產業戰略規劃方案精選(九篇)

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第1篇：產業戰略規劃方案范文

按照國家推進一帶一路建設工作領導小組辦公室《關于印發做好一帶一路地方實施方案與國家戰略規劃銜接工作的指導意見的通知》(第2號)工作要求，為推進國家一帶一路戰略實施，落實我省對接國家戰略的相關工作，制定本方案。

一、工作目標

發掘我省優勢產業潛力，推動優勢產能參與國際合作，打造內陸開放新高地，為國家一帶一路戰略提供內陸核心經濟腹地的支撐，逐步形成我省開放新格局，加快融入國家一帶一路發展戰略，加速我省開放型經濟的發展。著力打造內陸開放引領區、轉型升級創新區、城鄉統籌示范區、生態建設先行區。

二、工作任務

根據國家一帶一路戰略規劃與政策重點，研究我省產業優勢布局和開展國際產能合作;對接國家政策和國際需求，開展全方位、多領域、深層次的交流與合作;制定《湖南省對接一帶一路戰略行動方案(2017-2017年)》;制定《湖南對接國家一帶一路戰略規劃實施方案》;建立我省對接國家一帶一路戰略規劃項目庫，實施動態管理，爭取建成一批項目、規劃一批項目、儲備一批項目;建立工作聯系機制，全方位、有步驟地推進我省融入國家一帶一路戰略，促進新一輪改革和開放。

三、工作安排

1.制定三年行動方案。2017年8月份制定我省對接國家一帶一路行動方案(2017-2017年)，明確近期工作進展和項目進程。

2.建立項目庫。2017年8月份完成我省對接國家一帶一路建設的項目梳理，建立項目庫，實施動態管理，爭取建成一批項目、規劃一批項目、包裝一批項目、儲備一批項目。

3.制定我省實施方案。2017年8月份完成《湖南對接一帶一路戰略規劃實施方案》，明確我省對接國家一帶一路戰略的總體思路、目標和任務，全方位打造融合與開放的新格局。

4.建立工作推進機制。定期研究解決工作推進過程中的新情況和新問題，全面系統推進我省對接國家一帶一路戰略工作的實施。

四、工作要求

1.加強工作對接。在省委、省政府的統一領導下，各有關部門積極對接國家相關部委，銜接政策，同時要對接重點產業，服務重點企業，做大龍頭企業，鼓勵和引導民營企業，共同參與國家一帶一路戰略的建設和實施。

2.研究政策措施。各部門要研究政策、謀劃長遠，出臺操作性強的支持性政策和措施;整合相關咨詢機構搭建服務平臺，整合4個國家級平臺、用好用活國家政策，推進我省對接國家一帶一路戰略的各項具體工作。

3.形成工作合力。各部門要加強協調，指派專人負責，通報工作進展，研究和解決工作中遇到的新情況、新問題。省、市要上下聯動，共同推進工作的各項進程。要明確工作任務與時間節點，有序推進各項工作落到實處。

五、明確工作責任

1.抓好人才培訓。依托全省智庫建設的平臺，建立和完善以專業骨干、物流通關、營商人員和涉外法律工作者為主體的人才培訓機制。

牽頭單位：省委組織部、省教育廳、省人社廳。

配合單位：省財政廳、省發改委、省商務廳、省政府法制辦、省工商聯、省外事僑務辦、省科技廳、省國資委、省經信委、省貿促會。

2.做好資金融通。研究出臺企業開展境外投資與合作的投融資貸款、信用擔保、風險防范等政策措施，研究財稅、融資、稅收等扶植和鼓勵政策。

牽頭單位：省財政廳、人民銀行長沙中心支行。

配合單位：省發改委、省商務廳、省外事僑務辦、省經信委、省貿促會、省政府金融辦、湖南銀監局、湖南證監局、湖南保監局、國家開發銀行省分行、中國進出口銀行省分行、中國出口信用保險公司長沙營業管理部。

3.推進設施聯通。加強基礎設施建設，打通我省內外相通的樞紐和節點交通建設，加密增開國際洲際航線班列，打造長沙國際航空樞紐港、中歐班列核心樞紐站等。

牽頭單位：省發改委、省交通運輸廳。

配合單位：省財政廳、省住房城鄉建設廳、省民航局、省商務廳、省國土資源廳、長沙海關、國家開發銀行省分行、中國進出口銀行省分行、中國出口信用保險公司長沙營業管理部。

4.推動貿易暢通。研究貿易政策和渠道，制定國別、區域、行業重點，充分利用境內外各類展會、經貿論壇以及網上博覽會等形式，搭建好進出口貿易平臺，建好用活海關特殊監管區域、口岸功能平臺等各類開放平臺，充分利用國際稅收協定，減少涉稅爭議，提升國際貿易能力和水平。

牽頭單位：省商務廳、省貿促會。

第2篇：產業戰略規劃方案范文

【關鍵詞】戰略規劃；SWOT；企業應用

一、企業戰略分析

企業戰略確定了企業的發展目標以及實現戰略目標所要采取的人力、財務、營銷等方案。企業戰略決定人力資源規劃戰略，最后通過人力資源規劃來實現。

二、人力資源環境分析

通過對內部和外部環境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產生影響的信息。

內部環境包括：1.企業現有人力資源狀況，目前對此的實現必須要立足于開發現有的人力資源；2.企業的戰略目標，人力資源部門的目標應與企業總體目標保持一致，在實踐中配合整體目標的實現；3.企業文化，企業文化在企業中起到激勵、凝聚和規范企業員工的作用；4.非正式組織，是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。

外部環境分為宏觀環境和微觀環境。宏觀方面有政治、法律、經濟、勞動力市場、自然科學技術和社會文化；微觀方面有國家產業結構、產業政策、產業生命周期、市場狀況與進入退出市場障礙。

三、人力資源存量及預測分析

1、人力資源存量分析

2、人力資源預測分析

（1）需求預測：依據組織的發展前景、組織能力及崗位要求，綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進行估計。

（2）供給預測：一個企業在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量。可從勞動力市場和企業內部人力資源分析。

四、制定人力資源規劃方案

規劃流程：

五、評價和控制規劃方案

制定科學的評價和控制體系，通過對規劃的監控來及時調整人力資源戰略規劃以適應環境的變化。企業在全面進行人力資源的總體規劃和各項業務規劃及實施過程中必須根據人力資源規劃標準以及事先預想的結果和具體的實踐不斷地進行比較、選擇和修正偏差，以確保人力資源規劃的成功實施。人力資源規劃評價是通過對企業實施的人力資源規劃的內在基礎的考察分析，將人力資源規劃的預期結果和實際貫徹的反饋結果進行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規劃的控制是針對企業所制定的人力資源規劃和實際貫徹執行過程進行動態調節，糾正偏差，確保戰略有效實施和適應的過程。

結合案例，進行分析：

西式快餐廳進入中國后，在短短幾年之間風靡全國。有關資料表明，自1998年初起，國內餐飲業每年以10%的成長率迅速增大，年營業額近400億人民幣。而其中，以西式快餐業的發展最為迅速，各種國際著名快餐連鎖機構在國內的成功經營吸引了無數投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大，或采用直營的形式，技術及配方均不外傳，投資者只得望而卻步。然而，“多美奇”炸雞的出現改變了這一局面，使每一位投資者都有實現夢想的機會。因為，“多美奇”實行的是“特許經營”。特許經營已成為21世紀發展的必然趨勢，是創業者最“酷”的經營方式。只要操作規范，快餐店特許經營向您展示無限美好的前景。那么，由此而帶動的相關的公司人力資源戰略規劃是怎樣的情況呢？

多美奇是土生土長的中國快餐店，其商品價格比KFC、麥當勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經理，餐廳經理按公司要求可以進行招聘，共設有服務、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業文化熏陶，秉著“服務他人、快樂自己”的理念用心服務每一位顧客。

隨著人們消費水平的提高，快餐店消費所占的比重也越來越大，這也帶來了一部分就業。DMQ不如KFC之類較為老牌，因此發展壓力也很大。當前勞動力市場狀況又如何？我國勞動力市場現狀是這樣的：新生勞動力增長快，供大于求矛盾突出，勞動力使用成本偏低，技能型人才總是嚴重不足，供需結構性失衡和信息不暢。

人力資源存量分析反映了員工會存在過剩或短缺情況。當外部勞動力市場不能進行有效供給時，企業則需要考慮在內部通過調動補缺、培訓、工作輪換，提升等方式增加勞動力供給，尤其是關鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規劃、勞動關系規劃、工資規劃、保險福利規劃和退休規劃等。

S：每一家餐廳每天都以嶄新的姿態、悅目的裝潢、舒適的設計、訓練有素的服務人員，加上風味迥異、營養豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。

W：在推廣上，商品價格處于弱勢，由于生產成本較高使得價格偏貴，導致一部分顧客流失，以至于市場份額不大。另一方面，消費群體多以年輕人為主，老年人消費過少，市場有所限制。

O：在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙，沒有令人作嘔的蚊蠅，有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶，顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務員領到餐臺前坐下后，服務員并不在顧客左右，這就是距離式服務。

T： 有強大的競爭對手肯德基。肯德基大規模的開店，已經進入三線城市，選址通常在當地的大百貨超市，人流量大的地區。全球有12000家左右店鋪。肯的品種越來越豐富，而且很多東西都在往中國人的口味上做，或者更改，一直致力于開發適合中國人口味的產品，產品更新換代速度較快。

總之，人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利于提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

【參考文獻】

[1]人力資源戰略規劃[M].北京師范大學出版社，2009.

第3篇：產業戰略規劃方案范文

關鍵詞：財務戰略；內容；環境因素；規劃；制定與實施

中圖分類號：F230 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

引言

近年以來，由于經營環境的巨大變化，實行有效的戰略管理已成為現代企業繁榮發展的首要問題。戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經逐步滲透到營銷、生產和人力資源管理等各個職能領域。然而，由于目前的財務管理理論并沒有把企業戰略作為一項關鍵性的或決定性的因素給予正式的和明確的考慮，結果導致目前的財務管理理論和方法不能完全適應戰略管理時代的要求。

一、財務戰略的內容

財務戰略，是指為謀求企業資金均衡有效的流動和實現企業整體戰略，為增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃，并確保其執行的過程。其內容包括籌資財務戰略、投資財務戰略、營運資本管理財務戰略和股利分配財務戰略四個方面，其中營運資本財務戰略多體現為日常的財務管理活動，其戰略性偏弱，而籌資、投資和股利分配則以其活動少、資金量大等特點擁有較強的戰略性，是財務戰略的重點內容，現代企業財務管理的核心內容主要包括籌資、投資及收益分配。

二、內外部環境對財務戰略內容的影響

（一）外部環境分析

財務戰略外部環境可以劃分為兩類：一類是對財務戰略的制定和執行有直接或重大影響的關鍵環境因素，主要指各種經濟環境因素；一類是對財務戰略的制定和實施產生間接或微弱影響的次要環境因素，如政治法律環境、科技環境和社會文化環境等。

（二）內部環境分析

從外部環境分析可以得出特定產業的平均盈利能力，但企業能否盈利還取決于其自身因素。財務戰略的內部環境分析主要是為了評估企業的資源和戰略價值，發現優勢和劣勢并分析其成因，以確定競爭優勢，充分挖掘潛力。波特的價值鏈理論將企業內的價值活動分為基本活動（primary） 和支持活動（support） 兩大類，從而指出了企業價值活動對利潤的影響和貢獻，這種方法對認識企業的內部環境有著重要作用。

三、財務戰略必須適應內外環境的變化

企業總體財務戰略思想必須著眼于企業未來長期穩定的發展，具有防范未來風險的意識。財務戰略選擇必須考慮經濟周期波動情況、企業發展階段和企業經濟增長方式，并及時進行調整，以保持其旺盛的生命力。這就要求財務戰略的選擇必須與經濟周期相適應、與企業發展階段相適應、與企業經濟增長方式相適應，并且從以下兩個方面進行調整。

一是調整企業財務投資戰略，加大基礎項目的投資力度。企業經濟真正的長期增長要求提高資源配置能力和效率，而資源配置能力和效率的提高取決于基礎項目的發展。雖然基礎項目在短期內難以帶來較大的財務利益，但它為長期經濟的發展提供了重要的基礎。所以，企業在財務投資的規模和方向上，要實現基礎項目相對于經濟增長的超前發展。

二是加大財務制度創新力度。通過建立與現代企業制度相適應的現代企業財務制度，既可以對追求短期數量增長的沖動形成約束，又可以強化集約經營與技術創新的行為取向；通過明晰產權，從企業內部抑制掠奪性經營的沖動。

四、財務戰略規劃

企業的每一步發展都離不開利潤、現金流的支持，業務的拓展與市場的推廣也必須依托財務戰略與財務統籌，從而企業必須制定一整套完整的財務戰略規劃。與財務活動內容相對應的財務戰略規劃應該包括投資財務規劃、融資財務規劃、企業研究與開發財務規劃、股利政策財務規劃等內容。這些規劃內容既可以對企業日常財務活動產生指導意義，又可以支持企業的產品戰略、產業戰略和市場戰略等。戰略規劃是對戰略的細化與落實，因此應該是一套完整的戰略規劃，包含從規劃目標、項目及背景分析、資金需求分析、資金投放安排、執行團隊安排等操作安排。

五、財務戰略的制定與實施

財務戰略的制訂與實施就是依據企業整體戰略的要求，按照一定的程序，通過對財務環境及財務能力的分析，編制財務戰略方案，并組織實施與控制。

（一）財務戰略的制訂程序

制定財務戰略首先要對財務戰略環境進行分析，即要收集各環境的信息及其變化過程與規律，分析預測環境的未來狀況及其對資金流動所產生的重大影響，如影響的性質、程度、時間等；其次要分析企業自身的財務能力，并結合企業整體戰略的要求，編制、設計具體財務戰略方案；最后通過對各戰略方案的評價，選出滿意的方案。

（二）財務戰略的實施與控制

財務戰略的實施與控制也就是努力遵照前面所述的各戰略原則，以此為指導思想，評價各分期目標實現情況，進行有效地控制。制訂與實施前，除了考慮財務戰略要求，還得關注組織情況，即建立健全有效的戰略實施的組織體系，動員全體職工參加，這是確保戰略目標得以實現的組織保證；同時明確不同戰略階段的控制標準，將一些戰略原則予以具體化。在進行具體的戰略控制時，要遵循以下原則：優先原則。對財務戰略中重大問題優先安排，重點解決；自控原則。戰略實施的控制要以責任單位與人員自我控制為主，這有利于發揮其主動性與創造性；靈活性原則。盡量采用經濟有效的方法迅速解決實施中出現的問題；適時適度原則。要善于分析問題，及時反饋信息，及時發現并解決問題。實施過程中努力確保各項工作同步進行，進度差別不大，從而利于內部協調。

此外，財務戰略實施完畢后，應對其實施進行評價，這是回頭分析企業的預測、決策能力的很好途徑，同時也為以后發展積累管理經驗，吸取教訓，為下一步財務戰略管理奠定基礎。

第4篇：產業戰略規劃方案范文

從目前業界流行的組織變革、戰略轉型等話題中可以看出，越來越多的企業決策者與管理者們已經意識到，僅僅重視常規的業務投資與運營管理，已經難以確保企業能夠適應環境變化和可持續發展。同時也日益意識到企業自身競爭力和競爭優勢等要素的重要性。

一、戰略管理的重要性

那么，企業究竟如何發掘和培育企業自身的戰略競爭力、構建自身在產業領域的競爭優勢呢？這就取決于企業戰略運行系統的連續性和目標一致性等問題。進一步講，就是要求企業必須對宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性的、系統的分析、計劃，制定出企業明確可行的近期、中期及遠期的運營目標與事業發展方向，而這種分析、評估、預測與計劃的過程就是所謂發展戰略規劃。而只有擁有系統的戰略規劃，才能確保企業在日常運營與決策的連續性及目標一致性。

可見，我們必須清楚這樣的邏輯關系：企業要想達到持續的增長盈余，必須在產業領域里具備相對于競爭對手的競爭優勢，而競爭優勢取決于企業自身獨特的戰略競爭力，企業只有保持運營與管理的一貫性、連續性和目標一致性，才有可能逐步培育自身的核心能力。否則企業今天干這項機會業務，明天又干那種賺錢的業務，似乎靠這種利潤機會就可以獲得眼前滿意的利潤。但關鍵的是，明天是否還具備這些機會？明天其他人是否沒有發現這些機會（行業新進入者）？明天的機會您能否抓住（自身的資源能力是否匹配）？

要知道，缺少時間與行業經驗的積累，企業的核心能力如何培育？沒有核心能力，何談戰略競爭力？因此，做企業還得做長遠打算，這種長遠“打算”就是發展戰略規劃！只有基于明確的事業方向指引下，實實在在地發展和培育自身的戰略競爭力，在行業里擁有強大的競爭優勢，企業才有可能確保自己基業常青！

目前國內許多企業對“運營與管理決策”這個環節比較重視，畢竟，這個環節直接可以給企業帶來“眼見為實”的“真金白銀”，與企業的收入成本有著直接的關聯，直接決定企業能否繼續生存！為此，不少企業管理人員說“我們企業目前最大的問題就是生存，還跟我談什么戰略？”，顯然是一種“就事論事”解決問題的慣性思維。究其然，難道還會認為戰略是“虛無縹緲”的概念嗎？企業出現生存危機，就說明企業在這個行業沒有戰略競爭力與競爭優勢。

而企業一旦不清楚自身的戰略競爭力在哪里的時候，也就談不上有真正意義上的發展戰略規劃了。要知道，所謂企業的發展戰略規劃，必須要圍繞企業的自身獨一無二的資源與能力這個靈魂來進行規劃。否則，企業的發展戰略規劃只是一些圖有其表的分析文字或者是一些強詞奪理的數據的文本而已。

在這里，企業決策者或管理者有必要理清一些觀念誤區：戰略并不是“空的東西”，也不是“虛無”，而是直接左右企業能否持續發展和持續盈利最重要的決策參照系。戰略管理則是依據企業的戰略規劃，對企業的戰略實施加以監督、分析與控制，特別是對企業的資源配置與事業方向加以約束，最終促使企業順利達成企業目標的過程管理。

戰略管理是解決企業在日常運營與管理過程中“哪些事情是不能干的，哪些事情是必須把它干好的”問題，而運營管理則是落實企業發展戰略規劃的實際部署與工作計劃而已，企業一旦達到當初既定的戰略目標，那么，獲得利潤也就是再自然不過的結果了。

二、戰略管理建設與實施過程

戰略管理，主要是指戰略制定和戰略實施的過程。一般說來，戰略管理包含四個關鍵要素：

戰略分析-了解組織所處的環境和相對競爭地位；

戰略選擇-戰略制定、評價和選擇；

戰略實施-采取措施發揮戰略作用；

戰略評價和調整-檢驗戰略的有效性。

1、戰略分析的主要目的是評價影響企業目前和今后發展的關鍵因素，并確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

戰略分析包括三個主要方面：其一，確定企業的使命和目標。它們是企業戰略制定和評估的依據。其二，外部環境分析。戰略分析要了解企業所處的環境（包括宏觀、微觀環境）正在發生哪些變化，這些變化給企業將帶來更多的機會還是更多的威脅。其三，內部條件分析。戰略分析還要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；還需要了解與企業有關的利益和相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。

2、戰略分析階段明確了“企業目前狀況”，戰略選擇階段所要回答的問題是“企業走向何處”。

首先需要制定戰略選擇方案。在制定戰略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業可以從對企業整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發揮以及企業各部門戰略方案的協調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰略方案。

第二步是評估戰略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰略的選擇。此外，對戰略的評估最終還要落實到戰略收益、風險和可行性分析的財務指標上。

第三步是選擇戰略。即最終的戰略決策，確定準備實施的戰略。如果由于用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，最終的戰略選擇可以考慮以下幾種方法：

（1）根據企業目標選擇戰略。企業目標是企業使命的具體體現，因而，選擇對實現企業目標最有利的戰略方案。

（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。

（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業整體戰略目標。

最后是戰略政策和計劃。制定有關研究與開發、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。

3、戰略實施就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：如何在企業內部各部門和各層次間分配及使用現有的資源；為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現既定的戰略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何進行企業文化管理，以保證企業戰略的成功實施等等。

4、戰略評價就是通過評價企業的經營業績，審視戰略的科學性和有效性。

戰略調整就是根據企業情況的發展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰略進行調整，以保證戰略對企業經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰略展望、公司的長期發展方向、公司的目標體系、公司的戰略以及公司戰略的執行等內容。

企業戰略管理的實踐表明，戰略制定固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略僅是戰略成功的前提，有效的企業戰略實施才是企業戰略目標順利實現的保證。另一方面，如果企業沒有能完善地制定出合適的戰略，但是在戰略實施中，能夠克服原有戰略的不足之處，那也有可能最終導致戰略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。

三、戰略管理體系的構建與職能

首先應說明和區分戰略管理和經營管理。戰略管理是提升企業的發展態勢、提升企業生命力，以適應社會環境、市場環境及其他環境變化。企業的經營等管理是強化競爭力、擴大收益基礎，以增強在市場環境中的地位和作用。由于有兩種不同的需要和兩種管理職能，也就出現了兩種不同的管理體系。

由于戰略的本質特點不同于經營，所以戰略管理體系并不如經營管理體系那樣清晰和龐細，而是座落在最高層次上，即企業的戰略管理是董事長和董事會的職責。企業的戰略發展部門隸屬于董事會，戰略發展部作為董事會的參謀機構，承擔著戰略管理的主要職能。

戰略管理體系的具體職能，包括戰略研究、戰略情報、戰略組織、戰略控制，等等。

（一）戰略研究職能包括戰略研究和戰略性研究兩個方面。戰略研究是針對未來環境的變化研究企業發展的戰略目的、戰略和戰略規劃。目前企業戰略研究的這部分較多與經營目標、經營計劃、經營措施混同了。

戰略性研究是在戰略研究的指導下，針對變化的某個方面、某個層次、某個局部，研究指導應對的政策和策略。講“政策和策略是黨的生命”，即是講政策和策略是否正確，決定了黨的綱領和戰略、方針能否實現，它們具有戰略性。目前大多數企業沒有專門研究政策和策略的機構，常常是某方面工作出現失誤或不適應變化了，在總經理工作會上提出某項政策。這種情況一方面反映了企業缺少內在的主動權，常常會制約外在競爭的主動性；另一方面，提出的政策和策略之間易產生抵觸。企業的政策和策略研究作為戰略性研究必須納入戰略發展部組織，各經營部門參與。

（二）戰略情報職能不同于企業經營信息管理。戰略情報的范圍不限于市場環境，還包括社會環境和其他環境。針對不同環境的相互作用對企業發展的直接作用和間接作用，針對競爭搏弈對企業未來發展的作用。戰略情報不僅是調查正在發生的變化，還要預見可能發生的新變化，因此戰略情報的職能不僅是收集信息、調查情況，還包括更多的研究方面。

市場信息常常只是戰略情報的一個參考。

戰略情報中包括了預見調查和預測調查，也包括了不同調查方法的設計研究。

（三）戰略組織是通過組織方方面面的關系和資源，包括可控和不可控的企業內外的各種力量和要素，協同進行戰略項目，以創造或取得新的機會。

目前中國企業戰略組織功能較弱，除了在一些大的公關宣傳活動或者近年來的反傾銷活動中有一些，大多帶經營性的，由于缺少條件，較少開展戰略組織活動。但從國際上的大的并購活動或搶占大的商機時，都可以看到有實力的大企業或戰略組織活動非常多，甚至持續數年，按照龐大的細致計劃實施。中國若出現真正的大集團參與大的國際角逐時，這種戰略組織協同會出現。

（四）戰略控制包括規劃控制、組織控制和戰略成本控制、宣傳控制，等等。

規劃控制是由戰略部署和戰略規劃制約的。

組織控制即公司治理結構。目前我國討論的公司治理結構容易脫離實際，對于不同的公司，或者對一個公司的不同發展時期，戰略是不同的，若出現戰略同質化，則企業在競爭中（非競爭除外）必死無疑。企業的未來十年或十年以上發展戰略不同，公司治理結構的依據不同，治理結構也應不同，從而才能起到組織控制的作用。脫離發展戰略，只從經營規模的量的增加出發討論公司治理結構，就不可能適應變化，永遠也治理不完。

戰略成本控制不是直接針對經營的，而是針對企業發展態勢、發展主動權的，比如發展中度的關系。企業發展的速度和規模對于企業發展的態勢和主動權有直接影響，但是在變化的環境中，尤其是快速變化的環境中，速度和規模的發展不一定起正作用，還可能起負作用，可能使優勢變劣勢，在這次宏觀調控中已出現了許多實例，新疆德隆也是如此。尤其在企業實行多元化時，戰略成本更為重要，否則常常以失敗告終。

戰略管理體系的四個主要功能是交織在一起的，不可能機械性分開的。

第5篇：產業戰略規劃方案范文

關鍵詞：赫爾辛基城市應用技術大學；質量保障體系；PDCA循環模式；平衡計分卡

2008年，赫爾辛基城市應用技術大學（Helsinki Metropolia University of Applied Sciences，HMUAS）在原有兩所中等規模的學校的基礎上組建而成，一躍成為芬蘭規模最大的應用技術大學。學校擁有15個校區，分布在芬蘭首都赫爾辛基及臨近的埃斯波和萬塔兩座衛星城。HMUAS主要在醫療保健與社會服務、文化傳媒、商務管理、科學技術4個領域授予學位，設置了65個授予學位的課程計劃，其中15個采用全英語教學。2014年，學校注冊學生達到16403人，擁有1076名教職員工。[1]

作為一所應用技術大學，HMUAS以培養學生的創新與就業能力，推動區域技術創新與產業升級為使命。學校對赫爾辛基區域的產業需求做出預判，通過與勞動力市場中的企業組織進行合作，開展諸如創新項目（Innovation Project）等教學研究活動，不斷更新教學內容與技能要求，培養學生具備未來產業發展所需要的競爭能力。學校將頂崗實習作為本科學位培養計劃的固定模塊，幫助學生更為直觀有效地在各自學科領域進行實踐。此外，應用型人才的培養離不開實踐教學，這就需要大量有生產、管理和專業實踐經驗的教師。HMUAS在教師招聘中要求申請人至少具有3年以上的相關行業工作經驗，以保障學校的師資隊伍能夠具備培養應用型人才的知識和技能背景，實現學校教學、科研和服務社會的使命。

根據從2015年1月開始生效的《應用技術大學法（2014）》（Polytechnics Act 932/2014），芬蘭所有的應用技術大學都獲得了獨立法人地位，學校的核心經費由芬蘭教育與文化部根據學校注冊學生數核算撥付。目前，芬蘭共有26所應用技術大學，除去2所分別由芬蘭內政部和奧蘭自治省管理以外，其余24所均由非營利性的有限公司負責運作與管理[2]。同時，芬蘭的大學和應用技術大學所提供的教育均屬于免費的公共物品，不收取本國學生任何學費[3]。因此，在管理體制上看似“私立”的應用技術大學，實則為財政體制上的“公立”學校。這樣的管理與財政體制，也為學校將政府引導和市場需求兩者更好結合鋪墊了道路。

一、質量保障體系的實施：

以PDCA循環模式為原則

PDCA循環模型的理論雛形是由質量管理專家愛德華?戴明（Edwards Deming）提出的，因此也被稱為“戴明環”。PDCA循環模型是實施全面質量管理所遵循的科學程序，在不同的場域中可以根據需求進行調整與演化。PDCA的四個字母分別代表規劃（Plan）、行動（Do）、檢查（Check）和處理（Action）。一個PDCA循環能夠解決一部分問題，如果還有部分問題沒有解決，或者在解決過程中出現了新的問題，那么就要進入下一個PDCA循環。周而復始，持續改進質量。[4]

在HMUAS所采用的PDCA循環模式中，規劃、行動、檢查和處理4個環節也被賦予了與教育質量管理密切相關的內容（見圖1）[5]。規劃，指的是規劃發展目標、設計行動方案，包括分析預測辦學環境、明確工作方式、確定經費模式、設計課程項目、建構學習環境等內容；行動，指的是根據規劃開展行動、落實規劃內容，包括推進規劃實施、整合教研創新、推進發展項目、明確突發需求、強化風險管理、維護學習環境等內容；檢查，指的是測量和監測行動環節中的所做與所獲，包括搜集分析反饋意見、監測財務規劃實施、整理相關運行報告、評估學習環境現狀、預判處理相關問題等內容；處理，指的是基于反饋進行處理和改進、推廣解決問題的成功經驗、總結失敗教訓，包括衡量評估結果、獎勵優秀實踐、啟動改進程序、提供反饋意見、推進溝通協作、宣傳成功經驗、提出發展建議等內容。[6]

以PDCA循環模式“檢查”環節中的反饋機制為例，HMUAS的董事會成員一致認為，了解并跟蹤學生在校期間的學習和生活體驗，特別是他們對學校教學質量的真實看法，是內部質量管理極其重要的環節。為此，學校通過各種正式與非正式、短期與長期的方式建立了學生意見反饋機制，具體包括如下6個部分。第一，在學習模塊中建立反饋機制。當一個學習模塊內容結束時，學校會邀請選修該模塊課程的學生做出評價并提出意見。在課程結束后四周之內，學校會在網頁上提供專門的反饋意見電子表格供學生填寫。任課教師可以查閱相關內容，還可以就學生反饋意見中比較集中和突出的問題做出回應與說明。第二，在學習過程中建立反饋機制。在課程進行期間，學生可以通過談話或者發送電子郵件的方式直接向任課教師提供反饋意見。學校在每一門課程的“網絡工作坊”中設置了“給教師提出反饋意見”的鏈接，學生可以以匿名的方式向教師發送信息，自由表達對課程的看法。第三，建立常設郵箱接收反饋意見。常設郵箱全年都可以搜集關于教育質量的反饋意見、評論信息和改進建議，學校有專人對郵箱所接收的反饋意見進行歸納與整理，同時提供給相應的負責人，幫助其制定改進措施。第四，針對畢業生搜集反饋意見。HMUAS借用芬蘭教育與文化部和24所應用技術大學聯合構建的學生調查反饋平臺（Student Feedback System for Polytechnics），實時搜集畢業生就業情況，并且根據反饋意見適時修改不同學科專業及其學位計劃的教學與實踐內容。第五，針對大二學生搜集反饋意見。因為剛進入學校的大一新生尚處于摸索和適應的階段，所以學校針對學業進程步入中期階段的大二學生開展反饋意見調查，期待他們在學校的教學及其他教育支持活動方面能夠給出具體建議。第六，建立其他靈活機動的反饋機制。學校鼓勵院系負責人在特定的學位培養計劃中針對特定問題設計調查問卷或訪談，搜集學生反饋意見。

在處理學生的反饋意見方面，HMUAS的總體原則是在第一時間反應和處理。首先，反饋意見所針對的相關部門或者負責人會在獲知意見后進行處理，并且會根據反饋人的要求或者經過評估，盡快作出回應與互動。課程的反饋意見將被送達任課教師和教學項目管理人，他們將在每年一次的教師績效評估中統一對這些反饋意見進行處理。其次，學校每年都會對所有反饋意見進行綜合評價，教職人員共同對調查問卷等進行分析與評估，發現學校教育活動中的不足與缺陷，討論改進建議與措施。在每年的2-3月，學校還會舉行多次針對每一個學位培養計劃的“基于反饋的反饋會議”（Feedback from Feedback），并且在學校網站反饋會議備忘錄。

可以看出，HMUAS采用PDCA循環模式來推動質量保障體系的運作，在控制質量管理的同時，實現質量持續改進。這是一個綜合性的質量保障體系：一方面，它聯接與學校戰略規劃密切相關的核心功能，基于責任劃分和組織架構生成戰略規劃實施情況的相關信息；另一方面，它銜接學校運轉環境和市場需求已經發生或者預計發生的種種變化情況，不斷調配組織資源以配合戰略目標實施手段。

二、質量保障體系的監測：

以“平衡計分卡”為工具

隨著高等學校自治權的增加，學校戰略規劃在過去20年間漸成規模。這些戰略規劃或者是根據政府的要求予以制定，以明確和落實學校與政府間就績效協議所達成的內容；或者是高等學校根據自身基礎與優勢來制定，以實現學校的發展愿景和階段目標。戰略規劃的盛行帶來了新的需求，即對高等學校的績效進行恰當的監測。就高等教育質量保障而言，審核、評估和認證3種手段是最為普遍的措施。高等學校的外部質量保障體系側重由上而下的“遠程引導”，內部質量保障體系則突出由內而外的“自我管理”，這兩種體系都把高等學校辦學自放在了首位。高等學校制定戰略規劃并在實施過程中發揮績效監測工具的作用，這已經成為獲得廣泛認可和效仿的實踐模式，“平衡計分卡”（Balanced Scorecards）便是其中一例。[7]

在20世紀90年代，哈佛大學商學院的羅伯特?卡普蘭（Robert Kaplan）與復興方案公司（Renaissance Solutions， Inc）的創始人大衛?諾頓（David Norton）提出了“平衡計分卡”的概念與框架。通過建立一套包括財務績效、客戶關系、內部運作過程、學習與成長4個視角的指標體系，對企業的財務績效和競爭能力進行全面、綜合、系統的評估[8]。這個指標體系之所以被冠以“平衡”的特點，是因為它能夠平衡并兼顧企業的戰略愿景與戰術路徑、長期目標與短期行動、財務指標與非財務指標、企業內部與企業外部等諸多方面的關系。這種兼具了組織信息整合與戰略執行監測特點的工具從誕生之初便引起了企業的關注，芬蘭的多家大型公司及其運作部門在幾年后便將“平衡計分卡”引入了芬蘭（見圖2）。[9]

（一）財務績效的視角

《應用技術大學法（2014）》旨在以市場化為導向推動高等教育改革。HMUAS在獲得獨立法人資格的同時，也意味著學校必須從過去被動等待政府全額撥款，轉變為主動尋求經費來源以實現財務穩健。同時，芬蘭政府在2015年宣布了多項嚴格的財政緊縮措施，削減公共經費。其中，高等教育領域的經費削減在2019年前將達到5億歐元，這對芬蘭高等教育機構而言是很大的挑戰[11]。因此，HMUAS需要在政府未來投入減少之際保持學校財務收支平衡，并且將有限的資源投入到教學中，提高教學質量，打造競爭優勢。

（二）客戶關系的視角

不同的利益相關者對學校抱有不同的期望，學校需要對種種期望進行平衡與滿足，這也是提高教學質量需要應對的挑戰。HMUAS每年都會對校友進行跟蹤調查，同時各學院也會面向各個領域的行業合作伙伴開展滿意度調查。2012年1月，學校向外部利益相關方發出了約2220份調查問卷，核心內容是如何評價學校，以及希望學校在未來五年中如何發展。參與調查的利益相關方來自政府決策者、企業組織中的合作伙伴、咨詢委員會成員、校友、學生顧問、媒體代表以及其他協作伙伴等。

（三）內部運作的視角

如何使明確教學目標、制定教學內容、采納教學手段、實施教學評價、完成教學過程、改進教學設計各個環節順暢銜接，同時融通課堂教學、實踐教學、頂崗實習各個模塊，對于提升人才培養質量至關重要。HMUAS努力打造支持性和鼓勵性的管理機制，讓管理人員和教職人員在良好互動與溝通的基礎上開展活動，發現問題并且聯合起來找到解決問題的方案。學校的內部運作倡導“更高質量、服務社群、透明開放、專業高效”的組織文化，以應用技術大學培養應用型人才為導向，以學校的戰略發展愿景為目標，鼓勵每一位成員在學校的發展過程中承擔責任、作出貢獻。

（四）學習與成長的視角

HMUAS成立了城市研究院（Metropolia Academy），負責人力資源培訓與發展。一方面，各教學項目管理人必須接受戰略實施、組織架構、人力資源等相關內容的培訓，使戰略規劃和質量保障相關工作能夠以最快的方式引入各個執行部門并予以實施；另一方面，學校針對教師教學技能與實踐能力開展培訓，同時在教師任教期間為其提供各種校內外滾動培訓與能力提升的機會。

可以看出，“平衡計分卡”為HMUAS提出了質量管理與績效監測的基本邏輯脈絡，財務績效視角是提高質量的保障，客戶關系視角是提高質量的目標，內部運作視角為提高質量提供了系統性的解決方案，而學習與成長視角則是提高質量的長久動力。

三、未來發展與啟示

2011年6月，HMUAS通過了芬蘭高等教育評估委員會（Finnish Higher Education Evaluation Council，FINHEEC）的審核評估，這也是芬蘭高等學校外部質量保障體系的關鍵環節。根據審核評估專家小組的報告與建議，FINHEEC認為HMUAS的質量保障體系在整體上達到了各項標準，并授予其有效期為六年的審核評估證書。審核評估專家小組對學校質量保障體系的亮點給予了充分肯定，如明確以戰略規劃為基礎構建質量保障體系，整合各部門實施內容，以PDCA循環模式為基礎持續提高質量等。同時，專家小組認為學校的城市研究院人力資本培訓和“平衡計分卡”績效監測工具在芬蘭高等教育質量保障實踐中具有示范價值，因為前者能夠快速地將發展戰略和質量保障相關工作引入各個院系并予以實施，后者能夠為學校各個層面實施戰略規劃和執行年度預算提供支持保障。

但與此同時，專家小組也對HMUAS質量保障體系提出了兩點發展建議：第一，加強頂層設計，以系統化方式對學校的質量保障體系進行評估，更加清晰地劃分體系模塊與實施程序之間的責任關系，以便于進一步評估與改進；第二，引入質量保障手冊，這一做法已經被芬蘭很多高等學校采納與實施，能夠將整體質量保障與戰略規劃進行高度關聯以應對挑戰，并且在學校明確重點發展領域和更新戰略發展規劃時發揮重要作用。

應當說，HMUAS將PDCA循環模式和“平衡計分卡”引入質量保障體系的實施與監測，能夠有效突破影響校企合作的藩籬，將企業組織中成功的管理理念、管理經驗和管理制度引入到應用型人才培養模式的創新與發展中。同時，學校構筑多方利益相關者共同參與的質量保障體系，打造學校質量文化，讓管理人員和教職人員時刻保持敏銳的質量意識，根據行業發展與就業需求定期修訂培養方案，改善課程體系，優化教學方法，使人才培養模式日臻完善，培養出更能滿足赫爾辛基首都區域經濟社會發展需求的應用型人才。

參考文獻：

[1]Helsinki Metropolia University of Applied Sciences. Annual Report 2014[EB/OL]. http：//metropolia.fi/en/about-us/annual-report-2014， 2015-06-09.

[2]Ministry of Education and Culture， Finland. Towards A Future Proof System for Higher Education and Research in Finland[EB/OL]. http：//minedu.fi/export/sites/default/OPM/Julkaisut/2015/liitteet/okm11.pdf？lang=en， 2015-03-23.

[3]Jussi V？]limaa， Marja-Liisa Neuvonen-Rauhala. Polytechnics in Finnish Higher Education[A]. In： James Taylor， José Ferreira eds. Non-University Higher Education in Europe， 2008：77-98.

[4]Ronald Moen， Clifford Norman. Circling Back [J].Quality Control and Applied Statistics， 2011， 56 （3）：265-266.

[5][6]Helsinki Metropolia University of Applied Sciences. The Metropolia Way： High Quality Results with Consistent Ways of Working[EB/OL]. http：//metropolia.fi/fileadmin/user_upload/Yleiset/Auditointi/The_Metropolia_way.pdf， 2011-03-24.

[7]Michaela Martin， Claude Sauvageot. Constructing An Indicator System or Scorecard for Higher Education： A Practical Guide[R]. Paris： International Institute for Educational Planning， 2011.

[8][10]Robert Kaplan， David Norton. Using the Balanced Scorecard as A Strategic Management System [J]. Harvard Business Review， 1996， 74（1）： 75-84.

第6篇：產業戰略規劃方案范文

關鍵詞：開發區，交通規劃，交通特征，發展戰略

中圖分類號：U491文獻標識碼： A

Study on the Traffic Characteristic and Development Strategic of Development zone

-A Case Study of Urumqi Economic & Technological Development Zone (Toutunhe District)

Hou jieqiong

(Urumqi economic & technological development zone (Toutunhe district), Xinjiang, 830026)

Abstract: The Healthy and orderly development of development zone depends on scientific and rational planning, making strategic planning timely and effective will laid a foundation for the development of development zone. In the paper, a case study of the Urumqi Economic & Technological Development Zone, analyzing traffic characteristic comprehensive of development zone, then give the content of traffic strategic planning, providing the reference for traffic strategic planning and management of development zone.

Key Words: Economic & technological development zone, traffic planning, traffic characteristic, development strategic

1 引言

開發區發展是一項復雜的系統工程，其健康有序發展取決于園區的近期和遠期規劃，而交通和相關基礎設施是工業園區發展至關重要的命脈[1]。烏魯木齊經濟技術開發區（頭屯河區）（以下簡稱經開區）規劃管理面積480平方公里，其中園區面積133平方公里，總人口27.4萬。作為國家級經濟技術開發區、國家級出口加工區，由于其獨特的地緣和政策優勢，綜合經濟實力快速增長，產業積聚日益顯現。特別是2011年"區政合一"后，在發展空間大幅度拓展后，正處于快速成長期向成熟期演化的關鍵時期。隨著區域經濟一體化進程的提速，烏魯木齊市（以下簡稱烏市）“南控北擴、西延東進”的空間發展戰略的推進、“三環十二射“路網結構不斷完善、高鐵新區和白鳥湖新區開發建設的全面啟動，經開區交通系統發展正面臨著諸多方面的重大機遇與挑戰。

2 經開區交通特征分析

2.1區域功能

經開區作為烏市的西北門戶，東靠烏魯木齊高鐵綜合交通樞紐，北鄰烏魯木齊國際機場，區內國家干線鐵路蘭新鐵路與北疆支線交匯，擁有烏市最主要的兩大鐵路貨運站-烏北站和烏西站。依托鐵路樞紐及縱橫交織的鐵路專用線，烏西地區和烏北地區已經成為大量物流設施、物流企業、貨運場站及貨運市場的聚集區，成為烏市及周邊地區最重要的貨運樞紐。烏奎高速、機場高速、烏奎聯絡線已經形成了往西北方向、東南方向和東北方向三個主要對外方向的高快速路通道。現狀經開區交通系統在烏市及區域層面的交通功能總體可以概括為“貨運樞紐、過境通道”。

2.2產業結構

任何用地和產業分布的調整，將對整個園區的主要交通的流向、流量起決定影響。經開區的產業分布，根據其聚集效應，結合經開區空間整合規劃，居住主要分布在經開區一期、二期、西站片區和八鋼片區，工業主要分布在二期、合作區、一號臺地、頭屯河工業園區和八鋼片區，高端商務區主要分布在二期延伸區、高鐵新區和白鳥湖新區，并將逐漸形成七大產業園區，如圖所示。

圖1 經開區產業結構分布

2.3交通網絡

由于經開區面積和空間跨度較大，在這種與大城市相當的用地空間范圍下，各功能片區呈分散狀布局，經開區交通網絡形成了依托既有干線公路及城市干道連通各功能片區的大跨度骨架道路，各功能片區在各自行政范圍內相對獨立地構建方格網狀路網的基本格局，此外，經開區東部地區路網密度要明顯高于西部地區。因此，經開區交通網絡總體呈現“小尺度格網、大跨度骨架、東密西疏”的格局。

圖2 經開區現狀交通網絡

2.4居住就業分布

居住地與就業地的分布在很大程度上決定著經開區日常客運出行的主要特征。由于經開區用地性質和發展階段等原因，經開區在區內居民的就業地分布和單位職工的居住地分布兩端均體現出較鮮明的特性，經開區分散布局的各功能片區之間的跨區客運出行需求明顯偏弱。由此也形成經開區特有的“短密、長多、中疏”的啞鈴狀居民出行空間分布模式。

2.5公共交通

經開區居民日公交出行總量為10.2萬人次，居民公交方式出行分擔率為20.9%，遠低于烏市主城區為30.25%。公共交通基礎設施薄弱、服務水平低下、運力不足，線網密度和站點覆蓋率遠低于規范標準，特別是線網發展模式不明晰，公交網絡不成體系，已嚴重影響到經開區居民及企業員工的出行，成為制約經開區發展最為突出的交通問題。經開區現狀公交線網大部分線路屬于郊區線，起連接郊區和主城區的作用，在空間上的主要聯系方向體現為經開區各功能片區與主城區的聯系，其中遠郊線路順路串聯沿線的近郊片區。

2.6貨運物流

經開區貨運交通系統主要由鐵路貨站、貨運倉儲、大型專業停車場和貨運通道等構成，外向型貨運需求突出，作為產業要素高度聚集地區和烏市重要的對外貨運樞紐，貨運交通在開發區交通系統中占有重要地位。目前，經開區年貨運總量為5611.7萬噸，約占烏市年貨運量的30%，由于路網結構缺陷、貨運通道通行能力低、道路功能混淆不清等原因，經開區突出存在貨運集散能力不足，貨運交通與客運交通相互干擾等問題。

3 經開區交通發展戰略目標

1）積極推進區域及烏市交通基礎設施在經開區范圍的建設落實，大力提升經開區在烏市乃至全疆層面的交通樞紐功能，充分體現經開區交通區位優勢。

2）以公交導向發展、市郊網絡一體化為主導，大力構建聯系烏市主城區的快捷化、復合型、多模式的公交廊道和道路廊道，有效突破空間障礙，有機融入烏市城區交通網絡，積極適應烏市城市西延、人口與功能向疏解的發展要求。

3）樹立交通城市化理念，通過規模擴展、網絡優化、功能提升、系統整合，著力促進公路型路網向城市型路網的轉型，形成能有效支撐經開區“大空間、小組團”空間規劃布局的城市化交通網絡體系，統籌協調支撐大工業與支撐現代化城區發展之間的關系，加速引導經開區由工業園區向綜合性新城跨越式發展。

4 經開區交通戰略規劃內容

4.1規劃定位

隨著自治區構建“絲綢之路經濟帶“戰略和“一圈、三帶”城鎮體系的空間結構戰略的提出，烏市“南控北擴、西延東進”的空間發展戰略，未來將形成“雙核、三軸、三大組團”的總體空間結構戰略的提出，經開區迎來了空前的發展機遇。2011年，烏魯木齊進一步提出 “三區六組團”的城市空間結構，其中包含經開區高鐵片區和白鳥湖新區組團。經開區要抓住機遇，依托交通優勢，形成輻射中亞及全國范圍的交通樞紐，通過相關產業和城市功能的提升，建設我國西部地區具有國際影響力的口岸商貿中心和外事交流中心。繼續發展支柱產業，大力培育具有區域優勢的新興產業和先進制造業，借助交通優勢和國際平臺的影響力，形成全疆乃至中亞地區重要的商務中心、物流中心和產業基地。轉變發展模式，從較為單一的“產業區”向綜合的“城區”轉型，利用良好的生態本底，建設烏市重要的生態宜居的綜合城區。

4.2對外交通

結合烏市規劃，重點打造烏市向西開放門戶，結合高鐵新客站、西站、北站、機場等交通樞紐，充分對接烏市“三環十二射”骨架路網，形成暢達市區的快速路、結構性主干路通道系統，利用烏奎高速、烏昌大道、烏奎北聯絡線和規劃建設的新醫路西延、城北主干道南延、西二環、繞城高速等主要通道，加強區域路網與上述道路的有效銜接。特別是烏奎高速、烏奎北聯絡線、機場高速等均將改變道路等級為城市快速路，需重點落實區內道路與這些區域性通道的銜接，充分利用這些區域性通道鞏固和提升經開區的交通樞紐功能，保證對外通道的暢通。

4.3道路網絡

經開區路網布局總體呈現“環+市區放射線+組團聯絡干線”的骨架路網結構特征。經開區環線主要包括：由喀什西路和維泰路組成的經開區一環，城北主干道南延接紫陽湖路組成的經開區二環，烏奎聯絡線和市西二環組成的經開區三環，東坪路南延形成的經開區四環，屯坪路南延組成的經開區五環和西繞城高速。市區放射線主要包括：新醫路西延，蘇州路西延，烏奎高速拓寬快速化，烏昌大道，克拉瑪依路西延。組團聯絡干線主要包括：北站公路，衛星路，融合路。

圖3 經開區規劃交通路網結構

上述道路形成了經開區基本路網骨架，在此基礎上可通過快、主、次、支路的相互銜接和重要交通節點的優化，保證各個區域和功能組團之間的有效連通。

4.4公共交通

結合烏市公交線網規劃、軌道交通規劃和快速公交（BRT）規劃，為實現經開區公共交通和市公共交通的有效銜接，提出經開區公交線網規劃方案。

1）與市區骨架公交走廊的銜接線路

考慮市快速公交，軌道交通和大站快線公交情況，利用二宮高鐵樞紐、黃山街公交樞紐等實現區域線路與市級線路的有效銜接和換乘。

2）先南后東模式的直達市區線路

利用經開區的南向通道，開辟依托于新醫路西延，克拉瑪依西路、西山西路、衛星路南延、融合南路、城北主干道南延的直達市區公交線路。

3）企業通勤公交短駁線

經開區由于企業分布較散，難以完全通過固定線路滿足其出行需求。因此可以引入需求響應公交的概念，在經開區內部規劃企業通勤公交短駁線，重點解決企業職工的短距離出行和通勤出行。

4）區域內組團間聯系線

由于經開區范圍較大，各組團間距離較遠，可以重點考慮八鋼片區、頭屯河工業園區、火車西站片區、白鳥湖新區、合作區等較偏遠區域和經開區一期、二期、延伸區等區域之間的區內聯系線路。

圖4 經開區公交線網規劃圖

4.5貨運交通組織

基于經開區產業園區、物流園區及大型貨車停車場和專業市場的分布和對貨運物流特征的分析，經開區的貨運交通流向可以劃分為對外貨運流向和區內貨運流向。其中，對外貨運為經開區貨運交通的主體，主要分布于各大物流節點各對外出入節點之間的貨運通道上，區內貨運主要分布于各大產業園區與物流園區之間的貨運通道上。根據物流節點分布及主要貨運流向的分布情況，結合道路網絡規劃布局，研究提出如下貨運通道布局規劃方案。

圖5 經開區貨運物流通道規劃布局方案

5結束語

交通發展戰略規劃是一項宏觀的、綜合性的交通規劃，從交通發展的各個方面提出指導性策略和建議。戰略的制定一定要結合不同地區具體實際情況，針對最為突出的問題，綜合考慮實施條件，重點在對外交通、道路網絡、公共交通、貨運交通組織、停車慢行等方面提出近期和中遠期的改善建議，真正的使規劃具有可參考和執行的現實意義，為區域發展做出貢獻[2-3]。

參考文獻

[1]孫瑞.工業園區道路交通規劃研究[D].西安建筑科技大學,2008.

第7篇：產業戰略規劃方案范文

在世界各國中，美國是對現代內部控制研究最富有成效的國家之一。美國發起人委員會（COSO委員會）在其研究報告《內部控制―一體化框架》中，將內部控制定義為由企業董事會、經理層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標的達成而提供合理保證的過程。該報告將內部控制分為五個要素，即控制環境、風險評估、內控活動、信息與溝通、監督。2004年，COSO委員會的報告《企業風險管理框架》將內部控制的要素進一步擴展為八個要素，即內部環境、目標制定、事項識別、風險評估、風險反應、控制活動、信息和溝通、監控。2008年5月22日，我國財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合的我國第一部《企業內部控制基本規范》，2010年4月26日出臺了《企業內部控制應用指引》。該規范吸收了美國COSO的《企業風險管理框架》中的一些觀點，并結合我國的實際提出了“三大目標”和“五大要素”。其中，三大目標分別是：合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整；提高經營效率和效果；促進企業實現發展戰略。五大要素是：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督。

《企業內部控制應用指引》中指出，發展戰略是指企業在對現實狀況和未來趨勢進行綜合分析和科學預測的基礎上，制定并實施的長遠發展目標與戰略規劃。企業發展戰略包括企業的長遠發展目標和戰略規劃兩個方面。長遠發展目標確定企業發展方向和未來預期達到的目標；而戰略規劃是實現戰略目標的路徑，即企業通過什么路徑實現長遠目標。發展戰略是一個組織長期發展方向和范圍。它通過在不斷變化的環境中調整資源配置來取得競爭優勢，從而實現企業預期目標。在現代市場經濟條件下，企業要在競爭激烈的市場環境中生存下去和不斷發展，就必須站在戰略的角度審視企業的發展前途，加強對經營環境的研究分析，以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，正確地確立企業發展的方向，制定明確的企業長遠戰略目標。而內部控制是影響企業戰略有效實施的關鍵。它貫穿于戰略的制定、實施、評估、調整和信息披露等整個過程。內部控制體制的完善可以有效防范戰略風險、促進企業增強核心競爭力、實現可持續發展。本文根據《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》中的要求，結合在調研中對某公司發展戰略的內部控制現狀的了解，分析該公司在內控視角下發展戰略中存在的缺陷，并提出相應的完善措施。

二、SP公司現行內部控制與發展戰略體系分析

（一）SP公司簡介 SP公司是2002年底國家電力體制改革時組建的全國性國有獨資發電企業集團，主營業務為：電力生產、熱力生產和供應；與電力相關的煤炭等一次能源開發；相關專業技術服務。截至2010年底，公司裝機容量9000萬千瓦，其中，清潔能源占總裝機的24.55%；資產總額為4424億元人民幣；2010年發電量超過3500億千瓦時。擁有全球首臺百萬千瓦超臨界空冷機組和國內單機容量最大、國產化程度最高的百萬千瓦超臨界濕冷機組，國內首批60萬千瓦級脫硝機組，單機容量最大的39.5萬千瓦天然氣發電機組；積極開發建設風電、核電、生物質能、太陽能等清潔能源。

（二）公司現行內部控制與發展戰略體系 公司設立計劃發展部負責研究企業發展發展戰略以及有關政策、法規；負責擬訂企業發展規劃，編制年度綜合工作計劃、月度工作計劃，并監督實施。公司制定了五年發展戰略：以創造經濟社會價值為使命，以做強做大為方向，堅持電為主體、煤為基礎、產業協同，堅持優化結構、建并結合、內外拓展，堅持改革創新、內強素質、外樹形象，努力把公司建設成為以電為主的一流能源集團。公司今后一個時期的發展目標是：到2013年實現“1118”戰略目標，即發電裝機超過1億千瓦，控參股煤礦產能超過1億噸/年，實現利潤超過100億元/年，資產負債率控制在85%以內。SP公司現行發展戰略如表1所示。

（三）公司內部控制與發展戰略體系現狀分析 為了能夠全面地分解該公司發展戰略中的內部控制，我們采取了訪談和問卷調查的方式。共發放調查問卷800份，回收問卷789份，調查對象包括所有中高層管理人員以及部分公司一線員工，調查內容主要涉及公司員工對公司戰略部門的認識，對公司戰略的認識等。訪談對象為計劃發展部的主管，訪談內容主要為公司發展戰略機構設置和相關的規章制度等。訪談和問卷調查的結果如表2所示。

三、SP公司內部控制與發展戰略的缺陷分析

SP公司設立了計劃發展部負責戰略的制定等工作，但是在計劃發展部的人員設置、戰略的審批、戰略的評估與調整和戰略信息披露等方面存在著問題。

（一）戰略制定部門設立中的缺陷 指引要求企業應當在董事會下設立戰略委員會，或指定相關機構負責發展戰略管理工作，履行相應職責。SP公司設立了計劃發展部負責發展戰略的管理工作，但是對該部門的職能設定不完善，戰略管理部門職責的不恰當性可能會造成不能夠履行其應有的功能，會影響到戰略的制定和監督等；部門員工的管理不完善，人員的配備和知識結構不合理可能影響到企業戰略管理的需要。缺乏戰略委員會類似機構的議事規則和決策程序，可能會導致戰略相關決策的不科學。

（二）戰略審批中的缺陷 指引要求董事會應當嚴格審議戰略委員會提交的發展戰略建議方案，重點關注其全局性、長期性和可行性。調查顯示，SP公司的制定的發展戰略具有較強的可行性和穩定性。但是在戰略的制定和審批等不相容職務的分離等方面沒有具體的規定。發展戰略的制定與批準是否相分離、執行與評估是否相分離、執行與調整是否相分離直接關系著發展戰略的制定的科學性。

（三）戰略實施中的缺陷 調查顯示，戰略的實施過程中，SP公司高管具有戰略意識，公司通過各種方式宣傳戰略規劃，但是公司并沒有制定戰略相關信息的收集機制，沒有與戰略實施相關信息的收集、篩選、分析、處理機制和預警機制，影響到企業對內外部環境變化的敏感度和判斷力。

（四）戰略評估與調整中的缺陷 指引要求戰略委員會應當加強對發展戰略實施情況的監控，并定期收集和分析相關信息，對于明顯偏離發展戰略的情況，應當及時報告。SP公司在戰略規劃中對企業的內外部因素進行了事先的評估，但是并沒有事中和事后評估機制， 沒有進行有效的事中評價可能未能有效評估內外部環境因素重大變化對戰略的影響，無法判斷戰略執行的有效性，也會影響到戰略的調整，從而導致戰略規劃過時或者難以實施。戰略期末，沒有進行后評估評就無法結合戰略目標的實現情況，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。當公司戰略目標沒有實現時，也沒有相應的調整機制以及向公司管理層匯報的機制。這些機制的缺乏對戰略的及時調整產生不利影響。

（五）戰略信息披露中的缺陷 SP公司在其網站上披露發展目標和戰略規劃，但是缺乏披露重大風險因素及其應對措施和相關職責分離的規定。公司沒有披露影響發展戰略實現的重大風險因素及其應對措施，會影響對戰略重大因素的關注以及對戰略的及時評估和調整，最終會影響到戰略的實施。

四、SP公司發展戰略完善建議

根據COSO內部控制框架以及《企業內部控制基本規范》，對該公司發展戰略中存在的問題提出以下完善建議。

（一）計劃發展部的職責和人員管理制度 SP公司計劃發展部職責不完善，應增加的職責有：負責戰略規劃的實施；圍繞公司發展的全局性、戰略性和前瞻性重大課題進行研究，為領導提供決策依據和可供選擇的解決方案；經營環境的監測和分析。負責對行業的宏觀經濟、政策進行研究，每年度對內外部環境進行監測與評估并起草評估報告；跟蹤和評價集團戰略規劃的實施情況，提出不斷改進和完善的對策建議，并在每年的經營計劃中滾動調整集團的發展目標和規劃指標；參與公司的戰略性投資、資本運作、并購重組、產業整合方案的研究與制定并提出建議；負責組織協調集團法人治理結構、管理模式、組織架構、核心管理流程、信息化管理方案等管理制度體系建設的研究工作；對前述各款事項的實施情況進行監督檢查。

制定對負責戰略的人員經驗和對人員的素質要求，出具崗位工作標準。應當制定戰略方面的議事規則和決策程序，對戰略管理方面會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等做出規定，確保議事過程規范透明、決策程序科學民主。

（二）戰略的制定 調查結果顯示，SP公司管理層對于公司戰略的發展重點、核心競爭力、發展“短板”等問題尚無形成共識，所以公司應當重新評估公司目前的戰略規劃，分析在新的經濟、政策環境下公司未來發展的優勢和劣勢，機會和挑戰，就公司戰略最終形成一致的看法，這樣才能使戰略真正成為指導企業領導解決各種問題的決策依據和工具。

（三）戰略的審批 SP公司缺乏戰略審批的相關規定，因此，建議公司明確戰略的制定和批準機構，以及戰略的評估機構。明確戰略規劃的制定程序，和董事會審批機制。

（四）戰略的評估與調整 SP公司對戰略的事中和事后評估重要性認識不足，缺乏相關制度規定。企業應當建立戰略評估制度，根據內外部環境的變化對戰略實施情況進行追蹤和適時調整。計劃發展部和總經理的工作報告中應當對戰略期內每一年度工作計劃和經營預算完成情況，側重對戰略執行能力和執行效果進行分析評價。在日常經營活動中，計劃發展部應負責對具有戰略影響的公司內外部環境因素進行監控，對于公司戰略規劃需要調整的，啟動調整程序。事后評估應結合戰略期末發展目標實現情況，側重對發展戰略的整體實施效果進行概括性的分析評價，總結經驗教訓，并為制定新一輪的發展戰略提供信息、數據和經驗。計劃發展部應就戰略實施和調整等問題形成專門的報告，及時向管理層、董事會和監事會分別進行匯報。

（五）戰略的披露 SP公司戰略披露機制不健全，缺乏對重大影響因素及應對措施的披露。公司應當向管理層以及關鍵崗位員工披露影響發展戰略實現的重大風險因素及其應對措施。企業應當明確相關信息披露的制定和審批的部門或人員，并將披露信息報告的制定與審批職責相分離。

五、結論

本文結合《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》中對企業發展戰略的要求，對SP公司戰略管理的內部控制進行了分析，通過調查問卷和訪談等途徑找出SP公司在發展戰略控制中的缺陷，結合SP公司具體情況提出完善發展戰略控制的建議。本文的意義主要在于滿足《企業內部控制基本規范》、《企業內部控制應用指引第2號――發展戰略》等對發展戰略的要求，完善戰略管理的工作流程及發展戰略制度，實現戰略管理的規范化和精細化，對其他企業構建符合內部控制要求的發展戰略制度具有一定的參考意義。

第8篇：產業戰略規劃方案范文

深圳控股（00604）日前披露的2015年年報顯示，2015年深圳控股累計合同銷售額達160億元，同比大幅上漲116%，大幅超目標45.5%，土地儲備規劃總建筑面積也達近1000萬平米。

在深圳控股日前舉辦的2016年新品會上，深業集團副總裁董方表示，深業控股2016年計劃合同銷售金額185億元，比去年實際合同銷售增長16%。同時，董方還重點描繪了十三五發展戰略規劃及舉措，通過三大重點工作實施，推進實現“城市空間價值塑造者”的品牌愿景。

積極探索轉型

作為深圳市政府最大的國有房地產公司深業集團旗下香港上市平臺深圳控股，其“十三五”戰略規劃大方向已謀定。據董方介紹稱，未來五年深業的發展路徑將是“一平臺、兩中心、四公司”。具體而言，“一平臺”將搭建資本金融平臺，“兩中心”即組建產品研發中心、營銷中心，“四公司”即搭建智慧園區運營公司、住宅物業管理公司、商業管理公司、服務式公寓運營服務公司。

“這幾大戰略措施是深業能否順利實現轉型成功的關鍵環節。”董方表示，“未來深業要形成以地產開發業務為核心。培育具有核心競爭力的運營服務業務和具有價值增值的資本金融業務，形成相互協同、可持續發展的業務架構。”

據悉，深業力爭在“十三五”期間實現1-2個運營服務平臺和1-2家高科技企業的上市。隨著深圳城市核心位置的物業資產價繼繼續凸顯，未來深業還將借力資本市場，推動物業資產證券化。

就目前深化改革的進程，深業相關管理層表示，集團在輕資產運營平臺整合及戰略新業產業培育方面均已進入實施階段。按照實施方案，均涉及混合所有制改革、管理層和核心骨干持股方面。

在深有9個項目在售

第9篇：產業戰略規劃方案范文

一、引言

城市是一個開放的系統，其必須依賴于區域支持才能維持和發展下去，區域是城市存在的基礎，也是城市發展的動力。城市作為一個復雜的系統，其空間結構的變化既來源于自身的動力，也受到來自外部的沖擊，其空間形態的長期發展與外部環境有著密切的關系，受到外部環境的影響和制約。

城市的發展變化是一個動態的連續過程，是時間變量的函數。作為一個系統的城市在未來的發展中是一個變化的不確定的系統，其與外界的關系也是變化的、不確定的。因此，城市規劃師所關注和思考的環境不僅僅是當前城市系統的環境，更應關注未來城市系統所處的環境，即城市確定其發展戰略和系統戰略功能所必需關注的環境——戰略環境。通過對戰略環境的研究，有助于將城市空間發展戰略與社會經濟環境發展緊密結合，有助于將以形體空間規劃為主體的規劃逐步過渡到融社會經濟環境和空間發展于一體的綜合規劃。①

在城市空間發展過程中，“比較優勢”是“城市形成的第一源動力”。②在分析城市空間發展戰略時，人們常常用區域優勢、資源優勢、勞動力價格等資源稟賦型的比較優勢進行分析，但是“比較優勢”（competitive advantage）的合理性必須具備兩個前提③：第一，優勢資源成本在產品總成本中所占的比重要較大；第二，優勢資源供給能力不能過剩。但是許多依靠資源稟賦優勢發展起來的城市，隨著城市的不斷發展，“比較優勢”發揮作用的前提條件會逐漸地喪失，這些城市會尷尬地發現④：上面有更發達城市作為強大的競爭對手，下面是資源成本更低或者是“以往被認為不可能的、不經濟的資源異軍突起”⑤，前后夾擊。對于這類城市而言，如果不能完成從以資源稟賦型比較優勢向以功能競爭型競爭優勢的轉變，那么城市的未來發展前景將不容樂觀。

二、競爭環境在城市空間發展戰略中的作用

以城市作為活動對象，以城市發展為目的的城市競爭，是人類推進城市化的一種重要的社會實踐活動。⑥

一種戰略思維的產生，必須服從于一定的價值要求，在城市發展戰略研究中，基本出發點在于增強城市在空間經濟社會網絡中的競爭力。考慮到城市空間發展戰略本身所具有的對抗性，確立何種城市發展戰略首先要將它放在競爭性的大區域系統中進行考慮（韋亞平， 2004）：一個城市所面臨的外部環境是其做出相應戰略決策的主要依據，當然這種戰略又密切聯系于該城市的內部條件。

在當前快速城市化的大背景下，經濟活動日益呈現出大區域聚集趨勢，這種大規模的經濟聚集區通常會對一個國家的經濟產生舉足輕重的作用（如長三角經濟區、珠三角經濟區、環渤海經濟區等），其所形成的區域競爭優勢往往代表了國家在全球經濟市場上的“國家競爭優勢”。因此，每一個城市的發展戰略都與區域戰略緊密相關，甚至同國家戰略休戚相關。在全球化背景下，一個有競爭力的城市，無論對所處的國家還是所載含的企業的競爭力都有著至關重要的作用。國與國、企業與企業之間的競爭成敗都取決于城市競爭力。⑦

任何一個城市都不是孤立存在的，總要與其所處區域的環境發生這樣或那樣的聯系，城市的生存與發展要受到其所在環境的影響和制約。通常所說的城市外部環境因素是指存在于城市組織外部的、影響城市活動及其發展的各種客觀因素和力量的總和。

當城市需要考慮其空間發展戰略時，必須考慮其所處的外部戰略環境，而區域則是城市所面臨的最直接的外部競爭環境。那么，城市空間發展戰略制定就必須考慮兩個方面的因素：一是城市所處區域的結構分析；二是所在區域中的競爭地位的分析。戰略環境分析實際上是基于城市在整個區域中所處的位置，重點應放在整個區域這個外部環境上。城市必須適應其生存的環境，重點了解并掌握環境變化的特點， 使城市在競爭的空間中立于不敗之地，并得到進一步發展。

三、競爭環境分析方法

（一）戰略環境分析的特點

決定城市長期空間形態發展的關鍵不在于今天所處的環境，而是充滿不確定性的未來世界。能否與未來環境相適應，是戰略環境分析的核心。

城市空間發展戰略應首先通過對混沌的外部環境的分析和評價，尋找出城市在外部環境中的發展機遇，在觀念中構筑城市系統的界面（如圖-1），城市系統由一系列現有的空間布局、公共資源、產業結構、社會文化、政策制度等組成，在界面之外的部分就構成了城市系統的環境。

研究環境的目的，不是為了建立系統，而是為了促進環境與系統的“能量交換”。對未來的城市和未來的環境的關系進行概念性規劃，并通過反復推敲論證以建立未來的城市與未來的環境的關系（如圖-2）；然后根據目前城市的發展現狀，制定出發展到未來城市的發展戰略（如圖-3）；再從戰略的角度，規劃城市的空間系統結構，設計出未來城市空間系統與未來環境能量互換的模式，有選擇地依據未來城市的發展目標進行環境的再研究。同時制定出一系列的戰略方案和政策措施。

這樣，戰略環境就具有兩重內涵：一方面它是一個混沌的、不確定的、無研究指向性的環境，城市規劃工作者可以從中尋求城市的未來發展機遇；另一方面，它又是一個有研究指向性的、具有比較確定研究內容的，卻是未來的環境。

戰略分析的目的在于協調未來目標與未來環境和系統內部結構的平衡關系，在于尋求和發現系統在未來的發展機會，以及威脅系統繼續發展的未來因素。通過分析評價，在規劃中建立未來的系統，然后根據這個系統再分析、設計系統同外部環境的平衡關系。

戰略環境分析的目的在于“改造”和“創造”環境。戰略的環境是一個未來的環境，從現在到未來是有一定的時間跨度，在這個時間跨度中，為系統適應環境提供了機會，也為系統創造和改變環境提供了可能性。如許多廣告倡導節能環保理念，其不僅著眼于當前的營銷，更對某一消費階層的消費者心理和消費偏好產生根本性的影響，從而影響到產業未來的發展。系統的這些“點滴”卻是“連續”的行為必然會在外部環境中留下印記。

（二）競爭環境分析方法

一般可以將城市所處的外部戰略環境分為：一般環境（廣義環境）和競爭環境（狹義環境）。

一般環境包括許多不同但又相互關聯的因素，如社會文化、政府法律、科學技術、宏觀經濟、全球化、信息化等因素。許多專家學者對此問題進行了深入細致地分析和研究，同時這一部分也不是此處分析的重點，因此不再贅述。

但是除了一般環境分析外，城市的戰略環境分析內容還應包括競爭環境分析，因為無論是何種類型的城市（城市空間的大小、城市定位的差異、產業結構的不同、地域環境的區別等），其始終是某區域中的一分子，與其他同類的、相關或相近似的城市處于同一個競爭環境中。因此，對城市所處的競爭環境的分析是制定城市空間發展戰略的一項重要內容。

1. 對企業競爭的五種力量模型的解析。美國著名的戰略管理專家的邁克爾· 波特教授提出一種外部環境分析中的微觀環境分析框架，即“五種力量模型” ：現實競爭對手的威脅、潛在的進入者、替代品的威脅、買方的實力、賣方的實力。一個企業的競爭戰略目標在于運用競爭規律，通過影響五種競爭力量，使其對企業發展產生有利影響，從而使企業在產業內處于最佳位置，并不斷壯大。正是這些力量的狀況及綜合強度影響和決定了企業在競爭環境中最終的獲利能力。在對企業競爭戰略的研究中，波特發現“一個公司的許多競爭優勢不是由公司內部決定的，而是來源于公司之外，即來源于公司所在的地域和產業集群”。⑧據此原理所啟迪，由于城市是一個復雜的系統，將“五種力量模型”應用到城市空間發展戰略的競爭環境分析上時，不能完全照搬，只能借鑒其思路。

2. 城市空間發展戰略的競爭環境分析。城市競爭環境分析的核心是辨別根植于經濟與效率中的基本的、深層次的城市空間發展特征，并在此基礎上形成競爭戰略。從整體市場環境來看，當不確定性因素明顯增多、競爭變得異常充分時，同一大區域的城市之間相互模仿的速度就會驟然加快，進而產生“戰略同質化”現象。“戰略同質化”直接導致的結果是城市空間發展戰略的缺位，每一座城市事實上都沒有戰略，大家只是在戰術層面拼命廝殺。而城市的戰略定位意味著一座城市的空間發展有別于競爭對手，或者雖然類似，但是其在實施方式等方面是有別于競爭對手的。在制定發展戰略時，必須要深入了解決定城市吸引力的競爭法則，競爭法則可以通過“五種力量模型”來具體分析。

（1）現實競爭對手的威脅。城市發展的目標定位往往以相鄰的城市為參照物，從而形成相鄰城市定

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位的相似性和重復性，造成千城一面、惡性競爭。只要是與本城市爭奪資本、人才、信息、資源等的城市，都可視為現實競爭對手。在自由市場經濟制度下，競爭無處不在，有些競爭像戰爭一般激烈，而更多的競爭則是和風細雨的，甚至是戰略聯盟式的合謀共進，在競爭中合作，在合作中競爭。影響現實競爭對手之間的競爭強度的因素有：競爭城市的數量、經濟的增長速度、固定成本與庫存成本、城市空間結構差異化程度、戰略利益、退出壁壘等。（2）潛在的進入者。城市定位、城市空間結構等將要或者正在進行調整為與本城市相似的城市，這類城市將從資金、人才、信息、資源等方面成為本城市的潛在的競爭者。對潛在進入者的影響因素包括規模經濟、差異化、資金需求、與規模無關的成本優勢、轉換成本、政策限制等。（3）替代品的威脅。隨著信息技術和流通方式的發展，以及替代性資源的不斷推陳出新，土地、資源等自然要素的作用在逐步被技術、知識、創意等高層次要素所替代，相對比較占優勢，競爭優勢更強調城市的創新發展。替代品的威脅決定替代的因素：替代品的相對價值、顧客對替代品的使用傾向、轉換成本等。（4）買方實力。作為城市物業、娛樂、服務等的購買者，是城市服務的對象，可以是個人、家庭，也可以是企業、機構、或是其他城市地區的政府部門。對于一個城市而言，最令其不安的莫過于購買者采取了它所不期望的行為，如許多企業機構開始轉到其他城市地區進行投資或置業，游客銳減、市場蕭條等。影響買方實力的因素有：產品的差別化、產品成本、顧客的價格敏感度、行業的集中程度、購買的數量與規模、對成本信息的了解度、轉換成本、一體化能力等。（5）賣方實力。賣方是指向城市提供各種所需要的資金、技術、服務等的個人、企業機構或其他城市地區的政府部門。影響賣方實力的因素與影響買方討價還價能力的因素是相似的。

這五種競爭力能夠決定城市的空間發展能力，它們會影響城市的發展成本與必要的投資等。從戰略形成的角度看，五種競爭力量共同影響著城市的競爭強度和發展能力，但是城市的競爭是一種動態的演進過程，對于不同的城市類型和城市發展的不同時期，各種力量呈現出不同的時序特征，通常是某一種或幾種力量起主要作用，而其他幾種力量起著較次要的影響。

（三）案例分析——蘇州太湖科技產業園區戰略規劃

1. 規劃項目背景綜述。位于太湖北岸的姑蘇古城蘇州西臨無錫、常州，南接浙江嘉興、湖州，北與南通隔江相望。蘇、無、常、嘉、湖、宜六市共同構成了環太湖都市圈，形成了長江三角洲的綠色核心。伴隨著這一進程的輻射、影響和帶動，環太湖地區的城市的產業結構調整加快，產業分工轉型和城市資源競爭在本區域內加劇，對蘇州這樣的近十年來新興的高速發展型的城市，未來發展對其經濟增長方式、產業模式的轉型、環境與資源的利用方式等提出了更高的要求，在大的競爭環境下，發掘知識智能型、生態低耗原則、人文產業化、產業人文化，以生產業導入知識型為主體的經濟結構中，給擁有文化和環境資源優勢的蘇州賦予了更深遠的責任和更廣闊的前景。

2. 蘇州太湖科技產業園區規劃區現狀分析。經過近15年的快速發展期，蘇州市已形成一城（蘇州舊城）、二區（蘇州-新加坡工業園、蘇州國家環保高新技術產業區）、一湖相伴的新格局，蘇州工業園位于城市東部，向東與滬寧高速往昆山、上海的出口接壤；蘇州高新區科技城則在靠近湖濱的城西，依托太湖的優越的自然資源，形成吸引知識型、科技型、創新型產業落戶的搖籃。沿太湖北岸的湖濱走廊地帶為太湖國家旅游度假區，這里就構成了由城西高新區科技城到太湖湖濱地區的生態緩　沖走廊，蘇州太湖科技產業園區選址于此。該項目位于蘇州城西15公里的太湖風景區北翼，北至科靈路，西接下淹湖、光福鎮區，東臨玉屏山、鳳凰山，南接230省道，規劃面積20平方公里（如圖-4） 。

從蘇州太湖科技產業園區競爭環境來看，作為擁有良好資源、環境與產業發展前景條件的區域，該區域中現有與潛在的競爭者眾多，強手環伺，僅蘇州就有5個類似的新興園區：蘇州高新技術開發區、蘇州工業園區、蘇州太湖國家旅游度假區、蘇州吳中經濟開發區、蘇州相城經濟開發區。同時由于各個開發區的分工不明確，造成相似的替代項目較多。而在看好環太湖經濟區的發展前景的前提下，還可能有類似的項目作為潛在的進入者蓄勢待發，進行規劃立項。如何提高項目自身（賣方）實力，增強對客戶（買方）的吸引力，從而降低其討價還價能力，是項目管理者面臨的現實問題。

3. 蘇州太湖科技產業園區戰略規劃構想。在進行戰略規劃時，本研究充分考慮到該項目的競爭環境，力求在地區經濟一體化、國際產業轉移和國家產業轉型的背景下，重點分析競爭環境，化解問題，利用機遇，明確定位，發展新型產業，提出建設前瞻性的生態型、智能型、文化—科技產業兼容型的高新技術園區，構建以知識創新優先為基礎、產業創新為突破點、文化創意為推動力、生態環境營建、城市本源文化復興為突破口的，以人為本、和諧生態的新型園區。針對項目用地開發建設的實際條件，提出“生態智城”的模式，從生態性、創新性和城市性三個方面，擴展現代高科技園區的內涵，探索一種新型的綠色產業城鎮形態，這樣在與現有競爭者的競爭中，以獨特的戰略理念和空間形態，提高了自身的競爭力，同時也提高了潛在（低代價）進入者的進入壁壘。其中“生態”不僅僅是單純意義上的自然生態，而是自然生態、社會生態和經濟生態的復合體。“智”則體現依托知識經濟、創新人才、創意產業等智力因素，發展現代化產業園區的理念。“城”要擺脫高密度、大強度開發的傳統思路，建設富有人氣的、充滿活力的、花園社區式的新型城鎮。創建“生態智城”的前提是把自然環境（生態價值）的重要性放在第一位，在維護自然生態健康安全的基礎上，來構建以創意價值為核心的產業布局，營造具備城市活力的人類聚集區，以實現人類與自然、健康與發展、和諧與共生的目標。通過這樣的定位，不僅增強了規劃項目本身的現實性，也為客戶（買方）提供了優質的、少有替代的規劃創意產品，從而增強了競爭力。

4. 園區整體空間結構的戰略規劃方案。蘇州太湖科技產業園區戰略規劃立足于三個理念的轉變上。

（1）轉變之一。從人工環境主宰的環境開發向人工環境與自然環境相共生的環境開發利用模式的轉變，將自然環境的系統的保育、涵養及生態基礎設施的建設與園區的人工環境建設有機結合。（2）轉變之二。園區建設開發從分散的郊區形態向具有自主功能集約化建設的新城區形態轉變。克服了傳統的科技園區開發存在的產業帶沿著交通走廊向郊區呈低密度形式蔓延的特征，單一的第二產業相對密集，過度依賴母城交通，第三產業發展嚴重不足，缺乏人氣等不足。（3）轉變之三。從以科技企業為主導的企業構成向以創新創意型企業為主導的構成的轉變，從而使未來的園區企業在科技創新型產品結構類型、研發制造、更新換代速率等指標上占據前沿。

方案規劃特色具體體現為四個方面。

（1）空間結構復合性——土地利用、都市空間、景觀結構和交通組織等四個方面實現各個環境要素的結合、滲透與互動，達到空間形態的有機構成和功能單元間自組織優化。

（2）親水空間的再現——規劃設計突出了塑造親水空間城市的模式構想，在點線面幾個層次上都尋求在空間尺度、人文性、自然特質等層次上實現不同物理環境親近江、河、湖、溪、潭等水體的環境意象。

（3）生態與環保的結合——積極推進鄰太湖地區以生態保育為基礎、節能環保技術應用為先導的綠色低碳建設宗旨，旨在塑造以保護自然生態為基礎的科技產業園區發展建設模式。

（4）環境共享模式構建——規劃設計提供了全方位的公共環境、資源共享的理念，創造濱水空間共享、資源環境共享、公共設施共享以及信息服務共享的開放、和諧、兼容、互動的城區環境，使城市公共資源利用與共享進入法制化的平臺（如圖-5）。

 

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四、結語

在此試圖通過對城市空間發展戰略的競爭環境分析，將戰略規劃由以往以宏觀分析為主，逐漸轉為宏觀和微觀相結合的方法，這將更加符合動態的、不確定性和多樣性的城市外部競爭環境的客觀需求，更加符合我國城市空間發展由封閉走向開放、由單一走向多元化的客觀實際趨向（朱才斌 ，2006）。