戰略環境分析的內容精選(九篇)
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第1篇：戰略環境分析的內容范文
一、人力資源戰略概述
從不同的角度，人力資源戰略有不同的定義。簡單的說，人力資源戰略是使人力資源管理與企業戰略相一致的手段。而企業戰略的作用在于闡明一個企業在變化的環境下的總體方向。
如果從企業目標和人力資源管理過程出發，人力資源戰略可以理解為“企業根據對內部和外部環境的分析，確定企業目標，從而制定出企業的人力資源管理目標，進而通過各種人力資源管理職能活動實現企業目標和人力資源目標的過程。”
二、環境分析介紹
（一）環境分析的意義
環境分析是制定人力資源戰略的第一步。進行環境分析不僅要關注企業人力資源管理的現狀，更為重要的是考察并獲取有可能對企業未來績效發生影響的內外部變化信息，它為人力資源戰略的分析、決策提供了依據。對人力資源戰略產生影響的因素很多，在進行環境分析時，必須針對企業實際情況，找出其中的關鍵性因素，進行針對性的分析。
（二）環境分析的內容
1.確定影響人力資源戰略的外部環境因素
人力資源戰略的外部環境主要包括：政治法律環境、經濟發展狀況與經濟周期、人力資源供求狀況和人力資源市場發育水平以及科技與教育的發展狀況四大組成部分。
2.確定影響人力資源戰略的內部環境因素
在充分考慮外部環境的基礎上，分析企業內部環境要素，把握這些要素的相關性，以提高人力資源戰略的針對性、配套性和可行性。人力資源戰略的內部環境主要包括：企業戰略、企業的組織結構、企業的人員狀況、資本實力與財務狀況、企業目前的人力資源管理狀況。
三、貴州茅臺集團制定人力資源戰略的環境分析
（一）外部環境因素分析
1.政治法律環境
國家“十一五”規劃中對釀酒行業的政策是重點發展葡萄酒、水果酒，積極發展黃酒，穩步發展啤酒，控制白酒總量。“十二五”對釀酒業的規劃將完善產業結構放在首位 。由此可見，白酒行業在國家政策層面上受到的重視和優待逐步消減，這與近年來我國白酒行業的過度發展有著密切關系。而此國家政策也對茅臺集團造成了相應影響，促使其嘗試進行多種經營，對企業的人力資源戰略造成了影響。
同時，近期“禁酒令”的出臺，使得釀酒產業較大受到沖擊。茅臺酒更是被定性為奢侈品，在銷量、價格上都大打折扣。在政策的影響下，茅臺集團的發展受到了不利影響，也將影響其人力資源戰略。
2.經濟發展狀況與經濟周期
總體來看，我國經濟正處在持續發展時期，居民的生活水平和質量不斷提升。經濟的發展和人民生活水平的提高使得消費者對茅臺酒的需求不斷增加，長期而言是利于貴州茅臺集團的發展的。
然而就目前而言，由于受國際金融危機以及國內經濟轉型影響，中國經濟的增速放緩，短期內經濟不景氣。經濟的不景氣導致了居民消費減少，也減少了對茅臺酒的消費需求。所以總的來說，茅臺酒的市場需求呈穩步上升趨勢，而現階段稍有回落。
3.人力資源供求狀況和人力資源市場發育水平
從長期經濟發展和茅臺自身特點來看，茅臺集團的人力資源供求大致處于平衡狀態。這是因為茅臺酒的釀造需要獨特的氣候、水質等條件，決定了其不能夠通過異地建廠等方式擴大生產，導致了茅臺集團的員工需求較為穩定，同時我國釀酒、管理、營銷等行業人才的供給也相對穩定。平衡的人力資源供求，是影響茅臺集團制定人力資源戰略的重要因素。
4.科技與教育的發展狀況
改革開放30多年來，我國釀酒科技取得了進步，釀酒、管理、營銷等各方面人才不斷涌現而且質量逐步提升。這對于茅臺集團提升人員素質，優化人員結構很有幫助。
同時，由于茅臺酒的不可復制性，使得企業的人員需求相對穩定，因而茅臺集團更多追求的是人才在質上的提升而非量上的增加。
（二）內部環境因素分析
1.企業戰略
在“釀造高品位的生活”的使命和“健康永遠，國酒永恒”的愿景引領下，根據公司長短期發展方向，茅臺集團建立了以白酒產業為特色產業、優勢產業和支柱產業，以“國酒茅臺”旅游公司為輔的企業戰略，并建立完善了戰略管理體系。企業的人力資源戰略也將受到其影響，并在此企業戰略的指導下進行制定。
2.企業的組織結構
以貴州茅臺股份有限公司的組織結構為例，其顯著特點是突出釀酒及技術部門的重要性，將技術部門放在非常重要的地位。貴州茅臺集團獨特的組織結構，對其人力資源戰略的制定起到巨大的影響作用。
3.企業的人員狀況
貴州茅臺集團的管理層人員以本科學歷居多，此外還有部分為高中以及碩士學歷。在年齡結構上，由于釀酒需要經驗的積累，故其技術人員年齡偏大，缺少年輕血液。同時，其技術性職位設置詳細，專業人士占大部分。
4.資本實力與財務狀況
截止2013年半年報的數據，貴州茅臺總資產大約397億，當期主營業務收入為132.6億，扣除營業成本、稅費等凈利潤大概為73.49億元，其凈資產收益率大概為25.13%。
雄厚的資本和良好的財務狀況，使得其能夠加大人力資源投資，以更有競爭力的薪酬、福利計劃吸引高素質人才，并制定適合自身發展的人力資源戰略。
四、結論
綜合以上分析，我們可以總結得出，人力資源戰略在整個企業的戰略制定中起著重大的決定性作用，而環境分析在其中所扮演的關鍵性角色是企業在人力資源戰略制定中應考慮并分析的首要因素組成。
參考文獻：
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第2篇：戰略環境分析的內容范文
宏觀環境分析法的涵義
宏觀環境分析著眼于社會（Society）、技術（Technology）、經濟（Economy）、生態（Ecology）和政治/法律（Politics）等五方面，因為這些因素影響著行業和企業的競爭力。這些因素往往被認為超出了單個企業的直接影響范疇。
分析家通常把環境劃分成三個層面：大環境、經營環境和內部環境。圖1展示的是每個層面相互之間的關系以及與組織之間的關系。本分析方法能讓你理解在所有層面上發生的事情。
管理者必須意識到這些環境層面，懂得它們所包含的因素，盡量理解每個因素以及所有因素之間的關系如何影響組織的業績。大環境范圍廣泛，對組織及其戰略的意義深遠。通常認為，這些含義超出組織的直接影響范疇，比如說，政府的作用以及政府對某一行業的立法。
大環境可以劃分為幾大部分。一種有效的劃分就是STEEP分類方案，此類方案還有PEST、PESTLE、SEP-Tember、STEEPLES等。重要的不是選擇哪個方案，而是意識到你作全面分析時不能忽視的一些主要方面。
表1顯示的是幾個關鍵變量，它們都出現在圖2確定的每個STEEP要素下面。STEEP各部分并不相互排斥，各部分之間的界線是可以改變的。問題、事件或利益相關者實際上一次可以經歷幾個階段。
環境條件影響整個決策管理過程。組織不是在真空中經營，而有效決策管理的關鍵是能讓做出的決定使所采取的行動與環境協調。在某種程度上，組織的內部條件尤其是它的優劣勢、資源和實力將決定行動的成敗。同時，行動在很大程度上往往受制于外部因素。在某種程度上，企業可以改變環境，使之有利于自己，或者采取措施使自己受到的損害小于競爭者。
宏觀環境分析法的優點
宏觀環境分析法的主要優點在于，它明確提出了管理高層面臨的任務，其思維超出了當前的活動和短期的范疇，但依然與目前的短期活動保持聯系。STEEP方法能夠讓決策過程認識到外部發展的重要性和相關性。
組織的成敗在很大程度上取決于決策者如何準確解讀宏觀環境、如何作出回應。因此，管理者必須謹慎考慮由誰來收集信息，如何組織和運用信息流―組織內部的專家組成的跨功能小組往往能夠有效地進行宏觀環境分析。得到管理高層的支持與鼓勵是成功的重要因素，當然，建立合適的支持體系也對成功起著至關重要的作用。
組織的決策者必須在STEEP的條件下制定結構化方法來識別和分析相關的趨勢、事件和股東的期望。這包括對企業的業務及行動規劃所涉及的環境變化進行系統性評估，在組織的決策水平上可以做到這一點，也可以通過突出功能的方式實現這個目標（例如營銷經理的新產品，政府關系部門經理的游說戰略）。
為了實現宏觀環境分析的目的，分析必須“符合”組織的戰略、文化、規劃流程以及決策者的獨特風格。此外，成功的宏觀環境分析也需要符合決策者的信息需求。當然，這些信息需求會隨著時間的變化而變化，所以你要根據這些變化對宏觀環境分析作出調整。如果行動和評估都做得恰到好處，有效的宏觀環境分析對競爭力是有積極影響的。長期來看，適時的行動會收到良好的效果。
宏觀環境分析法的缺陷
幾個實證研究表明，宏觀環境分析的STEEP法會隨著時間的推進而很難有效地操作。不同的宏觀環境背景也會對分析的有效性產生影響。宏觀環境分析中存在的問題往往分成以下幾種：
解讀。組織的決策者常常難于界定他們的宏觀環境是什么，難于解讀宏觀環境變量所產生的具體類型的影響，對組織選擇作出的有效反應的本質也難于解讀。在解讀宏觀環境要素方面存在的不足包括：不能組織有意義的研究，不能顯現經濟影響，不能綜合長短期的啟示，缺乏管理高層參與分析，難于把潛在的機遇轉化成行動規劃以及挪用精確分析所需要的時間和資源。
缺乏準確性和不確定性。這類問題包括分析結果不精確、對結果的不信任，原因是存在太多的含糊與不確定之處。這可能是因為很難對宏觀環境事件及其趨勢進行描述，難以用恰當的語言來恰當地描述不確定的內容。此外，對STEEP的影響力、社會與技術的變革和發展趨勢也很難作出準確預測。
短期性。很多決策者不喜歡現在把“真”錢花在明天的投資上，他們主要關注短期的事情。STEEP的很多變量需要很多年才能發生變化，常常比組織中的分析師和決策者的任職期限長。
不被接受。宏觀環境分析的價值不被接受，這可能是由于管理層對該分析的價值缺乏理解，難于鼓勵部門管理者運用該分析結果，加之他們抵制改變預測的方法。此外，在管理者中普遍存在這樣的觀點，即，他們已經是這個過程執行和管理方面的專家。另一個相關的問題是，沒有把STEEP的分析與競爭的含義聯系起來。使用這個方法的主要目標應該在宏觀環境分析的基礎之上認清其對組織的競爭意義。
感知錯誤。管理層的視野有限，或者對宏觀環境的感知有偏差，比如，從國家角度看問題，而不是從全球角度看。
多樣化的企業。人類的弱點、已有經驗和偏見都能對宏觀環境分析產生影響，特別在跨國環境下更是如此。因為母國的偏見和態度往往讓組織把自己的經歷、觀點和理解加在變量上，而變量發揮作用的方式不被STEEP因素所理解或支持。
如何操作
你所界定的宏觀環境范圍包括分析的寬度、深度和預測廣度。寬度指的是所收集的宏觀環境資料的主題范圍；深度決定了所收集和分析的STEEP數據詳細的程度；預測廣度通常跨越短、中、長期，并受相關組織所處的特定環境的制約。
為了確立宏觀環境范圍，要從以下各方面來核查組織的戰略規劃：地理范圍（競爭的區域和不競爭的區域），產品或服務范圍（細分市場、種類），承諾固定資源回報的時限、技術與創新，資源的來源（人力資源、資本以及其他財務資料與原材料），管理問題及彈性。請注意，這個過程的目的是執行任務，但同時受到現有資源的制約。
一旦確定了宏觀環境范圍，STEEP的五個部分可以用下面的五步法來進行分析。
步驟一：了解正在分析的細分環境
細分環境中的主要事件及趨勢是什么？在不同的STEEP范疇里，事件是很重要的。趨勢是事件發生的總走勢及過程。比如說，在社會細分環境里，你要注意掌握工作與娛樂、消費與儲蓄、教育、旅行、宗教活動以及家務的發展趨勢。
支持這些趨勢存在的證據是什么？掌握支持趨勢存在的數據或證據是至關重要的，因為只有這樣才能對這些趨勢的發展方向及變化情況進行不斷的監控和預測。
歷史上，這些趨勢是如何演變的？如同產業、產品和組織一樣，趨勢也有明確的生命周期―起步、發展、和衰退。你需要認清趨勢位于其生命周期的哪個階段。了解趨勢的周期對于認清它們以后的變化是非常重要的。
趨勢出現的變化和騷動的性質及程度是什么？趨勢是根據變化率、大小和分級來波動的。趨勢的變化率要求你集中精力注意趨勢在生命周期中是加速的、減速的，還是保持靜止不變的。趨勢的大小看的是趨勢展開的程度，以及它是否在或大或小地影響著或多或少的群體。趨勢的分級看的是趨勢與其他趨勢之間的關系，以此來了解焦點趨勢是否在影響其他趨勢，或者被其他趨勢所影響。
趨勢對組織的影響屬于哪一類？從概念上講，趨勢對組織的影響有三類：
消極影響。這與影響組織實現目標的能力有關。此外，這些影響也妨礙組織執行當前的戰略，加大執行現有戰略所產生的風險，提高執行這些戰略所需要的資源水平，或者認為這個戰略不再適合。
積極影響。這些影響與組織實現目標的可能性相關。這類趨勢會支持或強化現有的戰略，增加組織實施可執行戰略的可能性，或者在組織現有的任務框架內，一個或多個戰略發生變化的時候，提出可利用的新契機。
中性影響或零影響。這可能是起穩定作用的因素或是不相關的因素，這些因素也可以讓決策者對自己的戰略更加充滿信心。
步驟二：了解趨勢間的內在關系
趨勢間的內在關系是什么？想要了解內在關系，你要認清STEEP的不同部分和子部分的影響。看看在哪些領域里，趨勢暗示著要對預期的演變路線進行重新界定或更改，它們在哪些領域里相互補充。
趨勢間的矛盾是什么？趨勢往往此消彼長，相互抵制。例如，人們在更加勤奮工作的同時，也在尋求工作之外與家人在一起的時間。
步驟三：把趨勢與議題聯系起來
對一個組織或產業來說，不是所有的趨勢都是同等重要的。有些趨勢會直接影響組織，而另外一些趨勢對組織的影響微乎其微，這要取決于它們與組織的戰略和執行情況是如何相互作用的。機敏的分析家會認清那些對組織的目標影響最大的趨勢以及各種趨勢的組合。最重要的趨勢被界定為組織的“議題”。
步驟四：預測議題的未來發展方向
評估基本要素。要想預測“議題”里的一個趨勢或一系列趨勢的未來變化動向，需要對議題后面的推動因素進行分析。你必須具備分清表征與原因的能力。這是一個難度很大的工作，因為推動因素往往相互抵消，而且同時朝多個方向發展變化。一旦準確地識別了原因，就能作出議題演變的多種預測。
對議題作出多種預測。為了避免單一預測帶來的局限性，制訂多個預測方案或預測情景是很有用的。每個情景都代表著圍繞已被認清的趨勢所形成的對未來的不同看法。比如說，為議題發展確定一個最佳的、最差的和中性的案例情景。然后，針對情景提出一系列問題，來測試它的準確性，如：推動趨勢發展的基本要素是什么？這些要素繼續推動的可能性有多大？
步驟五：推導啟示
第3篇：戰略環境分析的內容范文
當今世界，信息、網絡和知識已經在市場經濟中已經顯示出了超強的競爭力，這些都給企業所處的環境帶來了極大的不確定性，使企業面臨很大的挑戰。復雜多變的內外環境是企業財務管理活動賴以運行的基礎和條件，財務活動不可避免地要受到企業環境的制約和影響。作為企業財務活動一項主要內容之一，企業籌資活動也因此必須要站在一個戰略的制高點，從弄清企業環境狀況和變化趨勢開始，提升籌資活動對環境的適應能力、應變能力和利用能力。同時環境的持續變化決定了一勞永逸的調整是不可能存在的，這就要求對籌資戰略進行動態優化，以更好地適應環境、實現企業發展目標。目前學術界對財務戰略的研究主要集中在闡述財務與戰略的關系、怎樣制定財務戰略等，但對于具體財務戰略的運用及動態調整等深層次的內容涉及較少，然而這正是企業更為關心的問題。本文闡述的重點即是從籌資活動出發，強調籌資戰略的可操作性和適應性，并為此提出動態優化這一概念，旨在為企業在戰略實施的過程中，依據反饋的信息，對籌資戰略做出調整和優化，以適應復雜多變的環境要求提供些許指導。
二、企業財務戰略環境分析
環境分析是企業價值的評估前提，因此環境的動態變化趨勢是進行財務戰略動態優化的關鍵。企業要對環境的變化采取因地制宜的調整戰略，以保證戰略實施的效果。
（一）財務戰略環境基本分析 財務戰略環境基本分析包括外部環境分析和內部環境分析兩大部分。
（1）外部環境分析。企業財務戰略外部環境分析分為宏觀和微觀兩個方面進行的，具體如下：首先，采用PEST分析法來分析企業所面臨的整體宏觀環境，即政治法律環境、經濟環境、社會文化及自然環境和技術環境。企業資金均衡有效地流動，必然要求良好的政治法律環境。同時，經濟環境是企業面臨最直觀的環境，只有深入分析，企業才能制定出最佳的財務戰略。自然環境相對穩定，也是在企業確定吸引資金流入等時必不可少的考慮因素。最后，企業必須要做出相應的戰略部署以應對技術環境的變化。其次，微觀環境的分析主要包括行業、市場和金融環境等。其中，常見的用于分析行業狀況的理論有生命周期理論、規模結構理論、技術狀況分析和競爭結構理論；市場規模、增長率及產品生命周期是市場分析的主要內容；而金融環境分析的對象主要是金融機構的一些基本情況以及金融市場的發展狀況。
（2）企業內部環境分析。企業內部環境是決定企業財務戰略的內因，分析企業內部環境是制定良好財務戰略的關鍵。分析企業內部環境，主要是評估企業資源和能力，發現企業優勢和劣勢。具體內容有五個方面：一是由生產條件和產品生命周期等所構成的企業生產環境；二是由物資采購、物資供應能力和產品銷售能力等所共同組成的企業經營管理環境；三是由企業在長期的生產經營活動中形成的價值觀念、道德規范和傳統習慣等所共同組成的企業文化；四是包括制定財務戰略人員的專業能力、職業判斷等在內的管理者素質；五是作為財務戰略分析、制定的制度基礎的企業內部控制和公司治理結構。
（二）動態視角下企業財務戰略環境分析 雖然也是對企業內外部環境進行分析，但與財務戰略基本分析不同的是，基于動態視角下的企業財務戰略環境分析強調的是環境的動態變化趨勢。
（1）結合經濟周期理論對企業宏觀環境進行分析。完整的經濟周期分為繁榮期、衰退期、蕭條期和復蘇期四個階段，企業財務不同階段會表現出不同的經濟特征，這就要求企業針對不同階段采取相應的財務戰略，比如處在繁榮階段的企業應采取擴張性財務戰略，而處在衰退期時則應采取收縮性財務戰略，在蕭條階段應基本維持現有規模，復蘇階段的首要任務是尋找新的投資對象。
（2）從行業和市場環境變化角度對企業微觀環境進行分析。從行業和市場環境變化的角度分析，主要用于企業投資戰略的制定。企業實質上可以看作是一個投資組合，所以投資決策在企業整體財務戰略中處于核心地位。這里的分析方法主要有五力分析、波士頓矩陣和產品生命周期模型。
（3）利用SWOT分析法對企業內外部環境進行綜合分析。SWOT分析法是識別企業內部優勢和劣勢、外部機會和威脅的綜合分析法。該方法的落腳點是通過識別企業所具有的優勢和劣勢，以及所面臨的機會和威脅，將外部機會、威脅兩要素和內部優勢、劣勢兩要素進行組合，形成四種不同的戰略態勢。
（4）環境動態變化對企業自由現金流量的影響。在宏微觀環境和內外部環境的變化趨勢中尋找出規律，為企業的長久發展提供支撐，這正是企業財務戰略的根本目標。企業的自由現金流受經營、投資和籌資三大活動的影響，而在不同環境中的企業里，這三大活動的特征不一樣，因此也帶來了自由現金流量的不同。
三、動態優化概述——財務戰略環境需要引入動態優化概念
財務戰略動態優化是本文研究的核心內容，也是本文的創新之處。這里從動態優化的基本要素入手，著重描述研究方法和研究過程，相對清晰地闡述財務戰略優化模式。
（一）動態優化定義、特征 動態優化是一個以企業財務戰略目標位基準，對企業已有財務戰略進行不斷調整的過程。這種調整是根據企業環境的變化，通過對基于自由現金流量法評估出的企業價值進行判斷，進而選擇調整方向和方法而實現的。它的特征表現為三點：一是動態性，調整是隨環境變化而不斷變化的；二是繼承性，優化是在現有財務戰略基礎上進行的調整；三是對策性，與原有財務戰略相比，優化之后的財務戰略更具有針對性、適應性和科學性。動態優化的基本目的是對現有財務戰略在實施過程中對原先設定的財務目標的偏離進行修正，使得財務戰略在復雜多變的環境中始終有效，這是一個戰略調整與控制過程。這里假定戰略目標不變，然后重點闡述戰略控制過程。
（二）動態優化原則 動態優化共有四項原則，即一致性、合適性、有效性和協調性原則。一致性原則是指優化的目標要與企業財務目標保持一致。合適性原則是指動態優化要以更適合企業環境特征為原則，如此才更能發揮企業優勢。有效性原則是指對環境變化趨勢主觀判斷的有效程度影響動態優化的過程，所以要特別重視這種環境分析。協調性原則是指要兼顧財務戰略的長期效應和短期效果。
（三）動態優化模式 判斷、分析和調整是動態優化的具體過程，其一般程序可以概括為圖1所示的模式圖。
在戰略實施過程中，要關注企業內外環境的變化，考慮突發事件對原有財務戰略的影響，并對之進行分析。突發事件和內外部環境的變化使得企業原有財務戰略實施的背景依據受到破壞，這就是為什么動態優化的過程要更注重環境的分析。在不斷變化的環境中，企業繼續實施原有財務戰略將會對其戰略目標有影響，進而影響企業的價值，對此，要通過企業價值評估來判斷當前狀態對原目標的偏離程度。財務戰略的實施將會對企業價值產生極大的影響，因此采用對企業價值進行重新評估來判斷戰略實施的效果，這是至關重要的一步。這里主要使用的是自由現金流量估價模型。在對財務戰略內容進行動態調整時，要以企業價值最大化為目標，即更多的創造自由現金流量，同時也要影響到企業自由現金流的規模和結構，為企業未來價值的增加創造條件。
（四）動態優化選擇變量 本文選擇自由現金流指標而不是凈利潤或現金流量指標作為動態優化的分析工具，理由有三：一是從自由現金流量產生的定義來看，它是與企業可持續增長的目標相一致的，因為自由現金流首先是充分考慮了企業未來增長需要，然后再減掉持續經營下必要的現金而計算出的。二是自由現金流量可以運用于企業價值模型。三是動態優化的結果也體現為自由現金流量指標上，即利用實施后的自由現金流進行衡量。
四、籌資戰略概述——企業籌資戰略一般性要求
在企業的財務戰略中，籌資戰略占據重要地位，它是企業資金的來源，是企業進行投資活動進而產生利潤的開始。
（一）籌資戰略內容與目標 籌資戰略是由根據企業內外部環境的狀況和發展，為企業選定不同時間、結構、渠道和方式的一系列融資策略而組成，目的是提供充足可靠的現金流以支持企業戰略實施，提高企業競爭力。企業整體目標是價值最大化，籌資戰略的目標必須要與之保持一致。其具體目標可以概括為，滿足投資資金需求、降低籌資成本、保持和擴大資企業資金渠道、提升融資能力等。需要強調的是，融資能力的提升能夠在一定程度上保障企業對于穩定而低成本低風險資金的獲取。要實現這個目標，需要做到以下幾點：擁有并開發融資渠道；創造信譽；籌資技術創新；提高籌資效率；保持財務靈活性；提高企業的經營能力。
（二）不斷變化環境影響籌資戰略 首先，經濟周期影響企業融資戰略。在經濟衰退、蕭條時，市場需求萎縮，企業創收能力減弱，這時企業應該盡量降低成本，所采取的的籌資戰略可以是低負債以減少利息支出。在經濟復蘇、繁榮時，企業面臨著不斷膨脹的市場，這時候率先籌集資金擴大規模，搶占市場往往能收到不錯的成效，因此企業可以采取高負債經營以把握市場機遇。其次，企業資金籌集受其競爭地位和行業性質的影響。根據五力模型，競爭中處于壟斷的企業，可適當提高負債比例。另外，企業的資本結構會因所處行業的不同而差異很大。第三，金融環境也是影響籌資戰略的重大因素。如利率是對企業籌資戰略影響有較大影響，企業應針對利率變化，適時作好戰略調整。
（三）企業價值與最佳資本結構 資本成本、資本結構、財務風險和企業價值的關系是籌資戰略的重點研究對象，研究這些對象的根本目的是實現企業價值最大化，是否存在與之相匹配的最佳資本結構是籌資戰略動態優化的首先要回答的問題。現論界對最佳資本結構有著兩種相對立的觀點：一是以凈經營收益法和MM初期理論為代表的，認為企業沒有最優資本結構；二是以凈收益法，傳統法和修正的MM理論為代表的，認為企業的確存在最佳資本結構。總體而言，后者更貼近現實。因此，本文的立場是企業存在最優資本結構，企業應根據內外部環境的狀況，合理確定資本結構。
（四）資本結構動態優化是籌資戰略動態優化的體現 筆者認為，企業的資本來源有兩類，即長期資本和短期資本，這是廣義的資本結構觀點。資本結構是籌資戰略的綜合體現，它主導了企業資本成本的大小，而不同的資本結構直觀地反映出了企業不同的財務風險程度。籌資戰略管理的重點是對資本結構進行優化，使得不同來源的資本保持適合的比例。所以，資本結構對于企業的籌資戰略來說，相當于是精髓的集中體現，對籌資戰略動態優化的分析的焦點在于資本結構的動態優化。
五、資本結構動態優化——基于動態化視角
上文已經分析，資本結構是籌資戰略的核心，因此，這里重點闡述資本結構動態優化基本要素，包括定義、目標、內容和策略。
（一）資本結構動態優化定義 資本結構的動態優化是指企業為了根據環境的變化，對其資本的來源和內部構成進行適當的調整，目的是更好地為企業實現其戰略目標提供有力的財務支持。需要說明的是：一是資本結構優化涉及債務資本和權益資本的比例，以及各自內部結構的適應性調整。二是資本結構動態優化的出發點是對企業過去資本結構狀況的反饋，并對企業當前宏微觀環境的狀況和發展的分析。三是實踐中企業無法將資本結構調整成理論上最好的狀態，只能進行不斷的優化以靠近理論值。
（二）資本結構動態優化目標與內容 資本結構動態優化的目標有：一是減少資本成本，這是戰略調整最基本的要求。二是增強靈活性，盡量使得企業現金流入和流出能夠較好地匹配。三是提高抗風險能力，增加財務彈性。四是提高收益能力，使得企業可以借助良好的資本結構獲得足夠的盈利，來還債付息和發放股利等。資本結構動態優化的內容有兩個方面，一是短期資本結構優化，即側重對企業流動負債金額和結構的調整；二是長期資本結構優化，即側重于對企業長期負債與股本的規模與比例的調整。
（三）資本結構優化方法 對資本結構的優化包括長、短期兩部分，具體選擇短期還是長期資本結構的優化，要視企業的環境變化對籌資的影響程度而定。上文已經介紹了動態優化的基本程序，資本結構動態優化也是遵循這幾項程序的。具體而言，要先分析變化了的環境對目前籌資戰略的影響，包括對渠道、方式和金額等基本內容的影響，通過這一步分析，進而判斷對企業價值的影響，最后根據前面分析的結果，對企業的籌資戰略進行調整，目的是減少財務風險，降低資本成本，使資本結構達到最優。
（1）調整短期資本結構。臨時性流動負債和自發性流動負債是流動負債的兩個部分，其中自發性負債具有剛性，因此在此主要針對臨時性流動負債進行調整，包括負債的金額、項目等，以實現對短期資本結構的優化。流動負債在企業經營當中，主要是應對流動資產的需要，所以，企業要以流動資產和現金流量為基礎，來確定流動負債水平，尤其是針對受季節性、周期性影響的具有不確定性的臨時性流動資產。流動負債有三種策略，即穩健型、保守型和激進型，區別在于對臨時性流動資產來源的安排不同。
上述三種策略對于企業資金的安排方式、籌資能力等有各自不同的要求，對企業短期資本結構做適應性調整，就是要根據不同的環境來選擇相適應的策略。配合型要求企業對現金流入、流出可以很好地控制，這要求企業具有一定的籌資能力和良好的籌資環境；激進型要求企業的外部經濟環境相對穩定、經濟處于繁榮時期；而穩健型則是企業面臨籌資困難、通貨緊縮、經濟低迷時多為采用的方式。財務人員應當結合企業內外部環境，分析籌資渠道和風險，做出合適的策略選擇，這在日益復雜多變的環境中極具挑戰性，而其中最關鍵的在于企業能不能準確把握環境的變化趨勢。
（2）優化長期資本結構。企業的長期資本結構具有期限長、成本高和風險相對較低的特點。調整企業長期資本結構，關鍵是合理配置不同期限和種類的長期資本，以增強企業對內外部環境變化的適應性、利用能力以及收益風險平衡能力。對長期資本結構的優化，主要有存量調整、增減量調整以及將二者相結合的調整。所謂的存量調整是在將長期資本內部中的一種類別的資本部分或全部替換成另一種類別的資本，而不改變長期資本總量。增減量調整是通過追加籌資或減資，來協調資本機構中不同資本類別的比例，這種方法改變了企業資本總量。具體又分為單項調整法和雙項調整法。單項調整是保持資本結構中某一或某幾項資本的金額不變，根據要求的比例調整其他項資本的金額；雙項調整法室根據合理的資本結構比例，對資本構成的各方進行調整。總之，增減量調整是通過改變某類或某幾類資本的絕對量，進而改變相對比重，實現優化資本結構的目的。
需要強調的是，企業管理者適時調整資本結構是不現實和不可取的，這是由于存在交易成本以及環境變化過快的緣故。一個相對合理的做法是，企業可以建立一項資本結構預警系統，在這個系統中存在一個最佳資本結構區間，只有當企業真實資本結構抄過來這一區間，管理者才對其進行調整。
（3）資本結構動態優化效果評價。對企業資本結構的調整必須要有一個標準來衡量調整后企業狀況的好壞，進而來檢驗調整實現目標的程度。鑒于企業整體目標是價值最大化，而上文所述資本結構調整的四項具體目標的落腳點應該也是整體目標。所以，在評價資本結構調整的效果時，建議采用下面的指標：一是WACC衡量，即動態優化的目標是使資本成本最小。二是EPS分析，即可以提高企業EPS的資本結構是優化的。通過計算EPS無差別點，可以根據企業的銷售水平或EBIT來選擇相匹配的資本結構。所謂EPS無差異點是指企業某種狀態下的銷售水平或EBIT，在這種狀態下，企業的EPS與其資本結構無關。不過在這種方法下，需要單獨考慮公司風險。三是負債總額B/自由現金流量FCF（負債自由現金流指標）。在評估企業價值時，往往采用的是對企業未來現金流進行折現計算出來的，所以將企業資本結構調整的結果同自由現金流量相聯系的指標更加合適，負債自由現金流指標也就應運而生了。這一指標比較合理地對企業的財務風險進行了度量，企業的財務風險與該比例數值結構呈正相關關系。
同時，對這項指標進行適當地分解，得出：B/FCF=（B/S）/（FCF/S）。B/S產權比率，反映企業的資本結構，通過該指標有助于對債權人權益的風險變異程度進行監測。一般而言，企業產權比率越低，反映出其對風險的謹慎態度，這時債權人的利益也就越有保障。FCF/S代表企業每股自由現金流，它是對企業獲取自有現金能力的直觀反映，企業每股自由現金流越大，企業價值也就越大。這樣一來，就將企業自由現金流與其資本結構相聯系了起來，可以更加直觀地看出資本結構的合理性。企業應當根據環境狀況，確定理論上該項指標的合理范圍，并據此對資本結構進行動態優化。
六、結論
在一個知識不斷更新、信息蜂擁而至的復雜的動態環境中，企業制定戰略不可能一勞永逸，這給企業發展帶來的極大的機遇和挑戰。能否依據環境的變化，合理地調整戰略，實現動態優化，是企業可持續發展的根本途徑。籌資戰略作為企業財務戰略中的重要板塊，也應依據企業不同的內外部環境做出相應的調整，即動態優化。籌資戰略動態優化，是從分析企業內外部環境出發的，然后評價原有戰略在現有和變化著的環境中對企業價值的影響，進而確定原有戰略偏離財務目標的程度，并進行調整。在調整的過程中，重點關注資本結構的優化，包括長短期資本結構，最后還要對優化結果進行評估，以衡量優化的效果。企業對其籌資戰略進行動態優化，可以提升企業資金靈活性，增強企業的競爭力，為企業更好地適應環境和市場，實現更長久的發展創造條件。
第4篇：戰略環境分析的內容范文
關鍵詞：戰略成本管理；必要性；實施
一、企業戰略成本管理概述在市場經濟條件下，成本是決定企業產品在市場競爭中能否具有競爭力的重要因素，如果企業能比競爭對手提供質優價廉的商品和服務的話，就能夠在市場競爭中占據優勢地位。具體地說，戰略成本管理就是將企業的成本管理提升到戰略管理的高度，通過對企業成本結構、成本行為的全面分析、控制與改善，從而獲得競爭優勢的過程。與傳統成本管理比較，戰略成本管理具有以下三個方面的特點：一是長期性，它的目標是要獲取持久的競爭優勢，以促使企業長期生存和發展；二是全局性，它要求企業從全局出發，把企業內部結構和外部環境綜合起來，制定成本管理措施和方法；三是競爭性，它將重點放在發展企業可持續競爭優勢上，從而幫助企業主動占領市場，取得競爭優勢。
二、企業實施戰略成本管理的必要性
（一）增強企業戰略管理的有效性。我國企業大多數仍然采用傳統的成本管理方法，主要體現在以下幾個方面：一是從成本管理目標上看，仍然停留在控制產品的生產成本上；二是從成本管理范圍上看，仍然局限于降低生產活動的耗費，參加成本管理的人員一般限于財務部及下級核算人員；三是從成本管理方法和手段上看，其模式相對單一，僅僅圍繞事后核算作一些簡單的分析，且以手工操作為主。這種傳統成本管理模式降低了企業戰略管理的有效性，不能配合整個企業的戰略管理工作的實施，導致企業的戰略成本上升，使企業在市場競爭中處于不利地位。
（二）有利于提高企業資源使用效益。近年來，隨著我國市場經濟的快速發展，很多企業也得到了突飛猛進的發展，但是我國很多企業的快速發展是以搞投入和大量的資源耗費為基礎的，這對于企業和社會的可持續發展是相當不利的。隨著企業各種生產成本，如能源動力成本、勞動力成本的上升，企業必須采取措施提高資源使用效益，以更少的資源消耗生產出更多的產品，這樣才能獲得長期的競爭優勢。要達到這一目標，傳統的成本管理方法和手段是遠遠不夠的，只有采用戰略成本管理方法和手段，才能從根本上發現企業生產經營過程中的問題，并采取相應的方法和措施，以提高資源的使用效益。
（三）有利于企業完善管理體系。隨著戰略成本管理的形成和發展，企業建立和完善現代成本管理體系，是企業完善管理體系的必然要求。隨著市場經濟的發展和管理方法的進步，傳統成本管理方法已經在企業管理中表現出不適應，戰略成本管理逐漸引起了管理者的重視，逐漸被引入了成本管理實踐中。而戰略成本管理越來越占據著重要的地位，它突破了傳統成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領域，把成本管理重心轉向企業整體戰略這一更為廣闊的研究領域，有利于企業更加正確地進行成本預測和決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，正確處理企業發展以加強成本管理的關系，提高企業整體經濟效益，在市場競爭中獲得優勢地位。
三、企業實施戰略成本管理的步驟
（一）戰略成本管理環境分析。環境分析是企業實施戰略成本管理的起點，企業在實施戰略成本管理的過程中首先必須對戰略環境進行深入和系統的分析。戰略環境分析主要包括以下幾個方面：一是考察企業戰略成本管理內部資源和外部環境，進而評判企業現行戰略成本的優勢、劣勢、機會以及威脅等內容，以便決定企業作出相應的戰略決策，如是否進入、發展、固守或是撤出某一行業的某一段價值鏈活動。二是對企業生產經營進行價值鏈分析，通過對行業價值鏈分析，其目的是了解企業在所處行業價值鏈的地位，包括對企業內部分析以了解自身的價值鏈，對競爭對手分析以了解競爭對手的價值鏈，進而確定戰略成本管理的方向。
（二）戰略成本管理規劃。經過上一步驟對環境分析之后，企業明確了戰略成本管理的方向，下一步驟就是進行戰略規劃，以確定企業如何進入、發展、固守或撤出某一價值鏈的活動。戰略規劃首先在明確戰略成本管理方向的基礎上進一步確定戰略成本管理的目標體系，這些目標體系包括總目標和一系列具體目標，其中，總目標是全面的、長期的目標，而具體目標是在總目標的基礎進行一系列的分解，從而使之確定為具體的可執行的目標。需要注意的是各目標之間必須要有一致性和層次性。只有明確了戰略成本管理的目標，企業才能進一步實施成本管理策略。
（三）戰略成本管理實施與控制。企業在做出了戰略成本管理規劃之后，就要采取措施實施規劃好的戰略成本管理方案，包括配備相應的經濟資源、組織機構以及實施程序，保證已經規劃好的戰略成本方案能夠如期地在企業的管理過程中得到有效實施。當然，在戰略成本管理實施過程中，由于內外部環境的變化，會使實施過程產生一定程度的偏差，因此必須對戰略成本管理進行跟蹤控制，當戰略目標已實現或內、外部條件發生重大變化，超過了企業的控制能力時，企業就需要調整戰略成本管理程序，即重新開始進行戰略環境分析、戰略規劃等，以適應的新的變化了的管理環境。
第5篇：戰略環境分析的內容范文
論文關鍵詞：戰略發展，行業分析，商務中心
目錄
緒論.............................................................................1
第一章上海阿波羅大廈有限公司概述. ..............................................9
1．1公司發展歷程..........................................................9
1．2公司現狀..............................................................4
1．3公司面臨問題與挑戰....................................................7
第二章
公司外部環境分析 .........................................................8
2．1宏觀環境分析..........................................................8
2.1.1經濟環境...........................................................8
2.1.2政治環境...........................................................9
2.1.3技術環境...........................................................9
2.1.4社會、文化、人口與地理環境........................................10
2．2商務中心行業環境分析.................................................10
2.2.1商務中心的定義....................................................10
2.2.2商務中心行業的技術特徵............................................11
2.2.3商務中心行業的經濟和生命周期......................................17
2.2.4波特五力競爭模型分析..............................................23
2．3市場競爭對手分析.....................................................28
2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28
第三章
公司內部環境分析 ........................................................30
3．1產品與技術分析.......................................................30
3.1.1產品線............................................................30
3.1.2新點開發能力......................................................32
3.1.3產品開發能力......................................................32
3.1.4服務質量控制能力..................................................33
3．2市場與運營分析.......................................................33
3.2.1細分市場分析......................................................33
3.2.2市場研發能力......................................................33
3.2.3運營管理能力......................................................34
3.2.4商業模式..........................................................34
3．3公司財務分析.........................................................34
3．4公司文化與人力資源分析...............................................35
3.4.1公司文化..........................................................35
3.4.2人力資源概況......................................................36
3.4.3組織管理問題......................................................37
第四章
公司SWOT分析 ...........................................................38
4．1公司的機會與威脅.....................................................38
4.1.1潛在機會（O）分析.................................................38
4.1.2潛在威脅（T）分析.................................................38
4．2公司的優勢與劣勢.....................................................39
4.2.1公司優勢（S）分析.................................................39
4.2.2公司劣勢（W）分析.................................................39
4．3SWOT矩陣.............................................................40
4.3.1公司SWOT矩陣......................................................40
第五章
公司戰略實施措施. .......................................................43
5．1確定戰略.............................................................43
5．2優化組織結構.........................................................45
5．3加強開發延伸性產品...................................................47
5．4強化人力資源管理.....................................................48
5．5積極收購與兼并.......................................................51
結束語..........................................................................52
第6篇：戰略環境分析的內容范文
關鍵詞：聚焦；差異化；競爭
中圖分類號：F62 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）21-0120-01
一、合肥市電信的市場環境分析
（一）合肥市電信的宏觀環境分析
1.經濟環境分析。隨著“工業立市”戰略的深入執行，合肥市正在加速中部崛起，連續三年GDP增長率位列省會城市第1。伴隨2011年新春的腳步，《合肥市國民經濟和社會發展第十二個五年規劃綱要》正式公布，第十二個五年規劃宏大開局，合肥市未來將建設為“區域性特大城市”
2.社會文化環境分析。隨著消費者品牌意識的增強，在消費能力達到一定的程度后，品牌和服務決定著人們的選擇。
3.技術環境分析。隨著信息技術、云計算、物聯網的快速發展，信息化、智能化的時代正在來臨。
（二）合肥市通信行業環境分析
1.潛在進入者的威脅。合肥市通信市場始終存在著潛在進入者的威脅。長城寬帶、鵬博士、廣電等均在各自擅長領域開始發力。
2.供應商討價還價的能力。信業供貨商主要是終端供應商、設備生產商、服務商，均存在一定的討價還價能力。
3.購買方討價還價的能力。合肥市電信的政企客戶占比大，具有較強的討價還價能力，公眾客戶對價格相對敏感，價格會成為其選擇運營商的標準之一，購買方討價還價的力量還是比較大的。
4.替代品的威脅。合肥市電信作為通信運營企業，部分產品，如寬帶，集成業務替代產品始終是存在的。
二、主要競爭對手分析
（二）合肥市電信的市場定位
聚焦客戶、融合、移動互聯網和業務及商業模式的創新的全業務運營。在聚焦客戶方面，要從客戶的需求出發，提升客戶所使用業務的價值；合肥市電信固話和小靈通用戶共有120萬，CDMA用戶60多萬，寬帶用戶近50萬，融合也是合肥市電信的市場定位之一，從接入到應用，使用不同的接入手段可實現統一賬單的服務。在移動互聯網方面，提供不同通信手段的融合，將家庭電話與手機融合，將固話與互聯網移動業務融合；在業務和商業模式創新方面，促進內容及應用提供者把通訊手段和工具帶給客戶。
（二）主要競爭對手分析
收入市場份額合肥市移動一家獨大，合肥市電信收入市場份額不足行業1/3，逐年下滑勢頭未得到有效扭轉。
移動用戶市場，合肥市移動占有近80%市場份額，合肥市電信2010年剛剛超越聯通，成為本地第二大移動運營商，但是移動收入市場份額未能超越聯通，合肥市電信的移動中、高端用戶未能得到真正的有效切入。
固網市場合肥市電信無論從規模、能力、服務都具有較大比較優勢，但是面臨合肥市移動、合肥市聯通的聯合沖擊，尤其是合肥市移動以大量的成本投入、低價格強力沖擊合肥市電信的固網市場。
三、合肥市電信的競爭戰略選擇
（一）合肥市電信的勢態分析
1.優勢分析。合肥市電信基礎網絡設施比較完善。合肥市電信已建成了覆蓋全市，以光纜為主的高速率、大容量、具有一定規模、技術先進的基礎傳輸網、接入網、交換網、數據通信網和智能網等。合肥市電信服務質量日趨完善。合肥市電信推出了首問負責制，實行寬帶服務五項承諾，完善政企行業應用服務體系，3G服務讓用戶放心，貼心，開心等提升基礎服務能力，差異化服務競爭能力，提升客服感知。
2.劣勢分析。企業戰略管理與發展的矛盾。戰術和策略，長遠戰略和日常經營性事物存在矛盾，需要統觀大局，應對復雜多變環境。另外收入市場份額逐年下滑勢態未得到有效扭轉。
（二）競爭戰略的選擇
1.聚焦戰略。用戶量體裁衣，聚焦客戶的信息化創新戰略成為合肥市電信這一階段轉型戰略的主要內容，合肥市電信作為合肥市移動市場新進入者，用戶規模剛超越聯通，要真正打開移動市場的突破口，除了擴大用戶規模，中、高端切入無疑是現階段C網運營的當務之急。
2.差異化戰略。合肥市電信可在產品、品牌、促銷、等諸多方面建立差異化，以區隔競爭對手，取得競爭優勢。產品差異化方面，全業務融合，體現全家一起用電信訴求，從而讓產品脫穎而出，獲得渠道以及消費者的認同與接受；品牌差異化方面，可以從品牌核心理念和視覺形象識別全面建立差異化，在原有品牌的基礎上，從傳播渠道、推廣方式、促銷手段上建立起差異化，在眾多紛繁的推廣活動中凸現內外一致的品牌形象，提升品牌力；促銷差異化方面，擺脫了價格戰的泥潭，摒棄低層次的產品競爭、渠道競爭。
第7篇：戰略環境分析的內容范文
傳統認為,“戰略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務管理作為現代企業的一種職能管理,只是企業管理的一個側面,不具有全局性特征,因而無戰略成分可言。然而,隨著企業組織規模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發清楚地告訴我們,財務管理并非僅限于“策略”和“戰術”層面,也有著事關企業全局和長遠發展的內容。這就是說,財務戰略應該有其相對獨立的存在意義。
二、財務戰略的相對獨立性:企業戰略角度的考察
企業戰略也常被稱作“企業經營戰略”或簡稱為“經營戰略”。企業戰略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業戰略的產生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業意識到了以銷定產的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業付諸實踐,因此,企業不再僅僅依靠內部控制式的傳統管理,而是更多地根據環境從需求的變化來規劃未來發展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績為基礎,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰略”尚有較大距離。
20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經濟及社會發展的正常秩序,政府對經濟生活及企業活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業發展受外部環境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業唯有切切實實地根據環境及其可能變化謀劃未來的發展方向及相應的實現途徑,方能求得長期穩定的發展。企業戰略正是在這樣的條件下應運而生的。
從中國的情況來看,企業戰略的產生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業以國有企業為絕對主導,而國有企業又在國家計劃的統一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業”這一職能。在改革開放的初期,由于企業改革主要圍繞國家與國有企業之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業的機制改造;與此同時,非國有企業也尚處于初步成長階段,對國有企業帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業的市場主體地位得以展現;另一方面非國有企業的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內市場。這些都給我國企業提出了警示:企業唯有根據環境及其可能的未來變化規劃其發展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關于企業戰略管理內容的構成和戰略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰略’這個術語時意味著為企業或其它事業單位的經營和計劃工作規定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰略和政策,還有些較次要的戰略和政策。但大多數企業實行的是戰略和政策的混合物。此外,考慮到執行計劃的預期環境有可能發生變化,所以有些戰略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰略和政策就是指能使企業達到目標的基本戰略和政策。他們認為,企業主要的戰略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產品開發、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰略往往是需要相互配合的。因此,大多數企業的戰略和政策,多為許多戰略和政策的混合物。
由上可見,企業戰略具有多元結構特征。也就是說,企業戰略不僅包括企業整體意義上的戰略,且也應該包括事業部層次和/或職能層次上的戰略。財務戰略是企業諸方面職能戰略之一。然而,財務戰略與其他職能戰略的區分往往并不那么絕對。從企業戰略的角度看,財務戰略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務管理從而財務戰略具有相對獨立的內容。在現代市場經濟條件下,財務管理不再只是企業生產經營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現代企業活動的一項相對獨立的內容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經濟的進一步發展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規律。于是,商業社會就出現了專門經營貨幣的金融資本家。金融資本與產業資本的分離,從根本上決定了主要從事產業資本營運的工商企業對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發展本質上也不能脫離產業資本。這就決定了企業資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業而言,企業現狀(如規模、獲利水平、財務結構等)和企業環境(如經濟成長速度、產業生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業既需要確保各項業務活動(如營銷、研究開發、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節約資金占用。
(3)企業對現金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業無疑都是必要和重要的。一個企業倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業如果沒有足夠的現金滿足企業發展和/或生產經營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現金狀況陷于困境而發生危機。所以,現代企業不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。
(4)現代企業制度的建立。現代企業制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業所有權與經營權的分離及由此而引起的委托關系的出現。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現。為此,不斷改善和提高企業的財務績效,確保委托人財務利益的實現,自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業財務中的一個十分敏感的領域。
第二,財務戰略與其他職能戰略間既相對獨立又密切聯系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業發展和生產經營的需要,資金的投放和使用更是與企業再生產過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業內部的需要。所以,企業財務活動的實際過程總是與企業活動的其它方面相互聯系的,財務戰略與企業戰略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業戰略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業某一“局部”的戰略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰略作為一種“局部”戰略而存在。然而,由于諸如購并等企業活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰略概念,雖然主要是指對企業總體的長遠發展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業活動的財務指導思想和原則也包含于其中。
三、財務戰略的相對獨立性:財務管理角度的考察
根據現有的一般認識,現代企業的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業最高決策層行使最終決策權。
從財務管理角度考察財務戰略的相對獨立性,亦即財務戰略問題能否相對地區別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰略意義的,哪些財務活動不具有戰略意義而只是策略或戰術問題。筆者認為,恰當地作出這種區分的關鍵仍在于如何把握戰略與策略及戰術之間的聯系及差異。遵循“戰略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰術則是指為達到戰略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰略范疇的企業財務活動必須具有“對企業全局尤其是指企業總體財務狀況的長期發展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現企業財務戰略目標所必須做的工作。
根據上述財務戰略內涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業基本財務活動亦即財務管理基本內容角度看,企業財務戰略包括:融資戰略、投資戰略、營運資金戰略和股利分派戰略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內容的角度看,企業財務戰略包括:投資規模戰略、投資方向戰略、企業購并戰略、分部財務戰略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰略等;(3)從企業狀況特征角度看,企業財務戰略包括:不同行業企業的財務戰略、不同規模企業的財務戰略、不同生命周期階段企業的財務戰略、不同組織形式企業的財務戰略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業財務戰略包括:總體或曰綜合財務戰略(積極或消極型戰略;快速擴張、穩定發展或收縮型戰略)和分項財務戰略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰略問題)。
從上述財務戰略問題的類別來看,財務戰略似已涉及了企業財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業財務活動的任何領域都同時存在著“戰略性”的方面和“策略及戰術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰略”意義的成分,如營運資金管理中的資產組合和籌資組合的協調問題,就不可能不對企業長期的財務穩定甚至企業的。
健康發展產生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰略與非戰略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業總體財務戰略的類型及特征
美國著名戰略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業戰略包括以下四種類型,即:一體化戰略、加強型戰略、多元經營戰略以及防御型戰略。一體化戰略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰略是市場滲透、市場開發和產品開發的統稱。市場滲透戰略是通過更大的市場營銷努力,提高現有產品或服務在現有市場上的市場份額。市場開發戰略是指將現有產品或服務打入新的地區市場,包括國內市場開發和國際市場開發。產品開發戰略是通過改進和改變產品或服務而增加產品銷售。多元經營戰略包括集中化多元經營、橫向多元經營及混合式多元經營。集中化多元經營戰略是指,增加新的,但與原有業務相關的產品或服務。橫向多元經營戰略是指向現有用戶提供新的,且與原有業務不相關的產品或服務。混合式多元經營戰略則是指,增加新的與原有業務不相關的產品或服務。防御型戰略則包括合資經營、收縮、剝離和清算等。合資經營戰略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰略是指企業通過減少資產與成本而重組企業,以扭虧為盈。剝離戰略是指出售企業的分部、分公司或任何一個部分,以使企業擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰略是指企業停止營業,將企業全部資產出售,以實現其有形資產價值。
企業戰略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業戰略形式,而是與這些企業戰略形式相配合的財務戰略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰略與企業戰略密不可分,但財務戰略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰略、穩健發展型財務戰略和防御收縮型財務戰略。
快速擴張型財務戰略,是指以實現企業資產規模的快速擴張為目的的一種財務戰略。為了實施這種財務戰略,企業往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內部積累相對于企業擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產收益率和每股收益的稀釋。企業資產規模的快速擴張,也往往會使企業的資產收益率在一個較長時期內表現為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務戰略一般會表現出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩健發展型財務戰略,是指以實現企業財務績效的穩定增長和資產規模的平穩擴張為目的的一種財務戰略。實施穩健發展型財務戰略的企業,一般將盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現企業資產規模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業對利用負債實現企業資產規模從而經營規模的擴張往往持十分謹慎的態度。所以,實施穩健發展型財務戰略的企業的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業逐步走向成熟,內部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰略,是指以預防出現財務危機和求得生存及新的發展為目的的一種財務戰略。實施防御收縮型財務戰略的企業,一般將盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產,節約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業的主導業務,以增強企業主導業務的市場競爭力。由于這類企業多在以往的發展過程中曾經遭遇挫折,也很可能曾經實施過快速擴張的財務戰略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰略的企業的基本財務特征。
五、財務戰略管理的基本特征
財務戰略管理,或稱戰略財務管理,指的是對企業財務戰略或曰戰略性財務活動的管理。財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。筆者認為,財務戰略管理基本特征有以下三個方面:
其一是,財務戰略管理的邏輯起點應該是企業目標和財務目標的確立。這是因為,每一個企業客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業目標的明確,也就意味著明確了企業的總體發展方向;財務目標的明確,則為財務戰略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業目標和財務目標,才可以界定財務戰略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業發展方向和財務目標要求的戰略選擇。也就是說,只有明確了企業目標和財務目標,才可以將財務戰略管理尤其是財務戰略形成過程限定在一個合理的框架之內,才能避免漫無目的地探尋財務戰略方案這種勞而無功的做法。
第8篇：戰略環境分析的內容范文
研 究 生 開 題 報 告
題 目：
學 號
姓 名
專 業
指 導 教 師
院（系、所）
2018年9月1日
開題報告要求
一、課題來源(國家、教育部、省、市、自選)。
二、擬研究的問題以及研究的理論或實際應用意義或價值。
三、國內外相關研究與實踐的綜述。
四、主要研究內容。
五、課題研究擬采用哪些方法和手段，完成論文的實驗條件等。
六、研究過程中預計可能遇到的困難或問題，并提出解決的方法和措施。
七、計劃進度。
八、主要參考文獻。
附注：
1． 開題報告須存入學生個人學籍檔案。
2． 開題報告要求文句通順、內容明確、字跡工整。
3． 開題報告打印后提交給導師，再由導師審核簽字后提交給EMBA教育中心。
4． 申請某學期學位論文答辯的學生，其開題報告提交的最后時間為該學期開學第一周星期五下午5：00之前，過期不予受理。
一、論文題目及來源
論文題目：NZ縣城市發展戰略研究
課題來源：本課題為華中科技大學學生*****于畢業前夕，在管理學院教授的悉心指導下，結合本人所在的NZ縣發展現狀與問題撰寫的畢業論文題目，屬于自選課題。
二、研究背景與目的意義
1）研究背景
NZ縣位于鄂西北，漢水以南，荊山山脈以東，東臨荊州武漢，西連神農架，南接宜昌三峽，北依襄陽南陽；地處江漢平原的北緣，南陽盆地的南緣，秦巴山系的東緣。版土面積三千八百五十九平方公里，總人口六十萬人。NZ縣山、水、林、城資源特色突出，景區與城區融于一體。擁有48大泉、72河堰之美譽。林地378萬畝，森林蓄積量達285萬立方米，森林覆蓋率達64.6%。林特資源有1500多個品種。近年來，NZ縣農業產值增速一直居于各縣區前列，建設了優質糧油蔬菜基地85萬畝，優質林特基地67萬畝，優質煙葉基地3萬畝，特色農業產業生機勃勃。并已形成以涌泉工業園、襄陽磷化工循環經濟產業園為核心的工業發展格局，且近兩年因園區的投入生產，工業生產總值不斷攀升，成為NZ縣經濟拉動力。正在著力建設1500平方公里的生態文化旅游區；投資20億元以上，重點開發5個4A級景區。生態文化旅游旅游產業作為新型戰略性支柱產業后起而勃發。
目前，中國的國家政策與襄陽市的地方政策的發展為NZ縣的發展起到了巨大的促進與推動作用。中部崛起戰略的推進實施為NZ縣搶抓特色和優勢資源提供了機遇；在區域經濟發展格局中，襄陽所處的鄂渝豫陜毗鄰地區是十二五時期乃至未來中西部重點發展地區之一，襄陽市打造現代化區域中心城市和省域副中心城市目標為NZ縣未來城市定位指明了方向；國家農業現代化和城鄉統籌政策為NZ縣建成特色城市提供了保障，農業產業化、規模化、科技化、生態化、城鎮化將是未來中國農村經濟發展的主旋律，城鄉統籌是NZ縣這樣的人口大縣城市化過程中關鍵的舉措，也是城市特色的形成基礎；大旅游時代的來臨則為NZ縣的旅游業發展方式提出了導向。
2）研究的目的意義
隨著國家一系列惠農政策的出臺，為NZ縣帶來了新的發展機遇的同時也使得NZ縣面臨著更為嚴重的問題與挑戰：一是生態環境保護問題。當前，NZ縣引進的大多數屬建材行業，浪費了大量的石灰石、磷礦石資源，同時也破壞了生態環境，導致農村飲水困難；二是產業發展定位問題。目前NZ縣已形成磷化工、建材、森工、農產品加工、紡織服裝、機電等六大產業，但大多數未成為終端產品，既浪費了資源，又破壞了環境，導致附加值較低。本文就如何通過制定與實施有效的發展戰略，打造山水園林城市，實現產城融合和社會經濟可持續發展進行了探索與研究。
本文致力于在相關分析的基礎上，通過采取SWOT分析方法，制定有效的城市發展戰略，為NZ縣打造以山水農林保育為基底的綠色之城，以產業轉型升級，集約高效為基底的活力之城，服務齊備、 資源豐富、品牌響亮的文化之城，環境優美、 人地和諧的宜居之城提供一定得決策參考，同時也為其他縣、市戰略的制定與實施提供一定的借鑒。
三、相關研究綜述
1）城市規劃概述
城市規劃最初是用于解決19世紀末資本主義工業城市的種種環境惡化問題和社會問題而產生。城市規劃是指政府部門對一定時期內城市的經濟、社會發展、空間布局、土地利用以及各項建設設施的綜合部署以及實施管理。城市規劃不僅是一項政策性、綜合性很強的政府職能，還是一門跨越自然科學、社會科學的綜合性學科。城市規劃具有高度的政策性、綜合性、前瞻性以及強制性等特性。通過對空間資源、土地以及各項建設的實施與管理，城市規劃處理好近期與遠期、局部與整體、城市與區域等十大關系。
城市規劃的理論與實踐研究可追溯到19世紀末期。1898年，英國人霍華德提出了著名的“田園城市理論”；1933年，《雅典》中，明確提出了城市的四大功能，即居住、工作、休憩以及交通；1977年，《馬丘比丘》中進一步提出城市的綜合性、多功能概念，并指出城市與自然之間的和諧。隨著21世紀的到來，世界城市的發展潮流主要是城市化與城市的可持續發展以及全球經濟一體化與城市的多樣化。因此，城市規劃的任務變得更加艱巨而繁重。
作為一種為社會、經濟發展服務的重要措施，城市規劃是政府干預、調控城市發展的一種重要手段。我國的城市規劃的也歷經了幾十年的發展。1980年，我國組織召開了全國城市規劃工作會議；1984年，《城市規劃條例》開始實施；1990年，《城市規劃法》實施；1996年，國務院頒布《關于加強城市規劃工作的通知》；2008年，新的《城鄉規劃法》實施。在社會主義市場經濟條件下，我國城市規劃的定位是城市規劃是國家對城市的建設與發展實行宏觀調控和具體管理的重要依據與手段，要求“切實發揮城市規劃對城市土地及空間資源的調控作用，促進城市經濟和社會協調發展。”我國城市規劃的發展方向是在大力加強城市規劃對土地及空間資源調控和建設活動管理的同時，既逐步向綜合規劃發展，又及時注重城市實體形象的塑造。新時期，我國城市規劃的基本任務是“統籌安排城市各類用地及空間資源，綜合部署各項建設，實現城市經濟和社會的可持續發展。”
城市規劃作為一股重要的城市公共事務的組織力量，在不同的歷史階段中扮演著不同的角色。傅約翰(JohnFriedmann) 對不同規劃類型在公共領域的角色進行了歸納，主要有四個，即規劃作為社會改革、規劃作為政策分析、規劃作為社會學習以及規劃作為社會動員。而結合我國目前整體經濟社會發展狀況與城市社會經濟發展現狀，我國的城市規劃至少要擔當以下三種角色：調控人角色，對城市的宏觀發展方向以及戰略進行調控；公益人角色，實現并維護一定的公共目標，鼓勵和保護有益的外部效益，預防和制止有害的外部效應；仲裁人角色，超越于各個經濟主體之上，協調、處理城市規劃建設活動主體間的利益沖突。”要想使城市規劃擔當以上的社會角色，就必須實現城市規劃從藍圖向過程的轉化。
2）發展戰略概述
發展的本質是對舊事物的否定以及新事物的出現，其核心是創新。從經濟學的角度看，發展是一個包括了社會結構、經濟結構、經濟體制以及政治制度變化在內的經濟、社會全面進步的過程。《辭海》中對戰略一詞的定義是，“軍事名詞，對戰爭全局的籌劃和指揮：它依據敵對雙方的軍事、政治、經濟、地理等因素，照顧戰爭全局的各方面，規定軍事力量的準備和運用。”在英語中，戰略一詞為“strategy”，來源于希臘語“strategos”，意為“指揮軍隊作戰的藝術”。目前，戰略也已經在經濟、社會等多個領域得到了廣泛的應用，主要是指對某一領域的基本性、長期性、整體性、決定性的謀劃，戰略屬于一個概念性的統稱，主要包括了競爭戰略、發展戰略、開發戰略等。
“發展戰略”一詞最初是出現在發展經濟學中，屬于一種最基本的戰略。發展戰略主要是指從總體上決定人類社會各個領域發展的全局性、長遠性的指導原則與謀劃。發展戰略的內容主要有戰略背景分析、戰略指導思想、戰略目標制定、戰略重點、戰略任務、戰略布局、戰略對策等。總體而言，不同領域的發展戰略均具有如下四個共同特征：
（1）全局性。任何戰略問題都是以研究全局指導原則和謀劃方案為目的。發展戰略對于制定該戰略的國家、地區、部門或單位來說均具有全局性的影響。
（2）長遠性。長遠性反映了客觀經濟社會系統在其運行過程中的時序規律。任何組織在戰略目標制定、戰略重點選取、戰略措施構建及戰略實施管理等步驟上均按照一定的時序步驟與規律進行戰略的管理，進而產生時序上的功能效應，使得能夠在遠期產生近期意想不到的后果。
（3）動態性。環境是不斷變化的，發展戰略也應隨著環境的變化適時作出調整，以便進行科學管理。
（4）利益性。無論發展戰略的內容和謀劃方式是什么，其最終目的都是為了獲得服務組織或個人利益的最大化，追求發展戰略主體的利益也是發展戰略的一個本質特征。
四、論文研究的主要內容
論文首先介紹論文選題的背景及研究意義，在對相關文獻進行歸納總結的基礎上，對國內外有關城市發展戰略方面的相關研究進行歸納整理，并根據論文的研究目的全文提出本文的主要研究內容及研究思路。
然后，對NZ縣的地理位置、歷史沿革、發展現狀等進行了詳細的分析，并在上述分析的基礎上提出NZ縣目前的發展存在的主要問題。
其次，對NZ縣的內外部環境進行分析，并利用SWOT分析工具，找出NZ縣面臨的外部環境機會與威脅以及內部環境優勢與劣勢，進一步得出NZ縣的戰略定位。
再次，從戰略原則、思路以及階段性任務等方面對NZ縣的發展戰略進行了詳盡的闡述，并構建了NZ縣城市發展戰略體系。
最后，從人才引進，競爭合作等方面提出了NZ縣城市發展戰略實施的輔助政策。
論文大綱如下所示：
1 緒論
1.1 研究背景與目的意義
1.1.1 研究背景
1.1.2 研究目的與意義
1.2 國內外研究綜述
1.3 本文研究思路與內容
2 NZ縣現狀與問題分析
2.1 NZ縣簡介
2.2 NZ縣現狀分析
2.2.1 城市人口規模與經濟現狀分析
2.2.2 資源現狀分析
2.2.3 產業發展現狀分析
2.3 NZ縣發展面臨問題分析
3 NZ縣戰略環境分析與戰略選擇
3.1 外部環境分析
3.1.1 政治環境分析
3.1.2 經濟環境分析
3.1.3 社會環境分析
3.1.4 技術環境分析
3.2 SWOT分析
3.2.1 外部環境提供的機會
3.2.2 外部環境存在的威脅
3.2.3 內部環境優勢
3.2.4 內部環境劣勢
3.3 戰略定位與選擇
3.3.1 戰略分析
3.3.2 戰略定位
4 NZ縣城市發展戰略思路與體系構建
4.1 城市發展戰略總體思路
4.2 城市發展戰略階段及任務
4.3 城市發展戰略體系建構
4.3.1 城市產業戰略
4.3.2 城市休閑戰略
4.3.3 城市文化戰略
4.3.4 城市綠色戰略
5 NZ縣城市發展戰略實施的輔助政策
結束語
五、論文研究方法與技術路線
本文研究主要采用了文獻研究方法與案例研究方法。
文獻研究法：本文在大量文獻閱讀基礎上，對城市發展戰略相關的概念及理論進行了闡述，并對戰略領域涉及的理論及方法進行了整理與回顧。
案例研究法：本文以NZ縣的城市發展戰略為研究對象，通過對NZ縣目前的發展現狀進行分析，提出NZ縣目前發展過程中存在的主要問題，并通過對NZ縣面臨的內外部環境進行分析，運用SWOT分析方法，指出了NZ縣的發展戰略。
論文的研究路線圖如圖1所示：
六、論文寫作計劃進度安排
2013年3月——2013年4月：文獻查閱及收集相關資料
2013年4月——2015年6月：方案設計，完成開題報告
2013年6月——2013年8月：撰寫論文初稿
2013年9月：論文修改、定稿、打印
2013年10月：論文答辯
七、參考文獻
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學生簽字
指導教師簽字
院(系、所)領導簽字
第9篇：戰略環境分析的內容范文
關鍵詞：民營企業；財務戰略；意義；作用；對策
一、前言
民營企業對于經濟發展具有重要的推動作用。改革開放以來，民營企業以其充滿生機和活力的經營方式，占據了經濟結構中重要的部分。對于任何企業而言，財務管理都是企業發展的核心工作。對于中小民營企業，財務制度的建立和管理，則是企業發展過程始終都需要關注的問題。制定好企業的財務戰略，是中小民營企業能夠堅持長期發展，保持活力的根本策略。
二、發展我國中小民營企業財務戰略意義
在我國民營經濟體系中，中小民營企業占經濟的大部分，成為我國經濟增長的重要支撐點，它對增加財政收入、活躍城鄉市場經濟、推動經濟持續增長、促進就業和維護社會穩定中發揮了積極重要的作用。中小民營企業財務戰略，對企業的發展及未來是息息相關的，它是企業戰略的一個重要組成部分。它的技術開發、生產、服務到營銷都要以資金為基礎，只要有了健全的財務體系和企業發展的財務戰略就能得以實現目標。對于中小民營企業來說，財務戰略意義非比尋常，但是由于自身的特點，要開展企業的財務戰略，就要結合中小民營企業自身特點和實際情況來制定企業財務戰略，對我國的中小民營企業的可持續發展提供前提和保障。
中小民營企業在整個中國經濟建設中，起著重要作用，它對推動經濟增長、促進就業、增加國家財政收入、提高人民生活水平等諸多方面都做出了貢獻，它是國家不斷發展堅實基礎。當今的時代是一個充滿著戰略制勝的時代，企業要發展，就要有完整的戰略意圖，沒有戰略的企業在當前的時代是難以生存的。財務戰略，它是企業戰略的一個重要組成部分，對企業的生存和發展起著重要的作用。一個企業不懂得財務發展及財務作用，只一味關注產品銷售和營業狀況，這樣會嚴重制約企業公司的可持續發展。當前，財務戰略研究在我國企業戰略研究上是一個熱點，被越來越多的人所關注和研究，但是，在我國一般大型企業注重對財務戰略的研究，而中小民營企業相對較少，仍然處于一個起步階段。
三、發展我國中小民營企業財務戰略的作用
（1）引入財務戰略管理，有助于企業更好地適應外部環境的變化。由于中小民營企業規模小，實力較弱，外部環境的變化，對企業的影響較大，如果企業沒有財務戰略指導，那么，中小民營企業容易在復雜的、多變的社會環境下放任自流。這樣下去，對企業所造成后果是難以想象的。財務戰略能準確預測和分析中小民營企業的內外部環境，根據分析結構制定適合企業的財務管理辦法，為企業生產發展打下良好的基礎。
（2）引入財務戰略管理，有助于中小民營企業保持創造和競爭優勢。財務實力弱，資金匱乏幾乎是所有中小企業的普遍現象，對于中小民營企業來說，各種資源浪費對企業造成的影響要遠大于大型企業的影響，這就給中小民營企業的財務管理對資金的使用率提出了更高的要求。只要制定了完整的財務戰略用來指導。那么，中小民營企業就可以憑借自身有限的資源，降低資金不足帶來的困難，從而形成企業自身所保持的競爭優勢。
（3）引入財務戰略管理，有助于提高中小民營企業的財務素質。財務管理水平低下是普遍中小企業的特點，無論企業發展到哪個階段，中小企業的重心始終都在經營業務上，對企業財務的管理只局限于記賬和算賬上，財務管理沒有什么實質性發展。財務成本居高不下，流動資金管理不善，盈利能力遇到瓶頸，資金狀況不好改善等，都是現在中小民營企業的普遍存在的問題。只有財務戰略能依據現狀預測和判斷未來的環境，能分析和勾畫財務系統應戰能力。再者，能提高企業財務管理意識，更加適應企業的內外環境的變化，以及變化對企業產生的影響，有效地解決企業在發展中遇到的財務資金方面的問題。
四、我國中小企業財務戰略管理面臨的問題
（1）不具備科學規范的財務戰略。由于我國經濟體制特殊，大部分中小民營企業權利集中在經營者或創辦者身上，多為家族史、作坊式的企業，領導者個人的臆斷決定著企業的發展，權力集中，程序簡單靈活。部分企業因缺乏財務戰略管理經驗，造成資金管理混亂，影響到企業發展，還有部分企業，雖然制定了財務戰略，但不科學、不規范，發揮不了應有的作用，影響了財務戰略實施效果。主要表現在三個方面，一是財務戰略背離企業戰略，造成不切企業發展實際；二是沒有理解財務戰略的本意，將財務戰略等同于財務計劃，沒有考慮到戰略的全局性和綜合性特點；三是隨意性大，沒有從企業長期發展考慮。
（2）財務戰略制度不合理，忽視了財務戰略環境分析。財務戰略分析是企業財務戰略生成的前提因素，也是實施財務戰略的保障。財務戰略環境一般包括外部環境分析和內部環境分析，企業的內部環境分析是中小民營企業財務戰略制定的實施基礎和內在依據。現在有許多中小民營企業沒有認識到戰略環境對企業的重要性，沒有注重對企業的戰略環境分析。這樣，往往會造成所制度的財務戰略不切實際，制約了企業對財務戰略的有效實施。
（3）財務戰略中，財務預算功能弱化使用。企業財務預算在企業的財務戰略實施中主要起到兩點作用：一是通過預算能把財務戰略思想具體化、明確化，更方便地讓企業員工明白理解并較好的開展實施財務戰略。通過財務預算將財務戰略目標細化到每一個部門，使各部門明白自己的具體工作目標，更加促進各部門的協調發展。二是財務預算能為企業開展各種活動提供財務標準，因為預算是以數量化形式反映出中小民營企業財務戰略目標，通過對比實際執行與預算標準之間的差異，體現出財務目標和實際情況的差異。目前，部分中小民營企業在財務預算上認識諸多誤區：有的認為財務預算僅是財務部門的事情，其他部門無需考慮錢財資金的問題，財務預算就是財務計劃的翻版。有的企業編織預算就是為了應付上級檢查之用，不切實際，流于形式，表面上有預算制定，實際上就是擺設；有的管理者并不在意財務預算內容以及是否合理，而將預算結構的滿意程度作為是否審批預算的前提，使預算不存在可操作性和科學性，對中小企業預算也缺控制、考核和有效的分析。
（4）企業財務管理普遍存在的問題。在我國中小民營企業中，財務管理本身就存在各種問題，這些問題阻礙或制約了財務戰略制定與實施。首先，中小企業缺乏管理職責、觀念陳舊、管理經驗少。具體表現在缺少財務管理為中心的意識。管理者或投資經營者缺少風險價值、時間價值、機會成本和邊際成本等科學財務理念，對財務管理方法缺少認識，致使其越權刑事、職責不清、造成財務混亂、會計信息失真等問題。其次，財務核算粗線條。有些管理者為了在財務管理方面省些錢，結果聘用沒有會計資格人去管理財務，或者找些沒有會計管理經驗的人去管理公司財務，這樣粗線條的用人模式，也會造成中小企業財務管理混亂的局面。第三，財務控制能力差，對現金管理不嚴，調理不清，造成資金管理出現問題，影響了企業對現金的控制。
（5）財務評價指標體系出現的問題。目前，一些中小企業對財務的管理跟不上要求，還在使用傳統的財務評價體系。其主要表現在：眼光太近，過分重視短期結果，特別是知識資本方面，傳統財務評價方法已經顯然落后，與現代要求格格不入，傳統財務評價方法過分注重公司財務業績。這樣會影響到企業業績效果和實施財務管理的有效性。
五、完善中小企業財務戰略重點對策
（1）樹立戰略思想，切合實際，制定有效的財務戰略。財務戰略思想對于中小民營企業來說尤為重要。企業要根據自身特點結合實際情況制定符合本企業特色的財務戰略。通過要進行宣傳教育，使的每一名企業員工明白，財務戰略的真實意義，注重財務戰略管理。一要財務戰略與經濟周期相適應，在經濟各種階段應該采取的財務戰略。而要財務戰略與企業發展相適應。企業財務戰略的選擇必須預期發展階段相適應。
（2）打造好的財務戰略環境，重視環境分析。中小民營企業財務戰略環境的優劣會直接影響企業理財，也會影響到企業財務戰略的制定與實施。所以，我們要在財務戰略環境上做出努力，下功夫，打造一個良好的戰略環境，并注重對戰略環境進行分析，這樣才是財務戰略實施的重要保障。目前，雖然國家出臺一些鼓勵政策，去引導和支持中小民營企業發展，擴大內需，解決勞動力問題，但是，這些舉措還是遠遠不夠。
（3）開展預算控制，為財務戰略實施提供保證。預算控制是將具體目標落實到行動方案上。中小民營企業的預算控制，第一應在財務戰略指揮下，財務預算基礎上，編制各種財務預算。二是將預算指標分解到企業的每一個部門和每一個人。三是要嚴格執行預算，強化預算剛性需求，保證預算不偏離財務戰略。四是企業根據財務戰略環境的變化要及時進行調整預算。
（4）建立財務危機預警系統，有效地控制中小民營企業財務風險。要控制中小民營企業財務風險，就要建立財務危機預警系統，通過收集與企業經營有關的政策，收集市場競爭情況進行分析預判，運用成功案例經驗，解決企業在發展中的財務風險問題，避免財務危機的發生。
六、結語
財務管理是企業的核心任務。財務戰略制定則是企業發展的根本動力。一個企業財務工作決定了企業在發展過程中的節奏和細節。我國經濟正處于快速發展的關鍵時期，中小民營企業承擔著重要的生產與經營活動。做好財務管理，制定切合實際的財務戰略，可以實現中小民營企業的壯大，可以為社會主義市場經濟注入新的活力。
參考文獻：
[1] 周子英.中小高端制造企業的財務戰略研究[D].電子科技大學，2011.
