采購管理研究精選(九篇)

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第1篇：采購管理研究范文

[關鍵詞]供應鏈；采購管理；戰略伙伴

[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。

1 供應鏈管理的概念

企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養長期合作伙伴關系

企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻：

[1]李靜宇，李冰漪.流程、人和技術優化的藝術——業內人士談供應鏈[J].中國儲運，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯實施工企業‘十二五’發展之基”系列之八——怎樣贏在供應鏈[J].施工企業管理，2011（19）.

[3]張東梅.供應鏈環境下零售企業采購模式的優化對策研究[J].商品與質量，2011（S6）.

[4]李志勇.供應鏈管理的實施要點與運行思考[A].第四屆全國高校物流教學研討會論文集[C].2010（4）.

第2篇：采購管理研究范文

關鍵詞：一汽―大眾；企業采購；管理研究

中圖分類號：F407 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）01-0014-02

對企業而言，采購環節是企業在運行管理過程當中十分重要的一個部分，而就我國目前的企業采購管理過程來說，卻存在著一定的弊病與紕漏。這些弊病和紕漏在一定程度上限制了企業的發展，對企業的發展造成了不可估量的損失。同時，這些弊病和紕漏的產生，會逐漸地蠶食企業，進而令企業走向下坡路，甚至是面臨倒閉。對于這種狀況我國已經有相當多的學者對其進行了研究和分析，找到了其中所存在的一部分問題并進行了解決。本文在這些研究基礎上，進行了進一步的探討與論述，加入了個人的觀點，并通過具體實例展開驗證與闡述，以期為企業的發展打下良好的基礎。

一、企業簡介

一汽―大眾汽車生產制造企業是我國一家實力比較強的汽車生產公司，其屬于汽車生產制造企業，該公司在1991年2月6日創建，是由多家國內國外企業共同創立而成，在我國是首家根據經濟規模進行創建的汽車生產企業。一汽―大眾汽車生產制造有限公司近些年的生產規模也在不斷擴大，擁有的生產基地由原來的一家轉變為三家，員工數量也在不斷增加，達到了1萬人以上，已形成規模化和批量化生產模式，每年生產的汽車類產品為公司帶來了巨大效益，公司的整個生產和制作工藝優良，產品的種類相當豐富，而且企業具有較強的產品研制和開發的能力；產品被銷售到20多個省、直轄市、自治區，部分產品出口國外，一汽―大眾汽車生產制造有限公司產品已經達到國內國際標準。因而該公司先后榮獲“國家級先進企業”“國家突出貢獻獎企業”等殊榮。公司秉承的宗旨是質量興業和顧客至上，進而企業營造“忠誠、嚴格、不斷學習”的企業導向和文化，為客戶提供優質產品和服務，因此這就使得該企業在社會和行業中樹立了良好的信譽。不僅如此，公司注重產品的研發，在其創業歷程的二十四年里，公司先后推出了多款具有本公司特色的汽車產品，受到國內外客戶的好評，也因此打下了良好的發展基礎。

二、一汽―大眾汽車生產制造企業采購管理過程中存在的問題

目前，隨著一汽―大眾汽車生產有限公司的逐漸發展，其在管理方面也進行了進一步的優化處理，其中就包括一汽大眾生產制造有限公司的采購管理環節。但是，盡管在優化處理過后，該公司的采購環節得到了一定程度的進步，卻依舊存在著以下幾方面的問題：

（一）采購管理相關制度不明確

通過在各種網站及相關文件中研究發現，在一汽―大眾汽車生產制造有限公司中，管理人員在企業的管理方面僅僅關注于汽車的生產制造，而在一定的程度上忽略了在汽車生產過程當中比較重要的采購管理環節，因此沒有制定相應的采購管理改革理念，這就導致企業在采購管理制度方面缺少革新，沒有得到進一步的完善。正是這種不完善的采購管理制度導致一些采購人員在采購過程當中，經常會出現這樣那樣的問題。例如在一汽汽車企業曾出現的采購部部長楊宏偉案件，盡管其被當地檢察院帶走，但是其做法為企業帶來了一定的成本上的增加以及經濟上的損失。甚至更有一些其他采購人員為了貪圖便宜，采購一些質量稍次的材料或者是設備，進而影響了一汽―大眾汽車生產制造有限公司產品的質量，為企業的良好發展埋下了隱患。

（二）采購管理體系不健全

由于我國汽車生產企業的發展歷程相比較其他國家而言，時間尚短，起步較晚，這就導致在企業管理方面的理念及經驗，沒有國外其他汽車企業的理念及經驗豐富。而對于一汽―大眾汽車生產制造有限公司而言，其是由多家國內外相關汽車生產有限公司相互聯合投資進行生產的，但是在企業的管理方面，卻是由國人占主導，例如一汽企業采用的是國產化工作為導向的采購管理模式，但是這樣的模式造成了一汽―大眾汽車生產制造有限公司的采購管理系統，在一定程度上出現了缺失，這樣的缺失直接導致了在企業采購的過程當中沒有辦法進行合理的管理與科學的監控，增加了企業對采購管理的管理難度，進而影響了企業采購的最終質量與成效。

（三）部分采購管理人員專業性有待提高

就目前來說，一汽―大眾汽車生產制造有限公司的生產規模逐漸增大，人員逐漸增多，對于其人員的管理方面，一汽―大眾汽車生產制造有限公司相關部門也受到了前所未有的難度與挑戰。在人員的招募上，往往會存在著招募人員的現象，這就直接導致了對采購人員的招募并不合理與科學，一些專業性不強的采購管理人員，被吸納到一汽―大眾汽車生產制造有限公司的采購管理部門，甚至有一些采購管理人員其本身專業性并不達標，但卻通過一定的“關系”和“手段”，也同樣進入到一汽―大眾生產有限公司，這樣的采購管理人員，由于自身專業性的限制，導致其在采購管理過程當中無法進行更為細致的管理與監控，甚至一些管理人員在企業的采購管理過程當中會出現“吃回扣”等現象，給企業造成一定的不良影響。

三、解決一汽―大眾汽車生產制造企業采購管理問題的對策

（一）健全采購管理相關制度

所謂的健全采購管理相關制度實際上指的是對現有的采購管理制度進行進一步的改革與創新，建立在實際的采購環節運行基礎上，對所有的采購管理相關制度，展開進一步的驗證與探討（支撐性理論解釋），并且相應地提高管理人員對于采購管理的重視；通過一汽―大眾生產有限公司的企業管理人員在實際的采購管理過程當中發現的問題以及弊端，對現存的采購管理相關制度進行專題會議討論，例如在會議上，將這些具體的問題提出來，并且對會議上的人員所提出的相關建議進行記錄，會議過后對這些建議進行篩選，并加以實行；還可以建立制度監測中心，即對采購管理制度的具體執行狀況進行嚴格的監督和管理，將制度程序進行明確，同時控制采購各個操作步驟的關鍵點，將采購制度明確到各個具體的崗位權限與責任上。此外，還可以建立一定的制度執行獎賞，對于制度執行能力較佳的員工給予一定的升職或者是加薪，而對于制度執行能力較差的員予以批評。進而通過上述三種方式，達到完善采購管理相關管理制度的目的（具體建議）。

（二）完善采購管理體系

上文提到，一汽―大眾汽車生產制造有限公司采購管理體系不健全主要是由于我國汽車生產企業的發展歷程較晚及管理理念和經驗不足，所以針對于該問題所采取的具體解決辦法是“學習經驗，總結教訓”。這里講到“學習經驗”實際上指的是，對于國外汽車生產有限公司的成功經驗進行吸取，找到其在采購管理方面的成功之處，對其進行進一步的研究與分析，找到其成功的原因，并加以借鑒。而所謂的“總結教訓”實際上就是對自己本企業的采購管理方面的不足及缺陷進行總結，找到存在于本公司的實際毛病并加以整改。同時，管理系統的管理理念要與國際的采購管理系統的管理理念相結合，只有這樣才能夠保證一汽―大眾汽車生產制造有限公司的管理系統得到進一步的優化與升級。

（三）對采購管理人員進行科學審核與培訓

由于采購人員專業性不強，會給一汽―大眾汽車生產制造有限公司帶來一定程度的隱患，甚至是巨大的經濟損失。因此，在對采購人員進行審核時，需要保證審核的嚴格與公正，這就需要在審核的過程當中審核人員能夠堅持本心，并且需要有一定的監管部門對審核部分進行嚴格的監控，進而保證的現象不會再發生，同時也在某些程度上對采購管理人員的專業性，進行了進一步的考核，當考核通過的采購管理人員進入到一汽―大眾汽車生產制造有限公司內部的采購管理部門時，還需要對這些采購管理人員進行進一步的培訓，主要是由于這些采購管理人員對于一汽―大眾汽車生產制造有限公司的實際了解還不夠，所以要將企業的文化內涵以及相關的規章制度進行告知，同時要將采購管理相關方面的知識對其進行灌輸，進而保證采購管理人員，對于采購管理方面能夠提高相應的重視，并且增強其自身對于采購管理方面的專業性，如此一來，就大大提升了采購管理的管理質量。并且，優質的采購管理能夠使得人員在采購過程當中降低相應的成本，為一汽―大眾汽車生產制造有限公司節約了經濟上的開支。只有這樣才能夠保證，采購管理系統能夠在采購過程當中起到一定的監管與管控作用，進而保證采購管理能夠得到有效的實施。實行這樣完善的采購管理系統，對于企業的發展來說，也起到了良好的促進作用，為一汽―大眾汽車生產有限公司在未來的企業競爭當中增添了相當的優勢。

四、結語

綜上所述，隨著一汽―大眾汽車生產制造有限公司的發展規模的不斷擴大，其管理項目的逐漸增多，在生產方面對于材料的應用和相關設備的采購也變得越來越煩瑣，這就需要一個強大完整并且堅實可靠的采購管理系統對其進行支持。在進一步深入了解了一汽―大眾汽車生產制造有限公司在采購管理方面的相關問題后，對這些問題進行了逐一解決。然而提供的這些解決措施，仍需要具體落實在實際的生產運行過程當中，并且對采購管理系統進行一次自上而下的全方面改革，才能實現對一汽―大眾汽車企業采購管理方面的優化。隨著時代的進步和科學技術的發展，我國的汽車行業也受到了一定的影響，無論是在市場經濟上或者是在企業發展前景上都有著良好的動向。

參考文獻：

[1] 文庭孝，王堯，劉璇.基于網絡鏈接分析的企業網站關聯圖繪制實證研究――以汽車企業網站為例[J].情報科學，2013，（4）：63-68.

第3篇：采購管理研究范文

[關鍵詞]采購管理；教學模式；模塊化教學

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.061

近年來，企業逐步將采購視為提升企業競爭力的一個重要環節，突顯出了采購在企業中的重要地位，因而企業對采購管理人才的選擇標準及要求也越來越高。企業采購是項實踐性較強的工作，采購人員不僅要對采購理論知識熟知，更應熟知采購工作的基本流程。目前，國內的高等院校以及高職院校的物流管理及市場營銷專業基本都開設有采購管理這門課程，但是由于目前各院校對采購管理課程沒有統一有效的教學方案，教師教學本課程的側重點以及教學方法也有巨大差別，培養出來的采購專業人員也就不盡如人意，難以勝任采購工作。本文以提高教學質量以及學生學習興趣，使學生步入企業后能盡快熟知采購管理工作，滿足企業對采購管理人才的需求入手，對采購管理課程教學模式進行探索。

1 采購管理課程教學的現狀

1.1 課程教學以傳統講授為主，教學形式單一

當前我校課程教學手段已轉向用多媒體教學，其教學方式仍是老師將課本知識要點羅列出來，用些簡單的案例進行分析，或進行布置作業式的分組討論練習，基本是以教師講授為主，學生聽，課堂上學生參與度還不夠，上課的積極性也不高，無法將學到的理論知識靈活地運用到實踐當中去。而實驗課程時間少而且與理論課程分開學，實驗教學與理論教學甚至是不同的教師講授，加上針對性的實驗教學配備設施也不齊全，難以滿足教學需求，知識的汲取僅是教師注入式教學為主，學生走上工作崗位后，理論與實踐嚴重脫節。因此，對于采購管理這類實踐性強的課程有必要進行教學上的改革。

1.2 教學內容編排缺乏連貫性，科學度不夠

采購管理是物流管理專業學生必備的知識，這門課程是專業課程，課程基礎體系包括采購的基礎知識、采購的計劃管理、采購供應商管理、采購合同管理、采購成本管理等內容。目前，采購管理的教材種類比較多，基本以抽象的理論性內容為主，很少列舉有能根據實際來操作的案例，或者實驗性的內容，而且大多數教材在內容的編排上章節連貫性不夠，與實際的采購工作流程不相符。

2 模塊化教學模式設計思路

2.1 模塊化教學模式

模塊化教學法早在20世紀70年代初在加拿大、美國就已提出，它是以從事某種職業應當具備的認知能力和活動能力為主線，注重培訓學生技能能力的一種教學模式。我國是20世紀90年代才開始運用模塊化教學模式，模塊化教學模式相對于實踐操作以及運用能力較強的課程比較實用，并且結合每一模塊的實際案例再加以演練，使學生步入工作崗位的角色轉變會有事半功倍的效果。

2.2 設計思路

當前企業用人新要求是注重培養學生動手能力為主，采購管理課程組織以采購崗位能力需求作為出發點，設置物流管理專業中采購崗位技能基本要求作為基礎內容。在組織教學過程中，基于采購工作流程模塊化進行教學，并融入企業采購工作中的典型案例，引導學生在學習案例過程中掌握采購管理理論知識，使學生熟悉采購一線工作的作業流程。為了實現學生在校學習與實際工作的零距離對接，增加實踐課程訓練項目，讓學生以合作的方式來解決采購問題的采購模擬實訓。在教學過程中不斷探索，形成了有特色的項目教學模式，即在教學過程中運用項目管理的理念，實現教學內容的項目化、教學過程的項目化及考核方式的項目化。讓學生在理解理論的同時得到充分的實踐。在注重培養學生職業技能的同時，重視對學生“誠信品質、敬業精神和責任意識、遵紀守法意識”的職業素質培養，培養學生的社會適應能力，提高學習能力，學會交流溝通和團隊協作。

3 采購管理課程模塊化教學模式的設計與實施

3.1 采購課程的教學內容設計

采購管理是實踐性很強的課程，要讓學生在學習的過程中就體會采購的工作程序，在教學過程中則以實際采購過程步驟進行安排，學習有一定的順序性，每一個模塊間是基于采購工作流程來進行設置。

3.2 采購模塊的教學實施

每一個模塊的教學實施是以“案例分析―總結及評價―實踐訓練”為基本主線來進行教學。基本課程教學實施步驟就以“采購談判”這一教學內容為例，本模塊的學習目標是能規劃好采購談判步驟，掌握談判技巧。項目實踐任務主要是一次具體的采購談判。具體實施步驟如下表所示。

3.2.1 案例分析

采購談判模塊的教學，筆者是以“某連鎖企業采購談判策略和技術”作為引入案例，讓學生充分了解案例，根據對案例中所蘊含的采購知識和規律進行挖掘，即分析案例。因些在案例討論之前分層次地進行設計了以下幾個思考與討論題：①采購談判之前需要做什么準備？②采購談判收集哪些重要的材料？③通過這個案例談談采購談判的主要內容有哪些？④這個案例用了什么技巧進行談判，你還知道有哪些技巧？學生帶著設置的四個問題再深入地理解案例材料并以小組的形式進行討論。有利于學生的思維層層突破，更好地進行探究學習，提高學生學習的積極性。

3.2.2 總結及評價

根據以上設置的問題，學生通過充分討論得出結果，按題序逐一進行解決，問題的得出也正是本模塊理論知識點的總結，然后再對于學生沒涉及的知識點，教師再適時地進行補充。評價是對學生分析案例的一種肯定，小組間可進行互評，作為平時成績。對于發言人以褒為主，充分肯定學生以發散性思維得出的結論。通過分析案例設置合適的問題讓學生積極參與性學習來總結出知識點的學習，有利于激發學生學習積極性，對知識點的理解更深刻。案例的分析與實際操作訓練拉近了距離。與實踐訓練相結合。

3.2.3 實踐訓練

實踐訓練是對理論知識點操作體現，培養學生的實踐能力。實訓操作步驟如下。

第一，確定采購談判的內容。教師課前與企業聯系，確定談判項目：南城百貨超市準備與石埠農場進行就農超對接合作；談判大致目標：①對農場提供的農產品質量要求，合理的價格及配送方式；②使供應商能按合同執行；③確定合同的執行方式；④與建立戰略聯盟的關系。

第二，組建采購談判小組。根據學生性格和能力每5～7人為一組，并選出組長1人。組長安排好各組員的談判分工及任務，組員間要積極溝通配合。并設定兩組對應，分別為談判的雙方。

第三，采購談判前的準備。各小組全面了解所需要的各種信息，如制定計劃書，收集、整理雙方企業的資料進行全面分析。詳細列出雙方的優劣勢、外部環境分析，同時小組內進行充分討論，進而確定具體的采購談判目標、談判議程、談判合同文本、談判策略、應急預案等內容。對談判進行充分準備和詳盡規劃。教師在學生制定采購談判計劃書的過程中可以就如何制定合理的談判目標以及科學的談判策略予以重點指導。

第四，采購談判。在正式采購談判中，雙方根據談判目標，按照陳述條件、進行商議、達成協議這幾個步驟進行。各小組長要把握好時間與談判進度，在規定的時間內盡力展現各小組的各方面素質，教師適時進行指導。

第五，評價與總結。談判結束后進行評價，以自評、互評、教師點評相結合，可先設計好評分標準。通過評判談判過程中存在的問題，并提出改進措施，從而實現課程的閉環管控。評價結束后，小組寫出采購談判報告，各組員總結實踐體會。

4 結 論

教學實踐證明，利用模塊化、結合案例分析、根據采購流程的方式進行教學，能夠激發學生學習熱情，調動學生學習的主動性，學與練的結合，使理論與實踐聯系緊密。但采購管理課程設置可能還需在實踐教學過程不斷的摸索，才能形成更好的教學模式，培養出更多的采購管理實踐性人才。

參考文獻：

[1]李荷華，黃中鼎.采購管理課程中案例教學應用研究[J].中國市場，2008（8）：144-146.

第4篇：采購管理研究范文

本文結合航天物資保障“五統一”管理模式，分析了研發型企業物資采購管理中存在的問題。在供應鏈管理理論的基礎上，從提高采購集中度、縮短采購周期、控制采購庫存和采購、供應商參與早期設計四個方面展開，探索新形勢下適應研發型企業物資采購管理，提高供應鏈運作效率的方法和策略，為物資采購管理工作提供借鑒和參考。

關鍵詞：

“五統一”管理模式；物資采購管理；供應鏈理論

1航天物資保障“五統一”管理模式

航天物資保障中的“五統一”管理模式，即統一標準選用、統一采購控制、統一監制和驗收、統一補充篩選和到貨檢驗、統一失效分析，對航天器產品用元器件采取各種保證措施，確保在航天器產品整個壽命周期內，元器件能夠滿足其性能、質量、進度、成本等要求。采用“五統一”模式是集中采購業務的客觀需求，在采購數量的增加之下，采購部門可以用企業的身份與供應商進行聯系，與大型配套企業建立起平等的合作關系，只有這樣，才能夠讓供方與需求方重視企業的需求，既可以對供應商進行全面的管控，又可以營造出良好的協作關系，還可以建立起科學的戰略同盟關系，作為采購部門，也可以為企業爭取到關于排產計劃、價格、交貨進度方面的利益。

2研發型企業物資采購管理中存在的問題

對于研發企業而言，物資采購往往是一個難題，需要面臨資源緊張、多種任務并行以及批產型號預研的問題，供應商較為單一，部分產品都是專用制造，產品的型號與技術狀態還不夠穩定，無論是物資清單還是采購動態，都存在著一定的變動，對采購部門的應變能力也提出了更高的要求。研發型企業中，在型號產品研制過程中，生產周期是不確定的，如果物資采購種類多、數量少，供應室無法及時提供貨物，就很容易將采購部門推到風口浪尖，這表現在幾個方面：第一，物質類型多，數量少，專業技術性強、需要花費大量的配套時間，此外，由于需求量不同，品種單一，導致廠家生產能力常常存在生產過剩或者產能不足的問題，需要員工加班加點才能夠順利完成，這給采購工作帶來了嚴峻的挑戰。第二，需求計劃往往是不確定的，經常存在更改設計的問題，采購商品的數量、品種與交貨期也存在著一定的變動，常常存在重復任務和分散任務，不僅增加了成本，采購工作的難度也非常大，在一定程度上制約著科研生產工作的順利進行。第三，部分型號的產品在很早以前，就將設計圖紙定型了，但是物資產品卻不斷的在更新換代，如果設計圖紙未嚴格按照物資產品的變化來調整，也會給采購工作帶來了巨大的困難。第四，就目前來看，多數軍品物資生產廠家是缺乏競爭意識的，在市場上很少可以看到可以替代的生產廠家，部分產品的生產在國內可能僅僅只此一家，別無分號，無法找到其他的替代品。如果需求量過剩，無論怎樣進行協調，都是無法按照完成生產工作的，給采購部門帶來了巨大的壓力。

3研發型企業無法開展物資采購管理工作

3.1實施集中采購模式

3.1.1采取統一選用法

在“五統一”工作模式中，“統一選用”是其中的基礎，這一工作可以規范各類元器件與原材料的選用，提升產品之間的互換性、繼承性，對原材料與壓縮元器件的供方進行科學的審查，這也是實現型號產品三化的基礎條件。這一管理模式起源于我國航天科技集團公司，該公司在2013年了關于“五統一”的相關管理規范，希望可以利用這一管理模式有效解決元器件的自主控制。這一管理模式的核心原則就是“選用性原則”，由壓縮供方來制定規格選用目錄以及供方目錄，實施統一的選用，做好設計選用管理工作，對各類品種規格進行科學的壓縮與管理，從源頭上控制質量，只有這樣才能夠提升元器件的控制效率。

3.1.2采購要遵循計劃性原則

任何工作都要遵循一定的計劃與原則，科學的供應量物流管理模式可以有效提升物資采購的集中性，幫助企業降低經營成本，為此，在日常工作中，采購部門需要將重點放置在物資持續供應管理方面，努力降低庫存壓力，提升生產質量，此外還要與賣方建立起密切的合作管理。這可以采取三種不同的策略，即批量合并法、供應商運作一體化法、價值管理法，可以采取“一次性訂貨、分批次交付”的模式，有效減少了資金占用量，提升采購經濟性，如果供方來源單一，可以引入第二供方，避免價格增長。

3.2減少采購周期

3.2.1對需求進行科學的預測

應建立合理的物料需求預測，嚴格根據預測結果來制定年度需求計劃，提前簽訂好備產協議或者訂貨框架協議，提前納入到供方計劃中，提前備好資源，讓供方有足夠的時間進行生產。此外，可以提前實施啟動物資訂貨，幫助廠家做好零部件和原材料的備貨工作，對生產資源進行均衡合理的安排，如果采購中的稀缺物質，需要提前進行溝通和交流，將責任人制度落實到實處，將各類風險扼殺在萌芽階段。

3.2.2加強交貨期意識

對供方提出交付異常情況及時溝通協調，充分利用項目團隊力量，與供應商進行交互；加強對供應商生產過程的掌控，定期簽訂協調紀要，并跟蹤落實情況，將跟蹤結果納入年度供應商績效考核。將考核結果與付款掛鉤，視交貨期的遵守程度，選擇適當的付款方式。

3.2.3將計劃完成率和型號采購產品齊套性并重

將采購計劃按項目整件進行分類統計，方便計劃的項目齊套管理，從只關注計劃完成率轉變為計劃完成率與項目齊套管理并重，根據項目的WBS分解，安排合理的交付節點。

3.3控制采購庫存

可根據“采購物資的四象限模型”將采購物資分為關鍵物資、瓶頸物資、一般物資和杠桿物資，下表總結了不同類型采購物資的采購和庫存管理要點：

3.4采購、供應商參與早期設計

采購發揮著聯系供應商與設計師的橋梁作用，在改進產品和流程的設計等方面發揮著顯著的作用。據業界統計，在沒有引進供應商的公司相比，早起就與供應商建立合作關系的公司在物資成本方面會有平均20%的降低；物資質量會有20%的改進；同時，產品開發時間也會縮短20%。包括供應商在內的研發小組也報告說，與不包括供應商的團隊相比，他們會得到來自供應商更多的改進建議。早期就與供應商建立聯系就意味著從那一刻起，采購就開始創造新價值。早期參與的具體形式包括采購部門的早期參與以及供應商的早期參與。事實上，采購部門與供應商往往同步早期參與到產品研發或者日常需求的確認之中，實現更加無縫的合作。

4結語

在以往，人們普遍認為采購屬于典型的事物活動，管理技術性含量并不高，在管理部門提出計劃之后，采購部門負責制定即可，而采購活動就是從供應商中，以低廉的價格獲取所需資源的一種活動。在社會的發展下，這種傳統的觀念實際上已經不適合企業的生產了，如何提升采購利潤是現階段企業經營管理中需要解決的重要問題。考慮項目全生命周期的總成本，關注買賣雙方之間的關系，因而使采購活動提升到了企業戰略層面。

作者：李詩寒 單位：中國電子科技集團公司第三十八研究所

參考文獻

[1]劉軍娥.基于供應鏈理論的軍工企業物資采購及庫存管理研究[A].第一屆飛航物流論壇論文集[C]，2011:20-26.

第5篇：采購管理研究范文

關鍵詞：設備采購；管理體系；基礎平臺

中圖分類號：TM623 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）20-0143-02

由于核電設備采購專業化、職業化、規范化的迫切需要，構建系統設備采購管理體系的條件也日漸成熟。為確保組織能力得到長期、穩定和持續發展。使其成為設備采購的協同工作平臺、數據中心平臺、規范化業務平臺、知識管理平臺和組織發展平臺。文章主要針對研發的設備采購管理體系基礎平臺展開討論。

1 設備采購管理體系平臺介紹

設備采購基礎平臺主要包括市場管理、成本管理、進度管理、工作規范、業務標準化、學習園地、檔案管理和日常管理業務模塊和權限管理、我的工作臺兩個管理模塊，這些共同構建了一個完整的業務與組織發展的設備采購管理體系承載平臺。各模塊的主要功能介紹如下：

1.1 市場管理模塊

根據核電設備采購需求的整體市場管理需要和日常業務管理要求，完成了市場管理信息模塊需求分析，采購包技術信息數據庫、采購動態數據庫、內外市場信息數據庫、價格數據庫、供應商資源數據庫、市場規劃管理數據庫、通用市場數據庫的開發，并將之前設備采購的信息的整理錄入，各專業采購組依托平臺開展日常管理工作。平臺投用后，實現采購包的市場信息全范圍、全過程、全尺度的有效管理，實現實時有效動態掌控，為日常采購和管理決策提供強有力支持。

1.2 成本管理模塊

以中國廣核集團工程有限公司的CPR1000核電機型的設備采購價格為基礎，結合設備特點和未來戰略發展需要，構建了內部采購價格庫、外部市場價格信息庫、通用市場價格數據庫和價格分析模型庫。建立了多角度、全范圍的成本管理平臺。有效實現了全進度、全過程的成本控制與管理，對后續設備成本管理精確化和成本管理能力的提升意義重大。

1.3 進度管理模塊

進度管理采用采購任務與技術規范書出版時間及項目采購進度聯動，同時對采購過程的關鍵節點進行控制，如采購任務的啟動提示、上游技術規格書的出版跟蹤、采購過程中間控制點的預警及延誤原因記錄。通過平臺實現系統自動提醒，提高了進度管理的精確性和主動性，使管理層能隨時掌握業務動態。

1.4 工作規范模塊

與采購相關的所有程序與標準化文件如采購制度、工作導則、標準化來往文件、標準化過程報告、標準化招標文件、標準化合同文本等統一歸集在工作規范。每個員工都可通過這個標準化工作的載體，明確了解公司采購制度與程序，工作標準與導則，清晰業務步驟和規范。

1.5 業務標準化模塊

建立標準化文本循環體系，包括業務特征庫、合同子庫、經驗反饋庫，三庫聯動，實現合同文本形成，使用、反饋、改進的有效閉合循環管理，使合同文本的持續改進有章法、有依據、有載體。

1.6 學習園地模塊

平臺要求強制共享工作經驗和知識，每個采購負責人必須上傳采購過程中的工作經驗，如采購總結、出差總結、技術培訓總結、工廠調研情況等資料。學習園地面向全采購分部開放，每個員工都可通過平臺獲取這些信息以改進自己的工作，從而實現整個采購團隊能力的有效

提升。

1.7 檔案管理模塊

采購過程文件、報告等檔案是每一階段采購環節的工作成果，對檔案進行有效管理即可實現對采購過程有效控制。平臺的檔案管理模塊，對采購過程中產生的所有文件包括技術規格書、采購策劃、資格審查、評標辦法、評標報告、招標文件、投標文件、合同移交等共47類文件在采購階段推進的同時進行歸集。使采購過程記錄清晰、采購監督有據可查，也為組織保留了標準化卷宗資料。

1.8 日常管理模塊

通過對日常業務需求研究，構建接口協調、對外經營、會議紀要、內業控制如工作周報、任務督辦、出差管理幾方面為主體的日常管理架構，建立了完成采購業務日常管理途徑。各專業組可依托平臺開展日常采購工作。其中，工作周報功能可清晰記錄每個采購任務的全采購周期進展及提請關注事宜，管理層可隨時對可能的風險點通過平臺下達指令，處理結果也將通過平臺反饋給管理層；對于特別重要事宜，管理層還可下達督辦任務，平臺也將對督辦過程進展和完成情況進行有效跟蹤。平臺投用后，將實現日常內部業務與外部需求的無縫銜接，可更有效支持工程項目管理。

1.9 權限管理模塊

采購信息在任何一個公司都屬于核心商業機秘，采購體系的建成則意味著信息更集成，抓取更容易，因此必須要控制好平臺的信息開放面。權限管理則可有效解決此問題，平臺通過授權管理，可清晰、完整記錄查閱平臺的使用者，因此可有效監督使用者合理的使用。

2 設備采購管理體系平臺應用

2.1 建立系統的工作管控平臺，全面提升公司管理效率

以“我的工作臺”為操作界面，通過8個模塊與“我的工作臺”聯動，可共同完成對每個采購任務全周期監控，業務監控常態化、自動化。從而使采購基礎平臺成為一個完整的體系性工作管控平臺，它全面改變了傳統的靠人來管理和督促。管理層可從之前疲于被動充當救火員而解脫出來，從而有充足的精力來進行整體謀劃。

平臺工作節點的設置則可強制采購人員和基層管理者要對設備采購全周期進行謀劃，包括前期采購謀劃、市場規劃、成本分析、進度控制、過程控制和經驗反饋管理，實現對采購業務的全范圍、全過程管理，管理實現集

約化。

采購過程中，可不斷積累各項數據，全面實現采購相關信息統計自動化，使管理者可集中管理和使用，充分利用數據進行分析和決策，大幅提升工作效率。

2.2 搭建完整的信息積累與共享平臺，促進公司學習型組織建設

采購基礎平臺不僅服務于日常采購業務，同時它還具有一個強大的功能，即通過平臺系統建立了市場、成本、文件、標準化文本、工作規范、總結與反饋等完整的基礎信息數據庫，對歷史數據和工作成果實現了持續積累和有效共享。缺乏經驗的采購人員或新管理者都可利用此平臺來快速補充業務能力，大幅改善了學習條件和工作環境，促進了學習型組織的建設，從根本上改變了采購結果的好壞高度依賴個人的技能和經驗的被動局面。

2.3 建立組織能力發展載體，實現組織與個人能力的相互提升

通過平臺建設和使用，一方面固化了個人能力的工作成果，將個人經驗轉化為了組織經驗，將個人的能力轉化為了組織的能力。再通過依托平臺支持開展工作，又利用組織的知識庫促進了個人工作能力的不斷提升，從而實現了個人能力與組織能力的相互轉化和相互促進，為組織能力的持續提升奠定了基礎。

第6篇：采購管理研究范文

采購不合理造成庫存過大常常會給企業帶來資金周轉困難、庫存管理費用過高以及難以更換產品等問題，還會由于一些產品存在著時效性和保質期兩個特性，使得企業不得不將一些積壓的商品低價出售，造成企業利潤大幅下降。此外，庫存不足還會使企業由于產品脫銷而錯過銷售機會，降低企業的信用，并且緊急訂貨還會使企業所支付的各項成本增加，進而導致利潤下降。本文以沃爾瑪為例，分析了其在中國的采購和庫存管理中存在的一些問題，并相應提出了一些解決方法來達到降低采購與庫存成本的目的，進而提高企業的利潤。

【關鍵詞】

連鎖企業;庫存與采購;問題;對策

經濟全球化的發展給很多企業造成了一定的沖擊和壓力，國內外許多連鎖企業都面臨前所未有的市場份額爭奪戰，零售業僅僅依靠銷售額的增長已無法確保利潤有大的提高，因為銷售帶來的收入正在被不斷增加的成本所腐蝕。沃爾瑪作為一家世界性的連鎖企業，也是一家外資企業，對零售行業起著非常重要的影響，對于這樣的一家企業來說，控制成本顯得至關重要，而企業的采購和庫存成本在整個成本費用中占據著一個主要比重，其中采購成本占了沃爾瑪銷售額的39%，而庫存損耗大約為15．12億美元。因此一個企業要想提高企業的整體利潤，就必須抓好采購和庫存成本這兩個方面。而控制成本不只體現在企業現金流出的減少，還直接體現在商品結構合理化、品類管理科學化、補貨的及時性、庫存商品最低化等各方面，且最直接體現的是企業資金周轉速度的加快和企業利潤的提高。

一、沃爾瑪在中國的采購和庫存管理問題分析

把美國沃爾瑪的管理模式移植到中國，一直是沃爾瑪的終極夢想。然而前途是光明的，道路是曲折的，沃爾瑪在中國市場摸爬滾打，一路跌跌撞撞，所付的代價不少。因為要在兩個存在巨大文化差異的國家實施同樣的經營理念和管理方式勢必會在其發展的過程中出現許多水土不服的問題，就比如說沃爾瑪在中國的采購和庫存管理就沒有達到理想的效果，主要存在的問題表現在以下幾個方面。

(一)供應商合作共贏的意識不強。雖然沃爾瑪與供應商在信息上實現了共享，但在中國很多供應商只知道通過直接的需求來提品，而不會去根據產品的銷售情況做分析和改變，對于通過供應鏈系統傳輸過去的信息，供應商很有可能只是粗略地查看一些經過總結處理的比較簡單的指標和報表，因為很多供應商還無法理解這樣去做的好處到底是什么。很明顯，沃爾瑪對供應商的管理并沒有像國外一樣形成良好的循環合作。并且，由于沃爾瑪會把一些商品的銷售情況傳輸給相應供貨單位，由他們來進行分析并供貨，而一旦某些供應商對這些信息沒有細看，忽略了幾個指標，勢必會給沃爾瑪帶來一定的經濟和名譽上的損失。

(二)手工查保影響采購計劃。商品的保質期對超市來說是一個需要特別注意的地方，超市也會放較大的精力來管理商品的保質期，因為商品保質期這一特性會影響企業的采購策略。而我發現在中國的沃爾瑪依舊運用著最原始的人工查保的方式，另外，在給商品上架的時候，超市的有些員工可能會嫌麻煩，在上貨的時候直接將補貨商品放在外側，而把原來的商品直接推到里面，造成了剩余保質期較長的在外側進行銷售，而剩余保質期較短的則在內側被忽略，同時也給現在的手工查保工作增加很大的負擔。而若在這工作中沒有很細致地檢查，不小心忽略了幾樣臨保商品，就會影響到企業的促銷和采購計劃。

(三)中國消費者的不確定性給采購帶來的挑戰。相對于歐美地區消費者基本都是帶有很強的目標性購物，中國的消費者則由于生活方式和地域的不同，在購物的喜好上存在著較大的差異性，而沃爾瑪在集中采購時無法全面系統地考慮到在不同時間、不同地方、不同消費人群的消費需求，致使某些地區就可能無法因時因地滿足消費者的需求，從而降低了消費者對沃爾瑪的滿意度。因此，中國消費者消費的不確定性為沃爾瑪的集中采購配送增添了難度，提出了新的挑戰。

(四)門店庫存過高和缺貨現象嚴重。在中國的一些沃爾瑪超市中，一些暢銷品總是缺貨，而非暢銷品卻占用了大量的資金和庫存空間，由于這些商品的存在，嚴重影響門店的庫存周轉率和資金周轉率。有一次，我們在沃爾瑪超市進行問題查找時，就發現缺貨已經成為了沃爾瑪十分常見的一個現象，很多貨架都空置著，甚至一些日常必需品，比如鹽都進入了缺貨的行列。而我覺得對于某個熱銷產品亦或是必需品來說，超市若達到了嚴重或經常性的缺貨狀態，供應商沒有及時了解情況和采取補貨措施，而沃爾瑪的采購人員可能也沒有精力來關注到這一單品，那么就很有可能造成這個商品出于一直缺貨的狀態，作為一種處于熱銷狀態的商品或生活必需品，長時間或經常性地處于一種缺貨狀態的話，對零售業企業來說是十分嚴重的一個現象，會造成一個較大的利潤損失。

(五)欠缺對采購人員的專題培訓。在中國，沃爾瑪的部分采購人員可能會出現過于看重短期利益，出現只考慮節支的采購誤區，一味地向供應商索取費用，以及將自己的費用轉嫁給供應商，這就造成了采購人員過度集中精力于索取費用，而沒有考慮到與一些希望長遠發展的企業建立戰略合作關系。甚至有些還會利用自己的身份一味地欺詐供應商，不遺余力地索取一切利益。這種行為勢必會破壞雙方互利共贏的基礎，影響雙方良好的合作，還可能會給企業的長遠發展帶來無法彌補的損失。

(六)倉庫的管理和配送缺陷。中國地域廣大使得配送中心顯得很少并且分散，在執行少部分商品的配送上有些力不從心，松散的物流格局也造成了產品配送效率的低下，而這就意味著企業必定會存在部分資源的浪費，包括在配送的人力物力上。并且在中國各個門店相互間還比較獨立，在很多的信息上口徑不統一，造成了只要一有門店的某種產品存在缺貨，就得從配送中心進行調貨。同時還會由于部分庫存管理人員的素質較低、工作比較隨意，對商品沒有一個較為系統和詳細的管理和分類，而使得超市的整個倉庫顯得比較混亂。

二、對中國沃爾瑪超市采購和庫存管理的改進措施

(一)對重點供應商加強培養。我們可以按80/20的規則進行劃分，占80%采購金額的20%供應商為“重點供應商”，占20%采購金額的80%供應商為“普通供應商”。沃爾瑪公司作為零售行業規則的引導者，不能坐等其供應商來慢慢進入角色，而是有必要地付出一些前期的培養成本，而這一成本的劃分則是對重點供應商投入80%的時間和精力，對普通供應商投入20%的時間和精力。接著，對供應商進行培養后，沃爾瑪還得進行后續的考核，對于這個事情，我認為總部可專門建立一個部門或一個團隊來進行跟進，著重來提高重點供應商的一些素質和能力，來接近沃爾瑪為供應商制定的標準，為以后更長遠的合作打下基礎，而非對合作的供應商不管不顧，任其發展，這樣的做法導致的后果就是造成雙方共同的損失。

(二)建立臨保提醒系統。為了應對人工查保帶來的失誤和減少這一方面的人力成本，超市可建立一個商品臨近保質期的到期提醒系統。在這個系統上建立兩個版塊，一個是庫存商品保質期管理，另一個是貨架商品保質期管理。運用了這一系統，超市不僅可以降低對商品保質期的監督檢查工作，管理人員還可以直觀的看到門店所有商品的剩余保質期，對于有些商品及時采取促銷策略而不至于因錯過最佳促銷時間而造成超市更大的損失，根據這一系統超市管理者還可進行一個采購進貨的安排和監督，減少了由于人員的疏忽給超市帶來名譽上的損害和經濟上的損失。

(三)采取集中采購為主，分散采購為輔的采購方法。這一方法的運用主要是為了解決中國消費者在消費需求上存在的巨大差異。雖然，集中采購給沃爾瑪帶來了許多的優勢，但在地大物博的中國和面對生活習性存在較大差異的中國百姓，我覺得對沃爾瑪各門店的商品配送都由配送中心進行統一配貨是不太不合理的，我覺得其完全可以將集中和分散這兩種采購結合起來，即在總部集中采購的前提下采取部分分散采購的策略，這樣的一種結合不但可以發揮集中采購的規模經濟效應，還能通過調查不同地區消費者在購物上的喜好和需求，有針對性地在各地區采購一些產品，來滿足顧客的需求和提提高顧客的滿意度，比如在一些節日，人們選擇慶祝的方式不同，所需要的商品自然也會有所區別，而這些正是集中采購無法解決的問題，因此，部分商品采取分散采購的方式也是為了能讓企業真正做到為顧客著想和服務。但這是在不改變大部分商品依然處于總部集中采購管理的狀態下進行的。

(四)采用庫存信息聯合法。沃爾瑪采用如下圖的方法進行采購，可以高效便捷地滿足日常經營的需求。但在有些時候它還可以利用各門店之間的庫存來進行調配，比如說這一商品在這地區門店剛好處于銷售高峰期，而在另一地區卻處于低潮期，那么為了讓生產出來的商品更有效地得到利用，而不至于過期變質掉，就可以相互進行補充銷售，這也是基于這一系統數據可以在各門店呈現，進行一個數據的交流，讓門店的負責人可以看到其他門店各個商品的庫存情況。一旦發現自己門店內的某一產品處于高庫存低銷量的情況，超市的相關管理人員就可以將這一情況反映給總部，并在總部允許的前提下采取這一方式將自己門店內的庫存進行一個選擇性近距離的轉移，降低庫存成本并減少損耗。

(五)加強采購人員的專題培訓。在采購一種新商品時，采購人員在這一環節就顯得十分重要，優秀的人員往往會帶來一個令人滿意的談判結果。因此對采購人員，公司應加強他們的培訓，提高他們的道德品質，比如不弄虛作假，不見利忘義;提高他們的專業知識，比如采購流程、談判技巧、合同管理;提高他們的綜合能力，比如分析技巧、邏輯思維、決策能力、合作精神等，對每一個供應商要像對待自己的合作伙伴和利益的共同所有者一般，這樣才能為以后的合作奠定一個良好的基礎。

(六)應對門店倉庫配送和管理缺陷的舉措。當某個門店出現少部分商品缺貨而配送中心又相對比較遠時，總部便可以安排同地區門店進行補給，一旦一個區域內一些門店同時提出補貨需求時，總部便可以統一進行補貨，這樣可以降低配送的費用，而這些都是要建立在將各門店信息進行統一管理之后。應對超市倉庫管理上的問題，我覺得主要是要依靠倉庫管理人員在這方面的意識。因此，區域的總部可以在平時多加強這部分人員的培訓，讓他們清楚如何才能根據各門店的不同情況把商品進行一個比較合理的分類，并且在平時總部也要加大各門店倉庫管理上的檢查力度。在商品的搬運上，總部還應盡可能給予一些技術和工具上的支持和指導，最大限度降低在搬運過程中對產品造成的遺失和損耗。

綜上所述，通過以上對在中國發展的沃爾瑪采購與存貨管理中存在的問題和對策分析，可以得出以下結論:采購和庫存的優化管理是當今連鎖超市打造核心競爭力，取得競爭優勢的關鍵因素，因此要想在全球一體化的經濟環境中謀求生存和發展，連鎖超市企業就要全面系統地考察評估自己的庫存和采購管理系統，并圍繞企業的整體發展戰略目標不斷完善供應商系統、采購模式、信息系統、倉庫管理方式以及提高采購人員的能力來適應社會和企業的發展。可以說沒有一個有效的采購系統和良好的庫存管理系統，就無法保證企業銷售系統的順暢運作，也無法較好地滿足顧客的需求，當然企業也很難獲得目標利潤。

作者：周芳琴 單位：寧波大紅鷹學院工商管理學院

【參考文獻】

［1］趙霏．零售企業庫存管理對策研究［J］．現代商業，2012(3)

［2］曹前．連鎖超市采購過程中隱形成本的構成及控制［J］．中小企業管理與科技(下旬刊)，2009(3)

第7篇：采購管理研究范文

一、引言

財政部于2014年1月1日開始實施的《行政事業單位內部控制規范（試行）》（以下簡稱《內控規范》）第十八條規定：單位應充分運用現代科學技術手段加強內部控制，對信息系統建設實施歸口管理，將經濟活動及其內部控制流程嵌入單位信息系統中，減少或消除人為操縱因素，保護信息安全。近年來，隨著體制機制改革的全面深化和大數據、云計算技術的應用與普及，重慶海事局通過建立與完善財務云平臺，逐步推進了行政事業單位采購業務內部控制體系的建設和制度完善工作。通過運用大數據、云會計[1]等技術，基于財務云平臺整合與利用高質量的數據，可以實現重慶海事局采購業務全流程、常態化管控。

行政事業單位采購管理內部控制問題是學術界和實務界的關注焦點之一。周衛華[2]分析了行政事業單位內部控制信息化建設面臨的主要問題，構建了信息流和控制流與部門預算系統、采購系統等核心業務系統集成的應用框架，并闡釋了其實施內部控制信息系統的建設過程。趙紅衛[3]以內部控制理念為核心，以內部控制信息化為保障，從內部控制的觀念框架、實踐框架、信息化系統三個部分建構了高等學校的內部控制框架體系。唐大鵬等[4]認為在信息技術應用下的內部控制管理信息系統要關注經濟業務活動及其內部控制流程嵌入、歸口管理、數據備份等。尹律等[5]從信息的類別、規模和質量等角度出發，分析了大數據、云計算等技術變革下提供風險管控、過程跟蹤等適時信息和控制環境、績效評估等專有信息。

綜觀上述文獻研究，目前采購管理內部控制的研究主要集中在采購管理存在問題及改進措施、信息系統建設等方面的探討，而有關大數據、云會計等信息技術結合具體行政事業單位進行采購管理內部控制設計與實施的相關研究還較少。實際上，基于財務云平臺的采購管理內部控制通過充分利用云會計環境下人、數據、系統等因素的相互作用[6]，可以為采購管理與決策提供高質量會計信息，并能夠實現采購管理內部控制的全程化和動態化。鑒于此，本文分析了重慶海事局采購管理內部控制現狀及存在的問題，并提出了基于現有?務云平臺的優化與改進建議。

二、重慶海事局的采購管理內部控制現狀與問題分析

（一）重慶海事局采購管理內部控制現狀

重慶海事局是交通運輸部設置在長江干線負責重慶段水上安全監督管理、防止船舶污染水域和水上人命救助的行政執法機關，下設永川、江津、巴南、朝天門、長壽、涪陵、豐都、忠縣、萬州、云陽、奉節、巫山12個海事處和重慶海事局通信信息中心、26個海事執法大隊，代管長江瀘州通信管理處。采購管理作為重慶海事局的重要經濟業務活動，經過多年的探索與實踐，建立了完整的組織架構、健全的工作機制和具體的內部控制實施方案，單位層面上的采購管理內部控制建設取得了良好的效果。

重慶海事局建立的采購管理內部控制流程主要包括采購計劃、采購執行、采購驗收、采購支付、采購評價等環節。重慶海事局按照政府集中采購和協議采購流程，組織實施采購工作，然后根據采購合同規定對采購的貨物、工程及服務進行全面檢驗，并取得驗收資料、數據及憑證。在財務會計處對采購資金的撥付申請進行審批后，最后對采購業務進行專項評價和綜合分析。重慶海事局采購管理內部控制流程如圖1所示。

為了提高采購管理內部控制的水平與效率，從2012年起，重慶海事局基于《內控規范》建立了財務云平臺，開始實現采購管理內部控制信息化。財務云平臺通過大數據、云會計等技術的應用，將采購管理內部控制制度、權限、流程嵌入信息系統中。采購業務環節涉及到的不同權限的部門可以通過財務云平臺上及時共享采購業務信息。負責法律規范、紀律監督、財務會計和相關業務的部門，根據其職能和財務云平臺設置的相應權限對采購合同涉及到的經濟業務的供應商資質、采購方式、合法合規性、科學性、付款條款及違約責任等進行嚴格審核控制（任何一個環節審核未通過，均無法完成此項采購業務），實現了采購業務的事前審核控制。

財務云平臺采用表單數據采集方式，管理和使用部門可以隨時從數據庫中提取供應商、采購內容、合同金額、合同時間等采購過程數據，以實現對采購業務的全程透明控制。通過財務云平臺的數據采集，采購業務各個環節的審核和變動處理都會被系統自動記錄，相關文檔均可通過上傳歸檔備查。財務云平臺對采購業務流程的控制較大地減少了人為操作，在一定程度上規避了采購業務過程中的舞弊風險。

（二）重慶海事局采購管理內部控制現存問題分析

重慶海事局盡管從單位層面和業務層面加強采購管理內部控制，并運用大數據、云會計等技術將采購業務及其控制流程嵌入到財務云平臺中，但是其采購管理內部控制仍然存在協議供應商的商業信用難以評估、采購規模優勢利用程度不高、無法實現采購過程持續跟蹤評價、采購管理與決策信息質量不高等問題。

1.未建立供應商的信用評估機制，無法進行最優供應商選擇

重慶海事局的協議供貨和自行采購涉及到供應商選擇、品牌、價格等因素，具有交易次數頻繁、商品種類多等特點。協議供貨是重慶海事局根據中央政府采購中心確定的供應商并從中央政府采購網上進行選擇。其他辦公用品、電腦耗材購置、車輛、船舶維修等實行定點采購，通過邀請招標、競爭性談判、詢價等方式確定定點采購供應商或服務商。盡管重慶海事局建立了相對合理的供應商渠道，但面對供應商數量眾多、采購產品型號更新快、產品價格波動大的市場環境，傳統的供應商選擇模式難以實現對產品型號和價格進行科學合理的評審，加大了供應商的選擇難度。目前，財務云平臺基本實現了商品目錄及價格的自動更新，但缺乏完善的供應商商業信用評估機制，在進行供應商選擇時，財務云平臺難以及時對供應商信用進行科學合理的評價。在傳統的供應商選擇方式下，缺乏供應商的全面及時的信用評估，無法進行最優供應商選擇，容易導致個別品目的產品或服務價格偏高，難以實現采購執行的科學合理。

2.零星采購較多，規模優勢利用不夠，增加了采購成本

目前，重慶海事局對辦公用品、電腦耗材，船舶配件等零星采購實行定點采購，局機關、朝天門海事處、通信信息中心統一執行重慶主城區定點采購，其他單位自行確定定點采購供應商。存在單筆采購金額較小，但采購次數多，累計金額較高的零星采購項目，比如購置辦公室用品，基層海事處提出采購需求，并向重慶海事局上報采購數量和金額，然后由重慶海事局統一進行定點采購。目前，重慶海事局建立了較為完善的集中采購模式，但對采購規模優勢的利用程度還不夠。相對于其他采購項目，辦公室用品采購具有單筆金額較小、購置次數多、采購需求機構分布零散等特點，分批次采購不利于采購信息的集中化管理，增加了重慶海事局對整體采購活動控制的難度。由于基層海事處的采購信息不能及時進行集中匯總處理，集中采購很難形成一定規模，導致重慶海事局采購部門難以發揮批量集中采購的規模優勢和價格優勢。

3.偏重事后評價，未建立采購全過程持續跟蹤評價機制

針對船舶交通管理系統（VTS）運行維護、海事車輛船舶飛機等監督執法裝備運行維護等維護費用以及其他采購業務，重慶海事局已經建立了完善的考核評價體系，并將評價指標嵌入財務云平臺中，能夠較為科學地從產出、效益和滿意度等角度進行采購業務評價，但部分指標的度量不夠準確，缺乏可操作性，如社會效益指標和滿意度指標。重慶海事局的采購評價主要是通過定期或不定期地對較大型的產品或服務進行質量及滿意度的采購專項評估，然后將考核評價表的數據上傳到財務云平臺中。這種采購評價方式注重事后評價，忽視了對具體采購過程和效果的評價，缺乏系統性和全面性，無法對采購信息進行及時全面的收集、反饋與評估，難以實現采購過程持續跟蹤評價。

4.財務云平臺大數據應用技術不成熟，無法提供高質量信息

財務云平臺通過運用大數據、云會計等技術，構建了采購管理內部控制系統，使得采購過程數據的獲取、傳輸、存儲和利用一體化，實現了采購信息的共享。但是，目前財務云平臺中采購管理內部控制主要集中在業務數據記錄和分析初級階段，對采購管理內部控制流程中產生的文本、報表、圖片、音頻等非結構化數據的數據處理技術仍存在不足，導致支撐采購管理與決策的信息質量不高。另外，財務云平臺中的數據分析、決策、可視化等商業智能實現內容還不夠豐富，只能通過可視化界面定期了解采購業務整體的簡單執行情況，無法實現整個采購活動的動態全程監管。

三、基于現有財務云平臺的采購管理內部控制優化與改進

針對重慶海事局采購管理內部控制現存問題，本文基于現有財務云平臺和《內控規范》，主要從采購業務流程中供應商信用體系建立、規模優勢利用、全程評價與監控、財務云平臺大數據應用等方面來提出優化與改進措施。通過對采購管理內部控制進行優化和改進，將使重慶海事局采購業務的內部控制觀念及制度、流程、權限嵌入到財務云平臺中，形成業務部門、財務會計處、科技信息處、供應商等多主體充分參與采購執行、采購驗收、采購支付和采購評價四個重要環節的控制，能夠實現多主體之間的信息及時傳遞和交互，以及采購業務的全程控制。

基于現有財務云平臺的采購管理內部控制的優化與設計充分考慮了人員、數據與信息系統之間的關系，通過利用采購業務及其他重要業務活動中產生的高質量數據，實現了以大數據、云會計為核心的采購管理內部控制方式，能夠為采購管理與決策提供高質量的信息。基于財務云平臺的重慶海事局采購管理內部控制流程優化與改進如圖2所示。

（一）通過平臺建立供應商信用體系，提供最優供應商選擇

針對采購管理內部控制過程中存在的供應商信用建立與評估問題，財務云平臺通過互聯網采集商品的市場價格行情數據，以及供應商的經營數據、賬務數據、稅務數據、違法合規等信息，建立供應商信用體系。通過分解采購項目指標，進行供應商信用測算并自動篩選，若測算結果出現異常值，財務云平臺會識別出供應商偽造的虛假資料和技術參數、偽造的虛假業績等異常信息并預警，將不合格供應商從供應商庫中篩選出來。財務云平臺通過建立供應商數據庫，存儲合格供應商的信用信息，可以為采購執行提供信用度高的供應商。供應商提品和服務過程中產生的交貨、價格、質量、技術和服務等方面的信息，財務云平臺會自動存儲，并及時更新供應商的信用信息。財務云平臺通過建立采購供應商信用體系，為供應商選擇提供了科學依據，方便為各部門提供最優供應商選擇，同時防范采購管理的后續風險。

（二）建立最優供應商選擇機制，降低采購成本

重慶海事局確定產品或服務的采購需求之后，通過財務云平臺采集基層海事處的采購需求，將基層海事處原本分散的零星采購項目集中，對成批的同類性質或者同時采購多種零星的采購項目實行一次性與供應商簽訂采購協議。供應商通過財務云平臺獲取采購信息并進行自動報價，財務云平臺根據供應商提供的商品價格、型號、質量等信息進行對比，從供應商數據庫中選擇最優供應商。同時重慶海事局采購部門可以通過和選定的供應商進行價格談判，充分利用規模優勢，確定采購的最終品牌和價格。基于財務云平臺的協議采購可以減少重復招標，充分利用規模效應獲得優質的采購服務，以合理的采購價格獲得優質的貨物或服務，節約采購成本，提高采購資金的使用效率。

（三）建立采購過程持續跟蹤評價機制，實現采購全程評價與監控

通過財務云平臺，利用指標監控、訪問控制等手段，實時傳遞采購業務數據，通過科學、全面的采購評價，有效地實現對采購業務的事前、事中、事后的評價與監督。在采購業務發生之前，財務云平臺會根據采購預算編制進行事前評價，并依據歷史采購業務數據設置預警閾值，為后期跟蹤評價提供參考信息。針對采購業務，重慶海事局已經形成了完整的評價體系，財務云平臺將評價指標和標準值嵌入系統，根據采購評價需要選擇相應的指標，采購管理內部控制系統會自動分析指標特性并進行數據分類，提取關鍵信息，自動生成數據表格和圖形，為采購管理內部控制評價提供詳實的、可量化的數據支撐，實現采購業務的事中和事后評價，最后將評價結果運用到采購預算安排中，優化資源配置。基于財務云平臺的采購評價根據權限和管理職能設置多種智能預警模式，當采購過程中出現接近或超過預警閾值的現象時，財務云平臺可以發出不同等級的預警信息，方便管理人員及時了解采購執行狀態，發現存在的風險并及時采取應對措施，跟蹤采購風險的解決情況。例如，針對船舶交通管理系統（VTS）運行維護，重慶海事局建立了故障響應及時率、故障修復率、備品備件庫存管理準確率、運維人員技能達標率等6項績效考核指標，財務云平臺可以根據需要進行評價，自動分析指標值并與合格指標值進行對比分析，以可視化的方式清晰、直觀地呈現，當指標值分析結果未達到設置的合格指標值時，財務云平臺會向管理人員示警，實現對船舶交通管理系統維護服務的全程評價與監控。

第8篇：采購管理研究范文

【關鍵詞】水電站；生產物資；采購管理模式；優化；研究

一、前言

作為一項系統而又復雜的工作，水電站生產物資采購管理在近期得到了深入的發展。研究其采購管理模式的優化，能夠更好地提升該項工作的實際水平，從而保證水電站事業的前進。本文從介紹物資采購管理的特點著手本課題的研究。

二、物資采購管理的特點

1.采購物資的多樣性

一方面，水電站產品與其他工業產品相比，體形格外龐大，因此需要大量的水電站材料，制品、構件和配件，且其復雜的生產過程也需要大量的生產機械設備。而且由于制品、構配件沒有統一的標準，為了符合水電站設計的要求，同一種材料也會有不同的規格。因此生產水電站采購的物資品種繁多，規格復雜占據物資的十類五萬多個品種。另一方面，由于水電站設計者的水平技術高低不同，欣賞水平和愛好存在差異，以及生產水電站的經濟、技術、自然條件和社會條件的不同，使得水電站產品在規模、形式、構造、裝飾，生產、組織等方面千變萬化，并經常需要運用新結構，新材料、新技術、新工藝等。

2.物資供應的多變性

水電站產品的生產地點是統一的，固定的，使用單位是全方位的，這就決定了水電站產品生產的不固定性。生產水電站根據用戶的不同需要生產出用戶滿意的產品，生產中使用的材料不僅要隨著產品的變動而變動，需求的規格也是多變的，由于市場逐利原因不是暢銷材料常常采購不到，直接影響生產的正常進行。這就需要做好材料的代用工作，從而增加了物資供應的不確定性。因此不能使材料的采購供應規范化、標準化，而需要靈活多變的物資供應才能滿足生產的需要，否則可能會造成生產的混亂。

三、水電站生產物資采購的幾種模式

水電站常用的物資采購方式有三種：集中招標采購、分散談判采購、其他采購等方式。

1.集中招標采購

對一些通用性強、技術規格統一的物資、或相同、同類物資，由專職采購部門歸集采購需求量之后，統一組織集中招標采購的模式。大中型水電站一般由本公司物資管理中心負責統一進行招標，定標后由各單位直接與中標人簽訂采購合同，實際的履約人為公司下屬各單位。這有利于規模效應，降低進貨成本。數量就是力量，這是采購過程中基本的原理。物資采購批量是集中招標的最大優勢，將同類產品，甚至不同類的商品進行合并采購，從而提升招標采購的優勢。

2.分散談判采購

對于一些品種多、數量少、雜、總金額較小的物資，水電站一般采取談判議標采購。同一物資采購合同總金額、和單項合同金額不得超過公司預先規定的授權限額。分散談判采購能適應不同地區市場環境變化，適應不同專業科研、生產項目的變化，具有相當的彈性轉換，對市場反映靈敏，補貨及時迅速。但不利于供應商的培養和實現供應鏈的優化，頻繁采用會增加采購成本。此外，各實施部門各自為政，采購數量有限，難以獲得大量采購的價格優惠。

3.其他采購

一些特殊情況下，金額較少的專用材料，則采用其他采購形式。

四、水電站物資采購模式優化方案分析

1.完善物資采購制度

在進行水電站的物資管理中，完善的采購制度的建立是具有重要的意義，來達到提高采購管理的效率和更好降低采購成本的目的。首先，在完善物資的采購流程的制度的過程中，對水電站的日常采購活動的進行規范，從而能夠保證日常水電站的物資的正常供應。其次，建立起各部門之間的制作和履行制度，能夠對采購部門的權利進行約束，這樣的目的是能夠減少員工之間出現推諉以及出現違規違紀的現象。最后，建立供應商準入制度，對于供應商的物資進行嚴格的甄選，對供應商的物資的質量和價格進行嚴格的判斷，以此來優化供應商的管理。

2.恰當選擇物資采購方式

物資采購管理的過程中應該進行高效和集約化的采購模式。在采購的過程中要充分的考慮到水電站的特殊性以及物資使用的特殊性，以及計劃下達的特殊性。在此基礎上選擇合適的采購方式，采供方式主要包括質量和價格的比較，招標方式以及長期供貨的協議訂貨等，采用恰當的物資選購方式，一方面能夠保證及時的供貨，提高采購的效率，另外一方能夠降低采購的成本。

3.加強物資采購價格管理

優化水電站物資管理模式的最主要的目的就是控制好采購成本，對于水電站的物資采購管理，其中優化方法中，加強物資的價格管理無疑也是非常重要的，在保證水電站購買物資質量的前提下，采供價格最低化的采購方式，對于降低成本具有重要的意義。因此我們建議水電站在日常采購的過程中，建立專門的價格控制部門，從而對于招標管理部門的物資采購價格進行專門的管理，限定了采購部門的權益。

4.加強物資采購的監督和考評

加強物資采購監督和考評是物資管理優化方面的一個非常重要的部分。首先，要建立監督管理部門，對監督采購制度進行合適的優化方法；其次，對監督的范圍可以適當的進行擴大，比如將僅限于對采購人員的監督擴大到相應的部門進行綜合的評定，從而能夠保證日常采購的順利進行。最后，嚴格對采購業務的監督和考評，這樣能夠起到鼓勵和懲罰的作用。

五、水電站生產物資采購管理方式的優化

1.建立“采供權限分離，權利相互制衡”的運行機制

在進行水電站的物資采購的過程中，集中的進行才有具有一定的必要性，把隱蔽的權力公開化，將集中的權利進行分散，對物資管理實行采供分離，采購部門和相應的倉儲部門之間的權益應相互制衡，對于審核進行嚴格的把關，對于傳統的分散采購缺陷進行彌補，從而對于構建物資的監管采購體系具有非常重要的作用。

2.實行集中管理，定點采購

集中管理的意義是將日常的書店站經營活動統一由物資部門集中的進行采購，定點采購指的是采用招標的方式，建立起物品檔案的管理，這樣對于水電站的集中管具有重要的意義，能夠減少采購的環節，降低采購的費用，避免管理中出現漏洞。

3.實行比質比價采購和招標采購

水電站在采購方式上，對于符合實際要求的物資可以采用招標的形式進行采購，對暫不具備招標條件的零星物資可以采用價格的比較進行采購。水電站通過價格的對比以及質量的對于，可以對市場的潛力不斷的進行挖掘，在有非常多物資條件的情況下，堅持“同種品種比質量，同等質量比價格，同等價格比信譽，同質同價比服務”的原則，進行低價優先的原則，從而控制了物資采購的成本。

4.從間接采購轉變為直接采購

間接采購和直接采購本身具有本質的區別，間接采購進貨渠道主要為批發商或者是中間商，而直接采用直接從廠家或者是駐外的銷售機構進貨。在水電站物資采購管理中，將間接采購轉變為直接采購是非常重要的舉措，對于節約采購成本，管理資金和提高采購的成本具有非常重要的意義。

六、結束語

通過對水電站生產物資采購管理模式優化的相關研究，我們可以發現，在當前條件下，水電站生產物資采購管理的模式可以通過多種方式與途徑進行優化，有關人員應該從水電站建設的客觀實際出發，研究制定最為切合實際的優化策略。

參考文獻：

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[2] 高竹青.如何加強水電站的物資采購管理探索[J].現代經濟信息，2010（12）：102-103.

[3] 馬建華.加強水電站內部控制提高物資采購管理水平[J].經營管理者，2012（07）：59-62.

第9篇：采購管理研究范文

一、全程參與管理應把握的重點環節及相應辦法

(一)采購準備環節，按章操作、統一標準1、參與供應商投標人圍資格的審查。目前，政府投資項目物質采購主要分為招標采購、詢價采購、競爭性談判采購、單一來源采購四種方式，不管采取哪種采購方式都應選取物資供應商庫里的供應商，同時必須按章操作嚴格篩選。首先，要成立以采購、財務、紀檢、審計等部門聯合組成的資格審查組，對擬投標供應商的資格進行審查，只有通過人圍資格審查的供應商，才能取得投標資格。其次，要明確設定資格審查內容，主要包括對供應商的注冊資本金額、產品質量認證證書、公司近三年內銷售業績、公司資質等級和財務能力等方面設定嚴格的指標，并根據設定的指標進行審查，以確定其是否具備供應保障能力。目前，財務部門在審查財務指標的考核上還沒有統一的標準，有采用資產負債率、現金流動比率的，也有采用注冊資金、資產凈值等指標的。一般最簡便直觀的辦法是查閱投標人近三年來經有相關資質會計師事務所審計的報告來考核其經營狀況，也可以從銀行授信貸等級來評判其財務狀況。如果遇到采購任務特別緊迫，供應商庫里又找不到相應的供應商，必須從庫外選取，此時財務部門更應該把牢準人門檻，統一選取標準，并督促有關部門將通過初審后的供應商資料上報審批人庫。對一些小額零星采購項目，如果單獨進行采購，勢必很難找到符合人庫條件的供應商，同時還增加了采購成本，財務部門應建議將其和大項物資采購任務合并打包采購，在降低采購成本的同時又不違反規定要求。2、參與采購招標文件的審查。采購招標文件是采購合同的重要組成部分，作為財務部門，要認真關注價款支付、資金管理等條款，包括預付款比例、投標保證金、履約保證金、付款條件等，細化對供應商的投標資格、售后服務和質保措施等條款方面的明確約定，確保這些條款科學合理、可操作性強。同時，要增加相關違約責任處罰條款，這樣對供應商才有真正的約束力，預防投標單位違規操作。3、參與采購預算編報、采購計劃調整的審查。采購預算的編報應參考標底暫定價格并綜合市場行情合理確定，確保預算能夠體現市場平均價格;對采購項目實際經費超預算限額的，要嚴格履行報批手續，明確經費來源;對特殊情況采取單一來源追加采購的，要在采購完成的同時，準確統計數量、型號、規格和經費等關鍵要素，并及時履行采購計劃調整報批手續;對設備及材料供應方式發生改變的，要嚴格按照合同管理和甲供物資管理相關規定，履行好物資采購計劃調整和合同條款修改的報批手續，同時要把好乙購材料設備更改為甲供方式的審批關口，防止施工單位挑肥撿瘦，轉嫁成本;要嚴格招標環節材料設備技術參數調整，確定有必要調整時，也要事先取得設計正式修改同意，并履行調整報批手續。(二)采購執行環節，全面審查、現場監督1、收取投標保證金。要求投標單位必須通過銀行轉賬的方式從本單位賬戶打人投標保證金，并注明投標具體項目，不得使用現金收取，防止投標人掛靠企業行為。也可以通過增加投標保證金數額來提高投標門檻，過濾一些實力不強、財務狀況不好的企業，未按時間節點交納投標保證金的投標人，一律不得參與招投標。2、對投標文件進行審查。審查主要包括核對投標人標書是否與資格預審時的資料相符，如有無掛靠高資質企業、偽造企業發展業績、項目經理人受聘單位與投標單位不符等情況;審查投標要約是否與招標文件響應一致，如物資的供貨時間、地點、品牌型號和經濟技術指標、驗收條件等;核對投標報價有無明顯錯誤，如數字大小寫不一致，金額單位、小數點位置錯誤，對投標報價明顯低于成本價，投標人要給出合理解釋否則視為無效投標;查看技術標文件上有無明顯記號，投標書包裝密封情況，是否存在明顯的圍標、串標嫌疑。3、對評標現場進行監督。要查看投標人的法人委托證明，交納投標文件時間節點等是否按要求履行;要核實專家評委身份，查看是否從專家庫抽取，專家人數是否達到規定要求;采用非招標方式采購物資時，對機電設備等專業性較強的項目，要結合采購項目技術評審要求，合理配置專家成員，內部無法滿足時，按規定聘請評審專家，確保技術評審不走過場;了解招標現場是否有保密措施，是否有錄像存檔，監督評標過程中有無串通、暗箱操作行為，如資信高的企業打低分、報價高的中標等情況。對違反招標要求的情況，應立即提出異議，并中止違規行為。(三)合同履行環節，跟蹤問效、緊抓落實1、清退投標保證金。開標后，對未中標單位要根據“未中標通知書”及時將資金通過銀行轉賬方式退還未中標單位;對中標單位，要根據招標規定將投標保證金轉為履約保證金，差額實行多退少補。2、參與合同擬定。與中標單位簽訂合同時，要查看是否與招標文件、投標標書財務條款一致，有無遺漏或錯誤地方，要求物資供應商統一合同公章樣式，規范合同文本格式。嚴格按照招標文件、投標承諾等內容簽訂合同條款，內部要安排人員交叉檢查，防止出現各種文字錯誤、要素缺失，避免引起合同糾紛。3、跟蹤合同履行情況。材料和設備到貨驗收時，財務部門要參與現場核驗，嚴格按照合同約定或投標承諾對物資的型號、規格和數量逐一清點核實，督促物資管理部門和接收單位建立物資臺賬，完善簽字手續，避免承諾和執行兩張皮現象。

二、結語

通過全程參與、及時監督，財務部門更加全面地掌握物資采購及供應的實際情況，做到心中有數。同時，運用有效的管理手段，對物資采購進行及時“干預”，切實用好國家每一分錢，切實防范違規違紀問題發生，確保國家“十二五”規劃關于“穩增長、調結構、促改革、惠民生”政策要求的有效落實。

作者：曾考王壽峰單位：92301部隊