采購管理知識精選(九篇)

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第1篇：采購管理知識范文

在互聯網高速發展的21世紀，信息共享大大提高了工作和學習效率，而創新也日漸成為企業發展不可或缺的軟能力。隨著國企物力集約化管理向縱深推進，對采購工作的效率和效益的要求也不斷提升。企業在招標采購工作中積極探索，進行了一系列創新實踐，取得了良好效果，亟待總結提煉并推廣應用。在大數據應用背景下，對招標創新成果建立系統化、專業化的入庫評審等工作機制，及時總結創新知識成果，形成企業招標采購工作創新知識庫優質資源，有助于實現采購創新活動機制化、常態化、長效化，整體提升采購管理專業理論水平。

二、物資采購管理創新知識庫管理方案

1.物資采購管理創新知識研究

招標采購工作創新知識成果是指各單位運用現代管理思想及理論，借鑒國內外先進經驗，在招標采購實踐中行之有效、可持續產生出色成果、有一定管理創新和特色的、具有推廣價值和借鑒作用的工作方式和方法。招標采購工作創新知識庫知識分類構成研究如下：運用安德森的知識分類理論，結合先進的招標采購管理理論及實踐，提出具有國網公司招標采購工作特色的知識分類維度和各維度下的具體類別,包括：根據知識屬性，考慮以下分類維度：

（1）按照業務模塊、業務屬性分類，包括采購機制和管理體系、采購策略管理、采購標準執行、電子化招投標、招標機構管理、采購工作模板、質量監督及供應商管理結果與招標采購聯動等；

（2）按照招標采購流程環節分類，包括需求計劃、招標準備、招標文件編制與審查、發標、開標、評標、定標；

（3）按照成果形式分類，包括研究報告、管理流程、操作手冊、策略標準、工作模板等；

（4）按照采購對象分類，包括物資類、非物資類；

（5）按照適用的采購方式分類，包括招標采購（公開招標、邀請招標）、非招標采購（競爭性談判、詢價、單一來源等）；

（6）按照適用的采購模式分類，包括批次集中采購、協議庫存采購、超市化采購；

（7）按照評審結果分為A級、B級，A級主要為入圍和入選作品。

2.物資采購管理創新知識庫評審體系設計

（1）評審方法研究

①評分法。優點是能夠客觀、定量地反映方案在各個影響因素維度上的優劣情況；缺點是由于評價體系設計和計算方法的局限性，對成果的總體效果評價容易出現偏差。

②論文盲審、答辯法。優點是由于不署作者名的成果材料送給不可能知道作者的人審核，這樣打出來的分數，最為客觀；結合選手答辯，整個環節有組織、有準備、有計劃、有鑒定，適用于比較正規的論文評審。

③投票法。優點是該方法是基于投票人對所有成果的總體效果進行比較后作出的評價，經唱票后能夠以比較合理、公正地選出最佳成果。建議初審盲審和投票相結合，盲審結果為推薦入圍、不推薦入圍；復審中結合企業答辯，采取評分法對企業成果進行評價。

（2）評審因素權重

①加分項法。優點是能夠激勵選手在加分項方面的表現，給予加分項表現突出的選手更多優勢以彌補評分體系中其他指標方面的不足，甚至在評分中勝出，缺點是各種不同類型的加分容易影響評分體系原有的公平性，對加分值設置維度的要求較高。

②序列晉級法。優點是兼顧不同的序列，并根據不同序列的特點量身定制晉級標準，確保了不同類型成果均得到適當的評價，序列內及序列間評分均具有一定的可比性。

3.知識入庫管理方案設計

（1）關鍵字索引

建立知識庫索引功能，支持對成果材料中的亮點關鍵字進行索引搜索。（2）動態評價

①動態評價管理。對創新知識庫進行動態管理，如因政策法規變更、外部環境改變、實施條件不再具備等因素，已入庫的創新知識實效性與時效性受到影響的，可適當調整管理級別。

②復制淘汰機制。對在庫滿一年，因政策法規變更、實施環境改變、實施條件改變等因素，已失去實用性或時效性的，經評審認定，可進行“已淘汰”標識。

（3）成果共享及推廣應用

①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入庫后，定期開展庫內成果的學習推廣。各企業在實際工作中，由于業務需要，按照分類、關鍵字等檢索庫內成果，滿足業務管理提升的需要。

②建立知識交流學習平臺?；钣眯畔⑾到y功能，參照知識地圖理念，建立企業知識共享的平臺，推進招標采購創新知識信息、成果宣傳推廣、交流和反饋。

③循序漸進經驗推廣。鼓勵企業通過對庫內成果的學習，結合自身實際，提出知識庫成果在本單位的推廣應用設想，并組織資源形成具體的推廣應用方案，開展落地實施，將實施情況提報至知識庫-推廣應用記錄中。

三、總結與展望

第2篇：采購管理知識范文

公司法人治理結構（CORPORATE GOVERNANCE），或稱公司治理結構（STRUCTRURE）、公司治理系統（SESTEM）、公司治理機制（MECHANISM），是企業制度中最重要的架構。現代企業制度區別于系統企業的根本點在于所有權和經營權的分離，或稱所有與控制的分離（SEPARATION OF OWNERSHIP AND CONTROL），從而需要在所有者和經營者之間形成一種相互制衡的機制，用以對企業進行管理和控制。現代企業中的公司治理結構正是這樣一種協調股東和其他利益相關者關系的一種機制，它涉及到激勵與約束等多方面的。簡單地說，公司治理結構就是處理企業各種契約關系的一種制度。

財務管理，作為公司治理結構框架中存在和運行的一個重要管理系統，其目標直接反映著理財環境的變化，并需要根據環境的變化適當地進行調整。公司治理的邏輯變了，或者說公司的目標變了，則公司進行財務決策的出發點和歸宿必然要相應變化，也就是作為財務運行驅動的財務管理目標也要相應變化。不同的財務管理目標，將產生不同的財務管理運行機制。深刻理解公司治理結構這一南代企業制度的核心，正確認識公司治理的邏輯，進而確定財務管理目標，對于優化公司理財行為，實現財務管理的良性遁環，具有重大的現實意義。

一

公司治理結構是西方發達國家通行的一個關于公司戰略導向的概念。盡管由于、和文化等方面的差異以及演進軌跡的不同，不同國家和地區的公司治理結構存在著差異但最近20年來人們在對西方大公司的中越來越清楚地認識到建立良好的公司治理結構的極端重要性。因此，國際社會對于如何建立有效的公司治理結構給予了越來越多的關注，許多國家把建立良好的公司治理結構當作增強經濟活力、提高經濟績效的基本手段。

，西方的公司治理結構通常有美國式、日本式和德國式等，各種模式的特點也廣受關注，本文不再贅述。但如果僅僅從這種經驗的角度去認識公司治理結構，則沒有抓住問題的實質，也難以把握公司治理結構的發展趨勢。建立一個良好的公司治理結構可以激勵企業更有效地利用資源，以更好地實現公司的目標。但公司的目標，也就是進行財務決策時的目標，是追求股東財富的最大化，還是追求企業價值的最大化？在這樣一個根本性問題上，遵循不同的邏輯，將形成不同的公司治理模式。從公司治理結構主體的角度來說，前者不妨稱之為"股東至上"模式，后者或可叫"共同治理"模式。兩者之間的本質差異在于，公司的目標是只為股東（SHEAREHOLERS）的利益服務，還是為全體利益相關者（INTEREST GROUOPS）或當事人（STAKEHOLDERS）的利益服務。

第3篇：采購管理知識范文

關鍵詞：采購 管理 模式

1、采購管理

采購管理是企業管理的重要環節，特別是對于制造企業而言，零部件的采購對于企業品牌的打造、產品質量的好壞、企業信譽度的影響具有深遠的影響，做好制造企業的零部件采購工作，是企業能否立足與發展的基礎性工作。

2、零部件采購管理的現狀及問題

“重銷售，輕采購”是傳統企業通有的弊病。因此，傳統的零部件采購最普遍的模式就是兼顧質量的同時“貨比三家”，產品的市場需求具有不穩定性，當訂單較多時，在零部件采購上會出現“饑不擇食”的現象，此時質量要求則放到次要位置，零部件的入庫檢驗也多不規范，缺乏完善的采購制度機制。具體來講可以分為以下問題：

（1）缺乏健全的制度機制

大部分企業將大量精力用于如何拓寬市場，增加銷售，在制度建立上，銷售政策及各項激勵制度相對健全，而采購管理 方面諸如采購績效評價、供應商選擇、考核、評價與管理等 制度相對缺失，有的中小制造企業根本沒有。

（2）缺乏對供應商的評估和質量控制

大部分企業對其往往只重視自身的成本控制，在采購過程中，也是注重零部件的價格，對于供應商的資質評估及其產品的質量控制缺乏相應的措施和機制，沒有對其進行供應商管理體系和保證能力評估及樣品試制評價，導致零部件質量不合格現象的發生。

（3）缺乏對采購行為的約束

在采購過程中，往往存在一些灰色行為，如高價采購，許多行為動機不正當的采購者采用高價采購的方法，以達到自己私人的利益目的。這種現象無論在小企業或是大企業都廣泛存在。再如降質采購，面對利益的誘惑，某些行為不正的采購人員往往會選擇降質采購，從而影響零部件質量。

（4）采購信息化程度低

傳統的物料采購過程經常去決定和發放訂單、確定接收、驗收入庫、庫存付款等一系列過程，同時聯系了研究和開發部、規劃、采購部、財務部、質量部門、倉儲和其他部門以及外部供應商，各種各樣的審批手續繁瑣，倘若信息化程度差，工作效率將會很低，同時采購業務的可追溯性弱，出現問題責任不清。

3、制造企業采購零部件管理模式構建應把握的重點

（1）實施標準化采購

標準化采購是物資定型化、規范化、規?；褪袌龌少彽募希菍y一信息平臺、統一供應商管理、統一專家庫、 統一業務流程、統一庫存和標準管理的深刻理解與升華，也是降低采購成本、保證質量和規避風險的有效途徑。 實施標準化采購以下幾個方面：一要做好制度完善、流程優化。即對已有的管理制度進行全面修訂、完善和優化，制定出能覆蓋采購的計劃、采購過程、質量控制、庫存與結算等標準化管理制度， 建立標準化操作和信息管理平臺。二要嚴格把關、規范定型。零部件定型化、規模化是標準化采購的關鍵要素，也是標準化采購的基礎。在零部件采購過程中，需要組織各方面專家進行廣泛調查、研究和技術交流，對零部件技術性能、工藝技術要求、適應性、安全可靠性等進行全面考核與評估，將質優價廉、質量可靠、性能穩定、適應大范圍推廣的產品納入到標準化設計與采購的范疇。

（2）實施集中采購

集中采購就是一種有效的采購管理和實踐模式，是由專 門的職能部門（集中采購部門）集合和統一其他部門（二級核算單位）的各種采購需求，形成一個大的采購訂單，向多個供應商進行綜合績效考察、詢價比較、擇優采購，從而獲得對采購物品品質和供應商服務質量的控制，進而為其他 部門（二級核算單位）提供采購服務的一種采購組織實施形 式。制造企業集中采購部門和各二級核算單位兩個部分，他們之間由物料需求和采購計劃銜接起來，即各二級核算單位由項目、訂單需求或市場預測產生采購。二者的工作內容各不相同，相輔相成，相互制約，相互促進，既可以避免采購行為灰色化，又能清晰地進行采購定位。

（3）構建采購管理信息系統

完善的集中采購信息系統是集中采購管理模式運行的 保證，一般來說，一個完整的集中采購管理信息系統由兩個層次構成：是由信息管理、采購交易、采購管理、供應 商選擇構成的功能層：內圍是由網絡技術、因特網（Internet）技術、電子數據交換構成的支撐層。在功能層方面，信息管理是指企業采購物資的信息管理，包括通用大批量物資的采購信息管理和特殊小批量物資的采購信息管理，主要是對物資的外觀、技術參數、性能規格等信息的管理。在支撐層方面，網絡技術是基礎，因特網（Internet）技術是依托，企業實施采購需要采購人員處理采購申購單、定貨單、 收料單、發料單等大量數據，借助網絡技術的集中采購模式 可以通過OA（辦公自動化）及MI S（管理信息系統）等系統，實現了制造企業采購計劃、采購管理以及采購控制的電子化，將采購申請、采購審批、采購實施等一系列采購流程標準化，簡化了制造企業采購的環節，實現了制造企業采購信息化，提高企業采購效率。

（4）建立零部件采購反饋機制

反饋機制是現代企業管理的核心思想，對于采購零部件的質量管理，其質量控制需要滿足以下條件：1、確定質量標準，即反饋系統中的目標。選擇合適的測試手段，通過一定的措施或者工具，檢驗零部件質量是否合格。2、使用合適的判別方式，通過自動化或人工手段迅速確定生產質量水平，將結果反饋到相關決策部門進行質量糾正。

參考文獻：

[1]張鋼鋒.工程項目采購成本控制策略分析[J].現代商業,2009年第14期

第4篇：采購管理知識范文

關鍵詞：企業管理；物資成本管理；控制措施

中圖分類號：C29 文獻標識碼： A

一、企業物資采購成本影響因素分析

1.價格因素

企業物資采購價格受到產品價格的影響，和市場供求關系有一定的聯系。如果供不應求，物價隨之提升，物資采購成本也隨之提升。供過于求則表明價格隨之下降，物資采購價格也隨之降低。

2.采購數量

由于企業規模大小不一，采購數量存在一定的差距。如果企業是批量采購或者團體采購，采購成本相對較低；如果采購數量少，核算次數多，采購成本則相對較高。

3.市場發展形勢

從現有的市場發展來看，企業需要掌握市場價格、質量及物資采購影響因素，把握市場發展動態，確定企業物資采購成本，根據市場發展形勢，明確采購規模和在采購商品的類型。

二、當前企業物資采購成本管理存在的問題

受多種因素的影響，企業物資采購成本需要考慮到其他方面的作用，結合企業自身發展情況，制定切實可行的措施。以下將對當前企業物資采購成本管理存在的問題進行分析。

1.采購流程管理不科學

從現有的企業物資采購管理來看，采購流程管理至關重要，如果在整體管理中，采購管理流程不合理，會導致整個采購程序混亂，不能對成本管理進行科學合理的設置。在當前企業物資采購管理中，采購計劃和編制審核存在一定的分歧，部分采購內容沒有經過嚴格的審核，包括計劃審核、市場信息調查、供應商的選擇和確定及物資運輸等方面，導致管理規范流于形式，為成本管理和控制帶來很多消極影響。如果物資采購環節出現差錯，會對企業整體管理和控制帶來消極影響，甚至導致企業采購成本提升，導致產品核心競爭力隨之下降。

2.采購模式不合理

從現有的企業物資采購成本管理來看，采購模式對整體管理有一定的指導性意義。需要相關管理人員結合市場外部運作模式，將其和內部采購形式有機結合起來，按照既定的采購模式實行。因此對采購模式的選擇有嚴格的要求，如果采購模式選擇不當，原材料訂購、訂單采購等無法落實到實處。而在企業物資采購升本中對訂貨單方式及實行方式有明確的要求，和其他采購相比具有一定的優越性，如果采購模式不合理，會造成成本大幅度提升，對企業整體管理形勢造成不良影響。

3.庫存管理沒有落實到實處

企業庫存管理和采購成本管理之間存在密切的聯系，如果庫存管理不當，會導致成本出現大幅度波動，進而對備品和備件產生極大影響。在庫存管理中涉及到資產保護，關系到企業是否能正常經營。從現有的物資采購成本管理現狀來看，庫存積壓問題尤為嚴重。庫存積壓和企業財務核算體系有一定的聯系，由于預算和結算結構不合理或者沒有結合實際情況進行分類管理，導致庫存量出現波動，進而影響到采購成本的整體管理水平。其次和產品維護有一定的聯系，沒有對產品數量和質量進行嚴格的審核，增加成本管理難度。

4.供應商管理存在弊端

從現有的企業物資成本管理結構來看，供應商的選擇與供應商對采購成本的管理有重要的作用，如果企業在物資采購方面沒有選對供應商，會導致企業采購管理存在一定的問題。從現有的管理層面來看，產品質量對整體經營管理有不可忽視的作用，要將質量因素、價格因素進行綜合性的考慮，選擇最佳設備，并對其進行適當的保養。

三、如何加強對企業物資采購成本的管理

針對當前企業物資采購成本管理存在的問題，為了對其進行合理化的管理，需要從問題入手，掌握管理方式。以下將對如何加強對企業物資采購成本的管理進行系統的分析。

1.建立健全的采購內部控制制度

嚴格、完善的采購內部控制制度，不僅能規范企業的采購活動，保證企業生產經營所需物資的正常、及時供應，提高企業經營效率，杜絕部門之間扯皮、推諉，而且能從制度上規范采購人員的日常行為，預防在采購過程中違法、違紀等不良行為。采購內部控制制度應規定采購的預算、請購、授權人的批準的流程、相關部門（特別是財務部門）的責任和關系、各種采購的規定和方式、報價和價格審批等。

2.制定完善的物資采購成本管理方式

首先企業需要從自身發展水平出發，根據市場外部發展環境及內在影響因素，結合實際要求，制定切合實際的成本管理計劃。企業需要明確采購管理體系，從自身發展經驗入手，明確供應商應具備的評價條件，不斷完善物資供應商和市場價格檔案管理。其次需要及時對市場外部影響因素進行明確的分析，掌握價格變動趨勢，對差異性進行系統的比較，進而對物價水平進行科學合理的評價。

3.做好庫存管理

針對當前庫存管理沒有落實到實處的情況，需要相關管理人員對其引起重視，結合成本管理要求和外部市場環境的雙重影響，對其進行合理的管理。零庫存管理是企業管理的目標，需要在一定的時間內，銷售現有的產品，并保證產品價格合理。企業在物流管理方面需要有時空發展觀念，制定嚴密的審核計劃，對貨物進行科學的采購，及時配送貨物，進而保證物資供應鏈的有效運轉。為了實現高效管理，需要明確管理平衡點，對矛盾點進行評價，實現零庫存的管理模式。

4.規范采購計劃

在實際管理中存在采購計劃不合理，導致成本管理失調的情況。因此要進行全面的預算管理和結算管理，積極構建市場化管理體系，做到事前控制，事后分析的管理。其次可以根據企業發展計劃和預算程序，結合物資消耗定額的變化，對相關內容進行嚴格的審核。考核部門工作人員要具備責任意識，對考核內容進行嚴格的審批，進而保證采購計劃的合理性，從根本上對其進行有效的控制。

5.加強對供應商的管理

針對供應商管理不合理的情況，可以采用多家采購的形式對其進行合理化管理。多個單位進貨，確定最佳采購時間。首先要加強供應雙方之間的信任，逐漸改善供需關系，對供應商進行嚴格的整合，讓有競爭力的供應商參與到采購過程中來，不斷擴大供應商范圍。其次需要營造一種競爭的氛圍，讓不同行業的供應商對自身產品進行整合，實時做出調整，達到適應市場需求的目的，進而促進企業的整體化管理。

四、結語

針對企業物資采購管理及控制存在的問題，企業采購部管理人員要對其引起重視，不斷調整內部發展形勢，擴展控制范圍。尤其是企業采購部的工作人員的能力起到至關重要的作用，要積極提升大家的工作責任感，從企業自身發展形勢入手，適應市場發展要求，將自身發展趨勢和市場環境有機結合起來，靈活運用適合自身發展趨勢的采購成本管理策略，進而達到提升企業物資采購成本控制管理水平的目的。

參考文獻：

[1]王立平.對完善公司物資供應管理體系的思考[J].石油化工管理干部學院學報，2012（10）：70-74.

[2]楊春艷.項目物資采購成本管理研究[J].工程與建設，2012（19）：290-293.

[3]王吉黨，王立宇，張志東.淺談企業物資的采購成本管理與控制[J]. 時代經貿，2012（10）：390-395.

第5篇：采購管理知識范文

（試行）

 

第一章  總則

第一條  為規范采購行為，加強風險防控工作，提高采購效率，節約采購成本，根據《中華人民共和國政府采購法》《中華人民共和國招標投標法》《宜昌市2018年政府集中采購目錄及標準》《XXX醫療設備、工程、服務采購管理辦法（試行）》，結合本中心實際，制定本辦法。

第二條  本辦法所指的采購是指以購買、租賃、委托或雇用等方式獲取貨物、工程和服務的行為。

第三條  采購應當遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用原則。

第二章  采購預算和計劃

第四條  各科室應在每年12月初編制下一年度采購預算報財務科，由財務科匯總，采購預算計劃于每年3月份之前報區衛計局備案。凡屬政府集中采購目錄內的貨物、服務，以及政府集中采購目錄外、預算采購金額達到30萬元（含30萬元）以上的貨物、工程和服務，必須經中心辦公會討論通過后，報區衛計局、區財政局批準后實施。

第五條  采購必須按照年初批準的采購預算執行。未納入采購預算的項目，不得組織實施，不得支付采購資金。

第三章  采購限額及采購方式

第六條  政府集中采購目錄及限額標準

（一）貨物和服務類政府集中采購目錄內（見附件1），年預算采購金額達到20萬元（含20萬元）以上的項目應委托XXX公共資源交易中心采購。

（二）納入政府協議供貨管理的項目需從協議供貨庫和定點服務庫采購，實行“二次詢價”，其采購過程可不在政府采購指定媒體上。

（三）政府集中采購目錄項目均需通過“政府采購管理系統”實行計劃執行和合同備案。

第七條  分散采購限額標準

（一）政府集中采購目錄外、年預算采購金額達到30萬元（含30萬元）以上的貨物、工程和服務項目納入政府采購管理，委托采購機構采購。

（二）政府集中采購目錄外、年預算采購金額1萬元（含1萬元）-30萬元的貨物、工程和服務，不納入政府采購管理，按政府采購流程進行采購。具體實施按以下程序操作：

一是預算采購金額1萬元-5萬元（不含5萬元）的服務、1萬元-10萬元（不含10萬元）的貨物和工程由中心自行詢價采購。

二是預算采購金額5萬元-30萬元（不含30萬元）的服務、10萬元-30萬元（不含30萬元）的貨物和工程，按照程序書面報區衛計局審批同意后，由中心辦公會討論決定是否自行采購或委托采購。自行采購比照政府采購流程組織采購，采購過程需在指定媒體上；委托采購須通過委托采購機構進行采購。

（三）政府集中采購目錄外、年預算采購金額低于1萬元的貨物、工程和服務，由中心直接采購。

第八條  公開招標數額標準

預算采購金額達到100萬元（含100萬元）以上的貨物和服務，必須采用公開招標方式。工程類項目公開招標數額按夷政發〔2018〕11號文件有關規定執行。

采購不得將應當以公開招標方式采購的政府集中采購項目化整為零或者以其他任何形式規避公開招標采購。在一個預算年度內，采用公開招標以外方式重復采購相同貨物或者服務兩次以上、資金總額超過公開招標數額標準的，視為化整為零規避公開招標采購。

    第九條  符合下列情形之一的貨物或者服務，可申請采用單一來源方式采購：    

（一）只能從唯一供應商處采購的；

（二）發生了不可預見的緊急情況不能從其它供應商處采購的；

（三）必須保證原有采購項目一致性或者服務配套的要求，需要繼續從原供應商處添購，且添購資金總額不超過原合同采購金額百分之十的。

第四章  采購的申請與實施

第十條  采購申請按年初預算，由相關科室提出填寫采購審批表（附件2），報分管主任、中心主任審批后交財務科統一對外采購。時間由相關科室根據工作任務提前五日申請，辦公用品、耗材每季度采購一次，電腦、空調、辦公家具一年采購一次。

第十一條  應急物質由使用科室提出計劃，報分管主任審批，提交中心辦公會審議后及時執行。醫用耗材、生物制品由使用科室每月月底前提出需用計劃報分管主任、中心主任審批后按上級規定執行（醫用耗材按宜昌市醫療機構醫用耗材及檢驗試劑網上陽光采購工作方案進行采購；生物制品在湖北省藥械集中采購服務平臺采購）。

第十二條  財務科組織采購時，按采購限額及標準規定程序進行采購，可采用公開招標、集中采購、分散采購及其他規定采購等多種方式。

第十三條  分管采購主任、分管科室主任、財務科和使用科室人員參加整個采購過程，對于重大物資采購中心主任須參加。

第十四條  辦公區域內維修所需的采購，金額低于1萬元的由辦公室負責，超過1萬元的由財務科負責。項目工作所需的采購由項目科室會同財務科負責。

第十五條  采購工作結束后，財務科應將采購結果告知成交供應商和使用科室。

第五章  合同管理

第十六條  在采購結果公告發出之日起30天內，按照合同管理規定的要求，由財務科和使用科室負責草擬合同，報分管主任審核，審核合格后由中心主任和成交供應商簽訂合同。

簽訂合同時不得向成交供應商提出超出采購文件以外的任何要求作為簽訂合同的條件，不得與成交供應商訂立背離采購文件確定的合同文本以及采購標的、規格型號、采購金額、采購數量、技術和服務要求等實質性內容的協議。

第十七條  未按本辦法規定采購的物資，中心主任應拒簽合同。

第六章  驗收和檔案資料管理

第十八條  采購活動完成后，由分管科室主任會同采購小組人員組成驗收小組對采購項目進行驗收，驗收時按采購要求、合同逐一清點，驗收合格后填寫《采購驗收報告單》。必要時可以聘請相關專家參與驗收。

第十九條  驗收合格的貨物交由財務科入庫、登記、建檔，按有關規定進行管理，使用科室到財務科辦理領取登記手續。

第二十條  財務科負責對采購過程中的原始資料予以存檔保留，包括：

（一）政府集中采購目錄外、采購預算達到30萬元（含30萬元）的采購項目，采購計劃備案表、采購活動公告公示、采購合同、采購合同備案表、采購項目驗收表、采購貨物（服務）正規稅務發票復印件；

（二）政府集中采購目錄外、采購預算30萬元以下的項目，需提供采購活動公告公示、采購活動記錄、采購項目驗收表、采購貨物（服務）正規稅務發票復印件；

（三）政府集中采購目錄內，預算金額20萬元以下的協議供貨采購項目，需向財務部門提供采購計劃備案表、二次詢價資料、采購合同、采購合同備案表、采購項目驗收表、采購貨物（服務）正規稅務發票復印件。

第七章  監督檢查

第二十一條  參與采購的有關人員應嚴格遵守采購紀律，不得向供應商（廠家）泄露任何與中心采購事宜有關的內容，包括計劃、預算、招標或競價采購過程內部商談等，不得接受錢物、吃請等。

第二十二條  分管采購的主任組織財務科及相關科室每年對設備、物資材料等采購情況進行一次檢查，發現問題及時糾正。

第二十三條  財務科每年負責組織一次供應商評價，對不合格供應商取消供貨資格。

第八章  違規責任

第二十四條  中心各科室在編制采購預算過程中要堅持勤儉節約的原則，財務科要認真把握采購計劃的執行情況，聽取使用科室的意見，保證采購質量。若出現質量問題，要及時與供貨方聯系退換事宜。有違反本辦法規定的，視情節輕重，分別給予內部通報、誡勉談話等處罰，經濟上違規的由中心辦公會討論后進行處罰。

第二十五條  參與采購人員在審批和采購過程中玩忽職守、濫用職權、徇私舞弊、收受賄賂的，對中心造成重大損失的，按國家有關法律法規移交司法機關處理。

第二十六條  供應商提供虛假材料騙取中標、采取不正當手段詆毀排擠或串通其他供應商、中標后無正當理由拒絕履約的，以及未按中標目錄供貨，包括以次充好、以小包裝代替大包裝、變更生產廠家、以國產代替進口等各種違規行為，中心取消其供貨資格，并按合同規定追究供應商責任。

第九章  附則

第二十七條  本辦法由中心財務科和中心辦公會負責解釋。

第二十八條  本辦法自之日起執行，原有相關規定與本辦法有不符之處，按本辦法執行。

 

附件：1.貨物和服務類政府集中采購目錄

2.XXX疾病預防控制中心采購審批表

 

附件1

貨物和服務類政府集中采購目錄

編  碼

品目名稱

說  明

A貨物類

A02010103

服務器

A02010104

臺式計算機

圖形工作站除外。

A02010105

便攜式計算機

移動工作站除外。

A02010202

交換設備

指交換機。

A0201060101

噴墨打印機

A0201060102

激光打印機

A0201060103

熱式打印機

A0201060901

掃描儀

A0201080102

數據庫管理系統

A020201

復印機

A020202

投影儀

用于測量、測繪等專用投影儀除外。

A020204

多功能一體機

具有多種功能的設備入此，如帶有打印功能的復印機等。

A020210

文印設備

速印機、膠印機、裝訂機、配頁機、折頁機、油印機、其他文印設備。

A020305

乘用車（轎車）

轎車、越野車、商務車、其他乘用車（轎車）。

A020306

客車

小型客車、大中型客車、其他客車。

A0206180203

空調機

空調；中央空調、精密空調除外。

A020808

視頻會議系統設備

視頻會議控制臺、視頻會議多點控制器、視頻會議會議室終端、音視頻矩陣、其他視頻會議系統設備。

A020911

視頻設備

通用攝像機、平板顯示設備、其他視頻設備等。

A0602

臺、桌類

寫字臺、書桌、前臺桌等。

A0603

椅凳類

扶手椅、凳子等。

A0604

沙發類

皮沙發、布面料沙發等。

A0605

柜類

柜類采購。

A0606

架類

密集架、書架、貨架等。

A0609

組合家具

集多種功能于一體的，無法拆分的成套家具。

A090101

復印紙

C服務類

C030101

基礎電信服務

C030102

增值電信服務

C0802

會計服務

C08140101

其他印刷服務

文件、公文用紙、資料匯、信封、日歷、名片、卡片、廣告等印刷服務。

C15040201

機動車保險服務

機動車保險服務（含機動車交通事故責任強制保險服務和機動車輛保險服務等）。

附件2

XXX疾病預防控制中心采購審批表

申報科室：

申報時間：

項目名稱：

預算資金：（萬元）

采購明細

商品名稱

采購數量單位

預估單價（萬元）

預估總價（萬元）

1

2

3

4

5

申報理由：

 

 

 

 

 

申報科室（負責人）簽字：      年   月   日

分管主任審核意見：

年    月    日

分管采購主任審核意見：

年    月    日

中心主任意見：

年    月    日

采購情況：

 

第6篇：采購管理知識范文

【關鍵詞】電力； 物資采購； 風險； 質量

在“十二五”期間，為創建世界一流電網、打造國際一流企業，國家電網公司戰略性的提出了要深入推進電網發展方式轉變，實施人、財、物的集約化管理以及核心業務的扁平化與專業化管理，全面建設統一堅強職能電網。電網建設對電力設備需求大、質量要求高，物資集約化管理就是要采取統一運作、優化配置的方式對電力物資采購實施集中管控，其規范、合理的運作，對于一個企業降低成本、提高整體經濟效益起著舉足輕重的作用。如何防范物資采購環節的潛在風險，從源頭上進行事先預防、事中控制、事后處理，是電力物資部門必須高度關注的問題。

1.控制采購質量風險的必要性

電力設備、材料的質量直接決定著電網的電能質量。在電力物資采購過程中，由于供應商提供的電力設備質量不符合要求，導致設備在運行過程中發生故障，引發電網事故，給電網安全穩定運行帶來嚴重的損失，應有可能給電力用戶造成經濟、技術乃至人身安全等方面的損害的可能性，這就是電力物資采購質量風險。供應商產品質量不符合采購合同、技術協議的問題頻頻出現，產品質量問題已經成為影響電網建設的不可忽視的因素。如果供應商質量不過關，會直接影響到電能質量和電網企業的經濟效益；會導致經常性退換貨，引起管理成本的上升；供應商交貨延期，會直接影響到電力工程的建設進度。所以，電力物資企業在采購時必須對產品質量進行嚴格把關，應用風險管理的理念對內部產品質量監督管理模式以及外部供應商不確定因素進行全面分析是十分必要的。

2. 采購質量風險的分類

根據電力物資采購風險的形成機理，常見的產品質量風險一般可分為外因型風險和內因型風險兩大類。

2.1外因型風險

外因型風險主要是指由于供應商原因或其他原因引起的產品質量風險。主要包括供應商產品制造風險、供應商誠信風險、市場風險。

供應商產品質量控制體系發生問題，在產品設計、原材料采購、工藝控制、出廠試驗、包裝運輸、安裝調試的各個階段，都有可能對產品質量造成影響，產生產品質量風險。供應商是產品質量責任的主體，如果其在誠信上發生問題，將引起誠信風險。國網外經濟像是變化或直接影響到電力設備行業的發展格局，對生產廠家造成影響。電力設備制造企業在一些大型店里設備的原材料，組部件的采購商已經進入了全球采購，如近幾年銅、鋁、鋼材的價格持續上漲，使部分廠家無法消化成本壓力，如果廠家采取低成本戰略，消減原材料、人員成本，也會對產品質量造成較大影響。

2.2 內因性風險

內因性風險主要是指電力物資企業產品質量監督內部控制出現問題，不能及時發現缺陷設備，導致帶來缺陷產品入網運行的可能，主要包括計劃風險、監造風險、抽檢風險。

物資采購主要是通過編制和實現物資供應計劃來進行的，物資計劃的編制和各類集中采購物資的需求計劃上報等環節出現問題都可能帶來計劃風險。計劃管理技術不科學，計劃管理工作不嚴格會導致物資需求計劃編制和上報過程出現問題。采購數量、規格型號和技術參數、交貨進度、運輸計劃、使用計劃、質量計劃等與采購目標發生較大偏離，出現計劃風險。建造單位為獲取建造項目，有可能提供虛假資質證明，如不能對其進行嚴格審查，則有可能是本不具備相應監造資格的監造單位承擔監造任務，影響監造效果。在監造過程中，如對監造單位的管理不嚴，對監造實施方案、監造權責、建造過程不能有效進行監督，則有可能不能及時有效的發現重大產品質量問題，影響監造的效果，在監造中產生風險。抽檢工作目標要求對中標供應商100%抽檢，對中標物資類別100%抽檢。由于中標供應商數量大，中標物資類別多，而目前實施抽檢的資金，人員有限，如不能合理制定抽檢計劃、編制抽檢方案、明確重點抽檢設備和重點抽檢項目，則難以滿足抽檢目標的完成，在抽檢中產生風險。

3.電力物資采購質量風險應對措施

3.1 建立完善的質量監督管理體系

電力工程建設的醒目單位是設備、材料的直接使用者，對廠家情況、設備情況最為熟悉、農電、基建、生計、營銷等專業管理部門專業性強，對設備問題分析深入，是各專業管理規劃、策劃的制定者；生產廠家是產品的制造者，對產品質量有著主體責任，所以電力物資管理部門的指揮下，按照“依靠項目單位、聯動專業部門、突出生產廠家”工作機制，在電網工程建設中分型各級產品質量監督管理責任，獲得有效的技術支撐，形成高效實施的質量監督工作體系。

3.2 供應商風險應對

加強對供應商的選擇和考核，按照嚴格準入、量化評價、過失退出、動態管理的原則，制訂出一套可操作的供應商管理辦法和流程約束、規范供應商行為。嚴把供應商準入關，對供應商的質量體系和質量保證能力進行調查、審核和評價，綜合確定合格供應商準入資格；在合同履行的過程中，建立完善設備監造、催交協調機制，加大設備催交力度，及時協調解決設備催交催運中發生的問題；制定《供應商不良行為處理實施細則》，對供應商不誠信行為作出明確界定以及制定明確的處罰措施，對供應商不誠信行為進行公示；開展對合格供應商的考評和動態管理，除了常規的周期考核評價外，對于供應商出現嚴重質量問題、誠信危機等須立刻啟動專門的評價評估和采取果斷措施止險。

3.3 計劃風險應對

物資采購必須實行計劃管理，所有物資采購應有計劃并嚴格按計劃執行，產品質量監督計劃包括駐場監造、抽檢、關鍵點見證以及巡檢計劃。產品質量監督計劃應覆蓋所有招標采購批次、覆蓋所有供應商、覆蓋所有規格型號物資。計劃編制可根據批次物資采購數量、種類和簽約到貨情況，在年度工作方案中形成整體思路統領全局，在季度工作計劃中謀劃重點工作，在月度工作計劃中具體實施。

3.4監造、抽檢實施風險應對

國家電網公司與2012年建立商務平臺信息系統，編制了電力設備、線路材料的監造、抽檢大綱以及作業規范，建立了監造、抽檢作業的標準化流程，從計劃下達，方案制定，方案審批、計劃執行、問題上報等一系列流程進行全面管控，使產品質量監督工作逐步向專業化、系統化、標準化的方向發展。電力物資企業在使用電子商務平臺的基礎上，還可以有針對性的開展專項抽檢活動，對重點設備實行集中抽檢。有能力的情況下，拓展監造范圍，使更多的設備納入到監造范圍中來，對設備運行常見問題成因進行統計分析，提出監理與抽檢的工作重點，嚴格監造、抽檢計劃的編制實施，結合廠家排產進度制定監造、抽檢實施細則。開展駐廠監造，對監造組工作質量和監造成效進行全面評價考核，落實項目單位關鍵點見證責任，嚴格審查關鍵點見證人員業務能力，提高駐廠監造質量。

第7篇：采購管理知識范文

關鍵詞：油氣管道項目 物資采購 管理風險

近年來，隨著人們環保意識的增加及經濟的快速發展，天然氣及石油的需求量日益增加，這就使我國油氣管道行業遇到了發展的黃金期。管道運輸在油氣運輸中占有很重要地位，其質量與大眾生活、能源安全等密切相關，所以應受到足夠重視。

一、油氣管道項目物資采購管理的意義。

在油氣管道工程中，物資采購常常在項目總造價中占有很大比重，甚至超過50%。物資采購在整個油氣管道項目中占有這么大的投資比例，使物資采購狀況直接決定了管道項目運行效果的關鍵因素。物資供給是油氣管道項目生產的基礎，生產中用到的工具、設備、原材料等都是從采購中得到的；沒有采購則不具備油氣管道項目生產需要的基本條件，沒有充足的物資供給就不能順利開展生產活動。所以，油氣管道項目物資采購是該項目管理的主要內容。在具體的物資采購過程中，任何一種采購都必須確保所采購物資的質量都符合油氣管道項目的生產標準，應該始終以獲得最大經濟效益為核心，以符合項目標準為責任。物資采購管理是當前工程建設滾利活動中的重要組成部分及環節，應該將物資采購管理活動始終貫穿于風險管理、進度管理、成本管理、質量管理等各個環節中。所以，采購活動與采購管理對油氣管道項目建設的每個階段都有重大影響。

二、物資采購管理中的風險因素及應對措施。

物資采購風險，一般指的是在具體的采購中可能發生的一些意外狀況，造成所采購到的物資不能滿足項目需要或者不利于項目收益的提高等。因為油氣管道項目物資采購金額在總工程投資中占有很大比重，并且對項目總工期及質量有重大影響。所以控制采購風險是油氣管道項目物資采購管理的核心內容。有效預防物資采購中的風險因素，有助于施工單位依照合同履行自身的職責，有助于保證項目成本目標、工期及質量的實現。從油氣管道項目中標到簽訂合同再到施工準備、施工過程、工程竣工及驗收，各個環節都需要對所使用的物資進行風險管理。由此可見，加大對油氣管道項目物資采購管理，是企業提高經濟收益、提升自身市場競爭的最有效手段。筆者調查發現，在油氣管道項目的物資采購過程中，其風險主要出現在以下幾點：

1、物資采購方案中的風險。

物資采購方案是整個油氣管道項目中物資采購工作開展的依據，所以采購方案的合理性及精準度直接決定了采購活動的成敗。在具體的物資采購過程中，出現的主要問題是因為采購者沒有準確估計市場行情，導致油氣管道項目物資采購使實際金額與計劃金額有很大差異，嚴重超出的計劃數目，從而嚴重影響整個油氣管道項目生產活動的開展。如果所采購的物資過早地大批量融進施工現場的話，勢必會導致嚴重的物資積壓，就會大幅增加物資管理及堆放場地的成本。另一方面，如果物資沒有依照施工進度的需求按時送達施工現場的話，就會因物資供給不足而導致代工損失，直接影響工期及進度?？梢?，油氣管道物資過早或者延遲送達施工現場，都會對工程的進度及利潤產生不利影響，進而影響整個工程的運行成果。

所以，為了確保物資采購與油氣管道項目的施工進度高度匹配，應該嚴格根據物資管理制度策劃出合理的、精準的采購方案，并將整體采購方案分成精細的分期審核體系，項目管理部門應嚴格審核采購計劃的合理性、科學性，全面預測采購方案是否有利于施工實際的狀況，調查實際采購與方案目標是否一致，針對采購方案中的不合理細節應積極采取措施予以糾偏。只有借助嚴格把關及科學管理，才能有效預防由于不合理的采購方案而引發的采購資金風險。

2、供貨商引發的風險。

近年來，油氣管道建設得到了迅猛發展，使得更多的企業都投身于管道建設。在數目眾多的油氣管道供應商中，其生產條件、資質等也存在良莠不齊的狀況，很可能會出現由于物資供應商不能及時供貨而影響工期的狀況；可能會因供貨商所提供的油氣管道物資質量、數量不達標，而導致物資積壓或者影響施工質量等問題的出現；還可能部分供貨商誠信意識不強而出現嚴重違約現象，導致出現合同詐騙風險。

筆者調查發現當前在油氣管道物資采購中，較為常見的風險是質量風險。在油氣管道市場中，因為激烈的競爭很多物資供應商不得不大幅降低利潤以占據更大的市場份額，并且其還必須嚴格控制產品成本、提高產品的技術含量。很多油氣管道物資供應商雖然從整體上降低了產品的生產成本，但是也大幅降低了產品的質量。不斷暴露出來的產品質量問題，也給油氣管道項目采購管理工作帶來了很大壓力。材料質量是油氣管道項目建設的生命，其直接關乎油氣企業的興衰存亡，可見，物資質量管理在油氣管道項目中必須被高度重視，并常抓不懈。在市場經濟中，油氣管道項目已經在市場中占有重要地位，想要在市場競爭中求發展、求生存，就必須嚴格控制物資采購的每一個環節，確保所采購到的物資質量能完全符合油氣管道項目建設的實際需求。

因此，在油氣管道項目物資采購管理工作中，必須建立健全的供應商管理制度，只有這樣才能有效減少成本風險、大幅提高物資質量。在具體管理中，應做好以下幾點：①應詳細而全面地調查供貨商資質，深刻了解其服務態度、價格水平、交貨能力、生產能力。②小批量抽檢供貨中的產品，針對重要的油氣管道物資，應該選派專業技術人員到供貨商的車間進行監督生產。③嚴格檢驗需要入庫的物資。入庫檢驗是確保油氣管道項目材料質量的主要環節，也是杜絕不合格品進入施工現場的有效手段。④評價與考核供貨商，并和表現良好的供貨商簽訂長期合作協議。

總之，物資采購管理工作在整個油氣管道項目管理中具有重要意義，其管理成效直接決定了項目建設的成敗。因此，有關部門必須充分重視對油氣管道物資采購的管理，全面分析物資采購中的風險因素，并積極制定有效措施予以應對，確保油氣管道項目建設工作順利開展，發揮更大的經濟效益與社會效益。

參考文獻：

第8篇：采購管理知識范文

【關鍵詞】 管理型； 核算型； 財務模式； 組織結構一、高校財務模式的內涵

（一）高校核算型財務模式的內涵

1.高校核算型財務模式的概念

核算型財務模式是指傳統的以“算賬+報賬”為特征的財務管理模式。其特點是重會計核算、輕財務管理，在組織機構內部根據會計的核算功能來劃分各子部門和相關崗位的職能。

2.高校核算型財務模式的成因

計劃經濟時期，高校屬于全額撥款事業單位，一切經濟活動完全依賴于國家財政撥款，缺乏創收意識和風險意識。長期以來，高校財務工作的內容就是按照財政預算規定的支出范圍和標準核算國家撥款與資金投入，進行各項支出的計算和報銷，基本不用考慮經濟效益核算，也不考慮資金產出比等財務指標，高校財務組織主要由“記賬員”和出納構成，高校形成了核算型財務模式。

（二）高校管理型財務模式的內涵

1.高校管理型財務模式的概念

高校管理型財務模式是指以“管理+核算”為特征的財務管理模式，其要求突出財務分析、測評、規劃、控制與協調等功能，樹立籌資、合理使用資金、注重資金效益、風險控制等觀念。

2.高校管理型財務模式的目標

理論界的專家對高校管理型財務模式的目標進行了廣泛而系統的研討和論述，提出了數十種觀點，主要包括綜合效益最大化、辦學實力最大化、投資產出效益最大化、辦學成本最小化、可持續發展能力不斷提升等，經過總結和提煉，筆者趨向于實現“綜合效益最大化和辦學實力的最大化”。該觀點考慮了高校辦學的社會效益和經濟效益，既符合國家辦高等教育的宗旨和方向，履行好高校的社會功能，也從學校的實際出發，科學、有意識地開源節流，為高校的發展提供強大的物質保證。

二、高校核算型財務模式的組織機構設置

（一）高校核算型財務模式的組織機構設置基本框架

當前，我國高校多采用以會計核算工作內容為主要框架的財務管理組織結構，高校財務處在學校法人和主管校長的領導下開展工作，學校尚未設立或正在試點設立總會計師崗位，財務處一般下設教學經費核算科、科研經費核算科、教輔及其他經費核算科、人員經費核算科、收費管理科、預算管理科和綜合管理科等，這是傳統的“算賬+報賬”為特征的核算型財務模式的直接體現。具體組織結構如圖1所示：

（二）基于高校核算型財務模式的組織機構設置的局限性

1.高校財務主體意識不強，缺乏效益觀念和理財意識

由于高校多年完全依靠國家財政，主體地位缺失，高校財務就是國家財政的“出納員”，預算管理科全額接收國家撥款，按部就班編制校內預算，而且預算的執行力不強，核算科按計劃的用途支出各類資金，收費管理科負責收取學費、住宿費等存入高校上繳財政專戶，按規定時間節點全額上繳。各科室工作常年一成不變，工作主動性不強，效率低下。另一方面，創收節支的思想并未深入人心，在當前形勢下，各高校均面臨跨越式發展的良好契機，高校辦學資金不足成為一個嚴重的問題，但同時，高校資金浪費問題也同樣存在，大到新校區建設過于鋪張、大量國有資產閑置未形成收益，小到實驗室、辦公室的儀器設備重復購置等，均削弱了高校的財力。

2.高校財務整體缺乏風險意識

核算型財務模式的組織機構分散、管理功能弱化，一味埋頭拉車，不注重對高校的整體發展進行規劃，缺乏風險意識。高校財務風險主要在于資金鏈的斷裂和不良資產的產生，主要包括兩個方面：一方面高校擴張而向銀行過度舉債，雖然緩解了一時經費緊張的壓力，但在宏觀不可控的環境中，巨額的利息也使高校的財務風險不斷加大，甚至部分高校存在過分依賴銀行貸款的問題；另一方面，高校在對內、對外的投資活動中，缺乏對此種風險的認識，而且缺少科學縝密的事前分析和事中、事后監督，形成不良資產。

3.財務組織機構內部各科室缺乏有效溝通，人員結構老化、專業性較差，難以適應新形勢下財務管理的要求

核算型財務模式的組織機構和人員結構的安排均是對應于計劃經濟時期的高校財務管理，高校財務處各科室之間聯系不夠緊密，缺乏溝通協作，基本處于各自為戰的局面；另外，礙于編制限制及其他一些原因，各高校財務人員年齡總體偏大，學歷狀況和專業技術職稱也參差不齊。新形勢下，隨著核算業務種類、業務量和各類專項資金的不斷增加，國家監控和審計力度的逐漸加強，預算管理越來越規范，各類資金管理辦法和規定日益完善、細化，使高校財務原有人員在已有組織框架和制度安排下進行核算業務缺乏管理和指導，無法滿足業務在質和量兩方面的高要求。

三、高校管理型財務模式的組織機構設置

（一）高校管理型財務模式的組織機構設置基本框架

與管理型財務模式相對應的財務管理組織機構的設置要體現符合高校發展趨勢的財務規劃，核心是反映資金運籌的分工與協作框架，核算工作僅僅是其中的一個組成部分。按照這一主導思想，高校應該積極響應財政部、教育部的指示，盡快設置更具專業水平的總會計師一職，其在高校財經管理委員會的領導下開展工作，負責管理和協調高校財務處和相關其他部門的業務，而財務處的內部設置則需要按照財務管理、會計核算和業務管理三個功能模塊來實現。具體而言，財務管理模塊主要實現資金分析、規劃及效果分析，會計核算模塊主要實現各類資金的核算，業務管理模塊主要實現財務管理模塊與會計核算模塊之間宏觀與微觀的連通和協調。財務管理模塊應包括財務分析與研究科、財務規劃科、財務預決算科；會計核算模塊應包括教學經費核算科、科研經費核算科、人員經費核算科、教輔及其他經費核算科、收費核算科；業務管理模塊應包括科研經費管理科和其他經費管理科。財務管理模塊負責參與高校長遠發展規劃的設計，對學校近、中、遠期財務狀況進行分析、預測，為決策層的財務規劃、決策提供科學、翔實的資料；業務管理模塊發揮承上啟下的作用，熟悉財務管理和會計核算模塊的工作內容，嚴格按照高校財務管理的規劃開展工作，深入了解年度預決算內容，科研立項、申報、審計、經費列支用途及比例，教學及其他經費列支范圍及相關管理辦法等等；會計核算模塊接受業務管理模塊的業務指導，將管理和核算的職能相對分離，改變過去會計核算人員身兼管理和核算兩項職能的狀態。換句話講，會計核算人員只須具備事業單位會計核算知識和會計職業道德素養即可勝任。具體組織結構如圖2所示：

（二）高校管理型財務模式組織機構設置的優勢

1.具有科學的分析、預測和決策方法體系

管理型財務模式要求高校財務管理具有前瞻性，在充分掌握本校財務活動的歷史資料和相關條件的基礎上，考慮現實發展情況，由相關專家和財務人員組成研究團隊，對高校未來的財務活動和財務成果作出科學的分析、預測。在具體預測的過程中，要首先明確預測目標，不斷完善所占有的資料，然后確定預測方法和模型，根據實際需要，進行定性或定量的分析，確定預測結果；在具體決策的過程中，也要首先明確決策目標，對預測結果進行加工整理，制定出備選方案，分析評價各種方案的優劣，上報高校財經管理委員會，協助決策層制定適合本校的方案，并在具體實施的路徑中進行過程控制，這其中既包括在方案適合時保證方案按原定計劃進行，也包括在方案和實際情況出現一些不匹配時的調整和監控。

2.強化了高校的財務風險意識和開源節流的觀念

隨著我國高等教育管理體制和財政體制改革的不斷深入，高校單純依靠國家撥款實現發展成為了歷史，高校必須樹立籌資及充分發揮資金效益的觀念，利用自身各方面資源，借助市場機制和金融市場多渠道籌資才能夠更好地實現高?？缭绞桨l展，同時在保證集中力量辦大事的基礎上，嚴格成本控制，厲行節約。另外，由于高校的主體地位不斷提升，風險意識和風險控制也越來越成為高校財務重要的課題之一，需要對高校發展過程中所面臨的風險進行分析、預測、化解，制定相關的應對預案，把風險置于一個可控制的范圍內。

3.強化了財務管理，促進了會計核算水平

高校的會計核算部門是直接為全校師生服務的窗口，外部對財務水平的評價多源于此處，而高校財務模式由核算型向管理型轉變，并不等于可以放松會計核算工作，因為核算水平的高低決定著會計信息質量的好壞，也是財務管理的基礎，必須通過強化管理不斷完善會計核算流程。在這個過程中，通過財務管理水平的提升促進了業務水平的進步，使高校整個財務管理上一個新的臺階。

四、結束語

高校管理型財務模式符合新形勢下高校財務發展的要求，在強化管理職能的同時，以會計核算作為基礎工作進行目的明確的高標準、嚴要求，而基于管理型財務模式的機構設置，也是量身定做。為能夠更好地履行高校財務管理而進行的組織框架設計，必然有利于工作的開展。有管理和無管理截然不同，按照構建管理型財務模式及其對應組織結構的要求，把工作重點放在開源節流、樹立效益觀念和風險意識、合理分配和使用資金上來，保障和促進高校教育事業的科學、快速發展。

【參考文獻】

[1] 李永寧.高校財務管理目標的轉變及實現路徑[J].財會月刊，2006（5）.

[2] 鄭曉薇.高校財務管理目標研究概述[J].財會月刊，2007（12）.

[3] 陳軻，高偉.論高校管理型財務模式的構建[J].會計之友，2006（8）.

第9篇：采購管理知識范文

【關鍵詞】企業資源配置；物資采購管理；理論；方法；實踐

中圖分類號： C29 文獻標識碼： A 文章編號：

為最大限度地提高企業資源的利用效率、實現企業期望的營運目標，企業的決策需要采用各種管理辦法。企業資源配置系統不失為一種好方法，它能夠以最快的速度提品、物資或勞務，滿足企業或顧客的需要。本文主要從物資采購角度（不涉及銷售），結合鞍鋼公司（以下公司）的做法來分析資源配置系統的理論與方法及其在企業實踐中的應用。

（一）優化企業資源配是21世紀財務管理發展的新趨勢，它是通過將資源配置理論（ERP）與企業全面流程管理（TPM）和供應鏈統籌管理（SCM）相結合，對企業實施的一種全新的、系統的科學管理技術和辦法。

資源配置理論（ERP）是以預算來統領企業管理，同時輔以一套嚴密的管理體系來協調企業資源管理，提高企業在市場小的競爭地位。其在采購管理中的基本思路是：先估計采購金額，再擬定市場可能的價格行情，通過各種有效的企業內部分析和市場調查，確立相應的物資采購量，并制定與此相關的采購政策。企業預算是依據內部物資需求來估計采購金額，并由此編制各種物資供應預算，而企業資源配置系統個僅用于預算的編制，它還需要將每天的物資采購資料及時歸關整理，使管理者隨時掌握企業的物資采購狀況，并通過擬定相應的策略來提高企業的競爭力。

全面流程管理（TPM）要求企業的每一項作業（包括采購作業）均應行有準和預定的目標，監控系統要及時、靈敏，對存在的問題要能迅速加以處理。全面流程管理導入企業資源配置系統，有助于提高企業經作管理的水平。從物資采購角度考察，全面流程管理在整個企業資源配置中居于核心地位，起著關鍵作用。它通過分析企業管理的現狀，重新設計采購流程，并盡心能使這一流程簡便、易懂。通常，物資采購流程再造分為兩大塊：

一是組織管理流程再造。即在堅持合理分工、相互制約、不相容職務分離，以及協調關系、明確責任原則的基礎上，建立3個層次的企業流程再造組織體系。第一層是領導層。總經理是當然的最高組織者，日常工作可由總經理助理負責，我們稱之為流程管理主持者，其次是中間管理層。應盡可能壓縮機構數目，建立一套扁平的組織機構。最后是執行者，即配備具有定業務素質和思想品質的工作人員。

二是操作流程再造。主要分5個階段，即計劃、核價、質檢、票審計與考評。下面以公司為例分步說明。

1、計劃制定階段。即各分廠、車間，以及基建、供應部門根據各自所需的物資數量，向計劃部門通批計劃部門經過匯總、初審，由審計處物價科復核，報總經理批準，下達月度物資采購計劃（以下圖表均為重機公司的操作步驟）。

2、價格比較階段。采購員將自己確定的價格提交物價部門審核，物價部門根據最高物價控制表的規定，按不超過5%叫的幅度批準采購，并反饋給采購部門及業務員。

3、質量監督階段。采購部門通知物管部門檢驗已購進的物資，物管部門通知質檢部門對物資進行檢驗，質檢部門將檢驗結果告之采購部門及物管處，同時報送審計部門。

4、票據審核階段。采購部門將上述各種辦完的手續憑證，交給物價管理部門，物價管理部門經過審核并認可后，交財務中心辦理結算。

5、考核與獎懲階段。主要考核計劃完成、節約額、質量和采購費用4項指標。考核時，對實際采購價低于公司制定的最高控制價的部分按比例提獎對超過最高控制價的部分則全額扣罰。

供應鏈統籌管理（SCM）是與價值鏈管理相配合的一個概念，它與企業資源配置理論的共同點都是要滿足顧客的需求。將這兩者加以結合，可以實現整個價值鏈，即包括研制開發、設計、制造、銷售、配送。售后服務等各環節得到通盤考慮，以發揮整體功效。從采購管理角度考察，此項管理體現在物資采購、驗收入庫和物資領用3個環節（主要是前兩個環節）。

1、物資采購環節。該環節的管理以價格為中心，首先要規定最高控制價。這項工作按月進行，由物資采購部門提出建議價格，在公司調度會上討論后，經總經理辦公會確定，由總經理批準下達（一般采用“最高控制價格表”的形式），具體由采購部門（供應處）執行。其次，分物資種類制定具體的管理辦法。

（1）對于主要生產消耗性原料，簽訂合同、標明質量標準，進廠時嚴格檢驗。上述最高限價也是對這種主要生產消耗性原料而言的。對達不到質量驗收標準但可使用的，須按商定的下浮價格結算。

（2）對于生產消耗性輔助材料，因品種雜、數量少等原因；通常不遵循這種限價，一般由分管經營的副總經理審批。

（3）設備、機電、建材、備品備件、低耗品、勞保用品、辦公用品等按一定金額實行分權管理。如重機公司規定，單價5000元以下的由部門負責人審批；5000－30000元的由分管副總審化；3000元以上的由總經理審批。

（4）大型設備和成套設備實行招標采購（物價、生產、技術、設備等部門共同提供價格、質量。技術等方面的要求），重機公司對此項規定的金額標準是30000元以上。

2、驗收入庫環節。采購物資到庫后，質量檢驗人員嚴格按照檢驗規程進行“封閉式”檢驗，不準許采購、供貨和車；司三類相關人員進入分析室，避免人為因素干擾檢驗結果。凡能留樣或規定必須留樣的物資，檢驗后都必須留樣備查。

3、領用環節。具體管理手段有材料限額領料單、內部價券等，也可以實行內部市場化措施，即消耗部門可以用采購部門的材料物資，也可以在符合一定條件的情況下向外部自行采購。

（二）企業采購環節的資源配置系統要真正發揮作用，必須做好以下幾項工作：一是嚴格制度。公司公司不僅制定了《物價管理條例》、《定價采購物資辦法》《可追溯責任的比價管理臺賬制度》、《經濟合同管理制度》《主要原材料檢驗辦法》、《經濟責任考核辦法》等一系列規章制度，更重要的是他們真抓實干，使這些制度在企業中真正發揮作用。二是加強采購管理。公司的做法是將發生在工廠外部的購銷環節，納入到企業內部監督控制；把購銷管理中隱蔽的權力公開化，集中的權力分散化。采用這項管理辦法以來，重機每年節約資金上千萬元，使產品的制造成本逐年降低，企業經濟效益連年增長。