公用工程施工總承包精選(九篇)

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第1篇：公用工程施工總承包范文

關鍵詞 項目總承包 EPC管理模式 合同管理

一、項目概述

1．方家山核電項目簡介

方家山核電工程是我國自主設計的第一座核電站---秦山核電站的擴建工程，工程規劃容量為兩臺百萬千瓦級壓水堆核電機組，采用二代改進型壓水堆技術，2008年12月26日正式開工建設，預計兩臺機組分別在2013年和2014年投入商業運行。方家山核電項目的建設模式采用中國核工業集團公司所屬的中國核電工程有限公司承擔的EPC總承包模式，由中國核電工程有限公司全面負責項目的工程設計、設備采購、土建安裝及調試等工作。

2．項目進展

2008年12月15日，具備了澆灌核島第一罐混凝土（FCD）的條件，提前實現了FCD節點；2009年7月17日，方家山2號機組比原計劃提前3個多月實現核島廠房第一罐混凝土澆注。2010年9月29日，方家山核電工程1號機組穹頂成功完成吊裝，比合同工期提前79天，是方家山核電工程建設的一個重要里程碑，標志著方家山核電工程1號機組建設將由土建施工階段逐步轉入設備安裝階段，為工程的按期投產運營奠定了堅實基礎。

截止目前，方家山核電工程未產生嚴重和重大不符合項，現場施工質量處于受控狀態；費用控制認真慎密，各項費用均在費用計劃控制范圍之內。隨著工程進展，EPC總包管理模式的優勢日益凸顯，各項管理井然有序穩步向前推進，為2011年5月28日實現2號機組穹頂吊裝等各大重要節點及目標的順利實現創造了條件，為方家山核電建設穩定向前推進奠定了基礎，方家山核電核電EPC總承包管理模式的優勢正日益凸顯出來。

二、項目背景

1．我國目前的核電發展格局和規劃

面對化石燃料費用的急劇上漲和氣候變化威脅的日益逼近，核能作為一種清潔、高效的能源，被寄予厚望，核電發展的積極勢頭正在顯現，僅2008年，全世界就有10臺核電機組開工建設，全球在建核電機組增加至44臺。而在我國，核電的發展政策已從“適度”變成“積極”。而根據最新的核電規劃，2020年的核電總裝機量將從4000萬千瓦提高到7000萬千瓦甚至更高。

2．以前國內核電項目的管理模式

在國內核電大發展之前，核電業內對于核電建造/項目管理模式處于摸索階段。其中包括大亞灣核電站、秦山三期核電站、田灣核電站的吸收引進，秦山一期核電站、秦山二期核電站的自主建設等。雖然引進項目在建設模式上均由國外AE公司承擔總承包，但對于業主方，基本上仍采取一種大業主的管理模式。其中建造一般由業主自行負責，而外方負責項目管理。這也是特定形勢所決定的，一方面，業主需要借此學習項目管理經驗、培養自有核電建設管理人才；另一方面，在國內AE公司羽翼未豐前，國內的設計院、建造及設備分包商等也急切需要一個吸收和學習的階段。

三、項目模式與優化

1．在目前的情況下采用EPC建設模式的必要性

EPC模式是指工程總承包商按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行(調試)服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。相比其他模式，EPC合同條件更適用于設備專業性強、技術性復雜的工程項目。推進核電項目工程總承包，可將設計、采購、施工組成為一個有機總體，避免三者間的相互脫節，有利于對項目實施全過程、全方位的技術經濟分析和方案的整體優化，有利于保證建設質量、縮短建設工期、降低工程投資，實現社會效益、經濟效益和環境效益的最佳統一。

2008年3月4日，集團公司核電部在秦山組織召開了福清、方家山核電工程建設協調會，秦山核電公司公司在會上首次提出了EPC合同模式設想。會議確定了遵照集團公司“精干業主，工程總承包、專業分包”的核電戰略，“更加突出集團化專業化運作，增強市場競爭實力”的戰略部署和“加快推進核電項目建設，確保完成主要節點目標”的總體要求，方家山核電工程由中國核電工程有限公司以“交鑰匙”模式進行完整意義的工程總承包。

至此，方家山核電有幸成為國內首個完整意義上的核電EPC建設模式的締造者和實踐者，方家山核電項目則成為了核電業內EPC建設模式的領航員。

2．方家山EPC合同模式簡介

方家山核電工程的合同模式是完整意義的工程總承包(EPC)合同模式，中國核電工程有限公司作為項目總承包商負責工程項目建設直到臨時驗收并向項目業主移交整個機組，包括前期準備、工程設計、采購、建造、調試、試運行及臨時驗收等工作。業主對工程三大控制負最終/全面的責任，負責項目與國家各級部門的接口，獲得批文及許可文件，負責電廠的生產準備和竣工驗收，以及接產后的運營，并對項目總承包商及主要分包商實施有效監督和檢查。

方家山核電總包合同的文本以秦山三期(重水堆)中加主合同為基礎，并參考了FIDIC合同范本的國際通用的合同條款。合同文本由主條款和附錄組成，共39個條款和19個附錄，從雙方的主要責任劃分到項目管理、質保、設計、采購、建造、調試和驗收進行了詳細的規定和描述，19個附錄作為主合同條款的補充，與主合同條款互為銜接，將各方的責任和義務進一步具體化。

在工程建設總承包模式下，為明確合同雙方責任，在充分利用業主秦山核電有限公司(簡稱QNPC)與項目總承包商中國核電工程有限公司(簡稱CNPE)各自的資源同時發揮雙方各自的優勢的前提下，為落實業主對總承包商及主要分包商實施有效監督和檢查，在總包合同中細化了各自的職責和分工。

3． 通過管理創新推動項目又好又快地發展

項目管理模式沒有最好，只有最合適，任何管理模式都有其各自的優缺點，而各種利弊均取決于項目本身的性質。EPC模式作為一管理模型，盡管給承包商提供了相當大的彈性空間，但同時也給承包商帶來了一定的風險。從“利”的角度看，業主的管理相對簡單，因為由單一總承包商牽頭，承包商的工作具有連貫性，可以防止設計者與施工者之間的責任推諉，提高了工作效率，減少了協調工作量；由于總價固定，“交鑰匙”使得變更因素減少，基本上不用再支付索賠及追加項目費用。從“弊”的角度看，盡管理論上所有工程的缺陷都是承包商的責任，但實際上價格因素將必然誘使總承包商考慮通過調整設計方案、工藝、標準等來降低成本。

方家山核電項目的管理實踐中，在以下方面對管理模式進行了優化和創新：

(1)發揮雙方優勢資源，科學劃分合同責任，確定和優化管理鏈條

QNPC作為項目業主，充分發揮與國家相關部門以及地方政府聯系較為密切這個優勢，站在項目整體利益的高度，勇于承擔建設過程中的制約環節，積極、主動地擔當CNPE難以解決的難題，包括負責征地、獲得國家管理機構對項目的批準書；負責項目融資、保險等。業主的重點是加強與國家和地方的協調，創造良好的外部環境，讓工程公司集中精力于主工程。

(2)資源共享，建立聯合管理團隊，共同建設

在完整的EPC模式下，總承包商應該完全負責電廠的調試，在臨時驗收后將電廠交付業主。但在方家山項目中，CNPE現有調試力量不足，實際調試經驗缺乏，而業主生產人員的調試經驗相對豐富。針對這一特定情況，我們在實踐中由CNPE對合同電廠調試、試運行和性能試驗負總體責任的前提下，業主負責選派大量人員參與到CNPE負責組建的調試機構(聯合調試隊)。在不轉移合同責任條件下，充分調動了合同雙方的優勢資源――CNPE的技術優勢和業主的實際調試經驗。同時，獲得雙贏的結果――CNPE通過本項目的調試鍛煉可以培養出一支經驗豐富的專業調試隊伍，業主運行及維修人員也能提前熟悉系統和設備性能，為今后核電站的安全運行奠定基礎。

(3)制定合理支付曲線，保證總包商用款計劃，嚴格控制支付

對承包商的支付是項目管控的重要環節和手段，支付進度計劃制定的合理性與能否有效實施項目管控密切相關。在確定合同支付曲線時，雙方在借鑒同類核電項目的主合同支付進度基礎上，充分考慮了方家山核電項目的個性化特點，按照既保證總包商的用款計劃、不讓工程公司墊資，又盡量避免工程公司用業主貸款獲取存款利息、損害項目整體利益的大原則，雙方最終確定了方家山核電總承包合同的支付控制點及支付曲線。從目前執行情況看，該曲線是較為合理的。

第2篇：公用工程施工總承包范文

關鍵詞：工程管理；EPC模式；總承包；優勢

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

引言：EPC模式是指由總承包商按照合同的約定,完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行服務等工作,真正實現設計、采購、施工各階段工作合理交叉聯系與緊密融合,并且總承包商能對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的，在工程交付業主時能立即投入使用的項目管理模式。雖然目前，業主自行管理仍占據國內工程項目管理模式的主流地位，但EPC總承包管理、項目管理和代建制等新式管理模式在項目管理中的應用次數越來越多，范圍越來越廣。這標志著，在一定程度上國內工程承包方式與國際接軌。而EPC管理模式的應用，使參與方在自身利益最大化的同時也能使項目的目標達到最大程度的實現，完成對工程各個目標的最有效控制。同時，在應用中與傳統模式的對比中更加突出了EPC總承包模式的優越性。

EPC總承包管理模式與傳統模式的比較

1.1合同模式不同

傳統模式的合同除以法律形式束縛合同的雙方外，是將設計圖紙全部完成之后再進行招標。工程規劃、設計、實施到竣工的周期較長、效率較低。并且業主和承包方所承擔的義務幾乎相等，所面對的風險自然也不相上下。合同雙方易因資金，政策，通貨膨脹等因素對工程整體造成不良影響。

而EPC總承包管理模式作為一種新的項目管理模式進入國內工程建設市場，與傳統模式相比較，其合同模式具有快速跟進管理、合同總價固定、承包商承擔絕大部分風險的三個特點。

快速跟進管理。EPC合同模式是在主體方案確定后，進行邊設計邊施工。即隨著設計工作的進展，每完成一部分分項工程的的設計就對這部分分項工程組織招標、進行施工。與傳統模式不同。能進一步縮短工程從規劃到竣工的周期。并且節約了建設投資，提高了工程的整體效率。減少了外界因素對工程整體造成的影響。

合同總價固定。固定的合同總價使業主不用花費精力去考慮合同履行過程中的變化因素。而且幾乎不會出現超出合同金額、資金短缺的現象。適當的保護了業主的了利益。

承包商承擔絕大部分風險。由于承包方在工程建設中有了更多的主動權，也因此承擔了大部分的風險。這樣一來，更大的降低了業主的風險，保障了業主的利益。項目風險轉嫁給承包商對于承包商來說，只要把握機會，合理控制和處理項目中遇到的風險，就可以最大限度的遇到的風險轉化為利益。因此，對于承包商實力的要求也是至關重要的。

1.2適用范圍不同

傳統模式主要適用于房屋建筑類的中小型工程，專業方面的設計簡單，整個項目中設計工期的比例遠遠小于施工工期。因此很少涉及到復雜設備的采購和安裝。在傳統模式中，通常業主會分別把設計和施工任務交給不同的承包商來依次進行的。也就是說只有當設計工作完成后,業主才能通過施工招標來選擇施工承包商,再由施工承包商按照設計圖紙完成施工任務。所以傳統模式的耗時長，工程效率低。

EPC模式一般適用于大型工業投資項目，例如石油、化工、冶金、電力工程等。項目投資規模大，專業技術要求高，管理難度大。設計工期的比例要高于施工工期。因此在這類工程中，經常涉及到復雜設備的采購和安裝。在EPC總承包模式中,指業主選擇一家總承包商或者總承包聯營體負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工以及試運行的全過程。全方位的總承包任務。由于EPC模式是在設計的同時進行設備材料的采購，而且設計和施工實現了深度交叉，因此有效地縮短了建設工期，提高了工程效率。

2.EPC總承包管理模式的優勢和特點

2.1 EPC總承包管理模式的強大的市場應用中的實用性，主要來源于它相較傳統管理模式的其自身的優勢：

（1）可以充分利用工程總承包商在工程建設領域的豐富經驗，將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來，有活力、有方向性。使設計、施工、采購互相協調,實施深度交叉作業。提高工程效率。

（2）可以充分發揮設計人員在工程建設過程中的主導作用，提高設計的專業水平。同時又能充分發揮采購的規模優勢，結合施工單位豐富的施工經驗，使工程建設既合理又經濟。

（3）可以充分發揮設計單位的整體技術優勢,代替業主對整個建設過程進行管理和控制,全面貫徹國家、行業政策及規程規范,使風險進一步降低，工程質量得到保證。

（4）可以通過工程總承包商在工程建設過程中的監控與綜合協調，在保證工程質量的前提下，有效地縮短工程建設周期;強化了設計單位的責任,提高設計效益,減少施工過程的變更,節約時間，有效地將建造費用控制在項目預算內,提高項目投資經濟效益。

（5）能夠最大限度地發揮工程項目管理各方的優勢，實現工程項目管理的各項目標。

2.2基于EPC總承包管理模式獨特的自身優勢，其特點可以總結為：

（1） EPC模式有利于提高項目運作效率和效益。EPC總承包模式是在統一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責， 項目責任單一， 簡化了合同組織關系。有利于業主管理，并大大的提高了項目運作效率和效益。

（2） 業主所承擔的風險將大大降低，使業主得到便利及更多的利潤。由于EPC模式中總承包商有足夠的自，業主只做質量監管，所以傳統管理模式中業主所面對的設計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、資金短缺、材料設備價格波動、施工索賠、政策法規的變化等風險在實行EPC總承包管理模式后絕大部分轉移給了總承包商。降低了業主承擔的風險。

（3） 采用總價合同的合同模式。固定合同總價是EPC總承包管理模式的最大特點。為了避免工程實施過程中的不確定因素給業主帶來風險，故采用固定合同總價的方式。業主與承包商簽約時考慮到可能出現的所有風險，談妥價錢。合同價格一旦確定后，不可以隨意變動，必須按約完成工作。因此不會出現超出合約預算金的情況，從而保護了業主的利益。雖然總價合同并不是EPC模式獨有的，但這種方式在EPC模式中更具有代表性。

(4)總承包商在項目執行中處于中心地位。 有很大的自。EPC總承包項目的總承包人對建設工程的“設計、采購、施工”整個過程負總責，對建設工程的質量及建設工程的所有專業分包人履約行為負總責。也就是說，總承包人是EPC總承包項目的第一責任人。總承包商以項目整體利益為出發點，運用自己豐富的經驗，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

三、結論

EPC總承包管理模式具有資源配置優化，降低工程造價，提高工程效率、業主管理傾向以及強化單位責任等多方面的優勢，將累可能會發展成為工程承包的主流模式。推動國內承包方式與國際接軌，需要國家進一步的對EPC總承包模式進行推廣，使其能應用于更多的領域。同時充分利用EPC模式的優勢與特點，面對風險迎接挑戰。盡快完成建筑管理的現代化。

參考文獻：

【1】建設部《關于培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》，建市［2003］30號，2003年2月

【2】張崇海.EPC總承包模式的風險管理[J].建筑管理現代化，2004（7）

第3篇：公用工程施工總承包范文

關鍵詞：國外總包工程 項目計劃 職稱論文中圖分類號： TL372+.3 文獻標識碼： A 文章編號：本人從事水泥建材工程項目管理，在做過的項目中，對項目的進度管理感觸頗多。

在項目工作中接觸到不同部門的項目干系人非常多，經常能看到一些同事或分包單位日以繼夜的工作，忙忙碌碌，有些縱使效率再高，但面對各種接踵而來的需求，也往往只能無奈的疲于奔命，非常辛苦，并且結果還達不到預期的目標，領導批評，同事抱怨，最后鬧得一團糟。還有的是各個部門做的項目事情并沒有出現問題，但項目還是沒有執行好。

當人力、時間、設備等資源不足，而客戶的需求也源源不斷，突發的事情總是讓人措手不及時。如何來使項目成員的工作規劃和成果來更好地為項目的總體及階段目標服務？通過自己的一些實踐體現，我認為最妥當的解決辦法就是制訂詳細的可執行項目管理計劃，并至始至終的堅持。

項目管理計劃是項目的主計劃或稱為總體計劃，它確定了執行、監控和結束項目的方式和方法，包括項目需要執行的過程、項目生命周期、里程碑和階段劃分等全局性內容。項目管理計劃是其它各子計劃制定的依據和基礎，它從整體上指導項目工作的有序進行。

項目管理計劃是一個用于協調所有項目計劃的文件，可以幫助指導項目的執行和控制。項目管理計劃還將項目計劃的假設和決定納入文檔，這些假設和決定是關于一些選擇、促進項目干系人之間的通信、定義關鍵的管理審查的內涵、外延以及時間點、和提供一個進度衡量和項目控制的基準。項目管理計劃應該是動態的、靈活的、并且隨著環境或項目的變化而變化。這些計劃應該很好地幫助項目經理領導項目團隊并評價項目狀態。

為了創建并整合一個很好的項目管理計劃，項目經理必須運用項目整合管理技巧，因為需要來自項目管理知識領域方方面面的信息。與項目團隊以及其他的干系人一起工作來創建項目管理計劃將幫助項目經理指導項目的執行并理解整個項目。

項目計劃有三個主要作用： 1． 明確目標。

項目的一定是有明確目標的，如旅游為的是放松心情，做EPC項目要在規定時間內完成工程的性能考核以完成合同的最后付款。明確的目標，即是有的放矢，他是項目成員的指路明燈，并可激發項目成員的工作熱情和提高工作效率，也是你的工作得到他人支持、配合、認可的前提。實際上，明確的目標是項目執行的生命力，既是起點也是終點。如EPC項目是以合同關閉為目標，為使合同關閉的前提是必須要達成合同中規定的性能指標，業主最終接受并頒發給總包商的一般為最終驗收證書，標志項目的接收和移交。因此項目是以拿到最終驗收證書關閉合同為最終目標。在項目的各個階段也可以設定階段目標，可以使目標更實際具體，如設計圖紙提交日，土建動工日，安裝完成日，調試考核完成等。

2． 平衡資源。矛盾總是無處不在的，項目工作中資源沖突是最大的管理問題之一，資源總是缺乏的，我們能做的無非兩件事情，一是在資源相對充足的情況下利用計劃將資源最大化充分利用，二是在資源不足的情況下利用計劃來爭取一些可爭取的資源。在整個項目團隊當中，甚至在整個公司資源池中，有一些資源是可流動的，但如果你沒有一個很好的理由去說明管理層，那么本來就稀缺的資源為什么要給你呢？反之，如果你有充分的理由和足夠重要的需求，誰能不幫忙解決？

當然如果有足夠的資源來調配，就不會有問題。是的，如果在有足夠的適合資源的情況下，管理會變的相對容易的多。可現實情況是資源總是有限的，如何合理充分利用資源始終是管理的藝術。如在俄羅斯項目上，項目充分發揮俄語翻譯的作用，解決了財務和后勤方面資源的短缺。

3． 最小化干擾。客戶的需求總是源源不斷的，而新的問題或工作也可能隨時出現，層出不窮，可是，一旦我們制訂好工作計劃后，就必須最大程度的、最小偏差地去執行，并以此作為名正言順的理由暫時將其他需求延緩，或最小化外界對我們既定工作的影響，以讓大家最大可能的集中精神地做好一件事情。例如在俄羅斯項目調試期間，在已確定項目點火時期（2012年11月15日）的同時，提前給業主列出詳細的點火前未完工作的清單，并派專人檢查督促業主及其承包商按時完成，期間由業主負責的窯頭點火噴油系統工作滯后，項目在一方面督促業主加強對工作的落實及對分包單位的管理，另一方面對點火預留了后備方案。最后，點火噴油系統在預定的點火時間前一天完成了調試，保證了項目如期的點火投料。

當然，具備這三個作用的計劃是有要求的，可以定義為“詳細的可執行計劃”。1． 詳細：如果能做到項目之外的人也能一目了然的話最好，具體問題具體分析，不同的項目和工作在計劃編制的時候肯定會不一樣的，個人認為至少需要精確到團隊每人每天做何事。 2． 可執行：這里有兩個問題，一個是計劃制訂是否合理，二是計劃是否能為你起到上述的三個功用。

至于如何制訂一個好的計劃，確實不是一件簡單的事。為實現一定的項目目標，通過提前規劃一定的資源而制定的項目事件時間規劃。這是我理解中的項目計劃定義。計劃在人的生活中無處不在，拿旅游來說，一家人在出門旅游之前，必定要先確定旅游的目的地，團隊的成員，旅行的期限，進而來確定旅行所需要的資金及必備物品。大到人生的規劃，小到上街買菜都可以當成項目來規劃。在我們的工作中項目計劃應用得更加廣泛及細致，如在總承包項目管理中或是在職能部門的工作中，需要有工作計劃，月計劃，周計劃等，也可以理解為工作的短期目標和長期目標。

個人認為一般可用4W1H的方式來做，即考慮when, where, who, what和how，在什么時間什么地點由誰用什么東西來做什么事情，并達到什么效果等，同時需要考慮風險和應對措施，并預留一定的裕量，或準備好應急準備等。

第4篇：公用工程施工總承包范文

關鍵詞：設計施工聯合體；EPC總承包

1. EPC工程總承包模式

所謂EPC總承包，即設計-采購-施工（Engineering Procurement Construction），總承包是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。在EPC總承包模式下，其合同結構形式通常表現為以下幾種形式：交鑰匙總承包、設計-采購總承包（E-P）、采購-施工總承包（P-C）、設計-施工總承包（D-B）、建設-轉讓（BT）等相關模式。

設計施工聯合體總承包，作為典型總承包合同形式之一，是指設計單位和施工單位組成聯合體，其中一方作為聯合體牽頭方，共同進行總承包項目的投標，中標后，憑借各自在設計和施工領域的優勢，分別承擔設計和施工任務，在項目上共同對業主負責。

2.設計施工聯合體總承包模式在碼頭建設中的實際運用

美錦碼頭工程位于長江下游南支河段上段白茆沙水道南岸，老太海汽渡（錢涇口）和蕩茜口之間長江岸段的上游部分，工程以件雜貨起步，預留發展為集裝箱港區。本期工程包括3個5萬噸級件雜貨泊位及3個1000噸級碼頭內側駁船泊位，碼頭總長度775m，碼頭通過3座引橋與后方陸域連接，陸域配備相應堆場和生產生活輔助建筑。

項目通過招投標確定三航院、三航局聯合體作為總承包商。聯合體按照合同約定對工程項目的勘察、設計、采購、施工等實行全過程的承包，承擔除裝卸設備、水平運輸設備以外的全部工程建設任務。三航院、三航局聯合體成立了工程總承包項目部，設立勘察部、設計部、施工部三大部門，分別負責本工程的勘測、設計和施工，三航院作為聯合體牽頭方，負責本工程的設計勘測和總體協調，三航局作為聯合體成員單位負責工程的施工。

在美錦碼頭建設中，實行設計施工聯合體總承包，解決了傳統“設計一招投標一建造”模式下設計與施工脫節，工程拖期、超支，業主協調管理的負擔重，業主項目管理班子規模大，項目建成后人員的重新安置困難等一系列的難題。這一模式符合當地主管政府由建設港口向經營港口轉型的要求，也符合整個港區總體早投產早形成規模早受益的總體戰略布置，這一總承包模式的優勢具體表現在以下幾個方面。

（1）優化了建設單位的管理模式，減少了建設單位的管理負擔

建設單位對總承包單位實行管理的主要特征是“動態管理，優化配置，目標控制，節點考核”；運行機制是“集團宏觀調控，項目授權管理，專業施工保障，社會力量協調”；基本內容是“四控制，三管理，一協調”，即進度、質量、安全、成本控制，信息、合同、資源管理和組織協調。

聯合體總承包商負責全面協調設計、采購與施工，美錦項目業主組建的工程建設管理團隊包括財務、工程技術、綜合管理等人員只有五人，大大減少了業主方在項目微觀層面的管理負擔，有助于業主集中管理力量解決項目執行的核心問題，有更多人力可集中精力去組織、籌備后期營運工作。項目建筑施工、設備調試和營運準備幾乎同步完成，驗收完成即投入了試運行。

（3）促進了工程建設的質量、進度、費用三大目標控制

實行工程總承包，有效克服了設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于設計、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效地實現了建設項目的進度、成本和質量控制符合建設工程承包合同約定，確保獲得較好的投資效益。

設計方派專人現場管理和協調從分考慮到施工的便于操作性，最大限度地在施工前發現圖紙存在的問題，極大的保證了工程質量，整個建設過程，沒有出現一次質量事故。設計、采購、施工的合理交叉，縮短了建設周期，2011年8月才完成施工圖審查， 2012年8月就完成所有建安施工和設備調試工作。設計和施工過程的深度交叉，能夠在保證工程質量的前提下，進行設計修改、優化的低成本，對項目投資降低起到了決定性的作用。

（3）提升了工程建設的企業品牌

在設計施工聯合體總承包模式下，設計、采購、施工的一體化，減少了外部管理接口，避免了業主與總承包商之間在沒計、采購、施工銜接方面的爭端，把資源最佳配置結合在工程項目實體建設管理上，減少管理鏈和管理環節，集中優秀、專業的管理人才，真正體現風險與效益，責任與權利，過程與結果的統一，從而帶動和促進企業的高端管理，有利于促進形成企業的核心競爭力和品牌戰略。

（4）激勵了工程施工的過程優化

本工程設計施工聯合體總承包合同采用總價合同，充分激勵總承包商利用自己的先進技術和經驗，采用現代管理方式，對工程實施過程進行優化，減少無效費用，更有利于項目費用的總體控制。比如，室外照明光源配置優化，預計每年可減少電能消耗290000余KWH，可節約電費26萬余元。

（5）杜絕了工程責任的推諉扯皮

在傳統模式下，工程出現質量事故后，責任方不易清楚辨別，設計單位與施工單位往往相互推諉責任，業主的利益得不到充分保障。而在設計施工聯合體總承包模式下，質量由總承包商總體負責，這種“單一責任制”使工程建設責任清楚明白，避免在項目建設問題上的扯皮，增加了總承包商在項目建設方面的責任感。

3.美錦碼頭工程實施總承包模式的總結啟示

（1）設計工作是項目的第一步。好的開始是成功的一半。做工程施工，施工圖是基礎，是用來指導施工，編制預、決算費用的依據，工程技術優勢、造價優勢都需要設計在工程開工前占得先機。

（2）保持設計與業主單位的協調，是項目合作共贏的體現。業主單位在施工過程中根據經驗和靈感的激發，難免有些創新和功能更改，這些想法需要總承包設計部門及時實現，只有及時協調溝通，才能保持融洽的合作環境。

（3）設計與施工的關系的正確理解與融合是目標實現的前提。設計與施工的關系，在設計施工聯合體總承包模式中要始終保持一家人的觀念。設計不但要按照業主的初步設計進行，還要更多的考慮施工現場對圖紙所采用的工藝和施工要求的方便性，利于施工，盡量的減少施工時間和材料的用量。

（4）設計的優化是降低成本的重要措施。EPC總承包的設計理念就是在滿足使用功能和業主要求下，做最經濟、最簡單的設計。如果在設計階段就尋求用最簡單的方法解決復雜的問題，其效果將遠遠的高于在施工過程中的處理。這樣的設計管理的結果也必然降低成本。

（5）設計施工聯合體是一個相對松散、管理難度較大的組織形式，聯合體內部的利益分配機制也不夠健全。由于缺乏資產關系的企業的橫向聯合是很難將平時聯系松散而又側重領域不同的企業聯系在一起，這造成了設計施工聯合體在實際運行中遇到一些困難，甚至因為利益而造成一定沖突。

4.展望

EPC總承包是當前國際工程承包中一種被普遍采用的承包模式。目前，我國建設領域也正在大力推行。但由于長期計劃經濟體制的影響，設計與施工嚴重脫節，設計、施工各方界限分明，使得現階段我國真正具有工程總承包能力的主體比較缺乏，不利于國內工程總承包的開展，通過組建設計施工聯合體進行工程總承包，能較好的解決這方面的問題。

在石油化工、制造業、交通運輸和電力工業等建設領域，工程項目均具有以設計為主導、投資額巨大、技術復雜、管理難度大等特點。設計施工聯合體總承包模式雖然存在一些現實性的問題，但其市場前景無疑是非常廣闊的，無論采用EPC總承包中的哪一種合同形式，都將具有傳統建設管理模式無法比擬的優勢。

參考文獻

1.蘇州港美錦碼頭工程建設工作總結；2012年9月。

2.基于博弈理論的設計施工聯合體行為分析；《建筑管理現代化》2007年第1期。

第5篇：公用工程施工總承包范文

一、房屋建筑工程施工總承包企業資質；

二、公路工程施工總承包企業資質；

三、鐵路工程施工總承包企業資質；

四、港口與航道工程施工總承包企業資質；

五、水利水電工程施工總承包企業資質；

六、電力工程施工總承包企業資質；

七、礦山工程施工總承包企業資質；

八、冶煉工程施工總承包企業資質；

九、化工石油工程施工總承包企業資質；

十、市政公用工程施工總承包企業資質；

十一、通信工程施工總承包企業資質；

十二、機電安裝工程施工總承包企業資質。

第6篇：公用工程施工總承包范文

廣西建工集團第一建筑工程有限責任公司，簡稱廣西一建，組建于1955年，原為國家建工部直屬企業，1958年到廣西支援邊疆建設，現隸屬于廣西建工集團，是國家房屋建筑工程施工總承包特級、市政公用工程施工總承包一級企業；

2、廣西一建公司業務：

廣西一建擁有建筑裝修裝飾、建筑幕墻、消防設施、金屬門窗、機電設備安裝工程、鋼結構工程、土石方、地基基礎專業承包等八項專業承包一級及國際工程承包、勞務輸出資格；

3、廣西一建公司現狀：

第7篇：公用工程施工總承包范文

綜合實力省內靠前

成都路橋主要從事公路工程、橋梁工程、市政工程的施工和公路養護等業務。公司擁有公路工程施工總承包一級、市政公用工程施工總承包一級、橋梁工程專業承包一級、公路路面工程專業承包一級、公路路基工程專業承包一級、公路交通工程專業承包交通安全設施資質、隧道工程專業承包一級資質等。

公司主營業務集中，營業收入主要來源于建筑工程施工。建筑施工項目中公路、市政項目等占據較為重要的份額，該類項目的業主實力強且均為地方政府，項目回收款情況良好，盈利能力強；其中瀝青路面和BT項目是公司近年大力發展的項目類型，是公司發展戰略的重要方向。報告期內，公司營業收入中的橋梁項目所占比例有較大提升，主要是公司近年來加大了橋梁項目的開發，承接了金馬河大橋、綿陽會客廳一號橋等橋梁項目。

2008-2010公司實現主營業務收入分別為11.3億元、11.6億元和17.1億元，復合增長率為23.1%；同期公司新簽金額分別為7.0億元、9.2億元和14.5億元，復合增長率為39.1%。

近年來，公司業務拓展順利，業務覆蓋區域不斷擴大。公司立足成都市場、面向四川、走向全國市場，標志性精品工程遍布全省，并開始走向全國。2008-2010年，公司在省外營業收入占到當期營業收入的比例快速提升，分別為2.7%、10.6%和16.1%。

BT模式日臻成熟

公司系四川省乃至我國中西部最早從事BT項目的路橋工程施工企業之一，2004-2011年公司共承接了12個BT項目，除2010年外每年均有簽署新的BT項目合同，公司已具備了持續開發BT業務的能力。

公司從事BT業務時間較長且承接的BT項目數量較多，這為公司在BT業務方面積累了豐富的經驗，包括BT項目甄選經驗、BT項目融資經驗和BT項目回款經驗，為公司建立成熟的BT業務經營模式奠定了基礎。2011年1-6月，公司BT項目收入占公司營業總收入的比例為7.67%，BT項目的投資收益占公司營業利潤的比例為13.31%，截至2011年6月30日，BT項目形成的資產占公司總資產的比例為18.20%。

迎來發展契機

第8篇：公用工程施工總承包范文

關鍵詞：工程承包 安全生產費用 會計核算

一、企業安全生產費用的概述

《企業安全生產費用提取和使用管理辦法》（財企[2012]16號，以下簡稱“《辦法》”）規定了企業安全生產費用的提取和使用的原則、標準、使用范圍、監管辦法等。

《辦法》規定其適用范圍包括在我國境內從事下列行業的企業以及其他經濟組織（以下統稱企業）：（1）煤礦生產；（2）非煤礦開采；（3）建設工程施工；（4）危險品生產與儲存；（5）交通運輸；（6）煙花爆竹生產；（7）冶金；（8）機械制造；（9）武器裝備研制生產與試驗。

工程承包企業的安全生產費用總體應分為兩部分：項目安全生產費用和企業日常安全生產費用。

《辦法》中明確規定了工程施工企業以工程造價為計提依據。考慮工程總承包業務的實際情況，應以總承包合同中建筑安裝分項價為計提依據。具體比例應當視項目類型而定：（1）礦山工程為2.5%；（2）房屋建筑工程、水利水電工程、電力工程、鐵路工程、城市軌道交通工程為2.0%；（3）市政公用工程、冶煉工程、機電安裝工程、化工石油工程、港口與航道工程、公路工程、通信工程為1.5%。

根據《建設工程工程量清單計價規則》規定，建設工程施工企業（工程總承包企業）提取的安全生產費用應單獨列入工程造價，在競標時，不得刪減，列入標外管理。

工程承包企業應參照上一年度安全生產實際支出情況，結合本年度生產經營活動預計，分項合理預測年度安全生產支出總額。按月平均計提進入期間費用。

二、工程承包企業安全生產費用的會計核算

（一）會計準則的相關規定

《企業會計準則解釋第3號》（財會[2009]8號）規定：高危行業企業按照國家規定提取的安全生產費，應當計人相關產品的成本或當期損益，同時記入“4301專項儲備”科目。企業使用提取的安全生產費時，屬于費用性支出的，直接沖減專項儲備。企業使用提取的安全生產費形成固定資產的，應當通過“在建工程”科目歸集所發生的支出，待安全項目完工達到預定可使用狀態時確認為固定資產；同時，按照形成固定資產的成本沖減專項儲備，并確認相同金額的累計折舊。該固定資產在以后期間不再計提折舊。“專項儲備”科目期末余額在資產負債表所有者權益項下“減：庫存股”和“盈余公積”之間增設“專項儲備”項目反映。

（二）賬務處理

1、安全生產費用計提

（1）項目安全生產費用的計提。按照總包合同分項價及《辦法》中規定標準確定項目安全生產費用總額，并考慮項目預計完工進度，分季度計提安全生產費。借記“工程施工――安全生產費用”，貸記“專項儲備――安全生產費用”。

（2）企業日常安全生產費用的計提。借記“管理費用――安全生產費用”，貸記“專項儲備――安全生產費用”。

（3）企業內部各生產部門的安全生產費用的計提。借記“制造費用――安全生產費用”，貸記“專項儲備――安全生產費用”。

2、安全生產費用支出

（1）費用化支出

工程承包企業使用安全生產費時，屬于費用性支出的，直接沖減“專項儲備”。按照費用類別，借記“專項儲備――安全生產費用”，貸記“銀行存款”。

支付專職安全生產管理人員的工資福利、差旅費、辦公費等費用，應借記“專項儲備-安全生產費用”，貸記“應付職工薪酬、銀行存款等”。

購置安全物資時，借記“庫存商品――安全物資”，貸記“銀行存款”；領用時，借記“專項儲備-安全生產費用”，貸記“庫存商品――安全物資”。

分包單位安全生產費用的支付：工程承包企業應按照其與分包單位簽署的建筑安裝分包合同所確認的工程造價及《辦法》中規定的標準，計算應撥付分包單位的安全生產費用，按合同約定隨工程款直接支付至分包單位并監督使用。撥付分包單位安全生產費用時，借記“專項儲備――安全生產費用――撥付分包單位安全生產費”，貸記“銀行存款”。分包單位按計劃在規定的使用范圍內支出安全生產費，不再重復提取。

（2）資本化支出

企業購置無需建造安裝的安全生產設備等。借記“固定資產――安全設備”，貸記“銀行存款”。

企業建造安全專項工程時，應先通過“在建工程――安全工程”歸集實際發生的各項支出。借記“在建工程――安全工程”，貸記“銀行存款、應付職工薪酬、工程物資等”；待安全專項工程達到預定可使用狀態時，借記“固定資產――安全工程”，貸記“在建工程――安全工程”。

企業應按照形成固定資產的成本沖減專項儲備，并確認相同金額的累計折舊。該固定資產在以后期間不再計提折舊。

（3）企業當年度計提的安全生產費用不足時，超出部分按照正常成本費用渠道列支。借記“工程施工――安全生產費用、管理費用――安全生產費用、制造費用――安全生產費用”，貸記“銀行存款等”。

（4）企業為從事高空、高壓、易燃、易爆、劇毒、放射性、高速運輸、野外、礦井等高危作業的人員辦理的團體人身意外傷害保險或個人意外傷害保險。所需保險費用直接列入成本費用，不得在安全生產費用中列支；為職工提供的職業病防治、工傷保險、醫療保險所需費用，也不得在安全生產費用中列支。

三、案例分析

工程承包企業A于2011年12月31日承接了一條5000T選煤生產線的EPC項目，該項目安全生產費用計提比例為2%。具體情況如下表（單位：人民幣萬元）：

預計2012年度末該項目C部分完工進度為40%。

（一）安全生產費用計提

1、項目安全生產費用（以總包合同中建安部分分項價為計提依據，項目安全生產費用總額為20000*2%=400萬元，2012年度應計提160萬元 =400*40%）

借：工程施工――安全生產費用 160

貸：專項儲備――安全生產費用 160

2、A企業日常安全生產費用（參照2011年實際支出情況，結合2012年度預計生產經營情況，確定2012年度日常安全生產費用為60萬元）

借：管理費用――安全生產費用 60

貸：專項儲備――安全生產費用 60

（二）安全生產費用支出

1、A企業撥付分包單位安全生產費用（以建筑安裝分包合同價為計提依據，應撥付分包商安全生產費用總額340萬元，假設按照進度撥付，則2012年度應撥付136萬元=340*40%）

借：專項儲備――安全生產費用――撥付分包單位安全生產費 136

貸：銀行存款 136

2、A企業總包項目安全管理支出30萬元（其中24萬元=160-136沖減“專項儲備”；6萬元列入“工程施工-安全生產費用”）

借：專項儲備――安全生產費用――安全檢查費 24

工程施工――安全生產費用 6

貸：銀行存款 30

3、A企業日常安全生產管理支出55萬元

借：專項儲備――安全生產費用 55

貸：銀行存款 55

4、假設為滿足安全生產需要，A企業發生建造安全工程支出38萬元

借：在建工程――安全工程 38

貸：應付職工薪酬、銀行存款、工程物資 38

2012年6月30日達到預定可使用狀態，經驗收合格予以轉固。

借：固定資產――安全工程 38

貸：在建工程――安全工程 38

按照形成固定資產的成本沖減專項儲備，并確認相同金額的累計折舊：

第9篇：公用工程施工總承包范文

一、項目的確定：凡工程建設項目預算在5萬元以上50萬元以下的房建項目（含維修工程）、裝修項目、市政項目、水利項目、交通項目、綠化項目、環保項目、弱電項目等招投標均適用本辦法。

二、項目采取公開招標方式，先確定投標入圍單位，再按具體項目要求在入圍單位中招標確定施工承包商。

1、入圍單位通過公開招標方式確定，并確定各類承包商數量分別為3—7家，但同一承包商同一資質不得在本區4個及以上鎮（鄉、街道）正式入圍。入圍數未達到3家或取消入圍資格后不足3家的，不適用于本辦法。

2、符合條件的同一承包商可同時申請不同類別的建設項目。

3、入圍單位確定程序：

（1）招標公告和領取招標文件。

（2）受理入圍投標申請，并遞交相關資料文件和繳納投標保證金。

（3）組建評審委員會：對申請入圍單位進行資格審核和綜合評審。

（4）確定入圍單位初選名單并公示3個工作日。

（5）經公示無異議后確定正式入圍名單，并發放入圍通知書。

（6）簽署入圍協議書。

4、評審委員會由各類專業人員組成。評審委員會應當堅持公開、公平、公正、擇優的原則，對承包商的工程業績、履約能力、工程質量、安全管理、遵紀守法、誠實守信等情況進行綜合評分，擇優錄取。

5、申請入圍單位承包商須滿足以下條件：

（1）不得有正在公示的不良記錄；

（2）資質要求：

房建項目：房屋建筑工程施工總承包三級及以上；

裝修項目：建筑裝修裝飾工程專業承包三級及以上；

綠化項目：城市園林綠化專業承包三級及以上；

交通項目：公路工程施工總承包三級及以上；

市政項目：市政公用工程施工總承包三級及以上；

水利項目：水利水電工程施工總承包三級及以上；

環保項目：環保工程專業承包三級及以上；

弱電項目：建筑智能化工程專業承包三級及以上；

（3）行業行政主管部門規定的其他強制性要求。

6、入圍單位評分采取綜合評分法，并按綜合分由高到低順序排列。

三、具體項目招標：

1、項目招標人應當從入圍單位中邀請符合規定資質條件的單位參加投標，并具體的招標公告，但有以下情形之一除外：

（1）入圍單位中暫無相應類別承包商；

（2）入圍單位符合條件或參加投標的承包商不足3家的；

2、招標人應編制具體項目的工程預算并根據專業特點、工程類別、施工難易程序、企業合理利潤、市場風險等因素確定，工程預算下浮率區間為：0—15%。如行業主管部門有其他要求的，以行業主管部門為準。

3、具體項目的招標文件根據項目情況另行制定，但在招標文件中明確投標人應對招標文件中的施工圖要求及施工技術規范部分做出響應承諾，投標人無需再另行制作技術標。

4、具體項目中標候選人的確定：根據具體項目的招標文件約定，在工程預算的某一下浮區間內，由招標人隨機抽取確定衡量值，并以負最接近衡量值的為第一中標候選人，第二負接近的為第二中標候選人，第三負最接近的為第三中標候選人，無負接近時取正接近。若同等條件下報價相同時，則抽簽決定。

四、實行入圍單位動態管理。

1、具體項目考評由建設單位會同鎮有關部門在每項工程竣工后15日內客觀公正地提交參建承包商的評價結果。

2、正式入圍單位每年度進行一次綜合考評，可根據需要對類別及數量進行調整。綜合考評由建設單位（業主）和鎮有關部門參與。鎮村鎮建設辦、新村辦、審計、勞動、公共資源交易站等部門應根據當年度中標項目對參建承包商有關工程工作履行情況做出綜合評價考評。

3、具體項目考評分和綜合考評均分為優秀、合格，基本合格和不合格四檔。綜合考評結果將在鎮政府網站進行5天公示。對綜合考評不合格的承包商，清出入圍單位，并在二年內不得重新申請加入入圍單位和參與本鎮公共資源交易站所有項目的投標業務。對綜合考評基本合格的單位暫停半年的所有投標。上年度綜合考評優秀的單位在項目招標時在同等條件下給予優先中標，并在下一輪入圍招標時予以資信加分，對連續二年綜合考評優秀的單位，在下一輪確定入圍名單時自動入圍。

4、承包商在履約過程中，有不良行為公示記錄和暫停投標資格的，按有關規定處理。有下列情形之一的，取消其所有入圍資格，沒收履約保證金且兩年內不得申請重新加入入圍單位和參與本鎮公共資源交易站所有項目的投標業務：

（1）因拖欠民工工資不能及時處理發生集體上訪事件；

（2）在入圍后一年內無正當理由不參加投標達到3次或廢標達到3次；

（3）無正當理由不履行或不按期履行承包合同的；

（4）提交的資格證件等有關資料存在弄虛作假的；