預算控制原則精選(九篇)
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第1篇：預算控制原則范文
2009年全面預算的指導思想：以客觀性、謹慎性、準確性為原則，以資產安全、效益保障和保證流動性為目標，強化對市場的把握能力，提高成本費用控制水平；項目投資歸口審定，加強項目投產后的控監和管理；建立財務監控以預算監控為主，企業預算以財務預算為核心的預算管理體系；全面貫徹“穩健、安全、低成本經營、高效益運作”的指導思想，加強公司管理隊伍建設，確保公司骨干隊伍的穩定。
二、預算控制制度、編制方法和特點
(一)預算控制制度
一是健全制度體系
1.預算管理委員會的職能定位與人員結構
在對于預算委員會的人員結構的改進時，嚴格堅持權威原則、全面代表原則和效率原則。權威原則指的是要求保證由預算委員會制定出的預算具有權威性，能在實際工作中得以切實地貫徹。這樣，在工作中，預算委員會除了企業領導以外，其他成員對各自部門的活動就具有了絕對的控制權。全面代表原則指的是預算委員會的成員要能全面代表企業內各個層面的利益，保證各個組員部門的利益在預算中能得到合理的體現，以防止預算實施的過程中某些部門對預算的抵制，在預算委員會的改進過程中最大限度的實現了全員參與的思想。我們企業全體員工積極參與了預算的制定，使他們感覺自己得到了重視，這樣預算就很容易被員工接受，是我企業預算管理工作推進由可靠的基礎，使我企業預算得到了真正的完成，進而順利地完成了企業的經營目標，同時也減少了企業管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱帶來的負面影響，減少了預算控制中的行為問題。
2.財務部門在預算控制中的合理定位
由于預算管理委員會的成員大都是由企業內部各個責任單位的人員兼任，而且從各個部門提供的草案到編制出正式的預算是一個復雜而且專業化的過程。因此，我們設立了一個專門的機構來負責預算的編制匯總，并處理日常管理事物。以前，我企業日常預算控制由財務部門全面管理，這樣顯然就不利于處理好各個部門之間的利益關系，同時降低預算控制系統的權威性，造成了各個部門在實際工作中對預算沒有切實遵循而造成的預算約束軟化。我企業在成立這個專門機構后明確了預算是經營者的預算，經營者對預算的制定、執行、結果都要負全部責任，這樣有效的防止了預算控制系統在執行中的控制失效。
3.改進內部協調和評價機構職能
由于預算控制是建立在預算責任網絡上的，責任與利益時緊密聯系的。在預算控制的執行過程中，各個預算人之間發生責任和利益分割的糾紛是難以避免的。同時在能比的交換價格的審定、預算業績的完成情況的評價等方面都需要一個或機構獨立的、有權威的內部協調機構。所以在預算控制系統的組織機構改進過程中，我們充分發揮了內部審計部門的作用，對預算控制的執行情況進行嚴格的日常監督；對預算管理委員會委托的關于預算仲裁、預算調整中的重要問題進行了仔細的調查；對各預算主體提交的預算反饋報告進行了詳細的審計；對預算監控系統的質量和有效性進行了嚴肅的評估。內部審計部門有效的行駛這些權利，減少了預算中的糾紛，合理調整預算，減少了預算結果的操縱等預算控制中的行為問題。
二是合理規劃權責中心。
1.編制科學的責任預算
為了盡可能做的事前拉制，促進企業總體目標的實現，我們嚴格實行全面預算管理。即預算中確定目標，按照企業內部各責任中心進行劃分，落實到各部門和每層組織，以調動其積極性，并為每個責任中心編制責任預算，作為責任中心努力的目標和對其進行考核的依據，我們在編制責任預算時嚴格按照“自上而下、自下而上、上下結合”的原則，反復策劃、調整，充分挖掘潛力，保證了預算編制的合理性。
2.嚴格控制各責任成本的可控成本
我企業正確劃分責任成本中的可控成本和不可控成本，并以可控成本作為評價和考核的主要依據，不可控成本僅作為參考。通過對責任中心成本的核算，找出成本差異，進一步揭示了成本節約或超支的原因，以及成本的節約與超支與哪些責任實體的工作質量有關，方便把企業的經濟責任制落實在科學管理上。如價格差異應由采購部門負責，我們就檢查材料實際價格是否因采購的批量、交貨的方式、有關數量折扣、緊急訂貨以及材料的質量等因素影響所致；對于材料數量差異一般由生產部門負責，我們就檢查是否因生產工人的技術熟悉程度和對工作的責任感、生產設備的完好程度、產品質量控制是否健全、材料質量及規模是否符合規定、有無貪污盜竊等因素影響所致。
3.實施責任控制
在責任預算執行過程中，我們加強了對責任預算執行的控制，建立了一條適合自身的控制體系，這種體系既包括了上級責任中心對下級責任中心責任預算的控制，又包括了責任中心自身有關人員對本中心責任預算執行過程的控制。我們在實施責任控制時首先確定了責任負責人；器材建立了激勵制度，有效的調動了各責任中心及個人的主觀能動性，引導各責任單位圍繞企業總目標而協調行動；還建立了有效的信息溝通與反饋機制。
(二)預算控制制度編制方法
為了促進企業建立、健全內部約束機制，提高財務管理水平，根據上級要求，我們建立了財務預算控制制度，其目的是對企業各種財務資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織企業的經濟運行活動，完成企業既定的工作目標。我們的主要編制方法是：一是按照費用專控目標體系的方法，就是由企業單項費用指標和無程序性的隨機費用指標組成的目標體系。專項控制主要內容有：單位成本、材料燃料消耗、水電消耗、辦公費、差旅費、醫藥費、大修理費、生產生活設施維修費、易耗品購置費、儲備資金周轉天數等。這些專項控制費用量大、面廣、隨機性強，在預算中很難進行有效控制。所以，我們采用了專控目標體系方面，進行強化管理。二是定額管理方法，定額是企業及職工在從事生產活動時，在人力、物力、財力利用方面應遵守的標準。我們利用定額管理的目的是為了以盡可能少的消耗，完成盡可能多的工作量，提高工作效率，從而提高企業經濟效益。
(三)預算控制制度特點
由于預算是以數量化的方式來表明管理工作的標準，從本身就具有可考核性，因而有利于我們根據標準來評定工作成效，找出偏差，并采取糾正措施，消除偏差。編制預算能使我們確定目標和擬定標準的計劃工作得到改進。當為組織的各個職能部門都制了預算時，就為協調組織的活動提供了基礎。
第2篇：預算控制原則范文
目前,企業構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發揮。在企業管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創造性,是企業長期而穩定發展的一個重要基礎。因此,在企業預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。
第一,編制企業總預算。企業總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業生產經營的各個方面(如供應、生產、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現金預算。編制企業總預算,應建立在市場預測和生產能力的基礎上。
第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執行主體,它是企業內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業的組織結構保持一致,也可以根據管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。
在各預算執行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執行主體在預算執行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規定的有關指標加以分解,并落實到企業內部各責任單位的經濟責任指標。這些經濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。
第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據此對各責任預算指標的執行過程實施跟蹤控制,對其執行結果進行考評。
對各項責任預算指標執行情況的核算,可以采取“單軌制”責任會計核算模式,即將責任預算指標的核算納入現行財務會計核算系統之中。在這種核算模式中,會計部門可以在不改變現行總帳科目及其核算內容的基礎上,適當調整和增設有關明細科目,如“產品銷售收入——產品——責任單位”、“生產成本——產品——責任單位”、“管理費用——責任單位”等。
為了總括地反映各責任單位在一定時期執行責任預算指標的情況及結果,就必須根據審核無誤的日常會計核算資料定期編報“內部責任報告”。所謂內部責任報告,就是以責任預算指標的核算資料為依據,總括地反映某責任單位在一定時期內完成責任預算指標的實際情況及結果的報告文件。其基本結構包括“預算數”、“實際數”和“差異”三欄。其中,“差異”在預算控制中有著十分重要的意義。差異的性質和大小可以反映各責任單位執行責任預算指標的結果,因此差異是進行預算控制和預算考評的重要依據。第四,責任預算指標的日常控制。就是根據責任預算指標核算與報告的資料及其他相關資料,采用一定的方法,對各責任單位執行責任預算指標的過程實施跟蹤控制,使之被限制在有效的范圍之內。對責任預算指標執行過程進行日常控制的主要內容,就是各責任預算指標的預算數與實際數的差異。對各種有差異的日常控制通常可按如下兩個步驟進行:一是分析差異,指出原因;二是采取有效措施,消除不利差異,擴大有利差異。
第五,責任預算指標的考評。就是根據審核無誤的責任預算指標核算與報告資料,通過分析各種責任預算指標的差異產生的主客原因來確定各種差異的責任歸屬,據此對各責任單位進行全面、客觀、公正的考評,并將考評的結果與各責任單位的經濟利益掛鉤,實行合理獎懲。這樣,就有助于貫徹按勞分配的原則,克服平均主義,充分調動各責任單位及職工生產經營及增收節支的積極性。
由上述5個步驟構成的以預算人格化為起點的預算管理控制模式,其重要特點是實現了“四個轉變”,即:變目前僅停留在預算編制階段為事前控制(上述1、2兩個步驟)、事中控制(上述3、4兩個步驟)和事后控制(上述第5個步驟)相結合;變以“物”控制為中心為以“物的人格化”或“責任”為控制中心;變“吃大鍋飯”為“分灶吃飯”;變企業內部各組織單位及個人被動消極地執行預算為積極主動地執行預算。
為了保證上述預算控制模式順利而有效地實施,須解決如下幾個相關問題:
1、建立和健全內部經濟責任制。企業內部經濟責任制,是指企業為了加強內部管理,充分調動職工積極性,提高經濟效益而建立起來的一種責權利相結合的內部管理體制。其基本內容包括明確企業內部各組織單位的責任范圍和履行責任的必要權利;按照所規定的各項指標對內部各組織單位進行嚴格考評;內部各組織單位的經濟利益應同企業的經濟效益和它們的貢獻大小相聯系;簽訂必要的內部經濟合同等。建立和健全內部經濟責任制是建立和實施以預算人格化為起點的預算控制模式的一種最重要的制度性保障,因為這種預算控制模式的核心思想就是把企業內部各組織單位的各項經濟責任數量化、具體化、指標化,以便納入預算控制體系中,保證內部經濟責任制的貫徹落實。
第3篇：預算控制原則范文
關鍵詞：電力企業；預算管理體系；預算管理目標
中圖分類號：F27 文獻標識碼：A
收錄日期：2014年7月18日
近年來，隨著電力市場化改革的不斷深入，電力企業在上網競價、供電企業在終端售電、輔業多經在市場拓展等環節的競爭逐步加劇。電力企業的經營重點也開始從以往的生產安全逐步向增收節支、優化資產配置、提高運營管理水平轉移。如何建立更加高效的預算管理體系，以適應電力企業實行全面預算管理的戰略轉變，是當前電力企業要解決的難題之一。
一、預算管理目標
預算管理是一個系統工程，包括預算目標預測、預算編制、預算執行、預算調整、預算分析以及預算控制獎懲等過程。預算目標是作為整個預算管理的起點，決定了整個預算系統的成就。因此，預算管理體系的構建要從明確預算管理目標入手。
（一）改進預算管理目標內容。在當前的預算管理中，財務指標等同于預算管理目標的思想非常突出。以利潤指標為例，其在預算管理目標中的主導地位，使電力企業的預算管理呈現出較為嚴重的滯后性與局限性，影響著預算管理目標內容的科學性。事實上，企業未來一年的目標利潤，僅僅盯著成本與收入是遠遠不夠的，企業現金流量與資產質量情況比前者更重要，決定了利潤目標能否實現。預算管理的全面性、科學性正在于其將以往只關注利潤預算與成本預算拓展到企業經營管理的全流程，如業務預算、資金預算、資產負債預算、現金流預算等，都是預算管理目標的內容。正是通過這些預算目標的確立，實現了企業的信息流、現金流、物流的統一，保證了企業生產經營水平的提升，有利于企業的健康可持續發展。
（二）改進預算管理目標水平。改進預算管理目標，要改內容，更要改水平標準，使之與企業實際相符合，更具有實踐意義。很多成功企業的做法都說明了企業預算目標水平制定是否科學，水平是否合理，是預算執行以及預算目標能否順利實現的關鍵。一方面預算目標水平過低，會使執行層的惰性逐步增加，或出現預算松弛，或出現預算管理流于形式，失去了預算管理的本質；另一方面過高的預算目標水平，不僅難以實現，而且容易出現整個企業管理層積極性下降的后果，不利于企業管理。預算目標值的確定，應該從實際出發，充分考慮到各種因素，在準確預測未來企業發展與所處經營環境的基礎上，以提高操作性為原則，以主要控制和管理工作項目為對象，盡量縮減中間的操作過程。應建立并完善一系列指標體系，細致化的指標有利于將預算目標分解，有利于具體工作目標的完成。
二、預算控制體系的構建
預算執行的控制是一種典型的事中管理，它的主要做法是通過對企業生產經營過程中的情況變化的收集分析，而進行預算執行情況的調整，縮小其與預算目標偏差，保證各項工作目標的最終實現。根據電力企業的情況，我們在其預算控制上，堅持預算剛性原則，做好預算分析制度，加強對執行情況的動態分析，強化一些重要領域的預算控制，如成本費用、營業收入、現金流量等，確保預算偏差的及時糾正，確保企業利潤目標的順利實現。
（一）確立剛性的預算原則。在預算的具體執行過程中，要首先將年度企業預算分解成為每季和每月的預算，使之成為月度預算執行與分析的基礎。堅持固定預算項目按時間分解，變動性預算則按周期原因分解。堅持預算下達的針對性原則，即下達的預算應該是該部門要執行的內容。與此同時，確立剛性的預算原則，還應該做到以下幾點：一是嚴格立項審批制度。為保證企業每一分錢都在關鍵處，在具體的工作中，每筆支出的費用，都應該通過嚴格的立項審批制度來進行把關。（圖1）經過這樣一個流程，可以很好地收緊企業資金的支出，為利潤目標的實現奠定很好的基礎。二是嚴格控制預算調整審批。一般而言，預算調整要根據其調整的內容而進行不同級別的審批。一次完整的預算調整，可以分為提出申請、進行審議以及批準調整等三個步驟。申請時應該說明調整的內外部原因以及需要調整的幅度，審議時應該充分考慮企業整體預算的執行。電力企業可以根據往年的情況，預留出5%～10%的預算準備費，用于工程搶修、事故搶修等重要應急事項的支出。預留預算準備費，可以最大限度地減少預算調整的頻率和幅度，從而保證企業預算的正常執行。
（二）加強重點預算控制。從電力企業經營特點來看，預算控制的重點主要在幾個方面，即生產帶來的成本費用、產品賣出帶來的銷售收入以及對企業生存與發展至關重要的現金流量。加強重點預算控制，就要加強收入預算控制、成本費用預算控制以及現金流量預算控制。
1、收入預算的控制。電力企業電力銷售的數量和單價就是其收入預算控制的內容。而進行這兩個控制工作的是營銷部與生產部，由二者按照職能責任分工負責。做好收入預算控制，一是要杜絕不合格電量。實現這一點，有賴于對電量計劃管理的細化和對生產進度的嚴格執行，避免欠發電量和不合格電量的產生。二是要進一步優化電量結構。實現這一點，有賴于營銷部門對電網運行方式變化特征的及時掌握，根據峰段合同電量多發一些，優化電量比例結構，不斷提高上網電的均價。
2、成本費用預算的控制。成本費用預算控制，既是對目標利潤實現的一個保障，也是預算管理對企業各個環節控制的一個重要內容。電力企業的成本費用預算的控制，主要由各職能部門和生產部門按職能責任而控制。一般而言，生產成本占據了企業成本費用預算的主要部分，而其中又以燃料費、材料費、修理費、管理費用及其他費用為主，這些領域的成本費用控制就是電力企業成本費用預算控制的重中之重，必須根據實際情況，采取各種有效益措施嚴格控制。
3、現金流量預算的控制。現金管理關系著企業生存與發展，要通過做好現金流入與現金流出兩個環節，使企業現金流動合理化。當前，電力企業的資金都集中在財務部，現金管理的目標是實現流出與流入的同步，及時收回資金，盡量利用在途資金。要實現企業有現金需求時保證能夠及時獲得現金。現金支出通過打好時間差，及時回收電費、嚴格控制預算資金的支付，從而保證企業現金使用需求，進一步通過現金流量的平衡，使企業的資產負債率趨于合理，使企業的財務風險得到降低。
三、預算編制體系的構建
預算編制是整個預算管理的開始，起到了一種事前控制的作用，最終預算是否能夠得到實施，是否能夠取得實效，都是從預算編制開始的。針對電力企業的預算編制存在的問題，應該從以下幾個方面加以改進，構建預算編制體系。
（一）以全員參與為要求，改進預算編制程序。從預算管理中目標管理的要求來看，只有將全員對預算的有關意見吸收進來，才能保證預算編制成為大家共同的期望，并成為大家自覺執行的內容。為提高員工的參與度，可以采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式，將以前單獨由財務部完成的編制工作，擴大到所有預算歸口部門和預算責任單位，使員工預算編制的過程中即開始了解預算內容。
（二）調整預算編制方法，提高預算準確性。預算編制方法是決定預算編制準確性的關鍵因素。針對電力企業采用的固定預算、增量預算、定期預算編制方法所造成的對實際指導作用差，應根據預算性質而引入彈性預算、零基預算、滾動預算等這些經西方企業采用、已被證明是比較有效的預算編制方法，使預算更準確地反映實際情況，真正起到目標導向作用。
1、在固定預算基礎上引入彈性預算。對電力企業而言，收入預算中電力銷售收入隨售電量的變化而變化，應采用彈性預算方法，在預測的售電量范圍內，區分合約電量、競價電量和其他電量類型，按照峰荷電量、腰荷電量和基荷電量時段，對應不同的售電單價編制彈性預算。在生產成本預算中，燃料費、租賃費隨發電量的變化而變化，屬于變動成本；材料費、修理費、工資、福利費、折舊費、其他費用等不隨發電量的變化而變化，屬于固定成本。在編制成本預算時，對隨產量的變化而變化的變動成本應采取彈性預算的編制方法，根據發電量控制；對不隨產量變化而變化的固定成本應采取固定預算、零基預算編制方法，根據總額控制。
2、在增量預算基礎上引入零基預算。鑒于電力企業目前的經營和財務困境，更應從管理方面挖潛，壓縮管理方面的開支，因此需要采用零基預算法。由于費用項目多、預算工作量大，可以根據重要性原則，選取金額較大的費用明細項目進行零基預算法，比如職工培訓費、辦公費、差旅費、業務接待費等，按業務量多少進行安排，而其他項目則在原有水平基礎上按一定比例進行削減。
3、以定期預算為主適當引入滾動預算。滾動預算的實質是動態的不斷連續更新調整的彈性預算。該法實現了預算管理與日常經營管理的緊密銜接，保持預算的連續性和完整性，使預算更加切合實際，能充分發揮預算的指導和控制作用。
四、預算考核體系的構建
預算考核體系是預算管理的有機組成部分，它體現了預算管理的約束與激勵，可以更好地促進預算考核的落實，使責權利更加分明。電力企業在現代企業管理制度下，建立預算考核體系，要從指標設置、分值確定以及具體的獎懲安排等方面做好工作。這一考核制度，是指預算管理的考核，可以由電力企業的預算管理工作組對預算管理的各個環節，包括預算編制、預算執行、預算分析、預算調整等進行考核。通過逐月、逐季、逐年地對各個項目進行逐一檢查，以評分的刪減最終得出考核分，將其與年終績效相結合，起到督促員工與部門的作用。在這一項工作中，建立科學的考核指標，設置合理的分值，是最關鍵之處。可以借鑒業內外比較成功的經驗，將考核指標分為預算編制類指標、預算執行行為類指標、預算調整類指標、預算分析類指標、預算監控類指標。然后，按照重要性原則對各指標分別賦予權重。在獎懲上，要根據各個部門的預算目標完成情況來計算其工資水平，主要考慮如發電量指標、固定生產成本、機組服務水平等不同指標，進行檔次劃分，從而決定給予獎勵或給予處罰，從而將預算執行落實到實處，養成所有員工自覺執行預算，節約成本的意識。
主要參考文獻：
[1]于增彪.關于集團公司預算管理系統的框架研究[J].會計研究，2004.4.
第4篇：預算控制原則范文
【關鍵詞】預算控制機制；企業管理；應用策略
預算控制的主要方式是對市場進行預先的調查、參考和預測，然后對企業的生產、經營做出一定引導。同時，對企業內部的財務、資金以及各個部門展開有效的經營、組織以及控制，從而企業的管理機制得到適當的監督[1]。在企業內部科學的運行財務預算控制機制，對企業的投資活動以及各方面的管理具有一定的幫助。
一、預算控制機制的構建思路概述
企業預算主要可分為客戶預算、人資預算、研發預算、業務預算、資本預算、財務預算等幾個方面。預算控制就是根據以上各預算環節進行資金管控，保證企業發展戰略的實現。根據企業發展規律，應將預算控制體系構建為以企業發展戰略為基礎，以客戶預算作為出發點，經營預算為核心，研發預算為促進，人資預算為內部保障.
二、預算控制機制的具體應用
（一）客戶預算控制
客戶預算可根據客戶的不同類型分成關鍵客戶、一般客戶及客戶服務等幾項內容。關鍵客戶主要是在充分市場調研的基礎上，對企業產品的具有廣泛需求，且有一定資金優勢的客戶群體。這一部分的預算需要對關鍵客戶的購買量以及購買額度進行充分預算[2]。一般客戶指的是購買量較少，且有流動性的客戶群體，此種客戶預算通常不會像關鍵客戶那樣具有規律性，但銷售額度也不會太大，因此只能通過往年銷售情況進行大致預測。客戶服務預算值得是為維系客戶的預算支出，包括維修、退貨、售后服務等相關費用。
（二）研發預算控制
技術創新是企業提升競爭力的重要手段，因此研發預算也是現代企業預算控制體系中的重要部分。根據技術研究的規律，開分成新產品的立項、開發、試生產等幾個階段，相應的研發預算控制也應當針對這三個階段開展。但研發過程中可能會出現研發失敗，因此還要預留一部分研發失敗預算。
（三）經營預算控制
經營預算是企業預算控制的核心環節。經營預算可細分為支出預算、籌資預-算、執行與調控預算以及日常業務預算等幾個方面。1.支出預算控制。首先企業在制定項目決策后，會根據項目實際情況制定支出預算，支出預算的制定步驟主要是先根據企業戰略目標制定幾個備選投資支出預算方案，之后以確保稅收收益與資本成本等為原則，經專家評估選取最優方案，根據支出方案確定支出額。2.籌資預算控制。企業資本離不開籌資，籌資預算控制主要是通過事前規劃的方式，通過完善的規劃與協調，確保不會出現資本閑置、資金浪費等影響企業資金的不良情況。3.執行與調控預算控制。雖然預算支出在預算方案制定后已大致確定，但這僅僅是一個概算。市場多變，要想實現有效的預算控制功能，還需采取高效的執行、調控以及監管等措施確保預算支出目標的有效實現，也就必須預留相應的執行與調控的預算資金[3]。例如如果因市場波動，某些原材料價格發生變動，為不影響項目計劃，就需要增加一部分預算追加，實現資金協調，這一部分資金就屬于調控預算資金。
（四）人資預算
通常以上這些人資預算均是比較固定的，經過事先系統規劃后，通常不會有太大的控制難度。但為留住人才、激勵人才，企業應當規劃處一部分波動的人資預算，即是激勵支出預算，這一部分預算主要是根據人員的突出表現給予獎勵。（五）預算考核在明確預算控制的各類預算控制重點后，企業還應針對不同類型的預算內容制定相應的預算考核機制，以提升預算控制的應用實效。例如在日常工作過程中，管理人員需每日都要關注各種報表，并且與之前的預算進行比較，明確是否和預期目標存在差距；同時做到“周周預算”，其主要是建立在每天預算的基礎之上的，對每周的企業經營成果作出詳細統計，統計出的結果如果處于虧損狀態，財務部就要讓相關人員對其進行詳細的分析。首先找出超出預算部分的原因，如果本周的經營沒有達到預算標準，那么，就要通過今后幾周的工作對其進行彌補，并且對各周的預算進行適當的調整，從而實現原定預算。
三、預算控制機制對企業管理的作用及影響分析
（一）激勵作用預算控制的整體目標需要由企業的各個員工共同努力才能實現，因此為預算目標還會進一步細化到每個員工身上。企業個人乃至整體都朝著共同的預算目標進行努力，同時結合相應的考核評比，與獎懲機制，起到全面的激勵作用，從而促進企業效益的提升。
（二）各部門協調統一，共同促進企業效益的提升
為提高預算控制效果，需要各部門團結協作，并進行實時的信息交互。絕不能存在各部門的本位思想，而是要以總體利益為目標。預算控制機制先將整體的預算規劃分解成客戶預算、人資預算、研發預算、業務預算、資本預算等內容，而每一項預算方案的設置都是以整體的預算控制為導向的，這種先將整體預算控制內容細化到部分，再由各部門分別完成各部分內容的形式，有效的避免了不同部門各自為政的情況，這其中每個部門的工作都有著共同的目標。
（三）利于企業開展業績評價
業績評價是企業管理中的一項重要內容，通過業績評價能夠明確當前企業員工的工作效率，經營目標的完成情況，同時還可側面反映出企業的發展潛力。預算控制機制需要先制定預算目標，并將目標細化分解，為確保預算控制效果，需要以月或季度進行預算目標完成情況的核對考查，而這一過程就有效實現了企業的業績評價。通過部門預算目標完成情況可大致估算出個人的均完成情況，如果要想得知員工得個人業績情況，還需制定完善的個人業績考評制度。
四、結束語
在企業管理上實施預算控制機制的同時需要注意樹立科學合理的企業管理理念、完善企業組織機構、構建企業責任中心、拓展企業預算管理范圍以及構建企業責任中心，最終實現企業的可持續發展。
參考文獻
[1]吳穎.加強預算管理，建立高效率的企業管理控制機制[J].經營管理者，2013，16:98.
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第5篇：預算控制原則范文
完善的內部控制制度不僅能夠進行科學的崗位分工,而且有助于提高會計管理水平,通過預算編制、預算執行、預算控制等制度,在監督管理機制的作用下,能夠確保會計資料的真實并且及時的記錄,并有助于發現會計信息中的虛假記錄,確保會計信息真實性與及時性,能夠有效的反映企業生產經營情況。實施嚴格的內控制度,建立會計核算控制、預算控制、財產保護控制等一系列控制制度,能夠夠加強財務監督管理,對財產使用的各環節財產收支、撥付等全面監督,防范資產浪費,提高財會管理水平,保證財政資金安全及有效使用,防止隨意挪用資金的現象發生,減少現象的產生。建立健全內控制度,不僅能夠有效監督事業單位會計編制和執行以及會計核算,增強社會主義市場經濟地位,而且能夠改善經營管理,保證其他各項制度的有效實施,提高事業單位的管理水平,提高事業單位工作效率。此外,內控制度要求建立風險識別系統,能夠防范和化解事業單位存在的風險,促使事業單位持續健康發展。
事業單位內控制度存在的問題
事業單位為提高管理水平而實施內控制度,能夠保證事業單位持續穩定發展,但我國事業單位在內控制度方面存在一些不足,影響了事業單位管理的科學發展:
(一)內控意識相對薄弱。內控意識的提高能夠保證內控制度的建立和健全,也能確保內控制度得到有效執行。在傳統計劃經濟體制的影響下,我國事業單位工作人員內控意識相對薄弱,這對事業單位建立健全內控制度造成不利影響。事業單位主要領導對內控制度的了解不深入,導致對內控制度建設不重視。而作為內控重要部分的財務部門僅作為付款職能部門,對財務管理和財務控制水平不高。員工缺乏相應的知識,對內控制度不了解,對內控制度的執行缺乏有效的配合。
(二)預算控制不到位。事業單位隨著改革的深入,逐漸建立起了預算控制體系,但由于體制原因,事業單位預算控制不到位,財產使用和劃撥隨意性強,缺乏有效的約束機制和監督制度。此外,由于缺乏專業的財會人員,使得預算編制不科學,預算計劃不深入,導致預算資金需要根據實際情況隨時調整,使得在實際工作中難以嚴格按照預算執行,導致預算控制的不科學,隨意性較高。
(三)相關配套制度不健全。事業單位重大事項決策制度不明確,導致決策權主要歸領導所有,缺乏民主性,也缺乏必要的監督約束程序,容易導致決策的失誤,給事業單位造成損失。另外,崗位職責不清晰,沒有建立起專人專崗,不相容職位相分離制度,存在大量人員兼職現象如記賬人員、保管人員等存在相互兼職的現象。財產定期清查缺乏必要的程序,清查內容范圍狹窄。缺乏相關內部審計制度,內部審計部門設置不合理,審計會計相互兼任現象嚴重。
(四)監督機制不健全。事業單位基本上沒有建立相應的監督機制,并且由于監督范圍不明確,內容不清晰,監督缺乏權威性,導致內控制度建設不完善,內控制度實際執行力度降低。另外,監督機制不健全容易導致事業單位發生違規違法行為,會計信息失真,經營效率低下,最終導致事業單位停滯不前。
(五)人員素質相對不高。事業單位中,由于人員素質不高,對內控制度的重要性認識不深入,并且激勵約束機制不健全,導致人員在內部控制制度實施過程中存在主觀性和隨意性,內部控制制度執行大打折扣,難以發揮有效作用。
事業單位內控制度設計建議
事業單位建立健全內控制度,需要依據一定的原則:1.全面性原則,內控控制要在各個環節中全面貫徹和實施;2.重要性原則,內部控制在全面性的基礎上重點關注重要業務事項和高風險事項;3.制衡性原則,內部控制應當明確各崗位的職責和權限,確保相互制約、相互監督;4.適應性原則,內部控制應當與事業單位職能、管理模式等方面相適應,并隨著情況的變化及時加以調整。5.成本效益原則,內部控制應當權衡實施成本與預期效益,以最小的成本實現有效控制。內控制度設計應在堅持以上原則的基礎上,根據事業單位的具體特點有針對性的設計。事業單位在內控制度設計方面,主要應采取以下措施和方法:
(一)提高內部控制意識。只有建立自上而下的內控意識和文化,才能保證內控制度得到良好的效果。首先對事業單位主要負責人進行培訓學習,讓負責人認識到內控制度對事業單位持續穩定發展的重要意義,提高負責人的內控意識;內控制度的執行不僅需要負責人的支持與重視,還要求員工的主動配合,在日常工作中,加強宣傳教育,提高各崗位員工的內控意識,提高員工的積極性和主動性,保證內控制度執行到位。
(二)明確人員崗位職責。事業單位內控制度的有效實施,首先取決于崗位權責設置。不相容職務相分離控制主要對于不相容職務進行分離,形成專人專崗、各負其責、相互制約的機制。授權審批控制主要指根據企業常規授權和特別授權的規定,明確各崗位辦理事項的權限范圍、審批程序以及應負責任;在確保管理層集中控制的前提下,適當加強各級管理人員的職責范圍。
(三)強化預算控制制度。事業單位預算是事業單位編制的年度財務收支計劃。預算控制是事業單位內部控制的核心,預算部門要嚴格按照法律法規的規定,編制和執行預算。首先要科學編制預算,確保預算計劃的全面性、細化性、合理性。其次要嚴格執行預算,制定預算編制調整規章和程序,調整預算編制審批之后,不得隨意調整。再次,擴大預算范圍,盡可能將事業單位收支納入預算,提高預算的全面性和科學性。此外,加強專項資金的管理和調撥,防止隨意挪用資金,占用國有財產的現象發生。
第6篇：預算控制原則范文
【關鍵詞】事業單位 財務預算控制 問題及措施
一、事業單位的特點
事業單位是以某項事業為主的工作單位，一般是國家設置帶有一定公益性的機構，不同于政府機構。同時國家會對事業單位給予財政補助。補助單位分為全額撥款單位，如學校。另一種是差額撥款單位，如醫院。首先事業單位是不以盈利為目的的，其職能包含教育、文化、科技、衛生等社會服務事業。由于事業單位具有負載型業務，它涵蓋了社會的各行各業。因此事業單位具有服務性，公益性和知識密集性。而事業單位種類繁多，國家對這些事業單位進行管理和監督是很難把控的，尤其是對內部財務預算控制。隨著經濟的發展，管理制度在不斷完善，建立科學，完整，規范的財務內部預算控制，是促使事業單位更好發展的重要手段。
二、事業單位在內部財務預算控制中存在的問題
財務預算是對一個單位資金的需求和年度資金運用的估算；是財務活動的重要控制手段和最基本的依據；是一個單位全年收支結構的安排，運營能力和目標規模的反應。而事業單位財務預算控制的逐漸深入，原本存在在事業單位中的問題漸漸的出現了。由于事業單位長期受計劃經濟運行的影響，管理機制沒有跟上時代的發展，歷史遺留問題造成思想落后，人員眾多等問題。這些問題很難適應市場經濟的發展，也很難滿足當代人民的社會需求。更無法適應現代內部財務預算控制的要求，通過了解事業單位財務發展的過程中，發現以下幾個問題。
（一）事業單位不夠重視內部財務預算控制
目前，我國部分事業單位對內部財務預算控制認識度不高，沒有認識到財務預算的重要性。因此事業單位在社會發展中沒有充分發揮其作用。現今部分事業單位仍存在資金運用不按程序支出的現象，沒有正確資金的價值，不規范的支出，使其沒有發揮正常的作用。
（二）事業單位對內部財務預算缺乏全局性
首先，財務管理者對財務控制意識淡薄。由于我國事業單位的管理長期處于封閉的運營狀中，傳統的經濟管理方式已經深入到工作中的各個方面。由于思想的根深蒂固，對財務的管理理念，很難被改變。由于對財務預算控制的認識存在著差距，財務部門沒有發揮其真正的存在價值。
（三）事業單位內部財務預算控制管理的缺失
在我國，事業單位內部財務預算控制大多止于內容，形勢感較強。許多事業單位對財務的控制不夠規范，沒有嚴格執行財務制度。對資金的支出和資產的管理沒有進行嚴格的規范化，造成財務數據不準確，加大財務預算控制的難度。由于缺乏審計和監督，使財務信息和審計結果缺乏真實性。而內部財務預算控制的不健全，責任與義務不明確。這使財務部門無法及時把握風險。由于各部門缺針對性，財務預算體系不健全，使財務部門無法了接運營進程，造成財務預算不夠精準。
由此看來，對事業單位內部財務預算控制的改進是尤為重要的，其發展緊跟社會經濟發展。做好財務預算是每個行業必然的要求。
三、加強事業單位財務預算控制的措施分析
（1）加強管理者對財務預算的重視度，認識財務預算的重要性。政府部門可以定期的組織領導進行統一的學習和思想的改進。國家對完善財務部門的相關法律規。使事業單位部門嚴格遵守相關規定。而各事業單位也要不定期的進行各部門人員統一學習，謹記相關規定依法辦事。
（2）優化監督管理機制，加強財務預算監督機制的建立和執行，增強事業單位對財務監督的有效性。政府加大對財務預算的管理力度，提高預算數據的準確度。設立財政監督委員會，建立一個統一的網絡監管系統。一方面監管委員會成員會可以通過網絡系統對事業單位財務預算和審核進行實時的跟蹤，同時也完善了事業單位對財務缺乏真性和信息數據不全面的問題。另一方面，監督委員會的成立可以及時監督資金的流向，避免了不正之風的形成。使財務工作者能夠更好對資金進行合理的預算，事業單位可以根據財務部門提供的數據總結上一年的運行狀況，根據實際情況各部門進行溝通和協調，全面分析問題。通過財務部門的審計做出下一年的發展方向及資金的流向，能夠更好的提高資金的使用價值。
（3）優化財務預算編制體制，根據各事業單位的實際情況進行編制體制的改進。能夠更好把握單位的財政狀況，資源利用率和資金的流向。財務預算體制的改進，制定嚴格的資金輸出流程，從采購，入庫，入賬，驗收，出庫，折舊，報廢的一系列流程，建立全方位的管理體制，嚴格按照事業單位的工作流程進行資金資源的應用。
（4）注重人才的培養，提高員工的綜合素質和專業知識。更好的為人民服務。首先事業單位要提高財務人員的專業能力和科技化水平。順應科技時代的發展，與時俱進。同時要提高財務人員對審計和預算環節的重視。增強網絡計算機應用技術的能力，使事業單位的財務預算控制更加合理化，現代化，準確化。以確保國家財政的發展，使事業單位在社會中發揮更大的價值。
四、加強事業單位內部財務預算控制的必要性
第7篇：預算控制原則范文
預算控制模式是對預算控制系統的總體安排與基本要求，是預算控制的核心內容之一。只有采用適合企業外部環境和內部機構的預算控制模式，預算控制系統才能順利運行、發揮作用。因此，在討論如何建立企業預算控制系統之前，分析研究預算控制模式很有必要。按照不同的標準和角度，可以對預算控制模式進行分類。不同的模式有不同的意義及功能，適用于不同的企業條件與環境。這里主要討論按照時序和目的兩種標準來劃分的預算控制模式：按照時序劃分，有利于我們對預算控制整個流程的了解；按照目的劃分，有利于我們根據企業發展狀況進行選擇，突出控制重點，提高控制工作效率。
(一)按照時序劃分，有事前控制、事中控制與事后控制
1、事前控制事前控制是指事先深入調查掌握準確信息，設定可行的預算目標，對預算執行情況作出的預測，并根據預測結果提前設計保護性措施，又稱前饋控制、預先控制。事前控制是一種預先防范性機制，即將可能發生的問題消滅在萌芽狀態，而非問題發生之后的糾正與補救。預算編制、預算調整就是事前控制。
2、事中控制事中控制是指在預算執行過程中，審批相關人員按照企業內部控制流程進行逐級審批控制的過程，又稱同期控制、過程控制。事中控制可以及時發現預算執行情況與預算目標的偏差，將出現的問題消滅在萌芽狀態，從而提高預算控制系統的控制效果，有利于預算目標的實現。企業在成本費用控制、資金和現金流量控制、資本投資控制等方面，都經常采用事中控制方法。
3．事后控制事后控制是指把預算執行結果及時與預算目標進行比較，分析差異并據以采取措施，糾正偏差，又稱反饋控制。事后控制能為今后的事前控制提供有價值的信息，有利于積累經驗。在實際工作中，預算的事前、事中和事后控制都是相對的。較高層次或上一環節某些事項的事后控制，往往是下一層次、下一環節某些事項的事前或事中控制，所以，三者在企業經營管理中一般都是同時并存的，需要我們同等地關注與重視。
(二)按照目的和功能不同劃分，有診斷型控制、信仰控制、控制和交互式控制根據西蒙的控制理論，組織的內部控制應包括四種相互配合和支持的形式，即診斷型控制、信仰控制、控制、和交互式控制。這種分類同樣適用于預算控制。
1、診斷型控制系統診斷型控制系統的主要目的是減輕管理層隨時監督工作的負擔，確保企業重要經營目標的實現。在診斷型控制系統中，可以監控重要經營指標進展，將經營指標完成情況與事先確定的評估標準進行對比，通過分析差異產生的原因并研究制定應對措施，對工作進程進行調整與修改，使工作進度能不斷接近目標。在實踐中，診斷型控制系統大量采用了管理會計工作方法手段，如全面預算管理、標準成本管理等。
2、信仰控制系統信仰控制系統的目的是鼓勵員工信奉企業核心價值，使員工明確價值觀和目標，激勵他們去創造新的機遇。一般而言，信仰控制系統是簡明的、啟示性的，充滿了價值道德觀念。在這個系統下,員工的注意力被企業的價值創造、企業的工作質量標準以及個人如何處理內外部關系所吸引。員工可以理解企業的目標和使命，也知道如何為實現企業目標做出貢獻。信仰控制系統能夠作為診斷控制系統的補充，為管理者擴大預算控制的范圍與數量。
3、控制系統控制系統的目的是建立游戲的規則，明確員工必須避免的行為和危險。控制系統明確規定了哪些事不能做，除此之外員工可根據組織戰略目標做任何正確的事。控制系統與信仰控制系統相對應。前者劃定了企業員工的活動范圍；后者則激發和指導員工去探索和發現,去追求企業的核心價值。兩者配合得當，能引導預算控制正確的工作方向，確保企業在合理控制的前提下，還能具備一定的創造力與活力，以適應激烈的市場競爭。
4、交互式控制系統交互式控制系統使得管理者能夠關注于戰略決策的未知領域，在競爭條件變化時了解相應的威脅和機遇，并預先做出反應。在交互控制系統中，高層管理者定期親自參與下屬決策過程，在參與過程中直接產生的系統數據或信息，作為下一步決策或調整的依據。在環境迅速變化時,交互式控制系統不僅是執行預算的控制,也是調整預算的控制。因為管理者不僅在討論分析中解決預算執行的問題，還能在反饋信息中發現機會,為調整制定新的預算提供依據。上述四種控制系統形成了企業內部管理控制的有機整體，在發揮全體員工的創造力和更新企業戰略方面各自發揮著不可替代的作用。比如，以往人們都認為預算控制是一種診斷型控制，預算的主要作用是分配責任、按照預算執行結果評價業績；但是近年來，為了適應越來越靈活多變的市場環境，預算控制逐漸演變為交互式控制，預算管理相關的各部門、各層級管理者不僅參與預算編制，而且還對預算執行、預算考核中的重大情況進行交流討論，針對預算管理中的不足與問題共同進行決策、研究制定措施。
二、預算控制系統的建立與完善
1、預算制度體系建設無規矩不成方圓，科學的制度體系是保證預算控制成功的前提。結合企業實踐來看，企業必須制訂完整的預算規章與制度，作為開展預算工作的綱領與指南，來確保預算控制系統規范運行，其內容要覆蓋預算工作全過程，包括預算編制、執行、調整、預算控制以及預算考評等等。同時，為保障預算控制的順利實施，還要建立健全相關配套制度，包括授權制度、合同管理制度、采購管理制度、存貨管理制度、受托報告制度等等。
2、設計預算組織體系完善的組織機構是預算控制有效實施的組織保證。建立一個完整的預算控制組織機構體系，不僅要成立預算管理委員會作為預算的決策機構,成立預算管理辦公室負責履行預算管理委員會的日常管理職責，還需要企業多個部門相互協調配合，包括財會部門一般擔負預算管理工作，內部審計部門負責預算執行效果的檢查，人力資源部門負責對預算責任主體實施考核與評價等等。企業內部員工與員工之問、部門與部門之間的利益沖突難以避免，有時，各個預算主體為了自身的利益難免會對整體利益產生損害。因此，需要清晰界定組織中各層次、各部門的權利和義務，通過控制手段實現組織全面目標的順利實現。
3、選擇預算控制方法正確選擇預算控制方法是建立預算控制系統的關鍵。企業預算控制方法是一個包括預算控制模式、程序及預算編制方法等三個方面在內的方法體系。預算控制模式選擇要根據企業戰略進行。企業戰略是一個企業的總體性、指導性謀劃，它對預算權責劃分和預算的組織管理模式同樣具有決定作用。因此，預算控制模式必須圍繞企業戰略來建立與實施。不同的企業，制訂的企業戰略不同，相對應的也要采取不同的預算控制模式，才能保證企業實現其戰略目標。預算編制方法多種多樣，包括定期預算法、滾動預算法、零基預算法、彈性預算法、項目預算法等，這些方法都各有其特點、優缺點及適用條件。因此，預算編制方法的選擇，必須結合企業的行業特點、競爭戰略、管理基礎和要求，在眾多的選項中確定最科學合理的編制方法。如企業內外環境相對穩定的企業適合選擇定期預算法；而運營環境變化比較大，具有一定管理基礎的企業，則選擇滾動預算法編制預算比較合適。
4、建立預算控制的信息系統信息系統包括建立各種量化的控制標準，它是實施預算控制的依據。只有通過科學高效的信息系統，才能夠及時、準確地了解預算執行情況，發現預算執行中產生的偏差，并及時調整改進，保證預算目標的實現。信息系統還應包括信息反饋系統，以保證各種信息能及時傳遞和反饋，保證控制措施的及時落實。
第8篇：預算控制原則范文
關鍵詞：會計控制；內部控制；企業；物業管理
內部會計控制工作的有效性關系到物業管理企業財務風險管理能力以及經營能力的提高，要保證物業企業能夠實現長遠發展，則應對其內部會計管理工作進行完善，并將內部財務管理工作與外部經營工作之間的關系理順。本文簡單探討了企業內部會計管理工作的相關問題，以供參考。
一、內部會計控制的含義以及作用
在企業內部開展會計控制工作指的是財務管理部門通過制定系統性的控制程序以及控制方法，來保障財務資料的真實性以及內部資產安全；會計控制的原則為分離資產保管權與資產經營權、保證內部審計工作以及實物控制工作的有效性。物業企業之所以要開展會計控制以及內部控制工作，是因為此項管理工作具有以下促進作用。第一，會計控制與內部控制工作能夠為順利進行經營性活動以及生產性活動提供必要的基礎；第二，有效的內部控制與會計控制能夠使會計資料的可靠性以及真實性得以提高；第三，內部會計控制能夠確保企業所制定的發展規劃得以貫徹執行；第四，提高內部控制以及會計控制水平，可以確保企業內部資產處于安全狀態，預防非法挪用現象的發生；第五，會計控制工作以及內部控制工作能夠有效保障審計工作的順利開展。
二、完善內部會計控制的措施分析
通過上述分析可知，對于物業管理企業而言，進行有效的內部控制與會計控制有著非常重要的作用，因此要采用適當的方法完善內部會計控制。在對內部控制以及會計控制進行完善的過程中，可以采用以下幾種方法。
1.對內部會計控制組織的工作方法進行改進
首先，在開展內部控制工作時，應遵循財務管理職能與業務管理職能相互制衡與相互分離的原則；保證在業務通過審核的情況下，才能進行財務審核，從而確保財務審核以及業務審批的合法性。其次，在控制工作當中，要保證執行職務的控制工作與業務授權控制工作相分離；當物業公司需要采購相關設備時，應事先成立評審小組，由評審小組負責評估設備供應商，并控制采購成本。再次，應保證財務記錄控制工作與業務執行控制工作相分離。對于物業公司而言，可以采用以下方法：由會計人員負責審核成本支出以及收入，并在審核的過程中，記錄好支出賬單以及收入賬單。記錄好之后，應定期核對賬目明細；在處理一項業務的過程中，應注意安排不同部門的不同人員，保證在實現分工負責的基礎上，達到相互制約的目的，從而確保公司財務以及資金的安全。
2.采用先進的方法進行預算控制
對于物業管理企業而言，預算控制工作是內部控制以及會計控制工作當中的重中之重。控制企業預算的目的在于優化配置企業當中的各類資源，實現穩定發展。在進行預算控制時，應將企業的經營目標作為工作的起點，并保證不同部門的預算編制得到有效的整合以及匯總。另外，在編制預算的過程中，要遵循以下幾個原則，從而保證預算控制工作的有效性。第一，事前控制以及投入產出最大化原則；第二，唯一控制以及執行批準的原則；唯一控制指的是，在開展一項經營業務之前，應通過預算控制；當預算被調整后，才能增加經營業務；執行批準指的是，在執行某項預算之前，必須提出書面化的申請，并獲得批準，第三，事后考核以及預算調整原則。預算控制過程應該是動態發展的，所以在執行預算工作時應注意根據實際情況對預算編制進行檢驗與改進；在調整預算編制時，應注意做到統一管理。
3.對內部會計控制工作環境進行改善
要保障內部控制以及會計控制工作得以順利實施，則對物業企業當中的控制環境進行完善是一個不可缺少的前提條件。在改善內部控制與會計控制工作環境時，應注意向管理層人員以及其他員工灌輸控制理念，使其認識到進行內部控制與會計控制的重要性，從而自覺做好相關的控制工作；在灌輸理念的同時，也要對企業員工進行相應的培訓，保證普通員工，尤其是財務管理人員能夠了解最新的法律法規以及會計控制方法，確保其專業素養得以提高。另一方面，應采用先進技術，如信息技術以及網絡技術等來確保內部控制與會計控制工作效率得以提高，以保證財務管理的有效性。
三、結束語
總而言之，企業在進行會計控制時，通常會采用多種多樣的控制方法，如內部報告管理、財產保全管理、會計系統管理、電子信息管理以及風險管理等。只有對控制方法進行完善，才能保證內部控制與會計控制效率得以提高，從而提升物業管理企業的競爭實力。
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第9篇：預算控制原則范文
關鍵詞：鐵路工程；預算控制；問題；措施
對于整個鐵路工程投資成本而言，受成本預算直接影響，工程資金成本預算是整個工程造價中重要的內容，所以，合理的工程預算管理，對于工程整體投資控制具有重要作用。對于鐵路工程而言，科學的預算控制管理，不僅能控制成本支出，也能避免資源浪費，提升施工單位的經濟效益。在市場經濟飛速發展的背景下，鐵路工程要想取得較好的發展契機，就需要依托市場經濟，合理配置各種資源，才能獲得長遠發展。而在預算控制管理過程中，目前還存在一些問題，影響管理效率，本文針對這些問題提出相關措施。
一、鐵路工程預算控制管理的重要性
在當前市場經濟條件下，鐵路工程預算控制要實現有效的管理，能夠促使鐵路工程在激烈的市場競爭中贏得一席之地，在實際工程開展中，科學的組織施工活動，對工程資源進行優化配置，不斷降低施工成本，提高施工質量，才能實現施工企業的經濟效益，鐵路工程的社會效益才能體現出來。在對鐵路工程預算進行控制管理中，一旦發現相關的差錯，導致成本費用支出增高，要及時采取有效的方法進行糾正，盡可能將成本控制在預算范圍內。在現階段市場經濟租用下，對鐵路工程預算有效進行管理，能夠保證鐵路工程的質量提高，并且能夠實現經濟效益最大化的目的，對鐵路施工中的后備資源及經濟發展加強管理。并且，強化鐵路工程預算管理與我國可持續發展的理念是抑制的，也是鐵路交通運輸管理中，管理的有效手段，與當前社會發展需求相符。對鐵路工程預算加強管理，能夠保證鐵路工程順利開展，也能夠提高鐵路工程預算管理的水平，實現預算控制的目標。
二、鐵路工程預算控制管理存在的問題
（一）整體預算管理缺乏
整個鐵路工程，盡管部分鐵路施工企業已經認識到工程預算管理在其中的重要性，但還沒有很好的意識到全面的、整體的預算管理的必要性。因為缺乏準確的認識，導致在鐵路工程開展中，一些部門或企業片面的認為工程預算管理就是對生產進行限制，在對生產經營工作進行安排的時候，也不是從企業經營目標出發，導致出現偏差，這些問題的存在，最終造成施工單位無法優化資源配置，企業對資金成本無法實現有效控制。
（二）定額管理缺失
當前，我國鐵路工程預算管理受計劃經濟的應用，仍然處于落后的管理階段，進行預算控制管理中，主要還是依據鐵路部門頒發的指令性、法規性的工程定額，在此基礎上對整個工程進行預算控制。該管理模式對施工現場情況沒有有效結合，存在脫離實際的問題，在進行定額管理、進度劃分時，缺乏依據和統一管理。在現階段市場經濟快速發展的背景下，原有模式已經無法滿足管理需求，定額管理滯后等，最終導致制定的預算價格與市場價格相差較大，對工程實際造價成本無法真實反映出來，進而導致鐵路企業投資控制管理中出現問題。
（三）管理人員認知不足
預算控制管理人員在企業預算控制管理工作中發揮著重要的作用，同時對管理的質量和水平也有決定作用。當前，鐵路工程預算工作人員中，有一部分存在專業知識缺乏、專業水平較低，對簽訂的施工合同沒有嚴格管理，合同簽訂之前缺乏對市場的調查分析，在投標階段，對工程造價的概算及預算把控方面力度不足，在竣工結算階段，沒有嚴格按照合同規定的要求進行結算，諸如此類在施工全過程中，對合同管理沒有引起重視，導致在進行鐵路工程預算管理工作時，出現高估冒算或多算的情況。此外，企業管理者對工程預算的認識存在偏差，認為該項工作只是財務部門的事情，與其它部門關系不大，造成企業財務部門面臨的工作壓力非常大，管理意識的錯誤，也造成預算管理中出現諸多問題。
三、鐵路工程預算控制管理措施分析
（一）完善預算控制管理體系
對于鐵路工程預算控制管理工作來說，主要包含兩方面內容：預算與管理，所以，不僅僅要將預算的主體確定出來，還要對管理制度體系進行構建與完善，并且對管理中要遵循的原則、管理的側重等講清楚，確保所制定的預算控制管理實施方案切實可行。采用規劃化管理措施，對預算控制管理行為進行規范，在管理工作中，對控制和評價兩方面也要重視，確保預算目標的順利完成，并且工程成本預算有效的進行控制，防止出現題。
（二）建立良好的鐵路預算管理制度
制度的建立與完善，可使鐵路工程預算控制管理工作有據可依，并且堅持預防為主，事后處理為輔，明確劃分管理層的職責與權利。對工程開展過程中可能出現的影響預算的因素進行，如材料設備采購、施工技術應用等，都要合理的進行預算，制定鐵路工程資金一次性批示制度，對定額標準及資金的流向標準進行制定。
（三）以財務管理為基礎
財務管理應該是預算控制管理的基礎，進行預算控制管理中，要對預算控制管理制度進行全面落實，使鐵路工程全部經營活動都具有可調控性與控制型，確保整體工程預算水平的提高。要想切實實施鐵路工程預算控制管理，需要對實施的方法和措施進行研究，通過預算管理報告制度的建立，是預算控制管理的執行力度得到有效的提升。
（四）強化管理人員認知水平
對于鐵路工程而言，具有建設周期長、投資量大、復雜程度高等特點，在市場經濟發展的背景下，用最少的資金投入換取最大的經濟效益，是所有企業都知道的，鐵路企業為實現這一目標，就需要從多個方面入手，而對預算控制管理工作的重視就是其中之一。為了能夠讓管理人員及施工人員對預算控制管理的重要性給予充分認識，對管理人員要定期進行培訓，主要包含預算專業知識、管理知識及相關職業技能等方面，讓管理者及實施者對鐵路工程預算控制管理的作用都能深刻認識，并且樹立起正確的管理理念與價值理念。
（五）科學的預算估計
科學的預算評估方法對于提高預算評估的準確性具有重要作用，除此以外，還要對成本支出與收入產生影響的因素以及施工現場的實際情況等進行考慮與分析，在確保工程整體收支平衡的基礎上，還需要科學、合理的對預防方案進行編制。對多項資金合理進行安排，與此同時，對工程中的重點項目，可有給予優先的技術、資金使用權，如果工程施工中出現不合理支出，要分析發生的原因，給予適當的調整，確保資金使用效率的提升。
四、結語
分析鐵路工程預算控制管理措施，可對工程投資成本進行有效斷開控制，同時也可以保證施工企業經濟效益的實現，促使鐵路事業的發展。科學的預算控制管理，是鐵路工程預算管理的發展趨勢，對于鐵路工程自身來說，需要在實踐中不斷探索，尋找適合自身發展的預算管理模式，不斷創新應用，促使鐵路工程預算更加精準，對工程項目投資提供科學的依據，實現鐵路工程的更好發展。
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