采購管理總流程精選(九篇)
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第1篇：采購管理總流程范文
1.采購計劃管理組織運作模式
經過近年的實踐與摸索，公司已基本建立省公司董事會審議批準省公司本級及所屬企業宏觀戰略及計劃、省公司管委會審定省公司本級及所屬企業具體制度和實施方案、各級企業管辦和其他業務部門負責落實細化的三級管理體制；建立以《管理委員會工作規則》及其《實施細則》為流程核心，以《采購管理程序》為流程依據，以信息系統為流程載體的三大管控體系，確保了全省采購工作的有效運行。
2.采購計劃管理與過程管控
在計劃管理方面，采購辦要求各單位要嚴格按照年度采購計劃及其實施方案確定的采購項目、采購方式、采購金額實施采購計劃。在計劃執行過程中，對確實因為生產經營需要調整的項目，采購辦及時組織調研，召開專題會議進行分析評審，嚴格按照規定程序進行申報、審批。在過程管控方面，采購辦以全國煙草行業貫徹落實《煙草企業采購管理規定》電視電話會議精神為指導，嚴格執行行業、企業采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，重點做好招標文件評審、攔標價格設置、評標辦法、評標標準、定標原則、評標過程管理以及檔案管理等工作。充分利用采購綜合管理信息系統，按照采購管理制度，加強對項目實施環節關鍵節點的控制，嚴格把關，嚴格落實“上一個環節沒有通過不得進入下一個環節”的工作要求，不斷強化程序的硬約束作用，確保董事會和管委會會議各項決議在實際執行過程中無偏差、不走樣。
二、采購計劃管理中的差距
1.采購計劃與投資計劃的銜接有待進一步加強
對于卷煙工業企業的發展而言，技術改造起著相當關鍵的推動作用。以福建卷煙工業系統為例，十年來，公司投資項目量多面廣，投資量大，先后完成固定資產投資和信息化投資近百億元，技術裝備、基礎設施、科技研發和信息化水平得到了全面提升，因此，投資計劃中的采購項目是公司年度采購計劃中十分重要的部分。
1.1采購計劃與投資計劃編制范圍不同
根據《煙草行業采購管理規定》要求，采購計劃編制的范圍為以合同方式取得的物資、工程（含信息化項目）和服務的所有采購項目，由各級公司的采購辦進行編制匯總；投資計劃編制的范圍為固定資產投資項目（整體改造、局部技改、生產設施、工藝設備、輔助生產設施、公用動力設施、科學教育設施、后勤保障設施、煙葉倉儲設施等）、信息化投資項目、多元化投資項目，不含建筑物的維護加固、設備的大修理等維護性工程及工器具、車輛、辦公家具、計算機軟硬件購置項目，由各級公司的投資管理部門進行編制匯總。
1.2采購計劃與投資計劃管理流程不同
投資項目管理流程為：投資項目按照行業投資項目管理要求實行計劃管理，各級公司在每年9月份啟動投資計劃編制工作，省公司的生產制造中心、信息中心于10月份對新增項目中與生產相關的項目、信息化項目進行職能評審，投資管理處11月初匯總、初審各單位提交的年度投資計劃，經總經理辦公會、管委會、董事會審議后于12月上報國家局。國家局于次年2-3月份下達投資計劃，投資管理處根據國家局下達的投資計劃及時進行投資計劃分解，經總經理辦公會、管委會審議、董事會審批后下發投資計劃。采購計劃管理流程為：省公司于每年12月下發采購計劃編制通知，各單位根據下一年度生產經營目標于次年1月份報送采購計劃，采購辦匯總、初審全省采購計劃，并由財務、審計、法規、監察等職能部門進行集中評審后，經管委會審議、董事會審批后下發采購計劃通知，全省采購計劃方可生效實施。
1.3采購計劃與投資計劃信息傳遞相對滯后
由于全省的投資與采購計劃，在計劃的編制起點、審批的權限、編制的范圍等方面均存在較大差異，同時基層企業投資管理部門與采購管理部門間對投資計劃調整的溝通相對滯后，信息化平臺尚未實現兩個系統的關聯，使得投資計劃與采購計劃目前無法實現實時的對接，無法在第一時間將審批后投資計劃的調整情況及時傳遞到采購計劃編制部門進行更新分解。
2.尚未建立采購計劃進度跟蹤與采購計劃執行情況考評體系
采購績效評估是指通過建立科學、合理的評估指標體系，全面反映和評估采購政策功能目標和經濟有效性目標實現程序的過程。我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則；在年度中期可對采購計劃進行半年調整，對下半年度擬新增、采購金額擬變更、采購方式擬變更及擬取消的項目在總計劃盤子中進行相應調整。雖然在采購實施方案的審定中對采購進度安排一并進行了評審，但對是否完成及是否按進度完成并未考核，尚未建立一套符合公司特性的采購計劃進度跟蹤與執行情況的考評體系，缺乏對項目實施過程中時間上的約束及獎懲激勵措施。某些項目，尤其是貨物及服務類項目，部分子公司或承辦部門在項目實施中存在時間上的松散性和隨意性，導致某一月份采購項目扎堆實施，某一月份采購項目零實施，或者到了年末才決定不予實施或結轉至下年度實施，進度計劃形同虛設，給采購辦工作人員組織采購帶來了不便，也為全省精益采購目標的實現和績效的提升帶來的阻礙。
3.采購計劃管理信息化仍存在可提升空間。
3.1尚未建立采購績效評估模塊
對于采購計劃執行環節的評估，最直接的標準便是采購計劃執行的進度。目前省公司的采購管理信息化平臺尚未建立績效評估模塊，未能直觀、客觀的來衡量各采購部門的采購目標是否達成，缺乏對子公司采購計劃執行情況的實時比較與觀測。
3.2尚未建立采購計劃趨勢預測模塊
采購預測是指企業在商品采購市場上調查取得的資料的基礎上，經過分析研究，并運用科學的方法來測算未來一定時期內商品或服務市場的供求及其變化趨勢，從而為采購決策和制定采購計劃提供科學的依據。通過信息化手段預測采購需求在公司的采購管理中尚屬空白，若能借助信息化平臺，對以往的采購信息進行整合，結合企業發展戰略，發現市場供求變化和規律，對各子公司、各類采購的項目的需求趨勢預測做到心中有數，將有助于提高采購計劃編制的準確性，確保全省采購策略制定的合理性，從而提高采購計劃編制精度，降低采購風險。
三、煙草工業企業采購計劃管理的優化策略與方案
1.通過專案調整，實現采購計劃與投資計劃的有效對接
目前我司采購計劃實行按年度編制，分月實施的原則，除個別零星應急調整的項目外，均在年度中期對全省的采購計劃進行一次全盤的批量計劃調整。在采購計劃半年調整的現有模式上，針對投資計劃下達后所帶來的采購計劃的增減情況，可在每年的11月份將由各級公司的投資、采購部門將投資與采購計劃先行對接，于次年2-3月份投資計劃下達后及時進行一次采購計劃的專案調整。由各級公司的投資管理部門與采購部門共同牽頭，加強溝通，密切配合，對采購年度計劃中涉及的固定資產投資項目及信息化投資項目的項目數，項目金額，調整理由等進行對接與核實，由下至上匯總，由省公司采購辦向公司董事會統一申報專案調整計劃；由各級公司采購部門及時在系統中進行分解、錄入與維護，加快企業內部信息流的高效流動，以此實現投資計劃與采購計劃的無縫對接。
2.通過績效評估，建立采購計劃考評體系。
2.1對采購計劃考核標準進行界定
將采購計劃執行率納入各部門績效考核指標，合理設置審批環節。明確各節點業務辦理和審批所需耗用的時間，測算出五種采購方式的采購項目從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間，以此作為采購計劃進度考評的依據，促進各承辦、職能部門提高工作效率。經公司董事會審定的采購項目執行計劃，應于當年全部完成。對于招標采購項目執行情況以招標公告送為項目完成節點；對于招標以外的其他采購項目以商務文件發送至談判對象為項目完成節點；對于已經完成招標所有程序但招標失敗或流標的項目，視同完成。
2.2對采購計劃進行進度分解
省公司各部門及各子公司要嚴格按照制定的采購進度計劃完成采購的各環節工作，如無法按進度計劃完成的需向采購辦提交書面說明進行進度調整。在編制采購計劃時應注意：根據采購物資、工程或服務的規模和數量，具體的技術規范與規格，使用性能要求，對每批貨物、服務或工程從準備到交貨或結算需要多長時間做出安排。
2.3將采購計劃執行率納入年度績效考核
對于沒有按照年度采購計劃完成計劃實施也未進行進度調整的子公司或省公司相關部門（政策性因素或不可抗力因素除外），可由省公司采購辦通知企業管理處，企業管理部根據實際情況對責任部門績效進行考評。
3.通過優化信息化平臺，提高工作效率和改善作業流程。
3.1實現與投資系統的及時對接
每年在國家局下達投資計劃后,由省公司嚴格按照國家局下達的年度投資計劃和擬建項目自主審批權限額度進行明細分解后,各級公司投資部門便可同時在投資管理信息系統中進行錄入維護,形成本年度準確的投資計劃。通過采購管理信息系統與投資管理信息系統的對接與關聯，由項目實施部門在采購信息系統的計劃管理模塊上直接對數據進行更新，實現針對投資計劃變更帶來的采購計劃變更的線上專案調整。
3.2實現績效考評
采購績效指標體系包括采購計劃完成及時率、采購周期、采購從啟動實施采購計劃直至完成采購所有流程所需耗用的時間等。通過上述數據在系統中的體現，建立子公司或部門的績效評估體系，與采購實施過程關聯，在系統中動態、持續的進行評價，正確及時反饋考評結果。
3.3實現采購需求趨勢預測
采購計劃是對未來計劃期內采購管理活動所做的預見性的安排和部署，以確定從組織外部采購哪些產品和服務，以最好的滿足企業內部的需求，而采購量與采購計劃金額提供的是代表采購支出情況的數字預報。為了使這些預測的數據體現出最大價值，采購管理系統中應當建立一個趨勢預測模塊，建立采購需求趨勢模型。以系統中存儲的現有歷史數據資料為基礎，通過指數平滑法等定量的分析方法進行橫向與縱向的對比，結合卷煙工業企業的生產經營情況及宣傳促銷計劃，反映采購需求，市場行情的變化，形成采購計劃編制的初步依據，為企業的采購決策提供支持。
四、結語
第2篇：采購管理總流程范文
關鍵詞:供應鏈 建筑項目 采購管理
中圖分類號:F270文獻標識碼:A文章編號:1007-3973 (2010) 07-135-02
1建筑工程項目實施供應鏈管理的條件分析
近年來,建筑工程項目在進行技術創新、市場創新的同時,也加快了管理創新的步伐, 特別是企業已意識到通過實施供應鏈管理可提高市場競爭力和經濟效益。隨著物流產業化的發展,建筑工程項目施工企業實施供應鏈管理也具有了一些的有利條件。
1.1形成了比較完善的物資集中管理體制
這對規范采購、供應管理行為,降低工程采購成本起到了重要作用。同時,一些建筑工程項目開展了物流一體化試點工作,建立“集中采購、統一結算、直達配送”的物流運作模式,為建立企業現代物流體系打下了良好的基礎。
1.2培養與造就了一支懂業務、會管理的物資人才隊伍
經過多年的工作實踐積累, 特別是近年來市場經濟的洗禮和鍛煉, 施工企業已形成了一支經驗豐富、業務和思想素質比較高的物資供應隊伍,為創建現代物流體系提供了人才和智力支持。
1.3形成了集中批量采購優勢和資源優勢
工程項目采購資金、儲備資金實行集中管理,具有良好的資金支付能力。在長期的采購、供應活動中,與國內的設備、材料供應商等建立了友好合作關系,形成了穩定的貨源基地。
1.4具備了一定的倉儲配送設施
企業擁有的倉儲、運輸、配送服務等儲運設施以及送貨線路,為開展現代物流業務提供了良好條件。
2基于供應鏈的原材料采購管理模式
物資采購是項目物資供應的基礎。采購管理是物資管理的一項重要內容,加強采購管理、 降低采購成本是做好物資供應工作的基本要求。 材料成本直接影響建筑工程施工企業的利潤。 強化物資采購管理, 把好材料采購價格關,最大限度地降低進料成本,是目前提高企業經濟效益的重要途徑之一。
建筑工程項目的建設工程需要有高質量的施工組織管理和材料組織管理。 在整個工程管理中,嚴格而有效的材料組織工作,特別是主要原材料的采購工作是確保工程質量和竣工期的關鍵。實行原材料的供應鏈采購與傳統的采購方式相比,具有以下一些變化:
2.1為訂單采購而不是為庫存采購
在供應鏈管理模式下,采購活動以工程訂單驅動方式進行, 工程訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商作業計劃。在這種訂單馭動模式下整條供應鏈可準確響應客戶需求,降低庫存成本, 提高原材料物流速度和庫存周轉率。
2.2從單一采購管理向外部資源管理轉換
在傳統的采購模式中,供應商對工程采購需求不能及時響應,產品質量控制多為事后把關,不能在線控制,這些不足使供應鏈節點企業無法實現同步運作。工程實施供應鏈采購管理有效利用了企業外部資源, 推動企業從內部資源集成走向外部資源集成。
2.3從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉換
供應鏈管理模式下買賣雙方不是簡單的買賣關系, 而是一條鏈的上游企業與下游企業的戰略合作伙伴關系。 在傳統的采購模式中, 供應商與工程施工企業之間是一種簡單的買賣關系, 因此無法解決一些涉及全局性、 戰略性的供應鏈問題。供應鏈管理下工程施工企業與重要供應商之間是一種戰略合作伙伴關系, 共享信息、共擔風險、共同獲利,是 一種相互依存的共生關系。企業合作伙伴之間以信任與合作為基礎,通過共同努力解決共同問題,實現共同目標,這種關系的著眼點是長期性、穩定性和戰略性。供需雙方都能較清楚地知道物流、資金流、信息流的流向和趨勢, 可更好地相互協調,降低成本,減少各環節的延遲時間。
3供應鏈模式下的建筑項目采購組織結構重組
為了更好地實行供應鏈采購,傳統采購部門必須實行重組,以建立一體化供應鏈。
3.1成立獨立的采購部門
建筑施工企業應根據市場競爭的需要和自身的情況,重新設計和調整企業的采購組織,使采購組織設置更完善和合理,提高企業運作效率。其具體構想如下:繼續延用分散的采購組織結構,各項目經理對其采購后果負責,但將采購職能從物資機電部分離出來,成立獨立的采購部,部門經理直接向項目經理匯報。將服務型物資的采購從辦公室劃分出來,由采購部門負責。采購的主要職能也隨之發生根本性轉變。
對于施工企業的采購部門,其主要職能是:
(1)負責所有物資的采購,包括生產型物資、資本型物資,以及保證日常辦公需要的各種服務型物資。
(2) 制定采購制度、 采購計劃, 設計合理的 采購業務流程。
(3)控制和保證采購流程的實施,保證采購質量和交貨周期能夠滿足公司生產和市場的需要。
(4)選擇和管理供應商,控制并保證采購價格優勢。
3.2采購部門的崗位設置
建筑施工企業生產所需的材料種類多,專業性強,因此,可根據采購的物品類別設置采購人員。具體可分為主要材料、輔助材料、消耗性材料、辦公設備和零部件四個部分,不同的材料由不同的采購人員進行購買。
4采購業務流程再造
采購業務流程應從以下幾個方面進行再造,提高供應鏈的敏捷性和及時性。
(1)改變過去任何單據都要經過項目經理批準的程序,根據采購物品的不同設定采購審批權限。把采購次數少、但價值高的物品,交給項目 經理負責審批,反之將采購次數頻繁、但價值不高的物品,交給采購部門主管審批,同時,也留給基層采購人員一定的采購權限。 這可以與采購成本控制中的ABC分類保持一致。
(2)改變過去任何物品均經過先入庫,再出庫的程序,物資到貨后,可以直接送到施工現場的,由監理人員、項目部質檢人員、倉庫保管員共同檢驗,合格后,直接送到施工現場,倉庫保管員現場履行入庫、出庫手續,降低了材料周轉費用以及庫存費用;其它物品則由項目 部質檢人員檢驗合格后,送至倉庫保管。
(3)再造后的采購業務流程完善了供應商管理體系, 建立了合格供方名冊,采購人員在選擇供應商時只需從合格供方名冊中選出相應的供應商,然后根據采購物品的數量、質量等各方面的要求進行詢價即可,減少了議價環節,大大降低了采購周期。
(4)將采購職能從物資管理部門離出來,采購管理和倉儲管理分開,利于監督,減少了采購環節中避免了企業資產的流失,灰色采購行為的發生,在一定程度上提高了采購質量。
5建筑項目的準時化采購
在物料的需求預測以及采購過程中會有很多不確定因素,比如:施工的變更導致物料需求的增加, 交通事故導致物料供應的延遲, 原材料上漲導致物料價格的上漲等等。如果這些信息沒能及時傳遞給對方, 就會影響施工進度和雙方的合作關系以及整個供應鏈企業的運作。 因此設計一個適合于建筑施工企業的信息處理系統是實現暢通的信息交流的關鍵。
現在運用電腦來處理各種信息資料已經成為企業日常管理的必備手段, 但卻很少有企業把采購管理信息的處理納入到信息處理系統中。采購信息處理系統與企業管理信息系統的中央服務器連接。 具體流程如下:
(1)中央服務器為采購管理子系統提供物料需求信息和庫存信息
(2)采購管理子系統將對信息進行匯總、加工、 分析、處理,根據物料情況數據庫和供應商數據庫, 生成對供應商的聯系單, 聯系單中包含有物料需求情況、 參考價格、 供貨要求等信息。
(3)供應商將處理聯系單, 并回復一個聯系單。 回復聯系單中包含預備供貨信息、供貨價格等信息。
(4)回復聯系單中內容被確認后, 將信息傳送到中央服務器再轉送到各相關部門, 由相關部門提出意見。
(5)意見被匯總到中央服務器, 傳送到采購管理信息處理系統, 系統生成聯系單發給供貨商。
如此往復, 直至采購過程完成為止。當采購完成時, 系統將把采購過程中的有關信息匯總儲存于供應商情況數據庫中, 同時根據交易物料情況更新物料數據庫。
參考文獻:
[1]呂彬麗,高英.供應鏈條件F庫存管理模式變遷[J].電子商務世界,2005(4).
第3篇：采購管理總流程范文
關鍵詞：電子政務 設備采購 校園信息化
校園設備采購電子化建設對于推動設備采購的發展和完善具有重要意義[1]，其核心內容是在梳理單位內部業務邏輯的基礎上，確立采購者（通常是教師、實驗師）、經辦單位（通常是高校的設備管理部門）、供應商三者之間的協作方式，增強采購信息透明度，為教師進行設備采購、供應商獲取采購信息和參加設備采購活動提供便利[2]。隨著我校校園信息化進程的開展和各實驗室、教研單位的積極建設，為了加強計劃管理[3]，提高儀器設備采購效率，簡化辦理手續，提高管理水平，我們設計并研建了北京林業大學設備采購信息管理系統。
1 系統業務邏輯分析
北京林業大學設備采購系統整體業務流程包括：（1）計劃導入。其中批量計劃導入由系統管理員執行；零散計劃由需求教師上網提交。（2）計劃審核、分配。計劃審核由系統管理員執行，不通過的計劃修改后可重新申報和論證。（3）計劃執行。采購員執行由系統采購領導分配的采購任務，每個采購項目有可能由多個設備采購計劃組成，采購員執行采購流程中，應記錄采購項目的有效數據。對于公開招標項目，根據系統提示更新委托招標公司和委托合同號，其他采購流程與普通招標一致。對于中標廠家，將在每個計劃中標后從數據庫選擇，如果沒有查到該廠家，系統提示添加該廠商資料。對于外貿設備，系統會提示執行外貿流程。所有設備到貨后采購員須按提示標注設備已到貨。同時需求教師驗貨成功后，登錄系統更新設備狀態為已驗貨；最后，采購員確認驗貨成功后，評價此次采購中標廠商和需求教師，采購流程結束。（4）檔案系統。檔案系統將列出所有用戶可執行權限范圍內的列表，并可以下載為Excel文件，可快速查詢；根據需求生成統計報表。（5）廠商系統。該系統為所有參與過本校采購的中標企業，包括企業的詳細資料、曾中標設備和在本校的資信檔案。（6）新聞信息。系統信息將及時把信息通過網絡到采購系統。（7）內部消息和郵件系統。用戶之間可以通過內部消息系統發送消息，郵件系統主要用于郵件自動提醒。（8）短信系統（視情況開通）。根據用戶登記的手機號碼，系統給用戶發送相關提醒消息。（9）教師采購信息管理。協助教師管理設備采購資金，協助教師管理其儀器設備的采購信息，建立與管理部門溝通的橋梁[4]。
根據系統業務邏輯分析與描述，可以得出如圖1所示的業務流程圖，即作業流程。圖1描述了系統內各單位、人員間的業務關系、作業順序和管理信息流向。
2 系統分析及設計
2.1 系統總體設計
在上述業務流程的基礎上，經過多方調研，系統功能應包括：（1）教師直接通過網絡提交采購計劃。（2）協助教師管理采購資金賬戶和儀器設備采購信息。（3）通過電子郵件提醒計劃執行情況和到貨情況。（4）形成電子采購檔案，查詢、統計、提交報表更加準確、快捷。（5）對廠商和需求用戶建立信用檔案。根據學校設備采購流程和涉及的相關人員，將采購系統的主要功能分為五大模塊，即采購申請、設備采購、經費管理、設備采購目錄管理和供應商管理。系統結構圖如圖2所示。
2.2 模塊分析及設計
以系統中用戶、權限管理模塊為例[5]，對其功能加以詳細分析。用戶權限主要由用戶角色決定，用戶角色包括系統管理員、部門管理員、普通用戶三種，根據用戶的不同權限所能操作及查看的功能和數據不同。
2.2.1 系統管理員
系統管理員是設備采購管理系統[6-8]中權限最大的用戶角色，可以操作系統中所有的功能模塊，主要負責設備采購管理系統的信息維護、日常管理和基礎信息設置等工作，具體權限設計如下。
（1）系統管理：系統管理員可以管理部門信息、合同信息、設備采購信息、供應商信息、教師信息和系統信息。
（2）任務管理：系統管理員可以對所有用戶布置任務、管理校級工作報表，并且可以查看和匯總所有用戶的采購報表，將其匯總導出為Excel文件。
（3）文件管理：系統管理員可以管理文件信息，進行上傳和下載操作，實現用戶文件的共享。
（4）消息管理：系統管理員可以管理消息信息，并且可以發送給所有用戶；用戶收到消息后可以直接回復。
（5）綜合查詢：系統管理員可以按照用戶姓名、部門名稱、職位名稱不同的字段組合對所有用戶的基本信息進行綜合查詢，并且可以將用戶信息的查詢結果導出成Excel文件。
（6）用戶管理：系統管理員可以管理用戶的登錄信息，當用戶登錄時由于多次輸入密碼錯誤而導致用戶狀態被鎖定時，系統管理員可以將用戶狀態解鎖，并且可以注銷或退出系統。
2.2.2 部門管理員
部門管理員是設備采購管理系統中的用戶角色之一，可以操作系統中的部分功能模塊，主要負責審批教師采購申請、供應商接洽、報表匯總、文件管理、消息處理等工作，具體權限設計如下。
（1）系統管理：部門管理員可以查看系統信息。
（2）申請審批管理：部門管理員可以對教師提出的采購申請進行審批，管理本部門工作報表，并且可以匯總所有教師的采購審批報表，將其匯總導出Excel文件。
（3）合同管理：部門管理員可以設置管理合同信息，進行上傳和下載文件操作，實現用戶文件的共享。
（4）消息管理：部門管理員可以管理消息信息，并且可以發送給所有用戶；用戶收到消息后可以直接回復。
（5）綜合查詢：部門管理員可以按照用戶姓名、部門名稱、職位名稱不同的字段組合對所有用戶的基本信息進行綜合查詢，并且可以將用戶信息的查詢結果導出Excel文件。
（6）供應商管理：部門管理員可以設置供應商狀態，進行查詢等操作。
（7）用戶管理：部門管理員可以進行注銷和退出系統操作。
2.2.3 普通用戶
普通用戶是設備采購管理系統中權限最小的用戶角色，其主要成員是各部門需要進行設備采購的在校教師，在采購系統中另外一個普通用戶的實體是供應商，供應商可以操作系統中的部分功能模塊，主要權限是查看和添加個人信息并提交采購申請。具體權限設計如下。
（1）系統管理：普通用戶可以查看系統信息。
（2）提交采購申請：教師通過采購系統提交采購申請，并隨時查看申請的運行環節，設置接收信息狀態。
（3）文件管理：供應商可以設置管理文件信息，進行上傳文件操作。
（4）消息管理：普通用戶可以管理消息信息，并且可以發送給所有用戶，用戶收到消息后可以直接回復。
（5）綜合查詢：普通用戶可以按照用戶姓名、部門名稱、職位名稱不同的字段組合對所有用戶的基本信息進行綜合查詢，并且可以將用戶信息的查詢結果導出Excel文件。
（6）用戶管理：普通用戶可以進行注銷和退出系統操作。
3 系統設計及實現
設備采購管理系統中的主要用戶實體是教師，其他如部門、職位、角色、系統信息、消息信息、申請信息、合同信息、文件信息、供應商、設備信息等都與用戶實體存在一定的關系。
3.1 數據庫結構設計
在確定E-R圖的基礎上，系統在數據庫設計上[4]，包括教師表、合同管理表、采購評價、采購過程、經費賬號―子采購申請人、經費賬號―業務流水號、經費賬號、采購―經費項目、采購―設備項目、采購清單、采購匯總、采購―目錄、招標附件、招標信息、合同付款計劃等數據表，限于篇幅，不做詳述。
3.2 系統實現及測試
在實現方案上，系統基于.net平臺、采用B/S架構；在測試方案上，綜合采用白盒、黑盒測試技術。二者相互支持、相互結合、相互補充，從而使得系統中的錯誤和異常大大減少[9]。對于系統中流程較為復雜、煩瑣的功能模塊，主要采用條件覆蓋測試，即將每個語句至少執行一次，而且將判定表達式的每個條件都取到各種可能的結果。這樣測試，使所有的程序代碼在測試過程中至少被運行過一遍，而且每個判定表達式都被測試運行，從根本上保證了程序代碼的正確性和有效性[10]。
4 結束語
基于筆者對大學設備采購流程的工作經驗和專業基礎，研建了設備采購管理系統對日常采購工作進行管理和優化，旨在加強各部門及需求教師與采購部門之間的信息交流及時準確，簡化采購流程，保障采購質量。在系統使用中，也發現了若干問題，例如管理工作中的業務邏輯有時會變動，如何使系統能夠動態適應實際業務邏輯的需要，是下一步需要關注的問題。
參考文獻
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第4篇：采購管理總流程范文
關鍵詞：集團化企業；采購管理；現狀；措施
隨著當前我國經濟的新一輪改革，大型企業尤其是集團化企業的管理質量愈發成為制約企業發展的重要因素。如何降低企業采購成本，提升企業采購效率與質量，成為當前集團化企業采購管理所研究的重要課題。企業采購管理是一項涉及到眾多理論分支的研究內容，采購管理的改革需要集團化企業內部審計監督、營銷執行、行政管理等多個部門的傾力配合。只有在實現集團各個子公司、部門之間的縱向和橫向組織整合，才能完成跨越式的資源調配，提升集團化企業的采購管理效率。
一、集團化企業采購管理概念及相關理論
1.集團化企業管理概念
集團化企業的采購管理研究由來已久，但是將集團化企業的采購管理納入集團管理的整體戰略還需要追溯到上世紀七十年代，美國Dean•S•Ammer提出的集團化采購管理流程理論。集團化采購的具體概念有很多，結合當前我國的集團化企業發展現狀，應該被定義為通過規劃和設計采購控制戰略、執行采購實施戰略的采購決策和管理過程。
2.集團化采購管理相關過程
集團化企業的采購管理，需要有一個系統的管理體系進行支撐，并且明確對采購各階段的戰略任務、涉及的組織機構、執行的具體工作進行劃分，并根據流程規定的步驟和方法完成動態管理和靜態分析。根據管理學相關研究，集團化企業的采購與管理體系主要有以下三個階段組成（見下圖）。階段一：前期準備階段前期準備是集團化企業采購戰略管理的基礎階段，該階段企業主要針對集團企業采購的事前信息進行基礎性的準備，包括采購戰略的制定、部門采購計劃的申請以及采購信息的匯總。有采購管理工作人員進行梳理和規范后提交集團的采購管理審核人員進行審核。審核通過后正式進入該事項的采購操作。階段二：實施階段實施階段，集團化企業的采購管理人員需要按照采購部門需求和采購物標的將采購計劃進行劃分，分為普通型物資和戰略型物資兩種。普通型物資包括辦公用品、福利用品必要的損耗等。這部分物資是集團企業在發展過程中所必要的消耗，并且有著數額小、采購渠道固定、采購渠道透明的特點，采購者只需要按照計劃值向固定的供應商進行選擇即可。戰略型物資包則是企業制造、經營中依靠的主要原材料等供應物資，其價格的高低、質量的優劣直接影響企業的整體發展狀態。對于這部分物資，則需要企業根據國內市場甚至國際市場的物資價格，制定長遠的戰略規劃，通過嚴密的手段圈定供應商，并且簽訂嚴格的物資采購合同，配合物資質量檢查技術手段。采購過程中需要監督和審計人員對采購過程進行嚴格的監督檢查。階段三：改進階段該階段是對采購準備和實施階段的重要總結。包括采購結果的審計監督，采購管理人員工作績效的評定、采購流程的優化、采購戰略的動態調整和采購組織的調整等。
二、集團化企業采購管理存在的問題
1.對集團化采購管理缺少“新”認識
進入新世紀后，中國的大型集團化企業尤其是制造業企業越來越重視工業自動化在工業生產中的應用與推廣，并因此而引入了更多的工業制造理念，比如德國的“工業4.0”體系，就是工業制造與信息網絡的完美結合，進一步降低了企業成本，利用上下游產業鏈整合冗余資源。但是在物資采購管理上，很多集團化企業的采購管理人員還沒有很好地認識到物資采購的新趨勢，對于“采購=信息”的新理念認識不透徹，執行不到位，嚴重影響了企業的發展速度。
2.組織結構管理混亂
當前大部分集團化企業的采購管理在組織結構上采用混合組織結構，即將職能式組織結構與指令型組織結構混合布置，缺少矩陣型組織結構的標準化設置。導致集團化企業采購管理組織結構混亂，不同指令源的指令相互矛盾時工作人員難以借助評價指標確定指令優先級，必須經過固定的請示程序來確定指令內容。這種混亂的組織結構模式制約了集團化企業采購部門的人均利潤率提升。
3.采購方式單一，審計監督效用弱
當前企業根據所在行業和采購規模制定采購方式，相比于國外靈活多變的自動化采購信息網絡，國內的采購方式較為單一，大多采購招標和競爭性談判的方式進行采購。在無形中增加了采購的流程和時間，對于不同規模的物資采購也缺少靈活的變通手段，提升了采購的時間和資金成本。對于集團化企業的采購管理中的審計工作，首先是審計工作管理不嚴格，監督流于形式，難以發揮審計監督的作用。其次是對內部審計“重視”態度的來源上，不少部門和個人對待審計“畏之如虎”，怕審計、不愿接受審計，想方設法躲避審計的情況時有發生。
三、新時期集團化企業采購管理質量提升措施
1.轉變集團化企業采購管理理念管理
對于新時期集團化企業采購管理質量的提高，還需要從轉變集團化企業采購管理理念上著手。大型集團化企業在采購管理上，首先要樹立時效意識，提前針對集團的采購戰略進行物資儲備管理，包括物資采購方式戰略、渠道戰略、數量戰略、品質戰略和價格戰略。利用新型的數字化集成采購系統完成集團采購的上下游溝通，理順產業鏈，調整資源配置，實現采購管理的信息化、網絡化和規范化。讓集團的各個子公司、項目部、辦公室都能針對自己的發展需要獲得適當的資源支持，提高辦公、經營和生產效率。
2.理順集團化企業采購組織結構管理
當前集團化企業采購管理效率提升的重要方式就是理順集團化企業采購組織結構的管理。集團化企業體量大、部門多、業務復雜，采購管理涉及企業生產經營的全部過程，為絕大多數部門服務，難免接受不同部門的指令。對此集團化企業應當設立自己的組織管理模式，結合組織輪中的矩陣式組織結構，采用橫豎兩條指令線完成指令的輸入和判定，當指令發生沖突時，自動判定優先級并完成溝通。實現采購管理部門的高效化、自動化辦公。最終提升采購管理組織效率。
3.完善集團化企業采購方式管理
對于集團化企業的采購管理方式，應當結合企業的采購內容與規模生成相應的采購方式。但是也并非絕對按照既定的采購方式進行采購管理。比如針專用的行政法規和別地方政府法規，就應當按照法律規定方式進行采購。再有就是結合供應商選擇范圍、數量和供貨渠道、付款方式選擇采購方式，靈活掌握招標、談判、詢價、網上競價、協議采購等方式的具體操作流程，實現采購方式的多樣化和供貨方選擇的適用性。
4.創新集團化企業的“審計增加價值”作用
審計工作的目的是為了提高企業的管理，增加企業的效益。因此，在集團化企業的采購管理中，必須創新審計形式，采用“審計增加價值”理念指導當前的企業內部審計工作。把審計工作由原來的單純監督管理變為預防風險，提升企業管理價值的工作部門。提高企業采購管理部門甚至企業整體的人均利潤率。
四、結束語
總而言之，對于當前集團化企業的采購管理，需要結合市場的現實狀況和經濟的整體運行態勢來完成改革和管理。結合先進的管理理念、多樣化的采購方式、高效嚴格的組織管理模式，實現對集團化企業采購管理效率的提升。同時還要增強企業的采購管理監督審計，讓采購管理在陽光和規范下運行，提高集團的經濟效益。
作者:張彥君 單位:中信戴卡股份有限公司
參考文獻:
[1]郭龍.公司采購成本管理分析[J].《商場現代化》,2017(7):78-80.
第5篇：采購管理總流程范文
論文摘要：研究采購與庫存管理對于醫療單位發展有著非常重要的意義，本文對醫用材料和后勤物資的采購與庫存管理進行了詳細闡述。分析了采購與庫存中存在的問題，將供應鏈管理理論運用到醫用材料和后勤物資的管理上，以實現采購與庫存的科學管理。
現階段，醫院采購的物品主要包括藥品、設備、醫用材料和后勤物資等。在一些醫院中，這些物品分別由不同的部門獨立采購，部門之間各自為政，相對封閉，存在著采購不規范、不完善等現象。在庫存方面，庫存數量過多、庫存成本偏高、庫存周轉率低下等問題都制約著醫院經濟效益的提高。
1．原有的采購和庫存流程存在的問題
大多數醫用材料的采購周期約為1個月1次，在實際工作中。倉庫保管人員并沒有統計每月實際用量，而是在庫存量接近零時才通知采購人員，采購人員沒有計算最佳訂貨量。而是憑以往的經驗進行采購，結果出現在某段時間內醫用材料庫存過量，某段時間內無貨可供的現象。
后勤物資方面由于采購周期太長，造成物品庫存過多，占用了大量倉儲空間、增加了庫存成本。
2．醫用材料和后勤物資的采購與庫存管理的相應措施
2．1集中采購
為了克服上述問題，我認為應采用對醫用材料和后勤物質等進行集中采購管理的方法。就是將醫用材料、后勤物資的采購職能全部合并，歸到一個采購中心。這種對醫用材料和后勤物質進行集中采購的管理方法有以下優點：①可以對醫院的組織結構進行整合，由過去的多頭采購整合為集中采購管理，這樣既能優化資源配置，減少機構設置，又便于資源的集中調配，降低運營成本。②能夠對醫院的業務流程進行優化和重組，通過科學分析原有業務流程的優缺點，再結合醫院的戰略規劃，制定出符合醫院實際的業務流程，這樣可以提高工作效率，增強職工的凝聚力，提高采購部門為臨床服務的質量。
2．1．1ABC采購管理法在對各類醫用材料和后勤物質的采購管理時，我們擬運用ABC采購管理法進行管理Ⅲ。ABC采購管理法把各種物品分成三大類品種：A類物品的價格是最高的。它在價值上占到全部物品的60％～70％，但在物品數量上僅占總數的5％～20％，如人體植入材料、心臟起搏器、介入導管、支架等，對于A類物品的科學管理是采購中心今后工作的重點。B類物品的價格不如A類高，但比c類高，在數量上占全部物品總數的20％左右。價值上也約占到總量的20％。采購中心對B類產品也要進行科學化管理。C類物品是使用量大，但價格便宜的物品，這類物品數量上占到總數的60％～70％，但價值只占總數的5％～20％，如紗布、棉簽等，C類物品庫存量較大，管理可以相對簡單。
我們要結合業務流程重組，制定相應的規章制度。如醫院的各科室應根據醫療服務的實際需要提出采購申請，各科室應將所需的材料數量按月在規定時間內上報采購中心，申請單必須注明所需物品的數量，用途、規格、技術要求、質量標準等內容，由科室負責人簽字。采購中心根據全院各時間段的實際消耗量，把臨床群室的需求統一匯總，再結合倉庫的實際庫存情況，編制采購計劃表，上報院長審批。
2．1．2合理的采購方式在采購的方式上，對于大宗醫用材料和物資，中心可以采用招標的形式采購，對小批量材料和物資，中心主要采用談判采購方式。供應商的選擇是集中采購和科學管理的關鍵步驟之一，采購中心要注重收集供應商的信息資料，并根據供應商的資質材料進行篩選。我們要求供應商必須具備以下這些資質材料：生產企業或經營企業需提供企業法人營業執照、生產企業或經營企業許可證、醫療器械注冊證、稅務登記證、衛生許可證、國家食品藥品監督管理局授權的醫療器械質量監督檢驗中心出具的產品檢測報告等。
我們應制定對供應商進行量化的評估體系，我們在以下幾方面對供應商進行綜合評估_。供應商的企業性質、規模、財務狀況、經營理念和管理方式、技術能力、生產能力、品質保證能力、產品的市場占有率等。通過對供應商進行量化評估，我們可以篩選出符合條件的供應商，只有合格的供應商才是我們的合作伙伴。
在合格供應商中，我們采購時首選生產廠商，其次是一級商，減少和二、三級商的業務。這主要有以下幾點原因：①直接從生產廠商處購買產品，可以最大限度的降低采購成本，可以獲得較優惠的采購價格。②對于那些通過商銷售的企業，我們應首選一級商，這樣我們可以得到比較低的折扣率，也可以采購到品種較齊備的產品。
為便于對各種醫用材料和物資的管理，我們應在采購、保管、發放的各個環節，建立多功能的信息管理系統。如在采購環節建立供應商信息管理系統，該系統對供應商資質、規模、基本情況等進行匯總，由于供應商的資質材料具有時效性的，當某供應商的“三證”到期時，該系統可以及時報警，使采購人員及時掌握情況，采取相應措施。這個系統的建立將為采購工作提供了相應的數據和信息保證。
2．2科學的庫存管理
對醫用材料和后勤物質進行集中采購和科學管理就必須與材料的庫存管理結合起來。庫存管理的目的，在于保持存貨量與訂購次數的均衡。維持適量的庫存，合理地運用流動資金，提高效率，降低運營成本，從而增加利潤。
某醫院醫用材料庫存金額約為150萬元(不包括骨科材料、介人材料、檢驗試劑等專購物品)，每月出庫金額約在85萬元，醫用材料的存貨周轉率約為6.8，存貨周轉天數約為53d。后勤物資庫存金額約為34萬元，年出庫金額約148萬元。后勤物資的存貨周轉率約為4.35，存貨周轉天數約為82d。存貨周轉率(存貨周轉天數)指標的好壞反映存貨管理水平，是醫院管理的重要內容。從上述數據可以看出，此單位的存貨周轉率(存貨周轉天數)還處于中等偏下的水平。
庫存管理系統的運行可以提高醫院對醫用材料和后勤物質庫存管理的能力，管理者可以隨時了解庫存的詳細情況，合理運用資金，調配醫用材料和后勤物資的采購數量、采購計劃，從而滿足醫院發展需要。
結合采購和庫存管理系統得建立，我們應把信息管理系統和科學管理方法有機的結合起來，取得事半功倍的效果。對于骨科材料、介人材料、檢驗試劑等專購物品，應建立人體植入材料存檔管理的制度。
我們還應在采購和庫存管理中嘗試運用多種科學管理方法，如ABC庫存管理法、物料需求計劃(MRP)、經濟訂貨批量(EOQ)、零庫存管理等方法。零庫存管理的運用是要根據臨床科室在單位時間內的使用量和需求量，結合采購時效、運輸環節等因素，設立最高和最低庫存量。庫存量保持在最高和最低之間，就是合理的庫存量。
第6篇：采購管理總流程范文
關鍵詞：石油油庫工程采購管理 成本控制
一、石油油庫工程項目采購的特點
(一)采購資金占用大。石油油庫工程項目采購總價值占項目總投資的比重大,一般采購總價值占總項目資金比例為50~60%。(二)采購工作時間跨度大。石油油庫工程項目的采購工作時間跨度很大,一般從項目初期的方案設計一直持續到設備安裝調試投產。(三)采購供貨周期長。石油油庫工程項目的采購周期通常包括設計聯絡期、訂貨期、設備制造期、運輸期。石油油庫工程項目需要采購的設備和大宗材料大部分都是為項目定制的,普遍供貨周期比較長。(四)采購管理制約因素多。石油油庫工程項目普遍施工地點都遠離業主和承包商的公司總部,而且地理位置一般都比較偏遠,有些項目甚至在偏遠地區。
二、石油油庫工程項目采購管理中成本控制的關鍵環節
采購管理涉及到項目實施中工期、成本、質量和安全四大控制過程,材料、設備采購的不及時,不能按期到貨就會拖延工期影響整個計劃進度,導致增加成本。在石油項目采購管理成本控制中應注意以下幾個關鍵環節:(一)根據石油油庫工程項目工作承包的特點,充分考慮成本控制、設計和施工等因素確定項目管理模式,從而確定項目采購模式,便于采購成本控制。(二)實施項目采購預算制。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,從而達到控制項目采購成本的目的。(三)供應商的優化選擇和管理。項目供應商一旦選錯,將給項目建設造成嚴重影響,因此要特別慎重。(四)充分利用好項目組織所處的環境。在項目采購管理中充分利用有利的環境因素,同樣是有效降低采購成本的途徑之一。(五)強化合同執行中的成本控制。在合同執行階段合理利用第三方的資源參與項目采購管理,可以有效降低項目采購管理成本。
三、確定石油油庫項目采購模式
根據石油油庫工程項目工作承包設計深度、技術復雜程度、工期長短和工程量大小等因素綜合考慮采取一種有效的合同方式,從而在整體上為業主節約投資。在EPC總包模式下,工程總承包商按照合同約定承擔設計、采購、施工和試運行服務等工作,并對承包工程的質量、安全、工期和造價全面負責,最終向業主提交一個滿足使用功能的項目。業主一般只對項目的整個過程實施監督,采購也是由業主的采辦部門監督承包商進行。在此模式下,可通過多項目采購協議及統一的項目采購策略降低投資。多項目采購協議是業主就一種商品(設備/材料)的唯一供應商。EPC總包從項目采購的角度出發,有利于采購人員與設計施工單位的協調溝通、對控制材料采購有利,可大大降低工程余料。
四、制定合理采購預算制度
采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本估計和預測,是對整個項目資金的一種理性的規劃。它不但對項目采購資金進行了合理的配置和分發,而且建立了一個資金的使用標準,以便對采購實施行為中的資金使用進行隨時的檢測與控制,確保項目資金的使用在合理范圍內浮動。有了采購預算的約束,能提高項目資金的使用效率,優化項目采購管理中資源的調配,查找資金使用過程中的一些例外情況,有效地控制項目資金的流向和流量,從而達到控制項目采購成本的目的。
五、加強供應商的選擇和管理
供應商是項目采購管理中的一個重要組成部分,項目采購應該本著“公平競爭”的原則,給所有符合條件的供應商提供均等的機會。一方面體現市場經濟運行的規則;另一方面也能對采購成本有所控制,提高項目實施的質量。選擇供應商的方式主要是公開競爭性招標采購。供應商的選擇就是通過招投標方式選定合格供應商、簽訂供貨合同的過程。為了在公開競爭性招標中選擇到合格的供應商,必需在招標中進行嚴格的資格預審。經資格預審可正確了解參加競爭性投標的投標人數目、公司性質和組成等。便于招標人針對潛在投標人的動向進行招標決策;可以了解潛在投標人的能力,提前進行資信調查,以確定潛在投標人是否有能力承擔擬招標的項目;可以防止皮包公司參加投標,避免給招標工作帶來不良影響和風險,同時可以減少評標的工作量。在項目采購中采取公開招標的方式可以利用供應商之間的競爭來壓低物資價格,幫助采購方以最低價格取得符合要求的工程或物資;并且多種招標方式的合理組合使用,也將有助于提高采購效率和質量,從而有利于控制采購成本。
六、強化合同執行階段的成本控制
在項目采購管理中降低成本,應該關注的是整個項目采購流程中的成本降低,是對采購總成本的控制,合同的執行過程中的成本控制點主要有催交、檢驗和物流三方面。催交工作主要是督促供應商按照合同規定的期限提供技術文件和材料,以滿足工程設計和現場施工安裝的要求。催交工作的要點是要及時地發現問題,采取有效的控制和保證措施,確保進度按計劃進行。設備和材料的檢驗是合同執行過程控制中非常重要的一項工作,檢驗工作是否嚴格把關,直接關系到設備和材料的質量,甚至關系到項目的成敗。為了降低項目管理成本,現在石油油庫工程項目在搭建組織機構時都要控制項目組的規模,控制管理人員數量,單靠項目組自身的能力很難適應項目對設備和材料催交和檢驗的要求。因此,可以在合同執行中選用第三方催交、檢驗機構檢驗的方式,在項目組的監管下,開展催交檢驗工作。石油油庫工程項目的業主采購管理中,物流包括設備材料裝卸、運輸、倉儲等。將項目采購管理中物流業務采用第三方物流的模式進行,只要項目組合理選擇第三方合作伙伴,加強監管,就能高效率、低成本地完成項目的物流業務。
第7篇：采購管理總流程范文
【關鍵詞】酒店 供應鏈 采購管理
隨著全球經濟一體化，特別是我國加入WTO后，酒店行業正面臨著國際國內市場競爭的嚴峻形勢，激烈的市場競爭要求企業自身不斷完善，以求在競爭中取得勝利。采購是酒店管理薄弱環節，卻是經營關鍵環節，應當引起酒店服務業重視。酒店采購不僅是訂單開出，也含需求確定、供應商選擇等。有人認為采購為簡單工作，認為采購人員只需有倫理道德觀，不需要有專門化能力。其實，采購工作的復雜性遠較其他管理工作高，良好的采購不僅可免許多不必要的經營麻煩，而且可以幫助企業達成既定目標。分析酒店采購管理找出問題，提出改進方案具有實際意義。
酒店行業是一個傳統的服務行業，原材料的采購成本總體不是很高，餐飲原材料的采購成本比客房消耗品的采購成本高。20世紀80年代末期，酒店業整體處于供不應求的狀況，以及各種稅收方面的優惠政策，使得酒店業發展初期由于利潤水平較高，酒店業經營者的成本意識還不是很強烈。從20世紀中后期開始酒店由于各類費用的增加和投資者的大量涌入使行業利潤水平持續降低，直到1998年出現全酒店行業的虧損，使酒店業經營者開始由從前只關注產品形態的創新到開始關注降低內部管理成本和物資流通運轉。
供應鏈管理是一種集成的管理理念和方法，它是以市場和客戶需求為導向，以提高競爭力、市場占有率、顧客滿意度和供應鏈整體效益和效率為目標，以協同商務、協同競爭和多贏原則為基本運作模式，通過運用現代企業管理技術、信息技術、網絡技術和供應鏈管理技術，達到對整個供應鏈上的信息流、物流、資金流、業務流和價值流的有效規則和控制，實現整條供應鏈的最大效益。
1.酒店行業下的供應鏈
酒店行業的供應鏈是圍繞核心酒店，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。它不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，它可以集生產、加工、銷售為一體。物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給酒店帶來收益現代生活中，人們對生活價值的追求越來越高，所以對酒店服務水平和產品質量以及供應速度，服務態度的要求都很高。
供應鏈一般包括物資流通、商業流通、信息流通、資金流通四個流程。四個流程有各自不同的功能以及不同的流通方向。
1.1物資流通
這個流程主要是商品的流通過程，這是一個發送貨物的程序。該流程的方向是由供貨商經由廠家、批發與物流、零售商等指向消費者。由于長期以來酒店管理理論都是圍繞產品實物展開的，因此目前物資流程被人們廣泛重視。許多物流理論都涉及如何在物資流通過程中在短時間內以低成本將貨物送出去。物資流通是酒店經營的物質保障，資金的流通牽動著物資的流通，并影響一系列的反
1.2商業流通
這個流程主要是買賣的流通過程，這是接受訂貨、簽訂合同等的商業流程。該流程的方向是在供貨商與消費者之間雙向流動的。目前商業流通形式趨于多元化，既有傳統的店鋪銷售、上門銷售、郵購的方式，又有通過互聯網等新興媒體進行購物的電子商務形式。在日趨多元化的生活中，在互聯網等新興媒體上的商業流通逐漸成為主流，加快了商業流通，和信息傳播。
1.3信息流通
這個流程是商品及交易信息的流程。該流程的方向也是在供貨商與消費者之間雙向流動的。過去人們往往把重點放在看得到的實物上，因而信息流通一直被忽視。所以造成了存貨或是供貨不足，導致酒店的客戶滿意度不高，降低了酒店的形象。
1.4資金流通
這個流程就是貨幣的流通，為了保障酒店的正常運作，必須確保資金的及時回收，否則酒店就無法建立完善的經營體系。該流程的方向是由消費者經由零售商、批發與物流、廠家等指向供貨商。資金的流通是一個企業關鍵的環節，沒有資金任何活動都受到牽制和影響。
2.供應鏈管理對當前酒店采購的作用
2.1供應鏈管理的概念：
供應鏈管理是一種集成的管理思想和方法，它執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。從單一的酒店角度來看，是指酒店通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得酒店的競爭優勢。
2.2供應鏈管理的優點具體表現
2.2.1供應鏈優化的最終目的是滿足客戶需求，降低成本，實現利潤最大化。
第一、提高客戶滿意度。這是供應鏈管理與優化的最終目標，供應鏈管理和優化的一切方式方法，供應鏈的歷史發展是朝向這個目標而努力的，這個目標同時也是酒店賴以生存的根本。客戶是上帝，滿足客戶需求是經營的根本目標，所有的追求都是為此打基礎。
第二、提高酒店管理水平。供應鏈管理與優化的重要內容就是流程上的再造與設計，這對提高酒店管理水平和管理流程，具有不可或缺的作用，同時，隨著酒店供應鏈流程的推進和實施、應用，酒店管理的系統化和標準化將會有極大的改進，這些都有助于酒店管理水平的提高。
第三、節約交易成本。結合電子商務整合供應鏈將大大降低供應鏈內各環節的交易成本，縮短交易時間，并可以大大減少人力資源的浪費。
第四、降低存貨水平：供應商能夠隨時掌握存貨信息，組織生產，及時補充，因此酒店已無必要維持較高的存貨水平，就可以達到供應需要。
第五、降低采購成本，促進供應商管理。
2.2.2通過供應鏈管理和優化，酒店可以達到一下多方面的效益：總供應鏈管理成本降低、酒店準時交貨率提高、庫存降低、訂單滿足提前期縮短、酒店凈利潤提升。
3.酒店供應鏈管理的內容和運作思路
酒店行業沒有過復雜的生產管理過程，所以在此環節中，它較制造業好管理。但是在資源整合進行大量集中采購，從而獲得更高的議價能力和成本優勢則是酒店經營管理的重要環節，畢竟采購成本是酒店行業中成本占有最大的部分。
故酒店行業的供應管理，其重點將投在供應商引入、供應商績效和供應商采購方面。
酒店行業的一個普遍特點是，酒店有業主所有，但委托給某個酒店管理公司來進行經營管理，業主的資本和酒店管理公司的品牌、管理結合成一個競爭力最佳的商業共同體，由于酒店管理公司所獲得的報酬與酒店的業績直接掛鉤，所以決定了業主和管理公司對于供應鏈管理的共同關注。
我們都知道對于采購的一個重要考核指標就是物料短缺的次數考核，特別是像酒店這樣對庫存周轉要求很高的領域。正因為如此，采購員幾乎把所有的關注點都聚焦在進貨上，原因就是，只要不缺庫存他們就沒問題。就這樣。供應商的及時交貨就成了他們的工作重點。只要下了訂單的，不管時間是否到，不管需不需要，都要交貨，庫存自然就高，相對庫存成本大，這樣進快出慢得庫存管理，會讓財務付款的壓力增大，當財務付款付不出去時，供應商的交貨速度也就降低了，時間長了也就不那么積極的甚至按時的交貨的，等到想要的東西有需求時，由于資金的周轉問題，不能馬上付給供應商錢，那么就會造成供貨不足，困村還積壓的現象。還有一個可能造成這樣現象的原因，就是由于財務工作者的本身工作性質造成的，由于財務本身的安全心理就人為的破壞了與供應商的交易規則，財務部給資金，弄得采購員無所適從，最終在供應商處失信，造成此類結果，惡性循環。
4.酒店采購管理的關鍵環節
酒店采購管理工作是酒店成本控制的一個重要環節，采購工作雖然不直接向顧客提供服務，但其工作質量將直接影響酒店向顧客的服務質量，因此對酒店采購工作的管理至關重要。酒店剛也不同于其他行業，它對采購的要求相對較高，不僅需要準確的采購，還需要及時，一些生冷、保質期短的食品采購，一些應季食品的采購，一些有季節變化的食品采購等等，故要做好采購工作的管理與控制，采購經理必須抓好一下一個方面工作：供應商的管理；合理控制庫存，以保證銷售降低成本；嚴格要求并指導采購員學習與掌握必要商品知識及采購方式方法和相關技能；重視采購員的思想教育工作，不謀私利；多方努力控制食品價格與監測食品質量；學會對公斤貨品價格的整體控制，有宏觀思想；建立良好的采購工作程序，按程序控制好整個采購系統；對采購計劃和購貨合同同時執行控制；熟悉供應商，并與之建立良好的合作關系。
4.總結：
人們都知道，酒店經營管理的目的總是以降低成本、多創利潤為前提，成本越低則利潤越高，反之，酒店經營的最終目的就很難達到。而降低成本的第一關是把好采購進貨關。換句話說，把好原料物品采購關是飯店降低成本的關鍵之一。在酒店的采購管理過程中，不難發現，一直在追求的一個平衡關系就是成本與效益的平衡。酒店的供應鏈管理中要倡導一種長期的，穩定的“雙贏”模式，這樣才能協調的長期運作下去。我們酒店經常會說一句話“開源節流”，所謂開源，當然是希望銷售部門廣開渠道，拓展客源市場，而節流當然我們就要首當其沖，因為采購直接影響到酒店各項成本，而成本增加必然導致利潤減少，成本降低則會使利潤提高。因此對于酒店來說，開源與節流同樣重要。但在酒店日常的采購中都會不經意間碰到這樣一種現象：由于酒店采購經理在采購過程中為了追求成本的控制，而忽略了質量，使酒店的服務質量受到影響，這一點需要避免。 酒店采購，如何在開源與節流之間尋找一個平衡點？酒店首先有一個經營定位，那么采購就要在這個經營定位中尋找一個平衡點，是走高檔路線的話用料當然也要在高檔的水平，如果走中檔路線，那么在采購過程中就要尋求中檔的用料，當然前提都是要保證質量并且下壓價格，無論如何，都要以質量放在第一位，以酒店的服務保障為前提。
酒店采購看似簡單，但要做好，也是一門相當復雜的學科。要賣到真正物美價廉的東西，除了要采購經理的談判水平外，還需要對其的眼光、對商品的成本進行全方位的了解.它在供應鏈企業之間原材料和半成品生產合作交流方面架起一座橋梁，溝通生產需求與物資供應的聯系。為了使供應鏈系統能夠實現無縫連接，并提高供應鏈企業的同步化運作效率，就必須加強采購管理。從企業層面的供應商重要性出發，對供應商的選擇，以及管理中兩種模式的比較，也就是采購中的博弈吧。
參考文獻：
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第8篇：采購管理總流程范文
關鍵詞 集團管控 采購價格 體系構建
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A
采購工作是企業產品生產的第一步，采購成本比重高、資金投入大，確定準確合理的采購價格始終是企業物資采購單位最關心的問題。據統計，采購環節每降低1%。企業利潤將增加5%～10%。在物資采購過程中，有效的價格管理，能夠幫助企業以最低的成本獲得最需要的資源，獲得最大化的經濟效益。
1現狀及問題分析
目前大型企業或集團企業普遍建立了采購部門，承擔采購管理職能，并借助于信息化系統對價格數據進行管理，采購價格的規范、公開透明程度不斷上升，但還存在一些突出問題亟待解決，主要體現為：
（1）采購事前、事中監督較弱。物料管理、采購管理、供應商管理通常由一個職能部門來完成，業務信息共享程度弱，僅對采購價格事后進行審核，事前、事中管理還比較薄弱。（2）價格管理中性價比分析環節弱。與市場價格脫軌，采購中主要關注價格，未綜合比較質量、品牌和售后服務等因素。（3）管理的精益化程度不夠，集團管控能力不強，缺乏系統、操作性強的配套措施，同一集團內部價格不統一，綜合采購成本增加。（4）采購機構臃腫與人員結構存在結構性矛盾，采購人員專業知識缺乏，較難適應現代企業管理的要求。（5）采購價格管理還不系統、不全面，實物類的物資采購價格管理相對完善，勞務費用類的采購價格管理還不到位。
2集約化采購價格管理模式的設計
集約化采購價格管理模式是國內外大型企業通行的辦法，是集團物資采購管理改革確定的主線和大勢所趨。集約化管理的核心內涵是集中、統一、精益、高效。實踐證明，建設集約化采購管理體系，有利于降低采購成本和管理成本，防范財務風險，提高運作效率，產品及時供應，應急反應能力增強。
2.1基本目標
（1）一體化。建立統一的物資管理體系，建立統一管理標準、統一管理平臺、統一運作流程。（2）制度化。采購管理組織體系和制度體系建設完善，職責到位，流程規范，體系正常運轉。（3）信息化。采購業務推行ERP 管理模塊，各級物資管理業務的縱向信息貫通和橫向信息集成共享。（4）精益化。抓住物資管理關鍵環節，強化物資計劃管理，深化招標采購管理，全方位提高物資管理水平和規模效益、運轉效率與保障能力。
2.2基本原則
（1）集中管理，分級負責。集團公司成立采購集中管理機構，如采購中心。采購中心負責制定采購原則和采購的各項規章制度，并負責監控大宗原材料的供應商的選擇，以及通過招標進行價格管理和監督。子公司負責采購實體操作。
（2）分類管理。依據ABC分類原理，根據采購品種和價值，將物資劃分為特別重要的物資（資金占用的比重大，而且單價比較高）、次重要物資（資金占用的比重較大，平均單價比較低，通常進行批量采購）、普通物資（資金占用比例最小，單價也低），進行對癥下藥的管理，提高管理效益。
（3）協作化采購。隨著采購的品種數量和頻率的增加，企業內部協作化和企業外部協作化作用越發明顯。內部協作化強調企業內部研發部門、生產部門、銷售部門 、財務部門等各業務部門的協作配合，適時進行相關數據的維護和交換。企業外部協作化強調與供應商在庫存需求等方面信息的共享。企業可以根據供應鏈的供應能力調整采購計劃及執行的過程。同時，供應商可以根據企業的庫存、采購計劃調整供應計劃。
（4）全過程價格監督檢查。企業監督委員會對物資采購價格事前控制、過程監督和事后檢查。
2.3業務模式
根據分類管理原理，實行采購招標定價與非招標審議價格相結合的業務模式。采購部門編制準確細化、可操作性強的采購計劃和預算，建立物資采購價格檔案，確定采購批量、次數和運輸方式，制定采購方案。對超預算和預算外項目應先履行預算調整及審批程序后方可實施。
（1）招標采購。對劃分為重要的物資、次重要物資的，或通用性強、供應商資源市場充足的物資，通常情況下批量大、涉及金額大，均要通過委托招標或企業自行組織招標確定采購價格。對年度同類小型業務和有季節性差價的物資利用季節性差價一次性“捆綁式”招標。
（2）非招標采購。對供應渠道來源單一、小額零星業務、臨時緊急需求的情況，以及不具備招標條件或招標成本相對較高的采購，進行非招標采購，采用比質比價方式采購。一般情況下，計劃辦先擇兩到三家行業內規模大信譽好、售后服務優良的企業進行詢價、商談并提供資料，價格辦應重點從采購方式、報價合理性、供方選擇范圍及供方資質信譽、供貨周期等方面進行綜合評審，選擇性價比高的采購報價，監督部門參與過程監督的方法。
2.4操作流程
（1）掌握采購物資信息，科學編制物資采購計劃和預算。（2）進行市場調查與價格分析，確定采購價格上限。（3）在資質合格的資源市場范圍內合理選擇供應商。（4）結合需用物資的實際情況，靈活機動地選擇采購方式。（5）簽定采購合同，細化合同款項。
3集約化采購價格管理模式體系的構建
集約化采購價格管理模式下，必須構建相應的體系，包括組織機構、管理制度、信息化手段和供應商管理等部分。
3.1組織架構
為實現有效管控，必須強化職責分工，建立決策、執行、監督“三權分離”采購管控體系（如圖1所示）。集團公司層面設立采購委員會，由企業高層和相關部門負責人組成，主要負責制定采購政策、評價指標和重大采購事項審議，執行決策角色。
下設監督委員會，由財務處、紀檢監察、審計處、職工代表等組成，負責全過程監督。
下設采購中心，負責日常價格審核、采購的各項規章制度、招投標的組織管理、供應商的選擇等。內設招標辦（負責招投標組織和合同管理）、計劃辦（ 采購數據匯總和數據分析、供應商選擇和質量管理）、信息辦（負責信息處理和信息系統維護）、資金辦（負責計量管理、資金的申請和支付工作）、價格辦（專業的價格管理部門，多渠道收集價格信息）。
子公司采購部門受子公司行政和集團公司采購中心雙重領導，具體執行申報采購計劃、審驗采購物資、供應商管理和評價、相關票據的處理。
3.2管理制度和流程
沒有規矩不成方圓。物資采購價格管理一系列相關制度必須建立健全，包括確定組織架構、明確部門職責、細化工作流程、加強監督與考核等方面內容，做到責權分明、有章可循、有法可依。比如，供應商選擇、管理和評價辦法、采購合同管理辦法、價格管理辦法、采購質量評審辦法、風險管控辦法、采購監督檢查監察辦法等。
3.3信息化手段
（1）推行ERP系統管理。所有的采購業務流程都納入ERP系統管理，運用EDI數據交換技術和產銷系統的現有集成模塊，完善CRM系統功能，實現了采購業務的操作、管理和監督線上運行。
（2）構建采購價格信息平臺。建立反應靈敏、傳遞迅速的市場價格信息平臺，主要做法：一是根據歷史價格建立采購物資價格檔案；二是利用互聯網、查閱大量物資信息報刊、雜志，收集物資價格信息；三是通過電話、電傳、信函、現場實地調研，及時了解市場價格波動情況。
3.4供應商管理
（1）建立供應商選擇準入制度。對供應商選擇和準入環節設計一套嚴格的程序對供應商進行全面考核，通過考察，了解供應商的服務質量、價格、銷售服務、技術水平、企業信譽、企業內部管理等情況，建立供應商檔案。
（2）建立重點供應商戰略合作機制。與服務質量好、價格低的供應商簽訂長期合作協議，建立穩定、互惠的供需關系，在采購量、付款順序等方面給予照顧。
（3）建立供應商評價制度。由專人負責供應過程中對物資價格、質量和消耗進行跟蹤，掌握物資的使用情況，評價供應商的售后服務、供應能力，對出現質量問題的供應商進行處罰。
4采購價格管理實務中應注意的問題
4.1加強物資采購價格管理隊伍管理
首先把好采購隊伍選擇關。要將責任心強、心細、勤政廉政的員工選擇為物資采購員，培養采購員責任心，打造高素質的隊伍。其次是加強物資采購人員的培訓。培訓采購人員形成科學的價格分析能力，培養采購員工密切關注市場供求狀況變化規律與趨勢的職業素養，全體采購人員務必要熟悉采購策略和流程。最后，加強采購全過程績效考核和監督。
4.2加強采購價格分析能力培育
物資采購價格分析工作特別重要，采購價格管理部門應以企業內部指導價格為依據，比較分析實際采購價格與上年同期價格、歷史最高價格、國內外市場價格的差別，找出影響價格的主要原因。同時，以市場為導向，把握市場價格的變化，隨時捕捉市場信息，有針對性地對市場價格做一些調查了解。
4.3提高采購透明度
采購行為必須規范化、程序化。采購計劃、招投標采購范圍和采購原則必須公開，提高采購的透明度。
4.4建立與競爭機制相配套的評價、監督、激勵機制
競爭、評價、監督、激勵等四個機制是相輔相成、辯證統一的有機整體。其中，競爭是核心，評價是關鍵， 監督是保證， 激勵是動力， “四個機制” 互為條件、 相互協調。利用采購方地位，充分發揮市場競爭機制的作用，利用廠商相互競爭，不斷調整采購價。充分發揮評價機制的作用，堅持事前、事中、事后評價相結合。建立監督機制，要將監督機構與執行機構完全隔開，加大監督的力度。建立激勵機制，要獎懲分明，充分運用價格手段和經濟手段，對那些產品性能好、質量優、交貨及時的供應商進行獎勵，對服務較差的供應商進行適時處罰。
4.5適時推行電子采購管理模式
據統計，運用電子采購管理能夠獲得 5%-30%的總節約，還能及時尋找并評價供應商、詢價、形成采購單、審批、跟蹤采購任務完成。運用電子采購管理，應該及時對采購數據的唯一性錄入、動態更新和維護，信息快速傳遞，數據進行共享。
參考文獻
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[3] 翟光明.采購與供應商管理[M].中國物資出版社，2009.
第9篇：采購管理總流程范文
關鍵詞：硬件選型；.Net技術；政府采購；資產管理；數據庫；報表
1. 引言
隨著社會經濟的發展，資產的管理變得不再那么簡單，行政事業單位均對資產利用方面的要求越來越高，急需實現資產管理信息化、透明化。
資產采購及管理系統正是基于提高管理水平及工作效率的前提下開發的一套專用管理系統，并遵循政府采購的政策、法規和方法，緊密結合事業單位的采購實務，以規范政府采購及資產管理流程為目的，同時利用統一的平臺極大地提高了資產采購及管理部門的工作效率，擺脫了繁重的手工勞動，實現了對資產生命周期的完整管理。
2. 系統架構
系統基于C/S結構使用目前全球領先的.Net技術開發，主要開發語言為C#，開發工具及數據庫系統使用微軟件公司成熟的開發平臺Microsoft Visual Studio 2005及數據庫管理系統Microsoft SQL Server 2005，并應用了Janus Systems(Controls for Microsoft .NET)、ComponentOne Studio for DotNET2005及水晶報表插件來實現數據表的顯現、圖表的制作及打印和報表的輸出功能。
3. 系統部署
系統用戶主要為單位各部門采購及管理人員，需選用高性能服務器提供數據服務，通過單位內部1000M局域網與各用戶端連接來實現數據服務功能。考慮用戶數量及數據量大小的需求，服務器選型基本要求：中央處理器性能不低于Intel Xeon E5620,內存不小于8GB(DDR3 ECC)，硬盤采用磁盤陣列方式，容量不小于1TB。同時服務器上安裝正版Windows server 2003操作系統及部署Microsoft SQL Server 2005數據庫管理系統，以保證管理系統正常運作。
4. 系統結構說明
系統劃分為四大模塊：用戶管理、采購管理、資產管理及報表系統管理。
4.1 用戶管理模塊包括部門設置、權限設置及消息管理功能，實現部門信息增刪、系統用戶增刪及權限定制、用戶之間通知信息及文件收發功能。
4.2 采購管理模塊主要包括采購計劃管理、采購計劃匯總、采購執行管理、采購執行情況、采購分析管理、采購品目設置及采購方式設置七大功能。
采購計劃管理為用戶提供采購計劃管理新建、編輯、刪除、上報、查詢及打印輸出功能；管理用戶可通過計劃匯總功能對各部門上報的采購計劃進行查詢、匯總、打印、導出操作及采購方式批復設置；采購執行管理功能為用戶提供完整的采購過程管理，包括采購執行單管理、采購內容管理、采購結果管理及采購合同管理；采購執行情況功能為用戶提供政府采購計劃執行的詳細情況，可實時查詢各部門的采購需求執行狀態；采購分析管理功能為用戶提供最直觀的政府采購計劃、采購執行情況及采購合同的圖表分析功能；采購品目管理及采購方式管理為用戶提供政府采購品目及其擴展品目與采購方式的增加、編輯、刪除等功能。
4.3 資產管理模塊為用戶提供資產入庫管理、資產對賬管理、領用管理、變動管理、報廢管理及基礎資料設置功能。
入庫管理提供政府采購入庫、非政府采購入庫、歷史資產數據導入功能；資產對賬管理為用戶提供資產入庫后與會計憑證核對的功能；領用管理為用戶提供對已入庫的資產進行領用、歸還、查詢領用單、導出領用記錄及打印資產領用臺帳等操作；變動管理功能為用戶提供可對已入庫資產進行信息變更及自定義變更模板功能；報廢管理功能可對符合報廢要求的資產進行報廢操作。
4.4 報表與系統管理模塊提供報表管理及系統維護功能。
報表管理功能使用戶可瀏覽各類數據報表，并可對指定報表進行輸出及打印操作；系統管理為用戶提供對數據庫進行備份、恢復操作，以確保數據安全。
5. 系統工作流程
系統以采購計劃錄入、計劃匯總、資產采購、資產入庫、資產出庫、資產變動及報廢等業務為主線，將各部門相關資產管理工作整合起來，形成完善的資產采購及管理體系，實現資產采購及管理信息化、透明化。
6. 關鍵技術要點
6.1數據庫結構設計、UML建模及流程設計
系統采用Sybase公司CASE工具集中的PowerDesigner進行UML建模、數據庫結構及流程設計，PowerDesigner可以方便地對管理信息系統進行分析設計，它幾乎包括了數據庫模型設計的全過程。 利用PowerDesigner可以制作數據流程圖、概念數據模型、物理數據模型，可以生成多種客戶端開發工具的應用程序，還可為數據倉庫制作結構模型，也能對團隊設備模型進行控制。
6.2自定義報表查詢條件
系統提供自定報表查詢功能，用戶可根據需要定制針對相關管理數據的查詢條件并保存為常用查詢。系統可自動將用戶定制的查詢條件轉化為標準SQL結構化查詢語言以從數據讀取數據，并將查詢結果以表格及多形式可視化圖表方式呈現給用戶，為用戶提供決策支持，并支持查詢結果打印及導出功能。
SQL(Structured Query Language)結構化查詢語言，是一種數據庫查詢和程序設計語言，用于存取數據以及查詢、更新和管理關系數據庫系統。
6.3實現各類報表及資產卡片管理
系統利用水晶報表實現各類數據報表的生成、打印及資產卡片的套打功能。水晶報表（Crystal Reports）實現是一款商務智能（BI）軟件，主要用于設計及產生報表。水晶報表是業內最專業、功能最強的報表系統，它除了強大的報表功能外，最大的優勢是實現了與絕大多數流行開發工具的集成和接口。
7. 系統應用情況
資產采購及管理系統于2010年11月開發完成，2011年12月在廣東省國土資源測繪院投入運行，目前運行情況良好，并測繪院評為“優秀科技成果獎二等獎”。系統為測繪院資產采購及管理提供良好的平臺，各部門均可通過系統實現管理采購計劃、查詢采購完成情況、完成資產入庫出庫、資產卡片打印及報表管理等功能，極大地提高了資產管理的工作效率。
8. 結束語
綜上所述，資產采購及管理系統系統在設計思想上，融合事業單位的實際業務需求和對政府采購業務的深入理解，提供了專業的技術架構、管理思想、業務流程及運用模式。并在技術架構上，能夠快速地適應業務變化，可進行定制各類基礎資料，以滿足用戶需求。在管理思想上，還著重于資產的生命周期概念，不僅提供了采購管理，還 提供了資產出入庫、資產變動及資產的報廢管理，實現對資產生命周期的全過程管理，提高了資產管理的工作效率。
參考文獻：
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