生產運營戰略精選(九篇)

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第1篇：生產運營戰略范文

關鍵詞：企業；運營管理；戰略選擇；環境

1運營管理及戰略研究概述

1.1運營戰略決策

所謂運營管理戰略就是指根據企業所處市場環境以及企業產品特點，為企業的發展制定運營管理方案。企業制定運營管理戰略的主要目的就是希望能提高企業在市場上的競爭實力，從而保證企業實現長遠經營的目標。企業運營管理戰略包括三種不同的類型，第一種是總成本領先戰略。所謂總成本領先戰略就是指企業在發展過程中和對手相比在生產成本上具有一定的優勢，相比于對手而言，自己的成本是最低的，以此獲得產品市場份額。這種運營管理戰略簡而言之就是利用價格優勢獲得市場。總成本領先戰略具有生產規模大、生產數量多的優勢。但采用這種運營管理戰略必須要加強對企業內部的管理，不斷提高企業管理的質量，這樣才能在保證產品質量的前提下最大限度地降低生產成本；第二種是差異化戰略。所謂差異化戰略是指企業在發展的過程中比較重視創新，即生產出具有自己特色的產品，利用和其它競爭對手之間的差異占領市場。采用這種運營管理戰略時也要控制產品的成本。為了實現差異化運營管理戰略，企業內部的部門之間必須共同努力，從而使得企業生產的產品和其它同類產品相比具有獨特的優勢，可以在某一方面有優勢也可以是多方面都有優勢，例如，產品的功能比較強、質量比較好、設計比較獨特等。但是采用差異化戰略需要注意一個問題就是前期產品研發過程中需要投入的資金比較多，會使企業的生產成本增加。但是產品的獨特性也會使得消費者愿意花高價錢購買；第三種是目標集聚戰略。所謂目標集聚戰略就是通過大量的調研將市場進行細分，然后確定企業針對的消費群。即企業只針對市場中具有某些特點的特殊消費者生產產品。企業在采用這種運營管理戰略后，相比于競爭對手而言，會具有更大的發展潛力。但是采用這種運行管理戰略對企業本身的要求比較高，通常情況下企業已經占據一定的市場份額后才能采用目標集聚戰略。在實施目標集聚運營管理戰略的過程中也需要涉及到總成本領先戰略和差異化戰略。不同類型的企業在采用目標集聚運營管理戰略時側重點有所不同[1]。例如，如果企業是以提供服務為主的，就應建立以顧客為中心的目標集聚運營管理戰略，不斷提高企業的服務質量；如果企業是以生產制造產品為主的，則應將重心放在提高產品質量上，增加企業的市場競爭力。

1.2運營戰略決策對企業管理的重要性

第一，可以對資源進行合理配置。企業無論處于哪一階段，其資源都是有限的，如果不做好資源配置工作使得企業在發展過程中遇到資源不足的情況，就會影響企業的進一步發展。但是，這一問題是企業在發展過程中都會遇到的。企業在發展到一定程度以后，會對現有的經濟效益不滿，會繼續尋找新的獲得更高經濟效益的途徑。但此時企業的資源往往是有限的，沒有人力、物力、資金的支持，企業的發展就會面臨一定的風險。在這種情況下，企業就需要對自己現有的資源進行重新分配，將資源用于能為企業帶來更高經濟效益的項目中。企業在進行資源優化配置時，需要明確企業發展的目標，即企業資源優化配置需要有運營管理戰略的支持。由此可見，運營管理戰略對企業實現優化資源配置具有一定的積極作用。第二，為企業決策提供正確的指導。有人曾經說過，企業管理的過程中就是不斷決策過程。無論是企業內部的生產過程還是對外投資過程都是企業不斷決策的過程。由此可見，決策將會影響到企業的發展。而企業所有的決策都應以企業的運營管理戰略為標準進行。只有符合企業運營管理戰略的決策才能有利于企業的長遠發展。第三，可以增加企業的凝聚力。企業的運營管理戰略關系到企業未來的發展，同時也和每一個員工的切身利益相關。企業運營管理戰略的制定主要就是為了實現企業長遠發展的目標[2]。如果企業實現了長遠，企業員工的生活也得到了保證。即制定企業運營管理戰略可以將企業發展的目標和員工個人目標統一起來，讓所有員工都有了共同奮斗的目標，增加了企業的凝聚力。

2企業外部環境分析

任何一個企業都不是獨立存在于社會中的，它與周圍的環境有著千絲萬縷的關系。周圍的環境可以為企業的發展提供機會，同時也會限制企業的發展。通過實踐可以證明，企業所處的環境對企業的影響要遠遠超過某個組織對企業的影響。而企業自身又無法改變環境，相比于環境而言，企業是渺小的。在這種情況下，企業只能通過改變自己來適應環境，讓客觀存在的環境條件為我所用。大量的理論研究證明，企業所處的外界環境對企業發展的影響往往要比企業內部管理對企業的影響大，但是這種影響可能是間接，并且是在短時間內難以發現的。因此，企業選擇和實施運營管理戰略前應對所處的環境進行分析和研究。

2.1政治與法律環境

政治與法律環境即國家的方針、政策、法律法規，政府的行為將對企業產生重要影響。現階段，我國正處于體制改革的關鍵時期，很多政策的變化都比較大，還存在制度建設不完善的問題。在這種情況下，企業的經營是需要面臨著一定的政治風險。為了降低企業經營中的政治風險，企業應采取一定的措施。第一，要全面了解國家的政策、方針，在進行某項投資前要根據國家的規定進行詳細的風險評估；第二，在項目實施的過程中也應隨時關注國家相關政策、法規的變化，避免出現違法行為。例如，我國在2009年出臺了《中華人民共和國食品安全法》，加大了對食品衛生的監管，規定了禁止使用的食品包裝材料的物質名單，這些對于從事食品加工的企業而言就是比較大的政治環境變化，企業需要根據相關政策的變化進行生產內容調整。

2.2經濟環境

企業在研究經濟環境時應從兩方面入手，分別為宏觀經濟環境以及微觀經濟環境。其中，進行宏觀經濟環境分析和研究應主要分析國家的整體經濟發展的情況，例如，國民生產總值增長速度、國民收入變化等，這些指標的變化能反映國家經濟發展的水平和速度。這為企業制定運營管理戰略提供了大的方向。進行微觀經濟環境分析和研究應主要分析企業所在地區經濟發展的情況。包括企業所在地區消費能力、消費者的偏好、產品銷售情況等。通過研究這些指標，企業可以判斷自己未來發展的空間大小以及企業未來發展的前景。

2.3社會環境

社會環境包括企業所在地區居民的受教育程度、文化水平、、價值觀念、風俗習慣等各個方面的因素。企業所在地區居民的受教育程度將決定居民的需求層次，從而為企業生產產品提供參考依據。企業所在地區的習慣會影響消費者對產品的選擇。例如，在回民聚集的地區則不適宜從事與豬肉加工相關的行業。企業所在地的風俗習慣可能會使居民養成固定的消費習慣，如果企業生產的產品和居民的消費習慣相符，則有助于企業占領市場。

2.4技術環境

企業對技術環境的分析也應從宏觀和微觀兩個方面入手。第一，要分析宏觀技術環境。即國家在相關領域的技術研究情況如何，技術水平是否達到國際水平，國家是否支持該領域技術的發展。研究宏觀技術環境對于企業的長遠發展具有重要意義；第二，要分析微觀技術環境。即要分析企業所在地區相關技術發展的情況，該地區是否能為企業的發展提供專業的技術人才。研究企業所處地區的技術環境對于企業決策具有重要的參考價值。

3企業內部環境分析

企業內部環境分析主要包括三個方面的內容。首先，是要進行企業內部資源分析。企業是由資源組成的，不同類型的資源具有的作用不同，企業之間的競爭可以看作是企業資源的競爭。所謂企業資源就是指企業所擁有的，能為企業創造價值的生產要素。企業的資源可以分成三種，分別為無形資產、有形資產、組織能力。企業應在制定運營管理戰略前明確企業擁有的資源數量，主要清點企業的無形資產和有形資產。其中，無形資產包括專利、發明、馳名商標等。而有形資產則指實物資產和財務資產。此外，企業還應對自己現有的組織結構的合理性進行分析。企業的組織結構將會直接影響企業生產的效率和企業管理的水平。企業應根據自身的特點構建合理的組織結構。明確企業各個部門的職責范圍。企業的組織結構不是固定不變的，會隨著企業的發展而不斷調整變化以適應企業的發展節奏[3]。其次，是企業組織能力分析。第一，要判斷企業產品的設計與開發是否符合消費者的需求。不同的企業生產的產品不同，產品生產周期以及產品質量都會有比較大的區別。企業應根據自己所處的行業以及市場需求情況對此進行判斷；第二，要判斷企業采購的原材料是否能滿足企業的生產需求。企業生產的產品不是單一的，即使是同一類型的產品還是具有一定的差異性，需要的原材料種類以及數量也會有很大的不同。在這種情況下，企業應制定詳細的采購計劃，確保采購的原材料種類和數量能滿足生產的需求；第三，要判斷企業的運營能力是否能滿足銷售需求。這就涉及到企業的運營管理水平的高低，如果企業運營管理水平比較高，則應根據銷售情況制定合理的生產計劃。但現在很多企業仍采用經驗式的管理模式，沒有科學合理的生產計劃。最后，是對企業市場份額以及市場地位進行分析。企業應根據產品的銷售情況以及其他同類產品的銷售情況，判斷企業在市場上占有的份額，這對企業制定運營管理戰略具有一定的幫助。

4企業運營管理戰略的選擇和實施

4.1企業運營管理戰略的選擇

企業運營管理戰略的選擇是建立在合理分析的基礎上，即需要根據對企業外部環境和內部環境的分析制定運營管理戰略方案，再利用合理的分析方法和分析工具對所有的運營管理戰略方案進行評價，選出其中最優的方案。這是企業進行運營管理戰略選擇的步驟，但因為不同的企業所面臨的情況不同，在具體使用時還應結合企業的實際情況進行調整。

4.2企業運營管理戰略的實施

第一，完善企業組織結構。調整現有的企業組織機構，使其更加完善是保證運營管理戰略順利實施的基礎性條件。首先，要改變組織結構的形式，使其符合企業發展的需要。其次，要明確各個職位的權責范圍，提高員工工作的積極性。最后，還應建立嚴格的考評和監督制度，加強對員工的管理。第二，加強財力保障。企業運營管理戰略的實施需要大量的資產投入，如果在運營管理戰略實施的過程中出現資產投入不足的情況將嚴重影響運營管理戰略實施的效果。因此，企業應增加融籌資的渠道，為運營管理戰略的實施提供財力保障。第三，加強人力資源保障。首先，要加強企業人力資源的管理，為員工制定合理的職業生涯規劃，從而加強員工對企業的認同感，自愿為企業長期服務。其次，要加強對員工的培訓。運營管理戰略的實施是為了實現企業長期發展的目標，企業發展的過程同樣是企業成長的過程，這就需要提高員工的綜合素質以滿足企業發展的需要。最后，要制定合理的激勵制度。要對員工的表現進行量化的考核，準確評價員工的工作能力，并給予物質獎勵，促使員工更好地完成工作。第四，要加強對運營管理戰略實施過程的控制。戰略控制的方法主要是預算、審計、現場控制等。戰略控制過程包括確定評價標準、評價工作績效、評價信息反饋以及糾偏等幾個環節。

5結語

企業運營管理戰略的選擇和實施不僅會影響到企業在市場上的競爭實力，同時還會影響企業的長遠發展。目前，我國很多企業還沒有認識制定運營管理戰略的重要性，也沒有實質性的運營管理戰略，從而影響了企業的發展。因此，我們應加大在相關方面的研究力度，為企業制定運營管理戰略提供理論參考。

參考文獻

[1]徐悅.ERP信息管理對企業戰略管理的影響[J].通訊世界,2013(13):40-41.

[2]田利軍,鄭曉紅.奧凱航空公司財務戰略選擇分析[J].財會通訊,2015(5):78-80.

第2篇：生產運營戰略范文

互聯網技術推陳出新、日新月異，想運用“互聯網+”方法論進行戰略轉型升級和商業模式創新的企業，不妨重新審視“互聯網+”戰略的四個層級，以便尋找更加精準的戰略基點。

四個版本的變遷史

“互聯網+”戰略的1.0版。此層級是“互聯網+傳播”，這時期在門戶網站身上體現得淋漓盡致，新浪、搜狐和網易三大綜合性門戶網站秉承了互聯網產業的“免費思想”，運用“免費信息――流量導入――廣告或游戲收入”的商業模式獲得利潤。此種模式的參與方主要由ICP、渠道、廣告主、用戶組成，運行簡單，在互聯網進入中國的早期如魚得水。

“互聯網+”戰略的2.0版。此層級是“互聯網+渠道”，傳統企業通過自建網站或者入駐第三方網絡購物平臺，開發并利用網絡營銷和交易渠道，催生了B2B、B2C、C2C和O2O等商業模式。互聯網交易渠道提高了可供消費者選擇產品的量級，打破了地域概念，隨著物流行業的蓬勃發展，送貨時間越來越短，互聯網交易渠道相對傳統交易渠道而言具有很多優勢。

“互聯網+”戰略的3.0版。此層級是“互聯網+制造”，互聯網作為企業的資源平臺或創意平臺，吸引顧客深度參與產品研發和制造環節、服務的設計和提供環節，極大地滿足顧客的個性化、多元化需求。互聯網與傳統行業充分融合，數據和信息成為“互聯網+”時代獨立的新型生產要素，眾籌式生產方式應運而生，主要表現為消費者參與產品的設計環節，與生產商進行互動，讓消費者關于新產品的構想成為產品制造的投入要素，促成生產制造互聯網化的新模式。

“互聯網+”戰略的4.0版。此層級是“互聯網+運營”，互聯網作為企業的運營系統平臺，實現企業戰略、組織架構、流程管理和市場營銷的全方位網絡化運營，借助組織結構扁平化、經營范圍跨界化、資源整合化，打造全新的企業核心競爭力。移動互聯網和智能終端的迅猛發展，促使“互聯網+運營”戰略發生了質變。

四個版本的適用企業

“互聯網+”戰略1.0版的適用企業。“互聯網+”戰略1.0層級具有操作簡單、便于管理等優勢，但是功能單一、模型較容易被復制，單純的“互聯網+傳播”模式不能適應新時期的新挑戰。然而，“互聯網+”戰略1.0層級仍然有用武之地，絕大部分企業都可以運用“互聯網+傳播”模式建立個性化的官網，借以宣誓企業發展戰略、介紹主營業務、塑造優質品牌、建立良好的顧客關系。“互聯網+”戰略1.0層級的適用條件較為寬松，對企業規模、所屬行業、組織結構和發展階段并無過多要求。

成功運用“互聯網+”戰略1.0層級的典型企業有恒大集團、中國石油、吉利汽車、老干媽等。這些企業充分利用互聯網資源，傳播企業信息，溝通世界。

通過近20年的發展，“老干媽”已經成為海內外華人中膾炙人口的辣椒調味品品牌。其官網簡潔大方，分別對公司狀況、產品系列、美食菜譜、食品檢驗報告進行介紹。除此之外，并無其他繁復內容，運用中英文兩種語言向全世界傳播企業品牌。

“互聯網+”戰略2.0版的適用企業。 “互聯網+”戰略2.0層級具有成本較低、適用范圍較廣、發展速度較快等優勢，但是容易在虛擬經濟和實體經濟之間發生沖突，較難進行管理。處于成熟期、成長期的大中型企業可以憑借其雄厚實力建立B2C、O2O購物平臺，處于初創期的小微企業可以入駐第三方購物平臺，初步探索“互聯網+渠道”戰略。創新型和學習型的企業文化有助于傳統企業觸網，增加企業營銷渠道。“三資”和民營企業的組織結構較為靈活，相對注重穩定性的國有企業而言，更容易實施“互聯網+渠道”戰略。

成功運用“互聯網+”戰略2.0層級的典型企業有中糧我買網、淘寶網、京東網上商城、蘇寧易購等。這些企業通過互聯網渠道進行商品買賣交易，網絡購物蔚然成風。

蘇寧易購依托實體連鎖店、物流配送系統搭建的網絡購物平臺，已經成為很多人采辦家電的不二之選。對于蘇寧易購與蘇寧門店之間的價格矛盾、利益沖突，蘇寧雖然沒有提出完美的解決方案，但是已經取得了較好的平衡。

“互聯網+”戰略3.0層級的適用企業。“互聯網+”戰略3.0層級具有個性化定制、激發粉絲經濟的作用，幫助企業充分發揮“互聯網+制造”戰略的快速迭代、柔性制造等優勢，然而試錯成本較高、產品戰略復雜且難以掌控、風險較大。“互聯網+”戰略是擺在傳統制造類企業面前的必經之路，從事大數據、云計算、計算機軟硬件開發的企業也可以成為執行“互聯網+制造”戰略的主角。大中型傳統制造類企業可以自主研發智能生產線，小微型傳統制造類企業可以購買成熟的智能生產線，大數據、云計算和計算機軟硬件類企業可以研發智能生產系統，提供數字技術和服務解決方案。有機式組織結構、容忍試錯和創新風險的企業更容易采取“互聯網+制造”戰略。國有制造企業通常基礎設施完善，擁有資金、人才和技術資源優勢，在推進智能工廠方面快人一步。處于衰退期的制造企業急需以“互聯網+”潮流為契機進行戰略轉型升級。

成功運用“互聯網+”戰略3.0層級的典型企業有小米、格力電器、海爾等。這些企業尊重顧客創造能力，極力滿足消費者的個性化、多元化需求。

海爾在其官網開辟了“定制與購買”專欄，鼓勵顧客提出產品創意，實行定制化生產方式，眾創匯的生產思維讓海爾生產端的投入要素――創意設計深入千家萬戶。海爾產品不再屬于大眾，而是被貼上了獨立個體的標簽。

“互聯網+”戰略4.0層級的適用企業。“互聯網+”戰略4.0層級具有組織結構扁平化、戰略彈性大、與時俱進、快速響應、高速利用資源等優勢，但是管理難度大、所需知識體系龐大、容易失控。傳統企業運用“互聯網+運營”戰略，可以自己建立運營平臺、培育自己的互聯網商業生態系統，也可以成為其他運營平臺或系統的第三方，尋求企業“互聯網+”戰略的初步轉型升級。傳統企業要根據自身業務特點尋找突破口，占領“互聯網+”時代制高點。在現有競爭格局下，像淘寶、微信、百度等綜合性運營平臺很難出現，但是基于傳統業務的垂直性行業應用和服務平臺將會不斷涌現。大中型企業可以開發和使用綜合性互聯網運營平臺，小微型企業可以開發和使用專業性互聯網運營平臺。處于成熟期、成長期的創新型和學習型組織會優先采用“互聯網+運營”模式，提高企業管理效率。“三資”和民營企業的組織結構通常為有機式，適應性強、靈活度高，將互聯網引入運營平臺不會遇到太多的阻力。互聯網企業可以依托技術優勢、數據資源和整合能力，傳統企業可以借由其專業性和核心業務，開發綜合性APP，并不斷豐富其功能，最終滿足用戶所有需求，力求爭做超級APP應用程序。

成功運用“互聯網+”戰略4.0層級的典型企業有百度、阿里巴巴、騰訊等。這些企業已經培育了各自的企業運營生態系統，并進化出電商、生活服務、溝通交流等次級生態系統。未來還將有更多的企業邁入4.0的行列。

第3篇：生產運營戰略范文

關鍵詞：運營效益審計　價值鏈　成本運營鏈　戰略經營審計

一、運營效益審計概念的提出

運營效益審計是指審計人員以公司價值最大化為目標，運用價值鏈來評估公司經營戰略，對流程重組和戰略層、管理控制層、作業層實施價值監控措施的一種綜合審計。

二、運營效益審計產生的背景

在新環境下，公司的概念已不再局限于單個組織，無論是虛擬公司還是跨行業、跨地區的公司聯盟，都已擴展到公司外部整個供應鏈上的供應商和客戶。影響公司經營的因素是多方面的，如成本、質量、時間、服務、經營環境。運營效益審計通過對影響公司經營的各種因素予以量化整合，實現對公司整體效益的評估。運營效益審計是以價值視角對公司的整體運營狀況進行審計，是一種戰略意義的審計理念，它強調的是一種視角和觀念。

三、構建獨立的公司運營效益審計框架的意義

運營效益審計從性質上看，屬于公司運營管理的范疇，同時涉及財務、市場營銷、戰略經營管理三大領域，是公司具有戰略性質的高層次審計。它既區別于公司的財務審計，也不同于公司基于內部控制的常規經營審計。因此，構建其獨立的運營效益審計框架對審計人員的審計行為具有特殊指導意義。

1.運營效益審計與財務審計的目標不同。財務審計的目標是財務成果的確認符合公認財務準則框架內的公允性，是財務成果的評價階段。而運營效益審計的目標是使財務成果最優化，是財務成果的優化階段。

2.運營效益審計與常規經營審計的內涵不同。常規經營審計，以完善公司內部控制為手段，達到防止經營舞弊，控制經營風險的目的。而運營效益審計則以評估關乎公司運營的價值鏈為手段，改造公司整體業務流程，達到公司價值增值的目的。

3.運營效益審計框架對審計行為的特殊指導意義。在公司運營中，不同的部門有不同的想法和努力方向。如營銷部門為開拓市場要求開發新產品，生產部門為避免過多存貨強調要有一個準確的銷售量估計，而財務部門則大談資金調度方面的難題。其結果從總體上抵消了公司運營效率。運營效益審計框架有利于指導審計行為從價值視角評估整個公司運營，整合生產、營銷等活動，最終實現公司價值最大化。

四、運營效益審計的側重點和方向

1.以增加客戶價值作為運營效益審計的側重點。沒有客戶，公司就沒有真正價值。客戶對公司產品的認可、購買是公司實現價值的惟一源泉，也是判斷公司存在必要性的關鍵因素。

2.以營銷活動審計作為運營效益審計的方向。因為公司的生產性投資一旦建立，在短期內無法改變。營銷活動便是實現公司價值增值的關鍵環節，也是市場風險和收益的最終承擔者，生產和財務管理均是圍繞實現營銷戰略的支持子系統。

五、運營效益審計框架的構建

1.經營環境審計框架。

（1）公司經營目標和財務目標是否明確和切實可行，經營方案是否具備可操作性。（2）公司形象與品牌定位是否合適，公司戰略定位是否恰當。（3）公司的財務政策是否穩健，財務原則運用是否有利于實現經營目標。（4）解決實現經營目標過程中的具體財務支持方案是否高效。包括：融資方案；投資方案；營運資金管理方案；財務資源有效利用方案；成本降低方案；納稅籌劃方案。

2.實務審計框架。

（1）公司運營管理審計框架。戰略管理層面。需要進行戰略經營的審計，對經營決策的合理性和風險進行評估，明確公司核心競爭力，判斷競爭對手狀況、客戶和供應商關系等因素，進行公司各種資源（包括財務資源）的有效配置。管理控制層面。這是對戰略管理層面的適時審計監控，針對經營狀況不斷地進行價值增值分析，進行預算平衡和資金管理，對具體經營目標的可實現性進行評估。交易作業層面。這是基本審計層面，管理控制層面審計的基礎工作。包括賬目、日常財務決策、稅收支持、資產評估、應收賬款審計等。

（2）成本運營審計框架。根據價值管理，在公司運營過程中存在一條與價值活動相對應的“成本運營鏈”，它從產品與開發的費用投入開始，到售后服務開支，表現為一種用成本計量的“負增值”形式。

成本運營審計是對公司價值活動相對應的“成本鏈”進行審計，剔除不增值或低效益活動，使公司的相對成本優于競爭對手，以獲取持久的競爭優勢。

六、公司運營效益審計框架內的具體審計實施指南

1.經營計劃審計。確定公司的目標，是經營計劃的核心。應建立兩種目標并對其審計：（1）財務目標。即審計每一個戰略業務單位的財務報酬目標，包括投資報酬率、利潤率、現金回收率等指標以及實現目標的風險和機會。（2）經營目標。財務目標必須轉化為經營目標，即對銷售收入、銷售增長率、銷售量、市場份額、品牌知名度、分銷范圍等進行審計。

2.經營預算審計。審計為執行各種經營戰略所必須的經營費用，并且要以的控制支出，預算靈活以適應市場變化的需求，定價不但要補償成本，而且要促進市場開發。

3.經營實施審計。對經營目標進行分解，審計財務資源分配。審計人員報酬制度和激勵措施。為避免經理人員行為短期化，評估和報酬制度不應以短期經營利潤為依據，而應建立在長期戰略目標基礎上。

第4篇：生產運營戰略范文

【關鍵詞】運營戰略；電力行業；國際環境

充分運用電力營銷理論對我國電力市場的運營進行分析和把握，有助于我國電力市場綜合競爭力的提升，文章在綜合分析我國現有電力企業運營戰略的現狀及存在的基本問題的基礎上，對應對的基本策略提出一定的分析和探討，在國際背景下分析我國電力企業新的發展路徑。

一、我國電力企業運營的基本現狀

我國電力企業經過長時間的經營，已經對經營的基本戰略有了較為充分的認識，并且在管理理論的指導下進行了有效的運營，取得了較好的經濟效益。在電力企業運營過程中主要接觸的理論有客戶讓渡價值理論、關系營銷理論、市場運營組合理論，這些基本理論對我國電力企業的運營都起到了巨大的指導作用，但是從寫階段的基本情況分析，關于這些理論在我國的基本實踐還沒有得到最大程度的貫徹，并非收到最為理想的效果，而且隨著新形式的出現，新的營銷理論繼續出現，新的運營戰略模式不斷顯現，應該充分把握現有理論的基礎上進行營銷戰略的創新，在進行營銷理論創新的前提下，必須對我國電力營銷基本現狀進行細微的探討和反思，通過研究發現，我們現階段電力企業營銷戰略現狀可以從以下幾方面進行分析：

（1）首先，電力營銷戰略定位存在缺陷

我國電力企業在世界各國中占據一定的優勢，但是從全盤進行考慮，我國電力企業的運營戰略在總體上存在定位的缺陷，這種定位主要集中在我國電力企業發展的基本需求與價值的實現上，我國電力企業需要的是電力的供應以及電力輸出價值的實現，往往經濟利益成為了電力企業運營的唯一目標，并未將環保、節能等基本發展戰略作為企業發展的首要發展戰略，這是存在缺陷的；除此之外，國際化發展定位缺失，現代經濟已經發展成為國際市場的一個重要亮點就是國際大市場競爭，只有在這種環境下才能更加有效的實現優勝劣汰，才能又有效的促進企業的長遠發展，在中國電力企業運營戰略中并沒有這方面的長遠愿景，對其自身的定位存在盲點。

（2）其次，各種運營過程中的管理戰略落實不到位

電力企業的基本運營需要各方面因素的共同作用，這樣才能起到更加明朗的效果，我們知道，我國電力企業的發展是在國家宏觀管理下的國企式的發展模式，這樣的發展狀態就決定了在管理中會出現一定的缺陷，必經這和個人利益聯系不緊密，沒有任何員工會將其作為自身的重要任務或者首要任務來抓，其中的信息化管理措施不到位是比較明顯的表現，在很多地方的電力運營過程中，信息化普及程度低，無法進行完全高科技的信息化運行。此外，財務管理、人事管理中的各項戰略在落實中都不能有效的落實，實現其應有的效果，因此，這嚴重制約著電力企業走向國際市場，更加阻礙電力企業在國際市場上競爭力的增長。

二、強化我國電力企業運營戰略的基本措施分析

加強我國電力企業的國際競爭力，及必須對我國現有的電力企業運營基本狀態進行反思，在此基礎上，筆者認為，要提升電力企業的綜合競爭力，可以從以下方面進行思考。

第一，強化電力企業運營定位，增加競爭優勢。

企業戰略定位是企業戰略管理的方向和目標。我國日益完善的市場經濟體制在一定程度上制約了企業決策的隨意性，要求企業實行戰略管理，以提升企業抗衡經營風險的能力。因此，明確企業的戰略定位將有利于企業戰略管理，同時，企業的戰略定位還為企業管理者在企業決策過程中提供一個目標，使企業不至于在紛亂的市場中迷失自己。因此，企業需要理性地表達自己的發展方向和經營宗旨，即企業戰略定位。電力企業要在國際背景下進行基本的戰略定位，要加強電力企業的環保、節能意識，這一定位符合國際市場的基本規律，在發展過程中需要對其加強并完善，此外，發電企業還要注重從每一個生產環節、對每一臺設備加強經濟性分析，不斷推行新的節能技術，使用節能型設備，或者大力實施節能技術改造項目，大幅度降低生產成本，依靠節能工作的深人開展大力提升企業的盈利能力和市場竟爭能力。

第二，加強電力企業管理，實現運營科學化。

發電企業要注重從每一個生產環節、對每一臺設備加強經濟性分析，不斷推行新的節能技術，使用節能型設備，或者大力實施節能技術改造項目，大幅度降低生產成本，依靠節能工作的深人開展大力提升企業的盈利能力和市場竟爭能力。電力企業要在競爭中實現信息化管理，充分運用現有的科學技術，并對前沿技術進行分析研究，研發自由的新技術，加強財務管理制度建設、強化人事管理，積極引進人才，為電力企業綜合競爭力的提升提供強有力的保障。

三、結語

電力企業要實現國際化發展路徑，必須對其發展戰略進行完整的分析，必須結合科學的管理戰略和科學的運營戰略，在國際化競爭中占據強有力的地位，也只有這樣才能在綜合能力的比拼中占據自己的一席之地。

參考文獻

[1]李兆凱.淺談電力營銷創新[J].內蒙古民族大學學報，2010，05.

[2]應大包.電力營銷發展的瓶頸及管理策略[J].中國新技術新產品，2010，18.

[3]薛陸娟.淺論電力市場營銷[J].山西財經大學學報，2010，S1.

作者簡介：

楊楨（1984―），男，助理工程師，華北電力大學工程碩士在讀，主要從事電網系統規劃工作研究。

第5篇：生產運營戰略范文

論文摘要:運用服務體系與服務營銷體系理論析了鐵路貨運服務體系與鐵路貨運營銷體系及鐵路貨運營銷體系中的戰略問題，認為鐵運營銷戰略，應建立技術資源比較優勢、組源比較優勢的營銷戰略，以及將資源優勢轉市場優勢的市場開拓戰略。

1、服務體系與服務營銷體系

萊格特(E Langeard)、貝特遜(J.E.G. Bateson)、洛伍勞克(C. H. Lovelock)和埃格里厄(P. Eiglier)等服務營銷學家認為，服務體系(見圖1)是一個完整的體系。消費者可以看到這個體系的某些組成部分，無法看到另一些組成部分。在服務體系中，顧客可見部分稱作前臺服務操作體系，顧客無法看見部分稱作后臺服務操作體系，兩者共同完成服務過程，任何一個部分成為“短板”都會降低系統的服務水平;與顧客的其他接觸是為了拓展市場、建立良好顧客關系、獲得服務質量反饋信息，這是實現最佳戰略的重要方面。

除服務操作體系之外，還有一些其他因素會影響顧客對服務性企業的整體看法。洛伍勞克認為包含市場調研、口頭宣傳、銷售訪問等因素。狹義的服務過程外的顧客接觸和服務操作體系共同構成服務營銷體系，其中還包括獲得了滿意服務的顧客對其他顧客或潛在顧客的口頭宣傳。

2、鐵路貨運服務體系與鐵路貨運營銷體系 1體系構成

鐵路貨運服務體系與其他形式的服務體系一樣，包含后臺操作體系、前臺服務操作體系和其他接觸顧客的部分。鐵路貨運服務體系及其與顧客的其他接觸構成鐵路貨運營銷體系。鐵路貨運服務體系與鐵路貨運營銷體系的構成如圖2所示，因此，提高鐵路貨運市場競爭力的營銷戰略，其主要任務是設計并實現符合顧客需求的營銷體系。

2鐵路貨運營銷體系中的戰略問題

企業競爭戰略成功關鍵在于企業對行業競爭驅動因素的把握。行業競爭驅動因素是指企業為了爭奪客戶而必須比競爭對手完成得更好的方面，這也成為了這個行業的競爭焦點。每個行業的競爭驅動因素不同，可以是價格、產品質量、性能特色、服務、廣告和促銷、新產品革新等要素中幾個或者全部。貨運服務業的競爭驅動因素主要在價格和服務質量兩方面。其中服務質量又可分解為速度、方便、可靠、輔助服務等方面，所有這些要素都決定于各部門的配合。

如果按照與顧客距離的遠近劃分，鐵路貨運服務體系的營銷戰略管理主要為3個方面:鐵路貨運服務內部操作體系、鐵路貨運前臺服務操作體系和市場開發系統。

鐵路貨運服務內部操作體系由車、機、工、電、輛五大技術系統組成。客戶一般看不到這個系統的運作情況。鐵路貨運部門對客戶承諾的服務水平主要取決于整個技術系統的技術水平及其運作效率。因此，內部操作體系的戰略問題主要是圍繞如何實現高效、低成本、高可靠地完成貨運服務。

鐵路貨運前臺服務操作體系由車站及其業務辦理流程構成，在開辦電子商務的情況下，虛擬營業廳也是前臺服務操作體系的一部分。前臺服務操作體系是與顧客直接接觸的地方。如何通過生產運作管理與服務流程再造提高貨運業務交接環節的效率、滿足顧客需求并盡可能降低成本是前臺服務操作體系的戰略管理問題。由于整個環境要與顧客接觸，因此與顧客的交流方式、服務態度等也是營銷戰略要考慮的問題。

與顧客的其他接觸主要包括市場調研、客戶管理、銷售訪問等。這部分的戰略問題是要探明顧客的真正需求、了解顧客對服務質量的評價及態度，為產品品種、流程和其他服務的設計提供依據，是把握競爭驅動因素的傳感器，也為內部運作和前臺服務的流程設計提供風向標。

3、鐵路貨運營銷戰略

任何企業的競爭優勢是建立在本行業的競爭驅動因素的比較優勢上。這些比較優勢來源不同，代價也不同。鐵路貨運營銷戰略主要通過建立技術資源比較優勢、組織管理資源優勢，并結合適宜的市場開發戰略，取得市場競爭優勢。 1建立技術資源比較優勢的營銷戰略

技術資源比較優勢是建立在技術設備投資基礎上的外延擴大生產能力，通過投資新設備或進行技術升級實現路網覆蓋面擴大與生產效率的提高。外延擴大生產能力需要根據可預見的貨物運輸需求及競爭者的技術等級選擇相應的技術設施設備進行投資。

技術設備是將技術固化在設備中，投資昂貴。但高昂的固定投資換來的是變動費率的大幅降低，也可極大地提升生產能力和服務水平，這有利于提高對顧客的承諾水平和保障承諾的兌現率。戰略性設施設備投資可使輸送能力大幅增長，故投資時，需要有超前性，既使后期服務量增加，也可通過技術改造提高既有設備的生產能力。

這類戰略旨在通過提高貨運服務效率，達到降低服務成本和提高服務水平、進而提高市場競爭力的目的，主要體現在內部操作體系中，在前臺服務體系中也涉及一部分。如我國對既有鐵路提速技術、重載運輸技術、新線建設、戰略裝卸車點建設、改造設備實現路企直通、關閉/取消零擔車站、建立物流中心等都屬于通過投資建立技術資源優勢的營銷戰略。

但是先進設備只提供了高水平服務的潛在能力，其效用的實現還要依賴于相應的運營管理水平。設施設備的技術水平與運營管理水平共同決定了企業以技術設備為基礎的競爭優勢或者服務水平極限。 2建立組織資源比較優勢的營銷戰略

通過生產運作管理模式與制度的優化，最終形成組織的智慧—組織資源。這是一種以人為基礎的比較優勢。它與第一類技術資源優勢一起構成總的資源優勢，并與將資源優勢轉化為市場優勢的能力，一起構成了以管理理念與經驗為基礎的“軟實力”。

鐵路運輸生產組織是一個非常復雜的系統工程。目前，我國鐵路的線路與移動設備技術水平有大幅度提高，從整體來看，生產流程和設施設備運用尚需進一步優化，組織與產品需要創新;此外，我國物流服務水平的提高、顧客需求的加大，使市場競爭日趨激烈。因此，以建立組織資源比較優勢為目標的營銷戰略，旨在通過實施生產流程優化、組織創新、貨運服務物流化等戰略，最大限度地利用路網能力，不斷增強鐵路貨運競爭力。 3建立將資源優勢轉化為市場優勢的市場開拓戰略

只有在完全競爭市場結構中，資源優勢才等于競爭優勢或者市場優勢，因為完全競爭市場假設所有產品無差別，所有產品或服務只要生產出來就都能出售，那么任何資源優勢都可以毫無阻力地轉換成市場優勢，繼而變成公司的利潤。顯然貨物運輸市場，或者說物流市場是一種不完全競爭市場結構。資源優勢要轉化成市場優勢，還需要一系列營銷策略與客戶建立良好的溝通。客戶可能是最終客戶，也可能是末端物流服務商，他們位于鐵路與最終客戶之間，負責集配貨物并提供其他輔助服務。

建立恰當的營銷戰略與策略，將技術與組織資源優勢轉化為市場競爭優勢。我國鐵路通過制定并實施大規模定制化營銷戰略、信息化戰略、大客戶戰略、路企直通戰略、產品戰略、口碑營銷與精準營銷戰略、信息化戰略等，明顯提升了我國鐵路的市場競爭力。

第6篇：生產運營戰略范文

績效是管理學（也包括社會學、經濟學等其他學科）大多數分支領域的研究重心，并一直是學術界和實踐管理人員長期關注的焦點。因此，準確和恰當地進行績效測量是管理學及其他學科理論發展的關鍵。績效的內涵及其測量在學術界及實踐中并沒有完全實現統一，尤其是，管理學領域的各個學科對績效的測量各有側重，如果這種不一致沒有得到清晰的認識和理解，不僅會影響到對組織各個層面績效的準確測度，也不利于學科知識的深入發展。基于此，本文從管理學的五個主要分支領域“財務管理、戰略管理、運營管理、營銷管理以及人力資源管理”來剖析績效測量的內涵及其指標，以明晰跨領域的績效測量之異同，有助于理論研究發現管理行為產生效率差異的內在原因，也有助于管理人員針對性地提出績效改進的辦法和措施，推動企業的順利發展。

研究的理論視角

（一）財務管理與績效測量

財務管理的績效測量，更側重于標準成本核算、方差分析等方式來控制生產經營活動，并以此來評價個體與組織的經營效果，從而，這個視角的績效測量成為目前應用最廣泛的手段工具，其指標主要包括：總利潤、凈利潤、資產收益率、投資收益率、銷售收益率、銷售增長等。

但隨著技術的快速變化、產品生命周期的縮短以及生產運營過程中的不斷創新，智力資本和其他無形資源對組織發展尤其是長遠發展的作用越來越大，這使得短期性的財務測量的作用不斷消弱。基于此，一些學者主張，績效的測量更要結合組織戰略的目標，要對制造部門、營銷部門以及研發部門等各部門進行綜合衡量，以反映組織長遠發展的目標，這比僅僅考慮財務績效的短期目標更有意義。也就是說，績效的測量更需要結合一些非財務指標（如顧客滿意、市場占用率等）來綜合評價，尤其是在新的環境下往往需要結合更多的方法來評價戰略投資決策，更好地考慮財務型績效與非財務型績效的平衡與取舍。

隨著管理學領域其他學科也越來越重視績效的測量，由此，績效測量的視角應逐漸拓展，逐漸延伸到戰略管理、運營管理、營銷管理以及人力資源管理等領域。

（二）戰略管理與績效測量

在組織的經營管理中戰略已成為一個重要考慮的因素，從本質上講，與公司長遠發展戰略相關的新產品開發、創新和研發活動都難以量化，而這些活動對公司的長遠發展卻又非常重要。所以，基于戰略視角的績效測量（即戰略性績效），有必要將績效測量系統與特定的戰略類型協調起來考慮，選取主觀和客觀的評價方法。

常見的戰略分類有Porter （1985）提出的差異化與成本領先戰略、Miles等 （1978）的防御型與開發型戰略、收割與愿景構建戰略。研究表明，防御型戰略更適宜于采用利潤、投資收益率、銷售增長等數據的客觀測量，而開發型戰略應側重于主觀測量評價。通常，開發型戰略與高程度的環境不確定性相聯，此時設立一個準確目標不實際，客觀測量也就難以取得預期效果，換言之，在環境高度不確定的情況下，更應該采用主觀的績效測量與評價方法。

Kaplan等（1992）從戰略角度提出的平衡計分卡模型，為績效測量提供了一個系統的、整體性的框架。該模型指出績效的測量需要全面與平衡，既要考慮財務性的短期收益，也要兼顧組織長遠發展的創新與組織學習的衡量；而且，不僅要從企業內部本身來分析績效，也要考慮滿足顧客的需求水平。

戰略性績效測量，主要考慮到主觀和客觀評價，以及企業內外部各個方面的整體效果，并試圖在這些方面尋求一種平衡。

（三）運營管理與績效測量

運營管理主要是對生產流程的優化以及運營過程的有效控制來實現企業運營的改進和完善，它根植于制造部門，因此常被稱為制造管理或生產管理。從運營管理視角來看，傳統財務視角的績效測量被認為嚴重阻礙了生產流程的創新與改進，運營視角的績效測量重心已從僅僅記錄并報告成本與成本變化，轉到理解并控制成本變化的原因，這就需要識別出影響成本的因素，并有效降低生產流程中的成本。基于此，績效的測量應該基于某個共同的標準，測量的領域則需要包括事業層、生產層以及組織的其他層面，這樣，每個職能部門與分支機構都能朝一個共同目標努力。基于這些思想，Cross 等（1992）以運營管理理論為基礎，認為公司的戰略與其經營活動緊密相聯，績效的測量是在公司的不同層面進行的，并表現為從下至上。績效測量首先要落實到企業日常運營的最基礎的四個關鍵運營指標（質量、時間、交付、損耗）上。

基于運營視角的測量，考慮到績效測量需要將公司目標與運營績效整合起來，同時也需要考慮組織不同層面的績效及其對生產過程的控制。

（四）營銷管理與績效測量

從營銷角度來講，績效測量側重于評估營銷活動的效果，這對于生產活動的全面管理尤為重要，因為這樣的測量將滿足顧客的需求與價值鏈的相關方面聯結了起來。基于此，Chenhall等（2007）提出了以顧客導向為基礎的營銷活動效果的績效測量指標，包括顧客滿意、顧客終身價值、品牌資產等。

通常，較高程度的顧客滿意會提高顧客的忠誠度、降低產品的價格彈性、形成良好的口碑、減少交易成本及提升公司聲譽，并由此帶來公司財務績效的提升。但對顧客滿意的界定與測量，主要通過問卷調查所得，設計的題項通常包括品牌形象、預期質量、感知價值、顧客滿意度、顧客抱怨及顧客忠誠度等。

營銷角度的績效測量，更側重于顧客導向或以顧客為基礎的結果，但其能否轉化為具體的財務收益還有待明確。通常，顧客滿意之類的指標是產生市場份額提升、顧客利潤以及財務目標實現的前因，而更重要的是，為了實現預期收益，組織需要為顧客提供包括產品功能、質量、時間與價格等方面的獨特價值，以實現營銷效果向財務目標的轉化。

（五）人力資源管理與績效測量

人力資源管理強調對個體的管理，側重于監督、激勵員工創造價值的方式方法，它的目的是通過招聘、培訓、交流及獎勵等措施來開發出員工的價值以實現組織的戰略目標。因此，恰當的績效測量對員工的生產效率的影響是非常重要的。目前，從人力資源管理角度來衡量員工乃至組織績效的方法主要有：360度績效評估法、人力資本指數法等。

306度績效評估法是從與被考核者發生工作關系的多方主體（如上級、同事、下屬、顧客以及供應商等）那里獲取被考核者的信息，以此來對被考核者進行全方位、多角度的績效評價。這種評估的結果往往比較全面、客觀與可靠。從發展與學習的角度來看，這種方法最重要的價值不在評估本身，而在于員工能力的開發，尤其是這種方法有助于員工提高對自我的認識，更清楚自己的強項以及需要改進的地方，從而激發他們積極向上。

當然，更重要的是，需要將人力資源管理實踐與組織結果聯結起來，這方面的評價，主要是人力資本指數法。人力資本指數法是用來計算人力資本與股東價值相關性的方法，其含義在于，如果組織的人力資本管理得好，股東的回報也會相應提高。績效的測量通常需要包含有市場價值、3年或5年的股東報酬率、托賓值等客觀財務指標，從而，對人力資本指數的計算，就需要用到這些客觀財務數據。人力資本指數法實質上側重于衡量員工及其他們對流程的運用為客戶增加的價值并實現企業目標的價值。

作為關鍵的戰略性資源，智力資本的衡量問題就顯得尤為必要，這就需要考慮智力資本的多重屬性，其測量則要從多個方面來界定其意義與價值，由此，產生了基于多個角度的平衡計分卡評價法。智力資本的形成是不斷學習、發展并逐漸積累的，所以績效測量更需要側重創新與學習方面，將財務績效與非財務績效測量結合起來。

結論

從上述績效測量的理論發展來看，績效測量不僅需要包含財務指標，也需要包括非財務指標。總體來看，財務視角的績效測量過于側重成本核算與收益的財務指標而有所欠缺，戰略視角的績效測量試圖同時考慮財務方面的要求與各職能部門之間的協調，運營視角擬從價值鏈中消減成本環節來改進生產制造的效率，營銷視角更有助于人們理解財務績效是來自于顧客忠誠與顧客滿意的結果，人力資源視角更側重于人力資本的個體績效及對組織績效的影響，各個視角的的異同如表1所示。

第7篇：生產運營戰略范文

關鍵詞:核心競爭力資本運營策略

核心競爭力指的是組織內部整合過的知識、技能和怎樣對其進行協調、整合。資本運營，指的是企業對自身擁有的各項存量資本進行優化配量、流動等方式的有效運營，將其變為活化資本以達到資本增值的目的。從其對企業規模產生的影響來看，資本運營可以分為擴張型、收縮型和內變型資本運營。

一、核心競爭力概述

核心競爭力是能夠使企業在競爭過程中領先其他對手的一種或幾種能力，是能夠讓企業在某個或多個領域占據優勢的內在資源。核心競爭力不僅是企業不斷創新產品和服務的能力，更是不斷創新營銷和管理的能力。企業的核心競爭力是難以被競爭對手模仿和替代的，因而其具有持久性和一定的剛性。

二、資本運營概述

企業的資本運營是對內部管理和外部交易戰略的有效運用，現代企業通過重組、兼并等方式來增加競爭實力以持續的培養核心競爭力。擴張型資本運營是企業在既有的資本結構下以內部積累、兼并收購等手段來擴大企業資本規模，根據產權的流動方向可以分為橫向型、縱向型和混合型資本擴張；收縮型資本運營是企業為提高運行效率和實現價值最大化而將自身擁有的機構和資產分離出一部分，以減小企業的規模，常見的有資產剝離、分拆上市等形式。

三、資本運營現狀

近年來，我國有很多企業借鑒國際上成功的資本運營經驗實現了企業的發展目標，提升了核心競爭力。然而資本運營在我國實踐的時間畢竟很短，我國企業對資本運營還存在著一些誤區，不少企業都沒能達到預期的目標，個別企業甚至因失敗而倒閉。對資本運營理解錯誤突出表現在以下幾個方面：

(一)企業的資本運營與生產經營脫節

有人認為資本運營是獨立的經營形態，它與生產經營相互獨立存在，有著高智力、高收益而且非生產性的特征。這種錯誤的認識會把資本運營帶入歧途，事實上資本運營除了企業并購等產權資本運作外，更是始于生產經營并最終為其服務的經營形態。如果與生產運營脫節，資本運營就會偏離企業的根本，承擔更高的風險，并極有可能走向失敗。

(二)片面的追求“規模經濟”

目前還有不少企業認為只要通過兼并重組等方式進行企業規模的擴張就能夠實現規模經濟，簡單的認為企業規模的擴大和規模經濟是同一個概念。而事實上企業規模的擴張需要圍繞整體戰略目標，是為提升企業核心競爭力而不是盲目的擴張。過于追求“規模經濟”而盲目的資本擴張也給企業的正常運營帶來了額外的風險。

(三)過于追求多元化經營

多元化經營能夠在一定程度上分散企業經營的風險，并提供更多的盈利機會和更高的資本運作效率，然而在另一方面多元化經營也容易導致企業出現資金短缺、投資膨脹等方面的問題，經常會出現企業經營成本增加、經濟效益降低的現象，很多企業不僅沒能在各行業獲得較好的發展，更喪失了主業的優勢地位。目前我國大多數的企業都缺乏多元化經營的能力，多元化經營必須要明確戰略目標，保持住自身的核心競爭力。

(四)過于追求低成本擴張

目前我國有不少的企業熱衷于 “低成本擴張”，認為以最低的投資來獲得最大的資產收益能夠實現企業資產的迅速擴張。而事實上大多數熱衷于“低成本擴張”的企業都只看到了并購的基礎成本，沒能重視擴張后的整合成本和自身的整合能力，常存在并購企業沒有能力讓目標企業再次發展，卻讓自身步入困境而成為被收購目標的現象。企業并購其他企業的關鍵并不僅是以盡量低的價格來獲得較高的資產，還要考慮企業自身是否具備技術、產品等方面的優勢，是否能夠符合企業戰略目標，在考慮整合成本的情況下實現企業并購后的協同效應，在擴張企業規模的同時提升核心競爭力。

四、提升核心競爭力的資本運營策略

若想提升核心競爭力，企業的資本運營需要從以下幾個方面入手：

(一)資本運營理念

企業的決策者需要正確的理解資本運營，在制定整體戰略的同時制定符合自身情況的資本運營策略，將資本運營作為提升核心競爭力的工具。

(二)資本運營隊伍

資本運營需要建立一個高效的管理隊伍，保證隊伍具有統一的價值觀和合理的能力、專業結構，并實施法治化管理來達成企業的戰略目標。

(三)人力資本運營

人力資本是企業核心競爭力的重要組成部分，要實施科學、全方面的人力資本運營，通過科學的人才機制實施企業的人力資本開發戰略。

(四)資本運營機制

企業需要建立科學的風險、效率、調節、發展機制來完善資本運營機制，進而規避風險，高效率、高收益的進行資本運營。

(五)金融體系

目前，企業的資本運營受金融機構、律師事務所等中介機構和金融政策的影響，因而需要進一步完善現代金融體系，為企業的資本運營提供更廣的空間和更有力的支持。

總結

資本運營有股票上市、參股聯合等方式。在現實的資本運營中，企業需要根據自身情況進行變化和創新，在學習成功經驗、吸取失敗教訓的同時總結出適合自身的資本運營策略，以更好的提升核心競爭力。

參考文獻：

[1]王忠孝,隋冰.淺議企業資本運營中存在的問題和對策[J].商業研究, 2008,(10)

第8篇：生產運營戰略范文

關鍵詞：鐵路局；成本領先戰略；實施對策

中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.31 文章編號：1672-3309（2012）04-67-02

戰略是管理者所采取的旨在達成一項或多項組織目標的行動[1]。就競爭戰略范式而言，企業可以選擇的戰略有成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略等。不同戰略的實施是由企業的戰略背景決定的。國內企業在相當長時期內自主研發能力與國際企業相比還有一定的差距，特別是在制造業、運輸業之中，國內企業的研發能力還比較有限，所以可選擇的企業發展戰略主要是成本領先戰略和集中化戰略。鐵路局在全國路網中具有重要的戰略地位。近年來，鐵路局都以創建全國一流鐵路局為目標，深入推進和諧鐵路建設，規范基礎管理，堅持內涵擴大再生產，大力發展運輸生產力，實現了企業健康快速發展。鐵路局的性質是企業，面臨著復雜的市場競爭環境，但是鐵路局受原有計劃經濟體制的影響，競爭能力相對較低，而且在運價政策等的制定上沒有自主性，企業運營上具有公益性[2]。在這一背景下，保證鐵路局適應市場規律的高效運營，首先要解決的現實問題是鐵路局在市場競爭中應當采取何種市場競爭戰略。本文在對某鐵路局相關領導、高等院校及行業的專家進行深度訪談之后，整理他們的意見，結合鐵路局的現狀，明確了成本領先戰略作為鐵路局主要競爭戰略的思路。

成本領先戰略也稱為低成本戰略，是指企業通過有效途徑降低成本，使企業的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業中最低的成本，從而獲取競爭優勢的一種戰略。

一、鐵路局實施成本領先戰略的必要性

長期以來，鐵路局始終將安全第一作為貫穿鐵路運輸的生命線，而忽略了其作為企業性質的單位，應當追求企業利潤與社會公益之間的平衡點，單純追求社會公益職能就喪失了鐵路局作為企業在市場中生存的根本。以市場為導向，追求利潤是鐵路局開展運輸經營活動的重要目的。

鐵路局采取成本領先戰略的必要性體現在：

(一)特殊的外部經濟環境

目前，我國的交通運輸市場中，鐵路仍占有重要的地位，但是鐵路運輸在國內市場中一家獨大的局面已經發生著變化，特別是航空業和高速公路的快速發展，對鐵路運輸企業帶來了一定的沖擊。在人均收入水平不斷提高的背景下，居民在出行方面往往在自己的經濟能力范圍內選擇更加舒適和便捷的服務，特別是長途運輸中，消費者選擇航空方式的比例越來越大；在短途運輸中，日益完善的高速公路網絡也能為消費者提供便捷的運輸服務。在這樣的環境下，鐵路局必須采取必要的措施，提高自身的競爭能力。成本領先戰略的提出就是希望鐵路局能不斷壓縮運輸成本，在價格上具備與航空、高速公路等運輸方式的競爭優勢。

(二)內部競爭能力較低

鐵路局原有的組織方式是指令性計劃為主，近年來，鐵路局開始出臺一系列適應市場化競爭環境的政策措施，以更好地配置鐵路市場的資源，保障鐵路運輸生產一線的高效運行。但是，鐵路局在改變經營思維、拓展經營領域、提高競爭力等方面的改革進程還稍顯緩慢。同時，由于歷史原因造成的勞動生產率低下、資產質量不高、規模效益不明顯等難題，阻礙了其進一步的改革與發展。鐵路局還應進一步明確在市場競爭中的發展戰略，提升總體競爭能力。

(三)上級部門的業績考核要求鐵路局必須降低成本

在經營業績考核中，鐵道部除了考察鐵路局的社會效益外，還對一定期限內鐵路局取得的利潤指標進行考核。鐵路局為了完成鐵道部要求的利潤目標，可采取的策略有兩個，一是提高經營績效，提高利潤總額；二是降低經營成本，在利潤不變的前提下，提高利潤率。

(四)長期可持續發展需要成本領先戰略

鐵路局將逐步建立起現代企業制度，多方面吸引資金，多元化經營。但是，鐵路局在目前的盈利能力和發展前景約束下，還需要加大內部改革，以取得更好的經營業績。而成本領先戰略能夠抵擋住現有競爭對手的對抗、抵御購買商討價還價的能力、更靈活地處理供應商的提價行為、樹立與替代品的競爭優勢，進而提升鐵路局長期可持續發展能力。

二、鐵路局成本領先戰略的實施目標與約束條件

(一)鐵路局成本領先戰略的目標

鐵路局實施成本領先戰略的目標具有多層次性。成本是制約經濟活動的因素，加強成本管理、控制成本是企業運行的長期追求，在現有的規模、技術和人力條件下，鐵路局應當采取提高勞動生產率、降低資源浪費、優化組織管理體系等方式降低運營成本[3]。鐵路局實施成本領先戰略的最低目標是降低運營成本，提高鐵路局的利潤；次級目標是改變生產運營理念，改革成本發生的基礎條件；最終目標是保持長期競爭優勢，保證鐵路局長期可持續發展。

(二)鐵路局成本領先戰略的約束條件

第9篇：生產運營戰略范文

Abstract: Using capital operation mode could rapidly realize the scale economy benefits of enterprise,strengthen the ability of capital expansion could reduce the cost for entering a new field,new market and quickly expand market share and form the more competitive advantage,pushing enterprise transferring system,transferring mechanism and establishing modern enterprise system. The paper analyses the capital operation function and mode of petroleum enterprise and puts forward China's petroleum enterprises how to develop and expand through capital operation in the new century and improve the competitiveness so as to gain a place in the increasingly fierce international competition.

關鍵詞:石油企業;資本運營;戰略

Key words: petroleum enterprise;capital operation;strategy

中圖分類號:F40 文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)27-0146-01

1實施資本運營戰略的必要性

隨著社會主義市場經濟體制的不斷完善,人們對資本范疇有了新的認識,越來越多的企業正在按照資本運營的思想轉換企業經營機制,尋找現代企業發展新的經濟增長點。盡管資本運營在我國尚處于起步階段,但是在西方市場經濟發達國家,卻已成為非常普遍的經濟現象。因此,在社會主義市場經濟體制改革過程中,如何認識資本運營,怎樣實施資本經營,既是我國理論界關注的焦點,也是整體提高我國企業資本運營效率的重大問題,它對于提供國家主要能源的石油企業也同樣非常重要。

1.1 通過資本運營培植大石油企業,是提高國際競爭力、確保國家石油安全的迫切需要。隨著經濟全球化的發展、我國加入WTO以及市場經濟體制的不斷完善、改革開放的不斷深入,我國石油企業參與國際競爭已處于無可選擇的地步。目前,世界大石油跨國公司紛紛進入中國市場,中國作為世界上最后一塊尚未完全開發的消費市場,國際競爭國內化的趨勢已越來越明顯。而我國的石油企業受傳統計劃體制的束縛,長期走的是一條封閉式自我積累的擴張道路,發展緩慢,規模過小,目前還沒有一個石油企業可以和外國的跨國石油公司的實力相抗衡。在這個關鍵階段,研究制定中國石油資本運營戰略以及能源政策,既直接關系到中國經濟的可持續發展,也關系到增強我國的國家競爭力。因此,要在世界經濟舞臺上占有一席之地,讓一批大的石油企業脫穎而出已經刻不容緩。

1.2 通過資本運營培植大石油企業,是實現規模經濟、保持石油企業長期成長的需要。在大部分制成品生產中存在著規模報酬遞增的現象,即規模經濟。規模經濟來源于大規模生產的好處,如分工深化所造成的生產率的提高、市場交易費用的內部化等。保持企業長期成長的基本條件是企業所占有的市場份額。企業市場份額越大,企業的長期成長就越可靠。一個能夠阻止競爭者進入的市場份額有賴于企業雄厚的實力,而相當的規模是企業自身生存發展的基本條件。

1.3 通過資本運營培植大石油企業,是我國石油公司實施全球戰略的需要。世界各大跨國公司沖破國界,把整個世界看作是一個統一的經濟單元,將其產業鏈上的各增值環節定位到最能實現其全球化戰略的目標上。20世紀90年代特別是1993年以來,在石油市場競爭加劇的新形勢下,西方許多跨國石油公司如埃克森、英荷殼牌石油集團、莫比爾、英國石油公司等正在向全球化階段邁進,從跨國公司演變為全球公司,著眼于全球戰略。采用“聯盟”、“聯合”、“兼并”、“收購”等方式增收節支、提高公司經濟效益,已經成為各跨國石油公司發展戰略的首選。我國的石油公司正在艱難地向國際化邁近,通過資本運營培植大石油企業,制定國際化、全球化戰略已成為必然。

2石油企業實施資本運營的方式

2.1 盤活資產的合理流動。一是變無效資本為有效資本。要通過嚴格的清產核資,對經營性、非經營性、閑置性資產進行劃分歸類。對非經營性資產要盡量壓縮,控制其投資規模;對閑置性資產采取調出、租賃等方式發揮其效益;或將資產運營效率不等的資產整體,按照高效、低效和無效進行分離,對低效和無效資產或轉讓、或租賃,使資產最終全部進入高效或有效運營狀態。二是以存量資產吸引增量資本。用存量資產(閑置的土地、廠房等)吸引增量資本(或外資等),企業可以把原有的存量資產折成股份,拿出一定的比例作為資本進行投資入股、控股、參股中小企業,改組成股份有限公司,實現企業資產構成的多元化。

2.2 通過招商引資實現資本運營國際化。與外國經營者共同投資、共同經營管理,按股權享有相應的利益分配并承擔風險,能夠使企業實現產品結構的優化組合;提高產品的水平使其達到世界一流,企業管理跨入國際先進水平行列;同時獲取政策優惠,擴大高技術含量產品的出口量,這是“引進來”與“走出去”的最佳途徑。

2.3 實現無形資產有形化。資本運營有利于石油企業充分利用無形資產、開展無形資本運營,使無形資產實現有形的市場價值。一是要利用石油企業良好的社會信譽和產品優勢進行籌資,加快籌資速度,拓寬融資渠道。二是要利用自身的名牌效應、管理優勢和營銷網絡等無形資產盤活有形資產,通過聯合、承包、租賃、參股、控股、并購(M&A)等形式實現資本擴張。

2.4 下決心調整結構,實現產業優化升級。解決結構性矛盾有兩種方法,一是消除企業虧損,二是消滅虧損企業。對資不抵債、扭虧無望的企業,它的最后出路就是破產或被兼并。因此,我們要敢于建立優勝劣汰機制,劣汰就是建立破產機制,對救治無望的企業實施破產,防止國有資產的再流失,轉移殘留資產,使喪失競爭力的企業退出市場。如何將破產與結構調整、轉機建制與“三改一加強”相結合。具體方法有:分立破產、“活一塊、死一塊”;“先破后股”;整體破產、整體出售;整體破產合股收購、整體破產分塊出售等。

3我國石油企業實施資本運營應注意的幾個問題

3.1 應構建母子公司管理體制。建立層次分明的母子公司管理體制,明確母子公司的職責,建立規范、高效、有序的投資中心、責任中心、成本中心、利潤中心等管理機構,保證資本經營的有效運轉。