危機管理的核心環節精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的危機管理的核心環節主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：危機管理的核心環節范文

有科學效果評估的危機傳播管理才更有價值

重視策略實施而忽視效果評估，這是目前危機傳播管理界顯而易見的事實。管理者通常會對于危機處置過程傾注大部分熱情，一旦“警報”解除，則往往以為萬事大吉——或者至多進行一番經驗教訓“總結”（缺乏科學性和客觀性）；有的甚至不知道還有評估這個環節。對于危機傳播管理所采取的諸多措施策略是否有效、危機傳播管理的諸多制度程序是否合理、組織危機傳播管理的戰略設計是否可行，都缺乏必要的科學檢驗。對于成功之中是否還有不足之處，失敗之中是否還有可取之處，更難以分辨，因而很難避免“以成敗論英雄”的一刀切式的管理效果評價。當然也就難以做到“吃一塹長一智”，進而擺脫管理水平“原地踏步”的狀況。

關于科學評估的意義，我們用三句話來概括：1.科學的效果評估是危機傳播管理必要的環節；2.評估要建立在科學的基礎上，只有科學的評估才有價值；3.科學的效果評估還具有深度價值——不僅體現在對已然行為的評價，更在于對將來管理水平的提升。也就是說，沒有效果評估的危機傳播管理是不完整的；有“評估”但不具備科學的方法也是難以體現其真正的價值的；而真正科學的效果評估將有助于組織危機傳播管理水平的不斷提高，從而實現螺旋式上升。我們以三鹿集團兩次遭遇危機的不同命運結局作為案例來作分析。

2004年安徽阜陽大頭娃娃與“毒奶粉”事件中，三鹿集團受到牽連——因疾控中心“誤報”而被阜陽市整頓清查組列入公布的55種不合格產品黑名單。一時聲討之聲四起，輿論壓力巨大。三鹿公司迅速反應，一天之內通知了全國93家媒體。同時，針對誤報事件，三鹿公司擬定了10多篇新聞稿件，陸續在《北京青年報》、《南方都市報》、《中國食品質量報》等20多家媒體上刊登，從而成功化解了一場輿論危機。三鹿集團的這一“成功”經驗也因此而被管理者津津樂道。但，這一“成功”卻因為缺乏必要的科學評估成為下一次失敗的鋪墊。

2008年三鹿集團再次遭遇危機，很多食用三鹿集團嬰幼兒奶粉的嬰兒被發現患有腎結石。三鹿集團仍以2004年的處置“經驗”為參照，依然采取了花錢安撫受害者、溝通媒體撤銷稿件（帖子）、聲明問題奶粉為假產品等措施。三鹿集團向媒體表示，無證據顯示這些嬰兒是因為吃了三鹿奶粉而致病的。并聲稱三鹿集團委托甘肅省質量技術監督局對三鹿奶粉進行了檢驗，結果顯示各項標準符合國家的質量標準。然而這一次，三鹿集團沒有成功。

為什么昔日的“成功經驗”如今不能發揮作用？我們發現，三鹿集團缺乏對2004年“毒奶粉”事件危機傳播管理效果可靠的、科學的評估。

回頭來看，2004年的危機傳播應對中，三鹿集團“成功”的真正“王牌”是什么？是花錢封口的行動能力？是龐大的合作媒體陣營？是強大的政府關系？都不是。真正能保護三鹿集團的是自身產品的質量——這才是真正的根基。因為是被“誤報”（自身質量并沒有問題），并且自身的清白能夠獲得權威部門的證實，這才有媒體溝通的順暢，也才有政府部門的支持，進而得以扭轉危機輿論的乾坤。當這一根基不復存在時，上述種種手段都將難以奏效，曾經的“經驗”自然也不再是有效的經驗。因此，缺乏科學的效果評估，不能真正提升自己的危機傳播管理能力。

觀念：科學危機傳播效果評估的前提性問題

觀念決定行為。有什么樣的效果觀就會有什么樣的效果評估行為。管理學理論認為，有效的評估必須建立在“科學”和“客觀”的基礎上。如果管理者認為危機傳播是科學的工作，就會接受科學的評估方式。如果管理者認為危機傳播管理活動只是個人的經驗，那么評估也就難以擺脫“總結”的局面。正確的觀念產生正確的行為。傳播學的發展已經告訴我們，人類的傳播活動有著獨特的規律，需要用科學的眼光來看待，因此只有科學的效果評估才會真正有效。

什么是效果？簡單地說，效果就是“由某種因素造成的結果”。但從管理學的角度看，效果還和目標相關。或者說，效果的評估要以目標為參照，沒有目標也就不可能有針對性的效果評估。因此，美國著名公關學者格魯尼格和亨特提倡“以目標為主的公共關系”。他們發現大量“無目標的公共關系”——組織的高層管理者“只想當然地認為他們的組織需要公共關系部門”，但“很少問為什么”；相反，“公共關系人員關注的是過程本身——必須多少新聞稿，年報應該包含什么樣的內容，在危機發生時大眾媒介應該怎樣行事”。①

然而，危機傳播管理目標是多層次的。危機的特殊情境壓力、管理的效率要求、傳播的效果層次體現等等，決定了危機傳播效果是一個復雜的概念，不能簡單地去理解。從概念構成來看，危機傳播管理至少涉及三大目標：危機處置（輿論應對）、傳播效果（信息、觀念、行為的影響）、管理效率（投入行動后的組織聲譽和形象的影響變化、組織生存發展環境的影響變化）。因此，科學的危機傳播管理效果評估必須將這三者“結合”起來：不僅僅是三個方面的簡單疊加，還要考慮相互之間的滲透影響和權重關系。這樣，我們就可以理清危機傳播管理的效果評估層次。

首先，微觀層次的效果，要看具體做了哪些工作。從危機處置方面看，管理者做了哪些溝通活動，是否有大的遺漏？所有的利益攸關者是否都進行了溝通？是否進行了積極的信息？從信息傳播層面看，了多少（以及什么樣的）信息、信息的覆蓋率、到達率如何？信息投放的頻率如何？從管理角度看，投入了多少人力、物力、財力，資源調配是否順暢？

其次，中觀層面的效果主要體現在對危機處置的社會接受程度、信息傳播的態度影響程度、組織管理的制度成效等三個方面的檢驗。從終極意義上看，這一次的傳播危機是否得到了瓦解或者至少是緩解？即利益攸關方的態度是否緩和？輿論立場是否出現松動？輿論強度是否下降？具體而言，所采取的溝通行為是否得到認同和接受？信息傳播是否對公眾態度（評價）產生有利的影響？組織的危機傳播管理制度是否合理有效？付出的代價是否合適？

第三，宏觀層面的效果評估著眼于整體和長遠的影響，衡量危機傳播管理活動是否對組織的整體價值和長遠利益產生了積極的影響，以及產生了多大的積極影響。管理者要能夠分清局部和暫時的得失與長遠整體利益之間的價值關聯，防止因小失大。比如：為了暫時平息輿論而采取欺騙的做法，結果卻傷害了公眾的信任。這是綜合衡量三個方面的目標并且加入時間因素之后，得出的一個總體效果。

組織的媒介形象評估：重點、難點與突破

不難看出，從公共關系學意義上講，宏觀效果評估最為重要。微觀層次的評估相當于一般的“工作總結”，可用于表層工作考核。這是目前業界普遍的做法。但相對來說意義有限。中觀層次的效果評估著重點在具體問題的解決情況，是對一次“戰役”的效果評估。但局限在于過分關注一“城”一“地”的得失，體現不出對組織的全局和長遠的影響，也容易導致戰略判斷上的失準。宏觀效果評估能夠很好地彌補這一不足。

但宏觀環境概念寬泛，如果找不到恰當的執行標準，評估效率不高。格魯尼格的“卓越公共關系”理論認為，“雙向對等”的模式是最佳的公共關系模式。②因此，公共關系的宏觀目標在于營造與環境的雙向互惠、和諧共贏的關系。然而，我們仍然缺乏一個“抓手”來作為傳播管理的執行目標。隨著組織形象理論的發展，我們發現，這個核心就是組織形象。③

有研究者認為“組織形象”是“公共關系理論的核心”，是整個公共關系理論概念群中的核心概念，甚至可以說公共關系就是關于組織形象問題的學問。④組織形象（Organizational Image），是社會公眾對組織多方面（組織精神、價值觀念、行為規范、道德準則、經營作風、管理水平、人才實力、經濟效益、福利待遇等）表現綜合評價后所形成的總體印象。它標志著一個組織在其所處社會環境中的認知定位，反映的是與社會環境之間的關系狀況。

靜態的組織形象評估是通過對構成組織形象認知的主要指標進行認知調查測試完成的，即通過測量。動態的組織形象評估，則通過傳播活動前后的形象評估比較來了解組織形象所受影響及變化情況。然而這樣的調查主要反映受眾的認知影響，并不能反映危機傳播管理行為所產生的具體作用。要解決這個問題，我們還需要引進另一個概念：組織的媒介形象，即組織在大眾傳播中所呈現出來的一種形象。它反映的是組織傳播活動的綜合結果。在信息化時代，它對于公眾組織形象的形成具有舉足輕重的影響。⑤這樣，通過組織媒介形象前后的變化，我們就能清楚地了解危機傳播管理對于組織形象的影響情況。

但是，組織媒介形象評估技術復雜，執行周期也較長，而且特別依賴數據的積累，這些都要求組織機構強有力的資源支持。這就需要組織做好兩項基礎工作方能實現突破：一是建立傳播效果評估制度，二是建立形象評估數據庫。建立制度可以保證必要的資源支持，建立數據庫則可以大大方便管理者進行危機傳播管理的宏觀效果評估。

注釋：

①【美】詹姆斯·格魯尼格等著：《卓越公共關系與傳播管理》，北京大學出版社，2008年版，第124頁

②【美】詹姆斯·格魯尼格等著：《卓越公共關系與傳播管理》，北京大學出版社，2008年版，第5頁；第223～253頁

③袁傳榮 宋林飛：《公共關系學新論：組織形象管理》，南京大學出版社，2006年版

④夏贊君：《試論公共關系理論的核心》，《湖湘論壇》，2005年第3期

第2篇：危機管理的核心環節范文

[關鍵詞]中小企業 供應鏈危機 供應鏈危機管理

當前，企業與企業之間的競爭已經變成供應鏈之間的競爭。中小企業無論經營什么產品或服務，所處哪一節點，都已被卷入了供應鏈競爭環境中。在全球經濟一體化以及各種因素的影響下，供應鏈上的每一個企業都面臨著更加激烈、復雜、多變的競爭；與此同時，受到企業內外不利因素的影響，一旦鏈上任何一環節的企業出現問題，都可能波及影響到其他環節的企業，使得企業利益受到沖擊。因此，增強供應鏈危機認識，實施供應鏈危機管理，便成為了中小企業勢在必行的一項工作。

一、供應鏈危機的起源

按照國家經貿委的定義，中小企業是指年營業額3億元人民幣以下的企業。據統計，在我國數量眾多的企業中，中小企業占了絕大多數。他們往往在某一特定行業經營其業務，許多大型企業的零部件供應商、產品生產商或商品銷售商都是中小企業。

無論經營什么產品或服務，所處哪一節點，中小企業都是供應鏈上的一個環節。供應鏈是一個網鏈結構，一般由供應商、制造商、分銷商、零售商、用戶這些類型的節點企業構成，具有復雜性、動態性、交叉性等特點。在供應鏈上，風險無所不在。供應鏈的每一個環節都存在著潛在的危機，任何一個環節出了問題，都可能給整條供應鏈的企業造成嚴重的影響，以致引發供應鏈危機。

由于信息不對稱、信息扭曲、市場不確定性以及其它自然、政治、經濟、法律等因素的變化，導致了各種供應鏈危機的存在。來自企業內外的供應鏈危機或突發事件，隨時可能給企業造成嚴重的沖擊。

1.自然因素

臺風、雷電、地震、洪水、雪災、疾病等來自大自然的破壞和襲擊，時刻威脅著供應鏈的安全。作為一種不可抗力，自然因素成為供應鏈危機的重要起源。2002年11月，突然爆發的SARS，讓許多企業面臨了空前的危機，航空、餐飲、旅游業等服務型產業鏈更是遭受重創。2008年1月，出現在我國南方多個省市的歷史罕見低溫冰雪災害，對運輸業、零售業、貿易業等相關行業及企業帶來了較大的影響。2011年7月，泰國遭遇了半百年來不遇的特大洪水，泰國多個工業區被淹，由于泰國是亞洲地區乃至全球的電子與汽車零配件、相機元器件和電腦元件的主要供應地之一，相關產業鏈的企業遭到了不同程度的損失。

2.人為因素

由于政治經濟風波、IT技術的缺陷、企業文化的差異等因素的影響，通過供應鏈的連鎖反應，供應鏈危機的破壞力不斷擴大，以致造成：一個環節出現問題，整個鏈條甚至會崩潰。2000年3月，飛利浦工廠的一場火災，致使信息不敏感且采用獨家供應商供貨的愛立信公司痛失手機市場，同時依賴于愛立信公司生存與發展的許多中小企業紛紛倒閉或轉業。2008年3月，南京傳出了首例飲用三鹿奶粉患“腎結石”病癥的嬰幼兒事件，這使得繼吃毒奶粉致“大頭嬰兒”事件后國產奶業受到了更加嚴重的沖擊，在此后的幾年里，國產奶業及相關行業的發展受到了重大的阻礙。2012年4月，中央電視臺《每周質量報告》節目曝光了“毒膠囊”事件，向來打著“良心藥、放心藥、管用的藥”經營理念的修正藥業及其他知名藥品企業、藥品廣告經紀人被推到了風口浪尖，而同處于這些企業、人員所在的產業鏈及其他相關產業鏈的節點企業也遭受了不同程度的考驗和損失。

二、中小企業實施供應鏈危機管理的必要性

1.供應鏈危機的出現具有普遍性、多發性特點

隨著經濟全球化的不斷深入、社會分工的日益細化以及信息網絡與技術的普遍應用，企業間的聯系越來越廣泛，來自各行各業不同地點、不同規模、不同性質的企業基于產品與服務的供需關系構成了一個縱橫交錯的巨型供應鏈網絡。這個多環節、多通道、復雜的系統，在自然災害、政治經濟風波、IT技術的缺陷、企業文化的差異等因素的影響下，每一環節皆蘊藏著不可預知的風險，一旦某一環節出現問題，將引發“蝴蝶效應”，這顯示出供應鏈危機的出現具有普遍性、多發性特點。

2.供應鏈危機的破壞力大，影響深遠

雖然中小企業只是所屬供應鏈上的其中一環，其地位與作用并不突出，但源于各節點企業的供需連結關系，任何一個環節出現問題，都將會波及沖擊中小企業。而中小企業由于資金實力薄弱、信息化水平低、管理能力不足等，以致處理與化解危機的能力相對較弱，所以來自企業內外的供應鏈危機或突發事件，對中小企業的破壞程度將會非常大，甚至是致命的。

三、中小企業實施供應鏈危機管理的途徑

1.轉變觀念，樹立危機意識

經濟社會中的企業競爭，是一場沒有硝煙、曠日持久的戰爭，尤其身處供應鏈競爭環境下，由于來自企業內外的人為因素、自然因素的作用，企業的經營過程危機無處不在。中小企業資金實力薄弱、管理能力有限，若僅僅安于現狀，缺乏危機意識，一旦危機出現，將受到極大的沖擊，甚至影響到企業的生存與發展。中小企業要樹立危機意識，首先，企業管理者要時刻保持著清醒的預見意識和防范意識，并通過參觀考察、理論學習、實踐研究等方式來了解企業管理與供應鏈競爭環境中可能潛伏的危機，制定相應的危機防范、預警和應對方案。同時，利用企業理念、宣傳標語、企業例會等途徑，經常向各級員工傳導和灌輸危機意識，以增加各級員工對某些異常信息的敏感度，再及時傳授和適時演練危機防范與應對措施，切實提升企業的危機響應速度和處理能力。飛利浦公司在火災發生后，第一時間將此情況匯報了兩大客戶——諾基亞公司和愛立信公司，并在隨后處理火災帶來的后果過程中，不斷地向兩大客戶通報進展情況。諾基亞公司全體員工基于高度、敏感的危機意識和事先制定的危機響應機制，及時、快速地采取了危機應對措施和行動，最終化解了危機并獲得了意外收獲。而愛立信公司的基層員工由于缺乏危機意識，對飛利浦公司幾次匯報的信息并不在意，沒有及時記錄并向上級傳遞，導致錯失良機，釀成大禍——喪失了整個手機市場。

2.明確核心業務，優化業務流程

在企業的發展歷程中，許多中小企業通過自身的發展積累形成了“麻雀雖小，五臟俱全”的經營特點，這雖然給企業的業務管理與控制等方面帶來了一定的優勢，但是它同時也一定程度地影響了中小企業核心業務的培養與發展，對企業鞏固自己在供應鏈成員中的地位，樹立企業的核心競爭力非常不利。在供應鏈競爭環境下，任何一個企業都必須明確界定并專注發展自己的核心業務，這樣才能樹立自己的競爭優勢，在“弱肉強食”的市場競爭中立于不敗之地。中小企業想要融入大型企業和強勢企業的供應鏈中并獲得一席之地，則必須要擁有供應鏈上其他企業所不具備的資源和優勢。故中小企業應將有限的資源和精力集中到對核心業務的發展上，打造自身的優勢與特色，而把企業的非核心業務通過外包方式交給那些在該業務上具有競爭優勢的企業去做，這是中小企業吸引供應鏈聯盟伙伴的基礎和源泉。為此，中小企業要了解供應鏈上下游企業的核心能力，把握整個供應鏈對本企業核心能力的要求以及本企業能為整個供應鏈增添的競爭優勢，然后快速地整合企業內外部資源和培養自己企業核心能力，適應市場競爭的要求。與此同時，中小企業還應整合、優化自身業務流程，減少甚至消除企業中那些無效的、阻礙各方的商流、物流、信息流、資金流等順利流通的因素與環節，使企業運營過程更加簡潔，并且將企業內部業務流程與上下游合作伙伴的業務進行無縫銜接，避免迂回、停滯、摩擦、重復等作業，確保業務過程順暢、高效進行。

3.尋找戰略合作伙伴，加強信息交流

在供應鏈競爭環境下，鏈上各個企業必須放棄“各自為戰”的思想，通過與上下游企業建立戰略合作伙伴關系結成強勢的競爭同盟，提升供應鏈整體的市場競爭力，從而應對激烈的市場競爭。戰略合作伙伴關系不僅僅是買家和賣家的關系，更是一種相互依賴、相互信任、信息共享、風險共擔、合作共贏的長期業務關系。為此，中小企業需要首先明確自身的核心業務，并根據企業經營的需要，確定所需的輔助業務；其次廣泛調查了解與核心業務經營與發展密切相關的上下游市場狀況，掌握上下游客戶特點，篩選和初步確定合作伙伴對象；然后實地調查初選的合作企業資金實力、企業文化、產品特點、市場信譽、發展規劃等資料，同時與這些企業進行溝通、洽談，了解其戰略合作的意愿；接著通過交流了解，確定最終的合作伙伴，并就戰略合作關系的建立和發展問題雙方進行深入、細致地商討，制定出戰略合作框架協議；最后，小范圍地試運行戰略合作，同時密切關注和探討改進合作狀況，逐步擴展戰略合作范圍，從而全面、穩步地實踐戰略合作伙伴關系。在這過程中，精選合作伙伴、確保雙方一致的企業戰略和文化、信奉互惠互利的原則、充分信任并實現高度的信息共享是戰略合作伙伴關系構建與發展的重要影響因素。在戰略合作伙伴關系下，高度有效的信息經常性地溝通與交流，使中小企業在供應鏈的某一環節出現危機時能夠迅速地掌握相關信息，獲得有效防范與應對危機的寶貴時間，避免因信息滯后、失真、錯漏等造成嚴重的后果。同時，萬一中小企業遭受到供應鏈危機的沖擊，供應鏈上下游的戰略合作伙伴企業會基于相互間形成的利益共同體關系，極力維護和扶助中小企業渡過危機。

4.發展多條供需渠道，增強經營保障能力

在供應鏈競爭環境下，由于發展戰略合作伙伴關系的需要，往往要求企業與上下游單一的一個企業結成戰略聯盟，形成一條穩定的供需渠道，這對于鞏固和發展戰略合作伙伴關系是有力的保障。但是，該模式也有不足之處，過分地依賴唯一的供需渠道，會使企業承擔的風險大大增加。一旦上下游的直接客戶出現問題，勢必會影響本企業的正常運行甚至帶來慘重的損失。因此，為了維護經營安全，增強經營保障能力，中小企業應發展多條供需渠道。由于中小企業的生產規模相對較小，即便獲得的是所依附的上下游大型企業一份普通的訂單，便已占了企業供需能力的絕大部分甚至全部的比重，故中小企業要發展多條供需渠道似乎不太現實。然而，為了安全起見，中小企業仍需盡力為之。中小企業可以利用當前供應鏈中所依附的大型企業的市場知名度和美譽度來宣傳企業，展示企業的業務能力和市場形象，樹立企業在所處專業領域上的市場競爭力；同時，抓住某些適當時機，如展銷會、產品改進等，小范圍、少比重地開拓與嘗試產品的供需新渠道，增加企業和新供需企業之間的了解，并通過比較，不斷優化、篩選和儲備備選的供需渠道客戶。

5.應用信息網絡技術，提升危機響應速度

在當前信息化的社會中，企業的信息應用與管理能力對企業的生存與發展至關重要。供應鏈危機的防范、預警和化解，離不開相關信息的及時、準確、全面、恰當地搜集、傳遞和處理，這些都與先進的信息網絡技術的應用密不可分。中小企業可根據自身的資金情況，適當地選取一些信息網絡技術，如條碼技術、EDI技術、VMI模式、ASP模式等，以提升危機的響應速度。

6.建立供應鏈危機的預警機制和快速反應機制

供應鏈危機具有較高的不確定性，其發生與發展受到企業內外諸多因素的影響。雖然供應鏈危機發生的時間、地點、內容等往往不可預見，但它的形成需要經歷一定的過程，該過程時間長短不一，危機狀態也是逐步發展而形成的。許多危機發生前，一般會有一些征兆。如果能夠及時發現這些可能導致危機的征兆并及時采取適當的應對措施，則可能防止危機的發生。因此，中小企業應當建立供應鏈危機的預警機制。供應鏈危機的預警機制應由信息監測系統，信息處理分析系統和信息傳遞與報告系統等功能構成，并確定明確的預警指標和警報臨界值，以保障信息的及時準確地監測、科學合理地分析處理和暢通地傳遞。中小企業在日常中要主動監測，多方收集各方面的信息，實時留意政治、經濟、科技、自然等領域的大小事件與資訊，并及時進行信息的上下傳遞和有效的分析處理，若發現可能引起危機的征兆則盡快采取措施，以避免危機的發生。

由于諸多原因，并不是所有的危機都可以事先通過預警機制發現其征兆，采取措施使之避免。而且，即便預測到了危機的征兆，也可能沒有十分有效的措施來避免危機的發生。所以，當危機一旦真的發生了，企業就必須在很短的時間內做出決策，對危機進行有效處理，以盡量減少危機造成的各種損失。為此，中小企業還應建立供應鏈危機的快速反應機制。供應鏈危機的快速反應機制應由指揮協調機構、應急管理條例、危機應對方案等功能構成，通過計劃性、程序化的預先安排，提高應對危機的效率，改善危機處理的效果。

參考文獻：

[1]張聰群.中小企業危機管理探討[J].現代企業.2002

[2]古廣勝.企業供應鏈中需要危機管理[J].中國市場.2007

[3]何敏瑜.危機中的供應鏈管理[J].中小企業管理與科技.2009

[4]朱偉華.金融危機沖擊下中小企業供應鏈管理問題及對策研究[J].改革與開放.2011

第3篇：危機管理的核心環節范文

[關鍵詞]大學校園　危機管理　理念　價值

[作者簡介]李曉明(1971-)，男，江蘇睢寧人，常州大學外國語學院黨委書記，副研究員，碩士，研究方向為高校教育管理、校園安全。(江蘇常州　213164)

[基金項目]本文系2010年江蘇省教育廳高校哲學社科基金“和諧視閾中的校園危機管理及平安校園創建研究”的階段性研究成果。(項目編號：2010SJB880002)

[中圖分類號]G647　[文獻標識碼]A　[文章編號]1004-3985(2012)08-0025-02

一、大學校園危機的新型特征與歸因剖析

1.危機與大學校園危機，危機管理學者羅森塔爾(Rosell-thai)認為，危機是指對一個社會系統的基本價值和行為準則架構產生嚴重威脅，并且在時間壓力和不確定性極高的情況下必須對其作出關鍵決策的事件。大學校園危機則是大學“在常態運行下，因受外界重大事件影響或大學自身原因，突然爆發的嚴重干擾正常教育教學和管理工作秩序，造成學校公共財產或師生人身財產損失，以校園現有的人力與資源，難以立即有效解決的緊急事件”。這些正在威脅學校正常運作或潛伏著風險而尚未爆發的事件，通常包括意外傷害、校園暴力、、管教沖突以及波及校園的流行疫情、社會危機等。大學校園危機的來源主要有人的破壞、不可抗力的自然災害以及可控制的安全隱患，危機的侵害對象主要包括人的身心、財物以及校園公私財產物品和校園秩序。與一般公共危機相比，大學校園危機更具有區域特定性、群體特殊性和高度敏感性等特征，也更能引起社會的廣泛關注。

2.大學校園危機的新型特征。首先，危機的生成機理日益社會化。隨著社會發展和經濟的全球化，大學與社會的關系變得日益密切，急劇的社會變革使大學面臨的外部環境變得日趨復雜，大學自身的內部改革也在不斷深化，這給大學的穩定與發展增加了許多不確定因素，尤其是因大學內部建設不足而生成的校園危機、正與日俱增。其次，危機的性質與種類日益復雜化。由于大學內部關系的復雜性，各種問題、矛盾、糾紛出現的概率大大提高，同時各個突發危機又有各自的特殊性和復雜性，誘發原因的不同致使校園危機的種類也增多。目前大學校園危機大致分為五類：公共衛生突發事件；學生罷課、示威或游行等事件；影響校園穩定的治安事件；自然災害和人為災害事件；學校公共設施損毀。再次，校園突發性危機事件日益上升。隨著辦學的開放化和后勤服務的社會化，大學校園不可避免地存在著眾多安全隱患，極易發生公共安全事件、沖突暴力事件或校外人員闖入犯罪等情況。最后，異常心理與精神疾病引起的破壞日益見長。我國大學生中出現心理問題、人格障礙、精神疾病的人數逐年攀升，大學生心理健康以及精神疾病已成為影響校園安全穩定的主要因素。

3.大學校園危機引發的歸因剖析。首先是社會環境因素。一方面，社會貧富差異的不斷加劇，使社會底層成員的行為有所增加，甚至出現社會報復心理和報復行為，一些犯罪分子把注意力放到了容易得手的大學校園。而我國校園安全立法滯后，校園安全穩定工作缺少制度的剛性、執行的規范性和責任的法定性，公安部門對侵犯校園安全的犯罪分子打擊不力。另一方面，社會發展和網絡生活方式對大學生的負面影響不斷加大以及社會價值認同的改變和傳統道德與文化影響力的削弱，直接影響了大學生的個人價值取向和行為規范。其次是行政管理因素。比如，學校對校園危機管理不夠重視，學生管理與思想政治教育的引導功能未跟上，校園周邊綜合治理措施不落實，學校內部管理存在薄弱環節，安全保障體系和機制不健全，安全教育和訓練存在漏洞。最后是學生綜合素質因素。大學生自身問題往往是引發校園突發事件的主要原因。比如，大學生從思想品質、知識技能到行為能力都尚未成熟，這導致他們在性格上存在許多安全隱患；大學生法制意識和自我防護意識淡薄，自我保護和應對危機的能力又較弱，容易遭受各種外來侵害；當前大學生心理健康問題已相當嚴重，心理異常或心理障礙未得到及時治療而導致的校園暴力事件不斷上升。

二、校園危機管理是一個系統工作流程，關鍵在于預防和控制

1.校園危機管理是一個系統工作流程。校園危機管理是通過組建危機管理機構，制定危機管理預案，實施危機預警識別、應對處理、事后恢復等一系列有組織、有計劃、有步驟的動態管理過程。“危機來臨之前，學校需要建立危機管理組織機構，制定各類危機預案，密切關注校園內各種異常現象，以便危機來臨或爆發之際快速地識別危機。危機發生時，危機管理組織能及時啟動預案，有效應對，既要盡可能地收集各方信息，把握時機進行決策，又要調動學校部門協同應對和處置危機，將傷害和損失降到最低。危機過后，要盡快恢復正常的教學科研秩序，并對校園危機管理體系的整個過程進行評價，發現各階段的不足與缺陷，不斷修復和完善危機管理體系。需要強調的是，在校園危機事件的事前、事中、事后三部分運作過程中，信息溝通與傳播始終貫穿其中，它與危機管理的各個階段一起進行著信息的雙向流動，從而形成一個閉環的互動控制系統。”

2.要堅持預防為主的原則。“危機是事物內外部矛盾積累發展到一定程度的產物，危機管理的過程就是解決危機相關矛盾的過程，也是充分發揮人的主觀能動性的過程。”預防就是利用一切有利因素，約束、抑制和消除可能導致危機事件發生的一切消極因素，它是一種主動、積極遏制危機事件發生的對策。在危機事件發生前，管理者應進行問題管理，實施有效的預警和監測，及時識別各種突發性事件的前兆信息，既要在主體上對“人”進行安全教育和演練，又要在預防載體“物”上加強技術防范，構筑安全防控體系。預防的關鍵步驟是采取科學管理方式，制定靈活的校園應急預案，防患于未然。要根據學校具體情況制定出適應校情的、不同類型的安全應急預案，突出師生應對各種危機的系統方法，即指導師生如何識別和評估可能發生的安全緊急情況，如何應對已經發生的危機事件，如何迅速、及時、積極地開展各項處置工作等。應急預案尤其要突出可操作性，不但要用于平時的訓練演習，還要通過應急演練，適時對預案進行必要的補充和完善，進一步增強預案的可操作性和有效性。

3.要建立高效的危機反應機制。盡管危機管理要堅持預防為主的原則，但事實上，大學校園許多危機事件中的風險源是無法回避也無法轉移的，如學生自殺和傷害事故等。校園危機具有不確定性，真實發生的時間、地點往往很難確定，而且越是偏

離正常秩序或人們的心理慣性，危險性越大。再者，危機大多數在短時間內爆發，在發生的關鍵時刻，就要求管理者和師生必須快速冷靜地做出反應，果斷進行決策，緊急動員一切可利用的力量，采取有效措施來控制和處理危機。所以，學校必須建立高效的校園危機反應處理機制，進行主動管理。要根據危機的生命周期構建危機預警、應對和恢復管理體系，包括建立危機管理機構，完善部門協調機制，制定出相應的危機預案和策略，采取正確的危機管理流程。這樣，校園危機一旦發生，就啟動緊急應對系統，在有限的資源和有限的信息下迅速作出決策，在短時間內將事態控制住，將傷害和損失控制在最低程度。

三、大學校園危機管理的終極目標是創建沒有危機的平安校園

1.校園危機管理的首要任務是維護正常穩定的校園秩序。和諧校園首先應是平安校園，安全穩定的校園環境是保障正常教育教學活動的前提，也是學校各項事業健康發展的內在要求。高校人數眾多，環境相對自由，不安全因素較多，無論是重大疫情、地震、火災等由自然因素引起的危機事件，還是食物中毒、校園暴力、自殺等人為引起的危機事件，都具有突發性、破壞性、傳播性等特點，往往會嚴重干擾高校正常的教育教學和管理秩序，而且會引來媒體和社會大眾的廣泛關注。所以，大學校園危機管理的首要任務是維護和保持正常的教學、管理秩序和科研活動，從而確保大學自身的健康發展。

2.消除危機隱患是建設平安校園的重要內容。近年來，大學校園內危機事件頻頻發生，甚至校園外的事件也對學校教學秩序、生活穩定以及師生財產與生命安全構成威脅，并嚴重威脅了大學的穩定和發展。校園危機管理的基本功能是促進校園的安全、和諧，終極目標是創建沒有危機的平安校園。和諧校園的本質內涵是校園中各類因素、各個環節以及各種機制之間的協調，大學校園危機管理過程一定程度上就是解決矛盾、消除隱患的過程，矛盾解決得好就可以化解危機隱患，解決得不好，就可能進一步激化矛盾，形成一種惡性循環。校園危機隱患主要有來自人的隱患、來自物的隱患和來自環境的隱患，消除隱患包括消除危機風險源，改善危機風險源所處的環境，抑制危機風險源與環境的交互作用等。從方式方法上講，既要通過教育、引導等各種方式消除“人”的隱患，又要通過排查、技防等各種途徑清除安全防控上的盲點，特別是對于重點人員、重點環節、重點部位、重點物品，要實行重點保護、重點監控和重點治理。

3.校園危機管理的核心功能是最大限度降低人身傷害和財產損失。大學校園危機主要包括對大學成員造成恐慌與傷害、對教學設施造成破壞以及給形象聲譽帶來損害等的突發事件。從結果上看，校園危機具有危害性和破壞性，大學人員高度密集、人才大量聚集，一旦發生校園危機，易造成不良后果，包括對大學的形象聲譽破壞，對個人的身體、心理傷害，甚至危及師生的生命財產安全。校園危機管理是學校為避免校園危機產生或減少產生后的危害而進行預防、處理、恢復、評價等的系統過程，其核心功能是最大限度地降低校園人身傷害和財產損失。校園危機管理承擔著預防、處理、恢復和評價等基本任務，其中“處理”是校園危機管理的核心任務，簡言之，就是通過有效的處理盡可能地減少危機事件中的各種傷害和損失。

四、大學校園危機管理的核心價值是提升人的應急能力，促進人的良好發展

1.校園危機管理的永恒命題：堅持生命第一原則。校園危機管理較有影響的美國，其大學危機管理的核心就是全體師生的健康、安全和幸福，“生命優先”是美國大學校園危機管理的第一原則，也是中心原則。在這一原則指導下，當危機發生時，不提倡師生“忘我”投入危險場地的做法，而應迅速撤離危險地區，盡量確保師生在危機中處于安全境地。我國社會主義和諧社會構想的科學發展觀，本質上是關于人的幸福和人的全面發展的學說，由此，大學校園危機管理的核心價值也在于促進人的良好發展，而人的良好發展的基本前提是個體生命的存在。校園危機的最大危害是對師生生命和安全的威脅，校園危機管理價值體系中最核心的部分應是保護師生的生命安全，堅持生命高于一切的危機管理原則。從這一點出發，高校在日常教育管理中首先應強化對學生的生命安全教育、心理健康和挫折教育，讓學生真正理解生命的重要意義，從而珍愛生命、保護生命，正確面對困難和挫折，與自己、他人和社會和諧相處。其次，校園危機事件發生和應對處理的過程中，當人的生命與財物的安全同時受到威脅或只能選其一時，要始終堅持生命第一的原則，堅持先救人再救物，絕不能以犧牲師生的生命為代價。

2.校園危機管理的教育訴求：消除人為誘因并提升人的應急能力。從危機的來源分，大學校園危機主要有內源型危機和外源型危機，而內源型危機的大多數誘發因子正是校園中的“人”，“人”往往是校園危機產生的第一道防線。其實，危機雖然是不確定的危險隱患或突景，但常常也是可以加以預防并實施干預的一種介于安全和損失的中間狀態。學校若能有效地進行危機管理，通過教育和管理消除人為誘因，就可以有效防止校園危機事件的發生。若危機突破第一道防線不幸爆發，也可以通過第二道控制處理及第三道恢復處理，避免危機的繼續擴大或惡化。危機管理是包含預警、應對、恢復、評價的系統過程，某種程度上講，這個系統過程同時又是持續提高師生應急能力的過程。師生通過應對危機的模擬演習和訓練，成為一個有能力處理危機事件的主動者，即使危機發生了，他們也知道在危機情境下如何快速運用處理技巧和求生技能，迅速脫離危險。所以，大學應豐富危機教育和訓練的內容，包括安全教育、法制教育、生活教育、兩性教育、沖突處理、抗拒誘惑、應對自然災害等方面的教育和訓練。這不僅是校園危機管理的基本要求，也是人的良好發展的內在要求。

3.校園危機管理的人本視角：堅持人性化管理。大學校園危機管理的核心價值在于促進人的良好發展，它與現代教育理念不謀而合，所以，以人為本應貫穿于大學危機管理的全過程。首先，學校管理要體現人本和法治精神，管理理念、管理行為和管理文化都要堅持人文關懷和依法管理相結合，既重視并做好人的管理工作，也突出對學校既定目標的價值認同。其次，以人為本倡導理解人、尊重人、關心人和愛護人。大學的主體是教師和學生，大學不僅要關注他們的工作、學習和思想，又要關心和保護他們的生命和財產安全，處處體現對人性的尊重和關懷，是大學校園危機管理的基本職能。再次，堅持人性化管理，既要充分尊重師生的主體地位，更要充分發揮師生的主體作用，使師生在自我教育和自我管理中，成為校園危機干預的主體，積極參與危機管理過程，以成功預防和化解校園危機。最后，在校園危機事件發生后，師生身體和心理上可能會遭受較大的沖擊，學校要針對不同個體進行不同的心理輔導和調適，幫助他們恢復到平常的心態和情緒。對傷害嚴重的要建立追蹤輔導機制，隨時掌握他們的心理、行為發展動態，以及時發現新的危機苗頭。及時處置。

[注釋]

①艾楓月.基于危機管理理論的大學校園危機管理研究[DB/OL].省略/knsSO/detail.aspx?QueryID=17&CurRec=1，2008-07-09.

②耿依娜.校園危機管理體系的建構與完善[J].當代青年研究，2008(3)：18-19.

③謝志強.論社會轉型期的公共危機管理[J].科學社會主義，2010(3)：102.

第4篇：危機管理的核心環節范文

【關鍵詞】金融危機 人力資源 管理模式

由于全球化的不斷推進，由美國次貸危機引發的金融危機很快蔓延到了我國。在金融危機的大環境下，任何國家都不可能獨善其身，雖然中國依然保持著良好的經濟增長的勢頭，但中國企業也明顯受到了金融危機的影響，企業的人力資源管理部門面臨著新的挑戰。

一、人力資源管理的重要性

（一）人力資源是企業戰略的核心

人力資源是企業發展的動力源泉。企業員工只有明確執行、實施企業發展戰略，才能夠實現企業有目的性的合理規劃，因此高素質人才為企業發展至關重要。而和企業戰略相配合的人力資源管理模式，有效發掘人才，才能促進企業的快速發展。

（二）人力資源管理可提高企業的績效

企業實現效益的前提保障是員工有較高的工作績效，這也是人力資源管理的重要目標之一，希望通過這種管理模式來幫助企業最終走向成功。因此，提高的員工工作績效歸根結底就是使企業獲得更好的效益。

（三）人力資源管理可形成持續的競爭優勢

隨著市場競爭的日益激烈，保持強有力的競爭力成為企業追求的目標。往往企業占據某一方面的優勢后，經過不長的時間就會被接近或趕超，從而失去了優勢。而成功的人力資源管理能夠使企業保持長期的競爭優勢[1]。

二、金融危機對我國企業人力資源管理的影響

2008年9月美國次貸危機以來，中國幾乎所有企業都程度不同的受到了影響，只有3.4%的企業能置身事外，經濟危機的影響已滲透到中國企業人力資本管理的各個角落。經濟危機給企業人力資源管理帶來的負面影響主要可以概括為以下幾個方面：

（一）經濟危機使企業人力資源管理的成本增加

受經濟危機的影響，中國幾乎所有企業特別是東南沿海城市中小型企業市場減縮，業務量驟減，因此所需工作人員的規模不再像經濟繁榮時那樣大，人力資源出現了過剩的現象。由于業務的縮減，企業利潤明顯減少，無法維持龐大的員工規模，導致企業的生存和發展出現了危機。

（二）經濟危機給企業人力資源管理帶來挑戰

如何降低企業的人力資源成本，實現其可持續發展；如何在經濟復蘇之前做好企業發展必須準備等問題都是企業人力資源部門要考慮的問題。此外，在設法解決問題的時候還會帶來新的問題。如：裁員或降薪來降低人力資源成本，就會帶來勞資糾紛的矛盾。取消加薪部分核心員工就會因薪資過低而選擇裁員，導致企業的人才流失[2]。企業若在流失人才的同時又沒有對所缺崗位進行及時的補充，就會對企業的發展造成嚴重的制約。由于之前的投資還未收回效益，新的人力資源的補充又會造成較大的開支，大大加重企業的負擔。

三、金融危機下企業人力資源管理模式

（一）度量化人力資源管理

人力資源度量化，簡而言之就是將工作的分析和評估數量化為具體的指標來考慮，并最終建立數學分析模型。例如工作方面的指標可選取銷售量、客戶投訴率、廢品率等；管理方針方面的指標可取人際關系滿意度、綜合能力測評等；人力資源管理方面的指標可取員工數量、培訓資本、員工結構、員工效益以及薪資成本等[3]。人力資源最終的就是抓住這些量化指標，并將其分析構建成為科學、合理的數學分析模型，通過這一模型來對員工作出準確、客觀的評價。當然，在實際的人力資源度量化工作中，如果度量畫的指標選取的不夠科學，就會造成數學分析模型的運行成本過高。這時，可以采取其他方式進行評價，如德爾菲法等。

（二）以客戶的價值驅動人力資源管理

以客戶的價值驅動人力資源管理模式，主要指的是：在以往通常是以權力驅動人力資源管理的運行，導致形成員工和人力資源管理成為互相分離的兩個部分，員工被動的遵循人力資源管理中的條條框框；而以客戶的價值驅動人力資源管理模式，則將員工視作客戶來提供相應的人力資源產品和服務。這種人力資源管理模式，能夠有效促進上下級的雙向溝通，了解員工需求，為其提供適當的員工績效評價、培訓等產品和服務[4]。最終的目標是建立價值創造、評估、分配三個環節相統一的人力資源價值管理模式，為企業提供源源不斷的人力資源。

（三）建設人力資源知識化管理體系

經濟危機下，企業的外部生存環境、資源配置和內在環境等因素都發生了巨大的改變。尤其是人力資源管理模式需要根據企業內部所需和外部環境作出相應的變革。因此，知識化的人力資源管理是優秀的經驗和知識傳承和普及的基本前提，以便實現員工績效的最大化，最終實現企業效益最大化。人力資源知識化管理體系的核心是構建學習型組織，培養學生終身學習的意識，在知識共享平臺中實現知識的傳遞和分享，創建知識型、學習型的工作氛圍，提高員工的自我素質，最終提升企業的管理水平拓寬企業的業務范圍。

人力資源是企業戰略的核心、可提高企業的績效、可形成持續的競爭優勢。經濟危機給企業人力資源管理帶來挑戰，使企業人力資源管理的成本增加。可采取度量化人力資源管理、以客戶的價值驅動人力資源管理、建設人力資源知識化管理體系等措施來應對經濟危機帶來的挑戰。

參考文獻

[1] 王建軍. 經濟危機下的企業人力資源管理[J]. 人才資源開發，2009（01）.

[2] 鄯婧，李崇亮. 經濟危機下企業人力資源管理的對策探討[J]. 現代商貿工業，2009（07）.

[3] 周雅芬. 論現代企業的人力資源管理[J]. 企業家天地，2009（12）.

第5篇：危機管理的核心環節范文

關鍵詞：歐元危機 風險防范能力 資金管理 國有企業

一、前言

資金牽動著企業運營的各個環節，企業市場運營以及競爭力集中表現，在當前歐元危機的形勢下，提高企業的資金管理的風險防范能力是國有企業在危機中得以生存和發展的必要前提。同時資金管理的風險防范也將是企業發展中面臨的一個重大挑戰。

眾所周知，國有型企業是我國國民經濟的支柱，特別是現階段，我國已處于多種所有制經濟條件下，國有型企業的支柱地位尤其顯得重要。

因此，在歐元危機背景下，切實將風險防范的理念融于資金運營的各個環節中，將風險防范的思想落到實處，對于國有企業的資金運營，以及促進國民經濟健康持續發展有著極其重大的意義。

二、風險防范和資金管理的含義

1、對風險防范的理解

風險防范是國有企業在進行管理時為了阻止由于各種風險導致企業蒙受損失的產生，或者降低企業蒙受損失的程度而有目的、有意識采取的各種活動，活動主要包括檢查、控制、組織以及計劃，其主要的目標是使企業的經營活動能夠有效的進行，從而實現企業的目標。企業風險防范能力作為衡量企業營運水平的重要指標，其對加強企業的營運能力有著重要的作用，因此國有企業應當學會分析由于各種風險帶來的損失，增強企業的風險防范能力。

2、對資金管理的理解

資金管理就是企業對資金的運作、資金的籌集、資金的結算和資金的調度等一系列活動采用系統化管理。資金管理不僅是企業管理的核心部分，也是財務管理的重要組成部分之一，它是一項非常細化的工作。資金管理的主要作用就是平衡各項資金的投入，其中包括企業的投資、籌資、生產和利潤分配等，調整企業資金的余缺，加快資金的周轉，提高企業的經營效益。

3、資金管理風險的特征

資金管理風險具備以下特征：全面性、客觀性、不確定性、激勵性、共存性等。

（1）全面性；所謂全面性就是指資金管理的風險存在于企業經營管理全過程中，并且在各種財務關系中都得以體現。例如國有企業在資金的籌集、運用、積累分配上都會產生資金管理風險；

（2）客觀性；客觀性是指企業的資金管理風險不會隨著個人意志而轉移，因此資金的管理會存在著無法預期的風險；

（3）不確定性；雖然財務管理的風險可以在事前進行一定的控制和估計，但是各種因素都在不斷的變化，導致資金管理風險不能準確的測量；

（4）激勵性；由于資金管理風險具備客觀性，因此會激勵公司采取各種措施來防范資金管理風險，提高自身風險防范能力；

（5）共存性；資金管理風險與企業的收益成正比例關系。

三、歐元危機下風險防范能力的培養對資金管理的作用

在競爭日益激烈的今天，企業面臨著各方面的壓力和威脅，資金管理方面也存在著多種形式的風險，國有企業亦不例外，根據資金的來源，資金管理風險主要存在籌資、投資、現金流量、連帶財務、外匯等五種風險。

（1）籌資的風險；籌資的風險主要是由于期限結構、籌資的來源結構、宏觀環境的不斷變化以及供需市場等因素導致了財務成果的不確定。該種風險不僅表現在利率太高、籌資成本過大，還表現在債務的期限結構安排不當等方面，從而帶來了資金管理風險。

（2）投資的風險；投資風險主要是由于投資活動產生的，導致了財務成果不確定。該種風險表現在行業過多、企業的投資項目過大、過度的擴展導致無法管理、增大了國有企業的負債率、市場以及技術的不斷變化、企業的預期效益與實際的收益相差甚遠等等。

（3）現金流量的風險；現金流量的風險是由于我國國有企業采用的是權責發生制，所有即使企業的收益很不錯但也不能保證和表明現金流量已經實現。因此，當國有企業有過大的債務規模時，企業的現金的支出壓力會直數上升，償債能力會急速下降，從而使企業陷入了資金管理的困境。

（4）連帶財務的風險；所謂連帶財務的風險就是指本國有企業要將自身的資產為其他單位的貸款做擔保，但是由于被擔保的單位無法在規定的時期內還本利息，所以本企業要代替其他單位履行還本利息的責任。

（5）外匯的風險；外匯風險的產生主要是因為匯率的變動帶來企業資金管理的風險。外匯風險主要包括經濟風險和交易風險等。

從上述分析中可以知道資金風險是由各種不確定和難以控制的因素產生的，資金風險處理的不當很有可能對國有企業的經營造成損失、降低國有企業的資金周轉率，甚至導致國有企業的破產。因此國有企業應當合理的籌集和使用資金，降低企業的經營風險和財務風險，增強企業的風險防范能力，也只有增強了企業的風險防范能力才能優化資金結構，才能增強企業的資金管理水平。

四、歐元危機對資金管理產生的影響

1、市場需求下降，企業庫存量增加

歐元危機的爆發減緩了經濟增長的速度，使得投資者信心喪失，這一方面減少了國有企業的投資量，降低了企業效益，另一方面增大了消費者的儲存量，降低了個人消費，造成整個市場需求的大幅度下降，企業的產品難以銷售，存貨量不斷增加，同時市場價格直速下降，企業利潤不斷縮減，增加了企業的經營風險，減緩了資金周轉率，導致企業的資金鏈難以正常運行。

2、增加企業融資的難度

由于歐元危機的爆發我國部分國有企業已經出現了投資虧損的現象，因此增加了這些企業在投資方面的謹慎性。一方面企業經營形式的逐漸惡化導致只能向銀行借貸，較短時間內難以實現企業的融資，企業的融資前景很不樂觀，并且在持續進行。另一方面受歐元危機影響，股票市場被嚴重的沖擊了，上證指數暴跌，使投資者喪失了信心，并且起到示范效應的作用。因此更加增加了企業融資的難度，使國有企業通過發行債券和股票進行融資的渠道受到阻止。

3、歐元危機導致企業的資金鏈出現斷裂危機

眾所周知，國有企業在進行正常的生產經營時，各個環節均需要資金的運動，資金在國有企業各個環節中的循環使用就是資金鏈。資金是國有企業不可或缺的，是企業的脈搏，其循環的主要形式和過程是：現金、資產、現金，如果國有企業想要正常的經營，就必須使資金一直處于良性運轉狀態。當企業出現沒有資產拿來變現或者資產不能變現的現象時，現金額流通就會受到阻礙，可以支配的現金不足以支付到期的債務，導致資金鏈出現斷裂危機。又由于國有企業在間接和直接融資方面都存在著困難，市場需求的不斷下降，企業內部的資金管理不善，且都產生了資金鏈的斷裂。

五、歐元危機下企業資金管理存在的問題

1、盲目的投資，加大了資金管理風險

由于國有企業在生產經營活動中要時刻保持一定數量的活動資金，以償還債務，所以企業具有很大的還本付息的壓力，大大降低了資金的使用效率，從而增大了資金管理的風險，當企業的投資成本大于投資收益時，就有可能因為沒有足夠資本償還債務而導致破產的現象產生。另一方面，由于國有企業的債務率較高，損害了企業信譽，降低企業的信用評級和價值。

總體來說，大多國有企業在籌資資金時過分的盲目，沒有全面的考慮企業對資金的需求，導致過量的籌集資金使資金使用率下降或者沒有足夠的籌集資金，使企業的經營活動不能正常進行。

2、對資金的監控力度不夠，增大了資金風險

企業在進行資金分配時沒有對資金采取有效的措施加強對資金的監控能力，公司內部也沒有建立統一的財務監管制度和較為完善的運行政策，導致公司不能對資金管理進行全程的財務監督、不能對資金的來去采取定期以及不定期的財務審核、不能對資金管理進行到位的監督等種種弊端，進而可能導致公司收益的降低和大量資產的流失。因此需要完善財務制度來加強對資金管理的監控力度。

3、資金較多用在高風險的投資上，增大風險

國有企業在使用資金時大多投資在高風險業務上，其中包括投資在回收期難以確定的業務上以及高風險生產設備等企業在生產經營中所需的投資，也包括理財產品、衍生品、股票、期貨等高風險的投資，無論是上述的何種投資項目，都存在著較大的風險，加入在規定時間內無法收回資金，就會導致企業不能定期償還借貸資金，使企業的收益率降低，企業的股票價值也迅速下降，進一步造成企業存在較大的資金管理風險和經營風險。

4、財務管理人員使用不當

資金管理作為財務管理的核心部分，在聘請財務管理人員時應當對聘請的人員進行嚴格的審查，避免帶來人力資源的風險。但是目前國有企業財務人員中普遍存在著素質不高的現象，又由于企業內部沒有建立統一的財務監管制度和較為完善的運行政策，導致不能合理的進行內部控制和增強資金的監控力度，企業員工存在舞弊的行為，沒有通過企業高層的批準濫用企業的資金，騙取企業的錢財，最終讓企業蒙受較大的資金損失。

六、提高企業資金管理的風險防范能力

1、調整企業資本結構，增強企業的償債能力

國有企業在籌資時，不該只想到債務籌資成本低的問題，而應該綜合考慮權益資金和債務資金的成本。通過計算選擇最佳的資本結構，使總籌資成本達到最低，確定合理的負債比例，使企業的資金管理風險降到最低，避免企業出現經營困難的局面。另外選擇合適的籌資規模異常重要，國有企業在籌資時應當防止籌集過度的資金，造成資金浪費，使企業資金成本加大或者防止籌集不足的資金，導致籌集的資金不能使企業進行正常的投資和生產經營，銷售等各種業務難以正常的開展。

所以，國有企業在籌資時應當充分考慮企業的實際資金需求，確定籌資的規模。在籌資資金時還應該考慮籌資的方式等因素，根據最佳的資本結構確定企業的籌資方式。

2、加強企業內部控制管理，發揮審計人員作用

在強化內部監控、加強內部審計制度建設、充分發揮內部審汁監督作用的同時，要求企業做到：

（1）結合自己國有企業的實際情況，制定出包括監督原則、監督內容、監督方式、監督責任與監督獎懲等內容的內部監督辦法，使企業內部監督規范化、系統化、制度化。

（2）狠抓落實，嚴格照章辦事，使企業內部控制與內部監督達到事事有人負責，事事有人監督的要求。

（3）拓寬內部審計監控范圍，加強內部審計職能，保證企業經營管理活動的合法性、真實性；在對重要的業務與崗位進行經常性的監督檢查的同時，加強對企業重點、難點、熱點問題的專項檢查與審計；實現從以突出為主的內部審計監督方式，向常規性內部審計為主、以必要的定期與不定期突擊性內部審計為輔的審計監控模式的轉變。

3、提高企業中管理資金人員的素質

國有企業在招聘資金管理的人員時，要規范企業招聘制度，提高企業中管理資金人員的素質。資金管理作為企業管理核心內容，提高資金管理人員的綜合素質和工作能力是降低資金管理風險的必要措施之，因此國有企業要嚴格制定和規范企業的招聘制度，在招聘資金管理人員時要對聘請的人員進行嚴格的審查，增加聘任的標準。

另外，要想提高資金管理人員的綜合素質還應當對人員進行培訓。同時國有企業也可以加強其內部控制，規范資金管理的流程，杜絕員工貪污舞弊。

綜上所述，歐元危機已經成為全球化的金融問題，對我國經濟造成較大的沖擊，伴隨著全球經濟形勢越來越嚴峻的局勢，在競爭日趨激烈的情況下，我國很多國有企業均面對眾多的風險，在經營過程中的風險管理越發顯得重要，因此對國有企業的風險防范能力有了更高的要求。為了企業的長期可持續發展，國有企業必須不斷增強風險防范方面的能力，全面提高資金管理能力，降低企業經營過程中的各類風險，實現企業資金的最優化利用，促進企業經濟利益最大化，進而促進國民經濟健康持續的發展。

參考文獻：

[1]梅新育.希臘及歐元區危機對中國長遠影響不可低估[J].中國經貿,2010.

[2]張 綠.企業集團資金統籌管理與風險控制[J].China's Foreign Trade,2010.

第6篇：危機管理的核心環節范文

摘要：國際金融危機的到來，對整個世界經濟造成了嚴重的影響，國內經濟進入到新的調整周期。后金融危機下，財務管理效率與水平的高低對現代企業的各個方面都將造成影響。本文首先論述了金融危機對企業的影響，其次提出了后金融危機背景下加強現代企業財務管理的策略。

關鍵詞 ：后金融危機；現代企業；財務管理

后金融危機主要指的是2008 年美國次貸危機后，全球經濟觸底、回升直至下一輪增長周期到來前的一段時間區間。金融危機的到來對我國企業的發展造成了嚴重的威脅，而企業要想順利的發展，就必須加強財務管理，只有這樣方可保證企業資金的增值保值，提高企業市場競爭性。

一、金融危機對企業的影響

1.境外投資企業業績不斷下滑，經營成本加劇。由于一定程度上受到了境外投資企業所在國經濟增長放緩現象的影響，致使國內境外投資企業業績不斷下滑。所在國的信貸緊縮，造成企業缺乏充足的經營流動資金，提高了資金量的需求。實際中，倘若所在國運行資本項目管制，那么就會破壞掉境外企業與境內企業之間的資金流動鏈條。當所在國處于經濟低迷時期，通常都會強烈的反對投資自由原則，行政干預外資的審批或經營活動，最終導致外資企業風險程度加大。

2.國際商品市場價格降低，國內企業原材料成本下降。隨著金融危機的到來，致使國家金融機構出現了流動性短缺情況，于是從大宗商品市場撤離資金，并且投資者對世界經濟提升前景沒有信心，對大宗商品的需求降低，使該商品價格不斷下跌。中國成為了國際商品市場中的主要買方，國際商品價格降低不僅緩解了中國企業的成本提升壓力，而且還使得國內企業在價格上擁有的話語權。

3.銷售市場萎縮，產品出現了大量積壓。金融危機的爆發及一些出口產品關稅的提高，大大降低了企業產品出口量，一些產品在國內銷售市場中銷售率低下。

二、后金融危機背景下加強現代企業財務管理的策略

1.實施全面預算管理，加強事前、事中現金支出控制，確保現金較好的流動性。對企業所有經營數據進行嚴格的管理與控制，合理的節省開支，避免浪費，改進策略，提高資源的利用效率。這是后金融危機下企業應注意的關鍵問題。全面預算管理在現代企業經營管理中作用突出，其能夠對費用有效控制、減少成本開支，提高企業收入、嚴格獎懲等，對成本降低目標的實現具有重要的現實意義。預算編制過程中應通過逐級編報、逐級審批、滾動管理的方法，只要預算得到確立，將是企業內部組織生產經營活動中的核心依據，禁止私自進行更改。

2.后金融危機下降低企業經營成本。低成本造就了利潤空間，經營成本的降低應注重細節，具體體現在：首先，牢抓生產資料成本關。金融危機的爆發使得企業眾多的生產原材料價格出現了浮動，所以企業應時刻注意原材料與燃料的價格變動情況，摒棄以往的儲備性采購，防止大量的原材料庫存，推動資金有效運轉。其次，實現節能降耗目標。要想盡一切辦法減少水、電、煤的消耗量，避免出現非生產性開支與非緊急資本支出。另外，推行管理系統時，應將次要業務外包給對口的專業公司，這不僅能使成本得到節約，而且還促進了管理實效性。

3.盤活存量，現金為主。后金融危機背景下，企業要防止內部存量資產呆滯，對于價格該降低的應降低，該處理的應進行處理。以現金為主，收回現金并將其投入到新產業與新項目的運用中，這是明智之舉。此外，認真分析企業現金流量，對現金流入流出過程加強控制，提高企業的支付與償債能力，切實做好現金流量管理工作，注重企業支付與資產流動性兩方面的風險。加強現金的出入關口，高效管理企業經營、投資、籌資三項活動中形成的現金流量。

4.后金融危機促進了企業低成本擴張。部分企業在后金融危機背景下不可避免的會由于資金的缺乏或難以應對現代市場的激烈競爭而面臨生存困境，但為實力強的企業帶來了良好的購并與重組機遇。不過應注意的是，后金融危機時期的并購必須要求企業具有較好的經營水平，購并所需資金充足，若達不到這些要求，企業就會陷入關門的境地。

5.財務管理人員應熟知優惠政策，加大政府扶持力度。現階段，有不少企業未充分掌握了解政府部門頒布實施的相關優惠政策，所以實際達不到受惠目的。針對此情況，企業必須加大有關政策的學習與使用力度，以提高自身應對危機的能力。當前，國家與地方制定了一系列的優惠政策，由財政部等部門以減少稅率、擴大信貸優惠范圍為出發點對企業的發展提供必要的支持。因此，財務管理人員要到專門的組織機構中對融資等方面的事項詳細咨詢。同時，企業財務管理人員應積極的學習關于融資、匯率及外貿等各環節的專業知識，構建相應的組織機構，以便財務管理人員及時咨詢融資、匯率變動及外貿等方面的信息，從而推動企業大范圍的持續發展。

6.構建完善的成本管理機制。盈利是推動企業發展的必要因素，而成本費用則是抵減利潤的核心因素。首先，成本費用的降低能夠使企業利潤進一步提升，促進企業綜合經濟效益最大化。其次，隨著市場競爭的日漸激烈，特別在當前殘酷的價格戰中，成本費用的降低可帶動企業產品價格的降低，保證產品競爭實力。對成本費用的有效控制，能降低物資消耗，保護了資源并良好的服務于社會。構建一套完善的成本管理機制，必須先強化管理，特別注重成本費用管理的強化，減少生產成本與運營費用，積極探索與企業產品特點相符的、可以增強產品功能同時又可以降低成本的途徑，嚴防成本浪費情況，做好成本核算管理的事前參與及事前控制工作。此外，合理處置非核心業務資產，防止資金過度消耗，提高資金儲備量。

三、結論

科學的管理是促進企業發展的核心手段，若缺乏有效管理，企業將難以站在現代競爭激烈的市場最前沿，并且阻礙生產力各類要素優勢作用發揮。所以要想積極應對金融危機給國內各企業帶來的財務困境，強化財務管理是關鍵。

參考文獻：

[1]熊亞.金融危饑下我國中小企業融資問題研究[J].企業經濟，2010 (1).

[2]陳龍章.企業如何用全面預算管理提升內控應對危機[J].支點網，2009.03.23．

[3]高海.金融危機下的中小企業財務管理策略[J].財經界，2009 (10).

第7篇：危機管理的核心環節范文

【關鍵詞】中小企業 收縮戰略 人力資源規劃

對于抵御惡劣經營環境能力較弱的中小企業來說，在危機到來之時，只有實施收縮戰略，并借機做好戰略調整，才能把危機轉化為機遇。人力資源是企業最重要的戰略資源，中小企業實施收縮戰略時，必須做好人力資源規劃，并依之進行有序的人力資源結構調整，才能實現戰略意圖和目標。

企業人力資源規劃的內容

人力資源規劃是為實現企業戰略目標而制定、用于指導人力資源管理的綱領性文件。人力資源規劃包括總體規劃和各項業務計劃。人力資源總體規劃，包括計劃期內人力資源開發利用的總目標、總政策、實施步驟及總預算安排；人力資源規劃所屬業務計劃，包括人員補充計劃、人員使用計劃、提降職計劃、教育培訓計劃、薪資計劃、勞動關系計劃等等。

人力資源規劃按其用途及時間跨度，可分為五年以上的戰略性長期規劃、二到五年的策略性中期規劃以及一至兩年的作業性短期計劃。人力資源規劃與組織的其他規劃相互協調聯系，既受制于其他規劃，又為其他規劃服務。

在戰略層次上，人力資源規劃涉及分析組織外部因素、預計未來組織對人力資源的總需求、估計遠期的組織內部人力資源的總數量、確定人力資源管理的總目標以及方針政策。

在戰術層次上，人力資源規劃需要對企業人力資源需求與供給量進行預測，并根據人力資源管理的總目標和方針政策制定具體的行動方案。

因此，企業在進行人力資源規劃時，一要與企業戰略相銜接，確保人力資源規劃的準確性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考慮內外部環境因素，分析預測各種不確定因素和企業可能出現的狀況，并提前制定應對策略，提高人力資源規劃的可實施性；三要強調共同發展，把員工的職業發展目標和公司的戰略發展目標結合起來，把公司發展與個人發展統一起來。同時，戰略性人力資源規劃的制定，還應遵守以下原則：一是穩定原則，即規劃要以支撐企業平穩發展為出發點；二是成長原則，即規劃的立足點應該是企業的不斷發展和壯大；三是可持續原則，即規劃應以企業的可持續發展為目標；四是動態性原則，即要根據企業內外環境的變化對規劃進行適度調整。

中小企業實施收縮戰略時的人力資源風險

中小企業實施收縮戰略，不是就此萎縮、放棄發展，而是為了借此減輕負擔、調整結構、改革體制、完善機制、升級管理、培訓人才、改進產品。總之，是要為未來做好準備，等到經濟復蘇、市場轉旺時，去搶占更大的市場份額，使企業快速擴張，實現跨越式成長。當然，在危機到來時，中小企業由于沒有長遠的戰略思考和規劃，對人力資源規劃不夠重視，不能依據人力資源規劃進行有序調整，往往會存在三大人力資源風險：

一是由于沒有清晰的價值定位和長遠的戰略規劃和目標，不能分清哪些人是企業的負擔，哪些人是企業未來發展所必需儲備的人才。在精簡人員時，導致核心員工流失，使企業遭受巨大的人力資源損失。

二是由于沒有進行價值鏈重塑和流程再造，使企業不知哪些環節應該削弱，哪些環節應該加強，在導致資源再配置不當的同時，錯失了人力資源結構調整和人員素質提升的最佳時機，進而錯失危機過后快速擴張和發展的機會。

三是由于沒有進行科學的組織設計和制定組織調整規劃，使人力資源規劃失去實際依據，導致危機中的中小企業不能進行有序的人力資源結構調整，使企業的人才培養和人才隊伍建設無法適應企業未來發展的需要。

實施收縮戰略的人力資源規劃重點

企業戰略從運營角度可分為擴張戰略、維持戰略、調整戰略和收縮戰略。中小企業為了度過危機而實施收縮戰略，是要以退為進，在有序收縮的同時，為將來的快速擴張做好準備。因此，在制定人力資源規劃時要注意把握以下幾個方面：

厘清企業的使命和愿景。中小企業在面臨危機時，不能只想到如何應對眼前的困難、如何度過危機而生存下來，而應該著眼于危機過后如何抓住機遇，更好地實現發展愿景。因此，在制定規劃之前，一要思考清楚企業要通過為客戶、員工乃至社會創造什么價值來實現自身的生存和發展，也就是要明確企業的價值定位；二要思考清楚要努力成長為一個什么樣的企業，如何通過為客戶、員工乃至社會創造價值來成為這樣的企業，也就是要清晰企業的愿景。

再造企業的價值鏈和流程。中小企業在明確自己是依靠創造哪些價值來生存和發展，最終理想是成為一個什么樣的企業之后，一要對現有的價值鏈、業務流程和管理流程進行梳理和檢討，分析哪些環節對于價值創造非常重要但資源配置不足或者需要加強和完善，哪些環節對于價值創造并不重要卻配置了過多的資源或者需要削弱和精簡，以此確定結構性調整的方向和目標；二要依據結構性調整的方向和目標，明確哪些部門和人員是要借實施收縮戰略之機削弱和減除的，哪些部門和人員是需要加強和儲備的。這樣制定出來的人力資源規劃，在實施以后，才能使人力資源結構更加合理，更加適合危機過后企業快速成長和跨越式發展的需要。

確定未來組織的目標模式。中小企業根據自身的價值定位，在價值創新的基礎上，再造價值鏈、業務流程和管理流程以后，一要通過工作分析，列出各個環節需要做的工作；二要把所有工作按照職能進行歸類，并根據具體職能歸類情況重新劃定部門；三要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應的工作任務，明確落實到各個部門；四要把劃分到各個部門的工作任務，按照職責進行歸類，并根據具體職責歸類情況劃定各部門的崗位；五要同樣按照“事不落地”的原則，把所有職責及相應的工作任務，明確落實到各個崗位；六要根據每個崗位的工作任務量，來確定崗位任職人數，也就是崗位編制。這樣，企業未來的組織模式就形成了，這也是企業組織變革和組織結構調整的具體目標。當然，對中小企業而言，所謂的“未來”，一般指三至五年。

設計組織過渡模式。組織結構調整是企業經營管理過程中牽涉面最廣、最復雜、影響最深、風險最大的變革，如果操之過急，會帶來一系列問題。因此，組織結構的調整應該是一個漸進的過程，要按照企業的戰略發展階段，設計好組織的過渡模式，然后隨著企業戰略的實施和推進，逐步過渡為目標模式。中小企業制定戰略的周期一般是五年，可以將組織調整規劃分為三個階段，并設計兩個過渡模式。從現有組織結構調整到第一個過渡模式，可用一年時間；從第一個過渡模式調整到第二個過渡模式，可用兩年時間；再用兩年時間，從第二個過渡模式調整到最終的目標模式。而企業的人力資源結構調整，也應該隨之確定為三個階段，并根據各階段的組織模式，預測不同戰略階段企業人力資源的需求和供給情況，以此作為調整人力資源結構、制定人力資源政策、確定人力資源管理工作重心和任務的依據。

第8篇：危機管理的核心環節范文

關鍵詞：甲方；建筑工程管理；設計階段成本控制；技術協調；危機管理

由于工程項目自身的特點，決定了項目控制的工作重點在于項目的進度、成本及質量等指標。作為甲方，就是希望通過對投資項目的全過程有效控制，從組織、技術、經濟、合同等方面，減低成本，提高投資效益和社會效益。我認為，以下三個環節是在甲方工程管理中最關鍵而有時卻又容易被忽視的：即設計階段的成本控制、技術協調及危機管理，下面分別論述。

一、階段成本控制

設計階段是建設項目成本控制的關鍵和重點。盡管設計費在建設工程全過程費用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但對工程造價的影響力可達75%以上，特別是擴初設計階段對項目的經濟影響可達98%.由此可見，設計階段的投資管理對整個工程的成本控制是非常重要的。設計質量的優劣直接影響建設費用的多少和建設工期的長短，直接決定人力、物力和財力的投入量。

在工程設計實例中發現，不少設計人員重技術，輕經濟，隨意提高安全系數，造成一定浪費。所以甲方應充分發揮和利用自己的技術優勢，應認真審核設計，及時發現問題，以免擴初設計批復后，存在的技術經濟問題難以解決。

針對當前普遍存在的因設計不精、設計深度不夠而增加工程造價不確定因素的情況，可積極推行限額設計，以有效控制造價。即先按項目投資估算控制方案和初步設計概算，再用初步設計概算控制施工圖設計和概算，使各專業在保證建筑功能及技術指標的前提下，合理分解限額，把技術和經濟有效結合起來。嚴格控制設計變更使限額不輕易突破。甲方應積極配合設計單位，并利用同類建筑工程的技術指標進行科學分析、比較，使設計優化以降低工程造價。

二、技術協調

建設項目管理，是為滿足建設項目對于特定目標要求而進行的系統的、有效的計劃、組織、控制與協調活動。“協調”是建設項目管理的一項重要內容。協調的內容包括人際關系、組織關系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協調可以統稱為技術協調。從甲方工程管理的角度出發，建設項目管理中的技術協調的重點，主要是技術信息協調。

技術協調是目前建設項目管理相對較薄弱的環節。對于項目建設程序的各個階段而言，規劃、設計、施工階段自身有較完善的質保體系，有各自較為嚴密的標準、規范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術信息的相互流動。由于甲方、設計方、施工方等各單位間銜接不完善以致工程施工后需要返工，導致甲方在工期、經濟上的損失經常發生。例如，施工單位對于設計使用功能的理解，以及對變更的掌握，設計單位對于現場和施工動態情況的了解等，都依賴技術信息交流；項目管理的對象，即工程實體本身，是一個由眾多的環節構成的系統，項目管理實踐證明，技術信息協調失敗引發的問題在項目缺陷中占了相當大的比例。

技術信息協調是在各階段間、工程各部位間以及各單位間（簡稱各子系統間）傳遞技術信息，對于其中的部分子系統，這些信息有時作為工作的標準或依據，一旦出錯其損失可想而知。錯誤的技術信息一經傳遞，往往會在相對封閉的子系統中持續作用，或者對其他子系統引發連鎖反應，直至出現矛盾后才被發覺，具有隱蔽性。正是由于技術協調是提供工作的依據、標準的保障，所以其意義重大。

甲方的技術協調應從項目管理的組織結構、制約機制、協調程序等方面來采取以下措施：

（一）建立科學的項目管理內、外部結構項目管理組織是項目所有參與方的組成形式，其界面劃分結構決定了技術協調工作的性質和工作量。一方面，甲方項目在必須分包時應適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項目管理結構的合理與否，應充分考慮甲方自身的協調能力。例如，工程的材料、設備是由施工總包，還是自行采購，甲方應根據工程具體情況、自身管理能力及經濟方面加以綜合考慮。有時單從價格角度看是節省了，但卻增加了大量的技術協調工作，客觀上違背了集約化原則。

（二）法律和經濟的制約機制協調是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協調失敗必然招致損失。項目管理者為了避免和有效轉移這類損失，應當重視法律和經濟上的制約手段。

（三）建立嚴密的協調管理程序管理的實踐經驗無疑是做好技術協調的良好條件，但是真正成熟的技術及信息協調應更多地依靠科學、嚴密、規范的協調程序，對每個環節進行多方面、多參數的客觀分析與控制。強調組織與程序，弱化對個人技術能力的依賴，已是當今項目管理界的共識和將來的發展趨勢。

從以上論述來說，甲方應使自己成為一個高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達、準確無誤地在各系統間流動、轉化、落實。

三、危機管理

（一）危機管理的必然性和緊迫性從目前狀況分析，應考慮到在市場經濟條件下，市場環境、顧客需求、技術創新不斷變化，都將給企業發展帶來風險。如果企業不能及時防范風險就會形成企業危機。

從本質上講，工程風險就是指在工程建設中所發生損失的不確定性。每一項工程的投資都巨大，一旦出現風險而發生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對工程風險加強管理，盡早防范。

危機管理就是企業在總結以往處理危機經驗基礎上，企業對危機處理的系統化和對危機的超前反應。在競爭日益激烈的市場環境下，建筑企業正面臨新的挑戰，建立危機預警機制，實施危機管理已顯得日益迫切。

（二）建設工程危機主要素簡析對于建設工程，它有自己的特殊性――工程與環境密切相關，與政治經濟自然環境密切相關，環境因素是造成風險的主要的原因。項目環境要素風險，最常見的有政治風險、法律風險、經濟風險、自然條件、社會風險等。在此不做過多論述。

在工程建設過程中，管理是一個系統，管理的風險實質就是人的風險。建設工程的完成過程就是一系列工程活動的有序而合理的運行過程。工程風險的管理主要有計劃、組織、人事、控制、協調等環節中的風險。（按管理的過程和要素分析。它主要包括：

（1）高層戰略風險，如指導方針戰略思想可能有錯誤而造成項目目標設計的錯誤等；

（2）環境調查和預測的風險；

（3）決策風險，如錯誤的選擇，錯誤的投標決策、報價等；

（4）項目策劃風險；

（5）技術設計風險；

（6）計劃風險，如目標的錯誤理解，方案錯誤等；

（7）實施控制中的風險，如合同、供應、新技術新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風險。）

（三）危機管理的對策危機預防的關鍵是通過平時的細致工作，將危機化解、消滅在萌芽狀態，這也是企業危機管理的核心內容。風險的承擔者應對不同的風險有著不同的準備和對策，才能進行良好的風險控制。

首先，要對工程風險進行合理的分配。如在一開始的可行性階段，進行風險評估，權衡利弊后回避風險大的項目，選擇風險小或適中的項目。還可以采取合作方式共同承擔風險，因為大部分項目都是多個企業或部門共同合作，這必然有風險的分擔，正如本人所在的公司以戰略聯盟形式尋找可靠的即抗風險能力強、信譽好的合作伙伴。此外在技術上可選擇有彈性的、抗風險能力強的技術方案，以減小風險產生的可能性和可能產生的影響。

其次，應加強預警機制，成立危機管理組織，要做到快速反應和全方位協調。在工程的實施過程中，要不斷地收集和分析各種信息和動態，捕捉風險的前奏信號，以便更好地準備和采取有效的風險對策，抵抗可能發生的風險。

第9篇：危機管理的核心環節范文

關鍵詞：供應鏈；風險管理；主體

Abstract: Supply chain risk is the hot topic of conversation now. this paper probes into three models to establish of risk management subject. One is the core enterprise as the subject; One is a spcial risk management agency set up in SC as the subject; One is the third agency out of the SC as the subject. And then analysis their strong and weak points in details. Finally， states the responsibilities of SC risk management subject and how to do.

Key words: supply chain; risk management; subject

供應鏈管理作為一種系統化、集成化、敏捷化的現代化管理模式，在國內外一些企業取得了巨大的成功。但隨著供應鏈管理技術在國內外企業的普及，許多重大負面事件的相繼發生，給供應鏈運作管理帶來了巨大的沖擊，引起國內外產業界、學術界對供應鏈風險的極大關注。

從檢索文獻來看，目前供應鏈風險研究主要集中以下幾個方面，供應鏈風險的來源、分類及其風險影響因素，供應鏈風險的防范措施，少數對風險的定量評估做了研究，另有一部分對供應鏈風險中的某一具體風險做了詳細分析。而有關供應鏈風險管理主體確立的研究較少，因此文章就這一方面進行了探討。

供應鏈風險管理首先應該是確定風險管理主體，只有風險管理主體確定以后，其他后續工作如風險識別、風險評估及風險防范處理等才能展開。供應鏈風險在供應鏈成立之時就已經客觀存在，并且伴隨供應鏈的整個生命周期（組建、運行、解體），因此對其管理應該從供應鏈構建開始，而不是等到供應鏈某一風險發生后才引起注意，處于被動，所以對于風險管理主體也應該在供應鏈構建之時確立。

由于供應鏈是多個相互獨立的利益體的結合體，在對整體進行風險管理時有一定的難度，簡單的單個企業的風險管理并不一定能保證整個供應鏈的穩定運行，特別是一些節點企業在規避自身風險的同時可能會損害其他上下游相關企業的利益，給對方帶來風險，這樣不利于整個供應鏈的風險管理。如下游分銷商為了應對缺貨，在有退貨的情況下，可能會大量囤積產品來規避缺貨風險，而在期末沒有銷售出的產品則退還給上一級分銷商，這樣必然會損害上游企業的利益。因此從整體的角度來考慮，有必要成立一個專門的風險管理機構負責整個供應鏈的風險管理。

1供應鏈風險管理主體確立的三種模式

供應鏈的風險管理工作有別于一般企業風險管理，特別是在風險管理主體方面。單一企業其風險管理的主體就是其自身，風險管理的客體（對象）即企業內部的各種風險事件，由于是同一個經濟利益體，在目標協調上具有靈活性。而供應鏈是由多個相互獨立的經濟實體組成的一個大企業群，風險管理范圍廣泛，內容復雜，不但要考慮整個供應鏈的運作，還要顧及鏈中的每一個節點企業的經營，其風險管理難度也相對較大。

就風險影響面來說，供應鏈風險管理面向的對象應該是整條供應鏈而不是單獨的某個企業，執行風險管理的組織應該具有管理供應鏈全局的權力和能力。一般而言，核心企業應該首當其沖擔起這個責任，不過這不是唯一的選擇，另外還可專門成立供應鏈風險管理小組或者交由供應鏈外的第三方來管理，下面分別進行討論。

1.1核心企業擔任風險管理的主體。供應鏈是圍繞核心企業建立而成，一般擁有人才、資金、技術、管理等諸多優勢，在整個供應鏈中占據主導地位。因此在整個風險管理和控制中，應充分發揮其領導作用。核心企業一般是供應鏈的信息、物流交換中心，上下游所有伙伴企業都圍繞其運作，因此有能力也方便獲取各方面的信息，并進行相關的協調。另外由于其核心地位，擁有比較優勢，有一定的決策和控制權，因此有條件對供應鏈中一些成員企業諸如不合作的情況采取強制手段。如沃爾瑪憑借其在供應鏈中的核心地位，不斷地向供應商施加壓力，迫使供應商進行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作；同時沃爾瑪依靠其先進獨特的營運管理技能，為供應商的人工成本、生產場所、存貨控制及管理工作提供咨詢，幫助他們降低成本，從中獲益。這種做法在通用汽車和豐田汽車等世界著名的供應鏈管理體系中得到廣泛應用。核心企業的影響力在降低節點企業運作低效率等所帶來的風險方面有明顯的作用。 轉貼于

1.2在鏈內成立專門的風險管理機構。供應鏈整體風險管理也可像一般企業的風險管理，在供應鏈內部成立一個專門的供應鏈風險管理機構或小組。具體的風險管理機構人員，可由對供應鏈的整體運作有比較重要影響的一些成員企業各自抽調一部分人員組成，這樣風險管理人員來自不同的成員企業，因此對每一個企業的詳細運作情況比較了解，也容易管理。

1.3鏈外第三方風險管理機構。除了上述兩種形式外，還可以把整個供應鏈的風險管理交由鏈外的第三方機構來管理，比如一些專門的供應鏈管理咨詢公司或風險管理組織如保險公司等。這樣鏈中的成員企業都不參與風險管理，也避免了強權控制的出現。

1.4三種模式比較分析。以上三種成立模式有各自的優點和缺點。第一種核心企業來行使風險管理權，可能會造成其他成員企業的不信任，由于核心企業本身處于比較優勢的地位，有可能基于自身利益而制定一些強制性的標準或措施，要求其他企業必須服從；或者在行使管理權的過程中處理不公，偏袒一方導致另一方的不利等。第三種由鏈外的第三方來管理，雖然可以讓鏈中的各企業集中精力搞好自己的業務，但存在很大的商業信息泄露風險，因為第三方要對供應鏈進行風險管理必然要對鏈中每一個企業的運行情況掌握清楚，對供應鏈存在哪些風險或哪些薄弱環節都很了解，這樣可能造成對供應鏈信息的泄露，并且各企業也不一定全愿意與第三方合作，也許會隱瞞一些真實情況。第二種在供應鏈內部成立專門的風險管理機構，這種方式相對第一種和第三種方式而言彌補了它們的不足，是一種比較好的風險管理方式。至于究竟采用哪一種方式，要視各個供應鏈的情況而定，并且要綜合考慮鏈中各成員企業的反映，可以讓各企業參與討論共同選定一種方式來管理。

2供應鏈風險管理主體的職責

不論是哪一種風險管理主體，在供應鏈的風險管理方面都需要承擔以下職責：風險評估、信息傳遞、流程分析及防范措施的采取。

2.1風險評估。供應鏈風險評估的目的是對風險產生的原因及其影響進行周期性預計，以便能及時采取措施進行預防。它主要包括兩個方面內容：一是對影響供應鏈運作的主要因素及其后果進行預測，如對經濟波動和產業政策波動評估，供應商評估鑒定，自然災害、戰爭和突發事件發生概率進行預測等；二是對供應鏈本身抵御風險的能力進行評估，如供應商的供應能力、物流企業的運輸能力、生產和銷售企業的庫存能力等。需注意的是，風險評估是一個連續不斷進行的過程，當出現薄弱環節，應該及時進行協調改進。

2.2風險信息傳遞。風險評估后，風險管理主體應該及時地將發生預期和影響大小等信息傳遞給供應鏈各成員，使它們做好風險防范準備。各成員也要及時地將有關準備情況反饋，使得供應鏈能夠協調一致的行動。

2.3供應鏈流程分析和防范措施采取。對于不同原因產生的風險，影響范圍、環節和后果都不盡相同，采取的措施也相應的不同。風險管理機構必須要對供應鏈流程進行分析，識別出最容易遭到中斷的環節，并及時通知相應的主體采取措施。當某成員企業由于能力限制或其他原因不能順利執行應急措施時，管理機構必須協調其他主體給予幫助。汽車行業的ContinentalTeves公司對此做出了很好的榜樣。該公司擁有一個由采購和物流經理組成的“危機小組（Crisis Team）”。

“9. 11”發生的當天下午，危機小組就把所有顧客、零部件供應商的代表召集在一起，討論零部件的供應流程，在分析出北美的海運是易發生延遲的環節后，他們立即決定將部分部件改為陸運。在歐洲，Teves公司啟動了與Emery等運輸公司的應急關系（Contingency Relationship），讓它們幫助進行空運。

3供應鏈風險管理的具體實施

供應鏈風險管理主體在風險管理具體實施過程中可以集中管理也可分工管理。

3.1供應鏈風險集中管理。集中管理即風險管理小組成員共同對整個供應鏈中的每一個成員企業及整個供應鏈進行風險識別與評估，然后匯總，對于成員企業憑自身難以解決的問題可以共同來研究。

3.2供應鏈風險分工管理。分工管理，是指把風險管理小組成員分成幾個小部分，每一部分負責一個或相關的幾個企業的風險管理，或是負責一部分領域或層級的風險具體又有以下幾種方式。

（1）按運行環節分工管理。可以分為供應商風險管理小組、制造商風險管理小組、分銷商風險管理小組及物流服務商風險管理小組，分別負責供應鏈運行中的供應環節、生產環節、分銷環節及物流運輸環節。（2）按內外部風險分工管理。可分為供應鏈外部風險管理小組和供應鏈內部風險管理小組。前者主要負責監控和預測供應鏈系統外部因素，如自然災害、意外事故、經濟政策、市場環境、競爭環境等導致的風險；后者主要是協調供應鏈內部運作中出現的風險，如信息傳遞風險、采購風險、價格風險、道德風險、違約風險、合作風險、質量風險及庫存風險等。（3）按風險層級性質分工管理。按照風險層級的高低可分為經營決策層風險小組、管理控制層風險小組和執行操作層風險管理小組三個層級。決策層是負責供應鏈最高層次所產生的風險，如市場預測風險、經營及產品生產決策風險等；管理控制層負責供應鏈的中間層次風險，如采購過程中供應商的選擇風險、分銷過程中分銷商的選擇和零售商的選擇風險、組織及文化差異風險等；執行操作層主要負責供應鏈中諸如運輸、配送等具體活動所發生的風險。

4結論

隨著供應鏈管理的普及，相應的風險事件也不斷出現，使得供應鏈成立一個專門的風險管理機構迫在眉睫。文中對此探討了三種可能的管理模式，并對風險管理主體的職責及具體實施進行了闡述，期望對供應鏈管理人員有一定幫助。

參考文獻：

[1] 鄭稱德，趙曙明. 面向中斷風險防范的準時制供應鏈——后成本時期供應鏈管理研究[J]. 生產力研究，2003(6):215－217.