采購管理審計方案精選(九篇)
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第1篇：采購管理審計方案范文
摘要：隨著經濟的全球化和現代企業(yè)的發(fā)展，公司內部審計監(jiān)督機構的建立已成為內部管理體系中不可或缺的重要組成部分。公司內部審計是確保公司管理活動制度化、規(guī)范化、精細化，提高企業(yè)經濟效益的重要監(jiān)督管理手段。內部審計獨立行使審計監(jiān)督權，直接對公司總裁或董事會負責并報告工作。
關鍵詞：內部審計條件；內部審計權責；內部審計方法及要求；內部審計項目；內部審計程序
下面以本人審計管理經驗淺淡內部審計工作，如內部審計條件、內部審計權責、內部審計方法及要求、內部審計項目、內部審計程序等。
一、從事內部審計的工作人員，須具備條件：
從事內部審計的工作人員，須具備良好的思想品德，堅持原則，有正義感； 通曉會計原理及其操作技能； 熟悉內部審計準則、程序和技術； 掌握本企業(yè)的有關業(yè)務知識，熟悉或完全掌握公司所有制度； 熟悉現代企業(yè)經營管理理念； 對企業(yè)內部控制及所屬專業(yè)有較深的理解；內部審計人員應進行后續(xù)教育，主要內容包含：專業(yè)知識、技能、各項法律、法規(guī)、政策的最新情況，從而具備與其從事審計工作相適應的專業(yè)知識、業(yè)務能力和職業(yè)道德。
二、內部審計人員和機構的職權
從事內部審計人員和機構的職權有：要求涉及審計的公司、分廠、部門按時報送生產、經營、財務收支計劃，成本、費用預算、決算，財務報表及有關的其他資料及附件列明的資料； 參加公司與審計事項相關的會議，召開與審計事項有關的會議；檢查有關生產、經營和財務活動的資料、文件及現場勘察；對與審計事項有關的問題向有關系統和個人進行調查，并取得證明材料；對正在進行的違規(guī)、嚴重損失浪費行為，做出臨時制止決定；提出改善經營管理的建議以及糾正、處理違反公司制度的事件并依據情節(jié)輕重出具處理意見。
三、內部審計方法及要求
從單一、事后審計的傳統工作方法，逐步轉移到事前、事中審計，既要對企業(yè)單位的重大經營決策，重點投資項目及占用資金數額較大的購銷業(yè)務實行事前審計，又要監(jiān)督、評價有關可行性理論資料、預算及經濟合同的真實性、合理性、合法性、有效性，及時反饋信息防止失誤。另一方面，通過全過程的控制，通過微觀審計，找出薄弱環(huán)節(jié)和存在的問題，建立各項規(guī)章制度，完善內部控制制度，強化內部管理。
四、一般性內部審計項目
通常一般性內部審計項目包括日常財務審計、管理審計、臨時性審計等工作，主要內容有：負責對公司的財務憑證進行抽查； 審閱公司月度財務報表、成本報表、費用報表等相關財務資料；審查營銷費用預算執(zhí)行情況；抽查物資采購價格的相對真實性、合理性；抽查營銷費用產生的真實性、合規(guī)性、合理性；對公司重要制度、關鍵流程執(zhí)行情況進行審計；對重要關鍵控制點實行不定期抽查審計（如：銷貨及收款、采購及付款、存貨管理、固定資產管理、資金管理、投資與融資管理、人力資源管理、信息系統管理等）。
五、立項審計項目
立項審計項目包括下轄各分子公司年度經濟效益審計； 任期經濟責任審計，對涉及授權的高管人員或其他重要崗位人員，任期、離任時經濟目標達成情況等方面的審計確認；重要崗位履職情況審計；授權執(zhí)行情況審計；對公司內部控制的健全性、有效性以及風險管理進行評審；開展各類專項審計工作和專項審計調查，其中，專項審計工作列舉部分內容如下：
成本管理審計：成本管理審計主要審查成本數據核算、歸集的準確性、合理合規(guī)性，提出成本關鍵控制點、合理控制成本費用的審計建議，審查成本管理是否起到了為生產、銷售提供決策依據的功能等。具體審計內容包括生產統計報表與成本核算報表是否一致、成本核算報表與賬套數值是否一致、賬存與實物是否一致、在產品約當數量是否合理或準確、不良品或報廢返工品成本是否被重復計算或計算是否合理、物料價格是否準確、費用分攤是否合理、轉換得率是否異常、計算結果與配方是否合理、毛利率是否偏高或偏低等。
存貨管理審計：主要審查是否帳實相符、是否以假亂真比如碼空盒子或中間層放空等、是否有嚴格的賬齡管理如盤點時必須注意生產日期等、是否出現非正常條件下呆貨及不良品等，各項存貨是否在按照各項物資管理制度進行管理等。
貨幣資金管理審計：主要審查資金是否有流失、帳實是否相符、資金報表是否準確、存放是否超規(guī)定額度、銀行余額調節(jié)表是否每月按時編制、管理是否有效，是否在依照貨幣資金管理制度執(zhí)行相關業(yè)務等。
資產管理審計：主要審查各項資產是否帳實相符，是否存在資產流失，是否在按照資產管理制度的各項要求進行管理等。具體審計內容比如包括固定資產實物卡片與賬套數值是否一致、實物發(fā)生異動是否有辦理手續(xù)并及時維護賬套數值、資產申請購買和報廢是否符合審批規(guī)定、資產購置是否有閑置浪費現象、資產維護保養(yǎng)是否流于形式、資產入賬是否合理比如長期存在歸置于在建工程中未結轉或將支付款項歸置于個人借款中錯誤處理未及時轉入資產項目等。
往來帳管理審計：主要審查各往來帳是否核對清楚、是否存在壞賬風險、是否有超授權發(fā)貨、是否有超授信規(guī)定時限未及時回款、是否在持續(xù)貫徹往來帳管理制度及授信管理辦法的各項要求等。
全面預算管理審計：主要審查預算執(zhí)行情況、數據核算是否準確，進而審查預算是否起到了控制費用、降低成本的功能等。審計內容主要包括：預算執(zhí)行情況與實際核算情況差異、預算入賬與核算入賬是否一致性、預算臺賬或模塊數值是否準確、財務預算控制是否有力、預算發(fā)生費用與實際收入或生產狀況是否發(fā)生偏離及有否及時予以糾正等。
銷售費用審計：主要審查各項費用報銷的真實性、合規(guī)性、及時性等；是否按制度執(zhí)行。審查范圍不低于20%的審查量，以記帳憑證數量為準。
采購專項調查審計（含材料采購、物流運費、固定資產及其他采購等）
主要審查采購價格的真實性、合理性（與市場價相比），采購業(yè)務本身的合規(guī)性，是否執(zhí)行了公司的各項采購管理制度、驗收制度等。
工資、提成審計：主要審計工資計算的準確性，提成的計算是否與績效考核方案一致，每名員工的工資是否與公司簽批的一致，工資、提成核算體系是否合理等。
人力資源審計：編制部分：主要審查各公司員工編制是否與公司簽批的相符，編制管理是否符合公司要求等；招聘部分：主要審查招聘進的員工是否符合招聘制度要求等；績效考核部分：主要審查績效考核結果運用的合規(guī)性、合理性，調查員工對績效考核方案是否滿意，績效考核是否對推動工作起到了積極作用，是否達到了預設的激勵員工的目標等。
五、內部審計工作的主要程序
1.年度審計計劃由公司總裁或董事會批準后，審計部門按月、周報批審計計劃（其中部分為公司交辦的審計項目），并體現在月、周工作計劃表內；
2. 實施審計項目前，一般須先擬訂審計方案（對比較簡單的、經常性的審計項目可以不擬定）；
3.審計方案擬定報批后，一般情況下須向被審計單位（者）送達審計通知書，特殊審計業(yè)務可在實施審計時送達；
4.組織實施審計工作：對內部控制制度進行符合性測試；根據對內控制度的測試情況來確定實質性測試具體審計方法；
實施審計時，內部審計人員應運用審核、觀察、詢問、計算、函證和分析性復核等方法，獲取審計證據（審計證據中由各單位提供的原始資料上要有被審計單位經辦人、負責人簽字確認，如涉及貪污、挪用等保密的事項，可暫不確認），并作詳細記錄，從而出具審計報告初稿；
5.與被審部門人員溝通審計結果和處理意見；
6.審計項目結束后,審計人員須于一周內出具審計報告，被審計單位或部門人員應自接到審計報告之日起2日內對審計報告進行回復,如未回復,視為對審計報告無異議，審計人員將審計報告與被審部門人員的回復意見一并上報公司管理決策層簽批；
7.公司簽批完審計報告后通知被審計單位（者）；
8.按審批意見執(zhí)行公司審批決定；
9.對審查過程中發(fā)現的內部控制缺陷跟進整改，開展后續(xù)審查；
第2篇：采購管理審計方案范文
關鍵詞：管理審計 內涵式發(fā)展 受托責任 高校
黨的18大以來，國家對教育事業(yè)的認識繼續(xù)深化，并把教育提高到民族振興和社會進步基石的戰(zhàn)略高度，對教育事業(yè)的發(fā)展提出了更高層次要求。伴隨教育領域綜合改革工作的全面推進，教育事業(yè)特別是高等教育事業(yè)已步入改革發(fā)展的新常態(tài)。目前，我國高等教育事業(yè)的發(fā)展表現出教育規(guī)模持續(xù)擴大、高校行政化傾向加劇、教育管理鏈條延伸、辦學資金籌集多元、校園開放程度提高、教育質量不均衡、人才市場化程度不高等特點，這些特點和趨勢對高校新常態(tài)發(fā)展帶來新的復雜影響。
現階段下，在公共資金、國有資產、國有資源及領導干部履行經濟責任情況等方面承擔監(jiān)督職能的審計，如何在反腐、改革、法制和發(fā)展的主題下扮演更加出色的職能角色，如何更加有效地發(fā)揮國家利益捍衛(wèi)者、公共資金守護者、權力運行“緊箍咒”、反腐敗利劍和深化改革“催化劑”作用，特別是高校發(fā)展新常態(tài)下，內部審計公認的“確認”與“咨詢”職能如何更好地扮演高校機體的“免疫系統”，更充分全面地參與高校治理，提升高等院校的核心發(fā)展競爭力，管理審計的現實探索意義顯而易見。
一、高校開展管理審計的驅動力分析
（一）理論驅動
1、受托管理責任驅動
由于審計直接產生于受托經濟責任這一基礎關系，在社會的發(fā)展變革中受托責任這一概念已然進行了發(fā)展和延伸。從受托責任的發(fā)展軌跡探析，處于傳統審計關系中的“受托人”所承擔的受托關系已不局限于財務責任，全面承擔管理責任已成為“受托人”的現實職責所需，審查和評價受托管理責任就成為組織內部審計活動發(fā)展的直接動因和理論必然。
本文將高校受托經濟責任關系進行了解析，見圖1。可以看出，高校受托經濟責任關系可分為一級受托和二級受托。一級受托經濟責任關系中，高校校級領導班子受國家上級組織部門任命，全面參與高校治理，承擔高校管理的全面責任；二級受托經濟責任關系中，高校內部黨政、院系、后勤、經營產業(yè)及其他所屬單位負責人受高校組織人事部門任命，參與高校各項事業(yè)的經營管理，其所承擔的也是各自職責范圍內的全面性管理責任。因此，對高校兩級受托管理責任的監(jiān)督與評價就成為管理審計在高校開展的基本理論基礎。
2、高等教育內涵式發(fā)展驅動
黨的十報告把“努力辦好人民滿意的教育”作為統領教育工作全局的指導方針，并特別提出“推動高等教育內涵式發(fā)展”。可以看出，內涵式發(fā)展已成為高等教育下一步改革發(fā)展的總理論指引。所謂“內涵式發(fā)展”，就是側重于發(fā)展的質量和效益，推動特色發(fā)展、創(chuàng)新發(fā)展、協調發(fā)展、開放發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展。具體來說，高校內涵式發(fā)展既要增強完善學校治理體系、優(yōu)化學校管理、突出學校文化，也要注重提升教育科研質量、改善學生素質、增強師資培訓。緊緊依托內涵式發(fā)展這一新常態(tài)主題，把內涵式發(fā)展道路作為內部審計服務高校的基本面和主渠道。這一新要求，使內部審計過去僅停留在財務層面的審計關注已不能適應新形勢，全面深入開展管理審計是必然選擇。
（二）實踐驅動
1、生存環(huán)境的現實驅動
伴隨高校體制機制的不斷健全與完善，尤其是近些年高校財務核算規(guī)范化活動縱深推廣，其財務核算整體水平得到提高，財務信息的真實性和完整性明顯改善，內部審計專注于財務審查的生存空間日益被擠壓和縮小。另一方面，高校內部審計長期專注傳統財務監(jiān)督，這種傳統模式表現出的靜態(tài)監(jiān)督、節(jié)點審查、“秋后算賬”等特點已無法適應高校新常態(tài)，同時這種長期“監(jiān)督與被監(jiān)督”關系使內部審計面臨的工作環(huán)境、人際及職業(yè)發(fā)展受到較大程度制約，審計人員面臨“四面楚歌”。基于此，內部審計迫切需要轉變理念、更新思路、拓新渠道，逐步改善自身生存環(huán)境，使審計人員工作“得心”、“順心”、“舒心”，管理審計為實現上述目標拓展了生存空間與價值鏈。
2、實踐發(fā)展的現實驅動
十以來，國家把推進國家治理體系和治理能力的現代化、推動依法治國提升為國家戰(zhàn)略，并從國家層面部署推進各領域改革，大力氣整治和預防腐敗，這些新常態(tài)對內部審計提供了新機遇。內部審計作為國家審計體系的重要組成部分和組織內部治理體系的重要部門，如何在新常態(tài)下迎接機遇、接受挑戰(zhàn)成為這一行業(yè)的現實課題。顯然，傳統財務審計、監(jiān)督型審計已不能滿足新形勢、新要求。如何從根本上適應國家對內部審計的新期待，內部審計實踐需要全面革新，管理審計勢在必行。
二、高校實踐管理審計的主要方式與渠道
近些年，高校在辦學思路、辦學模式、學科優(yōu)化、人才培養(yǎng)、教學科研合作與管理、產學研一體化等方面進行了不少探索，深刻把握高校的業(yè)務特征、具體環(huán)境、運作規(guī)律和資源特點，管理審計的開展才能有的放矢。
（一）評估高校內部控制建設和實施工作
內部控制是組織內部治理體系的第一道屏障，通過分析評估高校內部控制的建設和運行狀況，對于促進高校健全完善內部治理體系有著直接的現實價值。高校內部控制系統的確認和評估可以按照以下兩種模式開展：一是按照各業(yè)務類別開展評估，對高校財務管理內控體系、固定資產管理內控體系、采購招標管理內控體系、教學科研管理內控體系、人才引進培養(yǎng)內控體系、招生錄取管理內控體系、行政管理內控體系等開展專項評估；二是以重要業(yè)務活動的運行單位為評估對象，對重要行政部門（如財務部、科研部、教務部、設備部、學生工作部等）、下屬教學單位（如科研中心、教學學院、實驗中心等）、相關后勤實體（如校辦企業(yè)、院辦企業(yè)、飯?zhí)谩⒔煌ü芾碇行牡龋┮约捌渌嚓P單位進行內控評估。通過高校各層級、各系統的內部控制評估，促進內部控制體系的健全性建設和有效性執(zhí)行，為高校健康有效運轉提供基礎性保障。
（二）對高校重大管理活動開展風險評估工作
風險管理是組織內部控制職能的延伸和拓展，是組織治理體系的第二道屏障。高校作為一個培養(yǎng)教育人才的組織機構，也存在各種管理運營風險，對風險的及時評估與管控理應成為高校內涵式發(fā)展的方向之一。一般意義上，內部審計承擔了對一個組織風險的再確認和再評估職責，但國內高校普遍沒有設立獨立的風險管理部門，高校對風險管理的意識和職責還未能有效建立起來，因此，內部審計目前應直接從高校風險的確認、分析和評估入手，承擔起風險管控的主力軍角色。風險評估應重點圍繞高校實體經營管理、財務管理、固定資產管理、招標采購管理、工程建設管理、預算執(zhí)行管理、教學科研管理、籌資投資管理、人力資源管理等重大管理活動，通過風險評估，有效控制和降低高校管理風險，實現和維護高校的權益價值。
（三）開展高校資源類評審工作
主要審查和評價高校各類經費、經營實體、人力資源、技術資源、品牌資源等管理及使用的經濟性、效率性和效果性，挖掘資源使用潛力，堵塞資源管理漏洞，實現高校資源價值最大化。
1、經費資源審查
高校近些年加快了跨越式發(fā)展的節(jié)奏和步伐，一方面招生規(guī)模逐年增加，另一方面分校區(qū)建設、老校區(qū)改造聚集釋放，很多高校都背負了較為沉重的貸款包袱，一些高校甚至由于資金緊張影響正常的教學與科研投入。對高校教育經費、科研經費、實體創(chuàng)收、貸款投資、專項基金、各種捐款等資金的效益性開展審查評價，對于提升經費使用率、糾正經費管理使用不當具有直接作用，也是緩解高校資金緊張、建設節(jié)約型校園的有效途徑。
2、經營實體審查
對高校校辦企業(yè)、院辦企業(yè)、對外合作企業(yè)、控股參股企業(yè)以及各種后勤服務實體的經營管理情況進行審查。主要審查經營實體的發(fā)展是否有利于維護高校總體利益，經營實體對高校各項規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行情況，經營實體經營管理的合法性及合規(guī)性，經營實體資產的保值增值情況，高校對經營實體的投入與產出情況分析，經營實體對高校的經濟貢獻分析，經營實體經營管理的優(yōu)化性建議，產學研發(fā)展模式的科學性、有效性及效益性評價等。通過審查，最大限度的發(fā)揮經營實體對高校主業(yè)發(fā)展的反哺作用。
3、技術資源評審
對高校研發(fā)、引入、合作的技術類資源的保護和管理使用情況進行評審，評審主要包括：是否納入學校統一管理，是否有利于維護學校的整體利益，是否做到技術的及時申報和有效保護，技術對外合作或市場化利用的合法性合規(guī)性，技術的合作模式、形式、權益分配是否科學合理有效，技術資源研發(fā)的投入與產出情況分析，技術的市場轉化情況評價等。通過對技術類資源的合理性評審，最大限度的發(fā)揮技術資源的價值優(yōu)勢。
4、人力資源評估
高校人力資源評估主要從教師和學生兩方面入手，一是對高校教學科研人員的整理性評估，可采取課件查閱、課堂隨聽、查閱備課記錄、考試抽樣等技術手段，對各項教學活動進行評估，通過科研課題的申請數量、課題申請級別、科研經費申請總額、科研經費開支使用、科研成果級別、科研成果轉化、科研成果的獲獎及社會影響力等因素，評估科研情況。二是對高校學生（特別是畢業(yè)生）表現進行分析，既可以對學生在校期間的到課率、課程成績、社會實踐活動、科研成果進行統計分析，也可以采取問卷調查、面對面訪談、市場調研、電話回訪等形式對學生畢業(yè)后的知識掌握、社會能力、就業(yè)狀況、市場主體評價等方面進行全面測評，并通過測評為高校教育科研活動的調整優(yōu)化提供支撐。
5、其他資源評價
一是對高校的圖書資源進行評價，評價資源存量的合理性、資源投入、資源利用率和效果，并參照國家規(guī)定、行業(yè)標準和兄弟院校進行橫向數據對比，查找問題或不足；二是對大型設備類等固定資產資源進行評價，評價資源的分布、產權、登記、管理及日常使用情況，提高固定資產管理使用效益。
（四）及時服務高校改革發(fā)展中面臨的熱點、難點和焦點事項，當好高校管理班子的發(fā)展謀士和參謀助手角色
高校內部審計的一大職責就是為管理層處置解決發(fā)展中遇到的重大戰(zhàn)略性事項提供決策信息和參考辦法。比如對辦學方針及方向的重大調整、學科的整合優(yōu)化、教學科研政策的調整、重點學科建設、人才培養(yǎng)方案、重大人才引進、后勤社會化改革、經營實體改革改制、教學單位整合、教職工福利待遇、對外經濟合作等事項開展專項審計服務。
（五）密切跟蹤教育發(fā)展動態(tài)，創(chuàng)造性的開展審計咨詢工作，為高校內涵式發(fā)展提供智力支持
內部審計所具有的一大優(yōu)勢就是能夠以相對獨立客觀的身份從組織全局去思考現象、分析問題、找到原因、提出對策，內部審計的咨詢與服務功能需要重視和加強。
1、配合高校重點改革
如開展高校行政體系的管理控制評估、財務管控的完善性建議、專項經費的使用情況調查、教職員工的滿意度調查、校級工作的組織協調優(yōu)化建議、人員流動率分析評估、老師學生訴求分析、學生就業(yè)市場調研、學生綜合素質評估、校園交通運行的合理化建議、校園飯?zhí)霉芾淼膬?yōu)化建議、教職員工對改善學校管理的建議收集與分析等。
2、推動高校精細化管理提升
如開展校級財務管理、賬務咨詢、工程管理、內部控制建設、創(chuàng)收管理等方面的培訓與宣傳工作，建立起動態(tài)的培訓與溝通渠道，做到動態(tài)化服務；開通服務熱線、服務電話或服務郵箱，不定期收集匯總和解答高校各方面的咨詢性訴求。
三、高校開展管理審計的注意事項
（一）深刻分析各高校的具體環(huán)境，科學合理有序地推進管理審計工作，做到財務審計和管理審計相互支撐、相互促進
開展管理審計并不意味著要放棄財務監(jiān)督型審計，經濟監(jiān)督仍然是高校審計部門責無旁貸的法定職責。一個高校開展管理審計的程度、廣度和深度需要結合高校的自身發(fā)展和內審部門的實際現狀進行安排，既要認真分析高校的管理現狀、內部控制、財務信息及依法治校等方面情況，也要冷靜分析內部審計環(huán)境建設發(fā)展情況，如果上述情況較好，就可以增強管理審計的工作權重，反之，則需要漸進式推進管理審計工作。
（二）更新審計人員的思想理念、專業(yè)知識和技術水平
管理審計側重于對組織各類管理信息的綜合審查，這對審計人員在管理、內控、風險、市場、信息技術等專業(yè)方面提出了新要求，也對審計人員的思想意識、思考方式、分析能力、邏輯判斷能力提出了更高挑戰(zhàn)。審計人員只有不斷更新理念、更新觀念、攝取新知、敢于創(chuàng)新，不斷培養(yǎng)和提高自身的綜合能力，才能適應管理審計的工作需要。
（三）主動開展審計宣傳，為管理審計創(chuàng)造良好的內外部環(huán)境
長期以來，內審部門都不同程度存在著重業(yè)務輕宣傳、重結果輕過程、重監(jiān)督輕服務現象，這種現象造成審計部門和被審計單位的關系長期處于“弦緊繃”、“背靠背”狀態(tài)，內部審計環(huán)境始終得不到根本改善。審計人員要樹立起積極主動的審計營銷意識，逐步得到校內外特別是高校管理層對審計工作的認可與支持，不斷優(yōu)化審計環(huán)境，為管理審計實踐發(fā)展提供環(huán)境保障。
（四）建立高校管理審計的制度體系和實務框架指引
高校管理審計的制度與準則缺失一定程度阻礙了管理審計的實踐發(fā)展，推動建立教育系統管理審計的工作標準和操作指南對指導和推動管理審計工作非常迫切和必要。各高校應積極摸索管理審計的實務模式、行為規(guī)范和操作指引，為高校開展管理審計提供直接參考和借鑒。
參考文獻：
[1]王光遠.受托管理責任與管理審計[M].北京：中國時代經濟出版社，2004.
[2]國際內部審計師協會修訂，中國內部審計協會編譯.內部審計實務標準[S].北京：中國時代經濟出版社，2004
第3篇：采購管理審計方案范文
關鍵詞：竣工決算審計；不同工程組織模式；側重點
中圖分類號：F239.4 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-02
建設項目竣工決算審計是指建設項目正式竣工驗收前，由審計人員依法對建設項目竣工決算的真實性、合法性以及效益性進行審計監(jiān)督，主要的目的是監(jiān)督檢查建設程序是否合法依規(guī)，保障建設資金合理、合法使用，正確評價投資效果，以利于總結建設經驗，不斷提高建設項目的管理水平。
一、投資項目竣工決算審計內容
投資項目審計內容主要包括：建設程序履行情況，法人責任制落實情況，建設資金籌措和使用情況，項目概算執(zhí)行及調整概算報批情況，招標投標執(zhí)行情況，合同訂立和履行情況，設計、施工、監(jiān)理以及質量監(jiān)督情況，物資供應管理情況，成本核算和財務管理情況，工程預結算情況，會計報表編制情況，資產交付、資金結余、建設收入及尾工工程情況等。
二、工程項目的組織模式及其特點
項目建設實施模式目前多采用傳統模式，即設計一招標一建造模式（Design―Bid―Build―Method）或連續(xù)建設模式（Sequential Construction Approach）。工程項目組織的發(fā)承包模式有6種，分別是總分包模式、平行承包模式、聯合體承包模式、合作體承包模式、CM承包模式以及Partnering模式。其中，總分包模式是指建設單位將項目全過程或者某個階段（如設計或者施工）的全部工作發(fā)包給一家符合要求的總承包單位，由該總承包單位再將若干專業(yè)性較強的部分發(fā)包給不同的專業(yè)分包單位完成，并統一協調和監(jiān)督各專業(yè)分包單位的工作。總分包模式包括了工程總承包、施工總承包等多種模式，其中有代表性的工程總承包模式有：設計-采購-施工（EPC）、設計-建造（DB）、設計、建造、運營（DBO）以及“交鑰匙”等。而平行承包模式，是指建設單位將設計、采購和施工分別發(fā)包給多個設計單位、設備材料供應商以及施工單位，并分別與其簽訂合同，各承包單位之間的關系是互相平行的。目前國內企業(yè)建設項目大多采用EPC、施工總承包和平行承包模式，其特點是有利于工程項目的組織管理，有利于控制工程造價和工程質量，有利于縮短建設工期，有利于擇優(yōu)選擇承包商。對于業(yè)主而言，也存在著可供選擇的總承包單位范圍小、合同金額高、業(yè)主組織管理和協調工作量大的弊端。
本文將就EPC、施工總承包和平行承包三種模式的共性和不同特點，探討分析企業(yè)固定資產投資項目在進行竣工決算審計時應重點關注的問題。
三、企業(yè)投資項目竣工決算審計發(fā)現存在的問題
1.建設程序履行
無論組織模式如何，工程項目建設程序基本一致，即從策劃、評估、決策、設計、施工到竣工驗收、投入生產、交付使用整個建設過程中，各項工作必須遵守的工作次序，各個階段之間有著嚴格的先后順序，可以發(fā)生合理交叉，但不允許任意顛倒。投資項目前期工作包括項目建議書、可行性研究、基礎設計以及安全、環(huán)保等專項審批，后期包括一系列驗收工作。隨著相關法律制度的不斷健全，手續(xù)不齊的現象已經大大減少，但是滯后造成的違規(guī)建設問題還是較為普遍。例如某電廠建設項目，2013年12月25日已經開工建設， 2014年1月26日才取得《工程建設項目開工報告表》，2014年5月20日通過安全設施設計審查，明顯違背了先取得相關批復再進行工程建設的程序。該項目2015年3月27日取得職業(yè)病防護設施竣工驗收，2015年10月25日取得安全設施竣工驗收，卻已經在2014年7月25日開始了連續(xù)試運和投產使用，不僅違反了建設程序，也為安全生產埋下了隱患。
2.項目概算執(zhí)行及調整概算報批情況
經批復的概算明_了工程項目的規(guī)模、標準和總投資費用，是項目執(zhí)行的依據，項目實施的內容和費用，都應與批復的概算相對應，概算外工程內容須報原審批部門審批后方可實施。
（1）EPC項目：EPC項目合同價款一般按照批復概算降點確定，通常情況下不會出現突破總概算的情況。審計時應重點關注以下幾點：一是各單位工程、專業(yè)工程與概算相比是否存在明顯突破。是否存在因基礎設計深度不夠造成的重要內容缺失、工程量明顯不實，各專業(yè)之間存在“填平補齊”現象；二是應了解詳細設計階段是否發(fā)生重大變更，如果發(fā)生要依據合同條款予以費用調整合同價款；三是關注預備費的使用審批程序。某電廠項目批準投資9499萬元，實際完成投資9725萬元，審計時發(fā)現雖然節(jié)約投資224萬元，但是動用了預備費147萬元，并未按照該企業(yè)管理制度辦理相關審批手續(xù)。
（2）施工總承包項目：施工總承包項目通常也是依據批復概算降點確定合同價款。審計時一是重點關注詳細設計與基礎設計內容的重大差異，按照合同調整價款。如某單項工程，基礎設計中的配套系統管廊和變電所，在詳細設計階段列入了其它單元并已經委托其它單位施工，并且也不在該項目的合同范圍內，應該調整合同價款。二是重點關注變更內容，是否與批復概算內容重復，是否履行了審批程序。某環(huán)境治理項目，工程經濟簽證簽署了設備隔熱層襯里安裝，費用38萬元，經核查，原批準的基礎設計概算建安工程費中含有此項內容，該簽證不應另計費用。
（3）平行承包項目：平行承包項目通常依據圖紙，按照合同約定的計價方式計算費用。這類項目審計時的重點是與概算比對發(fā)生較大差異時要關注復核施工圖工程量計算是否真實準確，計價依據是否按照合同執(zhí)行。
3.招標投標
招標投標管理是工程和采購管理中的重要環(huán)節(jié)。其目的是通過公平競爭，保證工程質量和安全，實現投資最優(yōu)化。審計重點一是關注工程項目是否按照法律、規(guī)章的要求開展招投標工作，是否存在應招未招情況。EPC項目的設備、材料采購是否按照要求開展招投標往往具有模糊性和隱蔽性，需加以關注和甄別。如某新建國有大型化工裝置采用EPC方式建設，EPC總承包商直接委托設備制造商制造換熱器和塔器，合同金額2796萬元，EPC總承包商認為設備制造商是其全資子公司，屬于內部關聯交易，不需要招標，但是該行為與“重要設備、材料等貨物的采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的必須招標”的規(guī)定還是存在抵觸。二是關注招投標程序是否合規(guī)，評委的組成、評比過程和記錄是否合規(guī)、完整。三是關注是否投標人資質是否符合要求，某電力項目審計時發(fā)現，該項目2013年6月初發(fā)放招標文件，投標的甲、乙兩家單位在工商部門2013年7月1日核準的注冊信息中，甲乙兩家單位已經合并屬于同一家電力建設集團公司，并且甲單位出資比例占乙方資本的63%，存在同一集團組織成員協同投標的嫌疑；四是關注是否按照評標結果確定中標人，評標后是否按照中標價格簽訂合同，發(fā)出中標通知書后是否及時簽訂合同等。上述項目2013年7月13日發(fā)出中標通知書，直到2014年4月才簽署合同，歷時9個月。
4.合同管理
合同是當事雙方的契約，沒有合同，或者雙方行為約定不清楚容易給項目實施帶來隱患，甚至引起法律糾紛。 審計應重點關注合同關鍵條款的完整性，例如質量標準，進度控制，設備主材的供應主體和范圍，付款比例以及質保金預留等；工程范圍、內容界定清晰；結算依據規(guī)定細致完整，尤其是EPC和施工總承包項目。某EPC項目合同約定可調整價款部分執(zhí)行概算單價，辦理結算時發(fā)現大部分變更內容無概算單價，無法正常辦理結算；合同的簽訂還要結合簽約雙方的管理制度和工作流程，形成共同約束作用。某建設單位針對承包商惡意高估冒算行為制訂了考核細則，將其列入建設合同條款中，一定程度上遏制了這種行為。合同條款中，還應按照相關規(guī)定對承包分包等作出明確約定，杜絕違規(guī)分包轉包。
5.工程管理
工程管理包括設計、施工、監(jiān)理以及質量監(jiān)督等內容，是建設過程管理中最具體最直接的部分。設計管理審計重點關注設計圖紙數據是否完整、準確。目前電儀專業(yè)的線纜敷設，設計圖紙大多沒有明確，給采購和結算帶來了困擾；設計變更過多對工程質量造成影響，并造成造價失控。某工程結構專業(yè)施工完成后，發(fā)現與管道位置重疊，拆除后重新實施，增加了費用也影響了工期。施工管理中要重點關注對施工組織方案和過程資料的審計，過程資料能夠真實反映建設項目是否受控、合規(guī)。施工組織設計和施工方案的審批質量直接關系著工程質量和費用。某建設項目設備安裝，120噸吊車即可滿足施工要求，因現場有一臺350噸吊車，施工單位在專項方案中明確了使用350噸吊車并獲得業(yè)主批準。辦理結算時施工單位提出計算大吊車的費用，為此雙方爭議很大。如果在審批施工方案時業(yè)主明確無特殊原因不需要提高吊車噸位，或者施工單位可以統籌使用大吊車但不因此增加M用，是完全可以避免這種情況出現的。
6.采購管理
設備與主材占全部投資的50%以上，審計應關注是否按照設計文件的要求進行采購，是否按照規(guī)定采用招標方式確定供應商；材料的采購、發(fā)放數量是否經過審核；是否建立了采購、出入庫臺賬；工程余料是否妥當處置。要關注采購主體是否合規(guī)，是否符合合同要求。某信息工程施工簽訂了固定價包干合同，合同金額400萬元，包含了機柜、線纜等設備和主要材料的采購內容，違反了該建設單位關于“所需物資實行甲方供料制或甲方供主料制，不得以工程總承包等形式外包物資采購”的規(guī)定。
7.結算管理
結算是竣工決算審計的核心工作之一。審計重點是要對整個項目的各個環(huán)節(jié)進行系統性思考，重點加強對變更、工程經濟簽證的審計，防止與設計圖紙內容重復；對隱蔽工程、施工措施要注意審批程序是否合規(guī)，業(yè)主是否同意增加費用；施工聯絡單與施工簽證要對比審計，防止未實施內容計算費用或重復計算費用。要注意簽證內容與定額的對比，避免將工作量分散以后重復計算費用。對于EPC項目，要根據合同條款、對照概算分清范圍責任，避免范圍重復、責任不清少計或多計費用。對于施工總承包項目，還要注意計取變更費用的范圍。某建安工程施工總承包合同約定，變更內容超過合同價款的10%計算費用，該項目安裝工程合同價款1890萬元，施工單位報審變更費用254萬元，經審計實際變更內容的費用只有84萬元，沒有達到合同條款約定的調整范圍，不予計取。
8.財務管理
第4篇：采購管理審計方案范文
【關鍵詞】 工程； 財務管理； 標準化； 模式
工程財務管理是個涉及面廣、周期長的復雜的系統工程。工程成本控制單由財務部門來執(zhí)行十分困難，需要將財務管理與工程項目管理有機地結合起來，制定一套相應的標準，對各個流程、環(huán)節(jié)、事件加以協調和規(guī)范，從而更好地降低成本，提高效率，增強反應的靈活性，確保工程按計劃高質量地完成。
一、工程財務管理目前存在的問題
（一）工程管理過程中各部門的職責分工不明確，缺少執(zhí)行及考核標準的約束。
（二）缺少完整的組織體系和必要的領導機構，對工程建設過程中的問題進行協調，對工程已完工工作量進行評估。
（三）財務部門沒有介入工程的全過程管理，對具體工程造價的構成不了解，使得工程財務控制被動、滯后。
（四）工程項目在合同管理方面，還有待規(guī)范。有關合同缺少必要的約定事項，如日后出現糾紛埋下隱患。大部分合同仍采取預算招標、費率招標等方式，在技術層面已相對比較落后。
（五）工程物資招標、價款支付、質保金的留取以及工程物資的出入庫管理缺少規(guī)范的流程。
（六）工程結算、決算資料移交不及時，不全面，對財務編制財務決算，移交資產管理，審計部門進行審計均帶來困難，同時也不利于資料檔案的歸檔。
（七）完工工程缺少評估機制，不利于工程項目經濟指標的考核及對工程概算偏差的校正。
二、工程財務管理流程
針對以上有關問題，筆者深入研究現狀，分析形成問題的原因，并結合自身的實際，修改和完善相關制度，建立工程管理組織領導小組，對合同價款的支付、工程結算、工程決算等環(huán)節(jié)的流程重新加以梳理和規(guī)范。
財務部門作為工程財務管理的牽頭部門，以財務特有的視角對工程項目每個時期的工程造價進行解讀。跟隨工程項目各個階段的計價標準的變化，加強對工程造價方面的控制。
（一）工程項目前期
財務部門全程參與工程前期管理、積極做好事前財務監(jiān)督。財務部門在工程前期管理工作中應首先把握好幾個方面：
可行性研究階段：財務部門要對建設成本進行分析，提出合理化建議，既保證項目切實可行，又避免投資的盲目性。
設計階段：財務部門參與設計方案的造價估算、設計概算和施工圖預算的編制和審查。對設計方案進行比選，對設計取費標準進行審查，避免盲目擴大規(guī)模，虛列費用。
招投標階段：參與招投標全過程，履行財務監(jiān)督職能，保證公平、合理、經濟、可行。
合同簽訂階段：配合內部法律部門，嚴格執(zhí)行國家合同管理的有關法規(guī)，著重注意付款方式、進度結算、項目結算等事項，保障合同合法有效、全面履行。
在把握上述原則的基礎上，全面導入預算管理的理念，對工程成本實施預算管理模式。對工程成本費用進行科學的分解，編制工程費用分解表。
（二）工程項目建設期
資金管理作為企業(yè)經營管理的核心，在工程管理工作中同樣得到了充分的體現，在工程項目建設期，工程財務管理以資金管理為重要內容和手段，在工程建設、資產形成、交付使用的各個階段發(fā)揮著重要的作用。
1.工程款的管理
工程款是工程支出的重要內容，工程項目建設周期長、管理過程復雜、資金量大。公司依據上級有關規(guī)定，對工程款項的申請、審定、支付制定了嚴格的操作規(guī)范。
工程項目在開工支付款項前，由工程管理部門依據批復概算編制工程費用分解表。財務部門通過對概算與分解表的對比審核及費用開支合理性的分析，在工程開工前即對工程開支有了總體上的把握。
工程支付資金實行月平衡、周調度、日安排的管理制度。每月28日前工程管理部門根據工程進度計劃編制工程資金支付月度計劃，財務部門在每月30日前審定后報省公司財務部。
工程預付款及進度款，嚴格按照《邢臺供電公司工程結算管理辦法》以及上級機關有關規(guī)定：
工程預付款實行按合同約定撥付，預付比例不低于合同金額的10％，不高于合同金額的30％，對重大工程項目，按年度工程計劃逐年預付。對于沒有簽訂合同或不具備施工條件的工程，財務部門不予預付工程款，杜絕以預付款為名轉移資金情況的發(fā)生。
工程進度款執(zhí)行監(jiān)理審批制，嚴格按照監(jiān)理單位審核的月度工程進度付款。堅持按月結算與支付。即實行按月支付進度款，竣工后清算的辦法。工期一年以上的工程，在年終進行工程盤點，辦理年度結算。項目負責單位根據工程管理部門、監(jiān)理部門簽字確認工程進度款結算單，開具發(fā)票向財務部門申請付款。
2.工程物資采購與領用管理
（1）工程物資的采購
對于符合《國家電網公司構建兩級招標管理體系實施意見（試行）》中規(guī)定的招標采購范圍的工程物資，嚴格堅持由國家電網公司總部和網省公司統一招標采購。
對于不符合國家電網公司總部和網省公司統一招標采購范圍的物資，由本公司招標辦公室負責招標采購。嚴格按照《國家電網公司構建兩級招標管理體系實施意見（試行）》的要求，貫徹“公開、公平、公正”的原則，嚴格履行合法合規(guī)的程序，綜合考慮信譽、質量、價格、到貨時間等因素，把好工程物資的采購關。
（2）工程物資價款支付及出入庫管理
為了實現物資價款的支付、工程物資的出入庫流程的信息化，公司組織研發(fā)了物流管理信息化系統。這一系統涵蓋公司物資管理過程中的計劃、采購、合同、收付、庫存、查詢及統計分析等業(yè)務，涉及公司所有物資計劃申報、審批和資金結算部門。系統采用ERP理念，全面采用網上審批流程，邁出了物資管理業(yè)務的全過程、流程化、信息化的第一步。同時這一系統的研發(fā)，也進一步規(guī)范和固化了工程物資價款支付以及物資出入庫整個流程。
在信息化物流系統中，對各環(huán)節(jié)的工作狀態(tài)、時間有直觀清晰的反映，并通過聲音提示，督促各環(huán)節(jié)待辦工作的進行，也有助于發(fā)現管理中的問題，明確管理責任，落實考核。
每月月末，財務部門與物資管理部門進行當月物資結存稽核工作。物資管理部門應定期對物資進行日常盤點，并有盤點書面記錄。財務部門則要對結存物資實施定期或不定期抽查核實。
（3）工程決算的編制
工程竣工決算報告是綜合反映工程項目從籌建到竣工決算日的投資情況、建設成果和財務狀況的總結性文件，是考核工程概、預算執(zhí)行情況，分析工程建設成本，準確核定新增資產價值的重要依據。
由于決算編制階段涉及的部門比較多，每一步驟出現拖延，都會影響決算的編制進度。為每一環(huán)節(jié)限定時限，成為了必要的手段。目前公司結合上級有關精神，對工程結算、決算的具體時限要求如下：電源工程和220KV及以上電網工程項目應在工程項目經完工驗收后六個月內編制完成，110KV及以下的電網工程和其他工程項目應在工程項目經完工驗收后三個月內編制完成。
為了推動精益化管理，在上述各環(huán)節(jié)工作時限內，應進一步將結算、審核、審計時間段進行細分。如工程的土建部分結算根據實際可以提前進行審核和審計，以減少工程決算編制階段的時間壓力。
工程竣工決算報告在上報審批前，必須經內部審計單位或中介機構審計，并出具審計報告。其中：220KV及以上工程由省公司審計部組織審計，110KV及以下工程由各單位審計部負責審計，并出具審計報告。
工程決算編制階段，財務工程管理人員和資產管理人員到現場，核對設備清冊所列設備與實際設備是否相符，并拍照，為建立固定資產臺賬和編制固定資產卡片提供有利依據。對固定資產制定統一編號，與公司其他信息系統編號一致，方便與其他系統的連接，實現對固定資產的跟蹤與監(jiān)控，為實施固定資產全壽命管理，打造良好的開局。另外，核對不須安裝的機械設備、生產工器具及家具等資產的輔助臺賬與實際是否相符，并對這些資產的使用部門進行登記，堅持“誰使用，誰負責”的原則，加強對工程中形成固定資產及流動資產的管理力度。
工程安裝費用、其它費用的分攤是工程財務決算編制的重要環(huán)節(jié)。財務人員要通過對工程概、預算、工程價款決算等依據進行認真分析，以此為基礎確定不同資產的費用分攤，從而合理、準確地反映每一固定資產價值。
三、竣工工程項目的評價體系
公司正在逐步完善對竣工工程項目的評價體系。評估體系按內容劃分，主要有以下四個方面：
目標評估：針對項目立項時原定決策目標的正確性、合理性和實踐性進行重新分析和評估。
項目前期工作和實施階段評估：主要通過評估項目前期工作和實施過程中的工作實績，分析和總結項目前期工作的經驗和教訓，為今后加強項目前期工作和實施管理積累經驗。
項目運營評估：通過項目投產后的有關實際數據資料測試與同類工程項目數據的偏離差異，并分析其原因。
項目影響評估：分析該項目對所在地區(qū)、所屬行業(yè)的經濟環(huán)境社會方面的影響。
四、工程財務管理下一步的思路
對于工程財務管理標準化工作的開展，我們做了大量的努力，也取得了一定的成效。但是由于在管理手段上還存在著一定的不足，有一些做法還需要進一步的驗證，管理理念還需進一步創(chuàng)新。下一步筆者主要從以下幾個方面，完善工程財務管理工作。
（一）積極推廣限額設計和典型設計
限額設計是設計階段控制工程造價的重要手段，能促使設計單位加強技術和經濟的統一，能克服設計概、預算本身的失誤對工程造價帶來的負面影響。另外，推廣典型設計不但能夠提高設計質量，而且能夠壓縮現場工作量，提高效率、節(jié)約成本。
（二）推廣設計監(jiān)理制度，加強設計變更管理
設計監(jiān)理制度的推行，能夠提高人們對設計工作的重視程度，從而使設計階段的造價控制得以有效的展開，同時也可以促進設計單位建立完善的管理制度，提高設計人員的質量意識和造價意識。另外，設計圖紙的變更越早造成的經濟損失越小；反之則損失越大。因此要盡量避免設計與施工相脫節(jié)的現象發(fā)生，由此減少設計變更的發(fā)生。對非發(fā)生不可的變更，盡量控制在設計階段，要做到“先算賬，后變更”，層層審批，有效控制工程造價。
（三）強化工程項目審計監(jiān)督
公司應進一步加強工程項目審計制度建設，將審計監(jiān)督納入工程建設的全過程管理，尤其在強化合同簽訂、招投標管理、工程結算和竣工決算環(huán)節(jié)的審計工作。各部門應該注意歸納和分析審計底稿或報告中檢查出來的問題，認真總結、堅決整改，有效地避免以后重蹈覆轍。
（四）引進外部機構，再造工程管理流程
引進外部專業(yè)機構，采用ERP的理念，對公司現有的工程管理流程進行進一步的分析、整合。大力推動信息化進程，通過技術手段實現現有的物流管理系統V6、生產MIS等系統的鏈接。努力拓寬信息系統的應用范圍，最大程度優(yōu)化管理流程，提高效率，降低成本。
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[7] 河北省電力公司.河北省電力公司基建工程項目結算管理辦法.
第5篇：采購管理審計方案范文
關鍵詞：信息系統；軟件項目管理；風險評估
中圖分類號：TP311.5 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9599 (2012) 08-0000-02
一、軟件項目管理
根據Standish Group 對于IT 8400個項目（投資250億美元）的研究結果表明，有16%的項目實現其目標，50%的項目需要補救的，34%的項目徹底失敗。而項目平均預算超出90%，進度超出120% ，項目總數33%既超出預算又進度推遲 ，52.7% 的項目費用是原估算的189 %以上，只有16.2%項目按預算和進度完成，平均時間超出量是原估算的222% ，在大公司，只有9% 的項目按預算，按進度完成。而項目出現問題的主要原因包括組織方面出現問題，對需求缺乏管理，缺乏計劃和控制，估算錯誤。
時至今日，項目管理技術已經在眾多領域發(fā)揮著不可或缺的作用。華羅庚：“我們的企業(yè)要兩條腿走路，一個是科學技術，一個是項目管理。”完善的項目管理流程、規(guī)范和制度是構建企業(yè)項目管理體系的重要組成部分，是企業(yè)項目管理成熟與否的其中一個重要標志，也是項目經理實現項目成功的重要制度保障。
軟件項目管理的根本目的是為了讓軟件項目尤其是大型項目的整個軟件生命周期（從分析、設計、編碼到測試、維護全過程）都能在管理者的控制之下，以預定成本按期、按質的完成軟件交付用戶使用。
二、軟件項目管理的內容
項目管理就是將知識、技能、工具和技術應用于項目活動，以滿足項目的要求。需要對相關過程進行有效管理。項目管理由周期和階段組成，通常存在階段過渡點，它的成功取決于解決方案的成熟度，反映最高級別的戰(zhàn)術方法。項目生命周期是通常按順序排序而有時又相互交叉的各項目階段的集合。通常包括啟動項目、組織與準備、執(zhí)行項目工作和結束項目四個階段。而項目管理的五大過程組包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾。項目管理的九大知識領域包括成本管理、質量管理、范圍管理、時間管理、溝通管理、資源管理、采購管理、風險管理。
軟件項目管理包括軟件度量、項目估算、進度控制、人員組織、配置管理、項目計劃等。從軟件工程的角度來講，軟件開發(fā)分以下幾個階段：需求分析、概要設計、詳細設計、編碼、測試、安裝與維護。而在實際軟件項目管理中，會將項目跟蹤和控制管理、軟件風險管理、軟件配置管理、項目策劃活動管理等引入到軟件開發(fā)的整個過程中。
（一）軟件項目管理的組織模式
軟件項目可分為項目型的開發(fā)項目，也可以跟產品項目組成完整的軟件產品項目。筆者之前所承接的軟件項目，主要以項目型的開發(fā)項目為主，這種項目針對性極強，針對客戶的需求度身定做，故在項目管理的組織架構里面，客戶參與程度非常高。
1.項目管理委員會是項目管理的決策機構，一般由總經理、副總經理組成。主要職責：依照項目相關制度管理項目、監(jiān)督相關制度的執(zhí)行、對項目立項和撤銷進行決策、任命項目管理小組組長、項目評審委員會、項目組組長。
2.項目管理小組對項目管理委員會負責，通常是由該公司的管理人員組成，其主要職責是：草擬項目管理的各項制度、組織項目階段評審、保存相關的文件和數據、提出優(yōu)化項目管理建議。
3.項目評審小組對項目管理委員會負責，一般由市場和技術專家組成，其主要職責是：評審項目可行性研究報告、評審市場計劃和階段報告、評審開發(fā)計劃和階段報告、評審項目總結報告。
4.軟件產品項目組對項目管理委員會負責，下設軟件項目組和產品項目組，兩組分別設開發(fā)經理和產品經理，通常是由技術和市場人員構成。其主要職責是：負責項目的軟件開發(fā)和市場調研及銷售工作。
軟件項目的組織架構不是一成不變的，需要根據項目實際情況進行調整。有些大型項目涉及面廣，需要建立職責明確的矩陣式組織架構，例如筆者參與的某電信系統的推廣項目的組織架構，它設置了省、市兩級組織架構，省公司負責管控、市公司負責推廣實施。省公司項目組里包括項目領導組、項目推進組、總體組、專家組，下面還根據具體的專業(yè)設置了需求管控組、數據組、測試組、培訓組、客戶服務組等。在市公司項目組里內同樣設置了相應的管理組與專業(yè)組。
（二）軟件項目管理的時間、質量和成本管理
在項目管理中，需要平衡相互競爭的項目制約因素，包括但不限于范圍、質量、進度、預算、資源、風險等。軟件項目管理的本質就是對時間、質量和成本的管理。
軟件項目管理的時間(Time)，項目時間管理包括保證項目按時完成的各個過程。這些過程包括定義活動、排列活動順序、估算活動資源、估算活動持續(xù)時間、制定進度計劃、控制進度。項目時間相關的因素用進度計劃描述，進度計劃不僅說明了完成項目工作范圍內所有工作需要的時間，也規(guī)定了每個活動的具體開始和完成日期。
軟件項目管理的質量(Quality)，項目質量管理包括執(zhí)行組織確定質量政策、目標與職責的各過程和活動，從而使項目滿足其預定的需求。它是指項目滿足明確或隱含需求的程度。
軟件項目管理的成本(Cost)，項目成本管理包括對成本進行估算、預算和控制的各過程，從而確保項目在批準的預算內完成。它指完成項目需要的所有款項，包括人力成本、原材料、設備租金、分包費用和咨詢費用等。項目的總成本以預算為基礎，項目結束時的最終成本應控制在預算內。
（三）軟件項目管理的風險管理
風險是一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生，會對至少一個項目目標造成影響，如范圍、進度、成本和質量。墨菲定律：“凡事只要有可能出錯，那就一定會出錯”。軟件項目管理有一定的風險，為了最大限度地降低風險發(fā)生的概率，必須提前警惕以防止損失，所以我們需要開展必要的風險管理。
風險可能有一種或多種起因，一旦發(fā)生可能有一項或多項影響，風險的起因包括可能引起消極或積極結果的需求、假設條件、制約因素或某種狀況。項目風險管理包括風險管理規(guī)劃、風險識別、風險分析、風險應對規(guī)劃和風險監(jiān)控等各個過程。風險事件、風險概率和風險影響是風險三要素，風險管理就是要對三要素進行識別、分析、應對。
（四）軟件項目的風險
軟件項目的風險主要體現在需求、技術、成本和進度。常見的風險有：
1.需求風險，包括：需求已經成為項目的基準,但用戶需求還在變；需求定義欠佳，容易擴展項目范疇；添加額外的需求；需求定義含混部分比預期需要更多時間；用戶參與度不夠；缺少有效的需求變化管理過程。
2.技術風險，包括：設計質量低下，導致反復設計；代碼質量低下，導致需要進行額外的測試，修正錯誤或重新制作；模塊無法進行有效集成，需要重新設計或制作；過高評估工具對計劃進度的節(jié)省量。
3.人員風險，包括：人員對軟件工具和環(huán)境的適應；新增人員需要培訓并逐漸與現有成員溝通，從而導致現有成員的工作效率降低；培訓不能按時完成；成員間溝通不暢，導致接口出錯等；核心人員離職。
4.開發(fā)環(huán)境風險，包括：設施未能及時到位；配套設施不齊全；開發(fā)工具未能及時到位；開發(fā)工具不如期望有效，開發(fā)人員需要時間創(chuàng)建工作環(huán)境或切換新的工具。
5.客戶風險，包括：客戶對于最后交付的產品不滿意，要求重新設計和重做；客戶對規(guī)劃、選型和規(guī)格的審核決策周期比預期的要長；客戶提供的組件質量欠佳，導致額外的測試、設計和集成工作，以及額外的客戶關系管理工作；客戶答復的時間比預期長，如回答或澄清與需求相關問題的時間。
三、優(yōu)化項目管理與變更控制
優(yōu)化項目管理可以通過需要健全設計變更審批制度，建設單位應當按照施工計劃，確實需要改變原設計施工過程中計劃，應該是盡可能提前改變，因為變化越快，損失越少；每次更改之前，必須對項目的數量和成本變化分析。如果改變項目的成本超過總預算的，必須經有關部門審查和批準，并根據變化，以防止共增加設計內容，設計標準，并增加項目成本的事情發(fā)生。
嚴格控制項目管理計劃變更，必須先制定一個完整的良好的測量，實施，管理機制，突出事前控制，并加強控制，完善售后服務控制。完善事件的控制手段，以避免變更設計研究所造成的損失。除非有特殊情況，一般的項目管理變更必須建立基準施工方案，在此方案的基礎上進行變更，經由項目管理審計師批準，可以由業(yè)主實施后批準了該項目程序。此外，項目管理的變化和變化的成本計劃聯系，所以項目的報告中描述的變化更改處理程序，還必須注明相應的更改的價格，使業(yè)主對成本決策有所了解，避免成本失控。
四、計算機信息系統集成項目管理改進策略
加強對項目的范圍管理，客戶項目的目標和關鍵業(yè)務項目的范圍定義的主要依據，按照鏈這一線索，以增強客戶的競爭優(yōu)勢和內部管理效率為目的，為項目的系統集成公司所有業(yè)務的內在價值，計算機信息系統集成主要關注的是效益和效率。因此，努力創(chuàng)造一個高效優(yōu)秀的項目團隊，配備了一個專業(yè)和精通管理的經理人團隊，并篩選出具有高度的責任感員工。
五、結束語
軟件項目管理作為一個復雜的系統工程在信息系統中扮演著重要的角色，分析了軟件項目的風險，軟件項目管理的風險管理以及軟件項目管理的組織模式，在信息系統的軟件項目管理過程的研究中需要整個過程需成一個可行的管理方法，在實踐中繼續(xù)驗證其科學性，不斷提高以此解決問題。
參考文獻：
[1]胡海梅,趙志,李玉清,朱亞江,李瓊.基于信息系統的軟件項目管理[J].科技縱橫,2009
