采購管理的價值精選(九篇)

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第1篇：采購管理的價值范文

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A

內容摘要：進入21世紀以來，財務造假事件屢現：國外有安然（Enron）、世界通訊（WorldCom），國內有“中航油”、“國美”。財務造假對國民經濟和企業發展產生不利影響，因此加強企業財務治理，保護企業利益相關者權益，成為一個亟待解決的課題。本文從利益相關者角度出發，旨在建立一個以利益相關者為主導的財務治理框架，以促進企業的規范運作，增加利益相關者的價值。

關鍵詞：利益相關者 財務治理 框架

問題的提出

近年來，財務造假案件屢現，財務治理受到了廣泛關注。國內外學者對于財務治理也進行了大量研究。國外關于財務治理的研究多寓于公司治理的范疇內，并沒有作為一個單獨的課題加以研究。其中，具有代表性的研究成果有：Jensen和Meckling（1976）提出了委托理論，該理論從公司治理角度建立資本結構與經營者行為之間關系的成本模型，指出了公司治理的理論基礎。Richard和Philip（2000）提出公司財務報告應披露與公司治理有關的信息。華盛頓大學教授Jarrad等（2008）從實證角度論述了公司治理對庫存現金持有量之間的關系，認為完善公司治理有利于公司確定最佳現金持有量。Christopher等（2010）關注了公司治理、財務報告及債權人利益保護的課題，并進行了實證研究。

比較而言，我國學術界則把財務治理作為一個獨立的課題來研究，更具系統性。比較有代表性的觀點有：湯谷良（1994）教授在其論文《出資者財務論》中首次提出了財權的概念，并認為財權應該是一個與產權相區別的獨立財務學概念。楊淑娥（2002）認為財務治理是財權在利益相關者之間配置的制度安排，這一定義成為后來財務治理結構建立的基礎。伍中信（2006）以財權理論為理論基石，構建了一個以財權配置為核心的財務治理體系。

本文認為利益相關者財務治理應以我國現有的財務治理研究成果為基礎，并借鑒國外公司治理中財務部分的最新前沿，構建有中國特色的利益相關者財務治理框架。

理論基礎

（一）利益相關者理論

利益相關者是指在公司中存在利益或具有索取權的群體。Freeman（1984）認為，利益相關者應包括供應商、客戶、雇員、股東、當地的社區以及處于人角色的管理者。米切爾（1995）將利益相關者分為三個層次—確定型利益相關者、預期型利益相關者和潛在利益相關者。我國學者李心合（2004）分別從合作性和威脅性兩個方面，將利益相關者分為支持型、邊緣型、不支持型和混合型利益相關者四類。

本文將利益相關者界定為向企業投入了專屬資本并對企業有要求權的利益群體。這些專屬資本可以是財務資本、人力資本、借貸資本亦或上述資本所有者的授權。具體包括股東、經營者（含董事會和經理層）、監事會、員工、債權人、政府等。

（二）財權理論

財權是企業法人財產權的核心，它包括財務關系和財務活動兩個層次。伍中信提出的財權流理論認為財權起源于原始產權主體。這一理論的基礎是資本雇傭勞動，他支持的是股東至上理論，認為只有向公司投入資本的股東才具有企業的財權。本文認為，在現代公司中，由于資源的稀缺性，所有權資本不再是企業資本的唯一來源。企業除了所有權資本外，還依賴于人力資本、借貸資本等專用性資本的投入程度。因此，財權需要在上述利益相關者之間進行合理配置。

財權從范疇上來看，可分為通用財權和剩余財權，前者源于顯性契約視角，后者源于隱性契約視角。本文在考慮以上分類的基礎上，認為財權具體包括財務收益權、財務決策權、財務執行權和財務控制權。

框架構建

（一）利益相關者財務治理的目標

公司財務治理的目標，應該與公司目標、公司治理的目標在邏輯上具有一致性。西方關于公司治理的目標有如下兩種理論：一是“股東至上”理論，其理論基礎是資本雇傭勞動，認為公司的目標應最大限度的保證股東的權益；二是利益相關者理論，其理論基礎是勞動雇傭資本，認為公司應體現利益相關者在公司中的利益訴求，即企業價值最大化。由于財權的分散化，企業價值最大化逐步取代傳統的“股東至上”目標并成為主流財務目標。因此，本文認為，應將保護利益相關者的利益作為企業財務治理的目標。這一目標基本上分為兩個部分，其一是處理利益相關者之間的財務關系，其二是開展利益最大化的財務活動。

（二）利益相關者靜態財務治理：財權配置

財務治理是公司治理的核心，財權配置是財務治理的核心。因此，利益相關者靜態財務治理即以財權配置為核心建立公司財務治理結構，明確利益相關者之間的權利和義務。具體財權配置如表1所示。

1.股東的財權配置。股東基于其向公司投入的所有權資本而享有公司的財權配置。具體包括：一是財務決策權，如公司的經營方針和投資計劃、董事和監事的報酬、利潤分配方案、證券發行等；二是收益分配權，股東基于其持股份額承擔公司虧損的份額和分享公司盈利的份額；三是財務監督權，由于現代公司的兩權分離，并非所有的股東均參與公司的生產經營管理，因此股東有權利獲悉公司運行情況的財務信息。

2.經營者的財權配置。經營者基于其向公司投入的人力資本而享有公司的財權配置。具體包括：一是日常財務決策權，如決定公司的經營計劃和投資方案、決定內部管理機構的設置、決定公司經理的人選及其報酬等；二是財務控制權，管理層需執行股東會批準的預算方案并對偏離預算方案進行控制；三是財務收益權，股東大會會依據管理層的工作業績給予其適當的剩余財務收益分配，如管理層股權激勵計劃。

第2篇：采購管理的價值范文

［關鍵詞］ 價值鏈 財務管理 模式

一、價值鏈的相關理論及與財務管理的結合

價值鏈理論最初是由美國學者 Michael E. Porter 于20世紀80年代中期提出的。他認為企業的價值鏈包括其價值生產作業的整個過程，是許多與戰略性相關的活動組成的鏈條。價值鏈管理是集成的管理思想和方法，注重價值鏈上各企業間的協作，把不同企業的資源和市場等要素集合起來使整個價值鏈的價值最大化。它強調將企業的內部資源和外部市場組合優化，建立起企業長期穩定的競爭優勢，同時也要明確自身在整個價值鏈中所處的位置和自己的優勢及劣勢，從而正確制定自身發展戰略。

價值鏈理論經歷了近30年的發展，已經滲透到企業生產經營的各個環節，為在動態環境下企業的戰略、營銷和財務管理等活動提供了有利的理論依據和分析方法。作為企業管理中樞的財務管理更與價值鏈理論緊密結合，形成了全新的企業財務管理理念。同時價值鏈管理的目標是為顧客和企業自身創造價值增值，而財務管理的目標也正是企業價值最大化，二者在目標上不謀而合。

二、基于價值鏈的企業財務管理的特點

傳統的企業財務管理目標經歷了不同發展階段的表述，目前企業價值最大化理論被廣泛認同，但卻同利潤最大化和股東財富最大化目標一樣，都局限于企業內部管理和靜態的研究方式，基于價值鏈的財務管理則在一定程度上擺脫了這種局限，它主張從動態和系統的角度開展對企業價值流和產權關系的研究，使企業盡可能在不確定的各種環境下適應變化，關注企業對未來市場的適應性，并提高價值鏈上各主體的利益。基于價值鏈的財務管理理論認為：為顧客創造最大價值與企業價值最大化是統一的，實現了顧客價值最大化，才能保證企業價值鏈上各主體的利益，從而最終實現企業價值最大化，最終實現整個價值鏈價值最大化。正是由于價值鏈理論的存在，使得企業的財務管理由傳統的注重內部經營管理轉變為在戰略角度上將企業所在的價值鏈視為一個整體進行調整和控制，擴大了財務管理的主體范圍。

正是由于基于價值鏈的企業財務管理將企業自身的財務管理目標即企業價值最大化與顧客價值最大化聯系在一起，所以在這種情況下更強調價值鏈上各主體重新認識競爭的內涵以及整個價值鏈系統組合成戰略聯盟的必要性。

三、基于價值鏈的企業財務管理模式的構建

為了更好地提高企業財務管理的效益，穩定并提高價值鏈上各主體的價值，需要在堅持系統性原則、速度原則和合作原則的指導下構建合理的企業財務管理模式。所謂系統性原則，是指企業應注重適應環境的變化，強化以主體企業經營活動為核心的企業群整體利益滿意化的理財原則。速度原則要求速度創新和速度競爭，實質上反映的是一種建立在競爭基礎上的時間價值。有效的時間管理能創造速度價值，提高服務質量，增加顧客和自身價值。從價值鏈角度分析，速度原則就是通過再造企業流程擴展面向顧客的適應性，充分重視時間因素。合作原則則是一種平衡與協調，強調企業應充分認識自身資源的局限性，可以通過與價值鏈上其他企業的合作，鞏固核心業務，拓展非核心業務，從而變得更有柔性，更能適應變化的競爭環境。基于上述原則，一個完善的基于價值鏈的企業財務管理模式可以從以下方面進行積極的思考。

1.財務管理主體的構建

基于價值鏈的企業財務管理不再將財務管理單純地視為企業內部的管理活動，而是將企業與價值鏈上的其他利益主體作為一個創造價值的整體。這個價值創造整體內有核心企業，核心企業通過對自身與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，在考慮自身利益的同時也要考慮價值鏈聯盟企業的利益，為構建和優化價值鏈服務。同時，核心企業也要加強與價值鏈聯盟企業之間的競爭與合作，通過降低交易成本等手段實現資本的快速循環，獲得最大的價值鏈增值，為顧客和自身價值最大化服務。強調價值鏈上核心企業的作用，并非意味著核心企業控制價值鏈上其他利益主體的財務管理政策，而是要通過積極的政策配合和適度的競爭規范各利益主體的財務管理目標、范圍、內容和方法，構建使整個價值鏈增值的財務管理模式。

2.財務管理目標的重述

基于價值鏈的財務管理注重將顧客價值最大化與企業自身價值最大化的目標相統一，為了更好地實現整個價值鏈的價值最大化，需要價值鏈上各企業都能剔出無效耗費，使每一個環節增值達到最大化，為整個價值鏈提升競爭力，并且保證價值鏈上各聯盟主體利益的最大化。只有價值鏈上包括核心企業在內的各主體價值最大，才能保證價值鏈整體的穩定和競爭力的不斷提升，為各利益主體同時也為價值鏈的增值提供穩固的前提保障。

3.財務管理范圍的構建

基于價值鏈的企業財務管理將傳統的基于企業內部管理的財務管理范圍拓展到整個價值鏈，強調建立價值鏈聯盟，聯盟內各企業通過信息共享、利益雙贏和風險共擔的合作機制，最優化企業內部的財務管理策略。凡是價值鏈能觸及的環節都應被納入到企業財務管理的范疇，從單純的企業內部管理拓展到企業外部的價值鏈整體優化，聯盟內企業能從更高的戰略角度為實現整個價值鏈的增值重新審視自己，完善自身。

4.財務管理內容的構建

財務管理工作包括財務預算、財務分析、財務控制和業績評價等內容。基于價值鏈的財務管理應該在這些方面都進行深入的研究，以實現企業價值最大化和顧客價值最大化的財務管理目標，進而實現整個價值鏈價值最大化。

基于價值鏈的財務預算要充分審視企業在價值鏈中的地位以及其他業務伙伴的財務狀況，根據對以前各期價值信息的分析和對同行業企業相同業務流程價值信息的分析，以及企業未來發展趨勢的預測，制定全面財務預算和各部門的財務預算，提升對財務危機的規避能力和應對能力。

基于價值鏈的企業財務管理要求企業在分析內部和外部價值鏈以及競爭對手價值鏈的前提下，確定自己在價值鏈中的相對優勢，分析企業價值鏈各環節的價值增值。只有這樣，才能做出有利于企業價值最大化和顧客價值最大化進而實現整個價值鏈價值最大化的決策。

基于價值鏈的企業財務管理應實現價值流與實物流的互動、集成和統一，管理者可以借助適時的內部財務報告體系和財務分析數據庫，及時了解企業的實際情況，反饋信息，掌控趨勢發展，提出前瞻性的財務建議。

基于價值鏈的企業財務管理應改變以往的僅從費用控制角度和價值增值角度進行的單一的評價方法，強調決策者要有效地認知企業內部價值鏈流程的個別功用與價值鏈整體績效的關系，正確劃分企業內部價值節點，對企業整體利益在價值鏈節點進行科學的分配，以達到激勵和約束的目的。

5.財務管理方法的使用

基于價值鏈的財務管理方法不應局限于傳統的財務分析方法，還應注重一些多樣性、靈活性、應用性和綜合性的方法，比如綜合計分卡和競爭博弈法等一些非財務管理的方法也可以用來進行財務管理的分析和評價。

四、結論

基于價值鏈的企業財務管理能夠使企業重新認識自身與環境，能夠使企業的各項決策站在戰略發展的高度為實現財務管理的目標服務。一個科學合理的基于價值鏈的財務管理模式應在系統性原則、速度原則與合作原則的框架下對財務管理主體、目標、范圍、內容和方法加以完善和改進。

參考文獻：

[1]李:基于價值鏈的財務管理框架[J]. 財會通訊，2007（11）：32-33

[2]連宏玉:基于價值鏈的企業財務管理模式研究[J].重慶科技學院學報，2009（11）：107-108

[3]周駕華:對價值鏈財務管理目標的探討[J].經濟與管理，2004（7）：59-60

第3篇：采購管理的價值范文

關鍵詞:價值創造 跨國公司 財務管理

■引言

企業理財目標經歷了一個較長時間的演變,到現在企業價值最大化或股東財富最大化逐漸得到了大多數人的贊同。跨國公司所有的經營戰略和管理活動都圍繞創造更多的價值這個核心目標來運作。跨國公司的價值取決于跨國公司創造的自由現金流量,而自由現金流量又是在跨國公司投資和運營決策中產生的,因此,財務管理必須關注跨國公司價值創造活動。全球化競爭日益加劇,跨國公司為培育和保持競爭優勢,就應構建基于價值創造的財務管理體系,從而實現公司的可持續發展。

■一、 價值創造理論

勞動價值理論揭示了勞動是價值的唯一源泉,其他生產要素都不創造企業價值。也就是說,勞動者的社會勞動創造了企業的價值,勞動者貢獻的社會勞動量越多,企業的價值就越大。人類活動的本質是勞動,勞動的本質在于創造,勞動不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結合的過程,是人與生產要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態發生有利于人類變化的過程,這個“變化過程”亦是“價值創造過程”。也就是說是企業的生產要素共同創造了企業價值。

價值創造的內容包括三個方面:一是挖掘價值創造潛力,努力開拓市場,增強企業核心競爭力;二是改進經營模式,通過流程再造和業務重組,提高價值創造能力;三是重視培育員工價值創造的理念,包括將價值管理納入決策和預算、關鍵業績指標、考核獎懲制度之中。企業價值創造能力是一個三維結構,包括業務層面的組分能力、支持層面的結構能力和發展層面的動態能力。

經濟增加值(EVA) 是全面衡量企業價值創造能力及價值創造持久性的指標,實證研究證明,如果企業將EVA作為價值衡量指標,當其價值不斷增值時,企業的生產效率、創新能力往往比其他企業高,創造的財富更多,同時,產品價值、員工價值、顧客價值、投資者價值、供應商價值和社會價值都能得到很好的體現。EVA是超過資本成本的投資回報,衡量的是企業全部資本(包括債務資本和權益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點是以經濟利潤代替會計利潤并強調價值增值,EVA為正,表示創造了價值;EVA為負,表示損害(破壞) 了價值,EVA為零,表示既不創造也不損害價值,企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。要創造價值,企業必須支付給股東超過他們預期所能得到的利潤,這只有在預期的投資資本回報率大于投資的資本成本時才能實現。因此,公司管理者的目標不應是投入資本獲利能力最大化,而應是EVA的最大化,否則就會使管理者產生與價值創造目標不一致的行為。

■二、基于價值創造的跨國公司財務管理體系構建

跨國公司只有不斷創造價值,不斷為社會創造財富,才能生存和發展;只有不斷為客戶創造價值,才能得到客戶的認同和支持,才能贏得市場,形成產品特有的競爭力。因此,跨國公司必須從價值創造的角度來重構財務管理框架體系,為提升公司價值創造條件。

(一)基于價值創造的財務管理目標:價值最大化

企業價值最大化是現代公司財務管理目標的趨勢。企業價值最大化是指通過財務上的合理經營,采取最優的財務政策,充分利用資金的時間價值和風險與報酬的關系,保證將企業長期穩定發展擺在首位,強調在企業價值增長中應滿足各方利益關系,不斷增加企業財富,使企業總價值達到最大化。

(二)基于價值創造的財務管理體制

基于價值創造的跨國公司財務管理體制,是以作業為中心來建立財務管理機制,打破了職能領域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰略所要求完成的功能、作業確定到各母子公司內部的單位和崗位,然后確定價值創造流程,分析價值驅動因素,建立起個性化的財務政策體制,實現公司價值最大化財務管理目標。

(三)基于價值創造的財務管理戰略

跨國公司財務管理必須與公司的發展戰略緊密地聯系在一起,公司的財務決策必須站在公司長期戰略發展的角度進行。跨國公司的價值取決于未來所創造的現金凈流量,提升公司的價值,要求跨國公司必須從價值創造的視角對未來的發展進行戰略規劃,財務戰略規劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財務戰略的目的是要創造更多的價值,無論何種財務戰略,都必須滿足價值創造的基本要求。實施基于價值創造的財務管理戰略,要求跨國公司在對未來公司價值創造流程進行系統分析的基礎上,對支持公司未來發展目標的重要投資行為及融資行為進行整體、全局和長期的規劃,以維持和提高公司持續發展的核心競爭能力,實現跨國公司未來的價值增值。

(四)基于價值創造的財務預算

基于價值創造的跨國公司財務預算要立足于價值最大化財務戰略,每一個預算都應包括影響價值創造的各個方面的指標,如財務、顧客、內部流程、學習與發展等。透過這些關鍵財務預算指標,高層領導能清楚地了解跨國公司價值創造中最重要的經營運作情況,能及時診斷經營中的問題并采取行動,有力地推動跨國公司戰略的執行,為業績管理和上下級的溝通與交流提供一個客觀的基礎,使經營管理者將精力集中于對公司價值創造有最大驅動力的經營方面。

(五)基于價值創造的財務制度

基于價值創造的跨國公司財務制度不僅對母公司本部的財務活動進行規范,同時還要監控子公司的財務活動。對子公司的控制制度包括財務經理委派制、子公司財務指標預警制度、子公司業績評價制度、子公司財務風險管理制度、子公司財務報表分析制度以及財務中心結算制度等。跨國公司價值創造可以分成價值創造管理、價值創造流程和價值創造實施三個層次,其對應的財務制度體系也可以劃分為三個層次:第一層次是價值創造管理體系方面的財務制度,包括全面預算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關制度、流程手冊與實施工具文件;第二層次是價值創造政策與程序方面的財務制度,包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔保管理制度及操作手冊、資產管理制度和資金管理制度;第三層次是價值創造實施方面的財務制度,包括財務組織機構與職責、會計政策與核算規范以及財務基礎工作方面的制度及相應的操作手冊。

(六)基于價值創造的財務政策選擇

基于價值創造,跨國公司經營政策選擇的目標是通過營運資金在全球的合理流動和有效配置,實現各種流動資產持有水平的最優化,保證跨國公司價值最大化目標的實現。

持續價值創造是跨國公司的總體發展目標,而投資政策的選擇是跨國公司在對環境影響因素進行科學分析的基礎上,按照價值最大化原則對跨國公司的價值鏈進行的分解,即將不同的經營活動安排在世界上最適宜的國家或地區,然后加以整合,使跨國公司能夠在長時期內生存并持續發展。

跨國公司融資政策是跨國公司對資金籌集問題所采取的行動方針與策略,其實質是負債融資和股權融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續創造價值,跨國公司籌資政策的選擇應重視對公司當期融資能力和將來融資能力的協調,既要關注母公司的利益,又不能損害相關分、子公司的利益。跨國公司必須根據影響價值創造的直接因素(如利率、籌資費、籌資數額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場差異、融資渠道的國際化、外匯風險和政治風險、跨國公司的經營活動、投資者傾向等) 來選擇融資政策。

(七)基于價值創造的財務機制

基于價值創造的跨國公司財務機制是一個系統,它是由財務機制主體、財務機制客體和財務機制裝置三部分構成的有機整體。財務機制主體是指跨國公司的董事長、總經理、財務總監以及財務部門經理,財務機制的客體是指財務預算、財務制度和財務政策,財務機制裝置是指跨國公司權利制衡機制、財務決策機制、財務約束與激勵機制、財務評價機制和文化創新機制。跨國公司財務機制主體通過財務機制裝置作用于財務機制客體,能夠充分發揮財務控制權配置效率,科學地規范公司的財務決策行為,培養全體員工自愿、主動創造公司價值的意識。

■三、總結

價值創造是通過利用組織內所有層次的價值鏈關系來有效配置經濟資源的方式。價值創造思想能夠更好地揭示出跨國公司財務管理所具有的有效配置財務資源和靈活調整的功能,使跨國公司在動態的環境中獲得可持續競爭優勢。本文從價值創造的角度構建了跨國公司財務管理體系,以期促進跨國公司的可持續發展。

參考文獻:

[1]胡問鳴.價值創造與價值分配[N].人民日報,2005;12 :19

第4篇：采購管理的價值范文

【關鍵詞】文化改革；報業；財務管理；體制架構；措施

隨著我國文化產業改革工作的深入，各報社、報業集團也開始按照報業文化產業改革發展的要求，根據自身發展的特點，進行報業文化體制方面的改革。報業文化體制改革涉及到報業經營戰略、發展模式及管理體制多方面的命題，報業文化產業改革將對報業發展產生深遠的影響。

報業財務管理作為報業經營管理的核心工作，在報業文化產業改革的過程，首要的工作就是建立適應于報業文化體制改革的財務管理體制，以良好的財務管理體制架構為基礎，推進財務管理的制度化、規范化，以有效的財務管理推動報社文化體制工作的發展。

一、文化體制改革背景下報業財務管理機構的基本設置

報業文化產業改革的基本策略是將報業產業中新聞采編、行政管理等非經營性資產和發行、廣告等經營性資產剝離，將經營性資產通過資本運營、市場推廣運作等經營手段進行改制，以運營市場化的運作手段壯大報業經營資產，推動整個報業經濟的發展。

根據報業文化體制改革的基本特點，報業財務管理機構的基本設置如下圖所示：

圖1

各機構的基本職能如下：

編輯中心財務部：負責報社編輯中心的會計核算和財務管理工作。

產業公司財務部（暫）：負責集團產業公司的財務管理工作，按照公司經營的業務類別，下設四個部門，分別是廣告公司財務部、發行公司財務部、印務中心財務部、子報刊財務部。產業公司各財務部主要負責所在公司的會計核算及其它財務管理工作，其工作對所在公司負責人負責。

綜合管理部：負責物業、后勤及管理部門費用核算及集團財務報表的匯總和資金的賬務管理。

資金結算部：負責集團的資金結算管理。

二、文化體制改革背景下的財務管理體制建立中需要注意的幾個問題

1、財務管理體制的建立要以適應并促進文化體制改革績效為原則

文化體制改革旨在通過文化企業內部的改革，建立適應與文化產業發展的以“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”為條件的現代企業制度，以激發企業內部的活力，提升文化單位的經營管理水平，提高經濟效益，這也是文化體制改革的核心所在。

文化體制改革涉及方方面面，但重點是要進行體制機制創新，搞活微觀主體。體制創新涵蓋的內容非常廣，包括企業組織制度，經營管理體制、人事制度等多方面，是一個系統工程。建立適應本單位生產經營發展的管理體制是體制創新的根本目的，為此，體制創新一定要立足于本單位實際，著眼于可持續發展，制定可行的改革措施。

從財務管理的角度講，財務管理工作必須建立適應于單位經營發展的財務管理體制，通過財務管理體制的改革，發揮財務管理“核算、反映、監督、控制”的職能，充分發揮財務管理在報社經營發展中的作用。

2、通過在財務管理架構中的分層管理，實現報業集團管理上的集權與分權，在加強財務控制的同時，以財務管理工作促進報業集團的經營發展

在實行文化體制改革并組建報業集團后，按照產業發展的要求，在報業集團的管理上應以資本為紐帶，建立與保持集團內各成員之間的統一，集團通過對人財物權利的高度集中，能有效地調配和使用資金，發揮資金的規模效益并為報業集團籌資、投資，挖掘新的利潤增長點打下基礎。特別是通過集團對內部財務管理的高度集中，來杜絕集團內部條塊分割與各自為政的弊端，防止資產管理失控。 按照報業集團管理的要求，報社在財務管理架構上，要以集權和分權相結合的原則，對財務實施分層管理，通過制度設計，明確各財務管理的責任，保證財務對報社資源的有效監管和集團的資金安全，按照集團的統一安排來使用資金，同時保證各子公司和經營實體在經營責任范圍內的經營獨立性，促進集團整體經濟效益的提升。

在財務的分層管理上，具體就是要把集團內部財務管理按照集團各級經營權限主要分成兩個層次：第一層是在集團內部董事會和社長領導下總編輯、總經理行使法人產權和直接經營權，必須全面直接地參與對報業集團重大財務事項的決策和管理，從而形成以經營者為財務管理主體的經營者財務管理層；第二層是集團的總經理（集團的總會計師）和集團內的財務部主任（即現在的計財處長）行使財務決策事項和日常的管理權，形成以財務部主任為管理主體的財務管理層。

報業集團財務管理分層管理的核心是在不同管理層的責任管理。董事會（或編委會）在報業集團治理結構中，是財務責任的最后承擔者。按照責權利相對稱原則，必須賦予董事會重大財務事項的決策權。這些重大財務決策事項主要包括：集團融投資財務權、集團財務戰略審批權、集團固定資產投資項目的決策權、集團增減資本的決策權、集團資本結構的調整權與決策權（包括與債權人簽訂的大額貸款項目的審批權）、集團對外投資與購并其他企業的財務決策權、集團改變經營方向從而出售其主要資產的決策權、集團成本費用開支制度及預決算的審批權、高層財務主管人員的人事任免權、分配方案的審批權、集團發生重大改組及有關公司發展所涉及財務方面的其他權限等。集團經營者和財務工作負責人對集團內部經營績效和各項財務管理工作負責。

在財務分層管理的架構中，在明確主要財務主體的責任后，通過“會計委派制”向集團下各子公司和經營實體派出財務人員負責子報刊財務管理工作，各委派財務人員向集團財務中心負責人負責，集團財務中心可通過定期的內部審計來落實各子公司財務管理人員的責任完成情況。

3、把握報業財務管理工作的重點

（1）資金管理。資金管理主要是通過對資金的組織、調度、計劃、控制、調節而運行的。具體表現為對資金結構的合理性進行判斷和調整，使資金結構更好地滿足生產經營的需要；對財務結構進行選擇和改善，在保證集團利潤增長的前提下，降低集團的經營風險；對資金的存量進行分析和控制，確保集團的支付能力，從而保證集團生產經營的連續性和順利性；對債務運行從嚴管理，防止呆賬發生，保護集團的經濟利益；對存量資產進行控制和調節，防止資金沉淀。

報業集團資金管理主要是由資金管理中心完成，資金管理中心在整個報業集團財務管理架構中處于中心地位，它是由原報社計財處結算中心基礎上建立起來的，在新的管理體制下，資金結算只是資金管理中心的一項基本職能，其更重要的任務在于資金管理，將集團資金存量、流量及使用情況進行分析，合理安排資金使用，并對包括銀行等不同的融資渠道的各種信息有深入的了解，根據報社經營情況，為集團決策提供科學的決策支持。

（2）投資決策管理。投資是報業集團經營的擴展行為，目的是獲取更大的受益，占領更大市場，從而壯大集團的實力。投資方式主要分為對內投資和對外投資。對內投資主要有新辦報刊、擴版、加張、興辦實業、購置、更換生產經營所必須的機器、設備、房屋、土地、工具等勞動手段和勞動資料；對外投資主要有股票、合資、合營、購殼、購并等。

投資決策管理對傳統報業財務管理是一個全新的命題，在原有事業及半事業管理體制下，報社財務管理基本不涉及真正意義上的投資管理，而在文化體制改革背景下，報業產業的多元化，報社發展資金來源渠道的多元化將使報業財務管理工作者更多的參與報社各項投資活動中。報社財務管理中，一項重要的工作將會是進行投資決策管理。財務人員必須對投資計劃的可行性和安全度做出嚴密的、科學的分析論證，為集團提供準確的信息，對投資可行性和安全性進行指導，保證投資的準確，否則，不僅使集團蒙受損失，甚至可能危及集團的生存。

（3）成本管理。成本管理在財務管理系統中具有非常重要的作用，它是財務管理的一種經常行為，而且涉及到集團的方方面面，成本不僅在生產企業有，流通企業有（流轉費用就是流通企業的成本），在報社同樣有成本，如：采編費用、印刷費用等都是報紙的成本。成本管理主要通過計劃、預測、控制、核算、分析、考核等途徑，它是財務管理與生產管理直接結合的具體體現。成本管理要注重實效，真正起到提高經濟效益的作用。成本管理是一種成本責任，必須落實責任才可能有效地控制成本，從而以最低的消耗取得最高的效益。

（4）預算管理。建立全面預算管理制度是貫徹報業集團管理以財務管理為中心，以資金管理為重點的重要手段。預算本身是一種超前意識，是一種規劃。通過預算編制、預算分解、預算落實三個環節，來加強集團全方位、全過程、統一管理。報社集團是多元多層，就是靠全面預算管理去統一，因為預算本身既有統一性又有強制性。通過預算對集團的經營做全面的綜合計劃，通過對營運中的資金的有形量化，把集團未來的經營內容具體融入整體運營之中，達到全方位完成經營目標之目的。

預算主要是一種控制手段。編制預算實際上就是控制過程的第一步――擬訂標準。由于預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，從而本身就具有可考核性，因而有利于根據標準來評定工作成效，找出偏差，并采取糾正措施，消除偏差。

三、結語

在文化體制改革背景下，財務管理也必須進行體制改進，進行機制創新。財務管理必須建立適應報業產業發展的管理架構，完善財務管理制度，細化會計核算，進行明確財務崗位職責，提高財務管理人員綜合素質，在財務工作中，以宏觀的視角審視自己的工作，更好發揮文化體制改革賦予財務管理工作的職能，真正建立起“管理型”報業財務管理體制，為報業的發展做出更大的貢獻。

第5篇：采購管理的價值范文

按照《國務院辦公廳轉發科技部等部門關于國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革意見的通知》（〔1999〕18號）和科技部等12個部門《關于印發〈關于國家經貿委管理的10個國家局所屬科研機構管理體制改革的實施意見〉的通知》（國科發政字〔1999〕143號）的規定，科研機構轉制后實行企業職工基本養老保險制度。為做好這些單位職工參加基本養老保險統籌和離退休人員的養老金發放工作，根據《研究國家經貿委管理的10個國家局所屬242個科研機構轉制過程中有關問題的會議紀要》（國閱〔1999〕47號）要求，現就有關問題通知如下：

一、基本養老保險費的繳納

轉制的科研機構，從1999年7月1日起，單位和個人按當地人民政府規定的比例，分別以1999年7月的工資總額和個人繳費工資為基數繳納基本養老保險費，建立基本養老保險個人帳戶。1999年7月1日前的連續工齡視同繳費年限，不再補繳養老保險費。

二、養老保險待遇的支付

（一）轉制前已經離退休的人員，原離退休費待遇標準不變。對有事業費的單位，社會保險經辦機構按所在城市1999年7月企業人均養老金標準支付離退休人員養老金，與原待遇標準的差額部分由原單位用事業費或自有資金支付；沒有事業費的單位，由社會保險經辦機構按國家規定的事業單位離退休費標準支付養老金。離退休人員的基本養老金調整按企業的辦法執行，所需費用從基本養老保險統籌基金中支付。

（二）轉制前參加工作、轉制后退休的人員，基本養老金計發按照企業的辦法執行。為保證離退休人員待遇水平平穩銜接，在5年過渡期內，按照企業基本養老金計發辦法計發的養老金，如低于按原事業單位退休金計發辦法計發的養老金，其差額部分（以下稱待遇差），采用加發補貼的辦法解決，所需費用從基本養老保險統籌基金中支付。其中，1999年7月1日后退休的，發給待遇差的90％；2000年7月1日后退休的，發給待遇差的70％；2001年7月1日后退休的，發給待遇差50％；2002年7月1日后退休的，發給待遇差的30％；2003年7月1日后退休的，發給待遇差的10％；2004年7月1日后退休的，不再發給該項補貼。有條件的單位可建立補充養老保險。

過渡期內退休的人員，核定補貼標準時，企業平均基本養老金按所在城市1999年7月的標準計算；事業單位離退休金以1999年7月本人繳費工資為基數計算，一次核定后不再變動。

（三）轉制后參加工作的人員，按照規定執行當地企業職工基本養老保險制度。

三、組織實施及管理

（一）科研機構轉制后的養老保險工作，政策性強，涉及面廣，有關省、自治區、直轄市勞動保障、經貿委、科委、財政等部門，要在當地政府的領導下，認真貫徹落實國家有關政策規定，密切配合，加強協調，使轉制科研機構參加養老保險統籌的工作平穩過渡，保證改革的順利實施。

（二）各地社會保險經辦機構，要加強基礎管理，認真核定單位和個人繳費工資基數，盡快為轉制單位職工建立基本養老保險個人帳戶；要實行全額收繳的基金結算方式，及時撥付應由基本養老保險統籌基金支付的養老金并實行社會化發放。

第6篇：采購管理的價值范文

關鍵詞：項目采購；采購管理；供應商管理

Abstract: This paper presents the content, development and application of procurement management by analyzing the business activity, supporting activity and developing activities in offshore work ship project procurement.

Key words: Project procurement; Procurement management; Supplier management

全球經濟的快速發展，帶動了對能源的開發和生產要求，亦相應帶動了對海洋平臺工程船建造的要求，目前國內外越來越多的船舶企業進入海洋平臺工程船建造的市場競爭中。隨著競爭的加劇，船舶建造企業需盡快根據自身的情況調整管理模式，采購管理作為其中非常重要的一項，直接影響著船舶建造的進度以及建造成本。而現代項目采購管理中的業務活動、支持性活動和拓展性活動的理解分析將對海洋工程船項目的采購工作有著重要的指導意義。

1 采購管理內容與發展

采購管理是企業為了滿足生產和銷售的需要，從適當的供應商，在適當的品質下，以合適的價格，在適當的時間，購入適當數量的物品或服務而采取的一切管理活動。

采購管理是研究在采購物資或服務的過程中，統籌兼顧事前規劃、事中執行和事后控制，以達到維持正常的產銷活動，降低承包的目的的各種管理活動。采購規劃包括設定目標、建立制度和組織、劃分職責和權限、設計作業流程等內容。采購執行包括為達到采購目標而采取的各種行動方案，包括供應商的評選、采購合同的簽訂、交貨驗收管理等內容。采購控制是為了達到企業要求而對采購行為進行內部評價、調控等，包括采購行為規范，擬定采購績效評估的指標、供應商考核和調整，以及內部、外部關系的協調等內容。

采購管理應包括三方面的內容：一是采購管理的業務活動，即計劃、采購、儲存以及供料等；二是采購管理的支持性活動，即采購環節中的人員管理、資金管理、信息管理等；三是采購管理的拓展性活動，即供應商管理。如圖1所示。

圖1 企業采購管理圖

2 采購管理應用分析

2.1 采購管理的業務活動

根據項目建造合同工作內容的描述，采購的主要工作有：① 根據和船東簽訂的廠商表和技術規格書的要求，負責所有的進口設備采購；由市場部負責②負責國內所有設備材料的采購工作；由資材部負責③采購合同中建立技術服務及質量保證的條款；④ 負責所有設備材料的付款、檢驗和清關工作。

采購初期，擬定項目范圍說明書，提出項目采購名稱及描述、項目采購目標、項目采購的產品或服務描述、可交付成果清單、制約因素及假設前提等；在采購過程中，項目范圍也需要應對各種變化從而對成本、進度、質量或其它目標進行調整或變更。

在此基礎上，制訂出項目采購計劃表，包括制訂預算與成本估計、詢價計劃、采購方式選擇、合同管理；以質量、進度、費用為三大控制目標，并對實際采購進度進行控制，以確保采購工作能夠按照預先的計劃順利完成。從項目采購的前期考察、招投標工作的具體實施，到合同的簽署及供貨、設備安裝調試驗收，整體的時間安排和各個階段的具體進度計劃都將對項目采購活動產生重要影響。在安排采購進度計劃表的時候必須考慮現有的資源、日歷以及項目的制約因素等。合理的進度計劃和有效的進度控制措施對于項目采購管理尤為重要。

2.2 采購管理的支持性活動

1）人員管理

項目采購活動的實施必須通過項目團隊來完成，人是項目采購所有因素中最具靈活性的，因此對人力資源的管理程度將直接影響到采購活動的效果。高效的項目團隊應有明確的目標與共同的價值觀，具有清晰的分工與真誠的協作，擁有融洽的關系和通常的溝通，還有高昂的士其與高效的生產力。采購人員不僅要了解自己企業的情況，而且要了解供應商的情況；不僅要適時、適質、適量地采購到所需物料，而且要千方百計尋找降低采購成本的途徑；不僅要做好采購工作，而且要參與產品設計中的材料、設備選型和價值分析等。

2）資金管理

采購過程中，與財務部門配合，分析主要國際貨幣的市場匯率價格走勢，結合對匯率變化預測，與銀行簽訂購匯鎖匯等協議，避免匯率損失；分析主要材料和零部件的市場長期價格走勢，例如通過對鋼材、不銹鋼、管材等原材料市場分析，確定這些原材料的長期價格走勢，針對價格波動較大的產品，與供應商簽訂跨年度長期定購合同，旨在減少產品價格波動的影響，穩定采購價格，降低采購成本。

3）信息管理

采購工作分市場部與資材部兩個部門完成，加強了部門直接信息溝通，得到市場需求的準確信息；通過與生產部門的信息溝通，進一步了解企業的生產計劃，通過這些措施確定一定時期內的采購需求量，然后根據預測的采購需求量，整合采購訂單、分期交貨來代替經常性的小批量采購，以形成產品的經濟采購批量，降低產品采購成本。

2.3 采購管理的拓展性活動

采購管理的一個重點工作，就是要搞好供應商管理。供應商管理的目的就是要建立起一個穩定可靠的供應商隊伍，為企業生產提供可靠的物資供應。目前對采購管理模式的研究現狀主要是由傳統采購方式向現代采購方式轉變。傳統的采購方式基本是一般的買賣關系，而傳統采購方式已經日益凸現出它不能滿足目前的市場需要。企業必須完成由傳統采購方式向現代采購方式的轉變，而轉變的關鍵在于從一般買賣關系向長期合作伙伴關系轉變。在供應鏈環境下，雙方應當建立協助伙伴關系，共享庫存數據降低庫存成本，共同解決產品質量、成本問題、降低采購成本。

供應商合作伙伴關系是指企業和供應商之間達成的高層次的合作關系，它是指在互相信任的基礎上，由雙方為著共同明確的目標而建立起來的一種長期合作關系。其具有以下特點：① 雙方之間是一種長期的、相互依存的關系；② 以合約的形式確定的，且各個層次都有相應的溝通；③ 交易雙方有著共同目標；④ 相互信任、公開的配合，共擔風險。

3 總結

高效的采購管理有利于增加企業的競爭優勢，企業通過三方面管理協調了內部外部關系，不斷提高采購管理水平，提高自身競爭能力。企業致力于與企業的重要供應商建立一種戰略合作伙伴關系，建立“雙贏“機制，將采購管理納入企業經營戰略的一個重要組成部分，才能在未來的競爭中立于不敗之地。

參考文獻

[1] 沈小靜等.采購管理[M].北京:中國物資出版社,2003.3

第7篇：采購管理的價值范文

采購管理的變革，首先是利益格局的洗牌，需要有企業高層的決心和直接領導。東航的采購管理變革之所以能夠成功，高層領導的共識和直接推動是先決性的關鍵因素。

采購管理變革的推動，既要有立竿見影的短期效益，以樹立信心、排除阻力；同時也要有長效機制，從根本上變革管理體制和機制，引進推廣新的采購管理理念和技術，長短結合，才能快破久立。東航很好地預控了采購管理變革的風險，“快贏先行”，長短結合，并取得了突破性的進展。

采購管理的變革，核心是理念的變革，建立以戰略采購為核心的現代采購理念。按照戰略采購的理念，采購應關注物料生命周期總成本而不是單純的采購價格；采購要對不同的物料實施差異化的采購策略，而避免一刀切的簡單砍價；采購要從產品設計、采購計劃等源頭起就要事前系統規劃采購成本，而不是事后的被動殺價；采購需要跨部門進行橫向聯合行動，而不僅是采購部門獨角戲；采購要和供應商建立起共贏的競合關系，幫助供應商降低成本來實現成本的控制，而不是一味地砍價……東航的采購，在許多方面已經開始建立戰略采購的理念，例如對物料分品類，根據不同品類特性和供應共性進行差異化采購等。但總體而言，還看不見理念層面清晰的方向和路徑，在這方面還任重道遠。

采購成本控制，有諸多的技術和方法可以引進采用，如價值工程、以物料標準化及集中采購為核心的杠桿工程、以成本分析和逆向競價為代表的談判技術、以庫存和物流為優化對象的供應鏈采購、電子采購等等。對中國的大部分企業而言，每項采購技術的應用，效果都非常明顯。東航在采購中的“管需求”，實際上是價值工程的初步應用；東航導入了成本分析法對餐食成本進行價格談判；通過縮減承修機構（從近70家集中為40家）實現了桿杠工程等，都取得了很好的效果。東航還可以進一步導入和推廣更多的采購技術，成本控制的空間依然巨大。

第8篇：采購管理的價值范文

關鍵詞：企業；卓越采購；管理

隨著最近幾年國內市場日益激烈的競爭，企業采購管理模式已經逐漸朝著集約化的方向發展。在當今的大形勢下，又應該如何實現卓越采購呢？這一直都是業內相關人士研究的重要所在。

一、實現卓越采購，要明確采購管理的定位

如果我們無法將采購管理定義清楚，那么我們就根本找不準卓越采購的關鍵所在，卓越采購管理也就無從談起。在實際的管理當中，采購管理往往容易同合同、供應以及資金等方面的管理相互的混淆，絕大部分企業的采購流程是從計劃開始到采購的實施、合同簽訂執行，到最后的供應商評價等。這樣會使得對采購管理的認識錯誤定位在供應管理以及完整的采購之上，甚至是還包含資金管理等方面，導致采購管理當中的采購、財務、需求等各個部門出現了相互混淆、糾纏不清的情況。

在企業的運營管理當中，美國管理學家邁克爾·波特就提出了：采購管理應該與人力管理和財務管理等保持一致的屬性，是能夠成為企業各個方面活動開展的重要支撐。因此，想要實現卓越采購，企業首先就應該明確管理的定位。

二、實現卓越采購，離不開采購集約化管理的價值

（1）對于企業整體發展戰略的支撐。集約化的采購管理更能體現出企業的意志，但是也需要配合上企業的布局調整與產業結構的調整，才能夠對企業當前的業務以及未來業務增長做好有力支撐，因此，只有形成一體化的供應鏈管理，才能夠實現卓越采購管理。

（2）是采購規模效益的實現。只有將企業所需要的直接物資、間接物資以及服務集中，做好內部資源整合以及外部市場風險的規避，強調供應商結構優化，才能夠在采購成本降低的同時，獲取最優質的產品、服務與最優惠的價格，從而實現企業的卓越采購。

（3）企業運作的規范化、專業化和高效化得以提升。采購集約化管理主要是通過對標準流程以及管控機制的優化，做好企業的各項采購活動的規范，做好采購尋源和采購執行的區分，才能夠提升戰略采購的比率，實施差異化管理，并且通過統一的電子采購平臺來提升效率，從而讓采購管理實現規范化、專業化和高效化。

（4）強化采購風險管理。集約化管理有利于采購管理透明度的強化，也有利于“陽光采購”的實現，并且通過采購績效考核，可以實現多維度、全過程的監管，將采購管理分散中面臨的權利性風險、制度性風險、供應價格風險等做到最大限度規避，從而實現卓越采購管理。

三、實現卓越采購，離不開卓越的服務

（1）以身作則。在采購中，個性也是卓越服務的一部分。對于常常需要深入客戶當中的采購人，不僅要與客戶建立出信任與融洽的關系，還要為企業奠定一定的發展基礎。如果僅僅是停留在辦公室，這樣就會給員工傳達一種錯誤的思想，認為不親近客戶也沒有關系。

實現卓越采購，最好的方式就是與客戶交談，他們可能會告訴你一些企業不能反饋給你的東西。所以，能夠真正地了解客戶、了解他們的日常工作，這樣不僅可以建立出融洽的關系，同時還能夠制定出更多滿足客戶的服務，從而讓采購更加順利。

（2）團隊努力。服務應該是沒有任何縫隙的，為了更好地鼓勵采購人員占據主動，就不應該相互推諉，分配到了責任就應該具體落實。這樣讓每一個人都承擔相應的責任，就算某一個人不在，也能夠正常運轉，才能夠實現卓越的采購。

四、實現卓越采購，需要采購信息化的實施

（1）建立采購信息化系統。只有清楚的認識采購業務架構，才能夠架構合理的采購管理信息化系統，才能夠滿足卓越采購管理的需求。在這里我們需要強調的是：設計企業的采購管理業務架構應當要優先于設計信息化系統架構，能夠考慮到企業發展的實際需求，同時還需要考慮到信息技術的本身能夠為采購業務模式帶來何種變化，其中有些變化是巨大的。比如：通過網絡模式開展采購招標，在數量上、地域上，參與投標的人數都會發生突破性的變化，所以，在采購管理上也應該針對性的進行調整。否則，就算手里面擁有自動步槍，但是卻依然將其當作長矛使用。這也是有效的卓越采購管理之前必須要進行專業化的優化改進的重要原因。

（2）采購管理系統應該開展分階段迭代建設。完善、實現與應用采購管理系統架構設計，就需要分階段進行開發的交付，并且每一個階段又需要多次系統迭代開發改進以及交付驗證。信息化采購的實施，才能夠對采購管理帶來質的提升，但是也可能帶來大量的不確定性，甚至是負面的影響。比如：一線的采購人員在新系統熟悉上存在難度，在真正使用之前很難做出預估，這樣也是在開發了管理系統之后出現大量不用功的主要原因。因此，我們需要認識這一些不確定性，能夠通過分步詳細設計以及采取整體架構的方式來實現驗證的正確步驟，才能夠將變革存在的不確定性消除。這樣在開發迭代系統的過程中，也就成為開發管理信息化的標準過程。

五、結語

想要實現卓越采購，就需要從管理出發，站在定位、集約化管理、卓越服務以及信息化實施的基礎上，才能夠將卓越采購進行到底，才能夠讓企業采購更好進行下去。

參考文獻：

第9篇：采購管理的價值范文

關鍵詞:供應鏈 采購管理 策略

中圖分類號:F274 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)07-258-02

采購管理是企業降低成本、增強市場競爭力、提高利潤水平的有效手段,是企業經營管理中的一個至關重要的環節。波特在其價值鏈中指出了采購環節的戰略重要性,采購是企業生產、經營的開端,是供應鏈中“上游控制”的主導力量。如果忽視了采購管理工作,輕則影響企業生產經營的正常進行,重則使企業生產經營中斷,甚至影響企業的走向和命運。因此,研究基于供應鏈模式下的采購管理策略對于提升企業競爭力具有重要的意義。

一、采購管理與供應鏈管理思想

采購管理是企業為了實現生產和銷售計劃,在確保適當品質的條件下,從適當的供應商處,在適當的時期,以適當的價格購入合適數量的物品或服務所采取的一切管理活動{1}。采購管理主要包括采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理等方面內容。傳統的采購管理目標是以最優惠的條件得到事先預定的物品。供應鏈模式下的采購管理圍繞著如何為客戶創造價值,利用現代信息技術對采購需求管理、供應商與資源市場管理、采購業務流程管理進行系統優化和各個環節高效率的信息交換,達到成本最低、服務最好的目標。

供應鏈是圍繞核心企業,通過對信息流、物流、資金流的控制,將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式{2}。供應鏈管理是從全局和整體的角度對供應鏈中的物流或服務流、信息流、資金流以及交易伙伴關系等進行的計劃、組織、協調和控制。供應鏈使松散聯接著的獨立企業群體變為一種致力于提高效率和增加競爭力的系統,其目標在于提高客戶服務水平和降低供應鏈成本、增加供應鏈的競爭力。

二、傳統采購模式的局限性

傳統采購的重點放在如何和供應商進行商業交易的活動上,特點是比較重視交易過程的供應商的價格比較,通過供應商的多頭競爭,從中選擇價格最低者作為供應商。質量、交貨期等都是通過事后把關的辦法進行控制。總結起來其主要表現為:

1.供應商選擇的不對稱信息博弈過程。在供應商的選擇過程中,采購方為了能夠從多個競爭性的供應商中選擇幾個最佳的供應商,往往會保留私有信息,如果給供應商提供的信息越多,供應商的競爭籌碼就越大,而供應商之間為爭取訂單也在和其他的供應商競爭中隱瞞自己的信息,從而形成信息不對稱的博弈過程。

2.事后控制是采購方的一個重要的工作。因為采購方很難參與供應商的生產組織過程和有關質量控制活動,相互的工作是不透明的。要有效控制質量和交貨期只能通過事后控制的辦法,因此需要通過各種有關標準進行檢查驗收。缺乏合作的質量控制會導致采購部門對采購物品質量控制的難度增加。

3.供需關系是臨時或短時期的合作關系。在傳統的采購模式中,由于缺乏約束機制,采購過程中各種抱怨和扯皮的事情比較多,很多時間消耗在解決日常問題上,沒有更多的時間用來做長期性預測與計劃工作,供應與需求之間這種缺乏合作的氣氛增加了許多運作中的不確定性,為企業的生產經營增加了風險。

4.應對市場變化反應遲鈍。由于價值目標取向不同,當市場需求發生變化時,供需雙方不能及時對已有的訂貨數量作出變更。因此采購方在客戶需求減少時出現庫存增加;客戶需求增加時出現斷貨現象。供需雙方對用戶需求的響應不能同步進行,導致對市場需求變化反應遲緩。

三、供應鏈模式下采購管理的特點

在供應鏈管理的環境下,企業的采購方式與傳統的采購方式有很大不同。這些差異主要表現在:

1.從為庫存而采購到為訂單而采購的轉變。傳統的采購模式是為庫存而采購。采購部門并不關心企業的生產過程,不了解生產的進度和產品需求的變化,因此采購過程比較被動,采購部門制定的采購計劃很難適應生產制造需求的變化。在供應鏈模式下,采購活動是以訂單驅動方式進行的,用戶需求訂單產生制造訂單,然后,制造訂單驅動采購訂單,采購訂單再驅動供應商,這種準時化的訂單驅動模式,使供應鏈系統得以準時響應用戶的需求,從而降低了庫存成本,提高了物流的速度和庫存周轉率。

2.從采購管理向外部資源管理轉變。正如前面所指出的,傳統采購管理的不足之處,就是與供應商之間缺乏合作,缺乏柔性和對需求快速響應的能力,對產品的質量不能進行實時控制。這些缺陷使供應鏈企業無法實現同步化運作。在供應鏈模式下需要改變以往單純為庫存而采購的管理模式,提高采購的柔性和市場響應能力,加強與供應商的信息聯系和合作,建立新的供需合作模式。實施外部資源管理也是實施精細化生產、零庫存生產的要求。其思想是在生產控制中采用基于訂單流的準時化生產模式,使供應鏈企業的業務流程朝著精細化生產努力,實現生產過程的“零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零(無)紙文書、零廢料、零事故、零人力資源浪費”管理。

3.從一般買賣關系向戰略協作伙伴關系轉變。在傳統的采購模式中,供應商與需求企業之間是一種簡單的買賣關系,因此無法解決一些涉及全局性、戰略性的供應鏈問題。第一是庫存問題。在傳統的采購模式下,供應鏈的各級企業都無法共享庫存信息,各級節點企業都獨立地采用訂貨點技術進行庫存決策,不可避免地產生需求信息的扭曲現象,因此供應鏈的整體效率得不到充分提高。但在供應鏈管理模式下,通過雙方的合作伙伴關系,供應與需求雙方可以共享庫存數據,因此采購的決策過程變得透明多了,減少了需求信息的失真現象。第二是風險問題。供需雙方通過戰略性合作關系,可以降低由于不可預測的需求變化帶來的風險,比如運輸過程的風險、信用的風險、產品質量的風險等。第三是降低采購成本問題。通過合作伙伴關系,供需雙方都從降低交易成本中獲得好處。由于避免了許多不必要的手續和談判過程,信息的共享避免了信息不對稱決策可能造成的成本損失。第四是戰略性的伙伴關系消除了供應過程的組織障礙,為實現準時化采購創造了條件。

四、供應鏈模式下采購管理策略

經濟全球化、企業之間的競爭日趨加劇,節流成為企業關注的焦點。國際采購專家阿爾佰特丁?蓋瑟爾在《采購與利潤》一書中說道:“采購者應對生產總成本的一半負責。”采購管理對于企業來說是一個很重要的戰略環節,在供應鏈模式下加強采購管理來提升企業競爭力是一個系統工程,涉及到企業的上游供應商、下游客戶、企業的內部結構、流程、制度、文化等各個方面。為此,在供應鏈模式下企業應采取以下采購管理策略。

1.與供應商建立戰略合作伙伴關系,實現以客戶需求為中心的JIT采購。經過嚴格評審的供應商作為企業外部的戰略資源,可以有效地參與企業內部流程運作,并在商務條款、采購提前期、緊急采購、質量控制與保證方面與企業達成長期的協議,提高企業的柔性,使企業響應客戶需求的能力大大提高。在這種合作模式下,采購流程是以客戶需求訂單驅動進行的,通過JIT采購,使采購流程得以及時響應客戶的需求,并有效降低采購流程的運作成本,提高物流的速度和庫存周轉率。

2.加強企業信息化建設,提高信息在企業內部和企業之間的流通速度。企業借助互聯網網絡平臺,以信息化建設為手段,全面改造傳統的采購模式,從需求計劃、平衡利庫、采購計劃、合同管理、到貨登記、物資驗收、物資領用、統計分析等環節,全部實現計算機網絡管理,把發生在工廠外部的業務環節,納入到企業內部來進行監督控制,建立起一套決策透明、監督到位、責任明確、獎懲嚴明、快速反應、高效運轉的采購流程,從而降低采購成本,實現企業利潤最大化,提升企業價值。

3.加強企業采購部門與其他部門的合作。在企業改善采購供應鏈管理、追求最大利潤的過程中,實現部門間跨職能的合作是非常必要的,有利于加快采購流程中信息在各部門間的傳遞速度,減少部門間反復解釋溝通和扯皮抱怨的情況。加強部門之間的合作,共同對供應商實行質量管理,保證企業生產經營的連續性和穩定性。

4.完善企業采購管理的激勵約束機制。在整個供應鏈體系中,采購管理也存在著“短板”現象,即企業采購業務流程執行結果偏離預期目標是由最差的環節所決定的,因此,在整個供應鏈體系中,必須對采購管理比較薄弱的環節進行重點監控。在采購績效評價方面,企業通過制定程序化、標準化和規范化的供應商評價標準,對供應商進行多層次、多渠道和全方位的績效評估,約束供應商采用標準化的質量管理流程來運作,激勵其進行持續的目標改進。

注釋:

{1}蔡改成等著.采購管理實務[M].北京:人民交通出版社,2008

{2}馬士林,林勇.供應鏈管理[M].北京:高等教育出版社,2003