戰略規劃實施方案精選(九篇)
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第1篇：戰略規劃實施方案范文
關鍵詞：證券公司戰略風險管理
Abstract:The strategy risk management is the comprehensive risk management important constituent.The comprehensive risk management formulates the science reasonable strategy plan foundation，constructs the comprehensive risk management system also is to the risk management strategic plan.Constructs the comprehensive risk management system the goal is enhances the negotiable securities company risk management ability，adapts the service development and the strategic plan goal request.The strategy risk management is to the strategic risk continually recognition，the appraisal and should to，carry on the strategic disposition to the economical capital，promotes the negotiable securities corporate business strategy plan goal smooth realization.
Keywords:Negotiable securities company Strategy Risk Management
全面風險管理不僅著眼于短期風險管理，還要對長遠期風險進行有效管理，不僅要從工作計劃和工作措施上進行風險控制，還要從戰略層面對風險進行有效管理。不僅要對局部風險進行控制，還要對全局風險進行有效管理。不僅要對風險進行識別和控制，還要分析風險與收益之間的平衡關系，分析證券公司對各種風險的承受能力，從而實現在風險可控的情況下的全面、高效發展。因此，戰略風險管理是全面風險管理的重要組成部分。全面風險管理是制定科學合理的戰略規劃的基礎，建設全面風險管理體系也就是對風險管理的戰略規劃。建設全面風險管理體系的目標是提高證券公司的風險管理能力，以適應業務發展和戰略規劃目標的要求。戰略風險管理是對戰略風險的持續識別、評估和應對，對經濟資本進行戰略性配置，以促進證券公司業務戰略規劃目標的順利實現。
1.戰略風險管理的現狀與不足
證券公司目前并沒有明確開展戰略風險管理，只是在進行戰略規劃時提及風險防范措施。戰略規劃也僅僅是提出了未來幾年證券公司的發展目標。至于戰略風險的識別、評估和應對，戰略資源配置和資本配置等更是無從談起，證券公司的戰略風險管理存在較大不足，主要表現在以下幾個方面：
1.1證券公司進行的戰略規劃主要是市場競爭策略，缺乏對戰略決策的風險或不確定性進行的分析。
1.2風險管理也只是基于業務條線的風險控制，是為保障市場競爭而采取的內部控制措施，缺乏對風險的有效管理。
1.3只局限在規劃層面，缺乏具體的實施措施，難以直接落實到具體的工作計劃中。而且也缺乏根據對戰略風險的持續識別和評估，進行戰略調整。
1.4只是指明了發展方向，但是對證券公司的現有資源缺乏客觀的分析，更缺乏對資源的合理利用、配置和管理。如對資本、人力和物力的有效配置和管理。
2.戰略風險管理的總體構想
2.1戰略風險管理的內涵和意義。
2.1.1戰略風險管理的內涵。
2.1.1.1對戰略規劃的風險管理。根據政治、經濟、社會等外部環境和內部資源，對戰略目標、發展規劃和實施方案中的未來一段時期內的潛在風險進行系統的識別，并采取科學的決策方法和風險管理措施來避免或降低戰略決策的風險。以風險為導向的戰略規劃和實施方案是戰略風險管理的最有效辦法；
2.1.1.2對風險管理的戰略規劃。從長期的角度和戰略的高度，對風險管理和體系建設進行良好的規劃，確定實施方案，運用經濟資本配置，強化競爭優勢，確保戰略規劃目標的實現。在未來三年里實施全面風險管理，就成為證券公司的風險管理戰略。
2.1.2戰略風險管理的意義。
2.1.2.1有助于對未來的金融創新和戰略決策（業務、機構、人員、資本的戰略布局）進行風險評估；
2.1.2.2對未來的風險提前采取應對措施，有助于減少或避免未來的風險損失；
2.1.2.3有助于成體系地對未來風險加以有效地管理和利用，使風險轉化為可以利用的發展機會，從而促進收益的穩定增長。
2.1.2.4有助于減少被動性的風險資本準備，減少風險資本的占用，從而提高資本使用效率，提高盈利能力。
2.1.2.5有助于減少流動性頭寸占用，從而降低成本。
2.2戰略風險管理的體系建設。戰略風險管理體系是全面風險管理體系的重要組成部分，包括政策制度體系、組織體系、流程體系、技術體系、文化體系等。
2.2.1政策制度體系。政策制度體系包括風險管理戰略和風險管理策略等部分。
2.2.1.1風險管理戰略。風險管理戰略一方面是對戰略規劃及風險進行的風險管理，另一方面是是風險管理的戰略規劃。主要包括：確定風險偏好和風險容忍度，確定經濟資本配置、對戰略規劃進行風險管理、制定風險管理的戰略步驟等。戰略風險及風險管理。
2.2.1.1.1行業風險。證券市場是一個起伏波動比較大的市場，而我國的證券市場更是一個發展時間短，結構不合理，參與主體不穩定、存在諸多固有弊病的不成熟的市場，經常是牛短熊長，而且風險極大。我國的證券公司由于政策限制，主要業務只能面對證券市場。在股票市場只能買入待漲的盈利模式下，證券公司的兩大主營業務證券自營和經紀業務只能在行情處于牛市時期才能獲得理想的利潤，而在熊市時期，證券公司被迫壓縮業務規模、緊縮開支，長期處于一種較大程度上靠天吃飯的經營狀況。在這種情況下證券公司必須制定科學合理的戰略規劃來抵消這種市場劇烈波動對證券公司經營造成的沖擊。在市場的不同時期，證券公司的風險管理措施不同。在牛市階段，證券公司的風險偏好可適當寬松，風險容忍度可適當提高，在熊市階段則相反。證券公司作為金融機構，主要業務是在經營風險，通過對風險的有效管理來創造價值。為了適應戰略規劃風險管理的需要，應當制定風險管理的的戰略規劃。在未來三年里實施全面風險管理成為證券公司的風險管理戰略。
2.2.1.1.2業務風險?？茖W合理的戰略規劃應當以實現長期穩定發展為目標。要實現這一目標，就要尋找能夠實現長期穩定發展的業務增長點，科學分析每一種業務（包括自營、經紀、資產管理、固定收益、投資銀行、融資融券、直投等）在一個相對較長的時期內所帶來的增長機會，分析這種機會所面臨的風險及其帶來的經營成本。將證券公司有限的資本、人力等資源科學合理地在各種業務間進行配置，從而實現在較長時間內的高效發展。證券公司在進行業務創新時，會帶來風險分散化效果，在正常情況下會提升證券公司的風險承擔能力，并創造新的業務增長點。但是，由于對新業務缺乏成熟的管理經驗，存在風險管理能力不相適應的可能性。如果新業務風險遠遠大于風險分散化效果，證券公司將面臨較大的新增風險。而且，在未經風險評估和經濟資本配置的情況下，業務過于分散，有可能使證券公司主業受到沖擊，并且承擔了過多業務類型的風險。因此，業務創新需要進行科學合理的風險評估和經濟資本配置分析。在制定戰略規劃時要將長期利益與短期利益有機結合，局部利益與全局利益有機結合，并將之具體落實到證券公司的資本管理、人力資源管理和考核管理之中。戰略規劃應當明確確定針對證券公司各項業務、各種風險的風險偏好和風險容忍度，以此來作為全面風險管理的主要基調和標準。
2.2.1.1.3技術風險。隨著證券公司信息化管理水平的不斷提高，信息系統已經成為證券公司越來越重要的管理基礎和技術保障。信息系統的不完善會導致戰略決策風險。因此，安全、高效的信息系統不僅對業務的正常開展、業務創新等起到了重要的促進作用，對信息系統帶來的技術風險進行有效管理成為戰略風險管理的重要組成部分，而且對采用先進的風險管理技術、提高風險管理水平有著舉足輕重的影響。
2.2.1.1.4品牌風險。激烈的行業競爭必然形成優勝劣汰，品牌管理直接影響了證券公司的盈利能力和發展空間。特別是經紀業務、資產管理業務、投行業務等，品牌的影響力決定了業務發展的前景。因此，證券公司應當積極培育品牌優勢，防范各種對品牌造成不利影響的風險隱患。
2.2.1.1.5競爭對手風險。證券行業的市場競爭日趨白熱化，同業之間爭搶市場份額，積極開展業務創新，取得在競爭中的先發優勢、品牌優勢和技術優勢。要防止競爭對手帶來的市場壓力導致的短期行為，防止惡性競爭，防止為了爭奪業務、爭奪市場份額而采取的違規行為，同時對競爭對手的惡性競爭行為要有應對措施，要從戰略決策的角度盡量避免競爭對手帶來的風險隱患。
2.2.1.1.6客戶風險。隨著市場競爭的日益激烈，客戶的穩定性下降，客戶的維權意識和議價能力也日益增強，如果證券公司的服務意識和服務水平不能隨著客戶的需求的改變而提高，將必然丟失客戶和市場資源。證券行業的監管力度不斷加強，客戶操作不規范，如異常交易、洗錢等，也將給證券公司帶來監管風險。因此，必須對客戶進行風險教育。
2.2.1.1.7財務、運營等多種風險。這些都可能對證券公司的競爭能力、可持續發展造成威脅。如上市、購并、網點設置等，對證券公司經營都具有重要的戰略意義。上市能夠迅速增加資本規模，提高經營實力。購并能夠迅速擴大規模，顯著提高市場份額。網點設置在市場處于牛市階段，隨著業務的迅速增加，增設網點有利于擴大業務規模，提高市場份額，但是在市場處于熊市階段，增設網點就有可能帶來虧損。
2.2.1.2風險管理策略。風險管理策略是風險管理戰略的具體執行策略。風險管理策略應當明確風險偏好和風險容忍度，確定風險成本即經濟資本成本等。風險管理策略應當確定識別、評估、量化各種風險的基本原則和方法，明確經濟資本配置的具體方法和運用原則。
證券公司的經營指導思想是傳統業務爭份額、創新業務搶先機，穩健經營?？傮w來講證券公司是風險厭惡者。但是對于業務發展、創新、市場競爭來講，證券公司又是風險的積極承擔者。證券公司的整體風險與收益趨于平衡。證券公司作為金融機構，為了獲取較高收益，必須承擔一定的風險。在某個業務領域，相對于其它同業，若某證券公司已經具備了較高的針對某種風險的管理能力，或者能夠通過提高風險管理水平來獲得風險收益溢價，就能夠獲得行業內相對較高的收益水平。這種有管理的需要積極承擔的風險，作為主要的利潤來源，就是目標風險。而非目標風險是指證券公司在經營主營業務和承擔目標風險的過程中所承擔的附屬或伴生性風險。此類風險不能形成證券公司的利潤來源，也不是證券公司風險管理的優勢所在，或者風險管理的成本過高，證券公司需要因此放棄部分目標風險的承擔，從而達到規避風險的目的。此外還可以采取對沖、分散、轉移等辦法降低風險承擔。
2.2.1.2.1風險類型策略。證券公司面臨的風險主要是市場風險、操作風險、流動性風險和其它風險?？傮w的風險策略是有效降低市場風險、嚴格控制操作風險、嚴密防范流動性風險。
A．市場風險策略。只要有市場波動，市場風險就始終存在，不可能完全消除，只能通過風險管理措施加以有效降低。而且由于風險具有雙側性，既能帶來損失也能帶來收益。尤其是當市場波動處于正向波動周期時，收益往往大于風險，當市場波動處于正向波動末期或者負向波動時，風險往往大于收益。采取適當的風險管理措施，就能獲得較好的收益。采取的措施主要有：限額管理、資產組合管理、對沖、補償等。
限額管理包括風險資產限額、經濟資本限額、凈資本占用限額、投資限額、止盈止損限額等。對限額應當實行動態管理。當市場環境較好時，市場波動處于正向波動周期，尤其是處于初、中期階段，收益大于風險，在證券公司的承受能力范圍內，限額可適當增加。當市場環境趨于惡化時，市場波動處于正向波動末期或負向波動周期時，風險大于收益，限額需要適當減少。限額的確定需要根據風險狀況、資本規模、承受能力、風險偏好、風險管理能力等因素來確定，主要的計量基礎是經濟資本限額。
資產組合管理包括業務組合管理、產品組合管理和股票組合管理等。資產組合管理有利于分散風險，提高風險承擔能力。不同的業務、產品、股票承擔的市場風險不同，當市場波動加大，甚至負向波動時，市場風險對不同的業務、產品和股票造成的影響不同。資產組合管理有利于降低整體市場風險承擔程度。資產組合管理的基礎是現資組合理論。但是對于業務組合、產品組合等資產組合管理的基礎主要是經濟資本配置。根據每一種資產的風險狀況、盈利能力和資產限額確定每一種資產的在組合中的比例。根據每一種資產組合的風險狀況、經濟資本配置額度、資產限額、風險容忍度和期望盈利率，確定資產組合的總體額度。在預期收益率已定的情況下確定風險最小的資產組合；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資產組合，通常這兩者需要綜合考慮。
對沖和轉移是市場風險管理的重要補充手段。
B．操作風險策略。操作風險與市場風險不同，并不能直接帶來收益。尤其是對于單個客戶和單筆業務來說，操作風險的發生將直接帶來損失。因此需要嚴格防范。但由于市場在不斷變化，制度和流程規范永遠不可能超過業務實際的需要，只能是根據實際需要不斷加以修訂。而且隨著業務規模不斷擴大，業務種類不斷增加，機構不斷增加，人員規模迅速增長，業務創新不斷發展，完全杜絕操作風險是不可能的。完全杜絕操作風險所需要花費的的成本可能會超過了業務發展的承受能力。只要能通過加強內控管理，實現比同業平均水平較高的風險管理能力和規范化水平，就能獲得超額的風險管理溢價。因此，針對操作風險也要確定合理的風險容忍度。在市場波動處于正向波動周期，尤其是初、中期時，積極擴大業務規模、機構規模，就等于積極承擔了更多的操作風險。但是，業務規模的擴大必須以相應的風險管理能力作保障。
C．流動性風險策略。流動性風險是指證券公司無力為負債的減少和資產的增加提供融資，造成損失或破產的可能性。流動性風險是市場風險、操作風險、信用風險等發生劇烈、數額較大變化的結果。流動性風險管理是資產負債管理的重要組成部分，通過對流動性進行定量、定性分析，從資產和負債等多方面對流動性進行綜合管理。流動性風險管理能夠有效降低證券公司的經營成本。流動性風險的危害性很大，必須嚴密防范。但是，由于流動性風險是各種風險綜合作用的結果，因此，流動風險管理必須與其他風險管理結合起來。流動性風險管理的方法主要有，流動性比率管理、現金流分析、缺口分析、久期分析、壓力測試和敏感性分析等。
2.2.1.2.2風險特性策略。不同的業務有不同的風險特性，如低風險低收益、高風險高收益、低風險高收益、高風險低收益等（見圖1），面對不同特性的風險隱患，證券公司除了采取控制和化解措施防止風險轉化為現實的損失之外，還應當采取一系列的風險管理策略，如風險控制、化解、分散、對沖、轉移、規避和補償等措施，降低證券公司的風險承擔程度，降低風險轉化為損失的概率，或者降低風險發生后產生損失的程度。
A．針對低風險高收益業務，應當在市場環境允許的情況下，加強風險控制，并采取積極擴大規模的辦法，獲取盈利，成為證券公司重要的利潤基礎，如經紀業務、融資融券業務等；
B．針對低風險低收益業務，應當積極擴大市場規模，成為利潤來源的重要補充，如資產管理業務、固定收益業務、投資顧問業務、套利業務等；
C．針對高風險高收益業務，在加強風險控制的基礎上，應當根據資本配置計劃和市場變化及時調整業務規模，及時把握市場機會，獲取較高的市場利潤。如證券投資業務、直投業務等；為了降低風險，還應當采取資產組合管理的辦法來分散風險，提高風險定價、加強保障措施等進行風險補償，提高風險資本準備提高抗風險能力等措施。
D．針對高風險低收益業務，一般應當采取規避策略，即使少量參與，也要采取對沖、轉移等辦法將風險轉嫁出去，如衍生品業務。
2.2.1.2.3市場角色策略。根據證券公司在市場中所處的角色，可以將業務分為買方業務和賣方業務。相應的風險也可以分為買方風險和賣方風險。買方風險相對較高，賣方風險相對較低。作為買方角色參與市場，如證投、固定收益、承購包銷、融資融券等，將承擔價格下跌或資產貶值損失，或債券交易的對手方違約風險等，涉及到市場、信用、操作風險，風險相對較高。作為賣方角色參與市場，將承擔員工違規操作、客戶異常交易被監管部門監控而證券公司被迫承擔協同監管責任的風險，涉及到操作、合規風險等，風險相對較低。如經紀業務、資產管理業務、投資顧問、研究咨詢等。
風險管理策略體系是風險預警體系的延伸，由風險管理委員會統一管理。但是，已發生問題資產的處理應當由資產保全委員會統一管理。
2.2.2組織體系。戰略風險管理體系應當納入到全面風險管理體系之中，在董事會風險管理委員會和經營層風險管理委員會的統一領導之下進行管理。
2.2.3流程體系。戰略風險的管理流程體系包括：識別、評估、監測、報告、預警、處置、經濟資本配置及考核等。
2.2.3.1戰略風險的識別與評估。戰略風險產生于證券公司運營的各個層面和環節，并與市場、操作、信用、流動性等風險交織在一起，需要從行業、業務、技術、客戶、品牌、競爭對手、客戶、財務與運營等多個方面進行識別。
戰略風險是無形的，因此難以量化。對戰略風險進行評估，應當首先由證券公司內部的風險管理專家對一些技術性較強的假設條件進行審核，例如整體經濟指標、利率的變化及預期、市場風險參數等，然后由戰略管理或規劃部門對各種戰略風險因素的影響效果和發生的可能性作出評估，據此進行優先排序并制定恰當的戰略實施方案。
戰略實施方案執行之前，應當認真評估其是否與證券公司的長期發展目標和戰略規劃保持一致，對未來戰略目標的貢獻，以及是否有必要調整戰略規劃等。
戰略實施方案執行之后，無論成功與否，證券公司都應當對戰略規劃和實施方案的執行效果進行深入分析、客觀評估、認真總結并提出改進措施等。
針對未來不確定的經濟、政治因素，證券公司可以利用情景分析法，分別評估有利、正常和不利的市場條件下戰略規劃和實施方案可能產生的影響。
2.2.3.2監測、報告、預警和處置。證券公司應當采用定期（每月或季度）自我評估的辦法，來檢驗戰略風險管理是否有效實施。戰略管理和規劃部門應當對評估結果的連續性和波動性進行長期、深入、系統化的分析和監測，以便及時掌握市場變化、運營狀況的變化，以及各項業務為實現整體經營目標所承受的風險。董事會和經營層應當定期審議戰略風險分析和監測報告，對未來戰略規劃和實施方案及時進行調整。
對于風險監測中發現的風險隱患或風險事件，應當及時做出反應，進入報告和預警流程，并按照風險等級由負責部門擬定風險處置措施，并報風險管理委員會審核批準。
2.2.3.3經濟資本配置及考核。對資本這一主要資源進行合理配置是全面風險管理的核心目標之一，也是戰略風險管理的重要方法。為了實現資本的合理配置，首先要分析每一種業務所面臨的增長機會，以及這種機會所面臨的風險；其次要分析這些風險可能造成的損失；然后分析這種增長機會與風險成本之間的平衡關系；最后要在考慮風險成本、機會成本和經營成本的情況下，在各種業務品種之間進行合理配置。一種業務在短期內也許增長迅猛，但在一個相對較長的時期內，這種業務的增長機會就會受到較大局限。因此，資本合理配置必須體現在戰略規劃的指導思想之中，進而落實到工作計劃中去。證券公司面臨的風險主要有市場風險、操作風險、流動性風險、信用風險、道德風險、法律風險、合規風險等。在制定戰略規劃時主要考慮前三種主要風險。在這三種不同類型的風險和不同的業務、產品之間有效地配置資本，有助于降低證券公司面臨的整體風險。資本配置運用到全面風險管理之中，表現為經濟資本配置。
風險包括潛在損失和收益波動。從損失的角度來講，風險包括了預期損失、非預期損失和極端損失。預期損失是證券公司在現有的風險管理水平下，正常經營所必然發生的損失。而可接受的預期損失是指預期損失在證券公司經營成本的合理范圍之內，并且在同業的平均水平之下，對證券公司的盈利能力不構成實質性影響的預計會發生的損失。非預期損失是指由于市場及經營的不確定性，證券公司面臨的潛在損失的可能性。證券公司通過有效的風險管理，可以通過控制、化解、轉移、補償、分散、配置等方法是風險得以轉化，更多地體現為風險收益，更少地體現為損失，降低發生損失的可能性，從而獲得更多的超過同業平均水平的風險管理溢價。極端損失是指在極端情況下，證券公司經營可能面臨的重大損失。
經濟資本是在一定置信水平下的用于彌補非預期損失的資本準備，數量上應該等于證券公司整體損失分布中給定置信水平下的在險價值，即VAR，乘上資本乘數（巴塞爾委員會規定最低為3）。VAR的計算需要考慮相關系數和邊際VAR的貢獻值。經濟資本配置需要依據經風險調整的資本回報率（即RAROC）來進行調整和考核。所謂RAROC是指某一項投資的預期收入減去預期損失與其所占用經濟資本的比值。判斷RAROC的依據就是股東對其承擔的風險所要求的回報率。經濟資本配置并不是把所有的資本都投入到RAROC最高的資產中就能獲得最多的收益，由于存在極端風險、系統性風險防范，以及風險分散化的要求，考核經濟資本配置的效果時，除了考核RAROC的大小，還要考核邊際收益和邊際風險的變化情況。在（股東）預期收益率已定的情況下確定風險最小的資本配置（即上行）；在風險容忍度已定的情況下尋求預期收益率最大的資本配置（即下行）。通常這兩者需要綜合考慮。
使用RAROC對各個業務部門進行考核，容易導致業務部門不愿意開發具有戰略意義但是短期內收益較低的業務或產品，需要進行修正，修正的主要依據就是各項業務所占用的經濟資本的成本，即SVA，其實際含義是各項業務應當實現的股東增加值。SVA需要從各部門的收益中扣除，以鼓勵業務部門進行著眼于長期發展的產品創新。
經濟資本配置及其考核體現了戰略風險管理及收益須經風險調整的指導思想，是全面風險管理的核心內容，并且貫穿始終。風險與收益的平衡最終體現為資本在不同業務之間的有效配置和平衡，全面風險管理在于整合證券公司的風險管理資源，提高整體資源的利用效率。
在風險管理委員會的統一領導下，證券公司內的風險管理部協同各業務主管部門制定經濟資本配置標準及其考核辦法。
經濟資本配置要折算為風險資產限額。經過調整的經濟資本配置目標需要折算為各項業務的風險資產限額，從而對各項業務實施限額管理。
2.2.4技術體系。為了進行戰略風險管理，必須對現有的風險管理信息系統進行完善和改造。尤其是對經濟資本配置的管理，對風險管理信息系統提出了全新的要求。為了實施全面風險管理，建設全面風險管理體系，應當著手建立操作風險損失數據庫，提高操作風險計量的科學性。
2.2.5文化體系。戰略風險管理應當體現企業文化和風險管理文化的指導思想。
2.2.5.1確定共同的價值標準。風險管理應當有穩定的目標、價值標準和管理原則，形成證券公司共同的風險價值觀，這就是風險管理文化。風險管理文化的集合就形成了風險管理文化體系。在這個體系之下，用風險管理文化的價值標準來指導經營中的風險決策。具體的運用包括：培訓、資格認證、考核標準的指導思想等。
2.2.5.2全面風險管理要處理好三大關系：①風險與收益的關系。風險既代表了正收益也代表了負損失，風險管理就是要控制負損失，獲取正收益。收益與風險是相匹配的，高收益就可能帶來高風險，收益是有限的而風險是無限的，高風險不僅有可能損失掉過去幾年的收益，甚至有可能給企業造成致命損失。風險不等于收益，承擔了風險不一定就能獲得收益，過高的風險就意味著賭博。不過，風險也不等于損失。風險是一種可能性或不確定性，而損失是一種結果，從個體來講以及從短期來講承擔風險不一定會造成損失，但從整體來講或從中長期角度來講，承擔風險在帶來收益的同時也帶來了損失，如果承擔的風險適度，而且實現了有效地風險管理，就能將損失控制在可以接受的程度內，并且能加以有效地轉化或轉移，從而實現理想的收益。因此，風險管理既要實現風險防范，也要實現積極地風險管理。②風險管理與內控的關系。內部控制是風險管理的基礎。內部控制如果失效，將導致管理混亂，風險管理的機制和手段都將失靈。但是僅僅做好內部控制是不夠的。因為，內部控制著重強調的是對規范的把握和控制。而風險管理在內部控制的基礎上，強調對證券公司整體風險的識別和評估，采取對風險的轉移和補償措施，實施對資本的有效配置以提高抗風險能力。風險管理不僅要解決不應該做什么的問題，還應該解決應該做什么，再到如何做。③風險管理與發展的關系。風險管理是手段，發展是目的。全面風險管理強調的是全員為了發展，全員也要做好風險管理。風險管理與發展是相輔相成的關系。只有做好風險管理才能保障了企業價值的有效積累，才能實現企業的健康發展。同樣只有深入到企業的發展之中，解決發展中遇到的實際問題和困難，才能真正做好風險管理。
2.2.5.3風險文化。風險文化是戰略風險管理的重要組成部分。應當形成一系列的文化理念和價值標準，組成較為完善的文化體系。
——通過對風險的有效管理來創造價值。風險管理是手段不是目的，但是企業價值或股東價值必須通過有效地風險管理來創造。
——要在一個相對較長的時期內實現風險與收益相匹配。
——風險管理有助于實現長效機制：即員工及股東價值回報。
——全員風險管理與全員發展，防范風險人人有責，管理風險人人有責，促進發展人人有責。
——審慎對待風險。
——占用資源、承擔風險就意味著機會損失，承擔風險需要付出代價。
——風險管理要做到防患于未然，對風險的早期識別、預警和化解有助于減少和控制損失。
——任何失去控制的損失都無法用收益來彌補。
3.結論
隨著證券市場的迅速發展，證券公司合規管理日趨成熟，但是全面風險管理還僅僅處于嘗試階段，為了積極探索證券公司全面風險管理的理論和方法，我們借鑒銀行業及國際上比較成熟的風險管理理論，結合證券公司的實際風險管理需要，初步形成了證券公司全面風險管理的理論體系。本文探討的戰略風險管理是這個理論體系的一個有機組成部分，也是證券公司當前實施全面風險管理最急迫的、也是最薄弱的工作內容。證券行業實施全面風險管理已經勢在必行。本文略去了計量模型，以便使文章更加通俗易懂，更加實用。
參考文獻
［1］《風險管理》，銀行從業人員考試教材辦公室，金融出版社，2007年
［2］《金融機構現代風險管理基本框架》，陳中陽，中國金融出版社，2006年
第2篇：戰略規劃實施方案范文
促進工業行業龍頭骨干企業進一步做強做大，是學習實踐科學發展觀，深入實施“創業富民、創新強省”總戰略，認真落實“標本兼治、保穩促調”工作部署的重要舉措；是切實改變工業“低、小、散”狀況，優化我市企業組織結構的重要內容；是加快產業結構調整和發展方式轉變，提高工業綜合實力、市場競爭力和可持續發展能力的重要任務。2009年，省人民政府公布了146家省級行業龍頭骨干企業，我市有4家企業列入其中，這些企業在行業中發揮著引領和示范作用。為進一步加快我市工業行業龍頭骨干企業的培育和發展，形成一批在全市工業行業中有引導力和影響力的企業群體，市政府決定在全市工業企業中組織開展行業龍頭骨干企業培育認定工作。
二、培育目標
力爭到2015年，全市培育發展銷售收入200億元以上企業1家，100億元以上企業2家，10億元以上企業20家，5億元以上企業50家。全市銷售收入5億元以上企業占規模以上企業比重從現有的1%提高到2%以上。龍頭骨干企業真正成為工業行業的排頭兵和轉型升級的示范者。
三、認定范圍及數量
1、《麗水市人民政府辦公室關于做好全市重點產業集群轉型升級實施方案工作的通知》（麗政辦發[2009]99號）以及《麗水市工業主導產業發展規劃》（2010-2015）中確定的機械裝備、不銹鋼、建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝、日用及精細化工、特種合金材料、生物醫藥、特種紙和農副食品加工等產業中的龍頭骨干企業。
2、全市工業行業龍頭骨干企業確定30家。其中：機械裝備及不銹鋼產業各確定4家；建筑五金、合成革、鞋革、汽車配件、照明電器、竹制品、木制玩具、羽絨服裝和日用及精細化工等產業各確定2家；特種合金材料、生物醫藥、特種紙和農副食品加工等產業各確定1家。
四、申報條件
1、企業組織形式。具有獨立法人資格的制造業企業。
2、企業規模。年銷售收入1億元以上，其銷售規模在全市同類企業中位居前列，企業增加值率高于所在行業平均水平。
3、企業社會信用。企業認真執行國家有關法律法規，無重大違法違紀發生。企業社會及商業信用良好，銀行評定等級達A（含）以上。
4、企業產品競爭力和企業效益。企業在全市同行業中創新能力、企業管理和質量管理水平位居前列；主導產品符合國家產業政策和環保政策，并有較大的發展前景。
5、規劃制定及扶持政策。企業有制定“十二五”發展規劃設想或已著手制定。企業所在地政府已計劃按照企業戰略規劃要求，制定“一廠一策”。
6、已列入省工業行業龍頭骨干企業自動入圍。
五、申報程序及認定
1、在企業自主自愿的基礎上，各單位按申報范圍和申報條件要求，組織推薦所屬企業報送裝訂成冊的申報材料（包括：按照申報條件撰寫的工作總結報告、《麗水市工業行業龍頭骨干企業申請表》、上年度財務報表及有關證明材料等），在征求當地經貿、財政、稅務、金融、環保、統計等部門意見后，向麗水市工業轉型升級領導小組辦公室推薦申報。
2、麗水市工業轉型升級領導小組辦公室對各單位申報材料組織進行初審，并經麗水市轉型升級領導小組成員單位研究討論后提出初選名單，經公示后，由市人民政府辦公室發文公布。
六、建立工作體系
1、建立監測評價指標體系。要建立麗水市工業行業龍頭骨干企業監測評價指標直報系統，加強對企業的運行監測。市經貿部門在每季度召開的全市工業運行分析會議上要以工業行業龍頭骨干企業生產運行情況為重點，著力于分析行業龍頭骨干企業對整個行業的引導力及帶動作用，對龍頭骨干企業每年進行一次整體評價，提交年度工作報告。
2、建立發展戰略規劃體系。要加快建立“十二五”工業領域規劃體系。在具體規劃體系構建上要以《麗水市主導產業發展規劃》為統領，以麗水市裝備制造業、不銹鋼產業和新材料三個子規劃為補充，以十個重點產業集群轉型升級實施方案和三十個行業龍頭骨干企業戰略發展規劃為支撐的產業、集群、企業互為支撐、層次分明、銜接有序的工業轉型升級規劃體系。已認定的麗水市工業行業龍頭骨干企業要參照《浙江省工業轉型升級領導小組辦公室關于做好工業行業龍頭骨干企業發展戰略規劃編制工作的通知》（浙轉升辦[2010]4號）要求，抓緊制定“十二五”企業發展戰略規劃，重點圍繞發展環境、發展現狀、發展戰略和三至五年的發展規劃制定企業發展戰略規劃，并注重企業發展戰略規劃的科學性、前瞻性和可行性，并經麗水市工業轉型升級領導小組辦公室組織論證后付諸實施實施。超級秘書網
第3篇：戰略規劃實施方案范文
[關鍵詞]知識管理；教育信息資源建設
1引言
隨著信息技術的飛速發展，優質教育信息資源為信息化教學的順利開展提供了可靠的基礎保障，但是大量低質重復的信息資源也容易使學習者產生“網絡迷航”或“信息沉沒”。在教育信息資源建設中，積極引入知識管理的理念和方法，使得學習者可以高效利用和管理信息和知識，是教育信息化建設中面臨的一個現實課題。本文結合教育信息資源建設的實際問題，探討知識管理平臺的構建方案，以期對提升教育信息資源由數據信息管理到高效知識管理的層次建設進行有益的探索。
2教育知識管理概述
在人類文明進化過程中一直存在著對知識的管理，在人類社會不同發展時期，對知識進行管理也相應存在著不同發展階段，包括農業經濟時期的文獻管理、工業經濟時期的技術管理、信息經濟時期的信息資源管理，以及知識經濟時期的知識管理?？梢?，知識管理是在信息經濟和知識經濟的背景下，以現代信息技術為基礎，以滿足人的實際需求為核心，對知識內容進行管理、組織和重構的管理活動。就教育領域的知識管理而言，則是管理學領域知識管理的理念在教育領域中的應用和衍生。國內外相關學者在分析教育知識管理的特征和內涵時，也提出了不同的見解。目前普遍認為，教育知識管理是運用相關技術工具對知識進行數字化處理、加工、存儲、傳播和利用的過程。教育知識管理與傳統意義上的教育信息管理有著本質的區別，更強調從獲取信息數據到構建知識的轉化，更強調新知識的創新創造和生成共享。因此，信息化教育需要知識管理，知識管理可以促進信息化教育。
3目前教育信息資源建設存在的主要問題
數字化資源在教育信息化建設進程中有著舉足輕重的作用。但是，在教育信息資源的建設實踐中，當前多數學校的思路和理念依然因循守舊，延續了傳統模式下對教育信息的匯集和整理，更多的學校僅僅是將眾多的教學課件、案例素材、網絡視頻等存放在校園服務器或者門戶網站上，教育信息資源的建設者更多關注“量”的堆砌，鮮有關注“質”的評估，缺乏對知識管理在信息時代的新特點新內涵的關注和把握，導致諸多靜態資源難以在師生的日常教學實際中發揮應有的作用。其次，對于既有知識的管理，更多的是進行有限的匯集整合，并沒有從知識生成、知識遷移、知識轉化、知識共享的角度，對知識體系進行與時俱進的擴充和甄別，也缺少與教學的實際應用進行有效融合。如何建設和管理一個優質高效的教育信息資源系統，能夠為信息化教學和信息化管理提供有力支撐，是當前面臨的現實課題。
4面向教育信息資源建設的知識管理平臺構建方案
4.1知識管理的實施步驟
知識管理的實施是以促進信息化教育為目的，考慮內外部環境與資源，選擇支持知識管理的基礎設施以及戰略規劃，并且有計劃循序漸進地進行與引進各種知識管理的流程。依據安達信咨詢公司的知識管理項目的實施方案，具體的實施方案可遵從如下六個步驟：（1）認知管理階段認知是實施知識管理的第一步，主要任務是統一學校對知識管理的認知，梳理知識管理對學校整體管理的意義，評估目前的知識管理現狀，幫助學校認識是否需要知識管理，并確定通過知識管理進行教育信息資源建設的正確方向。（2）戰略規劃階段此階段的目的是擬定知識管理戰略，即知識管理的目標與范圍焦點，同時擬定信息技術、組織架構及知識管理流程等方面的戰略。具體而言，首先從學校教育信息化戰略以及教育教學各個業務流程及崗位等進行知識管理規劃；其次制訂知識管理相關戰略目標與實施策略，并對流程進行合理化改造；另外還需進行知識管理技術的需求分析及規劃等。（3）設計階段此階段包括以下兩個重要工作。先導計劃的選定：知識管理項目常會先選擇一個對于組織抗拒較小，接受程度較高；能突顯效果，以產生回響且較易成功的地方開始，以提高整體信心。因此，在建設面向教育信息資源的知識管理平臺時，可先面向教師的教學實際需求，如教學課件、教學素材、網絡課程等，進行知識管理的實施，在獲得教師的普遍認可后，再繼續推進到整個學校層面的信息資源，包括管理類資源、服務類資源、社會性資源等，由此實現循序漸進的建設進程。四大構面的設計：四大構面包括戰略規劃面、流程面、IT面以及人和組織面，對其設計即對戰略階段所規劃出的目標與方向進行具體實施設計，此階段屬于操作導向的設計。例如，在信息技術方面，將針對知識庫中的內容、框架、組件、模塊、索引和接口的設計；組織架構中各種知識管理流程的活動設計、相關角色的設計、工作環境與接口設計等。（4）原型開發與測試階段安達信公司主張知識管理項目的引進要以原型即proto-type的方式進行，即先從小部分引進，邊做邊學，邊做邊改，通過使用者和各知識管理相關單位不斷地溝通，按照“原型開發——原型測試——原型修改——再測試”的循環工作方式，以便學習和擴大延伸知識管理的范圍。（5）導入階段知識管理項目經過原型的循環擴大到使用者認可接受后，就可以進行引進上線的階段，此時要特別注意教育培訓、技術支持、配套服務和維修改錯等工作。另外要使廣大師生員工了解在變革過程中，自己應承擔的責任和權限，師生員工或多或少會對新的變革產生抗拒心理，而通過明確職責和權力，能提高其配合意愿，確保知識管理平臺的順利實施。（6）評估維護階段完成知識管理與系統導入工作后，必須對平臺系統作出正確評估，并將所獲得的結果進行回饋，運用到知識管理戰略規劃中。此外，由于環境的改變，知識管理的內容與方法也要隨時更新，否則仍利用陳舊的知識就會產生負面效果。因此在教育信息資源建設中，必須對既有資源進行全盤清理，對一些效用較低、重復度高的信息資源要及時進行清理和歸并，同時要引入最新資源形式和相關研發成果，使得教育信息資源體系始終處在一個較高層次，從而有效推動教育的發展與改革。
4.2知識管理實施中的流程規劃
在流程規劃中，具體可以分為四個階段：第一階段是確認策略性業務循環；第二階段是找出信息杠桿點；第三階段是加入人員；第四階段是確認信息和知識內容。由此繪制而成的知識歷程圖才會顯示出“誰”“何時”需要“什么信息和知識”，可為建設知識管理架構提供行動指南。反映在教育信息資源建設中，即對教學模式與教學過程的分析，對教學模式中涉及到的課程教學的整體流程、其中的關鍵信息點和知識點，師生雙方利用信息技術設計、開發和使用信息資源的實施策略，以及對全篇知識內容體系的整體認知等。
4.3知識管理實施中的技術規劃
知識管理平臺實施的技術規劃包括兩個方面，一是知識內容標準化，即在知識歷程圖和知識網絡圖的基礎上，創造通用詞匯，制定知識內容類型，為收集、分類、存儲和分享建立共同的標準；二是在知識內容標準化的基礎上，建立技術解決方案，包括系統功能架構、技術實施方案和策略等。（1）知識內容標準化知識內容標準化就是創造編制通用詞匯，為整個平臺系統提供一致適用的分類機制，使得散放各處的知識內容，無論是結構化還是非結構化的或是非文字表達的知識內容，都能夠遵循一套統一的標準。在此基礎上再進行內容結構開發、知識管理自動化流程設計等工作。因此，在教育信息資源建設中，首先要進行數字化知識分類，這些數字化知識包括網絡信息、教學課件、電子文檔、數字圖書、以及相關教學視頻、音頻素材，也包括網絡數據庫等。對其進行有效編碼和歸類，使其更加清晰明了和結構化，從而更易查詢、索引和呈現，于此也可促進知識的隱性與顯性的轉化和利用。（2）確定技術構架在規劃知識管理技術方案時，可從以下七個方面確定技術架構，根據實施的具體情況，設計出有針對性的解決方案。一是在界面層，建立起全局統一的外觀，為各種來源的信息和知識提供一致性的訪問界面，建立個性化的統一的瀏覽方式，采用成熟的門戶設計技術及培養稱職的界面設計人員。二是在存取層，實現保護信息和安全控制，確定信息和知識存取的權限，評估各種存取方法和成本，慎重選擇存取技術，確定安全人員和密鑰設置，在存取安全和便利之間尋求平衡。三是在協作智能和過濾層，實現知識的個性化和智能化存取，優先考慮注冊、搜索等傳統信息訪問和過濾技術，同時隨著技術發展逐步引進智能技術，如人工智能和智能等。四是在應用層，促進知識交流，創造競爭優勢，根據學校教育教學的實際需求確定功能應用，優先考慮導入協作工具以建立知識社區，運用導入內容管理、智能及E-learning等技術。五是在傳輸層，提供網絡連接和傳輸能力，對網絡課程、網絡視頻、遠程交互等功能進行網絡通信量及帶寬的評估和實施。六是在中間件/集成層，實現知識管理系統的集成化運作，在集成過程中，需要特別關注評估集成對象、設立集成目標和確定集成技術。七是在存儲層，實現信息和知識的存儲，要清查資料來源，實現來源精準化，建立與存取模式相集成的資料架構等。
5結語
隨著信息技術的發展，簡單的信息管理系統已經不能滿足人們對教育資源智能化管理的需求，知識管理應運而生。知識管理將各種信息化教學資源轉化為顯性或隱性的知識集合，以實現知識的生成、傳遞、利用和共享。在教學實際應用中，運用知識管理的理念，將對教育信息資源建設乃至整個網絡教學過程都具有十分重要的意義。廣義而言，知識管理平臺建設方案是符合組織特色的技術體系和實現方式，由于各個組織結構和功能需求不盡相同，因此不存在完全一致的解決方案。本文所探討的構建方案，也只是為學校的教育信息資源建設提供了一個可定制的具有自身特色的方案規劃的參考模型，具體的技術實施方案，還需在學校深入調研和分析的基礎上，結合學校實際進行開發設計。
作者:王馨晨 單位:蘭州財經大學信息工程學院
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第4篇：戰略規劃實施方案范文
[關鍵詞]企業 競爭情報 作戰室 要素
[分類號]G350
1 作戰室的應用領域
從歷史的觀點看，作戰室被看作是用于存放最新情報報告的情報分析中心(intelligence operation)，這些情報使得軍隊或軍隊單元的高級軍官能在充分享有信息的基礎上做出指揮決策，或與上級或聯盟各方互通訊息。隨著政治活動別是競選的日益激烈，作戰室的概念被廣泛用于政治領域?？肆诸D政府1993年執政之后，為推行“金融自由化”，商務部為此專門建立了“作戰室”(war room)――“為自由市場而戰的指揮中心”(the command center for free markets)。作戰室的應用領域以時間為縱軸不斷拓展，推廣到商業、醫療、法律領域。“作戰室”的應用見表1。
由此可見，“作戰室”這一術語的應用領域相當廣泛，涉及到軍事、商業、衛生、科技、法律等各行各業，服務于不同的戰略目標。
2 企業作戰室的類型
在商業領域，不少國際知名的企業按照各自的需求建立了不同類型的“作戰室”，見表2。
這些不同類型的作戰室有其特定的目標與功能，為企業競爭情報作戰室的要素設計提供了原型。
3 企業競爭情報作戰室的要素設計
企業競爭情報作戰室應用于競爭對手分析、競爭環境監測等領域，以實現競爭優勢為目標。競爭情報作戰室的概念可以從過程、場所、技術、工具四個維度來理解。競爭情報作戰室是采用規范專業的流程進行情報信息的收集、傳播、分析、處理的過程。競爭情報作戰室是一套提高技能、優化思維的場所，突破了傳統方法的固步自封、僵化狹隘的局限，有助于孕育一種開拓、靈活、創新、進取的思維觀念。競爭情報作戰室是一種制定情報規劃，實施戰略部署的技術。競爭情報作戰室是一種為贏得競爭優勢、實現競爭情報價值而設計的工具。企業競爭情報作戰室的基本要素為邏輯鏈、信息流、決策鏈、價值鏈，如圖1所示：
信息流能起到溝通和交流作用，由競爭環境聚焦型信息流、競爭對手監控型信息流、競爭能力說明型信息流三種類型的信息流組合而成。邏輯鏈模擬了作戰室團隊成員的思維過程，可以采用六頂思考帽子的方法優化作戰室團隊成員的思維模式。信息流和邏輯鏈是決策鏈形成和建立的基礎，信息流為決策判斷提供了原始素材，邏輯鏈為決策判斷提供了思路。作戰室的決策鏈主要體現在戰略規劃和戰略實施兩個環節。建構信息流、邏輯鏈、決策鏈的最終目標是為了創造競爭情報的價值，以收益／損失分析為基礎的，以價值圖、價值記分卡為展現形式的價值鏈模擬了價值的生成和創造過程，勾勒出競爭情報作戰室中所有活動的價值實現的關鍵環節。
3.1信息流
企業競爭情報作戰室中的信息流分為競爭環境聚焦型信息流、競爭對手監控型信息流、競爭能力說明型信息流三種類型，輔助實現情報模擬展示、情報分析預測等主要功能，如圖2所示：
要形成競爭環境聚焦型信息流，首先要進行識別環境，詳細了解政治、經濟、文化、社會、技術、法律各個方面的信息。將復雜動態的環境分解建立環境的綜合指標體系，有利于定量地、綜合地概括環境的特點，競爭環境的指標體系是各種變量的集合體，但最終目的是要聚焦關鍵環境要素，并在此基礎上確定關鍵變量。
競爭對手監控型信息流由競爭對手的市場份額、業務組成、行業地位、薄弱環節等方面的信息組成。競爭能力說明型信息流可以按照戰略管理之父――H.Igor Ansoff博士提出組織競爭能力的8個關鍵因素入手進行歸納。根據Ansoff模型中的市場交易、創新、管理、文化、結構、決策系統、戰略規劃、戰略能力的八個維度，來說明組織的突出優勢和顯著劣勢，并制定組織競爭能力的調查報告。
模擬展示和分析預測是對作戰室中信息進行提煉加工的過程。模擬展示主要采用的是可視化技術。具體而言將事件、參與者、時間、地點等要素分解為不同類別的情報片斷，借助多維可視化工具(如泡沫塑料板或磁性板、顯示屏或類似的顯示設備)從多個角度、多側面來查看數據，展示情報片斷之間的內在關聯性，將存在強關聯的情報片斷合并，再利用可視化的工具展示情報的體系結構。
分析預測是作戰室進行戰略決策的基礎。首先要衡量組織與當前環境的匹配程度，找出組織中不適應環境的因素。然后要分析對手與組織關系，其重點是要采用歷史趨勢分析法對競爭對手歷史狀況進行總結，歸納競爭對手目前的行動措施，分析競爭對手的戰略行動，以減少對競爭對手行動的反應時間。最后要預測未來態勢，未來態勢預測可以通過長期跟蹤某一個變量的變化趨勢(如產品銷售、經濟驅動力、政府行動、競爭對手、市場價格變化等等)來實現，這樣連續性反復地描述未來發展變化的趨勢，有利于最大程度地接近真實狀況。
3.2邏輯鏈
企業競爭情報作戰室是一個優化思維模式和完善知識結構的平臺。人類思維的特點是連續的、網狀的，能把似乎毫無關聯的信息，組合成一組相關聯合的情景。邏輯鏈反映了這個思維優化的過程。六頂帽子的思考方式是愛得華?得?波偌博士開發的目前最流行、最有效的思維技能之一。六頂思考帽子(白色、紅色、黑色、黃色、綠色、藍色)代表著六種不同的方式的思考。作戰室的成員可以采用六頂思考帽子對思維模式進行分解，得到每種顏色的邏輯鏈，并以此模擬和展示思考判斷的過程，如見圖3所示：
?白色思考帽主導下的白色邏輯鏈。白色代表透明。戴上白色思考帽子，作戰室的團隊成員只專一地考慮和信息有關的東西，如在目前組織已經得到什么樣的情報，還需要哪方面的信息?作戰室的團隊成員依據白色邏輯鏈一心一意的收集信息，擴大信息資源的占有量，使信息越來越透明，可以得到一個包羅萬象的信息全景的視圖。
?紅色思考帽主導下的紅色邏輯鏈。紅色暗示著憤怒、狂暴與情感。紅帽子思考帽子許可作戰室的團隊成員考慮感情、直覺、預感和情緒之類的因素。如競爭對手的高層領導具有怎樣的性格特征，這些性格會導致怎樣的管理風格?通過紅色邏輯鏈可以得到人性化的視圖。
?黑色思考帽主導下的黑色邏輯鏈。黑色暗示著危險、阻力。它是個帶有邏輯性的負號，正因如此它是思考中最有用的部分，如果沒有黑帽子，思考便會完全不真實。讓我們想想還有哪些危機?哪些事可能出錯?作戰室的團隊成員利用黑色邏輯鏈著重收集組織最薄弱環節的情報，著重考慮組織面臨的危機、困難、
故障、弱點和問題所在。
?黃色思考帽主導下的黃色邏輯鏈。黃色思考帽子代表樂觀，它尋求利益、價值觀和可能性。作戰室的團隊成員戴上黃色帽子刻意去追尋價值和利益。為什么這個值得做?利益是什么?如果我們投入此項新產品，會將市場份額提升幾個百分點?作戰室的團隊成員利用黃色邏輯鏈重點考慮與組織利益密切相關的信息。
?綠色思考帽主導下的綠色邏輯鏈。綠色思考帽子代表創意與創造性的想法。它為周詳的創造構思提供了時間和空間，戴上綠色帽子作戰室團隊成員隨時都會產生思想火花以方便創造。有什么不同的想法?新的想法、建議和假設是什么?作戰室的團隊成員利用綠色邏輯鏈著重收集技術革新、實用新型等方面的情報，關注如何使組織孕育出新的主意和開辟其他新途徑。
?藍色思考帽主導下的藍色邏輯鏈。藍色思考帽子代表思維過程的控制與組織，并盡力尋求最佳的思考途徑。戴上藍色思考帽子作戰室的團隊成員要求總結論述，邏輯清晰的思考。作戰室的團隊成員利用藍色邏輯鏈提供規劃項目和控制業務流程等情報，得到條理清楚、邏輯嚴密的信息。
借助于彩色邏輯鏈可以以可視化的形式展示思維的過程，能改變過去被習慣所支配的思考行為，形成創造型的思維方式，最終提高作戰室團隊人員的交流能力、分析能力、戰略思考能力等方面知識和技能。
3.3決策鏈
決策鏈是作戰室的執行機制。決策鏈的形成過程是利用競爭情報信息制定戰略規劃的過程(見圖4)。
整合戰略變量是戰略制定的基礎。整合戰略變量之前要從競爭對手分析、競爭環境檢測、自身核心競爭能力分析的結果中提取變量為戰略決策的制定提供依據。在執行戰略制定的過程中，首先要形成戰略目標。在不同的時間范圍內，連續地做出關于戰略決策制定的最可能的描述，闡述各種戰略選擇的可能，研制戰略規劃方案。戰略規劃的關鍵步驟是要對研制的戰略方案進行戰略模擬，嘗試創造“最有可能的”帶有可能結果的場景。戰略決策模擬試圖遵循每一個影響戰略決策的關鍵指標并且將它與不同的場景下這一指標每一級別上最有可能的行動聯系起來。在戰略模擬的過程中如果具有越多的關于戰略決策的模型，未來的可預測性越高，模擬就越準確。反之也成立，模擬的準確性隨著環境變化的不確定性的增長而降低。戰略決策模擬的目標是盡可能地與現實狀態接近。因此，能根據模擬結果評估戰略實施方案的效益，分析戰略實施方案存在的問題。如果效果不理想，則對戰略決策方案做出修改，進_步優化戰略實施計劃。競爭情報作戰室是一種支持積極戰略實施參與的機制。一旦決定了戰略實施行動的過程，作戰室被用作分配責任、義務、設備的場所，選擇最適合的戰略行動過程，執行戰略實施計劃。
3.4價值鏈
價值鏈的研究表明，競爭優勢主要源自競爭者價值鏈之間的差異。企業競爭情報作戰室是一項能夠創造巨大經濟效益的場所。因此，必須尋找出情報價值鏈的形成過程，這些價值鏈是企業產生利潤的主要來源。其流程如圖5所示：
第5篇：戰略規劃實施方案范文
首開集團：以預算管理“過冬”
“2010年提出推行，2011年試運行，2012年正式運行，短短三年，首開集團全面預算管理效果十分明顯。在全面預算制定、執行過程中，每個關鍵節點都做到了精準、可控，使以房地產開發為主業的首開集團突出重圍、熬過了險象環生的2012年。”北京首都開發（集團）有限公司黨委常委、財務總監秘勇在接受本刊記者專訪時如此表示。那么，首開集團全面預算管理的關鍵在哪里？
1
體系是保障。首開集團推行的是閉環體系，第一步是制定企業十二五戰略目標，并把目標分解到5個年度；第二步是成立全面預算管理委員會，構建預算編制組織體系；第三步是設計開發預算管理軟件系統；第四步對各級領導和每層級層預算員分別進行動員、培訓；第五步請績效評價專家根據預算目標為各業務板塊量身定做平衡計分卡。秘勇評價說：“制定戰略—目標分解—組織保障—軟件支持—編制＼執行—考核評價，閉環體系中一環扣一環，而且每一環都很硬、有剛性，使全面預算具備了高度的權威性?！?/p>
2
軟件是亮點。首開集團全面預算管理能獲得北京市企業聯合會2012年度管理創新一等獎，其自主開發的全面預算管理軟件系統功不可沒。該軟件特點是：
（1）實用性強?？紤]到企業財務預算開展得較早，且有成熟的財務預算軟件，首開集團在自行設計的全面預算管理軟件中不包含財務預算部分，但預留了接口，使兩個系統既可獨立又能兼容。財務人員編制財務預算，非財務人員編制其他業務預算，避免了預算單位把全面預算編制填報工作過多地集中到財務人員身上，久而久之陷入全面預算還是由財務主導的誤區；同時也縮短了軟件開發時間，降低了軟件開發成本。
（2）操作簡單。預算員來自不同業務口，專業背景千差萬別，尤其是基層員工對全面預算的認識往往不夠深入，甚至一知半解，但應用此軟件只需在規定時限內填寫數據即可。“新軟件并沒有加大職工勞動強度，而且簡單易學，培訓只需一天，再加半天答疑，就可上線操作。”秘勇說。
（3）現金流指標貫穿始終?，F金流是企業的命脈，對資金密集型的房地產企業而言更是如此。所以首開集團全面預算管理軟件已現金流為主線貫穿始終。清晰，直觀，對非財務人員來說理解起來非常容易。
（4）按管理權劃分級次。托管企業和上市公司同屬集團二級企業，按通行的股權設定預算級次的話，托管給上市公司的企業將預算直接報到集團公司，而實際管理、考核托管企業的是上市公司，首開集團從實際出發，在預算編制上報過程中把托管企業的級次設在上市公司之下，以此類推，按實際管理權劃分預算單位級次，效率高，責任明確。
（5）分析功能強大且高度集中在集團總部。應用此軟件，基層預算員只需按照規定的時間將填好的表格發送到上一預算級次，集團總部就能表中取數，生成多達數十張的各類圖、表、分析、說明，各級領導按系統授權進行審批、查閱。既可以提高工作效率，又保守了商業秘密。
3
考核是關鍵。秘勇指出，全面預算管理能否執行到位的關鍵是考核。為此，首開集團制定了平衡計分卡，每一張平衡計分卡都是對預算指標的進一步分解、細化。年末了，集團公司對全面預算的執行情況進行考核，考核不僅看指標完成情況，還要看匹配度，如果實際完成超出預算指標的50%，說明當初編制的預算有重大偏差，照樣要扣分。考核結果要與預算單位的薪酬掛鉤并公示。
騰創：創新預算“模板”
騰創科技（北京）有限公司（以下簡稱“騰創科技”）成立之初，時任CFO鄒志英就提出了全面預算管理思路，由此開始建設騰創科技的全面預算管理體系。
2009年是該公司簡單預算階段，2010年是該公司全面預算階段，其在編制2010年的預算時應用全面預算管理實施方案，完成全面預算編制，同時，公司在實施過程采用項目管理模式，并在2010年完善了預算分析與監控機制。
2011年，騰創科技對全面預算進行深化，在編制2011年預算時，實施方案與公司規劃制定計劃更好的配合，組織過程分工也更明確，預算內容與各相關部門的參與程度也更全面；在預算執行過程中，騰創科技根據實際情況完善了預算分析模板，突出重點、提升效率，并逐步完善新業務和存量業務、總子公司的費用預算控制規則與執行細則。截至目前，騰創科技已經搭建包括預算編制管理體系、預算分析與監控體系、預算考核管理體系在內的較完善的全面預算管理體系，為其戰略規劃實施提供了有效保障。
第6篇：戰略規劃實施方案范文
(一)企業以產品為中心,忽視消費者的需求
在傳統的市場營銷觀念影響下,企業注重產品的生產過程,以生產為中心。企業在各項活動中,首先要做好企業的生產計劃,再根據生產計劃制定相應的銷售計劃,然后按照既定的計劃進行企業的各項生產經營活動。企業管理的重點放在企業生產過程的管理和控制,注重企業內部生產活動的有序安全進行。
隨著市場經濟的不斷發展,企業之間的競爭越來越激烈,這種傳統的企業經營模式已經不適應市場的發展了,企業在經營管理的程序和內容上也應該做出相應的改變,將以前的以生產為中心變成以消費者的需求為核心,企業的管理者要注重對與市場銷售活動的管理和控制,最大限度的滿足消費的需求,提升企業產品的市場競爭力。
(二)市場營銷人員的素質偏低
隨著經濟的快速發展,我國不論是大型企業還是中小企業的數量和規模都在不斷的增大,但是企業的發展過快,導致企業的市場營銷人員的素質,沒有跟上企業的發展速度,而且特別是以生產為主任務的企業,市場營銷人員的素質偏低,通常他們認為市場營銷就是推銷,而沒有更加的深入的去理解和學習市場營銷這門學問,這樣就導致了企業的市場營銷工作路后,缺乏高效的市場營銷人員,企業的營銷工作只注重眼前,而沒有從長遠的方向去看待企業的發展,市場營銷的觀念在企業中的地位較低,市場營銷人員的素質偏低。
(三)市場營銷的理念落后
自社會主義市場經濟制度建立以來,我國由沒有競爭的公有制經濟逐漸的進入到激烈的國際競爭中,雖然制度已和國際接軌,但是很多人在思想上還沒及時的跟上,尤其是在市場營銷管理方面,短腿的現象尤為突出。
尤其是在一些中小企業中,企業管理者雖然具有一定的市場營銷概念,但是對于市場營銷的重視度和執行度都不夠,導致企業的市場營銷工作效率較低,效果較差。對于一些規模大、效益好的企業在已經建立較完善的市場營銷體系,因此企業的市場營銷工作效率高,市場競爭力較強。
二、提高企業市場營銷管理水平的措施
(一)制定可行的市場營銷計劃和實施方案。
提高企業的市場營銷管理水平,就應該針對企業和市場的實際情況,制定可行的市場營銷管理計劃和實施方案,它要包括對于將來市場的預測、具體的目標、企業的戰略和實施方法、制定可行的營銷方案。企業的市場營銷目標可以分為長期目標和短期目標,企業一定要具有長期的戰略目標,要確定企業在一段時間內的要取得的利潤目標、市場占有率目標、銷售額目標、銷售增長率目標等。短期目標主要是指企業的市場營銷在最近一年或者更短的時間內的目標,包括企業近期具體的市場營銷措施、促銷措施以及要搞定的促銷活動。在制定目標后,按照既定的計劃,靈活的操作企業的市場營銷管理
(二)建立完善的市場營銷組織機構
一個完善的市場營銷組織機構,是企業市場銷售活動有效進行的基礎。企業的營銷組織反應了企業的內部分工,以及各個部門的管轄范圍,是企業進行各項營銷活動的基礎和保障。
當一個企業的市場營銷計劃做出來之后,一定要考慮到該市場營銷計劃是不是利于企業對于市場營銷的管理和指導,是否有利于加快企業的市場營銷決策速度,是不是利于企業長遠目標和短期目標的完成。
如果沒有達到這個要求,就應做出相應的調整,重新確定專業的職位和專業的分工,調整企業管理權的集中或者分散程度。同時根據企業的業務內容、員工的素質、企業的計劃來調整企業組織機構的數量、人員編制和管理人員得數量,提高銷售人員的工作積極性。通過這種方式可以提高企業的市場營銷的領導力,優化企業的資源配置,進而對市場營銷進行有效的組織和管理,是企業的市場營銷順利的進行下去。
(三)規劃和設計企業的市場營銷渠道
企業應該根據自身資金基礎、發展計劃、地區之間的需求差異、市場的分布特點等因素,來合理的設置企業的市場營銷網絡的布局。合理的規劃企業的銷售網點、做到點、線、面、區域的分配,采用最合理的網點數量,來實現企業的產品能夠高效和方便的送到消費者的手中,并且以此為基礎來鞏固和發展企業的戰略規劃。
把企業原來市場營銷的水平網絡改造成垂直網絡,把原來以各自的利益為根本的銷售網點,改造成統一的利益團體,通過戰略伙伴的關系來建立企業垂直的市場營銷渠道。同時還有注重企業市場營銷渠道的優化,在企業現有的渠道模式、渠道關系的研究和分析的基礎上,對企業現有的營銷渠道重新進行優化組合,提高企業市場營銷渠道的運行效率和適應環境改變的能力。
第7篇：戰略規劃實施方案范文
關鍵詞：企業財務管理；戰略管理；實施方法
一、財務戰略的定義
為了實現企業的總戰略目標。以價值分析為基礎、以企業戰略為導向、可以使企業資金得以有效流轉，均衡配置，制定有效可行的財務管理戰略，以保持企業長期性，穩定可持續盈利發展。
二、企業財務戰略的內容
企業財務戰略主要包括以下三個方面的內容:
1、企業投資戰略
企業投資戰略，是指經營企業通過資金重組及資金經營運用，數據分析等，從而確定經營企業的投資方向，其宗旨是在保持企業產品的的競爭優勢和企業可以良性的持續發展;
2、企業籌資戰略
企業籌資戰略， 是指參照企業本身的屬性， 如內部環境和外部環境、進而對今后企業發展方向的預測，從而對經營企業的籌資方式、籌資渠道的選擇、籌資規模大小等進行系統的規劃，目的在于當企業實施戰略管理時可以提高企業自身的競爭力， 并且有充足的資金作為保障。
3、企業收益分配戰略
企業收益分配戰略，是指以企業發展的眼光，來確定企業收的益如何分配及股利分配政策的謀劃， 其宗旨是為了保證企業及股東的長遠利益。
三、財務戰略管理在企業中的應用
財務戰略是戰略理論在財務管理的實際應用， 伴隨現代經濟快速
發展，財務管理也不在僅是企業經營管理的配角，而是成為企業戰略管理中的重要組成，并與企業總戰略步調相同，為企業管理戰略的順利達成，提供后方資金儲備。財務管理戰略的制定要考慮全局性和長期性，根據企業長遠發展制定的，對企業的各項具體財務工作，采購計劃、生產計劃等都起著權威的作用，財務戰略制定的好與壞，將對企業今后的財務活動有著重大影響。與此同時，財務戰略也要分析解決財務風險與企業收益之間的問題、負債與盈利的矛盾等企業運營過程中的矛盾。因此要及時地對企業財務戰略進行調整，以動態保持企業的核心競爭力。
1、財務戰略的選擇要與經濟周期適應和協調
當經濟隨市場周期波動時，企業應順勢而動，積極應對，制定具有彈性的財務戰略，以降低影響，特別是降低經濟周期中的負效應；當經濟低迷的時侯， 企業需采取緊縮的財務戰略， 例如出售暫時不用的廠房，多余老化的設備，停止生產銷售業績不好的產品等等；當經濟復蘇時，可以采取擴張型財務戰略:如增加廠房、生產設備，增加促銷活動，提高產品價格等；繁榮后期，企業可以采取逐步擴張，穩健型的財務戰略，實現企業良性可持續發展。
2、企業財務戰略選擇要與產品屬性相協調
一般企業的發展是具有一定的規律性，其發展可以分為四個階段：即“創業期”、“成長期”、“成熟期”和“衰退期”，看清本企業所處于的發展階段，從而制定與此階段相適應的財務戰略，根據本企業的發展階段制定與此相協調的財務戰略是至關重要的。創業期，大部分企業初期主要的財務特點是資金不充足， 因此財務管理的重點應放在如何籌措資金上面；成長、成熟期的企業一般資金相對充裕，可能已擁有一定的規模和實力，可以考慮產品多元化發展；處于衰退期的企業，其銷售額減少、利潤明顯下滑時，就應考慮如何扭轉局面、是否應該改變經營方向。
3、在企業中分建階段性財務戰略
一個完整的戰略規劃系統由長期財務戰略、中期財務規劃、短期財務計劃三個部分構成。
三者的角色定位如下： 短期財務計劃是整個戰略規劃中的控制和
運行系統，是對中期財務規劃的分解；中期財務規劃是長期財務戰略
在近期的具體實施方案； 長期財務戰略是整個戰略規劃系統中的重中之重。
三者的實施內容包括：
3.1 短期財務計劃。其常見的實施方式為：制定企業短期內（時間一般為一年）的具體計劃，用具體的財務指標描述達成的目標，最終整合成一份企業的年度財務預算。
3.2 中期財務規劃。其制定實施的過程為：對近期的內外部環境進
行分析后，在長期財務戰略的基礎上，制定出企業近期內（時間一般為幾年）的具體實施方案和財務規劃。
3.3 長期財務戰略。其制定的過程為：首先對企業核心能力進行全
局性和長期性思考判斷后， 結合現狀預估企業未來可能面臨的環境，
制定出可以對企業未來具有方向性和指導作用的長期規劃。
4、實施的財務戰略要與企業經濟增長方式相匹配
企業經濟增長方式， 要實現從粗放型增長轉變成向集約式增長的
方式，就需要對企業財務戰略進行調整。首先，可以加大基礎項目的投資，實現基礎項目的超前發展，從而調整企業財務投資的戰略。另一方面，加大財務制度管理創新，可以強化技術創新的行為，通過以成本最低、效益最大為目標，優化企業財務資源配置，降低一些高投入、低產出項目，使企業的經營向集約化方式轉變。例如四川長虹，企業進入成熟期以后，該企業將經營戰略作了重大的調整:本著優化產品結構，提升運作效率。在原有單一型產品的經驗模式，轉變進入IT 產業、電視、通訊行業等多個領域，迅速實現產業轉型，在企業戰略調整經營的第3年，財務報告相關數據表明，長虹的凈利潤大幅增加，為產業轉型前多倍，這表明企業盈利能力得到了提高。由此案例我們看到，財務戰略選擇對企業而言具有重要的意義，它是企業生命周期的保障，為企業的生存和發展提供了基礎，是在同行業競爭中獲得優勢的關鍵，在企業戰略的組成中核心部分。
四、戰略型財務管理的方法
1、充分提升財務管理的層次
企業采用戰略型財務管理，是順應我國進入WTO 后的必然趨勢。
首先， 戰略型財務管理對和以往不同的金融市場及產品市場進行了重新梳理，增加了應時應景的保險管理、金融風險管理以及人力資本管理等新鮮內容。其次，一個全面完善的戰略型財務管理，是在科技與網絡迅速發展的今天產生的必然產物，實際財務工作中，財務數據和信息的獲取與統計將更為快捷、準確和全面、包括風險決策方法、定量預測分析法及工程技術推算法等各種量化方法得以運用發展。
2、建立控制體系，優化資源配置
要提高企業資本的利用效率，管理好企業資本的運作，必須將企業發展趨勢與市場經濟客觀要求相結合，做到企業有限資源的合理配置。同時，善于利用發展的眼光審時度勢，市場經濟環境是未知且多變的，在這種環境下一套科學的、靈活全面的內部財務管理體系的建立是必要的。在此之前，財務管理必須邁著慎重及穩健的步伐前進，加強并完善與財務部門間的監督機制， 才能為企業發展目標的順利實現保駕護航。
3、建立企業之間財務戰略管理合作聯盟
在目前日趨激烈的企業競爭形勢下， 全球經濟一體化與科技現代
化、網絡化、綜合化趨勢的形成無疑使企業站到了更高的要求之上。建立企業間的戰略聯盟，互相取長補短，即可互惠互利，同時也可以使聯盟企業達到雙贏的效果。其中，美國IBM 公司與日本東芝公司的戰略聯盟、美國福特公司與德國大眾汽車的企業戰略聯盟就是最為成功的戰略聯盟之一。
4、建立企業預警分析制度，做好應對預案
商場猶如戰場“要知己知彼，才能贏得市場的先機”。因此企業在與同行業進行競爭時，建立企業預警分析制度就顯得尤為重要，現代企業可以采取通過預警、對比、分析，先對該企業競爭的對手采取什么樣戰略進行了解，提出應對預案，占領市場先機；同時也要分析企業內部潛在的存在危機， 提早采取防范措施和做好各方面的應對預案， 消除隱患，保證企業戰略目標的順利實現。
第8篇：戰略規劃實施方案范文
1（略）
1.1提高企業的競爭力
市場的競爭在不斷升級，從產品競爭到銷售競爭到資本競爭，都離不開人力資源的競爭，不重視職工培訓的企業在激烈的市場競爭中很難勝出。
1.2確保職工與企業的發展保持同步
企業培訓是以實現企業戰略規劃、經營目標為宗旨，企業戰略規劃、經營目標的實現要依靠職工的竭誠努力，而職工的自我發展則更要依托于企業這一大背景。兩者的發展要在時間、內涵等方面步調一致，不得背離。
1.3開發和利用現有人力資源
通過培訓可以提高學員的知識、技能水平，發掘人才，使企業對人力資源的利用更為充分。
1.4培訓使個人得到發展
培訓能讓職工感受到企業的關心和照顧，從而增強對制鹽企業的歸屬感。因為，每個人都有一種追求自身發展的欲望，這種欲望如不被滿足，他們會覺得工作沒勁、生活乏味，最終導致其流失，尤其是佼佼者自身發展的需要更加強烈[1]。
1.5提高企業的經濟效益
培訓不但可以提高制鹽企業的短期效益，也可以提高企業的長期效益。在培訓中下工夫，通過提高制鹽企業職工的素質來提高企業的效益是一種極具戰略眼光的行為。
2影響制鹽企業職工培訓的組織因素培訓成果轉化除了受個人意愿、個人特征和培訓的組織實施水平的影響外，還有一些組織因素會影響培訓成果的轉化。
（1）管理者支持。是指受訓者的上司對培訓成果轉化的重視和提供相應的支持。受訓者的上級越重視培訓，就越有可能對受訓者提供支持和幫助，如調整工作安排，對成果轉化予以幫助指導等。
（2）同事支持。同事支持表現在由兩個或兩個以上的受訓者組成的、愿意面對面討論所學技能在工作中應用的小組。通過討論與溝通，既可以加深職工對所學知識和技能的認識和了解，從而促進培訓成果的轉化，也可以加深同事之間的友誼，從而有利于其他工作的有效開展。
（3）應用機會。是指受訓者在工作中應用所學知識和技能的機會。有足夠的應用機會，可以鞏固受訓學員所學知識和技能的認識，從而有利于培訓成果的長期維持。上述因素共同構成培訓成果的“轉化氛圍”，即影響受訓者在工作中應用所學知識和技能的工作和人際關系氛圍。它們既是影響培訓成果轉化的重要因素，也是組織培訓文化的重要構成部分。
3制鹽企業職工培訓方案的制定
根據國家政策和企業戰略發展明確企業人力資源需求，制定企業培訓計劃，計劃要有中長期和短期之分，培訓計劃必須兼顧許多具體的情景因素，如行業類型、組織規模、用戶要求、技術發展水平與趨勢、職工現有水平、國家法規、組織宗旨與政策等，培訓計劃確定后制定具體實施方案[2]。培訓實施方案其實就是培訓目標的具體化與操作化，即根據既定目標，具體確定培訓項目的形式、學制、課程設置方案、課程大綱、教科書與參考教材、任課教師，教學方法、考核方式、輔助培訓器材與設施等。培訓方案應主要包括下述內容。
3.1培訓的對象及類型
培訓對象及類型即確定為誰培訓和進行何種類型的培訓。這項內容一般在培訓需要分析中通過對工作任務的系列調查綜合分析便可確定，從管理層、中層，一直到員工個人，結合崗位專業不同選擇課程，滿足各個層面的需求。培訓對象不同則采取不同類型的培訓，面向廣大職工的一般以普及型知識能培訓為主，橫向發展；面向專業技術人員、高級管理人員以針對性較強的培訓為主，并盡可能的向縱深發展。有時組織的決策者出于對某一項特殊培訓內容的興趣，往往不過多地依賴需要分析的技術性指標，因此在確定培訓對象及類型時需要充分考慮這一因素。
3.2培訓的規模
培訓的規模受多種因素影響，如人數、場所、培訓的性質、工具以及費用等，如果培訓只針對個人，則不需要組成專門的教學班，只需提供培訓設備、方法、程序、教材及其他教學條件和指導教師即可。如果受訓的學員較多，且時間長，就要考慮培訓場所、食宿、師資、教材、方法、程序，并制定出必要的考勤制度、作息時間表和組建臨時的學員社團及組織管理機構等。一般情況下，技術要求較為專業的培訓，其規模都不大；請人做演講的培訓，可擴大規模；采用講授、討論、個案研究、角色扮演等培訓方式，培訓規模要控制在一個適度的水平上?，F在制鹽企業多為集團公司，有條件的企業可設立自己的培訓中心，構建完整的培訓體系，不斷完善人才培養開發和培訓教育機制，將培訓工作貫穿在企業經營管理中。同時子企業之間人才交流，知識技能等資源共享也是一種簡便易行的培訓方法。
4制鹽企業職工培訓的具體方法一般來說，企業職工培訓有案例分析、工作模擬、角色扮演以及短期研討會等方法。
4.1案例分析法
案例分析法是指，給受訓者提供出一例來自現實制鹽企業實際工作中的案例，先讓某個人獨立進行分析，然后再和其他受訓者一起討論，最終提出自己對案例中所提出問題的解決辦法。此法可提高受訓者在實際工作中的綜合分析和應急處理事件的能力，適用于主要企業管理人員。
4.2工作模擬法
工作模擬法是指，利用受訓者在制鹽企業工作過程中所實際使用的設備，或模擬設備以及實際所面臨的環境，對受訓者進行現場演練培訓。此種方法在企業中較為常見并且應用較多，多適用于新員工進入崗位前的實際操作培訓。
4.3角色扮演法
角色扮演法是指，給受訓者提供一個真實的情景，讓受訓者分別扮演不同的角色，模擬適合于每一種角色的行為和情感。在其扮演的全過程中，培訓者隨時加以“導演”，演出結束后，及時組織大家評論，講出對扮演角色的意見，達到“換位思考”的目的。
4.4網絡培訓法
隨著計算機和網絡技術的發展，利用網絡進行培訓的方法正在興起，這種方法突破了傳統培訓的固有模式，打破了時間和空間的限制，培訓者和受訓者不必再面對面地進行培訓，可隨時隨地進行傳授教學和溝通交流。
4.5短期研討會
第9篇：戰略規劃實施方案范文
一、 初期困惑，對標困難重重
我公司是為礦井生產提供專業化服務的企業，業務范圍涉及礦用大型設備的修理、礦用設備的租賃服務、煤礦工程質量監督與檢測、地質測量、煤礦工作面的搬家倒面服務、煤礦礦井巷道掘進、礦山救護、職工安全教育培訓等。由于這一多樣性、復雜性專業特點，使我們一開始不知道和誰對標？怎樣對標？找不到標桿。我們的困惑來源：一是涉及產業特殊，翻閱大量資料和網上查詢，標桿難尋；二是本公司涉及8個不同專業，對標沒有先例；三是與煤炭行業不同，無法直接借鑒礦業公司的對標經驗，其標桿與我公司沒有可比性；四是目前許多單位與標桿對標以后，很難持續改進，不知道下一步做什么？怎么做？
二、 針對困惑，提出設計要求
為了搞好我公司的對標管理工作，我們提出了對標管理的七個要求，作為指導對標工作的行動指南。一是系統性，保證對標管理實施方案條理清晰、思路順暢、邏輯合理、層次分明、目的明確。二是完整性，保障對標管理實施方案所涉及的內容全面、合理、不丟項。三是目的性，對標管理實施方案重點解決公司當前存在的主要問題，明確KPI等關鍵指標，揭示弱項指標，以點帶面，使對標工作循循漸進、逐步開展起來。四是特殊性，由于我公司的工作特點不同于傳統的煤炭行業，其專業化、個性化、差異化特點突出，因此對標管理實施方案在滿足集團公司的統一要求以后，還必須從其自身經營特點出發，除了尋找本行業標桿以外，尋找其它行業的標桿也是我們今后對標工作的重中之重。五是實操性，由于我公司的特殊性，在沒有成功經驗借鑒的條件下，我們所制定的對標管理實施方案必須具備可操作性，所制定的指標、制度、標準、流程和方案應該能夠實現、執行和落地，確實解決工作中的具體問題。六是成果性，對標管理方案實施以后，在不同的階段，應該達到不同的目的和成果，并最終實現提升管理和經濟效益的雙重目標。七是持續性，對標管理是一個長期循環、不斷提升的工作，這就要求在首期對標工作完成以后，針對不同時期出現的瓶頸問題或主要問題，持續開展對標工作，以期達到橫向改善、縱向傳播、持續改進、創標建模的目的。
三、科學對標，建立對標譜系圖，引領企業可持續發展
為了滿足上述對標工作要求，尋找對標工作的切入點是公司先期的工作重點。我們從公司的整體結構、戰略規劃、部門職能入手，建立神南產業公司對標管理譜系圖，設計完成了對標管理的整體構架。
對標管理譜系圖從公司的存在價值入手，結合公司企業文化和發展戰略，將戰略目標分解為盈利能力和管理能力，從12個方面明確公司戰略指標，并將這些指標分解到八個中心和十個管理部門，建立了中心、部門管理指標和執行指標，全面體現了我公司對標管理過程，也是指導對標工作的綱領。
四、 尋求突破方法，形成對標指標體系，進行實戰對標
由于我公司產業的多樣性，很難尋找整體標桿對標，為此我們采用診斷、學習、自我立標、尋標對標、對標實戰和持續改進等步驟：
一是初步診斷，提出各類問題200多個，并進行歸納分析。
二是系統學習對標理論，共舉辦了10多次、近400人次不同規格的培訓和輔導班。特別是“一環四法”的學習和運用，掌握了開展對標管理工作的思路和方法。
三是在標桿難尋的情況下，首先自我立標，建立戰略指標（公司層面）、管理指標（中心和部門層面）、執行層面（車間、班組、崗位）三層指標體系。
四是在建立指標體系中解決基礎管理薄弱的問題。梳理各部門、中心的崗位職責和重要工作及關鍵工作指標；把各單位關鍵指標引入績效考核體系，考核中既要考核指標，同時考核該指標的具體工作過程；注重指標背后反映的問題和工作細節，針對問題建立標準，規范流程，提高了基礎管理水平；建立指標的同時，結合本單位的工作實際，創建項目課題，具體解決工作中的關鍵問題；建立崗位考核關鍵指標，為下一步個人績效考核奠定了良好的基礎。
五是開展對標實戰，尋找標桿，解決實際問題。公司戰略指標（大型標桿）已經建立，通過各種手段，尋找與我公司類似的企業進行比較，尋找差距，制定改進措施；以不同專業為單位，尋找本行業的先進企業作為標桿（中型標桿），從中發現我們的不足，找尋應對措施；在某一個工作環節或具體事務處理上（各崗位）尋找標桿（小型標桿），具體解決工作中的實際問題。
六是樹立內部先進標桿，以榜樣的力量帶動全局開展對標工作。20__年，公司在維修中心召開了對標管理成果現場會，樹立了維修中心為公司對標管理先進單位，其他中心以維修中心為標桿，借鑒其對標方法和經驗廣泛開展對標活動，形成了全員參與的氛圍和局面。
七是解決困惑，利用對標思維開展工作。持續開展對標工作是對標工作的難點。許多單位在對標工作開展一段時間以后，就不知道對標工作怎樣持續做下去？怎樣長期改進？為了解決這些問題，我們首先把對標工作與實際工作結合起來，所有工作都圍繞對標開展工作，具體到一個工作環節、一件事務的處理上，減少了兩層皮現象；其次，平時注意收集與自己工作相關的標桿，在工作中對比解惑；再次，鼓勵大家始終利用對標思維的方法解決工作中的實際問題，倡導大家“每做一件事，不要急于做，而是看一看、想一想別人是怎么做的？有什么值得借鑒的地方？有什么需要改進的地方？結合我們自己的實際怎樣才能做得更好？”
八是分析查找問題，持續改進，快速進步。通過對標，分析查找公司存在的問題，從不同層面，解決問題，求得公司長遠發展。在公司層面，使公司戰略目標與市場及公司規模（產能）相匹配；深入分析預算編制和審核環節存在的關鍵問題；如何分析和占領市場，尋求主營業務的突破；轉變管理觀念，破除墨守成規，追求效益第一；深入開展“對標挖潛，降本增效”活動。在公司下屬中心層面，解決庫存積壓的問題，建立規范的計劃提報機制；合理利用資源，盤活固定資產，提高經營效益；明確專業化、個性化、產業化的真實含義；合理調整二次分配方案，精簡管理隊伍；解決成本費用過高、利潤過低，企業長期發展沒有動力等問題。
以上述工作作為對 標專題，開展不同層次的立標、對標、達標和創標工作，使工作持續長久開展下去。
五、20__對標管理取得的經濟效益及管理成果
經過近一年時間的努力，我公司在對標管理成果方面主要體現在以下五個方面：
一是機電設備維修中心從實際情況出發，對標先進、對標行業標準，從細微處入手、通過建立作業標準、流程、制度，堅持抓好過程管控，提高設備檢修質量，積極推行成本管理各項措施，取得對標改進項目20個，帶來經濟效益120萬元，已成為我公司對外品牌展示的窗口。
二是掘進中心在20__年5月份開始，各級人員分多次到優秀礦業公司、車輛4S店，物流中心等單位對標學習，通過優化生產工藝、流程、調整人員配比，改進基礎管理，現在該中心平均單月進尺由原來不到1000米提高到20__米以上，月產值突破1000萬元，質量標準化管理和基礎工作都有了長足的進步。該中心已成為檸條塔礦業公司掘進隊伍的標桿，給公司的掘進工作樹立了品牌，為后續隊伍的發展壯大、業務拓展起到了帶頭作用。
三是搬家中心組織人員到神東煤炭集團公司對標學習，從安全、技術、工藝流程等方面進行深入的交流學習，改進支護、回撤工藝、細化考核體系、提升安全生產管理水平。陜煤化集團首套7米大采高紅柳林2502工作面回撤，計劃25天，實際用時13天安全順利完成工作，創造了神府地區在安全基礎上搬家回撤速度第一的標桿。
四是財務部從財務檔案的具體規定進行對標，尋找差距和不足，對前期財務檔案進行整理規范并進行全年連續編號，裝盒擺放，從源頭上使報銷單據的填寫具體化、原始憑證的粘貼規范化。
五是建立了三級指標數據庫，改變公司基礎管理薄弱的環節，為公司系統性、持續性對標打下基礎。戰略指標：建立公司整體戰略指標，指標包括11個一級指標和81個二級指標。管理指標：建立各部門、中心管理指標，指標涵蓋10個管理部門和8個中心，約400個二級和三級指標。執行指標：執行指標數據庫側重解決各部門、中心的主要和具體問題或瓶頸問題。
六、2013年對標工作目標
2013年將是我公司深入開展對標和持續改進的一年，是對標管理實戰與創新的一年，也是對標管理喜結碩果的一年。
一是推行三級對標管理。20__年公司建立了三級指標對標管理數據庫，并相應明確了2013年的對標指標，為此我們將開展三個層級的對標管理工作。戰略指標對標：是基于公司戰略目標和戰略舉措的標桿管理及對標學習活動。2013年公司將從財務、市場、安全、生產能力、人力資源等多個方面建立了公司指標，主要包括競爭能力全面對標及整體提升。這些指標是公司2013年的奮斗目標，也是對標找差、持續改進的工作過程。管理指標對標：根據公司的實際情況，管理指標落實到各中心和管理部門。特別是很多量化的管理指標直接與公司的績效考核掛鉤，其目的就是提升管理水平，扭轉基礎管理相對薄弱的局面，增強管理干部的責任感和使命感。通過提高管理水平，帶來效益的巨大提升。執行指標對標：為有效解決各中心和部門的實際問題，公司建立了23個項目課題，這些項目涵蓋了公司各單位的主要瓶頸問題。從今年起，23個項目課題開始實施，要求在執行中不斷改進，不斷尋找標桿、不斷修正改進方案，不斷建立新的標準，把“立、對、達、創”融入到整個對標管理過程。
二是全面開展“對標挖潛，降本增效”的全員活動。2013年，我公司通過對標不斷技術創新、盤活固定資產、優化生產工藝、降低生產成本、提高生產效率等手段，力爭實現降本增效800萬元的奮斗目標。
三是對標工作推行計劃管理制度。2013年，對標工作推行工作計劃管理制度。每月提報下月對標工作計劃上月對標工作總結，并將此列入績效考核之中，通過該項工作，指導對標工作有計劃、有步驟、有方案地有效實施。
