采購管理標準化精選(九篇)

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第1篇：采購管理標準化范文

【關鍵詞】標準化管理 物資采購

當今世界經濟一體化浪潮不斷推進，標準化采購在市場經濟中的重要性越來越深入到各個行業。對于石油化工行業來說，將不同需求盡可能的標準化，減少非標設計和選型，實現從設計、采購，到生產、檢維修、儲備等全流程的簡約化和標準化，可以達到提高整個企業運行效率、降低生產建設總成本的根本目標。

一、標準化采購的意義

目前，在石油化工行業內，由于部分企業裝置的設計選型標準化程度低、改擴建變換標準等多種原因，造成設備材料選型差異大，設備材料“萬國牌”問題突出。少數企業片面追求本單位裝置設備配置的最優化，設計單位對同類裝置設備材料的設計選型不統一，導致企業間同類型的裝置、設備各不相同，不僅加大了設備管理和維護的難度，增加了儲備資金占用規模，而且降低了企業整體運行效率，集團化經營優勢沒有充分發揮。而在一些先進企業，標準化采購已經卓有成效。在臺塑，所有的設備材料，包括鉛筆都是標準化的，如地板磚只有2種尺寸、2種顏色，共4種規格，不論在哪個國家的工廠、哪個辦公樓，都是標準的規格。

物資采購標準化管理是進一步規范管理、整合資源，增強市場影響力的重要抓手。通過實施設計標準化及采購標準化可以有效的凈化采購渠道，確保物資采購更加的有序、規范和科學，使企業的物資采購不論在產品質量和服務質量，還是在企業的運行效率上都得到質的提高。

（一）可實現集中采購

利用標準化設計平臺將各企業的采購物資匯總集中，形成批量、長期和穩定的需求態勢，使有限、分散的采購人力及采購資源形成合力，能共同應對市場變化。充分利用“大市場”的資源，吸引了更多有實力的供應商參與競爭，不僅能爭取到優良的產品質量，還可得到優惠的價格和優質的服務。

（二）可縮短采購周期

工程建設實行標準化設計，能有效縮短項目建設的論證、設計和前期準備周期；采購部門根據標準化設計文件，可提前采購和縮短采購周期，從根本上改變傳統的采購模式，全面提升生產保障能力。

（三）可降低各種成本費用

標準化采購使管理難度降低，管理人員減少和管理費用下降；使操作人員調配更為方便，便于統籌安排，現場維護人員減少和生產運行成本降低；利用批量優勢及與供應商建立長期穩定的合作關系，可以有效降低采購成本；使物資在不同企業之間的流動性增強，為集中儲備、區域聯合儲備建立了基礎，可以有效降低企業儲備規模和資金占用。

（四）可提高采購過程透明度

標準化采購從制度上解決了定型權、計劃權、采購權、使用權的分離問題，明確了各部門之間的分工，進一步規范了采購行為。按照標準化流程進行運作，既減少了發生人為干預和暗箱操作的可能性，又提高了采購過程的透明度，有效防止了腐敗滋生問題。

二、標準化采購的實施建議

標準化采購是物資定型化、規范化、規模化和市場化采購的集合，是對統一信息平臺、統一供應商管理、統一業務流程、統一庫存和標準管理的深刻理解與升華，也是降低采購成本、保證質量和規避風險的有效途徑。標準化建設要按照統一、簡化、最優化的原則，逐步實現物資供應管理的流程化和規范化。

（一）制度體系標準化

成立企業內標準化采購管理部門，對已有的物資供應管理制度進行全面修訂、完善和優化，實現規章制度、業務流程、采購策略、績效考核體系、物料編碼、業務操作信息平臺的標準化，將主要業務環節和關鍵控制點固化到信息系統，確保物資采購業務在統一標準化的平臺上規范運行。

（二）采購模式標準化

對于物資供應工作來說，居于第一位的就是設計標準化。特別是對于石油石化企業，需要工程設計部門結合各個項目建設中已有的成功工藝技術模式，總結提煉形成統一工藝流程、統一平面布局、統一模塊劃分、統一安裝尺寸、統一規格型號、統一配套標準的一套通用的、系列化的、規范的設計文件。在標準化設計的基礎上，對企業所需物資在保證設備材料質量可靠、運行安全的前提下，組織各方面專家進行廣泛調查、研究和技術交流，根據功能、規模和工藝技術要求，實行統一訂貨標準、統一規格型號、統一技術參數、統一外形尺寸的設備選型方式。

（三）采購管理標準化

1.建立標準化需求計劃管理模式。采購需求是制定采購計劃的基礎和前提，通過采購需求標準化、制度化，強制規范各類采購項目的需求內容，可以大大避免球，減少技術上的過分靈活。德國巴斯夫公司強調“誰提報需求計劃，誰負責需求標準化”，設備、技術、生產、工程等部門是需求標準化的決策者和主導者，供應部門是推動者和協助者。因此，應由設計單位提出標準化設計材料清單，并會同各需求單位、物資供應等部門進行集中會審，由物資供應部門建立標準化數據庫，統一實施集中采購。

2.建立標準化采購方式。對于企業內技術要求相對統一、有長期穩定需求、能形成一定采購批量的物資，形成框架協議并采取招標采購方式；對于采購時間、采購量不確定、供應渠道多、市場競爭充分的物資采取詢比價采購方式；對于個別標準化程度高、有一定采購批量、市場競爭充分的物資采取動態競價采購方式；對專利技術、獨有技術物資，國內其他競爭廠商無法滿足工期要求的物資，采取獨家采購方式。

3.建立標準化供應商管理體系。標準化工作尤其需要供應商的參與，供應商只有通過提供標準化的設備和部件，剔除非標設備和部件，才能提升設備和部件的通用性，實現采購的規模化，降低雙方的運營成本。要建立標準化供應商評價體系，加大供應商資質審查力度，著力優化供應商資源結構，全面實施長期戰略聯盟架構，實現供應商信息的全面集成和廣泛共享，切實增強資源獲取能力和供應商風險控制能力。

4.建立標準化定價機制。積極組織市場調研，有針對性地進行市場資源分析、價格行情分析及供需關系分析，努力增強市場風險掌控能力。全面推進采購物資成本分析工作，建立價格數據庫，并在網上進行公告，形成目錄價格，進一步提高控制采購成本的能力。

5.建立標準化倉儲物流體系。以標準化管理和數字化建設為動力，優化倉儲布局，全面推進標準化庫房建設，使庫房布局更加科學合理，物流效率進一步提高。在堅持規范化、標準化的同時，利用現代化信息技術，配套數字化自動化建設，實現動態數據實時采集，現場作業過程實時監控，提高工作效率，提升物流管理水平。

目前，在石油化工行業內，物流采購標準化管理工作正在有序推進，任重道遠，責任重大。在未來的進程中，要借鑒吸納國際、國內知名企業的先進經驗，逐步建立一套行之有效的標準化采購模式。

參考文獻

[1]薄傳華.我國石油石化企業物資采購工作中存在的問題與對策.經濟問題，2003.5.

第2篇：采購管理標準化范文

[關鍵詞]物資采購；對標；采購管理

[DOI]10. 13939/j. cnki. zgsc. 2016. 06. 050

國務院國資委決定自2015年起，從中央企業采購管理體制、采購管理機制、集中采購、招標規范管理、供應商管理、采購管理基礎工作6個方面，全面開展采購管理提升對標工作。雖然經過多年探索，中國石化集團建立了集中統一、科學理性、公開透明的采購管理體系，保障了生產建設物資的安全、及時、經濟供應，但對照國務院國資委提出的采購管理專項提升對標指標，還有相當大的提升空間。

1 選擇正確的對標目標

國資委將物資采購過程中包含的物資采購管理體制等6個內容按照每一個評價標準分列為三個層級，分別是先進水平、良好水平、達標水平，并對每一個層級都列出了詳細的評價內容。中石化集團為進一步提高物資采購管理水平，結合本企業實際情況，最終確定要立足先進水平，使物資采購管理工作走在中央企業前列。

先進水平是評價要素中最高層級，主要內容包括：一是要鞏固完善集中統一的物資采購管理體制；二是建立運行高效、風險可控的采購業務運行機制，公開采購率達到85%以上；三是集團化采購規模、質量和效率顯著提升，集團化采購率達到85%以上；四是規范招標，依法招標，項目招標率100%，電子招標率達到80%以上；五是供應商動態量化考核率達到95%以上，質量管控覆蓋率達到90%以上；六是信息系統功能完備，全面集成，電子化采購水平居中央企業領先水平，網上采購率達到95%以上。

2 不斷完善物資采購管理體制

堅持一個整體，集團上下全面實施“歸口管理，集中采購，統一儲備，統一結算”，形成科學合理的物資采購管理體制。油田企業、煉化企業、專業公司繼續鞏固集中統一的物資采購管理體制；科研院所、銷售企業必須理順物資采購管理體制，加快推進歸口管理；涉外企業要加快海外物資采購歸口管理，進一步研究制定中石化海外物資采購管理制度流程，推進海外項目電子化采購，整合海外物資供應商資源，強化海外物資采購監督。

3 理順物資采購運行機制

3. 1 建立科學高效的采購業務運行機制

建立管理制度、業務流程、崗位職責三位一體的標準化采購管理制度體系，將制度流程固化到信息系統，讓崗位人員剛性執行，規范采購行為，公開采購率達到85%以上。堅決實施采購專業化分工流程化操作，按照采購業務決策、執行、監督相分離，采購過程分段制衡、自動糾偏的要求，將供應商選擇權、價格確定權與貨款支付申請權分置，實行不相容崗位的分離，加強各采購環節間相互監督制衡。

3. 2 建立重大風險防控機制

以采購業務流程為基礎，分析內外部環境，全面梳理和識別各業務環節存在的風險，明確責任崗位。對風險的重要程度進行評估，對其發生的可能性和影響程度進行分析，評估各項風險等級。針對存在風險的業務環節，以內部控制為基礎，結合現行管理制度完善風險應對措施，確定風險監控指標，提高風險防范能力。推進風險管理、內控管理融入日常采購業務，加強內控管理體系建設，通過內控檢查與考核，動態評估各類應對措施的有效性，跟蹤監控指標變化，做好風險預警和應對。

3. 3 構建先進的采購管理績效考核體系

首先要明確指標，根據不同板塊，不同規模，不同企業性質特點，按照量化、促進、引導、提升的原則，合理設計績效考核指標。其次要科學考核，要運用大量數據、云計算等手段，構建科學的績效考核模型，建立信息化績效考核體系，實現數據存儲、采集和績效考核電子化。最后要持續提升，開展績效指標的橫向對標與縱向對照，指出短板，找出落后，針對性制定改進措施，不斷提升管理水平。

3. 4 大力推進公開采購

不僅要依法公開招標采購，應招必招，而且依規主動開展公開招標采購，能招盡招，依法必須招標項目招標率100%。堅持公開詢價采購，推行公開競價采購，積極開展開門采購，在采購活動中，邀請生產、工程、設備、技術、審計、監察、法律等部門及用戶參與采購策略研究、供應商現場考察、重大合同商務談判、過程控制等關鍵采購環節，建立相關部門共同參與采購過程的開門采購機制。

4 全面推進規范招標

4. 1 大力推進招標工作標準化

制度流程標準化，在集團公司物資采購招標投標管理委員會指導下，建立健全招標采購管理制度流程，在實際操作中持續優化完善，不斷規范招標管理。招標操作標準化，招標人和招標機構必須嚴格執行招標工作標準化的制度和流程，規范招標公告和招標文件，認真進行資格預審，按程序組織開評標，不斷規范招標操作。

4. 2 全面推進招標工作電子化

建立和使用電子招標平臺，招標采購實現全過程電子化操作，在網上完成公告、標書下載、招標、專家抽取、開標、評標、定標等招標操作。招標過程要公平公正，公開透明，記錄在案，永久追溯。電子招標率達到80%以上。

4. 3 加大招標管理工作力度

一要強化招標意識。認真遵守國家招標投標法律法規與集團公司有關規定要求，積極創造條件推進招標采購，不斷擴大集團化采購與企業自行采購物資招標比例，招標采購率達到70%。二要防控招標風險。規范招標委托，提高招標方案編制質量，科學設定評標標準及淘汰原則，避免高價低質資源中標。三要加強招標監督。完善招標監督機制，通過在線監控、現場檢查、效能監察等方式對招標工作進行全方位監督，規范招標采購。

5 加強供應商管理與合作

5. 1 建立健全供應商管理體系

適應集團公司大力推進公開招標采購的需要，修訂完善供應商管理制度，并固化到供應商管理系統，實現供應商管理制度化、制度流程化、流程信息化。有序敞開供應商服務大門，將資格預審與資格后審相結合，優化供應商現場審查標準和流程，引導優秀供應商主動參與采購，最大限度滿足采購需要。

5. 2 優化完善供應商動態量化考核

一是優化現有供應商動態量化考核指標體系，結合供應商整體實力指標和履約情況指標，科學反映供應商的整體績效。供應商動態量化考核率達到95%以上。二是優化考核方式，企業物資供應部門、使用部門，對供應商整體實力和供應產品的質量、交貨、服務、性價比進行實時評價，提高用戶滿意度。三是根據對供應商動態量化考評結果，實施供應商星級管理，動態調整供應商星級級別。

5. 3 加強采購質量管理

一是建立采購質量管理體系，設立機構，配備人員，添置設備，建立制度流程，規范質量管理。二是加強供應商質量控制，從供應商原材料質量、生產質量、管理質量等方面加強質量控制，延伸管理供應商的供應商。三是要加強質量考核，按照安全供應、及時供應、經濟供應的理念，全生命周期加強質量考核，確保采購質量管控覆蓋90%以上。

6 提高集團化采購比例和質量

第3篇：采購管理標準化范文

由于供應鏈管理模式下的采購管理與傳統采購管理之間有很大不同，因而舊有的采購成本控制理念與方法已不符合實際要求，如何在供應鏈管理模式下提高采購成本控制水平是現代企業發展面臨的重要課題。

1.供應鏈管理及供應鏈管理模式下的采購成本

1.1 供應鏈與供應鏈管理

當前，學界并未在供應鏈的內涵上達成一致，不同的學者從各自的視角出發有不同的認識。在哈里森看來，供應鏈是一個功能網鏈，它負責執行原材料釆購、中間產品與成品制成、向客戶銷售成品等功能。供應鏈是一個協調、組織、推動企業各項功能的過程。伴隨物流管理的發展，人們對供應鏈的看法不斷深化，更廣意義上的鏈狀結構逐漸受到重視，即包括核心企業，供應商管理以及客戶管理在內的鏈狀結構。因此，當前受到普遍認可的看法是：供應鏈是一個系統性的功能網鏈結構模式，它以核心企業為中心，借助對物流、資金流和信息流的管理實現對原材料采購、產品生產和產品銷售的控制。

與供應鏈的概念相對應，供應鏈管理包含多個方面，即采購管理、生產管理、銷售管理等，借助對各個管理職能的統籌協調，企業實現自身的發展目標，包括縮減成本、縮短生產周期，提高效益，信息共享，增強反應能力，增強市場競爭力。供應鏈管理強調規劃、組織和調控對與之相關的物流、資金流、信息流、增值流，甚至與業務伙伴之間的關系也包栝在內，因而作為一種新型管理理念，供應鏈管理具有突出的集成性。將企業原本的生產業務外包出去，使外部資源發揮其最大功能，實現與這些企業的平等合作，這是該管理模式的基本思路，可簡要概括為“橫向一體化”。

1.2 采購與采購成本

采購有廣義和狹義之分：廣義上指的是一個企業獲得服務或貨物的過程，包括資金流與物流的相互結合轉換、企業間的信息交換等基本要素；狹義上單指企業購買貨物和脤務的行為本身。一般來說，在采購過程里發生的各項費用就是采購成本，也可稱為總購置成本，購買成本、運輸成本、驗收成本、安裝費用、維護費用等是其主要構成方面。可見，采購成本并不等于購買貨物和服務的費用，它們只是其重要的組成部分，企業要實現降低采購成本目標，就應當從不同方面采取措施加強對采購成本的多層面控制。

1.3 采購在供應鏈中的地位

由于信息化程度日益提高、企業經濟聯系普遍加強，供應鏈管理在越來越多的企業中得到應用，在此背景下，采購在企業管理與發展中的意義日益突出。采購不僅是企業內部生產經營的開始，是企業發展的動力，而且是企業供應鏈中最重要的環節。采購問題已經關乎企業競爭，應上升到企業經營發展的戰略層面。

1.4 供應鏈管理環境下采購的特點

與傳統采購相比而言，供應鏈管理模式下的采購昇有以下突出特征。

首先，供應鏈管理模式下的采購為訂單采購，而傳統采購下為庫存采購。傳統的主動性不足，容易使生產滯后，制約銷售利潤的增長。供應鏈管理模式下的采購更具有主動性，借助于對生產部門制造訂單狀況的掌握決定采購訂單。

其次，供應鏈模式下的采購重視外部資源管理，而傳統采購僅是采購管理。傳統采購忽視了與供應商之間的溝通合作，僅片面地以企業內部管理為目標。供應鏈管理要求集成化管理，而外部資源管理是其重要環節，其實施有利于促進生產的零庫存化和精細化。

最后，供應鏈管理模式下的采購屬于戰略協作伙伴關系，傳統采購屬于一般買賣關系。在傳統采購中，買賣關系是企業與供應商的唯一關系，二者間沒有包括信息溝通在內的其他聯系。

2.供應鏈管理模式下加強企業采購成本控制的措施

2.1 樹立科學的采購成本控制觀念

在供應鏈管理模式下，科學的成本控制意識是實現采購成本控制的重要條件。一方面，企業高層管理者要對采購成本控制予以高度重視，意識到企業采購成本控制的空間與可能性，在關注產量和效益的基礎上加強對成本與核算的關注。另一方面，要使采購人員樹立科學的成本控制意識，使各相關部門與人員對成本控制計劃有足夠重視。總之，只有具備了足夠的采購成本控制意識才能使各項措施得到有效賈徹和落實。

2.2 提高供應商管理水平

加強供應商管理對于材料采購和設備采購中的意義尤其不容小覷。在供應鏈管理模式下的采購過程中，科學化、規范化的管理理念是采購人員的必備素質，具體而言其采購工作應當符合幾項要求。第一，為保證供應商的各個方面符合企業合作要求，采購人員要通過互聯網詳細了解和審査供應商的各類資質與資格，且關注供應商在行業內的信譽及知名度，對其發展前景有所掌握。第二，要結合實際發展狀況，加強考核機制的建設，保證其公平性與合理性，考核和評價各項要求，借助于大數據分析，對不同的供應商進行評價和比較，分出優劣從而選取合作前最佳的供應商。第三，要致力于維持長久而良好的合作關系，有效管理與企業發展密切相關的各類供應商，降低所采購設備材料的質量風險。第四，要加強動態管理機制的建立健全，保證其科學性與合理性，在實際合作中適時終止與不符合要求供應商之間的合作。另一方面，要保持對供應商的尊重，構建一個和諧的、有潛力的合作空間，以減少摩擦、實現共贏。

2.3 科學衡量采購價格

由于財物風險大都體現于材料設備的價格上，因此為規避企業財務風險，在對材料和設備的采購價格進行衡量的過程中，要尤其提高對財物風險關注。與此同時，在集中采購過程中，企業采購人員要對采購活動進行綜合把握，詳細了解材料設備的具體供應狀況，包括其歷史采購價格、價格波動狀況等問題，在此基礎上根據項目整體預算和各季度項目資金分項預算對材料設備采購進行中的價格變化趨勢進行有效預測。在供應商價格的公開招投標過程中，要做好物資的原材料價格和項目資金的預算工作。

2.4 推進標準化體系建設

在供應鏈管理模式下，采購成本控制與采購效率的提高離不開采購物資標準化管理的實施。企業要不斷加強對標準化采購的嘗試，以各個采購成本控制要素為基點，制定科學的標準體系，努力實現企業采購活動的標準化、流程化和規范化。

2.5 打造采購管理服務平臺

企業應以自身采購工作的實際為出發點和落腳點，以脤務于財務管理、資產管理為目標，加強信息化建設，積極建立物資采購管理服務平臺，努力實現物資釆購管理的網絡化。

3.結束語

第4篇：采購管理標準化范文

[關鍵詞]大宗物資；集中采購；風險管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201619039

采購是企業經營管理中的重要環節，對促進企業產品的開發、質量的保證具有重要的作用。采購作為企業成本支出的重要形式，關系著企業的經營發展和企業的利潤收入，加強對采購工作的管理是當前我國企業管理的重要內容。但我國當前的采購水平與發達國家還存在較大的差距，對我國企業的發展造成了較大的影響，為了促進我國企業采購的創新和發展，應該對當前的企業采購形式進行創新和改善，借鑒優秀的采購管理，提高我國采購供應鏈的管理效率。

1大宗物資集中采購的現狀及問題

1大宗物資集中采購的現狀

自2004年開始實施采購戰略以來，各大公司在進行物資管理的過程中，運用了集中采購的形式，取得了良好的成績，并且其效益性和規范性都得到了一定的加強。當前，公司的集中采購管理工作主要是實現對采購工作的規范性和完善性的管理，加強對企業員工的培訓。在對企業管理工作進行規范的過程中，公司主要是對工程物資進行集中采購，并且提出了物資采購管理規范、招投標管理方法和合同管理辦法等，通過制定一系列的管理措施，實現了對采購工作的指導，確保采購工作的順利完成。[1]

2大宗物資集中采購存在的問題

各大公司在運用集中采購管理工作中取得了巨大的進步，但隨著企業的快速發展，公司的采購金額、采購量和采購次數呈現逐年增加的情況，集中采購管理問題凸顯，這些采購管理問題的出現，對公司的采購管理效率和采購管理成本等都造成了較大的影響，主要表現為以下問題。

第一，采購集中度不高是當前企業采購存在的主要問題，主要是由于簽約集中度與企業制定的目標存在著一定的差距。第二，集中采購物資的需求和使用準確性相對較低，公司在利用集中采購時，與實際的預期出現一定的差異，呈現出計劃使用量與實際使用量不一致的情況，不能實現與采購計劃的有效協同。第三，人員隊伍不健全，人員過少，不能滿足企業采購的需求。第四，采購審批的流程過長，審批的環節較多，造成審計的時間較長，導致采購的效率下降，采購工作無法取得良好的效果。[2]

2大宗物資集中采購的風險管理措施

1完善風險管理制度，提高風險應對水平

首先，需要對當前的物資集中采購制度進行完善，企業當前的采購制度已經不能滿足當前企業的發展要求，應該結合企業當前的實際發展現狀和發展需求，對企業的效益成本進行有效的分析，結合公司的具體采購情況，加強對企業的集中采購，完善企業的集中采購目錄建設工作。同時還要將企業以前以數量分配為主的管理形式進行改變，改成以工程標段和金額為主的方式，能夠提高管理的效率，促進管理水平的提高。其次，需要加大對獎懲機制的實施力度，改進集中采購管理的行為，在企業內部設計考核目標，提高對廢棄物資的使用效率。對于物資浪費現象，應該做好處理工作，加大懲罰的力度。最后，應該從制度上明確采購的內容，需要在根源上改變公司的不規范情況，對該種現象加以重視，更好的分清責任。[3]

2提高標準化管理水平，降低集中采購風險管理

首先，需要加強對企業的集中化管理，以便能夠結合企業的具體情況，按照相關的采購需求，制定好采購的標準制度，以便能夠按照制度的相關要求，結合模板進行需求的填寫。其次，應該對采購風險非管理的相關流程，加強標準化的管理水平，一旦出現制度不完善的情況，應該按照相關的標準加以解決，促進企業制度的不斷完善。再次，要加強對物料編碼的標準化管理，能夠實現對企業物資的集中采購，加強對企業物資的有效管理，除了應該對企業的名稱和各項編碼進行規定的過程中，為了加強對企業各項物資的管理工作，還需要對其規格和功能等做出明確的規定，以便更好地實現對物料編碼的完善。最后，還需要對企業各項采購工作的行為加強控制，實現對標準采購工作的減少或者杜絕，降低集中采購的風險。[4]

3加強信息化管理，增強風險應對能力

首先，需要對當前的信息化系統功能進行不斷的完善，促進庫存管理模塊和采購管理模塊的不斷完善，在加大采購部門管理的過程中，應該強化信息管理系統，對企業的物資使用情況進行分析，并對企業各項庫存信息的收入庫情況進行仔細的記錄工作，嚴格控制信息的輸入和輸出，實現標準化的管理形式。其次，還需要對庫存物資進行

定期的清點工作，明確企業當前的物資情況，并將其記錄好的物資錄入信息管理系統當中，實現對企業物資的不斷完善，以便更好地提高企業的風險應對能力，實現對庫存系統的合理使用。最后，企業管理部門在進行采購需求提交時，為了促進管理水平的提高，應該通過減少電子清單使用情況的形式，運用標準化的采購形式，進行采購信息的完善，以便更好地提高企業的信息管理水平，促進信息系統的合理使用。

4加強風險人員管理，降低風險發生的主觀因素

首先，應該加強對各部門的風險管理人員進行不斷的調整和管理，實現對各管理部門人員的不斷調整，應該將該部門的人員調到業務量較多和人員較少的部門，以實現對各部門的合理管理。其次，應該加強對各部門人員的事務管理，將一些復雜的事項交給技術高的員工，將一些簡單的事項交給專業能力較弱的員工，以便更好地提高管理部門人員的工作效率。

5提高綜合管理水平，降低集中風險發生的概率

首先，需要了解大宗物資的集中管理水平，以便實現一體化的配送服務，通過將物流直接入庫和減少采購時間的形式，提升物流管理水平，提高企業的物流與采購效率。其次，需要對企業的物資自檢水平進行深入的分析，加強對物資的管理能力，實現對檢測工作的管控能力，確保物資管理水平。最后，采購部門要做好精細化管理工作，對采購的數量和采購的標準，應該按照相關的要求進行管理，以便有效降低企業的采購成本和采購質量。[5]

3結論

在企業進行采購的過程中，要對企業的采購效率和采購成本等進行有效的分析，以便加強企業的大宗物資集中化采購風險的管理。本文主要是針對企業集中采購工作中存在的問題進行分析，結合公司的實際采購情況，提出加強風險管理的合理化建議。

參考文獻：

[1]羅宗平談建筑施工企業的大宗材料物資集中采購管理[J].山西建筑，2015（11）：248-249

[2]王青大宗物資集中采購信貸管理的初步設計[J].財經界：學術版，2015（22）：127-128，135

[3]賴小禹ZYJT公司物資集中采購管理研究[D].北京：北京交通大學，2014

第5篇：采購管理標準化范文

在我國當前鋼鐵企業實際工作中，原材料采購過程中受到市場因素、企業內對原材料需求細化以及企業管理改革等多方位影響，其原材料采購管理中遇到了以下問題。一是管理協調性能較差。在當前的原材料采購管理過程中，采購工作不僅需要采購部管理，同時也需要技術、生產等部門的全員參與。但是在實際的采購過程中，這種全員的參與缺乏有效的橫向協調工作，進而造成了各部門間在采購過程中缺乏有效的合作，進而造成采購工作難以有效開展。二是采購目標缺乏標準。在當期的鋼鐵企業采購過程中，采購目標的明確是采購管理的重要過程。但是在實際工作中，采購過程中的采購目標往往缺乏明確性。這主要是因為采購管理者缺乏明確的參考性因素造成的。

二、新型采購管理模式建立的意義探析

在新型的鋼鐵企業采購管理中，為了應對管理過程中出現的實際問題，采購管理人員開展了實踐研究工作。在研究過程中管理人員發現，利用鋼鐵生產項目為引導，采用項目導向型采購管理模式進行采購管理，是新型企業采購管理發展的重要趨勢。在實際的采購管理中，這種新型采購管理模式的建立具有以下意義。

1.便于采購中市場因素的體現

在企業原材料采購過程中，項目導向型市場采購管理的開展有助于體現出采購過程中的市場性因素。特別是隨著項目采購過程中，為了實現項目優化采購過程會經過策劃、市場調研等市場性管理過程，充分的體現出采購中的市場性因素。這種市場因素的表現，對于企業采購管理有序進行起到了實踐指導作用。

2.便于采購管理標準化的開展

在當前的企業采購與整體管理中，標準化建設的開展是提高企業控制管理質量的重要基礎。特別是在項目導向型管理過程中，將采購中的跨部門、跨單位、多人合作、責任管理、執行責任等多項制度，在項目管理過程中得到體現，對于原材料采購管理制度模式的確立有著重要的促進作用

3.鋼鐵企業項目導向型

原材料采購管理模式，這就是把日常原材料采購管理的工作當作項目進行管理，從采購的具體任務出發，根據項目生命周期各個階段的具體需要，配置優化人力、財力、技術等內部資源，以項目目標為導向，對采購工作進行計劃、控制和監督，從而保證目標的實現。由于原材料采購具有明顯的分階段性和很強的流動性，可以將連續進行的采購工作按月度分成相對獨立的時段進行。

三、新型原材料采購管理模式工作流程以實踐措施研究

在當前原材料采購管理過程中，項目導向型采購管理模式是以訂單為基礎，開展的全面性目標團隊管理工作。

1.采購項目啟動

在原材料采購過程中，項目的啟動是采購管理的初始階段。這一過程中，管理者需要對項目的各項內容，如原材料需求、采購團隊組成等進行論證與分析，并形成結論性方案與預案，為后期管理的開展做好準備。

2.項目管理團隊組建

在完成了項目啟動階段后，項目導向型采購管理就進入管理的計劃階段。在這一階段內，其主要的管理工作就是根據項目管理方案，組建采購管理的團隊以及確定項目經理兩項主要工作。在實際工作過程中，這兩項工作的開展實踐內容如下。首先在管理團隊組建過程中，企業的生產部門、采購科室、財務管理科室以及辦公室是組建管理團隊的基礎。同時還需要根據項目特點，引進技術研發、質檢等科室進入管理團隊，實現管理團隊中的互補性與合作性。其次在項目經理的確定過程中，我們需要以采購項目需求為基礎確立經理人選。在當前的企業實踐中，其主要的原材料采購項目包括了鐵礦石、煤炭、爐料、廢鋼生鐵四個內容，其團隊經理也由負責這四項管理的副經理擔任。

3.管理分析階段

在采購訂單形成前，管理分析的開展是采購管理質量提高的重要保障。在實際的采購分析過程中，其分析的主要內容包括了需求分析與市場分析兩個過程。在需求分析過程中，其主要的分析內容是進行原材料采購項目必要性與合理性。在這一分析過程中，管理團體需要就進行采購的原材料進行科學、有序的分析工作。分析的內容包括了三個主要內容。一是生產與技術部門對原材料生產技術、產品產量等需求進行分析。二是財務部門對采購所需要支出的成本支出進行分析。三是原材料存儲部門對原材料庫存情況進行分析。而市場分析過程中，管理團隊則需要對原材料采購項目中，市場風險性與可行性進行有效分析，保證原材料采購中的風險得到有效控制，同時完善采購方案的可行性。

4.項目采購訂單的完成

在完成了以上的工作后，管理團體依據生產要求與市場情況編制出詳實的采購計劃書。計劃書的編制過程中，需要管理團隊中的每個管理部門發揮自身作用，實現計劃書中每項內容符合企業實際需求，同時符合市場情況。在計劃書的引導下，項目導向型原材料采購訂單的制定工作即可完成。

四、結束語

在鋼鐵企業原材料采購過程中，受到企業生產技術、需求以及市場外部情況影響，新型采購管理模式的確立成為了企業采購管理的重要趨勢。在這種情況下，企業管理者以項目導向型管理模式為基礎，開展了企業采購管理創新研究，為企業原材料采購工作的開展提供管理支持。

作者:張瑞橋 單位:山東鋼鐵股份有限公司萊蕪分公司供應部

參考文獻

第6篇：采購管理標準化范文

關鍵詞：工程項目；采購；文檔管理

【分類號】：G275.2

隨著工程建設項目管理的分工和專業化程度加深，針對項目管理中的文檔管理也提出了專業化的要求，項目文檔管理理念和方式隨著社會信息管理科學的延伸不斷地被拓寬和深化，并貫穿到項目管理中的方方面面。項目文檔管理既是項目建設過程中的重要管理工具，也是工程建設項目過程的一個紙質載體的成果，項目過程中大量的數據和信息都需要以文檔的方式進行傳遞、分發、溝通，并以項目結果的方式進行存儲。實際上，在前期編制的海洋石油各工程建設項目執行計劃中，都要求專門的篇章來描述有關文檔管理的內容，并在實際項目過程中指導文檔管理的實施。

項目采購管理作為工程建設項目管理的重要環節，其中采購文檔的管理的重要性不言而喻。尤其是法定招投標的采購項目，在《招標投標法》笫28條規定：“投標人應當在招標文件要求提交投標文件的截止時間前，將投標文件送達投標地點。招標人收到投標文件后，應當簽收保存，不得開啟。”更是把采辦文檔的保存提高到法律法規的高度。有關招投標的文件不僅是項目管理的要求，更是后期項目文件檢查和審計的依據。

海洋石油工程建設項目采購文檔的管理既要符合國家法律法規以及相關規定的要求，又具有一定的行業特殊性，如更深入細致的電子化存檔要求，以及使用國有資金工程建設項目更嚴格的審計管理要求。

一、工程建設項目采購文檔的管理方法

工程建設項目采購文檔的管理主要包括采購文檔的編號管理、發文管理、收文管理、文檔跟蹤管理、存檔管理、查閱管理、電子文檔管理以及保密管理等幾個方面。

1、采購文檔的編號管理

文檔的編號管理一般應遵循方便識別和方便查詢的原則，如工程建設項目一般包括項目名稱（項目代碼）、文檔的形式（如傳真、備忘錄、會議紀要等）、年份以及流水號等。除了上述的通用要求外，采購文檔的編號還需要根據采購過程中的不同環節進行編號區別，以方便文檔的查詢，如包含一套整體采購程序的采購文檔應包括采購立項文件、資格預審文件、招投標文件、澄清文件、合同文件以及變更文件等。

以某海洋石油工程建設項目為例，其采購文件編號如下：

LW- SER- 20120003/ CT

（1） 項目名稱簡寫，如荔灣3-1項目為“LW”；

（2） 采辦類型簡寫，如工程服務類型采購為SER、設備材料采購為ME；

（3） 時間及流水號，如年份為2012，流水號為003；

（4）：采辦階段分類，如合同為CT，分為資格預審、招標文件、框架協議和合同四類，資格預審為PQ&I，招標文件為ITB，框架協議為FA。

2、采辦文檔的過程管理

一般情況下，項目單位均設置有專門的文檔管理人員，采購文檔也涵蓋在此范圍之內，但是，該類管理人員缺乏專業的采購管理知識，在采購文檔的管理上有著天然的不足。另外，考慮到采購管理屬于高風險管理環節，各單位和項目普遍要求獨立存放采購文檔以備核查和審計，這也要求項目單位有一套獨特的采購文件管理模式。

參照目前一些海洋油氣田開發項目的經驗，以某海上油氣田開發工程建設項目為例，其采購文件管理是采購合同負責制，即合同責任分配到人，各采購管理人員分別負責不同合同的管理任務，管理任務從一而終，自采購需求提出到合同結束的整個合同期均由同一采購管理人員負責，這類管理模式可以使得合同管理人員充分了解合同，有效避免信息交流缺失，規避合同管理風險，具體到采辦文檔的過程管理，也是按照合同分配的原則，即誰的合同誰負責其文檔的過程管理。各采購工程師各自承擔各自負責采購文檔的過程管理的職責，責任劃分明確，落實到人，可以有效地控制管理交叉重疊，避免出現管理空白區域。

3、采購文檔的電子化管理

隨著電子信息化的深入發展，傳統的以紙質為主載體的文檔管理也發生了重大變化，電子信息使得文檔管理更加方便、廣泛和靈活，也更加環保，而且大大的延長了文檔管理的周期。國家在法律法規層面上對于電子文檔認可也消除了其在審計方面的尷尬。在電子文檔的管理上，在目前紙質文檔仍然是主載體的情況下，其作為紙質采購文檔的對應，無論是存檔的層次，還是存檔的內容，應與紙質載體的文檔報紙嚴格一致。

4、采購文檔的保密管理

按照相關法律法規的要求，不少項目采購過程文件，尤其是招投標過程文件涉及保密要求，有關保密的要求不僅僅局限于在招投標的過程中，即使在招投標工作完成后，相關投標人的投標文件內容涉及公司機密，如財務報告、設計資料和產品詳細參數等，項目單位在采購文檔的管理上應充分考慮保密要求。

二、項目采購文檔管理存在的不足

盡管工程建設項目的采購文檔管理已經基本成熟，但是，鑒于項目的臨時性特征，以及海洋石油工程建設項目人員流動性較大，且公司層面上的整體管理缺乏統一針對采辦文檔管理的具體要求，這種成熟帶有一定的隨機性和偶然性。

目前，項目采購文檔管理的不足主要集中在以下三個方面：

1、在公司管理的層面對于采辦文檔管理不是足夠的重視。因為海洋石油工程建設項目的特點，一般項目管理人員不足，人員編制遠低于實際需求，主要的人員編制用來解決技術、控制和商務等專業人員需求，項目組沒有專業的采購文檔管理人員從事文檔管理和歸檔工作，采購文件的存檔工作主要由各采購人員自行負責，對于采購文件的存檔方式仍然存在個人理解的差異，導致存檔質量參差不齊。且采購人員工作任務繁重，主要工作重心集中在采購管理和合同執行管理上，沒有足夠的精力來管理文檔。

2.采購文檔管理缺乏專業和統一的標準。從公司管理的層面出發，專業和統一的采購文檔管理必然會帶來更快捷、更標準化和更方便使用的效果。但是，目前各項目采購文檔管理模式的差異化使得項目層面以上的溝通效率失衡或效果不足。在采購文件作為公司組織過程資產適用于公司管理經驗和教訓總結上不能充分發揮其作用，也給項目審計帶來風險。

3、采購文檔電子化程度尚待提高。電子信息化作為社會發展的一個重要方向，其對采辦文檔的電子化也提出了更高的要求，但是，在目前的項目管理上，仍缺乏行之有效的電子工具或者系統軟件進行支持，還是停留在硬盤管理的層面上。

三、項目采購文檔管理未來發展方向

盡管項目是一種為創造獨特產品、服務或者成果而進行的臨時性努力，但是，項目管理的方式方法可以是一種普遍被認可的“良好做法”，其價值和有效性應獲得“一致性”的認可。項目采購文檔管理作為項目管理眾多環節當中一個微小但重要部分，其獲得“一致性的認可”仍然任重而道遠，歸根結底，因其微小而受重視的程度有待提高。

依據美國項目管理協會在項目管理知識體系中的精神，標準化涉及到文檔管理的專業化和采辦管理的專業化兩個方面，它既是采購過程的標準化延伸，也是整個項目文檔管理標準化的一個環節，是二者相結合的產物。作為項目采購文檔管理的日趨專業化發展方向，標準化必將成為其重要助力。

第7篇：采購管理標準化范文

關鍵詞：采購 成本控制 市場

中圖分類號：TU723 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2013）05（b）-0141-02

作為一個集工程設計、采購、管理為一體的專業化項目建設管理公司（以下簡稱“公司”），采購成本是最大的一筆支出。尤其對于大型能源項目而言，設備采購的成本將占到項目總成本的60%左右，加強設備采購成本控制是降低項目總成本最直接有效的方法。

如何更好地控制和優化這一部分的工作，是公司更有效運作、增強市場競爭力的關鍵所在，更是確保其在激烈的市場競爭中立于不敗之地的關鍵。在此就幾種控制和降低采購成本的方式進行簡要的論述。

1 規范的采購流程

成本控制要從基礎工作做起，基礎工作的好壞將直接影響成本控制的效果和成功。標準化工作是一個公司正常運行的基本保證，也是成本控制成功的基本前提。它能促使公司的生產經營活動和各項管理工作達到合理化、規范化、高效化。

管理界有句名言：“細節決定成敗”，程序就是整治細節最好的工具。就設備采購而言，順暢合理的流程是保證采購工作順利開展并完成的前提，而由此制定的程序則是公司加強管理和提高運作效率的保障。但現實中，眾多公司的程序并沒有確保每項工作盡善盡美，究其原因，一方面源于它自身的不全面性；另一方面由于程序的執行者沒有真正領會其實際意義。

一個規范化運作的公司，程序有舉足輕重的作用，在一定時間段和范圍內，程序能促進其公司的運作更加有序高效。但如果要保持這種良性發展的態勢，就必須在公司發展的不同階段，根據自身的特點，結合外界不斷變化的政策、市場、經濟等條件進行相關內容調整，尤其在當前經濟技術、信息手段高速發展的背景下，更需要加強和加快這項工作；與此相對，越是嚴密完善的程序，按部就班執行付出的時間代價越大，時間的浪費以及帶來的間接損失會引發對程序規范化的質疑。因此，不僅要關注程序本身的科學性，在推行的同時更應加強和提高執行者對程序的認識、加強制度建設。

2 標準的采購模式

大多數公司，尤其是大型企業在項目建設上均在推行和實施標準化采購，對于大多數的設備而言應當可以起到降低成本的功效。從理論上看，設備規格的標準化，對于不同來源的產品、零件遵循共同的標準、規格，以規模促經濟，能達到降低制造成本的目的。但事實上，大多數公司采用規模化后對降低成本的影響有限。這種現象一方面因為標準化的程度自身不高、范圍不大，沒有達到真正降低成本的限度；另一方面源于對與之相關的各類風險、經濟因素預計不足。因此，在推行標準化、規模化采購的同時應當加強對經濟杠桿、市場情況的分析和利用，獲得更融洽的平衡點，在標準化、規模化的基礎上真正降低成本。

另外，時間成本往往被大家所忽視。隨著工作規范化的程度提高，在標準化、規模化的支持下，時間成本更加成為降低成本的重要因素，標準化、規模化帶來的效率提高，對成本的影響應當是立竿見影。

3 細致全面的財務管理

對于一個采購支出巨大的公司，一般來講資金的使用會帶來大量的成本，包括資金的利息成本、匯率變動成本、機會成本等。通過合理安排使用資金，提高資金周轉率；通過對費用的定期分析及時調整成本結構，最終達到降低財務成本也是降低項目整體成本一個重要要素。

很多大型企業均在同時推進多個項目的建設，可以在多項目多基地的良好基礎上，通過各個工程的經驗反饋以及專項研究，促進財務管理流程、財務管理制度進一步優化，輔以嚴格的計劃預算考核制度，就可以實現優化資金管理加強成本控制的目標。計劃、預算是一種系統的方法，通過他們來分配公司的財務、實物及人力等資源，有利于實現公司既定的戰略目標。公司也可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，便于控制總體開支，并預測公司的現金流量與利潤。而考核正是推進計劃、預算不斷趨于合理的激勵機制。

“天下難事始于易，天下大事始于細”，每個公司均應當將財務管理的工作滲透到公司的每個細節，讓全體人員在工作中處處從成本考慮，當全體人員形成自主意識時，必定可以獲得更好的成本控制效果。

4 全周期的成本意識

在設備采購成本控制方面，更應確立全流程成本的概念，應當關注整個項目采購過程中的成本控制，而不是單一的針對實體貨物或服務的價值。獲得了廉價的采購物品固然是成本的降低，但獲得優質的服務、及時快速的供貨、可靠的貨源保證等也無疑是獲得了成本上的利益。

同時，降低采購成本不僅指降低采購項目本身的成本，還要考慮相關方面的利益，不能像U形管中的水銀，壓縮一邊另一邊卻相應增加，此類成本降低最終不會體現在項目采購管理的利潤之中。

因此，需要建立全流程成本的概念，以達到對整個項目采購管理總成本的控制甚至實現降低。我們不應該僅僅只看到最直接的成本降低，還應該從項目采購的全過程來衡量成本上的收效，從項目采購的全過程來探求降低總成本的有效措施。只有這樣，我們才能在采購過程中發掘無處不在的降低成本的機會。

5 充分的市場研究機制

在當今以市場經濟為主導的形式之下，充分利用外部市場環境將為項目整體帶來較好的利益，也就要充分熟悉市場情況、了解市場行情、掌握滿足項目需求的市場信息。結合所采購貨物或服務的種類、性能參數、質量、數量、價格的要求等，掌握國外各類物資的供求信息以及市場的價格，了解外匯市場情況、國際貿易支付辦法、保險等有關國內、國際貿易和商務的情報信息，并通過建立相應的市場信息體系，對市場情況進行分析和研究，對市場變化進行預測，使采購者在制定采購計劃、確定采購方案方式時，具備有可靠而有效的依據作為參考，達到有效利用信息成果的目的。

只有建立了良好的市場信息機制，才能在項目采購中做到“知己知彼”，并對采購環境有充分的了解和把握，這使得采購者能處于供需雙方的有力地位，獲得價格上的優勢，取得高質量的貨物或服務的同時，獲得成本上的利益。否則，如果缺乏了對相關信息的熟悉，會造成采購工作的延誤，采購預算的超支，失去成本控制的優勢。因此，在項目采購管理中充分利用采購環境，建立良好的市場信息機制，同樣是有效降低采購成本的途徑之一。

6 供應商資源的管理

供應商是采購整個過程中的重要角色，從采購工作一開始，如何選擇供應商是需要重點關注的問題。從法的角度來講，采購應本著“公平競爭”的原則，給所有符合條件的承包商提供均等的機會，一方面體現市場經濟運行的規則；另一方面也能對采購成本有所控制，提高項目實施的質量。

從長遠角度看，供應商的選擇不應作為短期的孤立行為，應當把對供應商的管理作為采購管理的重要部分。同時，建立全產業鏈的供應商資源體系，與重點供應商通過各種途徑建立和強化戰略聯盟關系，互相本著“利益共享、風險共擔”的原則，既使采購方獲得可靠的貨源供應和質量保證，享有長期穩定的供貨價格實現成本控制的目標，也能確保供應商獲得長期的市場需求，并不斷的通過磨合實現雙方的共贏。

7 結語

成本控制對我們來說是一個重要內容，也是決定公司發展、成敗的關鍵性因素，如何更好的控制成本是一個值得長期研究的課題，公司的快速發展更需要全員樹立成本意識。

參考文獻

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[2] 周小橋.突出重圍—— 項目管理實戰[M].清華大學出版社，2003，9.

[3] 梅瑞狄斯，曼特爾.項目管理—— 管理新視角[M].4版.電子工業出版社，2002，8.

第8篇：采購管理標準化范文

關鍵詞:企業物資;采購成本;管理;控制

企業謀求經濟效益以取得持續性的競爭優勢,始終是現代企業管理必須考慮的首要問題。加強企業物資管理,運用現代的先進成本控制方法是企業求生存、求發展的一個關鍵,其中,不斷提高成本管理水平尤為重要。采購成本是綜合反映企業生產經營管理水平的主要指標,是構成企業產品成本和產品價格的重要因素,因為價格競爭的實質就是成本的競爭,采購成本直接影響著企業產品在市場的競爭力,因此不斷降低采購成本就成為現代企業經營管理永恒的主題。從國內外企業總的發展趨勢來看,采購成本占總成本的比重不斷下降,而采購所獲得的利潤增值在整個利潤增值中的比重不斷上升。據統計,歐洲國家自1970年的增值比例為20%,到1984年上升到46%,1992年上升到60%,2007年上升到了70%。

隨著社會主義市場經濟的形成,如何加強和規范企業物資管理,是每個企業經營管理者共同探討的焦點問題。如何有效地控制采購成本,也是當今企業比較關心的一個緊迫話題。

一、采購成本的構成

采購成本是指企業經營中因采購物品所發生的費用,包括物品成本,采購管理成本,儲存成本三大組成部分,計算方式為:

采購成本=物品成本+采購管理成本+儲存成本

物品成本=物品單價*數量+運輸費+通關關稅及手續費

采購管理成本=人力成本+辦公費+信息傳遞費

存儲費用=倉庫保管費用+存貨損壞費用+其他費用

二、影響采購成本的因素

采購成本構成具有多樣性和動態性的特征,影響采購成本的主要因素有:采購價格因素,這是企業成本和費用的主要組成部分,是采購成本高低的決定因素;采購數量因素,經濟批量的采購方式是影響采購成本的重要因素;物品市場信息因素,在全球經濟和網絡經濟時代,及時全面準確地掌握分析物品市場信息,是影響采購成本的關鍵因素;物品的運送方式因素以最短的里程,最低的費用和最短的時間及時準確安全經濟地完成物品在空間的轉移是影響采購成本的重要因素;采購策略因素,在廣闊的全球經濟中,激烈的市場競爭條件下,具有預見性和靈活機動的采購策略是影響采購成本的重要因素。

三、采購成本的控制

影響采購成本因素的復雜性,決定了控制采購成本的難度和重要性,而采購成本的控制則是企業成本控制的重要組成部分,實際上它是對物資采購資金的投入、分配、使用和所取得效益全范圍的控制。采購物資成本的高低,直接影響到企業的經濟效益。如能有效地降低采購中的價格成本,就意味著提高了企業所生產產品的市場競爭能力。對采購成本的管理,必須從全局出發。根據筆者多年的實踐以及對企業成本構成的理論分析研究,要達到降低企業采購成本價格的目的,不妨試試以下行之有效的方法。

(一)邀請供應商參與產品從設計到生產的整個過程

這是在產品設計初期,選擇讓具有伙伴關系的供應商參與新產品開發小組。新產品開發小組向供應商提出性能規格的要求,借助供應商的專業知識來達到降低成本的目的。

(二)為便利采購而設計和標準化采購

為便利采購而設計是指在自制與外購的策略選擇上,著手于產品的設計階段,利用協作廠的標準工藝、現有生產線與技術,以及使用工業標準零、配件,使零、配件的取得更加便利,如此一來,不僅大大減少了自制零、配件所需的技術支持,同時也降低了生產所需的成本。這就是當今許多大型企業將零、部件交由協作廠生產而自己只控制掌握核心技術生產的原因。而標準化采購則是指實施規格的標準化,為不同的產品項目、工、模具或零件使用共通的設計或規格,或降低訂制項目的數量,以規模經濟的形式,達到降低制造成本的目的。但這只是企業標準化工作的其中一環,企業應擴大標準化的范圍至作業程序以及工序上,以獲取更大的經濟效益。

(三)價格與成本分析

這是專業采購的基本工具,了解成本結構的基本要素,對采購人員是非常重要的。如果采購人員不了解所要購買物品的成本結構,就不可能知道自己所買的物品的價格是否是公平合理的,同時也會失去許多降低采購成本的機會。價格與成本分析同樣也適用于與對手談判之中。

四、加強對企業物資供應商的管理

(一)實施供應商的多家采購策略

多家采購是指某種產品分別從兩個以上的供應商購買,由多個承購單位供貨,其優缺點與獨家采購策略的優缺點相反。當產品采購數量較大,一時又難以確定最合適的供應商時,可先采取多家采購方式,通過實踐經驗比較,選擇供應商,再逐步轉向從一家供應商采購。

(二)營造競爭局面

供貨商的開發與管理應該是動態的。較理想的狀態是采用鯰魚效應,不斷開發新的、更有威脅的供貨商,讓它像鯰魚激活沙丁魚一樣,在供貨商之間營造彼此競爭的氛圍,從而給企業帶來更好的供貨環境。

五、結束語

企業物資市場采購的成本控制和質量管理問題,關鍵是要提高物資計劃與管理人員及采購人員的文化、理論和專業素質,提高相關人員的道德修養。總而言之,物資管理作為企業管理的重要組成部分,其管理模式的不斷創新是市場經濟發展的必然要求,在計劃、采購、使用、儲備等各重要環節的管理模式上要積極創新,取得新的突破和進展。物資是工業企業實現生產過程的物資基礎,只有做好物資管理工作,才能保證企業生產的正常進行和不斷擴大。從生產的需要和企業的具體條件出發,尤其是對于降低企業運營成本方面,認真搞好物資管理工作有著十分重要的意義。

參考文獻:

第9篇：采購管理標準化范文

據統計，集團所屬上百家企業年采購總額達300 多億元，是集團實現降本增效的一個重點。多年來，由于在管控模式和操作流程上形成了各自不同的架構，在管理水平上也各有差異，因而集團所屬企業的采購管理“各唱各的調”，有些企業明顯存在問題和不足。其中，在采購模式上主要存在五個方面問題：一是分散的采購模式無法形成采購規模優勢，造成采購成本增加；二是分散的物資不足以吸引核心供應商參與競爭；三是與關鍵供應商之間的溝通與合作尚停留在初級層面，未注重戰略合作關系的培育；四是采購部門設置重復，機構繁瑣，人員成本支出較大；五是缺少系統的供應商評估體系、激勵機制和淘汰機制。這些問題的存在，既導致了集團采購價值最大化難以體現，也直接影響到集團對外采購形象。

2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。

本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。

1 “集中采購”是企業轉型的必然要求

隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。

1.1 構建科學的集中采購管控模式

集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。

2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。

根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。

1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程

采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。

在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。

2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導

強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。

集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。

2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作

戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。

對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。

從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。

2.2 完善采購平臺，打造信息系統

采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。

通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。

2.3 掌控資金流量，增強控制能力

資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。

2.4 加快人才培養，推進專業采購

優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。

集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。

2.5 規范采購行為，加強有效監督

集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。

集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。

集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。

4 切實解決改革中出現的具體問題

集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。

4.1 高層管理者全力支持

集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。

4.2 設計考核制度保證“采購時效”

“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。

4.3 兼顧局部利益與整體利益

集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。

在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。

4.4 大力宣傳采購管理制度的改革

目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。

5 結語