醫院財務運營管理精選(九篇)
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第1篇：醫院財務運營管理范文
財務風險是醫院不能償還到期債務而面臨的風險。醫院在財務活動中，由于各種難以預料或無法控制因素的作用使實際收益與預計收益相背離而存在著蒙受損失的可能性，面對瞬息萬變的醫療市場競爭環境和隨之而來的財務風險，應加強醫院財務風險管理。
（一）正確識別經營風險，增加抗風險能力
醫院財務人員必須正確識別、了解醫院內外經營風險，把握資金市場的發展及變化規律，遵循風險與收益平衡原則，處理好資金市場與財務風險、風險投資與風險報酬的內在聯系，運用財務杠桿的調節功能，建立科學的財務風險管理機制，開展有效的風險預警、監控、評價、分析、處理等工作，不斷優化資本結構，降低籌資成本，加快資金周轉，加強財務監督控制，實現國有資產的保值增值，防止資產流失，增加醫院抗風險能力。
（二）注重財務信息的收集和分析，增強財務預警能力
醫院財務部門要根據醫療、藥品、器械、材料等價格和現金流量變化趨勢的預測，提出合理建議，為醫院投融資決策提供依據，增強醫院投資、籌資、用資、收益等決策的科學性和可行性。財務人員不僅要對未來的風險進行分析，還要對風險信號進行檢測，對所發現的異常情況，如對庫存藥品或材料激增、各類資金比例關系失衡、業務量下降、成本上升等，應及時向醫院有關領導反饋，以便采取措施，防止造成不良后果。
（三）嚴格控制資產負債率，防范財務風險
根據負債警戒線確定自有資金和借入資金的合理比例，通過財務杠桿適度負債經營，優化資金結構，節約資金成本，并注意資金籌集與使用的平衡，既要取得收益，又要防范財務風險，避免因經營性現金流量不足以抵償現有到期債務而陷入財務危機。如果負債率過高，舉債過多，一旦投資收益率下降，利息負擔過重，形成“財務懸崖”就會威脅醫院財務的安全。
（四）強化項目投資決策，降低投資風險系數
醫院為適應醫療市場需求，擴大醫療服務范圍，爭取效益最大化，經常需要投資新項目，更新醫療設備，對外開展醫療合作項目投資，投資決策已成為財務管理的一項重要內容。醫院項目投資前要進行財務可行性分析，對投入成本及其可能產生的社會效益、經濟效益、市場份額、項目回收期進行可行性論證，建立投資分析、論證、報批制度，避免投資的盲目性，降低投資風險，減少投資損失，確保投資的安全性和收益性。項目投資財務可行性分析要引入貨幣時間價值和現金流量概念，考慮因時間差存在的投資運營風險，使用投資決策的分析方法，如凈現值法（NPV）、現值指數法（PVI）、內含報酬率法（IRR）和等年值法等折現現金流量法，以及投資回收期法、投資報酬率法等非折現現金流量法進行分析，評價和選擇最佳投資方案，獲取投資風險價值，利用風險投資收益補償.
（五）加強資金管理，提高資金使用效率
醫院開展業務的過程，就是資金運動的過程，資金是醫院業務活動得以持續運行的基本保證，如何對資金的籌集、投放、使用、分配和收回進行有效監督管理便成為醫院經營管理的重要內容。醫院作為獨立經濟實體，資金收付量大而且頻繁，為此，醫院要健全資金管理體系，在財務收支上要實施嚴格的財務監控制度，強化內部約束機制，合理安排資金調度，確保重點項目資金需求，提高資金使用效率和效益。醫院要挖掘內部資金潛力，狠抓資金回籠，調整材料物資和藥品庫存結構，壓縮存貨資金占用，增強支付能力。醫院要注重市場信息的收集和反饋工作，盡可能地作到及早發現問題，及早處理；要強化信息反饋力度，并根據市場信息的變化，及時調整本單位的經營策略金投入的不足，不斷開展醫療新技術和新業務，降低醫療風險損失。
二、加強醫保運行管理
鎮江市作為最早的醫保試點城市，已實現全民醫保，包含的醫保制度有“統帳結合醫保”、“居民醫保”、“特殊人群醫保”三種形式，每種保險形式都有相對應的考核辦法，醫院資金結算中醫保份額越來越大，往往占到醫院經濟總量的70%-80%，醫保運作如何對醫院的生存與發展至關重要。對此，醫院實行醫保運作的過程化管理：
（一）制定方案，進行事前控制
鎮江醫保結算中心對二級以上定點醫院，實行“總額預算、彈性決算和部分疾病按病種付費相結合”的復合式結算方式，在總額費用、人均費用、藥品比例、彈性決算間形成互相關聯的勾稽關系，在實際運作中各指標執行往往會顧此失彼，因此，事前控制顯得尤為重要。年初，財經部根據市醫保結算中心下達的預算指標，進行分解，制定方案，事前控制。各科室指標計算公式：
（1）病區平均每出院人次費用指標=下達結算指標/醫院上期出院人均費用*該病區上期每出院人次費用
（2）病區檢查治療費指標=該病區上期平均檢查治療費/該病區上期平均出院病人人次費用*該病區平均每出院人次費用指標
（3）病區藥品費用指標=該病區上期平均出院病人藥品費用/該病區上期每出院人次費用*該病區平均每出院人次費用指標
（4）病區每出院病人平均住院日指標=病區平均每出院人次費用指標/該病區出院病人平均住院床日指標
（5）病區每出院平均住院日指標（根據上期限實際住院天數，剔除不合理因素確定）
（6）病區手術室費用指標=病區上期平均每手術費用/該病區平均每出院人次費用*該病區平均每出院人次費用指標
指標測算完成后，按照診治三合理原則，結合各科室歷史狀況、發展趨勢， 討論分析指標的可行性和合理性，并對指標進行修正，將確定好的指標納入到《科室綜合目標責任狀》中，以文件的形式下發放給各病區科室，并簽訂協議。通過，績效分配形式予以落實。
（二）密切合作，進行事中控制
1、加大信息系統建設，實時監控
積極發揮醫院HIS系統的功能，采用多層次、多角度相結合的考核方式；強化對各項醫保考核指標執行情況的控制，時刻掌握全院及各臨床科室醫保的運行動態，并對存在的問題進行適時調整。同時，財經部十分注重與各臨床科室之間的溝通與交流，通過與科主任的共同分析和探討，幫助各臨床科室執行好各項醫保考核指標。每隔10天檢查醫保政策的貫徹落實情況，以保證醫保工作的有序規范運行。
2、完善醫保制度管理，規范運作
由于，市醫保結算中心每月按患者住院清單、處方進行審核，如有不規范行為按一定比例予以處罰。對此，醫院建立了醫保運行情況定期通報制度、門診處方質控制度、病歷審核抽查制度、參保費用報銷審核制度、轉卡審批制度、獎懲制度、公示通報制度、參保病人轉診審批制度、參保人員病歷記錄規范和保存制度等針對性制度規范。通過，醫務部、藥劑科、財經部定期聯合檢查，規范了臨床各科的醫保行為。醫院處方評價小組、醫改督查小組定期或不定期對“IC卡”的把關情況、門診處方及門診病歷書寫規范化等情況進行抽查，并將檢查結果在院內進行公示，納入科室綜合考核分數。醫院醫保管理考核組定期組織有關人員對醫保各項指標的執行情況進行評估、分析，提出整改意見，為醫院及時調整醫改運行方案提供可靠依據。
（三）嚴格考核，進行事后控制
將醫保各項考核指標，通過與個人績效掛鉤，確保醫保政策執行到位。所有的考核指標均按照醫保規定，予以反映，從源頭上控制醫生的筆，減少開大處方、過度醫療現象，激勵科室合理診治。針對臨床各科執行醫保指標的實際情況，采取月度考核與季度考核相結合方式，給科室自我調整的空間。但醫保考核一律按年初指標數嚴格執行，改變一般執行時“鞭子高高舉起，輕輕落下的現狀” 加強管控，狠抓落實。同時，醫院每季度召開一次醫保運行分析會，對全院和各科室的各項醫保指標執行情況進行分析，總結經驗，找出差距，提出改進措施，促進醫保工作的良性運轉。（如圖1所示）
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圖1 院科二級醫保管理流程圖
三、實施全面綜合預算管理
預算管理是醫院財務運營的薄弱環節，編制預算要么流于形勢，要么缺乏必要的科學依據，而全面綜合預算管理是一種集戰略、綜合、全員、指導、約束和效益等多種屬性于一體的管理方法，是經過實踐的能把組織關鍵問題融合于一個體系中的管理控制方法之一，對醫院提升整體管理水準至關重要，以下是我院實施全面綜合預算管理的具體做法：
（一）實施體系
全面綜合預算管理體系是全面預算管理過程中相互療養院的因素構成的一個有機整體，是一個復雜的系統工程，一般由預算編制、預算執行、預算監督、預算調控四個環節組成。
1、預算編制
預算編制首先要構建組織構架。醫院全面綜合預算管理組織由預算管理委員會、預算管理辦公室、預算責任中心三個層面組成：
預算管理委員會是管理預算事務的最高權力機構，由院長任主任，各分管副院長任副主任，包括財務、人事、總務、資產、信息等各相關部門負責人。
預算管理辦公室是預算管理委員會的常設機構，負責各預算責任部門提供的預算草案的初步審查、日常預算事項的處理、處理、協調，確保預算機制的有效運作。
預算責任中心是醫院內部具有一定權限，并承擔相應經濟責任的內部單位，是責、權、利相結合的中心，包含臨床科室、職能部門等各類組織。
預算編制的流程為：
醫院將全年目標根據歷史數據、科室現狀通過“三下二上”流程分解到各責任中心，適當引入談判協商機制，樹立科室運行目標，并將科室運行與醫院戰略目標有機結合，真正使醫院預算從基層層層匯總，自下而上編制，增強了預算編制的科學性、減少以往編制預算的盲目性，從而，使預算執行落到了實處。對費用支出也一改過去“用了算”為“算了用”。使醫院有限的經濟資源使用計劃性得到加強，便于發揮更大的綜合效益。
國內醫院現有的預算編制流程，大多依靠手工完成，由于缺乏大量可靠的數據支撐，預算編制往往是“拍腦袋”，存在科學性欠佳，主觀性強的特點。醫院與南京凱唱公司在成本管理系統基礎上，進一步開發預算管理系統，通過軟件程序，分部門、分項目、分步驟反映出預算編制流程，全院預算已實現按科室、按收支明細編制，通過，數據在院科之間的傳遞交流，使預算編制有據可依，自下而上體現了，誰花錢、誰預算、誰控制、誰負責的原則，提高預算編制的科學性、可信度。同時，將人員需求、設備購置、科研課題、滿意度、論文篇數等項目一并納入，形成綜合預算管理系統，如設備購置時，將設備運行效率與預算數比較結果作為購置排序的重要指標，真正讓預算管理成為提升醫院管理實力的重要抓手。
2、預算執行
預算執行是按預算管理要求，就預算管理責任中心的目標在實現過程中所進行的核算，我院在預算管理系統中，嵌入網上審批程序，將內部控制、預算執行、會計處理有機結合，將醫院經濟運行由結果管理轉向預算管理。首先，規范報銷單據式樣、費用摘要明細，其次，將預算指標數列入網上審批程序，使費用提請人員、費用審批人員一目了然，對部分費用也做到事前控制。同時，將網上審批程序與會計記帳進行對接，免去重復錄入，提高工作效率。同時，網上審批設立預警功能，如各責任中心的支出接近指標數，用醒目標志予以反映，便于各責任中心自主控制。流程圖如圖2所示。
3、預算監督
預算管理辦公室，根據預算指標對各責任中心各類預算事項的執行進度、執行差異及實際運行數據對預算目標的影響等信息，定期不定期地開展預算監督，糾正各責任中心的預算偏離行為，如在設備購置時，將設備運行效率、效益與預算指標對比作為下年購置設備的重要依據。此外，通過預算管理系統的子系統醫院運營分析系統，如實反映科室的保本工作量，直觀地體現科室運行效率，使各考核科室對自身運作有著清醒認識，（如圖3所示）
4、預算調整
醫院正式下達的預算指標，一般不予調整。如遇特殊情況對收支影響較大的，確需調整的，由各責任中心出具書面報告，詳細說明調整理由，預算管理辦公室提出調整初步建議，統一提交到預算管理委員會審議，對未納入預算管理的特殊重大項目支出，須經醫院最高決策機構審議通過。
（二）實施體會
1、突出全面性
我院實施全面綜合預算管理，充分體現了全面預算管理的理念，核心在于“全面”二字，具有全員、全程、全額的特點。“全員”是指預算過程的全員發動，將“預算目標”層層分解，讓每一個參與者建立起成本、效益意識；“全額”是指預算管理的總體性，不僅包含財務預算、還包含經營預算、資本支出預算、人才資源預算、科研項目預算等全院的方方面面，具有高度的綜合性；“全程”是指預算管理的過程化，通過預算編制、執行、監督等流程，使預算目標得到落實，將科室目標融入醫院發展戰略中，同時有利于醫院健全內部控制體系。
2、重視基礎性
全面預算編制需要大量來自于醫院內部與外部各類信息，只有強化醫院各個方面的基礎工作，如各科配置水電表，氧氣計量表，以完善醫院對各種信息的收集、整理和分析，為實施全面預算管理水平奠定基礎。
3、體現科技性
全面預算管理系統離不開先進的信息技術，必須以現代信息科學技術為保障。醫院內部運行管理只有全面信息科技化，才能實現醫院內部的物流、信息流的相互傳遞，最終上馬全面預算管理系統。如我院全面預算管理系統是以成本管理系統、HIS系統為基礎，以預排班考勤系統、物料系統為支撐。在系統的開發上，醫院財經部全程、高度參與，在合作開發中重視系統與醫院實際需求的結合性，重視系統與財務管理、預算管理理念的融合性。
第2篇：醫院財務運營管理范文
醫院運營管理很重要
“對于醫院來說，有三個方面是必須要做到的，第一就是醫療質量，沒有醫療質量，醫院就不可能有所發展。第二，醫院要有好的服務；第三方面就是醫院的運營管理，運營管理非常重要。”北京大學人民醫院院長助理、信息中心主任劉帆說。
2011年，據劉帆介紹，他做了一件非常重要的事――借著新舊財務體系的變革，對醫院所有的房間進行清查。“我做了非常精細成本核算。醫院邀請了勘探設計院的專家，對醫院的28個樓宇的每一個房間，每一個圖紙都重新進行測算，將所有的面積都核算了一遍。因為只有面積數據準了，管理才能從虛到實。”劉帆說，“其次，我們還將醫院896個房間的設備進行了清查，在現有的每個房間的門后設置一個RFID標簽。通過對標簽的掃描就知道這個房間有多少資產，若發現資產數與系統數據不對應，系統會馬上做出提醒。用這個方法同樣也可完成資產的變更。這是對醫院成本核算的最基礎的統計。”
北京大學人民醫院的這種舉措，可以說將精細化管理的某些方面落到實處。縱觀醫院發展歷程，其運營管理也是一個從0到1，從無到有的過程。就像劉帆所說，在醫院運營的金字塔模型中，最難達到的是病人的滿意度，而最好做的是醫院的運營管理。如果我們的醫院運營管理無法達到精細化的水平，何談醫療質量和醫療服務的改善？這是一個層級遞進的關系。“醫院的運營管理是非常重要的，至少醫院的錢是從前臺掙的，是從后臺花出去的。把后臺的手松得很大，這樣不行。我覺得在現在的醫院管理過程中，前臺、后臺業務應該并重發展。
成本控制與信息化建設并舉發展
那么，信息化在醫院精細化管理中到底什么角色？劉帆認為，在現代醫院中，信息化是一個輔助的工具，雖然信息化不能解決一切問題，但確是所有業務的一個有效助力。真正的精細化管理，是在醫療質量、醫療服務和運營管理齊頭并進發展的基礎上才能有所發展的。作為精細化管理的有效支撐，醫院信息化建設也面臨著諸多方面的挑戰。
1. 信息集成平臺
隨著醫院信息化建設的發展，信息集成平臺不再是區域醫療平臺才需要的，而是伴隨醫院發展成為醫院需求的必然。
“人民醫院到目前為止有21個供應商的產品，29個系統，97個子系統，322個接口，這是我花了8個月的時間對醫院信息系統進行的梳理。”劉帆說。在這種情況下，一個集成的平臺、一個快速相應的系統就變得非常重要。
“其實信息集成平臺最重要的是對CDR（臨床數據集）應用的支撐。”劉帆說，“患者的數據分散在不同的系統中，現在如果醫院想把某個患者所有數據進行一個完整的挖掘和展現，只能通過界面展現在一起，但這不是結構化的系統。所以信息集成平臺相當重要。”
2. 臨床系統
其實，對于目前醫院的信息化建設來講，最大挑戰是如何讓現有的工具更加智能，能幫助醫生不僅僅提高效率，更能提高醫療安全和質量。醫院不僅要給醫生一個工作站，而是要讓其幫助醫生決策，并幫助其減少人為錯誤。“所以，我們在盡量打造一個專科化、結構化的電子病歷，實現醫療質量，科研管理還有醫療數據統計。”劉帆說。
同時，移動護理是實現“閉環管理”的一個很重要的方面。移動醫療建設的核心與目的并不是單純地讓護士很方便地工作，而是真正實現一個全流程的閉環管理。即在藥品執行方面，可以明確的知道執行時間與執行的正確性――患者條碼加藥品條碼的即時掃描能保證5個正確――正確的藥品、正確的病人、正確的時間、正確的方式以及正確的用量。
3. 臨床輔助決策系統
雖然現在醫生站、臨床路徑等信息化項目很多，但是劉帆認為還不夠，醫院還需要整合臨床輔助決策系統，更多地去輔助醫生避免一些醫療錯誤的發生。目前人民醫院成立了很多這方面的工作組，依靠臨床大夫提供知識，將信息化變成一個能承載更多的知識庫的工具。
4. 運營管理系統
在醫院的運營管理系統中，以ERP為核心的整個醫院的運營管理系統需要逐步去完善。北大人民醫院通過3年的ERP使用后，重新對全院的108個流程，涉及財務、成本、系統整合業務流程等等做了整體的梳理。但通過ERP建設就能保證全部安全嗎？其實只能解決50%~60%，另外40%是通過規章制度結合信息化手段去實現的。
一個很重要的例子就是：在醫院中，每天的門診、住院結算數據實時傳給財務系統后，仍需要財務人員將數據報表與門診核對，系統數據和報表數據要一樣。這是因為，而很多收費操作是HIS系統完成的，HIS在傳遞或報表過程中一旦產生差異和錯誤，就會造成兩者不匹配，就會對醫院財務造成很大的管理風險。所以，除了對ERP進行修整，醫院還要對其他周邊系統如HIS系統進行修整。
4. 門診流程優化
從門診來看，醫院都應該梳理一下到底需要一個什么樣的系統。因為患者在就診前、就診過程、就診后的很多工作需要整合在一起，醫院則需要為患者提供一個完整的診療記錄，即一個診前、中、后完整的信息化服務。這才是過程中需要優化的方面。
所以，信息化對醫院精細化管理不僅僅是成本核算和運營財務管理，在臨床質量上也有精細化管理需求。
信息系統精細化同步發展
1. ITIL管理方式的應用
從精細化角度來講，醫院的信息化發展也需要精細化，IT本身的管理也需要精細化，對于大規模快速發展的醫院來說，ITIL管理中安全質量的管理是非常重要的。IT本身的精細化管理最大的內涵就是ITIL的管理和安全質量的標準。如果能把ITIL的管理真正落實到信息部門以及整個醫院的信息管理中來，那么從提需求開始，更改程序，變更程序，開發程序，這會省去很多以往繁瑣的管理過程。
2. 讓信息有更高的利用率
在現代醫院管理中，如果醫院的信息利用率不高，就無法實現更深層次的精細化管理。精細化要體現一個系統覆蓋的深度、高質量、圍繞安全的質量決策，通科系統向專科系統不斷轉化。
IT是醫院管理很好的工具，再加上一個強大的知識庫，這樣才能幫助大夫，提示他，讓他更省心，更安全。這是最終的目標――智能化。
第3篇：醫院財務運營管理范文
關鍵詞：財務戰略;財務管理;醫院營運資金
隨著經濟發展的全球化，信息化，我國經濟發展也做出快速反映，最短時間內與互聯網接軌，逐漸形成自成一體的系統化、信息化經濟體系。而我國各醫院的財務管理也隨之與時俱進，緊跟時代潮流，擯棄傳統的管理模式，對現代化管理模式推陳出新。在提升醫院財務管理效力的同時，在國家政策、市場經濟等因素的影響下，快速形成了適合醫院發展的財務管理體系，以適應醫院能夠在當今社會中更好的發展，更好的履行服務大眾的職能。
一、醫院財務戰略內涵
醫院財務戰略主要是指將醫院的流動資金相對平衡的進行劃分周轉，以此來增強醫院的總體競爭力，在醫院內部環境與國家政策等重要因素的影響下，對醫院流動資金的運營做到全面化、規范化。實施醫院財務戰略首先必須結合我國現有政策和新會計法規，在此基礎上醫院的高層管理者首先要制定醫院的總體管理戰略，財務戰略要始終圍繞醫院總體戰略的方針來制定，以達到醫院總體的戰略目標。這就要求醫院的管理者首先要了解政策的更新變化、市場的變化等，在這些不定因素的不斷變化下，制定適合醫院自身快速有序發展的目標，才能讓醫院在快速發展的經濟社會得以健康發展，以確保醫院利益最大化。在以資本為主要紐帶的環境下，醫院的管理模式也逐漸向企業過渡，最終變成企業化管理，現代化管理。
二、財務戰略與信息化緊密結合
當今社會是信息化高速發展的社會，無論是在哪一行業，離開了信息化都將面臨被社會淘汰的命運。因此，在醫院實行財務戰略管理之前，我們首先要將醫院與信息化緊密聯系在一起。傳統的醫院財務管理已經不能滿足現在社會的發展，在就醫人員越來越多的大環境下，在社保全面普及的社會主義制度下，快速實行現代信息化財務管理迫在眉睫。我國目前已經制定會計信息標準化體系，醫院的收費方式等也應該緊隨其后，運用計算機以及財務管理系統對醫院的運營資金實行有效管理，提升解決財務問題的效率，提升醫院服務的速度。在制定醫院財務管理體系時，結合現代信息化和財務管理體系，制定出適合醫院快速運行的信息化系統，是當前醫院在市場上體現競爭力的最好法寶。將財務管理與信息化相結合，要在財務管理方面加強信息化建設與管理，在醫院逐步推行財務管理信息化，是醫院脫穎而出的關鍵點。
三、如何有效提升醫院財務戰略管理
醫院的運營資金是一個醫院的命脈，醫院怎樣管理這些命脈是醫院在當今競爭及巨大的市場經濟體制中能得以生存的最強法器，而對這些資金進行管理就是考驗資金管理者對醫院的了解和市場的了解，從這些了解中得出方法。那如何有效提升醫院的財務戰略，就要從以下幾方面入手。（一）醫院營運資金的籌資管理。籌資是一個企業生存和發展的前提。沒有這一前提，企業無法在競爭力激烈的今天生存下來。醫院也是一樣，在醫院籌資管理的過程中，首先要關注資本結構之間的關系，在以資本為主要連結紐帶的現代化企業中，良好的資本結構為企業籌資提供正確的導向，并且有利于降低籌資成本和籌資風險，這也是醫院順利發展的基礎。其次，利用籌資權的集中化減少風險，增加籌資渠道，制定容易被人接受的籌資方案。最后利用與醫院管理模式的改造相結合的方式進行籌資，籌資的目的既是投資也是改制，無論哪一種目的，都是為了醫院在未來發展中順利進行。（二）醫院營運資金的投資管理。投資是財務管理的另一個重要問題，這關系到醫院的精英內容和發展方向，第一，以投資帶動醫院的發展。在制定投資方案時，首先我們要確定投資必須要有回報收益，在投資的整個過程中，要隨機應變，醫療市場或者國家政策有所變化時，要相應的對投資計劃進行調整，以規避市場變化對投資收益影響的風險。第二，合理將醫院資金進行有計劃的分散投資，不把雞蛋放在一個籃子的道理大家都知道，這也是規避投資風險的一種方式。第三，結合實際情況制定投資方案，選擇投資標準，利用多元化的投資模式以保證醫院的總體利益最大化。（三）醫院營運資金的運營管理。運營管理是醫院對營運資金進行管理，這關系到醫院的未來生存與發展，在保證醫院的競爭力的同時，要確保醫院的資金流平衡發展。在對醫院進行財務管理的運營管理戰略中，要針對醫院自身的優勢，對醫院資源進行資源分配，實現資源利用最大化。加強醫院的內部控制，加強對現金流的監督看管，強化會計人員的職業素質，對醫院會計人員進行定期培訓，增強在職人員對崗位的熟知，對會計工作的嚴謹態度，強化財務知識的學習利用。在各方面對醫院的運營進行合理化分配和管理。另一方面，醫院可以通過擴大規模和重組等方式進行運營管理，在合理的資源配置的前提下，保障醫院的基本利益，通過投資整合，擴大醫院經營規模，實現利益最大化，完善醫院的醫療設施服務，改善醫患關系。（四）醫院運營資金的分配管理。基于醫院、醫生、和患者之間和諧關系的順利發展，醫院要注意利益的合理分配，通過制定有效的績效考核機制等，以保障醫院、醫生、患者之間的基本利益為基礎，建立合理有效、復合多元化的利益分配制度，將各方利益最大化呈現，實現共贏目標。
四、總結
在經濟和網絡信息的高速發展的大前提下，醫院的經營模式必須進行改革，以適應大環境的需求，適應新時期醫院與民眾的需求，增強自身競爭力，實現復合型和信息化的管理模式。醫院財務管理更需如此。醫院財務的戰略管理必須和醫院的總戰略目標相呼應，在保證醫院的總戰略的基礎上，對財務管理進行優化改革，開拓創新，實現對醫院的有效管理，提高醫院財務管理的能力，更便捷的為大眾服務。
作者:張揚 單位:蘇州大學附屬第二醫院
參考文獻：
第4篇：醫院財務運營管理范文
[關鍵詞]新醫改 醫院 資金運營
隨著醫療衛生體制的改革,醫療市場的競爭也將會更加激烈。作為醫院管理的重要組成部分,對醫院生存和發展具有重要影響的醫院會計內部控制管理活動,一直沒有受到足夠重視,從而導致當前我國醫院的財務管理存在一些問題。在這種情況下,醫院采取有效措施強化會計內部控制管理,對促進自身的健康發展尤為重要。我們就醫院如何強化資金運營管理,提出以下幾點建議。
一、領導重視是決定資金運營成敗的關鍵
醫院管理層對醫院資金運營的重視程度是控制環境中最基本、最重要的因素。醫院內部會計控制制度的建立、完善和有效執行等涉及機構設置、權責分配、人力資源政策、醫院文化、業務流程的設定和優化等方面,這都倚賴于領導思想上重視資金運營,行動上帶頭嚴格執行資金運營制度,把自覺遵守、嚴格遵守內部會計控制制度作為提高醫院管理水平的重要任務來抓,內部會計控制制度的建立、完善和有效實施才有可靠的保證。
二、提高財務人員素質
不高的人員素質,會對醫院的資金運營管理產生負面影響,例如財務風險預見性差,財務問題分析不透徹,財務資金運營制度制定不合理,實施不科學等問題,使得醫院的財務工作陷入困境,并且使得其資金運營制度形同虛設。如要從根本解決上述問題,則必須提高財務人員素質。
三、采取切實有效的措施加強成本控制
降低醫療成本不僅是政府對醫院的要求,更是廣大群眾對醫院的殷殷期望。首先,通過責任成本制降低醫療成本,即通過在醫院各部門、科室或班組建立若干責任中心,將責、權、利有機結合起來,圍繞各責任中心的經營活動實行自我控制。這其中也包括合理劃分成本責任中心,正確歸集分攤各成本責任。同時也要建立均次標準成本體系,如每床日標準成本、每門診人次標準成本、單位項目均次標準成本等;其次,對藥品采購環節加強監控,降低藥品采購成本。
四、建立健全內部審計機構,發揮內部審計的管理效益
設立科學、合理的內部審計機構,是實現內部審計職能的重要保證。醫院應按照上級審計部門的要求,設立由醫院領導直接管理的獨立的內部審計部門,配備相應的專職審計人員。并且隨著醫院管理模式的變更,醫院應結合行業特點和自身特征,不斷拓寬內部審計領域,降低醫療成本,體現內審工作的管理效益。還應該對經濟活動的事后監督轉向事前監督、事中監督,將工作重點從傳統的財務收支審計向以資金運營為中心的綜合性基礎審計轉變。
五、建立和完善貨幣資金的資金運營制度
由于目前大多數患者是采用現金結算,因此,對貨幣資金的控制顯得尤為重要。所以要建立和完善適合醫院特點的、切實可行的會計內控制度,避免會計內控制度與實際應用相脫節。在執行過程中針對易發生的問題,重點從以下幾方面加以控制:首先要將不相容職務相互分離控制。醫院應當建立貨幣資金業務的崗位責任制,明確相關部門和崗位的職責、權限,確保貨幣資金業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。例如:現金收付及保管只能由授權的出納員來負責處理,出納人員不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權債務賬目的登記工作;其次要加強票據的管理。例如各種票據的購買、保管、領用、背書轉讓、注銷等環節的職責權限和程序,專設登記簿進行登記,防止空白票據的遺失和被盜用;最后要加強對銀行存款的管理。例如加強銀行賬戶、銀行預留印鑒的管理,還應該指定會計人員定期核對銀行賬戶,對未達賬款,應查明原因,及時處理。
六、建立健全與之配套的管理機制
政府加大投入,是建立基本醫療衛生制度的重要保障。但政府光增加投入是不夠的,關鍵是要轉變投入機制,使財政的錢切實花到實處,讓群眾得到更多的實惠。比如,推行購買服務,通過政府購買服務等方式,變“養人辦事”為“辦事養人”,有效促進醫療衛生體制機制的轉變。推行績效考評,對醫療衛生機構提供的醫療衛生服務進行量化考評,對醫改取得的成果進行科學評估,并將考核結果與醫務人員的收入掛鉤,與政府投入相結合,以提高政府投入的效率。推行核定收支,對基層醫療衛生機構的補助,要在核定收支的基礎上確定。首先要核定工作任務,然后核定收入和支出數額,對于核定收支后的差額部分,由財政在績效考核的基礎上予以補助。
政府不僅要轉變投入方式,資金監管方式也應改革和創新。醫改資金投入重點在基層,然而長期以來,我國基層醫療衛生服務機構的會計核算和財務管理基礎較為薄弱。在當前條件下,解決這個問題一個較為有效的辦法是探索推廣注冊會計師審計披露和會計核算工作,政府財政部門則強化對注冊會計師審計質量的再監督。同時,各類公立醫療衛生機構和接受政府資金投入的醫療衛生機構經過審計的財務報告要通過網絡公開,接受社會和公眾監督。
總之,建立一整套科學、合理、有效的資金運營體系,加強貨幣資金控制、杜絕浪費、降低成本費用、加強財產物資的控制,是衛生事業可持續發展的重要保證,也是保證醫療質量、開源節流、增效減耗的有力武器和提高經濟效益的最佳途徑。
參考文獻:
[1]張迪.醫院財務成本核算分析.吉林工程技術師范學院學報.2010-01-26
第5篇：醫院財務運營管理范文
[關鍵詞] 服務 運營 管理 重要性
知識經濟時代，全球經濟活動中一個共同的趨勢是服務業所占的比重越來越大，并上升為國民經濟的主導產業。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注人了新的活力。因此深人研究并發展與服務經濟緊密相關的運營管理理論，用其指導電力企業服務運營管理實踐已成為當務之急。下面分別對服務運營管理的定義、分類、重要性進行探討。
一、服務運營管理的定義
在經濟學中，“服務”這個行業往往不是通過“是什么”，而是通過“不是什么”來定義的。在歷史上，經濟學論文中曾經將那些不屬于“產品生產”的一切經濟活動定義為“服務生產”。所謂“產品生產”包括制造業和建筑業，也就是那些屬于第一產業的行業，比如農業、林業、漁業和礦業。其實，服務和產品本來就是完全不同的兩個概念，關于二者的區別，在近年來的研究中已經有了比較系統的概括。一般認為服務和物質產品的區別包括以下這些：
1、服務是無形的，而物質產品是有形的。
2、服務的生產和消費是同時發生的。
3、服務要求提供者與客戶之間擁有更緊密的關系。
4、服務是不能儲藏的。
以上這些特點使得電力企業服務運營管理更具有挑戰性，同時也要求管理者擁有與傳統管理實踐不同的思路。
另外，我們也需要給電力企業“運營”下一個定義。傳統的教科書將“運營”定義為“轉換流程”，也就是將“輸人”轉換為“輸出”的過程，也就是說，將人、原材料、技術等等結合起來，形成有效的服務或者產品的過程就是“運營”。
總的來說，服務運營管理的定義是很廣泛的，它不僅包括服務性企業的運營管理，也包括其他任何組織中所存在的服務運營。產品的科技含量越高，其所有生產經營中的服務性活動，例如展示、配送、維護保養、使用指導、培訓、安裝等，以及由這些活動所創造的價值就越多，這些制造性企業不僅從服務性活動中獲利，而且也通過這些高品質的服務活動提高了企業的競爭力。
二、服務運營管理的分類
服務運營有一種著名的分類方法，叫做客戶聯系模型。在這種模型中，根據客戶聯系的重要性來為服務行業分類。高聯系程度的行業，或者稱作“純服務”行業，包括醫院、飯店和那些需要客戶在場才能提供服務的行業。在企業內部，高聯系水平部門和低聯系水平部門應該分類管理。例如，從客戶的角度來看，加強聯系可以同時提高服務水平的部門，包括導購部門，而非聯系部門包括隔離程度比較高的內勤部門，都應該包括在高聯系部門中。反過來說，那些極端麻煩的客戶因此會降低低聯系服務業的工作效率。在這種情況下，必須采取一些減少聯系的方式，比如采用預約系統；或者干脆采用無需與客戶直接聯系的方式，例如電話自動應答系統。
另一種將服務運營進行分類的方式是施米諾在1986年提出的服務流程矩陣。施米諾根據兩個不同的方面來區分服務行業：聯系和個性化的程度高低，以及勞動力集中程度的高低。這種方法中一共有4個類別，分別是服務工廠、服務商店、大規模服務、專業服務。其中“服務工廠”同時具有較低的聯系和個性化程度，以及較低的勞動力集中程度。 “專業服務”，例如律師、咨詢師，將高度個性化的服務和很高的勞動強度結合在一起。最后是“大規模服務”，例如零售和批發，勞動力與資本的相對比例高于服務工廠，但是客戶個性化程度并不比服務工廠高。
從理論上來說，上述4個類別中的每一個都會遇到其服務流程有的挑戰。服務工廠和服務商店的流程中都存在大量的資本投人，因此資本運作和機遇的選擇就顯得異常重要。固定資本一旦投人就很難更改，為了盈利，必須最大程度地利用已經投人的部分，因此，對于管理者們來說，最大的挑戰就是如何應對難以滿足的需求高峰。服務商店和專業服務企業的困難則與高度的聯系和個性化程度有關，例如質量控制。
這種分類方法在很多方面都和前面討論的客戶聯系模型有很多類似之處，當我們根據問題的類似程度來對服務行業進行分類時，同一個板塊中的其他行業有很多可借鑒之處。施米諾提出了服務流程矩陣的另一個用途：企業經常伴隨著時間變化改變自身的定位。當他們在矩陣中的定位發生變化時，他們將面對不同的挑戰，由此采用不同的管理方法。
三、服務運營管理的重要性
在每一個發達國家中，服務業都在國家經濟中占據了十分重要的地位。按照國際公認的定義，一個國家服務業的產值占GDP 的比重超過50％時，就認為該國家已進人服務經濟時代。美國等發達國家早在30 年前就進入了服務經濟時代，而目前美國經濟中屬于“服務”領域的內容已高達80％左右，而且他們的分量只會越來越重。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注人了新的活力。
實際上，不僅服務業在一國經濟中所占的比例越來越大，而且制造業所創造的產值中也有越來越多的部分是由它們的服務性活動所創造的。因此，制造業企業也需要加強對服務運營的管理。這從另一方面說明了研究服務運營管理的重要性和緊迫性。
雖然服務運營管理在經濟領域中的地位如此重要，經濟學家們在過去還是疏忽了對它的研究，也正因為如此，那些有志于研究這個領域的管理者們將獲得更大的競爭優勢。其原因之一在于：以往許多傳統的運營管理工具和技術都是建立在產業革命和制造業的基礎上，雖然其中的一些如項目管理、流程分析和存貨管理對于服務領域來說同樣適用，但是當應用到服務領域中的時候，它們的結構和重點就和生產領域中完全不同了。
在一個企業的運營部門中，“人”確切的定義是那些切實產出產品和提供服務的人。而運營部門往往比其他任何一個部門都雇用了更多的人。因此，服務運營管理重要的一個原因就是它龐大的規模。如果一個人想成為服務運營系統里一名成功的管理者，他必須了解如何管理公司中最龐大的部門里所有的員工。
電力企業服務運營管理重要的另一個原因和它的傳統定義“轉換流程”有關，運營的核心內容應該是“完成一件事”―― 也就是產生產品和服務的過程，不論一個人在這個流程中的位置如何，他必須切實完成產生產品或者服務的工作。一位銷售人員必須將不同部門的人和資源組織在一起，去完成一次廣告活動；財務部門必須執行貿易指令；會計必須每天對賬，到月底的時候完成本月的賬本，而上述活動都包括了服務過程。
第6篇：醫院財務運營管理范文
關鍵詞：財務管理 醫院 地位作用
資金是企業運營之根本，任何活動都離不開資金的運轉。一家醫院要在效益上擁有社會和經濟兩方面的雙贏，就必須系統的掌握財務管理的合理運用模式，最大化的實現它的職能價值，提高資金在醫院運營中的使用效率。
一、關于醫院財務管理的定義
針對醫院財務管理的定義大體上來說就是資金的籌措、分配及最終的應用，從而取得最大化的經濟效益和社會影響力。這是貫穿醫院整體運營的一條主線，通過精準的核算、正確的分析與預測，從而掌握財務管理中的各個環節，發現不足之處，及時處理存在的問題。為醫院的下一步規劃做好指引，也對醫院未來的發展起著至關重要的作用。
其主要內容包括如下幾點：
（1）籌資。所謂籌資就是醫院為滿足經營所需的人員設備等項目的投入所花費的資金。醫院在籌措資金的方式選擇上要考慮成本和風險兩方面，做出最佳方案。
（2）預算。關于預算是醫院經營管理過程中的所涉及活動的資金預估。醫院預算是堅持收支平衡、量入為出、勤儉節約的原則，根據以往年度的預算執行情況、本年度的業務規劃及工作目標，做出合理的預算編制，保證財務規劃的完成。
（3）投資管理。包括內外兩部分，但不論哪一部分的投資，都要考慮其存在的風險，評估各種影響因素，任何項目的投資對于醫院來說，都是一把雙刃劍，因而做好科學有效的分析，合理的資金把控，將會得到利大于弊的效益。
二、財務管理在醫院經營管理中占據核心地位
在現今企業管理不斷體系化、市場化的背景下，對資金的把控不容忽視；這也就決定了它的地位，在一家醫院中不論人事、行政、各科室的醫務人員都離不開對財務的了解，不僅涉及到自身的利益，也影響著醫院的發展。一旦財務活動發生變化，就會波及到醫院的各領域的運營，直接影響著醫院整體效益和社會效應。
（一）市場經濟體制促使財務管理核心地位的形成
市場經濟制度是一個企業發展的風向標，以市場的現狀作為主導方向才能使醫院的資源配置趨向合理化。醫院常常把低投入、高回報的想法與預期獲利高的項目相結合，投資者們又習慣把資金投放到名望高的醫院，認此獲利可能性更大。假使醫院的資金運營模式不完善，勢必造成內部發展的混亂，如項目的一味擴大，服務質量的下降，醫患關系的緊張等一系列的連鎖問題，進一步發展就會導致醫院資源的不合理運用，所以我們必須把財務管理作為醫院經營管理的核心地位，只有做到財務上的合理安排，才能使資金與資源合理化配置，促使醫院的蓬勃發展。
（二）醫院的經營發展現狀促使財務管理核心地位的形成
伴隨著醫療設施的不斷完善，國家相關制度的推出，醫院不斷的在市場經濟的導向下進行改革，逐漸形成以患者為主體、以服務為前提、分工明細的自主經營模式。從長遠的角度考慮，經濟基礎決定上層建筑，財務管理在醫院的經營管理中占主導地位，起著決策性的作用。雖然醫院是以營利為目的的社會組織，但盈利前提就是先要有合理長遠的發展態勢，而發展的首要條件就是資金，資金的籌措、分配和使用做到合理規范，才能使醫院的利益最大化，從而完成醫院財務管理的終極任務。它在整個運營管理中的作用是不可替代的。
三、財務管理對醫院經營管理的重要作用
當今，經濟的迅速發展，競爭的加劇，適者生存已是必然的法則。要順應時代的變化，就要不斷創新，而醫院在管理創新上的重中之重便是財務管理。隨著財務管理涉及領域之廣，內容涵蓋之多，它已逐漸形成一個企業的發展的命脈。它是醫院所有結構變化的根基，它所發揮的作用是我們不可忽視的。
（一）預估作用
醫院的一切活動都要以從財務管理為導向，無論對內作何調整，或對外投產何種項目，其目的都是要做到對醫院的資產保值增值。財務的穩定是醫院運作的后方保障。在醫院的各項經濟活動中，我們所期望達到的各項效益（包括資金的籌措、配置、使用及最終所獲的效益等）即為醫院的財務規劃。管理者不斷地對醫院的發展前景、人員的招聘、醫療團隊的組建等各類運作做出正確的預測和評估，制定合理、科學的規劃方案，才會籌措到豐厚的資金，提高資金的利用率，為醫院各部門的發展奠定基礎。
（二）管控作用
財務管理制度不是一句空話，它擁有一套完整的體系，只有嚴格的執行各項制度，才會做到與醫院發展的規劃目標相吻合。加強財務的基礎管理和編制實施合理的財務規劃是財務管控的兩大基本特質。基礎的財務管理是做好管控的根基，一份完善清晰地賬目、規范的管理方案和優化的結算制度對財務的管控發揮關鍵的作用；編制和實施是財務管理的兩端，編制正確的財務預算是一切活動的起源點，我們最終的任務是實施各項財務制度，把各個制度落實到實處，使上層管理者能夠在決策時有章可循，從而達到收支平衡，財務的收支平衡是財務管控的基本保障，其方法如下：針對支出可進行技術團隊的建設和醫療設備的完善；針對收入可采取成本費用的下降、醫生技術的提高等等。
四、結束語
醫院的財務管理是對其經營管理過程中整個資金鏈的管控，做到資金有效的籌集、合理分配、有效運用等一系列活動。它是醫院經營管理的核心部分，在醫院經營管理中起主導作用。
參考文獻：
[1]王君彩.財務管理與控制[M].北京：經濟科學出版社，2007
[2]張曉慶，李蕓.論現代企業的財務分析[J].現代商業，2009（2）
第7篇：醫院財務運營管理范文
關鍵詞：新醫改政策 醫院財務管理 創新
隨著我國醫療衛生體制改革的不斷深入，作為醫院管理重要組成部分的財務管理也面臨著各種機遇和挑戰，以往舊的財務管理理念和工作程序均會受到不同程度沖擊，面對醫院競爭的日益加劇，財務管理工作必須在各方面進行改革才能適應時代的需求，盡快從傳統封閉管理轉變為創新管理，從而實現不斷促進醫院持續健康發展的目的。醫院財務管理在醫院的持續發展中有著十分重要的作用，與醫院能否適應市場化經濟的發展密切相關，因此，在新醫改政策下，醫院要想在競爭中占有優勢，對醫院的財務管理進行創新勢在必行。
一、我院傳統財務管理工作的現狀以及存在的問題
隨著市場經濟的快速發展，我國新的醫療改革主導與市場機制相結合，以往的財務管理不能更好的滿足當前財務管理的要求，在其具體工作中存在著一些亟待解決的問題，需要引起醫院領導的足夠重視。
（一）醫院財務監管制度不夠完善
良好的資金循環可以為醫院實現整體目標提供最基本的物質保障，然而，在當前財務管理工作中，財務監管制度不完善或者是監管力度不夠，造成了財務管理混亂的局面，這對醫院的長遠發展極為不利，因此，必須提高醫院的財務監管水平。財務混亂、成本管理意識薄弱以及資金利用率低等，這些問題需要我們認真思考并找出有效的解決方法。
（二）財務管理人員素質下
當前，隨著電子信息技術的高速發展，傳統的財務管理手段跟不上時代的腳步，使得電子技術不能充分的應用在財務管理工作當中，這樣就無法實現財務管理中的定量定性分析，此外，由于一些財務管理人員缺乏對財務管理知識的持續性學習，使得自身理論知識比較匱乏，管理理念比較陳舊，管理人員在學歷和業務水平上也相差太大，這就造成了財務管理工作質量差、效率低的局面，并且有的醫院財務管理人員明顯呈現出老齡化的現狀，使得醫院缺乏生機和活力，給醫院的持續、快速發展帶來不利影響。
（三）對財務分析重視力度不夠
醫院的財務分析工作是非常重要的，財務管理人員僅做好記賬、報賬以及核算等基本工作是遠遠不夠的，因為它還包括資金預算、年終審核等內容，如果在財務管理中沒有認真執行財務分析，沒有做好資金預算等工作，在實際使用資金時，極易出現資金不足、需要額外支出的問題。
二、加強醫院財務管理創新的應對措施
（一）進一步完善醫院財務管理工作體系
完善財務管理工作體系需結合醫院現有財務管理工作中的具體問題，有針對性的實施創新改革。首先，選撥工作能力強的優秀員工，分配到重要崗位，財務管理實行責任制，定期考核員工的理論知識、業務水平和創新意識，對考核成績較差的員工進行重點培訓；其次，加強醫院財務管理工作的監管力度，應安排專人監管，直接與相關領導匯報工作，確保財務管理工作高效率、高質量的完成；最后，醫院應結合本院的特點學習其他醫院的先進管理理念，并運用到實際工作中，促進財務管理取得突破性進展。
（二）學習資本運營管理理念，提高醫院資本運營率
當前，許多醫院的資本利用率較低，這直接影響著醫院資源的優化配置，如果醫院領導能夠高度重視資本運營管理，提高資本利用率，不僅可以實現資本價值的保值增值，還可以充分提高醫院的資源優化配置。在財務管理工作中做好資本運營，可以通過優化組合醫院的內部資源達到增值的目的，還可以利用一切正當手段進行融資，從而提高醫院的資本運營率。
（三）加強醫院財務管理團隊的建設，提高管理人員整體素質
醫院的財務管理工作是一項長期的、系統的工作，加強對財務管理人員素質的培養對于實現醫院財務管理的創新是十分必要的。醫院財務管理工作需要一批綜合素質、業務能力和責任心等各方面都很優秀的人才隊伍，這樣才能盡快實現財務管理的現代化建設，同時作為財務管理的領導者，應切實維護員工的根本利益，注意培養員工的創新意識和創新能力，提高團隊工作的積極性。
（四）培養風險意識，提高防范能力
培養財務管理工作人員的風險意識對于實現醫院財務管理的創新有重要意義，一方面可以為醫院經濟活動的開展提供意識保障，另一方面還可以降低因不科學管理帶來財務糾紛的發生率。醫院在進行風險意識培養時要結合醫院的具體情況，使員工能夠充分了解醫院經濟活動的重要性，自覺培養風險意識。此外，醫院在財務管理中平衡經營風險和收益，可以實現更好的創新與發展，這也是財務管理工作中急需解決的問題，提高對財務風險的防范能力，才能更好的降低經營過程中出現的財務風險。
三、結束語
在醫療體制改革的大背景下，新的醫改政策要求醫院不僅要及時調整內部制度，還要對財務管理進行創新，傳統的財務管理理念和工作程序無法滿足當前市場經濟發展的要求，只有不斷改革并實現創新，才能使醫院在激烈的競爭中站穩腳跟，取得更大的發展與進步。本文結合醫院實際對當前財務管理存在的問題進行分析，并提出創新措施，以提高醫院財務管理水平，使醫院取得持續性健康發展。
參考文獻：
[1]劉芳，石曉云，黃元強，韓俗.新醫改方案下公立醫院財務管理存在的問題及其對策[J].現代預防醫學，2011
[2]張振敏.試論現代醫院財務管理創新[J].中國衛生經濟，2008
第8篇：醫院財務運營管理范文
一、經營管理
2017年12月31日，大報恩寺遺址公園共計接待游客 87萬人次，同比增加59%，完成總營業收入6033萬元，同比增加28%。
二、重點工作完成情況
1、管人、管財、管資產的體系逐步形成，管理標準邁入提升效能階段。
（1）管人:公司治理穩步推進，確保完成全年指標提供人力資源保障。公司實行靈活的用人機制，通過干部競聘、員工雙選樹立用人導向，并通過培訓、績效考核、多維度的薪酬制度不斷激勵員工積極性；通過競聘、雙選，樹立“要當干部先領任務”的導向；通過考核指標分解，強調“守土有責、勇于擔當”的意識；通過績效考核，過程管控確保各項指標按進度完成。
（2）管財：加強預算管控，實施財務監管全覆蓋，為公司正常運轉提供資金保障。公司將經營指標分解至各部門年度考核指標中，并進行月度監控；同時對子公司、參股公司實現財務監管全覆蓋，確保國有資金使用安全。
（3）管資產:加強資產管理，確保國有資產不流失。公司成立資產管理小組，修訂完善《固定資產管理制度》，全面開展固定資產清理工作。2017年，梳理公司在冊固定約700件，完成景區房產面積初步測量，并梳理公司無形資產（如商標等）237項。其中，“報恩講堂”品牌商標已進入復核流程。
2、全力打造“報恩圣地”品牌
（1）大報恩寺遺址公園努力打造國家級、國際性未來文化遺產，全面提升硬件設施，全面提高服務水平，全面完成一期工程。截止2017年12月，累計接待游客超87萬人，包括來自美國、德國、丹麥、韓國、日本等國家的國際友人，受到社會各界好評。通過報恩講堂、報恩盛典、報恩主題曲、報恩文創、報恩體驗、報恩使者等，全面打造“報恩圣地”品牌體系，構筑“報恩文化”版圖。其中“報恩講堂”投身公共文化服務，引入國內外頂級大師開講；“報恩盛典”實景演出填補了“南京夜間旅游市場空白”；報恩主題曲傳唱 “報恩文化”；報恩餐、沐心拓印……景區處處都有特色報恩體驗；600位“報恩使者”更是一道靚麗風景線， 這些不僅極大地豐富了游客的精神文化需求，還實現了“讓歷史文化創造價值”的目標。“報恩圣地”品牌影響力顯著提升，近兩年來央視等中央級媒體多次報道。
（2）打造十項二次消費模式，明確目標消費人群，開發打造了感恩禮體驗、研學產品包、國學夏令營、戲劇展演、禪修課程、大型會展接待產品、婚服拍攝、婚宴、等多款可復制、可常態化運營的特色消費產品。此外，還有報恩許愿、禪修造像、拓印、攝影班等互動體驗活動。祝壽合家歡、良緣天作證、尊師報恩行等已具雛形。內容運營部全年舉行品牌、模板活動110場，通過品牌影響力和良好體驗感帶動銷售部活動組全年銷售活動550場。
3、搭建中西方文化交流的橋梁
2017年，我們陸續推出紐約“南京周”非遺短劇《YONG.董的奇幻旅程》、丹麥戲劇故事節、“再續前緣-意大利文化月”、中日旅游交流文化月、第四屆“絲路青年行”、報恩論壇等一系列國際交流活動。一系列活動在在社會各界收到了高度評價，實現了經濟效益與社會效益雙豐收。
4、全面把控景區運營管理
（1）景區安全。景運營管理安全可控，服務水平不斷提高。按照“統一指揮，網格化管理”的原則，劃定區域設置責任人。通過制定預案、設備整改、現場值班等措施確保館區安全及汛期安全，本年度未發生安全責任事故。其中，“10.28重陽節”1萬人、“12.19免費日”1.8萬人、“12.31跨年撞鐘”1.1萬人（活動高峰期客流量達1.5萬人次以上），景區未出現一起游客安全事故。
（2）成功申請國家4A級旅游景區，申請過程未聘請任何咨詢公司，均由自有人員完成，共計節約咨詢及評審成本約100萬元。
（3）新聞輿論安全。新聞宣傳報道及輿論安全。截至12月31日，景區完成元旦祈福、除夕撞鐘、秦淮燈會、情人節、自閉癥日、上巳節、端午節、中秋重陽、博物館奇妙夜、丹麥戲劇故事節、意大利文化月等眾多節點的新聞宣傳報道，共撰寫文字材料10萬余字，收集圖片1000余張，視頻影像20個，媒體報道篇幅800余次。其中國家級媒體報道100余次，元旦跨年、秦淮燈會、春節游園、《國寶檔案》專題片、大型歷史類綜藝節目《國家寶藏》、一帶一路專題報道、重陽登塔報恩、中英雙塔會專題報道、南馬等多個新聞登上了央視平臺，報道篇次高達15篇，其中包含3次新聞聯播報道。此外，宣傳報道方面在國際媒體也不斷發聲，China Daily頭版+6版整版報道、日本主流媒體推介、英國國家廣播公司少兒頻道（CBBC）、英國衛報、意大利總領館等國際主流媒體都有相關報道，在國際范圍內提升景區聲譽。負面報道為零。及時化解和消除了5次可能帶來重大負面報道的新聞報道，確保景區的輿論安全。
三、大明公司子公司和合作伙伴運營管理情況
報恩圣地公司，獲批江蘇省第一批“省級文創試點單位”。報恩講堂，全年成功舉辦120余場活動、13000余名游客參與了特色禮儀體驗，該項目榮獲南京市博物館青少年教育項目推廣價值獎。報恩盛典，2017年3月28日改版后對外演出。報恩劇場，通過引入更多的合作劇目，實現報恩劇場的常態化運營。丹麥戲劇雙語夏令營、安徒生戲劇故事節、數十部經典戲劇的展演、名家名人的讀書會等，《堅定的錫兵》、《弘一法師》、《翻轉丑小鴨》《薩勒姆女巫》、《陌生人》、《不二蘑菇》等大批劇目在劇場上演，成功得讓恩劇場“鬧”起來。大報恩遺址博物館，是2017年省編辦同意的事業單位法人治理結構建設的試點單位。根據市編辦要求，正式籌備并成立南京大報恩寺遺址博物館第一屆理事會，并于2017年11月4日正式召開會議。大報恩文化發展基金會，關注慈善公益活動，籌資211萬。
四、公司合作商戶運營管理情況
合作商戶2017年度租金、物業費收繳率100%。 恩空間，完成1400萬，成為景區配套服務中一張靚麗的“恩”名片。玄林苑，彌補了景區乃至周邊地區缺少大型旅游團隊用餐場所的遺憾，已完成營業收入約480萬元，運營管理已進入良性循環。天工造物（國際禮品店），6月6日試營業，接待各類外賓團隊約3萬人。禪境雅集，作為景區互動體驗互動合作伙伴，已成功的生產出多個關于香道及禪修的產品包，豐富了景區的活動內容。恩聚餐廳，我司自建“恩聚”員工餐廳，由我司自行運營，在保障員工就餐的同時，重點服務游客餐飲，打造素食、素面品牌特色餐飲。
五、重點項目推進情況
1、黃泥塘考古及規劃調整
市考古隊于2月26日開始進場開展考古發掘工作，10月底已完成原計劃考古面積8000平米，由于過程中發現遺跡，擴大了考古發掘范圍，已12月底基本完成考古工作，并完成考古發掘報告的專家論證工作，規劃調整工作將根據考古意見陸續開展。
2、一期審計推進情況
（1）已完成工程建設口徑七十一份工程建安合同的跟蹤審計初審意見價，核減額共計8064萬元，并完成186份試運營期合同梳理工作。
第9篇：醫院財務運營管理范文
關鍵詞:內部控制 目標 原則 組織架構 信息系統 借鑒
2008年5月的《企業內部控制基本規范》(以下簡稱基本規范)和2010年4月的《企業內部控制配套指引》(以下簡稱配套指引)，共同構建了中國企業內部控制規范體系，上述法規的相繼施行將會有力的促進企業提升經營管理水平，不斷增強自身實力，在激烈的行業競爭中處于優勢。作為醫療市場競爭主體的醫院，在政府大力推進醫療改革進程，市場競爭日趨激烈的背景下，也有現實的外在壓力和內在要求來優化流程、改善內部管理，強化運營管理的質量和效率，在努力提高醫療服務質量的同時，不斷降低運營成本，增強醫院的盈利能力，提高自身的競爭力。企業和醫院作為在社會生活中承擔不同職能的經濟組織，同樣都具有采取措施、整合資源以提高經營效率和效益提升競爭力的要求，所以借鑒企業有關內控制度建設方面的新理念并運用于管理實踐，來逐步打造符合醫院內部管理特點和自身實際情況并行之有效的內控制度，具有非常重要的現實意義。
一、內部控制目標方面
企業內部控制的目標，即合理保證企業經營管理活動合法合規、資產保值增值、財務報告及相關信息真實完整，不斷提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略。而醫院的內部控制目標方面與企業應該是相同的，只不過企業是通過進行產品的生產和銷售努力實現利潤最大化，而醫院是利用醫療設施通過組織有效的醫療服務對患者進行施治來滿足其社會需求的經濟活動。
二、建立與實施內部控制應遵循的原則
1、全面性原則
實施內部控制要貫穿于決策、執行、監督的全過程，覆蓋醫院所有臨床科室、醫療輔助科室、醫療技術科室和行政后勤科室及其下屬單位的各種業務和事項，實行全過程、全員的控制，不存在內部控制的盲點。
2、重要性原則
在兼顧全面的基礎上，內部控制更要關注醫院重要的業務事項和高風險領域，并采取更為嚴格的控制手段進行管理。當然，該原則的應用需要一定的職業判斷支持。
3、制衡性原則
內部控制應當在治理結構、機構設置及權責分配、業務流程等方面形成相互制約、相互監督機制，同時兼顧效率。該原則要求完成某項工作必須經過互不隸屬的兩個或兩個以上的崗位和環節。同時，還要求履行內控監督職責的機構和人員具有良好的獨立性。
4、適應性原則
內部控制應當與醫院的規模、學科范圍、競爭狀況等相適應，并隨著情況的變化及時加以調整。這就要求醫院管理層要具有前瞻性，隨時對內控系統進行評估，發現問題及時補救并改進相關流程，也就是說，內控制度是適應醫院特點并與之相適應的，與實際存在重大偏差的內控制度是沒有存在意義的。
5、成本效益原則
該原則要求醫院內控建設必須統籌考慮投入成本和產出效益之比。盡管某些控制會影響效率，但能有效降低使整個醫院面臨更大損失的情況發生幾率，此時仍應實施相應控制。當然，醫院作為不以盈利為目的的組織，在特殊情況下，不應僅僅局限于成本效益原則還要考慮其行為所產生的社會效益，才能真正做到“以病人為中心”。
三、內部環境中的組織架構方面
醫院要實施發展戰略，必須要有科學的組織架構，主要包括內部治理結構和內部機構設置。如果醫院的內部治理結構形同虛設，缺乏科學性、良性運行機制和執行力，就可能發生較大的風險甚至導致經營失敗；如果內部機構設置不科學，權責分配不合理，也可能導致機構重疊、職能交叉或缺失，極易引發推諉、扯皮現象，導致運行效率低下。目前，我國管理規范的企業尤其是上市公司，均建立了股東大會、董事會、監事會、經理層及內部各層級職能機構，它們分別承擔了企業的權力、決策、監督、執行等職能，形成了科學、有效的職責分工和制衡機制。與企業不同是，醫院的“法人”地位和作用并不明顯，所有權和經營權尚未完全分離。目前我國公立醫院的困境之一，就是沒能很好的體現舉辦者舉辦公立醫院的目的，其中主要的原因是缺乏良好的治理。較濃重的行政色彩使得醫院在推進法人治理結構方面仍然困難重重，既動力不足又方向不明確。雖然我國公立醫院法人治理結構改革還處于實驗階段，但借鑒企業在組織架構方面的思路和做法，有效平衡政府、醫院和利益相關者的關系，逐步探索實踐公立醫院治理結構法人化，是從機制和體制上保證醫院健康有序發展的重要途徑，也將是公立醫院改革的方向。
四、內部環境中的信息系統方面
企業內控基本規范及其配套指引非常重視企業內部信息傳遞和信息系統，并對其進行詳盡介紹，可見其重要程度，畢竟作為現代企業進行內部控制的重要手段，信息系統已必不可少，醫院也不例外。
醫院應該像企業信息化建設中使用的ERP系統一樣，打造符合自身特點的HRP系統，該系統至少應該包括財務管理信息系統、全成本核算分析系統、預算管理信息系統、物流管理信息系統、固定資產管理信息系統、績效管理信息系統、人力資源管理信息系統等醫院運營管理系統，整合各系統功能，建立醫院運營管理的智能分析平臺，對醫院運營數據進行深度分析，為管理層運營決策提供準確的依據。加強信息系統間的整合，提高數據的互通互用利用率，實現從臨床到管理流程的優化與再造，真正做到管理科學、高效。通過信息系統強化內部控制，減少人為因素，提高控制的效率和效果，但因信息系統本身也會存在一定的風險，在系統開發、運行維護和安全措施上要按照業務流程找出關鍵控制點，按照相關制度要求將處理規則嵌入系統程序，實現手工環境下難以實現的控制功能。
五、提高對內部控制制度的認識
企業內控體系的建立，為醫院的內控建設提供了極具價值的參考，但作為醫院管理者還必須認識到，任何內部管理制度，無論其理論基礎如何雄厚、實施方案如何詳盡，但在其實施過程中能不能有效發揮作用，能不能真正落到實處，能不能達到預期控制效果，關鍵因素還是在于“人”，因為再完善、再科學的制度仍然要依靠全體員工來貫徹執行，否則只能是印在紙上，掛在墻上，難以真正發揮管理成效。如果出現以下幾種情況時，內部控制將很可能失敗：(1)如果執行內部控制制度的人員素質較差，根本不具備勝任能力，難以履行其控制職責，內部控制制度也就難以發揮應有的作用；(2)如果管理層故意舞弊，不受法規、制度約束，將會直接導致內部控制失效；(3)如果負有不同職責的員工串通舞弊，或本院員工利用了解內控制度的優勢通過外部關系采取措施規避控制，協同作弊，將會導致內部控制失效，盡管實行了不兼容職務分離，理論上是能達到相互監督、相互制約的效果。
在我國醫療衛生體制改革和財政財務管理體制改革日益深化的背景下，2011年初新的《醫院財務制度》等五項制度同時頒布，其中在醫療成本歸集核算體系、財務報表注冊會計師審計等方面進行了一系列重大創新，更好的體現了公立醫院的公益性特點，在很多方面也借鑒了企業的成功做法，尤其是引進財務報表注冊會計師審計制度，必將在規范醫院的財務核算和財務管理行為、提高會計信息質量方面發揮積極的外部監督作用。由于目前我國仍沒有專門的針對醫院特點的內控制度可供遵循，但醫院也不能對企業內控制度方面的做法采取“拿來主義”，這樣很可能造成水土不符，甚至適得其反，引起管理的混亂，但企業在內控制度建設方面已走在了醫院的前頭，企業內控基本規范及其配套指引在內控目標、原則、要素、內部環境、控制活動、控制手段、內控評價和內控審計等方面均進行了詳盡闡述，所以，結合醫院實際學習借鑒企業內控制度，建設適合自己的內部控制制度很有必要。
參考文獻：
［1］左希洋 張亮 《發達國家現代醫院法人治理結構現狀》 中國衛生經濟，2008,27（10）：77）
