戰略環境的概念精選(九篇)
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第1篇：戰略環境的概念范文
關鍵詞：動態能力、戰略態勢、系統性
中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1672―7355（2012）03―0―01
1 動態能力研究的文獻綜述
1.1 動態能力的產生
“動態能力”最早在馬歇爾《經濟學原理》一書中對經濟問題進行“內部”和“外部”的劃分、提出能力“協調和整合”的看法時已經在悄悄萌芽；1959年，Penrose《企業成長理論》一書中的“企業內在成長論”，將企業行為分析的焦點從靜態轉為了動態，使人們對現實問題的解決開始有了“動態”思維的分析；隨后經濟學家Richardson(1972)在《工業組織》一文中使用能力概念來指企業的知識、經驗和技能，這一概念界定進一步為“動態能力”概念的形成奠定了基礎。
隨著經濟的發展和外部環境的不斷變化，傳統的能力理論不能充分解釋某些企業如何以及為什么能夠在快速和不可預測的變化形勢下具有持續競爭優勢,動態能力的學說因此產生。
1.2 動態能力的發展
“動態能力”出現后，形成了諸多學派。綜合起來,最具代表性的主要有:Teece、Pisano和Shuen(1997)的整合派,Eisenhardt Martin(2000)的過程學派,Zollo和Winter(2002)的學習學派以及最新出現的Masini等人(2004)的自組織學派。
（1）整合學派
整合學派強調各種能力的整合,認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部勝任以應付快速變化環境的能力。強調動態能力是靜態和動態要素的聚合,在動態環境下,企業的競爭優勢來源于企業內部運行的、由過程和位置決定的高績效慣例,其演進的方向受路徑依賴的影響。
（2）過程學派
過程學派認為動態能力嵌入在知識動態相互作用的過程中,是個人和集體知識的鏈接和整合模式,由于競爭對手無法直接設計知識動力,所以動態能力是最具有企業專有性的和最難以轉移的能力。強調動態能力的結構模式隨市場變化而變化,帶有一些特質性的共性,也就是最佳實踐。
2 相關概念界定
2.1 動態能力的概念界定
動態能力究竟是什么,學者們并未達成共識,對動態能力的理解學術界主要有以下四種。
（1）動態能力是企業整合能力。代表學者有Ianisti和Clark (1990)等，他們認為企業整合能力尤其是技術整合能力就是企業的動態能力。
（2）動態能力是改變能力的能力。持這種觀點的學者主要有Teece、Pisano和shuen(1997)等,他們認為動態能力是企業整合、構建和重組內外部能力以適應快速變化環境的能力。為適應不斷變化的市場環境,企業必須具有不斷更新自身能力的能力,以便與動態變化的經營環境相一致。
2.2戰略態勢的概念界定
所謂戰略態勢，就是在目前的戰略起點上，決定企業的各戰略業務單位在戰略規劃期限內的資源分配、業務拓展的發展方向。總的來說企業及其業務單位可以采用四種戰略態勢：穩定型戰略、增長型戰略、緊縮型戰略和混合型戰略。
3 基于動態能力的戰略態勢的選擇應考慮的因素
3.1 系統性
戰略態勢不僅是企業的內外部環境綜合分析的結果，而且是企業戰略目標的具體體現。不僅強調物與物的合理配備、人力資源的合理利用，更加強調人與物之間及其內部結構的協調。所以在做戰略態勢的選擇時也要同時考慮到以下影響因素：企業過去的戰略；管理者對風險的態度；企業對外部環境的依賴性；企業文化和內部權勢關系；員工的執行能力；時期性；競爭者反應。
3.2 創新性
戰略態勢的選擇分析的過程中，要注重對組織的內部優勢與外部機會的整合，注重從外部環境和內部慣例中獲得能發揮組織優勢的發展機會。所以戰略態勢選擇的分析重點之一，應放在創新的開拓性動力上。因為傾向于以具有強烈路徑依賴的、以經驗性學識為基礎的再生性動力并不能改變企業過去戰略的慣性,新的戰略只有放在創新的開拓性動力上,才能克服舊戰略中的慣性。
3.3 自發漸變性
戰略態勢的系統表現應該是各業務單位的戰略態勢之間相互聯系、相互促進、相互制約，具有自發漸變性。所以戰略態勢的選擇過程不僅僅是一種管理決策活動，而且是一個包含有動態能力構建的組織行為。經營性慣例可以在“動態能力”的作用下系統的產生和自發的進行修改，通過創造一系列的連續的啟發式的解決問題的方法解決在實際經營過程中碰到的非慣例問題。這樣可以避免企業過渡分散投資領域。
4 結束語
企業戰略態勢的選擇研究具有重要的意義，合理的戰略態勢的選擇是戰略有效執行的保證。運用動態能力的相關理論，分析戰略態勢選擇時應考慮的因素是十分重要且可行的。不過戰略態勢選擇的科學方法的問題上，應注重對戰略態勢選擇方法作深入分析，以指出其不足和有待改進的地方，并提出具體的有操作性的科學方法。由于本人的能力有限，并沒有對此進行更深一步的分析。
參考文獻：
[1]鄢德春.動態能力的概念和理論有價值嗎? ［J].科學研究，2007,25（3）：478-481.
第2篇：戰略環境的概念范文
[關鍵詞]產業生態系統;生態位;競爭戰略;電信
生態系統是一個生物學概念,在該系統中,每個物種都有其生存的環境以及自身的稟性,比如,物種都必須在一定的溫度范圍內,在一定的水源區域內才能生存,而它們自身又有著食肉、處于食物鏈條的中間等多種特性。因此,圍繞它們生存的環境以及其自身的稟性,它們就必須有自身的戰略,比如不耐寒的動物可能選擇冬眠,食肉的動物可能選擇群居,防止被其他動物吞食的動物則要具備較快的速度等等。這些都是生態系統中的物種在自身所處的環境以及自己的稟性約束下所采取的基本戰略。
本文將這種道理引入到產業分析中來,論述產業生態系統內各企業的競爭戰略問題。
一、引言
1 產業生態系統的引入。生態系統(eco-system)是一個生物學概念,指由生物群落及其賴以生存的物理環境共同構成的動態平衡系統。產業生態系統是從生態學的自然生態概念引申出來的仿生概念,本文把產業生態系統定義為在一定時間和空間范圍內,某產業內的企業之間,產業與其外部環境之間通過相互作用、相互影響而形成的相互依存的動態平衡系統。
本文引入產業生態系統來研究企業競爭戰略,有利于理清產業生態系統中各物種之間的關系,有利于各物種更有效地找準其在生態系統中的定位,
2 生態位的含義演變。Whittaker(1975)認為,生態位是指每個物種在群落中的時間、空間位置及其機能關系,或者說群落內一個物種與其他物種的相對位置,這是針對生物學而言的,生態位的概念在產業研究中日益重要,對其含義的認識卻并不一致(見表1)。
從表1可以看出,對于生態位的理解,學者們各不相同,但大致包含著兩個層面,一是強調物種在環境中的資源擁有情況;另一是物種對資源的綜合利用能力,也即自身的綜合實力。所以,對生態位的理解應既強調物種所處的環境,又強調物種自身的綜合能力。
因此,本文所講述的生態位是指:企業在產業生態系統中所處的環境狀態、自身的資源稟賦以及在生態系統中的競爭位置情況。
3 競爭戰略的研究方法。在戰略的研究上,波特有其著名的論斷,并提出三個基本的戰略。后續學者在戰略研究上也做過很多研究。綜合這些研究,可以看出,針對競爭戰略問題的研究均有一個很重要的流程:
也即在分析企業所處的外部環境的基礎上,結合企業自身的資源擁有情況,來制定適合自己的戰略。如圖1:
本文正是在這一方法的指引下,通過生態位的理論研究,將產業生態系統中的企業描述為生態位的特征,這些生態位特征對企業是本質性的,對其競爭戰略選擇是決定性的。因此,只需要分析每個企業的生態位特征,就可以選擇其對應的戰略,從而將戰略與生態位聯系起來。
二、生態位的表現因子及戰略體現
前面已經描述了生態位的含義,那么對于這個抽象的概念如何進行衡量呢?描述清楚生態位對戰略制定有何作用?
1 生態位的表現因子。生態位是指企業在產業生態系統中所處的環境狀態、自身的資源稟賦以及在生態系統中的競爭位置情況,它描述的是一個企業對外部環境依賴的大小程度以及自身生命力大小的一個重要指標。因此,只有將外部環境和內部要素結合起來進行思考,才能制定出合適的戰略。
企業生態位的表現因子可以從兩個維度來進行考慮:
(1)環境維度:指企業所面對的外部環境,由于是處于產業生態系統當中的,因此,外部環境既指生態系統外的一切因素,又指產業生態系統中同種物種所施加的環境。
環境維度對于生物而言,意味著其生存的環境,比如溫度,水,陽光,草原等,這些是物種生存所必備的基本條件,在產業層面上,本文將環境維度用以下因子加以描述:
①發展環境和行業政策
②市場結構特征
③行業特點與發展階段
發展環境和行業政策是對外部環境的一個總稱,不僅僅對于產業生態系統內的企業,對于外部企業,也同樣適用于這樣的環境。這是企業乃至產業生態系統生存的大背景。對于這個因子,更多需要考慮國家的經濟發展指數以及政府部分對于行業發展的態度,很明顯,企業在經濟蕭條與繁榮時期的存活難易程度是不一樣的,而對行業發展的態度會體現在政府政策當中,同時,發展環境與行業政策還體現于企業對于環境的敏感程度和依賴程度。
市場結構特征主要考慮行業的市場結構特點以及進入、退出壁壘。市場結構則為市場上的競爭狀況,體現為企業數目的多少以及市場上同類企業的大小、強弱,而進入、退出壁壘則表示進入或者退出此行業的難易程度。
行業的特點與發展階段包括兩個內容。一是行業的特點,主要側重于財務方面進行體現,比如有些行業利潤率比較高,有些行業凈現金流產生比較及時。另一是行業發展階段,這是描述行業是處于朝陽產業還是夕陽產業的重要變量。
(2)內部維度:指企業的內部稟性及其綜合的管理水平和競爭實力。這就好比生物是吃草還是吃肉一樣,每個企業在產業生態系統內部都有其固定的稟性,同樣,“早起的鳥兒有蟲吃”,這也反映了生物的自我管理能力。
內部維度對于生物而言,意味著該生物的特性,比如在食物鏈條中的位置,食物特性等,這些是生物發展壯大的條件。那么在產業層面上,本文將內部維度用以下因子加以描述:
①價值鏈條中的位置
②企業綜合競爭力水平
③價值鏈條的個數
價值鏈條中的位置,主要體現為企業附加值的多少,如企業處于價值鏈條的底層,則表示其附加值比較低,而處于價值鏈條的頂層則表示附加值很高。這就如同食物鏈中生物所處的位置,顯然,所處的位置不同,對于企業自身的影響和要求是不同的。
企業綜合競爭力是一個很廣泛的指標,統指企業的綜合實力,這是:企業內部的重要特性,包括技術創新,生產制造,組織管理,營銷管理等多個層面。
價值鏈條的個數則是對企業在產業生態系統中的受聯系多少的度量,價值鏈條數多,則表明該企業在價值鏈中被廣泛聯系,因而具有較重要影響,相反,價值鏈條少,則表明企業參與產業生態系統的聯系較少,企業在產業生態系統中的業務比較單一,風險較大。
將生態泣的表現因子概括如下(表2):
2 生態位表現因子特征及戰略含義。作為一個企業,其主要有兩件重要的事情:一為生存,二為發展。環境維度更多地考慮了企業的生存,如果對環境維度進行量化打分,則需要設置一個基準分,基準分則表示企業僅僅能維持生存,也即環境維度拘考量上需要有一個最小基準,這也是企業存在的必要條件,具備了這樣的環境,企業才能生存下來,而比基準分高的等績則有:基本維持生存、生存環境良好,生存環境優異等。
而內部維度更多地考慮了企業的發展問題,如對其進行量化打分,則得到企業的發展指數,根據發展指數的大小,可以將其分為:有基本發展,有較大發展,有很大發展等多個等級。
因此,從環境維度和內部維度進行考慮,企業競爭戰略的制定具有很重要的意義:
對于基本維持生存的企業,其首要戰略是解決自身的生存問題,并且需要嚴重關注環境的變化對自身帶來的不利影響,提前應對,加強風險防范,同時,迅速行動,不斷積累自身實力,擴大規模,改變對于環境的嚴重依賴性。
對于生存環境較好和優異的企業,其生存問題不會受到威脅,企業的主要戰略是爭取較快的發展速度。因此,此時需要落實到對發展指數的評估上,如果企業基本發展或者有較大發展,則要分清其中的原因,或者拓寬自己在產業生態系統中的鏈條,或者提升自身在價值鏈條中的位置,或者拓展自身的綜合管理能力。如果企業有很大發展,則主要采取維持戰略。參見圖4:
三、電信產業生態系統的構成及生態位
1 電信產業生態系統構成。電信產業生態系統,是在一定時間和空間內由相關電信企業、消費者和市場與其所在的自然環境、經濟環境和社會環境組成的整體系統。
電信產業生態系統由供應主體、需求主體和產業協調者三部分構成。參見表3:
在上述電信產業生態系統的構成表中,我們可以看出,進行競爭戰略制定研究的重點在于該生態系統的供應主體,供應主體是產業生態系統的最重要組成部分,而對于需求主體以及產業協調者,為了討論問題的方便,均可看成是供應主體所面臨的環境。
在供應主體中,最為主要的是運營商,內容與服務提供商。設備制造與集成商。
2 電信產業生態系統企業生態位。根據表2中所列出的生態位表現因子進行分析。
(1)運營商。在中國經濟高速發展的大背景下,我國電信運營業經歷了一系列重大改革,自1994年聯通公司成立,1998年郵電分離,1999年移動、尋呼剝離,2002年電信與網通南北分拆,中國電信市場上形成了移動、電信、聯通、網通、鐵通和衛星通信的“5+1”競爭格局,直到2008年,電信業務重組,形成了中國移動、中國電信、中國聯通三大全國性業務運營商,電信行業是關系國計民生的重大行業,國家在政策層面上必將繼續大力支持。因此,從運營商所處的發展環境和行業政策角度,正面臨大好的發展機遇。
第3篇：戰略環境的概念范文
論文摘要：本文從邏輯學的角度對現有系統營銷概念進行剖析，并對系統營銷概念進行了再定義，總結其特征，最后探討了系統營銷應遵循的原則，以期對企業的系統營銷實踐有所借鑒。
近年來，“系統營銷”這一詞匯在國內營銷界的使用越來越頻繁。有人把它當做一個概念，有人把它當做一種營銷觀念，還有人把它視為一套營銷理論。但是，對于什么是系統營銷？系統營銷理論框架都包含哪些內容？至今沒有一個權威的答案。盡管如此，系統營銷卻被越來越多的營銷人士和企業所接受，人們從各自理解的角度對系統營銷進行詮釋，并作為營銷實踐的理論依據。系統營銷對企業市場營銷實踐活動產生了越來越大的影響，創建概念明確、理論架構完整的系統營銷理論變得越來越迫切。本文從邏輯學的角度對系統營銷進行剖析和再定義，并在此基礎上對系統營銷實施應遵循的基本原則進行探討，期望能對系統營銷理論的研究有所裨益。
現有系統營銷概念剖析
理論作為人類認識和把握世界的工具，是由概念和概念之間的邏輯關系組成的。理論的最基本方面是概念，理論的一個目標就是提出有用的概念，并提供各概念是如何相關的解釋。通過一個詳盡的解釋性框架來表達概念之間的邏輯關系。傳統的市場營銷理論提供了一整套的概念，如市場營銷、需求、產品、市場、市場定位、市場細分、渠道、促銷、營銷組合等等，通過這些概念以及這些概念之間的邏輯關系，構建了市場營銷理論。顯然，概念是理論構建的基礎。下文對較有代表性的兩個系統營銷概念從邏輯學角度進行比較分析。
國內研究系統經濟學的昝廷權給系統營銷下的定義是：“系統營銷指的是一個經濟系統向其他經濟系統推廣或推銷自己的廣義商品，包括物質產品、服務甚至某種價值觀念”。
從邏輯學角度分析，這個概念至少有以下兩點值得商榷：
首先，系統營銷是在市場營銷概念基礎上，通過增加“系統”屬性，使其有別于市場營銷，系統營銷是市場營銷的種概念，市場營銷是系統營銷的屬概念。因此，在概念內涵上，系統營銷的內涵比市場營銷的內涵大；而在概念外延上，系統營銷的外延比市場營銷的外延小，即系統營銷概念的適用范圍比市場營銷概念的適用范圍窄。對照市場營銷學專家菲利普科特勒給市場營銷所下的定義：“市場營銷是企業為了滿足消費者需求和實現企業的目標，在不斷變化的市場環境中，綜合運用各種營銷策略和手段，把滿足消費者需求的產品和勞務送達消費者的一系列整體性活動”。 將上述兩個定義中所使用的概念列表，如表1所示。從表1中的各對應項不難看出，前者在定義中所使用的概念的外延全部大于后者的外延，由它們所定義的系統營銷概念的適用范圍更寬。這明顯違反種概念適用范圍小于屬概念的基本邏輯，即違反了系統營銷概念適用范圍小于市場營銷概念的基本邏輯關系。
其次，該定義只是將傳統的市場營銷定義中的企業和消費者換成了“經濟系統”，除了“推廣”這個與系統毫無關系的概念外，沒有對系統營銷特有的本質屬性做任何的揭示，讓人無法看出系統營銷與市場營銷之間的本質區別。
通過上述分析可以看出，從邏輯的角度分析，昝廷權的定義首先違反了邏輯關系，其次，由于該定義并沒有揭示出系統營銷的本質屬性，讓人無法理解系統營銷的真正含義，因此，此系統營銷概念是一個非常不明確的概念。
劉祖珂在其著作《系統營銷》中給系統營銷所下的定義為：實施滿足競爭的多維度的戰略目標和績效管理，在戰略的規劃和指引下，建立強大的營銷組織，有成熟的業務模式和多個組織系統的協作和參與，形成全方位的能力，而不是依靠在產品、包裝、策劃、價格、傳播、隊伍、服務、品牌等單一或幾個方面的能力，去爭奪消費者資源、客戶資源和開拓新的市場需求。
這個定義顯然太過復雜，用了大量的概念來定義系統營銷，定義中使用了諸如多維度、戰略目標、績效管理、強大的營銷組織、成熟的業務模式、多個組織系統的協作和參與等概念。從邏輯學的角度講，該定義違背了定義項中不得包括含混的概念或語詞的規則，從而無法達到明確系統營銷概念內涵的目的。
顯然，劉祖珂試圖用更多的概念更全面的描述系統營銷的特征，以期給出系統營銷更完整準確的定義，但卻又走到了昝廷權的系統營銷定義的另一個極端，即由過于簡單演變成過于繁瑣，甚至晦澀難懂。
系統營銷的再定義及特征
系統營銷理論的出發點就是將系統論思想應用于市場營銷，用系統論的思想方法指導企業的市場營銷實踐。基于這樣一種認識，本文對系統營銷作出如下定義：系統營銷是指把企業和外部環境看作是一個有機整體，從宏觀和微觀的角度來研究企業市場營銷活動所涉及的各種要素之間動態的各種內在聯系，通過對各種企業資源的優化組合，制定并實施正確的經營戰略和營銷策略，從而實現企業經營目標的過程。
根據上述定義，系統營銷具有如下特征：
（一）系統營銷的本質是系統論在企業市場營銷活動中的應用
系統營銷是系統論思想和傳統市場營銷理論結合的產物。企業在市場營銷過程中，要以系統的方法思考問題和解決問題。在這一過程中必須堅持系統方法的基本原則。首先，按照整體性原則要求，在制定企業的經營戰略和營銷策略時，要將企業放在外部環境中去考察，把企業與外部環境作為一個有機整體，研究外部環境對企業的影響以及企業對外部環境的適應性。其次，按照相互聯系的原則和動態性原則，對市場營銷所涉及的各個要素，如產品、價格、渠道、促銷、品牌、服務、管理、外部環境以及企業的人財物等資源進行全面的分析，掌握它們之間的相互關系及變動趨勢，而不是孤立地考慮某個因素。最后，根據企業內外部環境和條件分析結果，對現有資源進行優化組合，實現“1+1>2”的效果，使資源得到最充分有效的利用，這也是系統方法的最終目的。
（二）系統營銷的核心是制定正確的經營戰略和營銷策略
正確的經營戰略可以保證企業的經營方向不出現偏差。很多企業的成功源于出色的市場營銷策略，但卻最后失敗于企業的經營戰略失誤。如果決策者能夠堅持系統的方法和思想制定企業的經營戰略，進行科學的決策，就可以避免經營上出現的重大失誤。
系統營銷實施應遵循的原則
本文認為，企業在開展市場營銷活動時，除了要遵守系統方法的基本原則外，還應當遵循如下原則，而不是僅僅停留在概念和口號上。
（一）企業管理者重視系統營銷且養成系統思維的習慣
企業管理者的重視，是企業開展系統營銷的重要前提條件。思維方式決定一個人的行為，進而決定個人的命運。同樣，企業管理者的思維習慣也決定了企業的命運。由于思維的慣性作用，要改變原有的思維方式是一件比較困難的事情，因此，企業領導者應該努力養成系統思維的習慣，主動克服原有的思維習慣。同時，企業管理者不僅自己要養成系統思維的習慣，而且還要倡導企業下屬各部門的管理者都養成系統思維的習慣，從而為系統營銷的開展奠定良好的基礎。
（二）建立有利于系統營銷的科學決策機制
企業在營銷過程中，面對多變的環境因素，僅依靠管理者的智慧進行決策，其風險是非常大的。為了減少決策失誤的風險，有賴于建立科學的決策機制：
一是重大決策民主化。通過集思廣益來反映多角度的思維方式和信息量，最大限度地減少個人決策的失誤。但民主決策并不能保證決策的正確，還必須依賴科學的決策機制。
二是實現科學決策。可以從以下方面考慮：最大限度地收集相關信息。信息缺失或信息失真，是造成決策失誤的重要原因，尤其在信息社會，掌握足量的信息是實現科學決策的基本前提；建立專業智囊團，并且發揮專家的作用。決策過程涉及到許多方面的知識，企業管理者不可能樣樣精通，如果過于自信又恥于向別人求教或求助，結果便會出現“拍腦袋”決策的現象，此外，決策者應善于從專家身上吸取智慧；廣泛聽取意見，對重大決策反復進行論證。在許多情況下，決策實際上是一種選擇和取舍，要考慮利弊得失，進行價值判斷，因而，認真聽取各種不同意見，特別是聽取反對者的意見，有利于決策的科學化。
（三）切實做好各項管理基礎工作
管理基礎工作具有決定性的作用，它直接影響企業的整體經營水平和績效。試想，如果沒有海爾全方位周到標準的“星級服務”，能有海爾高度的客戶滿意嗎?劉祖珂在其《系統營銷》一書中提出的七大基礎管理（包括目標管理、預算管理、計劃管理、預測管理、業務流程、績效管理與激勵管理七大方面）值得參考和借鑒。他認為一個企業在競爭中想要勝出，必須要有強大的基礎管理能力來做支撐，否則，就會像蓋房子只想往上砌磚而忘記打牢地基一樣，總有一天房子會倒塌。
綜上所述，系統營銷并非全新的市場營銷理論。事實上，傳統的市場營銷、整合營銷、綠色營銷等理論都蘊含著系統思想，尤其是整合營銷更被稱為系統整合營銷。與這些理論相比，系統營銷更重視系統思想與方法在市場營銷活動中的應用，而進一步提高系統營銷理論的可操作性，將是這一理論研究發展的方向。
參考文獻
1.昝廷權.系統營銷的三個基本原理.企業活力，2002（9）
2.劉祖珂.系統營銷.廣東經濟出版社，2005
第4篇：戰略環境的概念范文
關鍵詞創業戰略；戰略類型；制度創業；戰略管理
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼] A [文章編號]1673-0461（2016）11-0011-07
一、引 言
創業（Entrepreneurship），以機會識別、評價及利用為核心[1]，聚焦于產品、流程和市場的新穎、獨特[2-3]，一直被視為驅動經濟增長的重要因素[4-5]。自20世紀末以來，管理者越來越多地面臨快速變化的市場機會和競爭環境，創新與技術的不連續性、相互依賴的經濟全球化、人口統計學的變化、基于知識和資源的競爭、一些公司的去規模化或與之相對的資本運作、大規模跨行業并購整合等，為企業在制定戰略決策時提供了大量機會，同時也帶來了潛在的威脅。一項戰略決策的失誤，有可能帶來整座企業大廈的轟然崩塌，諸如諾基亞、摩托羅拉等相關案例不在少數。為應對這些挑戰，管理理論家們提出了一種創業導向的戰略決策路徑，歷經三十余年的發展，逐漸形成了今天的創業戰略理論體系[6-7]。
隨著創業戰略研究的深入，諸多研究者根據自己的理解對創業戰略進行了解讀和分析，全面研究隨之展開[8-9]。創業戰略的概念界定一直懸而未決，創業、公司創業、戰略創業、創業導向、創業態勢等一些相似的概念在在推動創業相關研究發展的同時，卻在一定程度上混淆了對創業戰略的認知，雖不斷有學者從自己的角度提出見解，長期以來卻缺乏正式的、系統化的定義[10]。本文在此首先歸納了以往學者對創業戰略的主要表述，界定其概念。概念的模糊不清，一定程度上造成了對創業戰略類型方面也缺乏全面的、一致的研究，本文在此梳理了5個經典的創業戰略類型模型和制度創業戰略相關研究，提出了一個創業戰略類型的整合框架，為后續研究提供參考。
二、創業戰略的構念界定
創業戰略（Entrepreneurial Strategy， ES），是一個涉略范圍較廣的概念，如Hitt、Eisenhardrt等學者所講，創業戰略這一詞語對于人們來講意味著很多不同的事物，嘗試將戰略標記為創業的將會十分困難，故而難于提出精確的定義[10]。該概念的早期來源是對創業企業的研究。Mintzberg （1973）提出，相比于前瞻性企業，采取適應模式的企業是反應型的[11]；Miller和Friesen （1982）指出，創業企業在概念上與保守企業相對，后者往往遲于創新[12]。創業企業是指由有創業管理風格的高管團隊所管理的企業，可以通過企業戰略決策和運營管理哲學所觀察到，它們更強調靈活性、創新和風險承擔[9]。Miles和Snow （1978）認為，企業的創業問題本質上是管理者對于公司的產品―市場領域圖像的界定和接受問題，對于戰略的適應過程至關重要[13]。
從概念構成上看，創業戰略主要涵蓋兩個概念，創業與戰略。創業是創造增值財富的動態過程[14]，其核心在于對機會的追求，主要關注如下3個問題：機會的產生、利用及權變應對[15]。故而，創業可以被定義為識別和利用先前未被利用的機會[16]，組合并利用各種資源部署新的組織或行業配置[17]，創造新的產品、流程、市場或組織形式[18]。戰略，是用來發展核心競爭力、獲得競爭優勢的一系列綜合的、協調性的約定和行動[19]，它是一項計劃、一種計策、一種模式、一個定位、一種觀念[20]，其精髓在于與競爭對手差異化[21]。在創業過程中，面臨同樣的環境與機會，有些企業能夠抓住機會獲取成功，而有些企業則不然。究其原因，除了自身資源與能力外，主要在于對優勢的把握，需要持有一種戰略觀點[22]。創業戰略是將創業與戰略的有機結合，是企業在創業過程中為抓住并利用機會獲取競爭優勢所采取的戰略。
從內容構成上看，創業戰略是公司戰略的一項組成部分，它包括一套持續的、組織認可的與創新有關的活動和資源分配模式[23]，與系統維持戰略和增加適應戰略不同，它聚焦于根本變革戰略，是企業建立和重建與環境本質關系的一套方法論[24]。創業戰略定位于創業行為與公司/管理戰略的交互，聚焦在初創、成熟和衰退背景下創業對于企業發展的貢獻和影響[25]，它關注于應用創造力和創業思維來發展一種核心競爭力[8]。具體到執行和操作層面，創業戰略有很多種類，如特許經營戰略[26]、國際化戰略[27]、基于關系的戰略和基于技術的戰略[28]等。
有關創業戰略概念表述的主要文獻及其內容梳理如表1所示。綜合來看，創業戰略可被定義為：一種公司層戰略，以創新、風險承擔和前瞻性為主要特征，關注于應用創造力和創業思維來發展一種核心競爭力，定位于創業行為與公司戰略和管理戰略的交互，聚焦在初創、成熟和衰退背景下創業對于組織的貢獻和影響，包括一套持續的、組織認可的與創新有關的活動和資源分配模式，是企業建立和重建與環境本質關系的一整套方法論。
三、傳統創業戰略類型研究回顧與比較
企業面臨的環境、機會及所擁有的資源和能力不同，所采取的創業戰略也不同。行業結構與績效、創業動機、態度和創業者能力等因素均會對創業戰略選擇造成不同程度影響[28]。有關創業戰略選擇的研究成果較多，如新創企業通常更靈活，因而更喜歡探尋優勢，而成熟企業則擁有豐富的資源和經驗，更喜歡利用優勢[39]；高機會成本創業者傾向于采取激進的方式，以在短期內成功，同時也更可能遇到失敗[40]；高管團隊成員間的認知沖突與創業戰略制度呈正相關，這種正相關受功能失調的競爭和高管團隊技能調節[41]。在創業戰略選擇研究中，比較經典的模型有如下5個：Murray（1984）的模型、McDougall和Robbinson Jr（1990）的模型、Carter等（1994）的模型、Sonfield和Lussier（1997）的模型、Park和Bae（2004）的模型。其中，McDougall和Robbinson Jr（1990）將新創企業的戰略選擇歸為8類，并根據進入規模和市場覆蓋維度進行劃分[42]；Carter等（1994）則依據細分市場范圍及產品/營銷重心不同將創業戰略劃分為6種類型：超級成就者、價格競爭者、模棱兩可者、技術價值、利基承辦商、質量支持者[43]；Park和Bae根據技術能力、產品―市場成熟度、目標市場進行劃分，界定了7種主要戰略類型：反應型模仿者、進口替代戰略、前瞻性本地化戰略、創造性模仿戰略、全球利基、早期市場進入、全球創新者[44]。這3個模型林嵩等（2006）曾進行過回顧，本文在此不作重復介紹，而重點回顧剩余兩個模型，并將5個模型進行總結與比較[45]。
（一）創業戰略類型研究回顧
創業戰略是組織創建自身及其與環境關系的戰略集合，包括對根本性變革及其過程中結果、利益、能力培養等各方面的復雜性、不確定性、相互依賴性的管理。Murray（1984）在對創業戰略行為的概念、特點、促進因素等進行探討的基礎上，提出了進入戰略、撤資戰略、增長與競爭戰略、環境管理戰略4種創業戰略類型。進入新環境具有很強的戰略不連續性，對于現存組織來說，多意味著企業決定在其它行業或替代行業追求目標，可以通過內部研發、并購、組建合資企業、銷售許可證等進入戰略得以實施。進入新環境有時候還意味著較大風險，且容易招致環境中原有企業的反擊，若新環境的情況過于嚴峻，企業則不得不考慮撤資和退出，這時，清算和出售成為兩種主要戰略。另一方面，環境的改變、有目的的組織變革、結構與流程變革、生命周期的過渡等，也會造成現有環境中戰略的根本性調整，增長和競爭戰略將成為主要創業戰略，包括產品研發、垂直和水平整合、成本創新、技術創新、市場創新、組織創新等。當企業尋求依據其自身優勢決定行業進化的結構、動態和方向等問題時，以行業生命周期領導者的身份進行環境管理將具有較大優勢，可采取的子戰略有領導行業生命周期、與環境進行磋商等[24]。各創業戰略及其子戰略構成情況具體如表2所示。
創新性和風險性是創業精神的兩個典型特征[6]，二者的組合構成了創業戰略選擇的一個重要情境。Sonfield和Lussier（1997）首先界定了影響創業績效的5個主要因素：自治權、創新性、風險承擔、前瞻性、競爭進取性，然后從中選取了創業者比較容易掌控和測量的創新性與風險構建了企業的創業戰略矩陣。其中，創新性是指創建新的或與眾不同的產品或服務，而風險則被定義為發生較大財產損失的可能。依據創新性和風險的程度高低，Sonfield和Lussier區分了4種創業戰略情境：高創新―低風險、高創新―高風險、低創新―低風險、低創新―高風險，并概括出與每一種情境相適應的創業戰略。具體來說，高創新―低風險情境下企業可采取快速響應情境、保護創新和專利、通過控制系統與合約控制投資及運營成本等戰略；高創新―高風險情境下企業可采取通過降低投資和運營成本降低風險、保持創新、將高投入和運營成本部分外包、組建合資企業等戰略；低創新―低風險情境下企業可采取明確當前位置、接受有限收益、接受有限的潛在增長等戰略；低創新―高風險情境下企業可采取增加創新、發展競爭優勢、降低風險、進行商業計劃和目標分析、最小化投資、降低融資成本、實施特許經營、退出等戰略[46]。具體如圖1所示。
（二）模型總結與比較
上文的5個創業戰略類型模型基本代表了當前學術界對于創業戰略選擇研究的主要觀點與成果，從競爭戰略的角度對創業戰略類型進行了解讀。從時間分布上看，主要集中于20世紀80年代至21世紀初，近十余年來鮮有較為突出的研究成果，其原因尚不明確，可能是由于創業戰略概念本身的模糊性使其無從入手，抑或是其戰略選擇屬于戰略管理研究范疇，學者們并未多加區分研究。相比較而言，Murray（1984）的模型從企業與環境關系角度進行了研究，并提出進入戰略、撤退戰略、增長和競爭戰略、環境管理戰略四種主要的創業戰略，為后續研究奠定了理論基礎；市場細分、營銷、產品、技術對于運營層面的創業戰略具有重要影響，基于此，McDougall和Robbinson Jr（1990）的模型、Carter等（1994）的模型、Park和Bae（2004）的模型分別依據其中的兩個或多個方面進行了更為具體的創業戰略劃分，如多產品多市場的后向一體化、利基承辦商、全球利基等戰略；創新和風險亦是創業研究的主要主題之一，Sonfield和Lussier（1997）的模型從這兩個維度對創業戰略進行了描繪，分別指出了高創新―低風險、高創新―高風險、低創新―低風險、低創新―高風險四種情境下企業可采取的創業戰略。創新與產品、技術緊密相關，而風險則更多地考慮市場和營銷因素，歸結起來，六者均處于企業與環境的動態關系之中，在Murray（1984）模型中的進入戰略、增長和競爭戰略中體現尤為明顯，5個模型的比較如表3所示。
四、制度創業戰略的啟示及框架整合
（一）制度創業的興起及其戰略
制度創業，是指通過變革現有制度或者建立新制度進行創業的行為，自DiMaggio于1988年首次提出以來，日益受到關注，成為新制度主義研究中的熱點問題[47]。相比于一般性創業，制度創業更強調創業者調動資源創建新制度或變革現有制度的活動過程[48]。對此，Battilana等（2009）曾專門對制度創業者進行過定義，要求其必須符合如下兩個要求：打破給定環境下制度模板的分歧性變革和對變革活動的積極參與[49]。歷經近30年的發展，國外制度創業研究已經取得初步成果，國內研究者自2010年左右起亦開始關注這一研究領域。從當前研究內容上看，行業、場域、公共部門、企業組織為主要研究對象，研究重點則位于制度創業的創造、成長、變革、衰亡及其過程中的合法性、績效、模式等問題[50-51]。
由于制度創業改變了原有制度邏輯，其在創業過程中面臨著更多的風險和不確定性，創業戰略也有著與一般創業戰略截然不同的特點，尤其體現在存在的合法性方面。所謂合法性，是指組織在由規范、價值觀、信念和意義等建構的社會體系內是合理的，能夠得到其所在環境的認可[52]。合法性問題是制度創業過程中企業和創業者所需應對的主要問題，新建立的組織能否得到其利益相關者乃至于整個外部環境的接受和認可，是關系到其能否生存和發展的重要方面。相比于一般創業行為，制度創業初期可能并不存在著嚴重的競爭，反而是一定數量的類似企業的出現和組織同構產生了集聚效應與合法性，提高了各組織整體的生存能力。故而，與一般創業戰略所關注的競爭焦點不同，制度創業戰略的關注焦點位于合法性獲取，先謀求生存和發展，合法性初步具備之后才更多地考慮一般創業中的競爭戰略問題[53]。以往研究中，曾提出了一些制度創業者在創業過程中所采取的策略行為，如直接參與戰略、間接影響戰略、規范化戰略、推廣戰略、聯盟策略、理論建構策略、框架策略、說服策略、話語策略、社會網絡策略、資源獲取策略、文化策略等[50-51，53]。歸結起來，從創業戰略的高度來看，制度創業者和制度創業企業采取的戰略主要可以分為以下三種：建構理論戰略、營銷戰略和聯盟戰略。其中，建構理論戰略負責建構新制度形式的內部邏輯，使之形成一套系統的、完整的理論，并突出其相比于舊制度形式的優點。制度具有抽象性，而建構理論戰略則將新的制度形式逐漸以一種有形的、具體的、可理解和傳播的形態固定下來，為制度創業合法性根基奠定基礎。新制度形式的理論構建是一個逐漸發展和完善的過程，制度創業企業在運行過程中不僅要著手進行理論建構，而且需要采取強有力的營銷推廣戰略使企業廣為接受，包括產品、價格、分銷、促銷等方面，尤以廣告宣傳、說服和話語策略等為重點，增強合法性。聯盟戰略是制度創業合法性獲取的另一條重要途徑。制度創業初期，企業存在著生存弱性，資源和能力均相對不足，為增強生存能力，與其它企業和組織建立戰略聯盟有著積極意義。這種聯盟，可以是來自于少數新創的制度創業企業之間，也可能來自于制度創業企業和舊制度企業之間，還可能來自于制度創業企業與其它行業的企業、風投機構、政府等一切能夠提高制度創業企業生存和合法性的各類組織之間。
（二）創業戰略類型的框架整合
上文部分對傳統創業戰略的經典模型進行了回顧，并介紹了制度創業戰略的一些新近研究成果。從研究內容來看，傳統創業戰略研究是針對所有創業情況的整合，雖然其中也包含著制度創業的成分，但由于制度創業企業出現頻率相對較低，且新制度發展和完善之后再進入行業進行創業的企業其行為已經屬于一般創業行為，傳統創業戰略研究中對創業戰略類型的劃分基本上是出于產品和市場角度的考慮，以波特的競爭戰略范式為基礎[54]。這對于制度創業而言并不適用，原因在于制度創業初期初創企業往往缺少競爭，而主要面臨來自合法性方面的威脅。變革舊制度和建立新制度必然會招致舊制度體系內企業的反擊，而利益相關者及其它外部公眾又缺乏對新制度形式的認知和認可，制度創業企業短期內很難獲得來自外部環境的支持。加之新創企業固有的資源、能力匱乏和其它生存弱性，制度創業企業面臨著較之一般創業行為更高的風險。此時，少量同類企業的出現，雖然會產生部分競爭，但也會產生集聚效應，吸引更多的公眾關注，共同建立和增強組織合法性。從這個角度看，對于制度創業企業而言，合法性對企業生存的威脅要遠大于來自同行的競爭，合法性戰略優先于競爭戰略成為制度創業企業的主戰略。故而，本文初步構建了如圖2所示的創業戰略類型框架，作為對創業戰略研究的補充和創業戰略類型研究的基礎，并界定了制度創業戰略研究在創業戰略研究中的位置。
圖2中，將創業戰略劃分為一般創業戰略和制度創業戰略兩種，一般創業戰略以競爭戰略為主要特征，多為成熟行業的創業行為，比如公司通過內部創業推出新產品和服務時所采取的戰略，某地區新建的服裝廠或電子廠等所考慮的戰略等，不涉及制度變革問題，基本上可以以波特的成本領先戰略、差異化戰略和聚焦戰略概括之。對于這種創業戰略而言，其目標在于獲取競爭優勢，在與眾多的競爭對手和潛在競爭對手的博弈中謀求生存和成長。制度創業戰略則不然，其以合法性戰略為主要特征，多出現在新興行業或企業從衰退到復興的轉折點，比如當前新興的滴滴快車、余額寶、P2P網絡借貸企業等，這些企業在創業之初，影響其生存和發展的并非競爭戰略，而是社會公眾的認可與支持，即合法性問題。從企業的發展來看，理論建構、營銷戰略、聯盟戰略為其主要創業戰略，目標在于取得社會合法性，獲得政府和利益相關者等關鍵公眾的支持，先求生存，再謀市場競爭。
五、結 論
創業戰略位于創業和戰略研究的交叉領域，兩邊均有涉及卻又均未進行充分研究。本文首先在大量文獻回顧的基礎上，提出了創業戰略的具體定義，為后續研究提供參考。近年來制度創業研究興起，其合法性和組織同構等概念為理解創業戰略問題提供了新的視角，將其與一般創業戰略進行區分和整合對創業戰略研究的進一步發展大有裨益。出于此種考慮，本文在對5個經典的傳統創業戰略類型模型進行回顧與總結的基礎上，加入和介紹了制度創業的內容及其創業戰略，通過將二者進行比較分析，初步構建了創業戰略類型的整合框架。該框架首次明確界定了一般創業戰略與制度創業戰略的特征及其在創業戰略體系中的位置，并分別概括了其主要戰略類型。然而，本文僅僅對區分一般創業戰略和制度創業戰略進行了初步開創研究，從當前來看，無論是理論研究還是實證研究方面，深入的研究均較為匱乏，尤其是制度創業戰略研究方面，仍然需要后續不斷加以補充和完善。最后，需要補充說明的是，盡管筆者多年來一直關注創業戰略相關研究進展，此次又對SSCI期刊、CSSCI期刊進行了重新檢索，并對AMJ、SMJ、AMR、JBV等管理與創業研究領域主流期刊近10年的雜志重新翻閱，卻未發現近年文獻中存在有關創業戰略類型研究的經典模型和可靠論證，本文若在模型回顧上有所遺漏，還望后續學者予以補充，共同推進創業戰略研究進展。
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第5篇：戰略環境的概念范文
關鍵詞：動態能力；企業資源；企業能力；競爭優勢
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：1008-2972(2008)03-0038-04
動態能力理論是戰略管理理論的最新發展，它是Teece等人在對核心能力與現實的超競爭環境之間出現嚴重矛盾的認識基礎上，整合企業能力理論和動態演化理論而提出來的。它一經提出就受到了學術界的廣泛關注，目前國內外已有一些學者對動態能力理論進行了研究，使之形成了一個對戰略管理理論研究的熱點。為了了解學者們對動態能力理論的研究狀況，本文從動態能力產生的現實背景和理論背景、動態能力的概念及其構成要素、動態能力的影響因素、動態能力與競爭優勢及持續競爭優勢之間的關系等四個方面對動態能力理論進行了梳理和評析。
一、動態能力產生的背景
1、現實背景
戰略管理的最基本問題是企業如何獲取和維持競爭優勢。而在當今世界，顧客需求的多樣化、經濟全球化、技術飛速發展和環境動蕩變化的超競爭中，競爭優勢的來源正以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。在超競爭環境中，一個停留在已有優勢基礎上或僅追求已有競爭優勢來源的企業，很快就會被更有進取和創新精神的競爭對手所取代。在此環境中成功的做法不是努力維持長期競爭優勢，而是通過不斷創新追求一系列暫時的優勢，使企業比競爭對手總領先一步。在超競爭環境中，要求戰略保持動態適應性，但由于沉沒成本、替代效應和路徑依賴等的存在，使戰略調整呈現一定的剛性，這使得企業無法保持動態戰略的適應性。
基于此思想，Teece等(1994)提出了動態能力理論，并認為動態能力理論能幫助企業在快速變化的環境中，獲取和保持競爭優勢，動態能力符合了企業在快速變化環境中競爭的需要。
2、理論背景
從20世紀80年代中后期開始，學者們對競爭優勢的研究從重視對外部環境的研究轉移到重視對企業內部資源的研究，因此，從企業內部資源角度研究競爭優勢的資源基礎論開始興起。資源基礎論是Wemerfeh(1984)在《企業資源基礎觀》一文中提出來的，是從企業內部資源角度探究競爭優勢的來源，并進一步闡釋企業間業績差異的根源。
但是一些學者開始透過資源這個表面現象，從企業配置和利用資源的能力方面分析競爭優勢的來源。當透過這些具體的資源作進一步分析時，人們認識到隱藏在資源背后的開發資源、利用資源和保護資源的能力才是競爭優勢深層次的來源。這樣一來，在探尋競爭優勢來源的過程中，人們的認識又向前邁進了一步，即競爭優勢的來源由具體的資源變成了抽象的能力，由此產生了企業能力理論。
Prahalad和Hamel(1990)首先提出了核心能力，并掀起了對核心能力研究的。雖然學者們對核心能力理論的研究取得了很多成果，但核心能力存在核心剛性問題。核心能力為企業創造和保持競爭優勢發揮了很重要的作用，但是核心能力的核心剛性會給企業帶來負價值。在對核心能力的研究中，存在一個潛在假設前提，即環境是靜態的，但是現實環境是在不斷變化的，這使得核心能力無法適應環境的快速變化，而使企業陷入困境。因此，Teece等(1997)認為如果企業要在超競爭環境中取勝，就必須運用能力，有效地協調、重新配置企業內外能力來應變這些環境，這種能力就是動態能力。
企業能力理論假設企業能力是給定的，企業戰略主要處理給定的能力的利用，而不是新能力的利用。動態能力則把主要注意力放在了企業用以積累影響學習和研究進程的機率和方向的機制上。因此，動態能力理論是企業能力理論發展的一個重大突破。動態能力理論與以前的戰略觀點不同之處在于：一是動態能力具有動態性，它是指為了適應企業外部環境的變化而更新能力的能力；二是動態能力的能力性，它強調為了適應變化環境的需要，建立、整合和重新配置組織的內外部能力。
動態能力理論的另一個理論起源是學術界對演化理論和動態競爭理論的研究。一些學者把產業組織經濟學中的演化理論和動態競爭理論(多競爭理論、行動與反應理論、博弈論等)引入戰略管理研究，認為企業應從演化理論和動態競爭理論的觀點理解企業市場定位，企業資源具有動態本質性，企業戰略應具柔性，有價值的知識和資源具有短暫性等動態觀點。
因此，動態能力理論是在企業演化理論與企業能力理論的基礎上發展起來的，是二者的有機整合，動態能力理論對企業如何在超競爭環境中獲取和維持競爭優勢有重要的意義。
二、動態能力的概念及其構成要素
動態能力是由Teeee等在1994年的《企業動態能力：概述》一文中首先提出的。之后，Teece等在1997年的《動態能力與戰略管理》一文中，對動態能力理論作了進一步完善。此后，學者們從不同的視角對動態能力理論進行了研究，提出了動態能力的不同構成要素，也相應給出了不同的概念。從動態能力文獻上看，主要有整合觀、慣例觀和資源觀三種觀點，以下分別對三種觀點進行評析。
1、整合觀。它是把動態能力建立在對普通能力的整合之上。Teece等是整合觀的主要代表。他們把動態能力定義為：為了適應快速變化的外部環境，建立、整合、重新配置企業內外部能力的能力。可以用過程、位置和路徑三個要素來分析動態能力，過程是企業做事的方法，或當前做事的模式，包括組織過程和管理過程，組織過程和管理過程又由協調與綜合(靜態的概念)、學習(動態的概念)、重新配置(轉化的概念)三個部分組成；位置指企業當前的技術、知識產權、互補資產、顧客基礎、與供應商和分銷商的外部關系等特殊稟賦；路徑指能力發展的軌跡。而Adner和Helfat(2003)在Teece等的動態能力概念基礎上，提出了動態管理能力概念。動態管理能力是指建立、整合和重構組織資源與組織能力的能力，雖然動態管理能力概念把資源與企業能力區分開了，但是它沒有對外部環境變化速度做出要求，而從本質上看，動態管理能力是建立在普通能力基礎之上的。
2、慣例觀。它是指把動態能力建立在組織慣例基礎之上。Winter(2003)把動態能力定義為，擴大、改變或創造普通能力的能力，而能力是指組織慣例(或慣例的集合)，實際上是把動態能力定義為擴大、改變或創造組織慣例的能力。動態能力是業績改善中的可學習的、穩定的集體活動模式，組織通過集體活動模式有系統地產生和改變組織慣例(或慣例的集
合)。因此，動態能力不是競爭優勢的來源，被擴大、改變、整合和重新配置的組織慣例才是競爭優勢的來源，而動態能力是持續競爭優勢的來源。
3、資源觀。它是指把動態能力建立在對資源的組合與利用基礎之上。Eisenhardt和Martin(2000)指出，動態能力是為了匹配市場變化，甚至創造市場變化，建立在改變資源基礎上的組織過程和戰略過程。舊動態能力是由可識別的、明確的過程組成，這些過程包括一些動態能力整合資源，一些動態能力重新配置資源，一些動態能力獲取和剝離資源。動態能力是由利用(整合、重新配置、獲取、剝離)資源的組織過程和戰略過程組成。Blyler和Coff(2003)也認為動態能力是指為了適應不穩定的外部環境而對企業資源的獲取、整合、組合和剝離的能力，資源是動態能力的主要構成要素，動態能力就是獲取、整合、組合和剝離資源。
從上述三種觀點可以看出，他們分別把動態能力建立在能力、慣例和資源的基礎上，是因為他們對企業的基本觀點的不同而造成的(整合觀認為企業之間的不同本質是由能力的不同造成的，慣例觀則認為企業之間的不同本質上是由組織慣例的不同而造成的，資源觀則認為企業之間的不同本質上是由資源的不同而造成的)。當然也有些學者把上述的幾種觀點綜合在一起，如Shaker，Harry和Per(2006)認為動態能力是配置建立在慣例和資源基礎上的能力的能力。
三、動態能力的影響因素
動態能力的影響因素是動態能力理論研究中最復雜、最重要的問題之一。這一問題的研究程度直接影響到動態能力的可接受性和實際可操作性。學術界對這一問題從不同的角度進行了研究，并提出了不同的影響因素，主要有市場的動態程度、時間、社會資本、學習能力、成本等因素。以下對這些影響因素做一簡單評析。
1、市場的動態程度。Eisenhardt和Matin(2000)把市場分為慢速動態市場和快速動態市場，慢速動態市場是指變化頻繁，可預測的、線性的，有相當穩定的市場結構，在此環境中的有效的動態能力是復雜的、難以觀察的、因果關系模糊的，因此，動態能力依賴現有的知識和經驗；快速動態市場是指變化速度快，變化是不可預測的，非線性的，產業結構不穩定的，在此環境中的有效的動態能力是簡單的，很大程度上憑直覺和經驗。因此，有效的動態能力要依賴市場動態的變化程度的不同而不同。
2、時間。動態能力綜合了動態理論與能力理論，而時間是動態過程的一個重要變量。時間不同，一切條件都可能變動，對企業能力就會提出不同的要求。因此，時間是動態能力一個重要的影響因素。
3、社會資本。Blyler和Coff(2003)指出沒有個人的、有價值的社會關系，企業不能通過獲取、組合和剝離資源來適應不穩定的外部環境。社會資本為獲取和整合資源提供必要的信息，對動態能力有重要的影響。
4、學習。企業通過學習，可以獲取以前沒有或不會的知識和能力，也可提高和增強已經具備的知識和能力。獲取、傳播、編輯、保持和應用知識的能力對能力的轉換有重要的影響。因此，學習對動態能力的形成、發展和提高有重要的影響。
5、成本。對能力的調整需要成本，成本的高低直接影響動態能力的租金獲取情況，動態能力存在的最基本條件是至少要求動態能力獲取的租金能夠抵消動態能力所花去的所有成本。
此外，組織結構、文化、語言、企業家等也對動態能力有影響。上述的影響因素對動態能力可能會單獨起作用，也可能會同時起作用，影響作用的大小也會因企業內外環境或其它變量的不同而不同。
四、動態能力與競爭優勢及持續競爭優勢的關系
戰略研究的最基本問題是企業如何獲取和維持競爭優勢。動態能力是戰略研究中的企業能力理論的最新發展，它整合了企業能力理論與動態演化理論。學者們對動態能力與競爭優勢及持續競爭優勢的關系有了一些研究，也形成了一些觀點，這些觀點有些差異，但本質上是相同的。以下是兩種具有代表性的觀點。
1、以Teece等(1997)為代表的觀點。他們認為任何同質的、能夠在市場上買賣的資產和實物都不是戰略性的，不能由此獲得競爭優勢。能力是獨特的、不能采用市場形式獲得，只能通過企業內部的活動來獲得。因此，能力具有價值性、獨特性、難以模仿性，是競爭優勢的來源。動態能力是獨特的、異質的，動態能力具有價值性、稀缺性、難模仿性、復雜性和不可替代性，但是它不是競爭優勢的來源，是持續競爭優勢的來源。因此，這種觀點認為能力或資源是競爭優勢的來源，而動態能力是持續競爭優勢的來源。持有這種觀點的學者還有Helfat和Peteraf(2003)，Adner和Helfat(2003)等。
2、以Eisenhardt和Martin(2000)為代表的觀點。他們認為動態能力相對傳統的資源觀而言，更具一致性、同質性和可替代性。動態能力在細節上是獨特的，但在關鍵特性上是有共性的。動態能力有價值性，也可能是稀缺的，但是可替代的，可模仿和可轉移的，動態能力的功能可被復制，因此，競爭優勢來源于動態能力創造的資源配置，而不是來源于動態能力本身。動態能力是競爭優勢的必要條件，不是充分條件。動態能力通過提高現存的資源配置來追求長期競爭優勢，動態能力通過建立新的資源的配置來追求短期競爭優勢。因此，動態能力創造的資源配置是競爭優勢來源，而動態能力是持續競爭優勢來源。
從上述兩種觀點可以看出，學者們對動態能力與競爭優勢、持續競爭優勢之間的關系的觀點基本一致，即動態能力配置的資源、慣例和能力是競爭優勢的來源。動態能力本身是持續競爭優勢的來源。不同之處在于動態能力本身，即第一種觀點認為動態能力是獨特的、異質的，動態能力具有價值性、稀缺性、難模仿性、復雜性和不可替代性；而第二種觀點則認為動態能力有價值性，也可能是稀缺的，但是可替代的，可模仿和可轉移的，動態能力的功能可被復制。
五、結論
第6篇：戰略環境的概念范文
關鍵詞：概念規劃；城市規劃；規劃設計運用
一、前言
概念性是一種思維方式，是在整體上、結構上提出概要性謀劃的方案，能夠使規劃成為綱領性、戰略性文件。概念性規劃是一種超空間、超時空、超地域不受約束的一種規劃，它是針對城市總體規劃僵硬體系而應對的一種規劃。它具有哲學意義，同時它又涵蓋了城市規劃學、地理學、美學、藝術學、建筑學、景觀學、人類心理學等多門學科。所以它的力量龐大、內容豐富，在城市規劃設計中起著重要作用。
概念設計通常不需要精準運算、精確分析，反而主要通過聯想、組合、意志、歸納等方法進行思考。同時將設計者的理性思維和創造性思維上升到專業設計領域，再通過宏觀調控來進行控制。
我國90年代概念設計才漸漸興起，現在在國外已經比較常見，英國把概念性規劃叫做結構規劃，波蘭把概念性規劃叫做城市與區域規劃，美國、新加坡叫做概念性規劃。我國城市規劃學術界把概念性規劃分為兩種：一種是概念設計在某種程度上就是城市總體規劃設計；另一種是概念設計獨立于城市規劃體系，指導著總體規劃或者是總體規劃前期研究概念規劃。
二、概念性規劃原則與城市規劃設計
概念設計的原則是辯證統一的關系，過度片面強調某一原則會脫離實際。在具體設計中應該根據城市條件來綜合考慮、重點把握、統籌規劃。更不能為了原則讓設計思路受限，應該平衡原則之間的關系，把每一個原則都充分發揮出來。
1、前瞻性原則
跟總體規劃相比它更注重城市的長遠效益和整體效益，所以它通常從城市規劃的長遠計劃出發，以發展的眼光去考察對象。它在設計的時候充分挖掘環境條件和經濟條件的競爭潛力，綜合多種因素形成設計綱要和設計框架，對未來有一定的描述和整體認識。
2、整體性原則
概念設計不是規劃設計的某一領域或者某一方面，不會做出詳細的規劃設計，而是在把設計的主導方向和各學科內容結合在一起，提升至一個綜合綱要。它提供的全局性的發展政策和設想。
3、包容性原則
以系統論為知道，包含了規劃大綱階段的很多工作內容，對與用地相關的問題做通盤研究，繼而在全面分析的基礎上提供設計意向。
4、主導性原則
概念設計在城市規劃中一個重要的原則是主導型原則。它能夠把整個設計看做一個整體，從整體的高度探析設計的主要矛盾，同時提出解決辦法。它注重的是城市發展戰略規劃，所以能夠對規劃做全局性把握，進而對空間、經濟、環境等規劃作出指導。
5、可操作性原則
概念設計不應該是紙上談兵，而是要落實到實處。在設計的時候就要考慮到城市開發現狀、開發技術、經濟情況、環境因子等多方面的實際情況，一切從實際出發。還要對施工條件和施工環境做預估，使方案更加簡便。
三、概念性特點在規劃設計中的運用
1、具有空間思維和創造性思維
概念規劃是思維反映客觀事物的一種基本形式，通常會對規劃主題喲整體性和指導性意識。具有宏觀觀念的思維方式能夠不受具體事項的束縛，從而產生思想上和思維上的飛躍和突破。同時它從人的角度出發，這種方法得出的結論常常概念清晰、定性爭取，在規劃過程中能夠提出讓人們比較直觀接受的理念。
2、能夠抓住重點，從繁雜的規劃設計中提出主要矛盾
開發概念是概念性設計的內容之一，在土地的開發過程中概念設計常常能夠抓住開發條件和開發能力的重點。比如黑龍江伊春某景區是以現代旅游產品作為核心競爭力，所以在現有的旅游設施基礎上進行主題設計。而森林山地是景區的主要特色，在設計的過程中對設施和服務進行了充分的調研和分析，借鑒森林山地旅游區開發案例打造經典特色。同時平衡景區和生態之間的關系，依山建城、依山建景，最大限度降低規劃對環境的破壞，對地勢的改造。抓住重點，解決主要矛盾是概念規劃的特點，規劃方案既要表達傳統地方文化特色，又要迎合現在城建要求，最終采取相互協調和相互融合的辦法。
3、避免微觀規劃上的精細，用模糊辯證預估整體效果
模糊規劃即不受任何條件的限定，只需設定個目標滿意區間的邊界值，決策者在決策時不需要給出各個設計目標的具體權重，通過偏好函數和決策型選出最優方案。這種概念性規劃很充分地展示了決策者的想法。
4、有科學的分工和合理的組織協調
概念規劃強調輕重緩急，具有全局性思維，在交通系統規劃、建筑空間布局、綠地景觀規劃布局、工程管線規劃、經濟技術指標等都能設計全面、科學布局。
而且是按照客觀事物的發展來進行規劃，所以在組織分工時常常具有科學性和合理性。
2）速度快、方式靈活、工作效率高、應用廣泛
因為較少受到具體實施條件的束縛，并不追求體系的完整，所以概念規劃的方式多種多樣，并且靈活多變。這種思維方法應用于規劃的各個環節中。
6、規劃具有特殊性、唯一性
概念設計通常不會依靠設計者的經驗，它是通過抓住城市發展的方向和目標，提出創造性的思維模式。所以它具有特殊性和唯一性。
比如臺灣的平潭就是運用的概念性規劃。因為平潭具有一定的政治意義色彩，所以傳統的規劃建設不太適應，必須創立新的模式來突出海峽幸福宜居島的特色。平潭是兩岸之間產業、城市、文化之間的交流之地，不僅使打造臺灣特，還建立了良好的生態洗系統，配備了完善的工業、物流配套設施。平潭這種不可復制的規劃設計說明了概念規劃的特殊性、唯一性。
7、具有可持續發展觀念
《澳門城市概念性規劃》是澳門未來十年的發展策劃，這份長遠計劃書充分說明了概念規劃的可持續發展戰略。在一定的周期內對方案策略或者具體措施根據具體發展形勢做一些調整以便更好地應對多變的世界局勢。
總結
概念性城市規劃設計，目前在城市建設中還是一個新的視角，它在城市的整體開發、區域建設中的重要性已日漸明確。它的前瞻性、戰略性、統籌性的規劃思想及設計原則是下一階段規劃設計的依據及出發點。
城市系統是一個復雜系統，單獨靠技術性理論和經驗進行設計缺乏整個城市規劃的高度視角。中國講究天人合一，在城市規劃中也一樣，在符合城市經濟增長的同時符合生態系統和人文系統的規律與要求。概念規劃對未來的建設意圖和建設策略有預期和引導作用上，所以在未來城市規劃中注重概念規劃的作用，把概念規劃的優勢充分利用起來為城市建設提供方向性、戰略性的宏觀方法。
參考文獻：
[1]畢曉平，淺談概念設計[J]安徽建筑，2003（2）.
第7篇：戰略環境的概念范文
[關鍵詞] 動態能力 戰略 人力資源管理
企業進入20世紀90年代后,隨著經濟全球化,產業環境的日益動態化,顧客需求的多元化和技術的不斷創新,出現了“超競爭”現象。如何面對變化越來越快的時代,增強企業的持續競爭優勢是一個熱點話題。動態能力的研究吸引了來自不同國家及學科領域學者的研究目光,也日益成為企業戰略管理研究的重點。對動態能力的研究引起了企業的組織、人事、制度結構,以及企業的生產流程等環節朝著動態戰略的框架下的新型戰略組織演化。本文主要側重于從戰略人力資源管理的角度分析動態能力與戰略人力資源的關系,以及在動態的環境下,戰略人力資源應該怎樣配合企業的總體戰略,提升企業競爭力,提高企業的績效。
一、文獻綜述
在動態變化的環境中,所有的競爭優勢都是暫時的,競爭優勢將以逐漸加快的速度被創造出來和侵蝕掉。這就是所謂的“超競爭”現象。也就是說一個停留在已有優勢地位、僅僅追求收獲已存在的競爭優勢來源的企業,很快會被更富創新的競爭對手所取代。企業要想在動態變化的環境中獲得持續的競爭優勢,就必須不斷創新,迅速地從一種競爭優勢轉移到另外一種競爭優勢。
動態能力一詞是由提斯、匹斯安歐、舒恩于1990年在《企業能力、資源和戰略概念》中首次提出,于1994年的《靜態規則與動態能力》中明確了動態能力的概念,并于1997年在《動態能力與戰略管理》提出分析動態能力的框架。他們認為動態能力是指能為企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力。Eisenhardt andMartin則認為動態能力為企業使用資源的過程,特別是整合、重組、取得及釋放資源的過程,以符合甚至創造市場機會。總之,動態能力強調的是企業的整合、重組的能力及怎么去整合和運用好企業內外的所有資源的能力。動態能力具有的基本特征就是:價值性、難以模仿不可替代性、自學習性、開拓性等。動態能力與戰略人力資源有著相似的特征。所謂戰略人力資源管理,其公認的定義有兩個。一個是Schuler年的定義,戰略人力資源管理就是人力資源管理哲學、實踐同企業戰略需要的系統結合;另一個也是目前學術界普遍采用的Wright & Mcmanhan的定義,即為組織能夠實現目標所進行的一系列有計劃、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。
關于動態能力的研究,以及關于戰略人力資源管理的研究已經很多,但是目前基于動態環境的的戰略人力資源管理的研究還不多。Subba認為動態能力的形成主要由兩個因素決定的:一個因素是組織設計,建立有中層經理領導的自組織,可以促進企業業務多樣化的動態能力;另一個因素是人力資源管理。Subba從四個方面(人員配置;職位描述概念的豐富化;培訓;獎勵成功懲罰失敗會不利于探索性學習)論述了HR對動態能力形成產生作用。Winter,Eisenhardt和Martin認為,動態能力的形成依賴于過去經驗和知識的編碼,源于組織的學習過程。Wheeler也認為,企業的動態能力可以通過多種學習途徑獲得,在不同的企業及行業間都有共同的特點。著名的管理學大師,彼得·德魯克先生在《管理的實踐》一書中提出,企業能夠增大的資源只能是人力資源,所有其他的資源都是受機械法則的制約。人力資源之所以可以增大是因為人力資源可以不斷的學習掌握新的知識和技能。所以可以看出,在動態環境下,戰略人力資源管理跟企業的持續競爭優勢獲取有很大的關系,而且必須站在戰略的層次去看待這個問題。
二、動態環境下的戰略人力資源管理
1.戰略人力資源管理的概述
如上所述,戰略人力資源管理的定義,目前學術界一般采用的是:為組織能夠實現目標所進行和采取的一系列有計劃的、具有戰略性意義的人力資源部署和管理行為。它的根本任務就是通過有效的人力資源的管理和開發,幫助組織迎接內外環境的挑戰,創造價值,并確保獲得競爭優勢。戰略匹配或契合(fit)是戰略性人力資源管理的核心概念。一致性理論認為,環境與組織各部分間的契合程度越高,組織行為的效率也越高。所謂契合是指組織中某一部分的需要、命令、目標、目的,甚至于結構與組織中其它部分的需要、命令、目標、目的和結構相符合的程度。當然,契合包含內外兩個方面的契合。戰略人力資源管理的特點在于:把人力資源部門作為企業制定和執行戰略的合作伙伴,幫助企業制定有效的競爭戰略,同時制定和采取有效的人力資源制度和策略,以提升企業經營業績。戰略人力資源管理有個基本特征:
(1)人力資源的價值性;
(2)人力資源的難以復制及不可替代性;
(3)人力資源管理的系統性;
(4)人力資源管理的戰略性;
(5)人力資源管理的目標導向性。
通過戰略人力資源管理的特征,顯示了人力資源管理的重要性,以及它對培養企業的動態能力,提升企業的競爭優勢,完成企業經營績效的重要作用。
2.動態能力與戰略人力資源的關系
管理大師德魯克先生說過,企業的主要功能有兩個,一個是創造顧客,一個是創新。所以,企業的戰略、人力資源管理等等都是圍繞著怎樣去創造顧客,去創新才能維持持續的競爭力,提高企業的經營績效。特別在這種“超競爭”的環境下,要求快速地響應及內外部資源的整合,所以培養企業動態能力至關重要。我們都明白,要創新必須要進行人力資源的不斷開發與管理,要從戰略的層次上去看待戰略人力資源管理以及企業的動態能力。眾多學者的研究也表明,動蕩的競爭環境對于智力資本與動態能力之間的關系起正向調節作用,戰略人力資源管理與企業的動態能力的關系十分緊密。
首先,就理論基礎來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有共同的理論基礎——資源基礎觀。動態能力從這個理論發展而來,盡管現在對于動態能力的研究還存在很多的異議,但是不能排除該理論的重大戰略意義。資源基礎觀是戰略人力資源管理的理論基礎之一,也是非常重要的基礎理論。
其次,就特征來說,戰略人力資源管理與動態能力之間有許多共同的特征。比如難以模仿性,價值性等等。而且可以說,動態能力的價值性及不可模仿性等特征的根據就是來源于人力資源的價值性及不可模仿性。
再次,企業動態能力的培養需要靠戰略人力資源的合理規劃、配置、培訓及建立企業文化等等。企業的動態能力的背后所隱含的知識和技能是不容易被學習和復制的,這得益于知識的內在聯系的復雜性、企業的規章制度的限制及個人理解上的困難。這些都與人這個因素有關。知識的掌握和技能的不斷創新,需要人力資源的不斷開發,這與企業的戰略人力資源的規劃、開發緊密相連。
最后,在動態環境下,要想達到戰略人力資源管理與企業戰略的契合,必須以動態能力為指導。若要更好地培養企業的動態能力,就需及時調整人力資源戰略,使兩者相得益彰,互相促進。
3.動態環境下的戰略人力資源管理
環境動蕩通常有兩個來源:一是市場動蕩帶來的市場需求、消費者需要和競爭者策略的不可預期性;二是技術動蕩帶來的關于新技術突破的不確定性。在這動態的環境下,怎樣進行戰略人力資源管理才能使企業戰略與企業戰略相契合呢?動態能力強調的是內外資源的重組整合,而戰略人力資源只有內外部相協調才能與企業戰略相契合。
(1)內部的協調。內部的協調包括人員的配置、薪酬體系,績效考核體系及企業文化建設等等。
首先,制定合理的戰略人力資源規劃及選人用人制度。針對企業動態能力的培養及動態環境下企業戰略的不斷更新,人力資源管理的規劃和人員配置結構要緊跟戰略的發展的要求。一方面選用合適的人員,降低培訓成本,充分發揮人力資源的作用;另一方面仔細篩選人員,降低企業內部的道德風險及逆向選擇的風險。
其次,薪酬體系的設計要具有戰略的高度,建立基于業績與能力的薪酬分配系統,制定寬帶薪酬及動態薪酬制度,克服工資剛性的同時也要有及時提升核心員工薪酬的機制。動態能力的強弱一方面是企業以前具有的影響力;另一方面主要來自企業的制度和企業的人力資源。一個企業的制度可以被模仿,但是一個企業的人員則是不可模仿的。怎樣留住核心員工對于企業的長遠發展意義重大。人力資源管理的核心就是要把不同背景、不同閱歷、不同價值觀的人集中到一個目標下,激勵他們圍著共同的目標去努力,而薪酬永遠是激勵的第一要素。這就要求在制定薪酬戰略的時候要充分考慮當前的環境及預見未來幾年的環境的變化,要充分體現企業的用人理念,并在企業整體戰略的框架內實現。
再次,做好人力資源的核心工作——績效管理。戰略人力資源的績效既包括戰略人力資源管理本身的管理績效,又包括戰略人力資源管理對于企業運營的貢獻績效。前者主要對各種人事管理工具的應用,不斷地提高人力資源的作業效率,而后者則是通過對組織環境的評估,務求人力資源管理能夠成為實現組織戰略目標的貢獻者。眾所周知整個人力資源的管理工作都是圍繞著績效管理來開展的,它體現了整個企業的價值取向,引導整個企業員工的行為及各項制度的完善。知識經濟時代,員工的管理變的更加復雜,怎樣對他們進行考核,怎樣應用考核的結果,怎樣控制整個過程,都是績效管理戰略要考慮的問題。比如一些高科技企業,就存在著專業技術人才的考核難題及考核結果的應用難題。企業要重視這些核心員工的管理,設置兩條甚至多條的晉升渠道,給考核結果良好的員工及一些專業人士提供晉升渠道,解決有限的管理工作崗位的問題,體現專業人員的價值。
第8篇：戰略環境的概念范文
一 傳統穩定環境假設的失效
過去，企業管理者們所認同和習慣的企業穩定均衡狀態是基于三個假設：
企業是一個簡單的封閉系統，內部各要素都是按照固定比例進行搭配的，每一份投入都會自然而然的產生相應的產出。企業與外部環境之間基本沒有關系，企業處于一種被“孤立”狀態。而且，企業決定采取的行動一般都會發生，不會收到來自外部事件的過多干擾。
企業的經營環境足夠穩定，企業管理者能夠正確而充分的識別，從而能制定合理周密的企業發展戰略，并且戰略的執行仍然離不開環境影響。
在企業中存在一系列明確的杠桿，其應用必然引致已知的反應和結果，如增加廣告費用1000萬元，企業產品年銷售收入增長1億元，其市場占有率提高3％。
隨著經濟全球化和信息化的革新，以上三個方面的假設已經被三個新的現實所取代：
企業是一個復雜的開放系統，既收到環境的影響，也會在很大程度上影響環境。企業要滿足自身的各種需要，要生存和發展下去，就必須與其所處的環境進行物質、能量和信息等各方面的交換，否則就會死亡。因此，企業必須象生物體一樣對環境開放，建立一種與周圍環境融洽的關系，環境是一個值得時刻注意的關鍵要素。
對現代企業而言，其外部環境的變化是空前的，對企業管理的沖擊也是空前的。環境的變化非常迅速，以至于企業高層管理人員無法對環境進行正確的把握和掌控，因而會影響其制定正確的發展戰略，對不斷出現的企業機會和威脅眼花繚亂，概念和實際操作往往難以實現一致性。
在企業內部，按照固定比例配置的要素投入，無法導致相應的產出，相關的行為措施無法引致期望中的結果。因與果已經變得非線性相關了。
由此可見，現代企業的環境發生了深刻而廣泛的變化，對企業的傳統認識已經不再適用，而建立在這些認識基礎上的企業經營和管理思路與戰略也就需要革新了。
二 混沌理論對管理的啟示
混沌，指的是一種完全無序的狀態。傳統的管理范式相信在一個簡化的宇宙模型支配下，相信存在著一個有秩序的、可以預測的世界。企業可以按照決定了的或者預測到的方式，在主導模式的支配下運行。在這樣的哲學支配之下，大多數管理者都使用了一種靜態的模型。管理者需要發現這些存在的自然律，指導企業在某種秩序的規范下運行，否則就是管理的失誤。
混沌理論將會成為未來對企業管理影響最為顯著的理論之一，它有助于企業管理者正確認識企業所處的環境，更新經營管理觀念，培育新的企業運行模式。具體而言，混沌對于企業管理有以下幾個方面的啟示：
企業環境是巨量的復雜體系。復雜巨系統理論是系統論與復雜科學的融合，它認為，企業尤其是現代企業所面臨的環境是非常復雜的，其構成要素的數量是巨量的。
從周密的戰略計劃到戰略意圖。戰略的制定必須擺脫傳統的模式，轉向一種更有彈性的方法，確立戰略方向或戰略意圖的觀念。
組織學習由單環到雙環。也就是管理者和員工從處在需要直截了當反應的局勢中轉變為在反應的同時要質疑反應背后暗含的假設。
第9篇：戰略環境的概念范文
進入21世紀，隨著全球化和知識經濟的來臨，特別是互聯網的快速發展，一方面，社會進入了信息爆炸的時代，知識更新更快，技術手段更新，勞動效率更高，產業裂變更多；另一方面，在社會需求日益多樣化并不斷刺激產業大發展的同時，產業的生命周期正在縮短，進而導致企業的生命周期、產品的生命周期都在縮短，市場的競爭更加激烈。伴隨著全球化浪潮的風起云涌以及國際國內企業的同臺競技，特別是隨著跨國企業對中國企業戰略并購的加速，中國市場的國際化競爭更加激烈，企業的經營環境也變得更加復雜。
企業聲譽與聲譽戰略
進入21世紀，企業聲譽和聲譽管理已經成為學界及企業界的熱門話題。當企業之間的競爭由產品競爭、價格競爭、服務競爭、品牌文化競爭進一步演進為企業聲譽的競爭，企業聲譽(Corporate Reputation）和聲譽管理已經成為西方學者的熱門話題，對我國企業界來說這還是一個新課題。
近幾年來，隨著企業聲譽事件的頻繁出現，企業聲譽管理開始引起了我國學界及企業界的重視。在普及聲譽管理理論知識的基礎上，我國學者對聲譽管理理論的的研究也在不斷深化，聲譽管理的研究視角不斷增多，研究領域也不斷擴大，包括從經濟學、管理學、市場營銷學、公共關系學等單一視角發展到多學科的交叉綜合研究。
聲譽是什么？ 《辭海》中“聲”字就有“名譽”之意，《現代漢語詞典》則將“聲譽”解釋為“聲望名譽”，那么，企業聲譽就應該是企業的聲望和名譽。事實上，學術界對企業聲譽這一學術術語還尚未形成普遍公認的定義。對企業聲譽內涵的理解，不同時期的專家往往是從自己所處的學科角度進行表述的。
聲譽管理突破了傳統管理理論的束縛，把企業與環境之間的關系協調演化為企業對利益相關者的管理。因此，一些研究者提出了企業聲譽管理的利益相關者模型，即企業通過準確決策、聲譽投資和信息交往等活動，將企業聲譽通過知名度、美譽度與信任度這三個維度，分別、有效地傳達給企業的確定型、預期型以及潛在型利益相關者，對不同類型的利益相關者，管理的力度和內容有所不同，這樣就能使企業管理者集中精力處理有關主要利益相關者的重大事務。互聯網的高速發展，也導致一個龐大的消費人群的快速崛起。在網絡經濟與全球化時代，我國企業越來越意識到，企業聲譽管理、聲譽預警成了企業戰略的一個重大問題。
美國著名聲譽管理學者戴維斯?揚指出：“任何一個團體組織要取得恒久的成功，良好聲譽是至關重要的。特別是當你身處困境時，良好的聲譽就是你最重要的財富。”紐約福德姆大學商學院教授凱文?杰克遜也說：商業的主題是誠信。有了這個主題后，人們依然要求公司必須創造良好業績，但是，他們還要求公司擁有高度的社會責任感，通過公平交易來取得這些業績。因此，杰克遜認為，聲譽資本是一個具有戰略意義的經濟學新概念，其重要作用是幫助公司在商業環境中承擔社會責任，帶來競爭優勢；同時幫助企業領導、管理部門在充滿猜疑的商業環境中重獲信任、樹立權威。
因此，進入本世紀，聲譽管理已被跨國公司普遍接受并納入戰略考慮。跨國公司在各自的經營實踐中都發現，良好的聲譽能夠直接支持企業良好的財務表現，令人滿意的股東收益及員工薪酬激勵機制，良好的企業聲譽還能使企業在面臨危機時快速反應，增強企業抵御風險的能力。美國西南航空公司在日常經營管理中非常注重從細節方面滿足客戶需求，樹立起的良好聲譽甚至使其經受住了“9?11”事件對全美航空業的沖擊，演繹了一個逆市贏利的神話。
在我國，網絡科技的快速發展和網民人數的急劇增加不斷改變著人們的生活方式、工作方式和固有觀念，也大大改變了企業的生存環境、組織方式、管理模式和傳統觀念。對企業來說，網絡經濟時代的到來，特別是互聯網的發達，既是一個讓人歡喜的創舉，又是一個令人憂心的發明。傳統工業經濟時代，企業管理是以產品為中心，以企業內部管理為重點，以外部環境適應為特征的資源要素的管理。而在網絡經濟時代, 由于各種知識與信息的更加碎片化，消費者遇到了更大的決策阻力，企業以自我為中心的傳統觀念同時受到嚴峻挑戰。當消費者變得越來越強大，當網絡民意甚至動輒可以將一個企業毀于一旦之時，企業已經不能再簡單地重復建立在有形產品基礎上的管理要素和方法,而必須面對新的競爭環境作出積極應對，必須及時進行戰略創新和模式創新，努力使自己的經營活動“化”、“透明化”。尤其是要敢于直面來自網絡的各種管理挑戰，快速反應并加強與社會公眾的溝通, 強化對企業的聲譽預警與管理。
正如具有良好聲譽的個人更容易獲得事業上的成功一樣，具有良好的企業聲譽的企業比那些聲譽較差的企業擁有更多的商業優勢。一個有著良好聲譽的企業，更容易吸引和培養人才，獲得人才對企業的忠誠度，也更容易增加顧客對企業產品和服務的信心，建立更高的客戶忠誠度。同時，良好的聲譽能夠長期保持企業的良性發展，并有利于企業構筑較高的市場競爭壁壘，從而有效地鞏固企業的市場地位。企業聲譽是一種可培育的、有價值的、可持續的，以及難以模仿的無形資產，是企業保持戰略性競爭優勢的重要工具。可以說，當前我們正生存在一種電子化生態環境之中。回顧近幾年來國內市場發生的越來越多的聲譽危機事件，我們更加充分地認識到，對于中國企業來說已經到了必須重視聲譽管理的時候了。而且，隨著經濟全球化在中國市場的縱深推進，以及越來越多的中國企業走向國際市場，聲譽管理的問題更加嚴峻地擺在企業的面前。
顯然，對企業聲譽的研究與管理已經成為企業的當務之急。在新的市場環境下，企業的聲譽事件可以演化為一股巨大的力量，良好的企業聲譽和形象可以幫助企業在危機時刻渡過難關，贏得社會公眾的信任；聲譽形象不好的企業，由于缺乏公眾信任與忠誠度，一旦企業處于劣勢市場地位，遭遇負面事件，企業的大廈就可能面臨坍塌。因此，在信息經濟迅猛發展、市場要素自由流動的今天，網絡已經成為人們獲取信息的第一渠道，乃至成為人們工作、生活、消費、娛樂的全新工具，企業不僅要重視建設自己的戰略硬件，更要注重培育自己的戰略軟件。面對新的競爭環境，企業對自身的軟性要素，諸如企業聲譽的投資與管理，已經成為企業能否在網絡經濟時代立于不敗之地的首要條件。因此，企業理應把聲譽管理和聲譽戰略作為自己重要的戰略問題來對待。
企業聲譽管理與公共關系
當我們回顧近十年來的中國市場，企業的聲譽危機事件是隨著時間的推進不斷增加的，而且企業聲譽危機已經成為企業爆發更大的經營危機，以致生命危機的重要根源。總體來看，危機的爆發頻率、影響范圍、事件后果都與互聯網的發展以及網民隊伍的不斷壯大成正相關。前些年，如2003年《北京晨報》率先報道的豐田“辱華廣告”事件，其結果只是導致豐田公司被迫將“豐田霸道”更名為“普拉多”；2004年《河南商報》率先披露的巨能鈣“含雙氧水有毒”新聞，引發了全國各大媒體對這一事件鋪天蓋地的報道，而后巨能鈣仍重新上架；2005年，河南電視臺率先披露的光明“回爐奶”事件使光明乳業四處“起火”，致使集團董事長王佳芬向全國消費者道歉。然而，自2006年以來，網絡民意對企業聲譽事件的關注和參與更加強烈了，如2006年6月15日《第一財經日報》刊發的有關富士康員工的報道，致使富士康成為“血汗工廠”的代名詞，在與媒體的較量中富士康已使自己成為眾矢之的；2007年，摩托羅拉手機電池爆炸事件，由于摩托羅拉對事件處理不當，致使自己背上了推卸責任的惡名；2008年，引發乳業地震的三聚氰胺事件，則導致三鹿企業破產倒閉；2009年，央視3?15晚會曝光山東移動濫發垃圾短信并泄露用戶個人信息的事件，披露了中國移動就是垃圾短信泛濫最大的助推者與縱容者，從而使中國移動公司為自己戴上了“賊喊捉賊”的帽子；2010年，企業聲譽危機事件越加頻發，豐田“召回門”，雪碧汞中毒門，肯德基秒殺門，美的紫砂煲質量門，蒙牛、伊利互掐爆出“惡性營銷門”等均令消費者觸目驚心。
據中國互聯網絡信息中心(CNNIC)的數據顯示，截至2010年12月底，我國網民規模已達到4.57億，占全球網民總數的23.2%，占亞洲網民總數的55.4%。互聯網普及率攀升至34.3%，較2009年年底提高5.4個百分點，全年新增網民7330萬，年增幅19.1%。同時，我國手機網民規模達3.03億，最引人注目的是，網絡購物用戶年增長48.6%，是用戶增長最快的應用，預示著更多的經濟活動步入互聯網時代。目前，我國正在從傳統媒體主導的大眾傳播向新媒體主導的傳播轉變，這必將帶來公民傳播權利的歷史性突破，而新媒體正在以自己的獨特方式影響著社會的每一個公民和組織。面對如此龐大的網民群體，如何有效地建立自己的良好聲譽，是網絡經濟時代企業所面對的重要問題。
企業的聲譽管理體系需要從市場觀念、組織職能、制度保障等多方面入手，管理者及員工都必須認識到企業聲譽與企業生存、發展的辯證關系，認識到企業聲譽管理缺位隨時可能帶來的危害，以在日常經營活動中高度重視和營造企業的良好聲譽與口碑效應，建立一套可以有效維護企業聲譽的預警機制及快速應對策略，并將之作為企業的戰略任務來對待。
但是，目前我國企業的聲譽管理還停留在自發階段。綜觀諸多聲譽危機案例，一些企業之所以在遭遇聲譽危機事件之后反應遲鈍，缺乏快速應對之策，或者只知喊冤叫屈，方法失當而使企業陷于被動，甚至“賠了夫人又折兵”。這實際上就是企業缺乏聲譽危機意識、缺乏聲譽制度保障與聲譽預警機制的表現。不少企業還停留在“聲譽管理等于公共關系”的認識水平上，只是把聲譽管理視為企業的一個部門職能而沒有上升到公司戰略來對待，因此往往缺乏在組織上、制度上的有效保障。
聲譽管理和公共關系的職能都是在企業經營活動中能動地處理好組織與環境的關系，但公共關系的實質在于溝通，聲譽管理的實質在于決策，盡管聲譽管理需要通過有效的公共關系手段來實現。同時，企業的公共關系活動主要發生在企業與環境的交界面上，由于公關部的職能特性而常常被人們戲稱為企業的“救火隊”，有時企業公關還難脫耍弄手段之嫌。而聲譽管理則貫穿于企業的所有經營活動之中，比起公共關系，聲譽管理具有更豐富的管理內涵和更寬闊的表現空間，因而也理應在企業管理中具有更高的戰略地位。在當今，隨著市場的全球化，企業必將越來越多地走向國際舞臺參與市場競爭，那種認為企業可以獨居一隅自得其財的觀點是十分狹隘的。因此，中國企業急需建設以聲譽管理、聲譽形象為導向的企業制度、文化，以及建立聲譽危機預警機制，強化危機管理，更有效地維護企業的良好聲譽。
進入本世紀以來，由于聲譽而產生的企業危機事件越來越多，無論國內還是國外都有著名企業因聲譽危機而倒下。古人云：“智者千慮，必有一失。”美國《危機管理》一書的作者菲克普曾經對《財富》雜志排名前500強的大企業董事長和總經理進行過一次專門調查，資料顯示，80％的被調查者認為，現代企業面對危機就如同人們必然面對死亡一樣，已成為不可避免的事情，其中有14％的人承認曾經受到過嚴重危機的挑戰。
近年來，聲譽危機事件頻發，包括很多世界知名品牌也未能幸免。這些聲譽事件說明跨國公司還缺乏對中國本土文化，特別是對中國消費者所獨有的民族主義與經濟愛國感情的了解，也反映出跨國公司針對中國市場的聲譽危機預警機制的不完善。跨國公司尚且如此，中國本土企業所面臨的聲譽預警與聲譽管理就更加缺位了。
2007年6月19日在甘肅金塔縣發生了全國首例手機電池爆炸致死人事件，作為問題手機的制造商――摩托羅拉未能在第一時間內采取積極的應對措施，在事發大約10天之后，以推卸事件責任為出發點，將這起爆炸事件的責任歸結到了手機電池身上，同時在沒有權威證據的前提下，宣稱爆炸元兇非摩托羅拉原裝電池，使得主要原因在于用戶在高溫條件下錯誤用機導致的爆炸事故一波未平一波又起。摩托羅拉一時成為眾矢之的，并給自己戴上了推卸事件責任的帽子。實際上，意外事件的發生并不可怕，可怕的是當事企業不能正視問題的存在，并迅速果斷地作出聲譽危機決策，對可能進一步危及企業品牌形象的負面事件進行化解。可見，即便是跨國公司，在聲譽管理上也照樣存在漏洞。特別是面臨不同的文化背景，中國消費者尚缺乏足夠理性，動輒以消費手段行經濟愛國之舉的今天，跨國公司應更加謹慎。在這方面，發生在2008年春天的抵制家樂福事件可謂典型案例。
2008年4月因北京奧運圣火在巴黎傳遞受挫，此后釀出了全國網民抵制家樂福事件。一些熱血網民的倡議得到了廣大網民的支持，網民的呼吁和抵制使家樂福經營受到了明顯影響。一方面家樂福努力澄清資助“”傳言，另一方面即便家樂福認為是出于正常的“五一”促銷活動的預先安排，但仍被網民指為家樂福是企圖通過“五一”促銷活動來瓦解網民的抵抗情緒。5月1日，在形勢的逼迫下，家樂福被迫臨時取消促銷活動。可見，企業的危機處理，還必須以尊重民族情感為前提，否則再純粹的商業舉措都有可能成為民族主義和現實政治的犧牲品。
在當今，企業更應該懂得如何在日常經營活動中建立和積累自己的聲譽資產，從名列“全美100名最佳企業公民”的惠普公司在聲譽資產的投資可見一斑。惠普公司有非常系統的制度規定，把企業公民責任上升到惠普公司發展戰略的高度，并把它作為企業競爭優勢的一部分。為了兌現對社會的承諾，惠普公司鼓勵員工為社區建設出錢出力。在美國，惠普的員工每個月要花4小時為社區學校或非營利組織工作，公司照常為員工發工資。為了節省能源，惠普公司甚至鼓勵員工在家里工作。通訊的發展節約了能源和原料，給公司帶來了可以衡量的財務收益，減少了駕駛對環境的影響，包括減少廢氣排放、緩解了交通擁堵等。
與企業聲譽資產建設緊密相連的是，企業還必須注重對企業家聲譽資產的積累。企業家聲譽是社會對企業家能力、經營業績、公眾關系以及履行承諾契約水平和社會地位的評價。從理論上講，法律和聲譽是維持市場經濟有序運行的兩個基本機制。在任何一個社會，靠法律來解決問題總是有限的。與法律相比，聲譽機制是一種成本更低的機制，市場經濟需要良好的市場秩序，而這個秩序是建立在良好的聲譽機制之上的，而聲譽機制的建立既需要一定的法律環境和制度保障，也需要良好的社會行為規范及道德約束機制。
據世界經濟論壇與福萊國際傳播公司對132家世界領先的跨國公司的聯合調查顯示：企業聲譽超過財務業績成為衡量企業成功的重要指標。而另一項對歐洲、亞洲、北美洲首席執行官的調查顯示：公司聲譽是全球范圍的首席執行官們越來越關心的一個重要問題，并且首席執行官們越來越傾向于從戰略的角度來思考這個問題。學者們認為，企業之間的競爭經歷了價格競爭、質量競爭、服務競爭和品牌競爭之后，當今已進入一個新的階段――聲譽競爭。
企業聲譽競爭與市場營銷
近年來，發生在中國的企業聲譽事件可謂數不勝數。僅僅發生在乳制品行業的一系列聲譽危機事件，就可謂接二連三。面對新的市場環境，企業如何建立有效的聲譽預警機制，如何正確對待可能遭遇的聲譽事件，及時修復和彌補企業的聲譽損失，積極化解聲譽危機，避免企業遭遇更大損失，這些問題已經現實地擺在企業的面前。
從國內企業的聲譽危機事件來看，雖然問題主要出在產品質量等供應鏈環節，但客觀來看，聲譽危機的真正根源在于企業的營銷觀念。毫無疑義，營銷是企業利潤的核心來源，尤其是在中國市場，營銷是企業最富于創造精神，也是最容易濫用手段的行業。中國龐大的市場需求，決定了企業通過營銷所獲取的市場空間及企業利潤都是無比豐厚的。只有大市場才能造就大企業，一些在認識上超前的企業紛紛通過營銷而迅速做大，這的確是中國市場少有的現象，海爾、美的、格蘭仕、娃哈哈、伊利、蒙牛等均是例證。特別是乳制品、食品、保健品、化妝品等行業企業常常陷入聲譽危機，一方面體現出企業在經營理念上急功近利、見利忘義，另一方面則體現在企業營銷倫理的缺失，營銷手段的濫用，包括對營銷概念的炒作，往往使企業搬起石頭砸了自己的腳。如近年來不斷爆出的金龍魚與魯花之爭，金龍魚與福臨門之爭等，都使我們看到，即便是大企業，也常常陷入因概念炒作而引起的聲譽危機。而化妝品行業的概念營銷與市場炒作就更加離譜，早些時候如2005年SK-II風波就是典型案例，而如今琳瑯滿目的化妝品市場，諸如產品內含豐富的“天然潤白精華”、“ 活性保濕因子”、“植物草本精華”等撲朔迷離的“專利元素”產品隨處可見。
近幾年來，企業越來越鐘情于對產品的概念炒作，其概念大戰、廣告大戰鋪天蓋地，很多低劣的營銷手段無所不用其極，這既是對營銷這門科學的褻瀆，也是對銷售這門藝術的糟蹋。營銷界對概念的癡迷，反映了市場的需求。曾幾何時，面對消費者心理的不成熟，慘烈的市場競爭導致大量同質化商品的滯銷，從而也引發了企業對“點子大王”的追捧。知識經濟的一大功勞在于，一方面它不斷加速消費者的分化，另一方面又不斷加快消費者的成熟。隨著社會消費環境的變化，概念營銷越來越遭到市場的詬病。概念營銷源于市場差異化的需要，在新的市場條件下，顧客的差異化首先對產品的差異化提出了要求，而產品的差異化是由一系列要素串聯的，包括價格定位、渠道終端、促銷策略、溝通方式等，這是最基本的差異化訴求。隨著消費者分層的加速，特別是生活方式的改變，顧客或者對讓渡價值更加敏感，或者對產品的附加價值更加關注。于是，差異化競爭也隨之不斷升級，功能差異化、品味差異化、品牌差異化、企業形象差異化、文化背景差異化、產地國別差異化等，這一系列競爭要素構成了一條更粗、更長的差異化市場鏈條。然而，市場競爭的核心在于占有消費者心智，在激烈的競爭中，只有讓消費者記住你，你才有價值。再好的產品，如果你沉淪在人云亦云中被五花八門的營銷概念所淹沒，你的產品也就被淹沒在市場的大海中了。
對市場而言，無論是理性訴求，還是感性訴求，這些差異化的本質都需要用一個核心的概念來表達。這個概念既要準確生動，能奪市場之神韻，又要雅俗共賞，不失科技之圭臬。很多企業善于把營銷概念當做炒作由頭，似乎只要概念出新獵奇，能打動消費者的疲勞神經，就是營銷的至高境界。因此，概念營銷常常在利益的驅動下走火入魔，包括什么名字洋化就取什么名字，什么概念誘人就賣什么概念。在市場中，越是找不到差異化優勢的產品，越是缺乏顧客信賴的產品，就越喜歡玩概念。低層次的做法往往是捏造幾個英文單詞來做所謂的“稀有成分”，杜撰幾名“科學家”來“發明”產品。隨著消費者的成熟及市場管理的規范，企業的概念營銷正在由低層次的功能概念向高層次的科技概念升級，“基因技術”、“生物技術”大行其道，你越不明白的概念，說明它的科技含量越高，使用效果越好，營養價值越豐富……這些都是當前概念營銷的歧路，也往往成為引發企業聲譽危機的導火索。
當然，營造一個好的概念來加強與市場溝通，強化消費者的認知，這本身沒有錯。問題在于，概念營銷的本身既要準確反映消費者的真實需求與欲望，又要如實傳達產品的真實成分與內涵。試圖引起消費者的注意，力求概念創新，與眾不同，只是營銷策略的第一步。接下來，對企業更大的考驗是能否將概念價值轉化為顧客價值，這將在根本上決定企業營銷的成敗。顧客價值是顧客滿意的基礎，是建立顧客忠誠度的保障。消費者在達成購買之后，對企業所提供的顧客價值會形成特定感知，只有當顧客的感知價值超過其預先的期望，顧客才會產生滿意，顧客價值也才會被認同。否則，不管企業采用何種營銷組合策略，只要不能起到增加顧客價值的作用，其營銷都將以失敗而告終。因此，企業的各項營銷活動，包括最初的概念研發和市場創意，都必須切合消費者心理，只有從顧客的核心利益出發，從產品或服務的實際效用出發，最終才可能將概念價值轉化為顧客價值。
但是，任何顧客價值的創造都不是企業想當然的主觀臆斷和孤立行為，它是企業與外部環境反復溝通和深入互動的結果。從更高層次來看，企業聲譽戰略的核心思想往往反映在企業的營銷管理上，或者說，企業的營銷戰略如何有效地貫徹和體現企業的聲譽戰略，就成為新的市場環境下企業競爭制勝的重要條件。一家聲譽良好的企業是與其優秀的營銷文化緊密相連的，缺乏優秀的營銷文化的企業絕不會有良好的聲譽。說企業聲譽與企業營銷管理是緊密相連的，原因在于市場營銷是企業與消費者及社會最重要的交界面，企業聲譽、企業文化、企業核心價值等柔性競爭要素只有通過營銷等重要的市場手段及實體要素來實施才更加有效。營銷的本身，也無不體現著企業的戰略目標、經營思想、社會責任等一系列市場觀念與意識形態。如果企業沒有正確的價值排序，沒有科學的制度安排，沒有優秀的營銷文化，也就無法積累良好的聲譽資本。所以，建設良好的企業聲譽，實施企業的聲譽戰略，預防企業的聲譽危機，必須從市場營銷抓起。
當網絡民意甚至動輒可以將一個企業毀于一旦之時，企業已經不能再簡單地重復建立在有形產品基礎上的管理要素和方法,必須及時進行戰略創新和模式創新，努力使自己的經營活動“化”、“透明化”。
