戰略采購的意義和作用精選(九篇)
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第1篇：戰略采購的意義和作用范文
在供應鏈各環節中，采購管理的重要性毋庸置疑。采購管理體系優化對于企業提高供應鏈管理水平具有重要意義：首先，有效地實現供需的良好關系，通過與供應商逐步建立戰略合作以及戰略聯盟關系，提高企業的競爭力；其次，實現為需求而采購，降低庫存成本，加快存貨周轉率，提高企業的盈利能力；再次，實現從內部庫存采購管理向外部資源管理轉變，有效提高企業的外部競爭力；最后，促進企業信息化發展，實現信息資源共享，并有利于縮短決策制定和實施的時間，提高組織競爭力。
五大要素決定成敗
在實際操作中，要把采購管理當作供應鏈管理的一部分，注意以下幾個方面的問題：制定采購計劃，其中包括采購商品的價格、付款條件、質量、商品來源地、交貨方式和運輸方式等；選擇合適的供應商并確定彼此的合作方式；確定采購的數量和批次，防止造成不必要的庫存和增加運輸成本。
解決采購管理中的問題，首先要了解采購管理的五大要素。
第一，要確定供應商的資格，以確保供應商有良好的供貨能力。對于大型制造企業而言，這點尤為重要。
第二，采購價格形成機制。為了對采購價格進行有效管理，企業通常需要有一個價格小組來核定采購物品的價格上限，這個小組的成員應該由高層主管、財務和采購部門共同組成，以防止采購業務人員與供應商在價格上有合謀私利的行為。
第三，付款方式的確定。這是實際的利益，企業應盡最大的努力，爭取于己有力的付款方式。
第四，數量核查。供應商貨品到貨后，應該由檢驗部門核查到貨數量。
第五，質量核查。對于有質量要求的貨品，需要質檢部門的檢驗。
在此基礎上，還需要從以下幾個方面進行考慮：首先，分析影響采購周期的主要因素，相應提出縮短采購周期的方案建議；其次，優化采購核心流程，實現流程效率的提高和流程成本的降低；再次，完善企業采購的內部控制制度，并提出采購在產品事業部制下分工和協調的建議方案；最后，制定分供方的量化評價指標體系，以及與核心供應商建立戰略聯盟的可行性分析和相關建議。
除此之外，還要關注采購體系組織機構改革，從組織層面確保采購管理的職能保障，以及對采購體系管理流程進行優化，以保證采購體系中各個崗位形成橫向化高效運作。同時，應對供應商的評價和管理體系進行優化，與核心供應商建立長期合作關系，甚至是建立戰略聯盟。
七個原則提高水平
企業提高采購管理水平，必須遵循七個原則：
1.建立企業費用支出明細表。這樣一方面有助于發現資金節約的機會，避免產生浪費；另一方面也有助于把企業的采購業務與行業標準進行比較，消除無效的采購操作。
2.進行費用分析。通過費用分析，企業根據自身的購買力需要明確采購什么、誰來采購、向誰采購的問題，并明確支出項目，制定相應的采購戰略，以降低采購成本。有一點必須指出：費用分析是一個持續進行的過程，不能間斷。
3.支持戰略性采購。戰略性采購是任何成功采購的精髓，要為每一項費用支出制定一個戰略。這樣，企業可以胸有成竹地與供應商談判，也為將來評估供應商績效奠定了基礎。
4.從戰略層面應用技術。采購軟件技術能夠使訂貨更加快速便捷，將節約出的訂貨時間用來完成更加重要的任務。此外，采購軟件技術也能夠簡化企業費用分析和合同部門間的信息溝通，這樣有利于同供應商建立同盟關系。
5.將采購業務提升至戰略地位。如果得不到高層經理的認同，再好的采購計劃都是沒有意義的。
6.擬定合理計劃以確保獲得企業內部的支持和供應商的執行。企業應該確保有適當的人員、以適當的方法激勵供應商和采購人員。供應商對采購計劃的執行和績效的評估負有同樣重要的責任。為適應時刻變化的需求和企業間合作關系，企業要考慮供應商所提供的產品和服務的質量及柔性，從而確定這個企業是否容易合作。
第2篇：戰略采購的意義和作用范文
內容摘要：廣東經濟要走出微笑曲線的凹槽，必須從單純的“生產制造中心”向“國際采購中心”轉變。廣東建設商品國際采購中心具有深遠意義。從廣東的實際出發，在批發市場基礎上建設國際采購中心是必要的，但是國際采購中心并不完全等同于“高級”的批發市場，還必須具備國際化的要素條件。為了更有效地建設廣東商品國際采購中心，必須提高對采購中心國際化條件的認識，強化國際化要素，從全球視野關注國際采購的動向，充分了解和掌握國際采購程序與要求，創建國際采購中心適宜的軟環境。
關鍵詞：采購中心 批發市場 意義 差距 國際化
2011年廣東在產業結構轉型升級的背景下提出建設國際商品采購中心，這是一項具有深遠意義的重大決策。從廣義上，“國際采購中心”對應于“全球制造中心”；從狹義上，國際采購中心對應于基于優勢產業集群的集散功能強大的批發市場或批發市場群。建設廣東商品國際采購中心這一重大決策的實施，使廣東產業轉型升級發展到一個新階段，進入了一個新境界。
廣東商品國際采購中心建設的背景
自2005年廣東正式啟動產業轉型升級政策以來，工業產業開始發生變化，勞動密集型產業開始向資本密集型和技術密集型產業轉變，第三產業結構比重加大，現代服務業、新興技術產業等替代原有傳統產業的勢頭開始出現。但在產業轉移與升級的過程中也出現了一些不容忽視的問題，如產業配套能力差、產業布局規劃欠科學合理、高附加值產業發展滯后、產業發展用地緊張、融資困難、高層次技術和管理人才匱乏等等（趙玲玲，2011）。為了解決產業轉移遇到的難題，廣東采取了一系列措施。2008年啟動“雙轉移”戰略，促進區域經濟協調發展，產業高端化趨勢凸現，傳統產業通過集群發展、品牌提升、產業轉移等手段加速升級（王忠宏等，2012），現代服務業得到較快發展。
廣東是當之無愧的加工貿易大省和強省，加工貿易是廣東經濟結構的主要支撐，而一般貿易的比重并不高，因而被譽為“世界工廠”或“全球制造中心”，而非“全球貿易中心”。然而，廣東的加工貿易產業，無論是傳統工業產業，還是近年來發展的高新技術制造業，大量加工貿易企業仍然從事OEM生產，技術外溢效應減弱，自有品牌實力和影響力差，既不能掌控核心技術的研發設計，更不能掌控市場銷售。從廣東加工貿易產業在國際產業分工中所處地位看，從整體上依然集中在國際產業鏈的組裝加工環節，處于微笑曲線的凹處。盡管“雙轉移”戰略在一定程度上改善了廣東的經濟布局，但是主要處于價值鏈低端制造環節的現狀仍未發生根本性的質變。
廣東經濟要走出微笑曲線的凹槽，只有向微笑曲線的兩端延伸，即從單純的 “生產制造中心”向“國際采購中心”和“研發設計中心”轉變。從廣東的省情實際出發，向微笑曲線兩端轉化并不具同等條件，首先向“國際采購中心”轉化更具優勢，然后在“國際采購中心”的基礎上逐步孵化出“研發設計中心”―這就是廣東提出建設商品國際采購中心的背景和深層原因。
廣東商品國際采購中心建設的深遠意義
廣東建設商品國際采購中心的深遠意義在于：有利于調整產業鏈，充分整合市場資源，引導廣東制造業轉型、升級，從而全面推動廣東區域經濟轉型、升級；有利于促進現代服務業的發展，構建以先進制造業和現代服務業兩輪驅動的、更具競爭力和更完善的產業結構和現代產業體系；有利于依托廣東現有的制造業優勢，增強產品價格和流通渠道話語權，并進一步強化對產品流通渠道的控制權，全面提升廣東流通業的產業競爭力；有利于進一步加強與國際采購商的合作，突破廣東內外貿長期分離的格局，促進實現內外貿一體化，盡快成長為全球商品分撥中心；有利于提高對外貿易中一般貿易所占的比重，增強廣東外貿出口的競爭優勢，更主動地抵御國際市場波動的不利影響。
此外，建設商品國際采購中心還有利于廣東重新定位國際分工，更加合理地嵌入全球供應鏈。自從全球金融危機出現以來，作為制造業強省的廣東受到國際市場需求萎縮的不利影響，利潤空間不斷受到跨國公司的擠壓，制造業優勢不能形成有效的競爭優勢，反而因為附屬于加工貿易而使整體經濟受到拖累。建設商品國際采購中心，也是化解這一危機的途徑之一。
進入21世紀以來，經濟全球化進程明顯加快，國際貿易和跨國公司的擴張推動了全球采購的發展。隨著信息化技術的突飛猛進，以及供應鏈管理思想的普及，企業采購職能和方式發生了深刻的變革，企業與供應商、批發商、零售商、物流供應商之間開始建立相對穩定的戰略合作關系。供應鏈管理是市場經濟中成熟的管理模式之一，是企業最基本最核心的管理。在全球經濟條件下，企業與企業之間的競爭，越來越體現為供應鏈與供應鏈之間的競爭，采購與供應管理已經成為企業的核心競爭力，甚至有人認為：“市場上只有供應鏈而沒有企業”（丁俊發，2005）。
在以供應鏈競爭為主調的全球競爭中，全球采購出現新的趨勢：由為庫存而采購到為訂單而采購，由對采購商品的管理到對供應商外部資源的管理，由傳統的采購模式到電子商務采購，由注重產品的質量價格到普遍注重采購商品的社會責任環境，由單一渠道采購向多元渠道采購方向發展（丁俊發，2005）。廣東只有適應國際采購的大趨勢，進入國際采購系統，成為全球供應鏈的一環，才能進一步確立在全球供應鏈的核心地位，在全球經濟波動中處于主動，使其擁有的制造優勢真正化為在全球經濟中的競爭優勢。
廣東尤其是珠江三角洲的產業集群，普遍存在內生嵌入缺陷，集群內眾多的本地企業間競爭多于合作，使群內的規模經濟效應與范圍經濟效應難以形成，只能單純依賴本地的廉價要素，簡單地嵌入到全球價值鏈的低端環節，發生所謂OEM“鎖定效應”。勞動密集型產業集群中的中小企業，既不具有產業上游的設計優勢，又不具有產業下游的品牌優勢與全球銷售優勢，只能利用廉價的勞動力、土地及各種自然資源，被動地以OEM方式為全球大型供應商提品，嵌入其全球價值鏈低端的生產制造環節，獲取微薄的工繳費。在這一類外生勞動密集型產業集群所嵌入的全球價值鏈中，居于主導地位的通常是在全球銷售環節中處于壟斷地位的大型零售商和經銷商，其通過控制設計和銷售環節，掌握著產業發展中的設計優勢、品牌優勢與全球營銷網絡，從而獲取高額利潤。
廣東產業集群大多是在利用外資的過程中形成與發展的，首先通過嵌入全球價值鏈某個環節形成集群，具有先天的外生性（夏京文，2007）。在產業集群的基礎上建設商品國際采購中心，則有利于通過由制造中心向采購中心的轉型，強化集群的內部優勢，促使產業集群中的企業從工藝流程升級、產品升級、產業功能升級，最后到供應鏈升級，形成以本土優勢制造業為主導的全球供應鏈，從而使產業集群嵌入更具競爭優勢的以生產商為主導的全球價值鏈。通過培養內生嵌入的基礎與優勢，實現由外生嵌入到利用外生嵌入和內生嵌入的共同作用，最終實現產業升級的目的。
實現由制造中心向采購中心的轉變是一個漸進的過程，要想加速這一轉變，必須有一個確定的抓手。廣東提出的對策是：發揮廣東的區位優勢和制造業優勢，依托制造業產業基地和現有的行業采購平臺，通過升級改造、新建等方式，培育和建立一批以專業性為主、以綜合性為輔，實體平臺與信息網絡平臺相結合，交易中心、展會和電子商務多種形式交融，功能完善的國際采購中心。國際采購中心的形式主要是：產業集群依托型國際采購中心和集散型國際采購中心。從總體來看，這樣的思路是正確的，沒有具體的抓手，戰略性轉變不可能逐步實現。但是如果不以戰略眼光看待商品國際采購中心建設，則有可能陷入具體項目建設的誤區。
改革開放以來流通業已經發生了根本性的變化，隨著工業化的推進，現代流通業逐漸發展成為先導產業，成為產業轉型升級的新引擎。流通業正在經歷從產品的交易者向生產的組織者的轉變，從市場的接受者向消費的引導者的轉變，從價值的實現者向價值的提升者的轉變。建設商品國際采購中心不僅要高度重視流通產業的發展，更要“跳出流通業看流通業”，充分認識到商品國際采購中心建設的意義遠不止于流通業本身。
正確認識批發市場與國際采購中心的差距
2012年初，廣東省政府已經認定5家商品國際采購中心：廣州流花服裝市場集群被認定為廣東時尚服裝國際采購中心，廣州獅嶺皮具原輔料市場集群被認定為廣東皮具原輔料國際采購中心，佛山陶瓷市場集群被認定為廣東建筑衛生陶瓷國際采購中心，東莞厚街家具市場集群被認定為廣東家具（厚街）國際采購中心，中山古鎮燈飾市場集群被認定為廣東燈飾國際采購中心。另有11家被確定為商品國際采購中心重點培育對象。
從名單中不難看出，被認定的商品國際采購中心和重點培養對象大多是原有的批發市場群，其余的少數是單體批發市場。由原來的批發市場轉變為商品國際采購中心不是一個簡單的“升級”過程，雖經“認定”也不等于說原來的批發市場已經自然成為商品國際采購中心，或經“重點培養”就一定可以成為商品國際采購中心。建設商品國際采購中心是一個艱巨的戰略轉變，決非“批發市場升級改造”這樣一個具體的建設項目。批發市場作為市場組織形態之一理應受到足夠的重視，但是建設商品國際采購中心不能簡單等同于批發市場改造，這樣的認識對于建設商品國際采購中心這樣重大的戰略任務遠遠不夠。沒有全局性的戰略眼光，看不到建設商品國際采購中心的深遠意義，只從戰術著眼，目光停留在“升級改造”上，無法完成建設商品國際采購中心的重任，更無法實現從制造中心向采購中心的戰略轉型。
廣東一些集散能力較強的批發市場，大多依托具有一定優勢的產業集群，如東莞厚街的家具產業、東莞虎門的服裝產業，佛山的陶瓷產業；也有如廣州流花地區的服裝、廣州獅嶺地區的皮具原輔料等，基本上屬于集散型的批發市場。無論哪種類型的批發市場，都有基本類似的成因，以被認定為“廣東時尚服裝國際采購中心”的廣州流花服裝市場集群為例。
廣東自上世紀90年代起成為全國第一服裝大省，廣州又是全國最大的服裝集散地，服裝業的蓬勃發展推動服裝市場的繁榮，服裝零售、批發市場的繁榮又拉動服裝市場的集聚，是促進流花服裝市場集群發展的主要因素；陸海空全方位的交通優勢使廣州基本具備了國際物流中心的功能和地位，廣州市的大流通格局與基礎設施優勢，是促進流花服裝市場集群繁榮的重要因素；生產成本優勢有利于促成特定的產業集群和市場集群，周邊城中村提供廉價空間，集聚廉價勞動力，“前店后廠”成為行內重要的競爭手段，從而形成價格優勢；交易特征是即時生產、即時出售、即時取貨、即時返款，這種快節奏的對手交易很好地適應了服裝市場流行趨勢變化的特征，原始而快捷的交易方式，形成流花服裝市場集群的效率優勢。因此，流花服裝市場集群成為華南地區最大的服裝交易集散地，交易量大，人氣旺，品種齊全，輻射面已不局限于華南，覆蓋了整個中國，甚至波及到全球市場。作為批發市場集群的流花服裝市場，其核心競爭力主要表現為：融資成本低、交易成本低和市場規模巨大。批發市場集群內現貨交易、現場交割、貨款即時兩清的交易方式，對于眾多資金微薄、融資能力有限的小企業可免去陷于三角債的困擾；盡管市場集群內的鋪位租金在“炒風”助推下不斷上漲，但是與國內同類市場相比，其交易成本仍持于較低水平，主要表現為地租低、鋪租低、商品價格低、物流成本低、勞動力成本低和管理成本低等“六低”；市場規模巨大，商圈及周邊集結了20多萬外來從業人員和包括超過萬家制衣廠在內的數萬個廠、場和店鋪，帶動市場集群及周邊地區制造、運輸、倉儲、餐飲、中介、租賃等產業的發展。但是，流花服裝市場集群仍以滿足國內市場需求為主，國際市場份額不占優勢。顯然，流花服裝市場集群原有的條件，與作為商品國際采購中心的要求還有相當的差距。
在廣東省的有關文件中，對建設商品國際采購中心提出的要求包括三大能力、三大系統和功能，并對各項要求做出明確的規定：國際采購中心應具備的基本條件是生產制造能力、產品分銷模式和國際采購力等三大能力；國際采購中心應由交易系統、服務系統和管理系統等三大系統構成；國際采購中心應具備產品展示功能、電子商務功能、物流配送功能、產品研發功能、產品檢測功能、人才培訓功能、整合營銷功能和商務服務功能。
上述對商品國際采購中心的要求，也適用于批發市場本身建設。從廣東的實際出發，在批發市場基礎上建設國際采購中心是必要的，但是國際采購中心并不完全等同于“高級”的批發市場。商品國際采購中心除了具有與批發市場某些相同或類似的條件外，還必須具備國際化的條件：首先是與國際市場的對接和輻射，參與全球貿易，輻射國際市場；其次是與國際采購商的結盟，承接跨國公司的全球采購；再次是具有便利的國際物流設施與功能，嵌入全球供應鏈；同時還需要完善的國際貿易促進體制，與國際準則接軌的營商環境。
建設廣東商品國際采購中心要突出國際化要素
（一）提高對國際化要素條件的認識
“國際”采購中心不同于一般只面向國內市場的采購中心，其突出特點是其具有國際化要素條件。目前經政府“認定”的和列為“重點培養”的批發市場群或單體批發市場，原本都是極具競爭力的商品集散中心，已經在各自所處的行業或一定的區域之內發揮著“采購中心”的作用。但是它們距真正意義的“國際”采購中心都還有相當的差距，明顯缺少國際采購能力，國際市場份額很低。
廣東在東南亞經貿合作中發揮著紐帶作用，與東盟以及歐美市場有著傳統的密切經貿關系，廣東商品國際采購中心建設必須以國際視野，站在經濟結構轉型的戰略高度，在全球經濟的大格局中參與國際市場競爭。為了適應國際市場的需求，廣東省不僅要建設產業集群依托型國際采購中心，還需要建設更多的具有國際市場分撥功能的集散分銷型國際采購中心。否則，所有的努力不過局限于原有批發市場的“升級改造”而已，有違建設廣東商品國際采購中心的戰略初衷。
（二） 從全球視野關注國際采購的動向
全球采購發展與世界經濟一體化、貿易自由化有著緊密的關系，建設商品國際采購中心既要關注國內采購需求，更要密切關注國際采購動向。沒有國際視野，不了解全球供應管理對國際采購的影響，不可能建設好與國際市場接軌的采購中心。
貿易自由化使得全球資源的國際轉移更加快捷，使得生產活動的區域布局更符合資源比較優勢，使得生產效率和與流通效率大大提高。世界經濟一體化、貿易自由化將完全競爭的市場觀念、供應鏈管理等理念帶到了世界各國市場，促進各個國家提高產品、服務和技術全球競爭力，積極參與國際競爭。全球供應鏈管理是跨國采購的主流管理思想，供應鏈管理的應用可以提高投資回報率、降低成本、縮短訂單履行時間。據有關資料統計，供應鏈管理的實施可以使企業的總成本降低10%，按時交貨率提高10%，生產周期縮短2.5%-3.5%，生產率增值10%以上，資產運營業績提高15%-20%（陳愛文，2002）。
隨著經濟全球化的日益深化，跨國公司為了強化成本優勢，提高其產品在全球的競爭力，加大了零部件和商品在發展中國家的采購力度。2000年至全球金融危機爆發的2008年，歐美跨國公司在中國的配套率約在60%-70%之間，日本跨國公司在中國的配套率業已超過50%（匡增杰，2012）。跨國公司還紛紛在中國設立采購中心，建立零部件生產與采購網，將中國企業納入全球供應鏈體系。但是，自2008年爆發全球金融危機以來，跨國公司為了盡可能地降低成本，其采購目標在不同的發展中國家之間轉移。因此，國際采購動向對建設國際采購中心更為重要。
PMI（采購經理人指數）是國際通行的宏觀經濟監測體系，具有明顯的先導性，是經濟先行指標，可以預測經濟走向，不僅對國家宏觀經濟活動監測和預測具有重要作用，也普遍為企業采用。企業通過比較每月PMI數據的變化，分析市場預期差異，從而做出采購決策。我國也于2005年開始中國采購經理人指數，成為市場最重要的方向標。對于建設商品國際采購中心，PMI是不能不密切關注的最重要的國內和國際市場信息。
（三）充分了解和掌握國際采購程序與要求
不同類型的企業的國際化采購流程存在一定的差異，但是企業一旦推行全球采購戰略，必需有完備的市場信息和數據作為其決策的依據，否則很難在全球范圍內做出正確的采購決策。建設國際采購中心必須了解和掌握國際采購程序，才能避免閉門造車，做到有的放矢。國際采購程序大體如下：收集相關數據―評價采購決策―數據資料分析―供應商分析―采購成本分析―供應商選擇決策―采購合同談判―持續改進和評估。
在全球供應鏈管理中，普遍采用JIT（Just in Time）采購管理（即時采購管理）。JIT采購具有合理選擇供應商并與之建立戰略聯盟，要求供應商進入制造商的生產過程，小批量采購，零庫存或少庫存，交貨準時，包裝標準，信息共享，重視教育與培訓，嚴格的質量控制，產品國際認證等特點。是否具備適應JIT采購的條件，是國際采購商選擇供應商的最重要依據。
在嚴格的采購程序和要求中，每一個步驟和每一項內容都包含對供應商的評估，商品國際采購中心在國際采購過程中作為供應商，始終處于被評估的地位。國際采購中心具備的條件與水平當然是得到采購商好評的重要因素，但是采購商總是從自身利益出發做出采購決策的，采購中心要想在國際采購過程中化被動為主動，絕對不能以我為主，自說自話，必須非常熟悉國際采購過程與要求，滿足采購商的需要。
（四）創建商品國際采購中心適宜的軟環境
商品國際采購中心必定是區域經濟體系的樞紐，不僅需要場館、辦公條件、信息系統、交通網絡等硬件環境，更需要適宜的軟環境，在一定的硬件條件下，軟環境往往決定成敗。
所謂軟環境具體指與國際通行的營商規則接軌的法制化營商環境，世界銀行每年的《全球營商環境報告》，從開辦企業，登記財產，獲得信貸，保護投資者，執行合同，辦理施工許可證，獲得電力，納稅，開展跨境貿易，辦理破產等11個方面對各國的營商環境做出年度評估。在透明高效、競爭有序、公平正義、誠實守信的營商環境之下，才能夠做到審批簡化高效，辦事方便快捷，資源公平分配，投訴具責受理，效能監察到位。在這樣的營商環境中，與國際接軌的商事制度、國際慣例和市場經濟規則得到普遍認同和尊重，商品國際采購中心才能建立與世界經濟一體化相適應的管理體制和運行機制，有力地促進其市場服務體系、社會信用體系和市場監管體系盡快達到國際水平，充分發揮其國際采購中心的功效。
參考文獻：
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2.王忠宏，賈濤.廣東以產業轉移促進產業轉型升級調查.中國經濟時報，2012.2.24
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4.夏京文.我國產業集群的外生性、嵌入性與內生性缺陷.稅務與經濟，2007（3）
第3篇：戰略采購的意義和作用范文
戰略成本會計和傳統成本會計一樣，都是由專業的財務人員或會計，在企業的生產經營環節如原材料采購、產品生產、存貨管理與售后服務進行全面成本監控，并為企業的管理者或投資者提供投資決策的有效數據，為企業不斷地適應市場環境，在其行業中保持一定的競爭地位，提供管理和評價企業的戰略性論據。具體而言，戰略成本會計是從成本的角度，將成本控制嵌入生產經營的各個環節，通過成本規劃和控制手段，始終保持或降低企業的成本，提高企業的盈利能力，保證企業在市場競爭中始終獲得高水平的競爭優勢。因此，戰略成本會計對于企業來說，將不僅僅是傳統成本會計記賬的功能，還有制定企業發展戰略策略的功能，即通過成本分析與管理實現企業的競爭策略，使企業基于當前的生產經營流程，為進一步的發展預測未來市場的走勢，針對企業自身存在的優勢與劣勢進行戰略性改革轉變，始終保持企業處于成本不斷優化的進程中，最終實現企業競爭優勢下的可持續發展。房地產企業不同于制造業的生產經營環節，產品性質也有別于一般企業，但是，通過戰略成本會計在房地產企業的應用，無論是存貨在建環節(商品房或投資性房產)還是在銷售環節、售后服務等方面，均體現出對企業發展有戰略意義的管理作用。
2房地產企業成本管理中的戰略成本會計
戰略成本會計最直接的運用即在企業成本管理中，是對傳統成本管理的再造與優化，是企業通過成本管理降低企業成本與發現企業發展戰略的第一步。成本分析與管理可以通過成本核算找到降低成本的因素或生產經營環節，對于房地產企業來說，待銷售的商品房即為房企的存貨，一般企業通過存貨成本核算與管理，發現采購原材料的價格、次數，安排采購周期實現對原材料采購環節的成本管理;而房地產企業一般而言在其商品房的建造過程中對建筑材料的購買也需要采用戰略性成本管理法則，通過對原材料采購次數、平均采購成本進行核算，從而科學設計原材料采購周期與采購次數，結合不同時間段的原材料價格最小化其建筑材料的采購成本支出;另外對商品房存貨的銷售環節，根據房地產市場景氣程度進行逐漸“放盤”實現對商品房存貨銷售有節奏的控制，可以發現房地產行業或市場目前出現的問題或影響因素，制定有效的價格策略或促銷策略，配合發盤節奏實現房地產企業存貨待銷售費用的管理與控制，提高房企經營的績效。因此，可以看出戰略成本會計對于房企來說，是考慮將生產(建設)經營的某一環節聯系全局，不僅將每一生產環節以成本控制作為量化手段與標準，更將每一生產環節在房企經營管理的整體系統中的成本優化因素予以研究發現，采取適當的成本核算方法將存貨(待售商品房或投資性房產)成本價格分攤到各個環節，以發現各個環節成本改善的因素，最終從單一環節上升到全局成本優化的高度，體現了房企企業管理策略的戰略性高度。
3戰略成本會計在房企售前、售后服務管理中的應用
戰略成本會計貫穿了企業生產經營的各個環節，而對于房企來說根據售前市場調查情況制定存貨銷售價格與銷售策略，根據銷售的實際情況對售后銷售環節的反饋從而控制銷售費用，能夠實質性幫助房企降低銷售成本、提高銷售業績。對于房地產企業的售后服務管理中，戰略成本會計主要變現為適度服務質量控制、銷售網點布局與路線設計、售后服務的完善三個方面。適度服務質量控制對于房企來說，銷售環節的服務質量控制與成本掛鉤，即有效的銷售培訓使銷售人員能夠提高房地產的銷售業績，銷售培訓費用與銷售人員提成費用的控制，都是戰略成本控制的適度服務質量控制的關注環節;銷售網點布局則是通過市場調查設計房地產銷售的主要售樓部與廣告宣傳投放地，通過合理的銷售網絡布局實現較小成本耗費下的高銷售業績與目標，這在房地產銷售環節是十分重要的，合理有效的銷售網絡布局，如地鐵進出站口的廣告牌設計，能夠在人流量的地方設置醒目的銷售廣告，戰略成本會計能夠權衡廣告費用與銷售業績之間的關系;另外，旅游景區房地產在市區設立的售樓咨詢中心，也需要考慮人流量與周圍居民或市民的收入情況，戰略成本會計即能夠通過該環節的成本分析與控制實現對銷售網點布局的優化升級;售后服務對于房地產企業來說，應該是越來越受重視的環節，因為房地產企業的銷售團隊具有較高的流動性，售后服務往往是房地產開發商移交到物業管理公司，業主對商品房售后的各種物業管理事務的預期感受與滿意程度，這不僅僅是對房地產企業戰略性發展的高要求，也是對與房地產休戚相關的物業管理方面提出了更高要求。戰略成本會計要求房企在售后服務質量的管控，實際上對于房企改善服務質量并進一步提高銷售量，有極大的促進作用。因此，對于房企來說，售前售后環節關系到房企銷售業績的可持續化與企業商譽或形象的進一步提高，要想將其做得更好，就要增加售后服務的設施和相應的售后服務人員。
4戰略成本會計在房地產企業高層決策管理中的應用
戰略成本會計不同于傳統成本會計的最明顯之處，即在于其對于企業來說的戰略意義。房地產企業需要時刻關注和了解市場動向，尤其是房地產行業的價格走勢，戰略成本會計通過市場調查、企業成本控制與市場未來走勢預測為房地產企業提供多元化的信息，幫助企業高層制定有助于企業發展的決策，如有市場競爭力的價格決策或是商品房促銷決策直接影響企業的經營;而關于房地產企業與競爭對手優劣勢方面的比較研究，則有利于企業制定長遠的發展規劃;戰略成本會計還能夠幫助企業了解準購房者的需求方向，有助于房企制定有利于企業與消費者雙贏的發展性策略。另外，對于企業生產經營過程中的戰略性成本會計信息的使用，無論是企業經營決策管理人員這還是企業的投資者，是企業經營過程最為直觀的狀態描述與分析，有效的成本分析與管控將大大提高這方面信息的使用效率，有效服務于企業管理。
5結論
第4篇：戰略采購的意義和作用范文
關鍵詞：物資管理；煤炭企業；集中管理
作者簡介：秦利娟(1969-),女，河南平頂山人, 中國平煤神馬集團物資供應公司副主任, 經濟師，研究方向：物資管理。
中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A doi:10.3969/j.issn.1672-3309（s）.2012.04.32 文章編號：1672-3309（2012）04-69-02
煤炭企業物資管理改革與發展問題對企業發展具有重要意義。但從多年的發展情況看，我國煤炭企業一直在進行全面的嘗試，推動物資管理各方面的改革，但是在市場經濟下，改革和發展的實踐模式還不成熟，需要全方位地總結經驗，只有找到行之有效的煤炭企業物資管理方法，物資管理可持續發展的目標才能順利實現，才能實現更多的經濟效益和社會效益，才能提升企業綜合競爭力。
一、煤炭企業物資管理改革方法分析
我國煤炭企業需要改變以往傳統的物資供應機制，需要從采購權和儲備權等角度實施改革，通常需要按照局礦兩級采購模式，采取分別采購、分別儲備的方針，推動煤炭企業物資管理全方位改革。我國煤炭企業在市場經濟模式下物資管理暴露出很多的問題，比如存在采購不透明、采購批量小、物資積壓報廢嚴重等問題，這種傳統的物資管理模式導致效率低、資金占用大、成本高，對企業發展產生了很大的阻礙，需要從根本上改變物資管理傳統模式，才能促進煤炭企業全面發展，才能更好地適應市場經濟發展的需要[1]。在企業采購權和儲備權改革過程中會涉及到權力和利益分配等問題，需要企業與各個部門聯合起來，形成改革的合力，推動企業物資管理利益和權利的分配改革。在改革過程中，需要職工從每一個細節做起，領導需要對員工做好思想政治工作，促進員工統一思想，最終建立起集中儲備、集中采購、集中配送的新型物資管理模式。
我國煤炭企業物資管理需要不斷優化組織架構，逐步建立供應鏈管理理論和規模經濟管理理論。煤炭企業物資管理需要從組織結構職能和平臺理論角度實施集中管理策略，從而達到物資管理供應集中經營策略，主要是從采購權集中控制和采購資源集中控制角度出發，優化采購信息資源，最終實現采購信息資源共享，對促進企業全面發展具有十分重要的意義。我國煤炭企業物資管理過程中采取規模經濟理論，可以有效減少集中采購、集中配送、集中儲備過程中的流通環節，提高煤炭企業物資管理議價能力，從而達到降低煤炭企業物資管理成本的根本目的，通過供應鏈管理理論在煤炭企業物資管理過程中的應用，可以建立有效的內部物流運行機制，對不斷拓展煤炭企業外部市場產生積極作用，這樣煤炭企業可以充分利用有效的內部資源和外部資源，為其創造更多的經濟價值奠定基礎[2]。
我國煤炭企業物資管理需要突出集中管理，主要包括集中采購、集中儲備和集中配送。通過集團化物資管理模式推動企業物資管理模式創新，針對礦廠內的物資管理需要按照集中化思想進行全方位管理，把物資管理過程中的材料成本控制管理、使用管理、物資需求計劃管理統籌結合起來，形成一套完整的管理策略和管理方法。物資管理改革需要從物資計劃申請入手，按照物資供應管理部門的要求實施集中儲備、集中采購、集中配送。煤炭企業物資管理過程中需要建立有效的信息流，通過完善的網絡技術推動物資管理信息化，物資管理信息化可以有效提高物資管理綜合效益，對降低物資管理成本，提升物資管理效率意義重大。我國煤炭企業需要利用網絡手段建立物資管理信息流，對應對突發事件發生具有積極的作用。通過對物資管理的各項策略進行比較分析，建立與優秀供應商的長期戰略合作伙伴關系，從而能夠有效的堅守各種承諾，建立互惠互利、相互合作的伙伴關系，對促進企業發展具有十分重要的意義。
二、煤炭企業物資管理機制改革問題分析
第5篇：戰略采購的意義和作用范文
關鍵詞：知識經濟；供應鏈；動態協同
中圖分類號：F273.7 文獻標識碼： A 文章編號：1003－3890（2008）04－0045-04
在目前以知識經濟為主導的市場環境下，供應鏈中存在著物流、信息流和資金流的同時，知識流也貫穿供應鏈始終。顧客需求日趨復雜化、多樣化、個性化，對產品、服務的及時性要求越來越高，使得整個供應鏈也越來越呈現出動態性的特點。動態性的良好體現離不開供應鏈中各組成成員的協同互動、知識資源的共享以及對新知識的共同吸收、共享和利用。由此，基于知識的動態協同的供應鏈模式應運而出。采購作為供應鏈的源頭環節，在貫穿著不斷變化、更新的知識流的動態協同的供應鏈中，應該采取何種模式才能與供應鏈中的其他環節一起響應供應鏈的動態協同的特征以提高供應鏈的運行效率，從而使供應鏈上的企業通過供應鏈的良好運行獲得其效益的最大化，是一個值得探討的課題。
一、知識經濟環境下供應鏈的定義及特征
供應鏈的概念從20世紀80年代提出到現在，雖然國內外很多學者在供應鏈的不同發展階段都對其給出了不同的定義，但目前尚未形成一個統一的定義。在這些研究中，國內馬士華教授的觀點得到了普遍的認可。他認為供應鏈是指：圍繞核心企業，通過對信息流、知識流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。
該定義強調了供應鏈是一個網鏈結構，強調了組成成員間相互作用的行為，從而預示著知識經濟環境下的供應鏈所應具有的一系列特征：復雜性、動態性、交叉性、集成性、組成成員間有必要進行協同合作以及面向客戶需求。其中的動態性即指因企業戰略和適應市場需求變化的需要以及其中節點企業需要動態地更新，使得供應鏈具有顯著特征。與其他學者只提到物流、資金流、信息流的供應鏈定義不同，馬士華教授關于供應鏈的定義中包括了對知識流的控制，這也是在當前知識經濟環境下，新一代供應鏈管理者需要重點考慮的問題。
在該定義的基礎上，基于知識的供應鏈運作模型如圖1所示。
在此模型中信息流和知識流應該是相互獨立的。因為信息經過匯總、分類、計算和篩選等處理過程的數據，只是一些客觀記錄。而知識是指信息通過使用者心智模式的詮釋、思考及歸納等處理過程后所產生的一種直接采取行動的能力。由此可見，知識是凝聚著信息使用者智慧的、有價值的信息，包括原有信息和思考、歸納后產生的新信息。信息是知識的來源。
二、一般供應鏈環境下的采購模式
所謂采購，是指在市場經濟條件下，在商品流通過程中，各企業及個人為獲取商品而對獲取商品的渠道、方式、質量、價格、時間等進行預測、抉擇，把貨幣資金轉化為商品的交易過程。
一般供應鏈環境下的采購模式如圖2所示，其主要特點為：（1）采購以訂單驅動，能比較及時地滿足客戶需求；（2）采購管理向供應管理轉變；（3）采供雙方開始向建立戰略協同伙伴關系轉變。
一般供應鏈環境下的采購模式顯然與傳統采購模式在采購方式、雙方關系、信息利用等方面都有很大的不同，主要表現在：（1）由需求方主動型的完全基于庫存采購轉為供應方主動型的基于訂單采購；（2）由對抗競爭轉向建立長期戰略協同的伙伴關系；（3）雙方由信息保密轉向信息共享；（4）由大批量少頻次連續送貨、需求方掌握庫存轉向小批量多頻次連續送貨、要求供應商掌握庫存。一般供應鏈采購模式開始關注促進供應鏈整體戰略實施及整體績效的提高。
三、基于知識的動態協同供應鏈采購模式
基于知識的動態協同采購模式如圖3。在該模型中，采購部門負責對整個采購過程進行組織、控制、協調，采購決策由采購部門牽頭組建的跨部門跨組織的采購團隊制定，采購團隊是信息匯聚的核心，是企業內外知識與信息共享、交流、利用的平臺，采購部門是企業與供應商之間聯系的紐帶。在制定采購決策之前，通過雙方的知識共享、學習與交流，協同新產品開發；產品量產后，生產和技術部門通過企業內部的管理信息系統根據訂單編制生產計劃和物資需求計劃。采供雙方通過信息、知識交流協同預測、需求、計劃與補貨，采購部實現按需采購，供應商根據訂單準時適地適質發貨。貨物庫存、質量由供應商控制，庫存信息、質量控制信息與知識、經驗雙方共享。這個模型主要突出了信息流和知識流在采購管理中的運用，以優化采購流程、降低庫存，實現JIT及按需、協同采購，從而實現動態協同的采購模式，進而推動整個供應鏈的高效及優化，暢通的信息流和知識流是實現這個模型的關鍵。另外，建立跨部門跨企業采購團隊，便于采購部門與企業內外相關部門在物料技術、質量等方面的交流也是模型運行的關鍵方面。
基于知識的動態協同供應鏈采購模式是在一般供應鏈采購模式基礎上提出來的，是基于知識經濟時代下供應鏈所日趨具有的知識作用加強、協同性、動態性特征顯著的情形下提出來的。該模式除了具備一般供應鏈采購模式的特點外，還獨具一些顯著特點。
（一）基于知識的動態協同供應鏈采購模式的特點及實現方式
1. 設立采購專家小組或采購決策團。采購專家小組或采購決策團比較適合大型制造型企業，采購決策通常由采購專家小組或采購決策團制定，對于中小企業可以在需要的時候組成跨部門的采購團隊。
人是企業和供應鏈中的重要因素，采購專家小組或決策團的組織結構設計是建立新采購模式的基礎。采購專家小組或采購決策團的成員通常是來自品質部門、財務部門、技術部門、采購部門經驗豐富的人員，適當時候甚至需要外部供應商的參與，由企業最高管理者任命某高級管理者或由企業最高管理者擔任決策團的決策最終裁定者，負責各部門成員意見的協調、綜合和分析，所任命的某高級管理者應不屬于任何部門。采購專家小組或采購決策團組織架構如圖4所示。
設立采購專家小組或采購決策團的必要性體現在：首先，采購決策團是跨部門甚至跨企業的采購團隊，組成成員包括來自質量、技術、財務、生產計劃、采購，甚至供應商企業的負責人，有利于戰略性采購決策的制定，使所采購的物料在質量、成本、后期再利用性、可回收性方面等有比較好的可接受性及實現性。其次，有利于知識在供應鏈中的有效流動，即在供應鏈中的傳播、共享、創新和應用。采購專家小組或決策團的構建在組織架構上為知識共享提供了一個平臺。采購方與供應商之間用以共享的知識可以分為隱性知識和顯性知識。顯性知識可以通過雙方間統一規范的、定義的文字和編碼來描述，通過各種文件傳輸就可以實現知識共享和傳播。隱性知識通常包括組織知識和專業知識。專業知識主要指企業員工長期工作、學習積累形成的對本職工作有較高價值的知識。隱性知識通常是經驗、價值觀等難以編碼化的知識，較難被掌握，是知識創新的重點，也是知識管理的難點。采購決策團平臺的建立尤其有利于采供雙方間隱性知識的獲得、開發、傳播、共享與應用，有利于促進知識由內隱――內隱，內隱――外顯，外顯――外顯，外顯――內隱的轉化過程實現雙方的知識創新。
2. 動態性體現在實現按需采購。按需采購是當前的知識經濟環境及供應鏈動態性的要求。知識經濟環境下，隨著人們知識水平、生活水平的提高，消費需求也日益復雜化、個性化，為滿足需求，供應鏈呈現動態特征，為贏得競爭優勢，供應鏈企業在滿足需求的同時還要做到把滿足需求的成本盡量控制在最小，這顯然必須通過按需采購才能實現。無論從供應鏈成本管理的角度還是提高供應鏈對市場的整體反應速度方面，按需采購都具有重要意義。按需采購的運作也更有利于建立端到端的供應鏈流程體系，是新一代供應鏈戰略的重要組成部分。
按需采購的實現方式包括：（1）在采購組織設計上，采購決策團或采購專家小組的設立構建了一個跨部門跨企業的交流平臺，有利于采購人員與技術人員、計劃人員、供應商進行很好地溝通，了解所需物料性能、需要量、可共性；（2）在企業間，通過采供雙方的早期合作、相互參與產品設計，使得雙方更清楚所需所供的物料和服務，從戰略上實現按需采購；（3）在目前的知識經濟環境下，市場信息趨于透明化，獲得信息的手段多樣化，采購人員能夠做到及時、準確地把握市場物料供應信息，從而更有利于實現按需采購。
3. 協同性將會更多地通過在與接受外包業務的供應商之間建立長期的戰略伙伴關系來實現。為了集中企業的人力、物力、財力于企業的核心能力，以提高企業在行業內的競爭力，越來越多的企業趨向于把一些非核心業務外包出去，而這些非核心業務所涉及的產品和服務同樣是企業整體產品或服務不可或缺的重要組成部分。因此，尋找合適的供應商并與之建立長期的戰略協同伙伴關系是已經上升到戰略層面的采購必須考慮的問題。
供應鏈協同是指供應鏈上的各節點企業，為實現供應鏈的整體目標而共同制訂相關計劃、實施策略和運作規則，并共同約定承擔相應責任，使供應鏈各企業協調同步，各環節無縫對接。基于供應鏈協同的概念，未來的協同供應鏈采購在宏觀上應體現為與關鍵的少數外包業務供應商建立長期戰略協同伙伴關系。微觀上則表現為與供應商協同產品開發、協同計劃、預測等，在一定程度上實現知識共享和庫存信息的共享。
采購協同性的實現方式包括：（1）與供應商之間建立基于計算機技術的共享信息平臺，由供應商管理庫存、與供應商共享庫存信息以做到降低本企業庫存，趨于實現零庫存，且同時做到持續供貨，實現對物料需求的快速反應。（2）借助高級的、基于互聯網的工具來收集需求和供應的信息，與供應商協同計劃、預測和補貨，促進供應鏈中穩定貨物的流動。
未來供應鏈管理戰略中將以供應商、客戶及合作伙伴為核心要素，與外包業務供應商之間的協同關系管理將是供應鏈管理的重中之重。
（二）基于知識的動態協同供應鏈采購模式與一般供應鏈采購模式的比較
兩者的主要區別在于對知識及信息在采購管理中的運用，進而體現在對供應鏈整體戰略及績效的貢獻不同。雖然目前的供應鏈體系設計比較關注采購、制造及配送等后端流程，但是也大多只是致力于在降低成本上取得成效。一般供應鏈環境下的采購模式也是如此，壓低物料價格以節省成本的想法似乎還是那么根深蒂固，而其他一些隱性成本卻常被忽視，譬如不能與供應商建立長期協同關系而頻繁更換供應商帶來的時間、人力成本，同種物料擁有多個供應商帶來的供應商管理成本，與供應商缺乏有效的知識共享帶來的產品質量、價格成本，及與供應商不能有效共享庫存、需求信息造成的庫存成本、物料斷、缺的損失等等，從而使得一般供應鏈環境下的采購對整體供應鏈戰略的貢獻有限，而在日趨呈現動態協同特征的供應鏈環境下，基于與供應商之間的雙向知識流動的、按需的、與關鍵的少數供應商建立戰略協同的伙伴關系的、動態協同的采購模式才能更有利于實現供應鏈整體成本的降低及整體戰略的實施，從而提高供應鏈的整體競爭力。
四、結語
動態、協同、重視運用知識資源是知識經濟條件下市場環境對供應鏈的要求。供應鏈整體效益的實現是通過供、產、銷三個基本活動實現的，各個組成活動均應采用相應的模式才能夠促進供應鏈整體戰略的實施和供應鏈整體的有效運行，采購作為供應鏈的源頭環節是首先應被考慮的。筆者只是很淺顯地提出了基于知識的動態協同供應鏈采購模式的可能性、實現性、必要性及其具備的顯著特點，在實踐中如何實施以及涉及的一些細節，譬如：如何促進供應商與制造商之間的知識共享與交流、知識共享程度的度量、供應商在新產品設計的哪個階段參與進來更合適等都是值得企業采購管理實踐探討的問題。
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第6篇：戰略采購的意義和作用范文
(一)缺少完善、嚴謹的成本管理體系。
多數酒店從經營初期就沒有制定成本預算指標,也不下達消耗定額,或者制定的成本預算指標很籠統,成本管理粗放,缺乏科學、合理、完整、細化的成本管理體系。另外,還有很多酒店企業沒有制定采購成本預算、餐飲成本預算、現金收支預算、餐飲成本率、每間客房消耗定額、各部門的物料消耗定額等,更不用說編制現金流量預算表和利潤預算表了。
(二)成本管理意識落后。
缺乏成本意識和前瞻性的戰略規劃。企業管理方式粗放,成本管理范圍狹窄,酒店僅將成本管理的范圍限定在直接的生產過程即對客服務過程中,而對供應及銷售環節考慮不多,對酒店外部的價值鏈更是視而不見。
2.創新思維缺乏,企業的成本管理制度未能充分貫徹實施。酒店行業成本控制仍停留在一般的介紹和闡述層次,未根據企業戰略目標建立相應的成本管理框架,基層員工對成本管理的制度重視程度不夠。
(三)成本管理對象片面。
多數酒店仍將成本管理局限于傳統的簡單、狹窄的模式之內,只是把材料費、人工費等有形的、短期的成本項目確定為其成本管理的對象,而對時間成本、信譽成本等無形的、長期的項目缺乏考慮,導致成本管理對象的殘缺化和片面化,忽視潛在的損失。
(四)成本管理的人員素質降低。
酒店的財務人員作為企業成本管理的關鍵人員,其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多酒店中,財務人員地位較低,無法參與企業的經營決策,僅作為后勤人員,對企酒店成本事前、事中控制只是空談。
二、解決酒店成本管理問題的對策。
(一)引進完善、嚴謹的成本管理體系。
現代酒店成本管理中,戰略成本管理應占有十分重要的地位,即突破將傳統成本管理局限在微觀層面下的現狀,把重心轉向酒店整體戰略這一更為廣闊的領域,通過對內部物資流程、外部采購模式、服務產品定位、財務運作模式、競爭對手及市場環境等的成本分析,有利于酒店正確地進行成本預測、決策,從而正確地選擇酒店的經營戰略,正確處理酒店發展與加強成本管理的關系,提高酒店整體經濟效益。
(二)更新成本觀念,合理設置機構。
采購部門與庫房應直屬財務部,財務部又由財務總監直接分管,這樣便于財務總監及時了解市場行情,降低酒店的經營成本,及時調整采購的品種及其比重,防止濫用資金和積壓物資。這樣做會有以下優點
第一,有利于酒店采購成本的控制。采購成本一般由采購部與財務部共同調查確認,對任何一項采購申請單,一定要充分調查,實行貨比三家,最后由財務總監統籌決定。
第二,有利于調控餐飲成本率。餐飲成本率高低、如何變化與采購部進貨價格的變化關系密切,如果餐飲成本率發生異常,財務部就可以立即做出反應,一是分析存貨周轉率是否有異常、庫存數量是否科學;二是分析采購成本是否合理,必要時可減少采購品種和數量,從而將采購價格和餐飲成本率調整到適當的水平。
(三)制定成本預算,明確對象和內容。
成本預算是成本管理控制的具體量化表現。只有對每一項成本項目制定科學、合理、完整、細化的指標,并且對此進行考核,成本控制才有了現實意義。制定成本預算時,要堅持科學性、合理性、完整性、針對性、執行性、挑戰性等等原則,若指標過于苛刻,實踐中便無法完成,也就失去了努力的動力;若指標訂立的過于寬松,很容易實現,那也失去了控制的意義。
(四)建立科學、細化的成本考核指標。
可以參考同行業的平均水平,結合本酒店的實際,在調查研究的基礎上,建立合理的成本費用、預算管理體系。從企業的整個生命周期來看,科學、細化的成本核算管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。
(五)調動酒店員工積極性,提高人員素質。
酒店的成本管理是需全體員工積極參與才能完成的。優秀的員工是服務型企業最寶貴的資產。應發揮員工參與管理和主觀能動性,做好人力資源管理和開發工作,增強員工工作滿意度和敬業精神,激勵員工為顧客提供優質服務。
第7篇：戰略采購的意義和作用范文
關鍵詞：招標采購；節資率；節資率不實
中圖分類號：F284 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）07-00-01
近年來，隨著房地產調控的進行，房地產市場正逐步向以高性價比產品進行競爭的買方市場過渡，市場價值的理性回歸使得各房地產開發商的競爭發展戰略也隨之發生重大轉變，正逐步從產品差異化戰略調整為以提高產品品質和有效降低成本為主的發展戰略，而這一戰略的轉變也對其執行的主要手段——工程招標采購提出了更高的要求。
一、關于招標采購
招標采購，是指采購方根據已經確定的采購需求，提出招標采購項目的條件，向潛在的供應商或承包商發出投標邀請的行為。工程招標采購是工程項目建設中進行成本控制和選擇優秀承包商主要手段，一直以來，工程招標采購在房地產項目開發中起著重要作用。招標是招標放單獨所所作為的行為。正在這一階段，采購機構所在經歷的步驟主要有：確定采購機構和采購需求，編制招標文件，確定標底，采購公告或發出投標邀請，進行投標資格預審，通知投標商參加投標并向其出售標書，組織召開標前會議等，這些工作主要由采購機構組織進行。
二、招標采購節資率
它是指一個項目采購的節約資金與預算資金之比。通常人們用預算金額與招標中標金額相減再除以預算金額所得的百分比來表示招標節資率。如預算金額大于中標金額，則取得正節資率，也即招標達到節資的效果；如預算金額小于中標金額，則取得負節資率，即招標未達到節資效果。
三、招標采購節資率不實的原因分析
在現實中，為什么會出現招標采購節資率不實呢？結合我們多年的工作經驗和體會思考，認為：(1)公式本身未能反映真正的節資水平。所謂真正的招標節資水平應是指與采用其它采購方式所花費的可能成本的最低值(我們稱之為“潛在成本”)比較，仍然具有較低的成本優勢。而預算金額無法準確反映潛在成本，而且常常遠大于潛在成本。如果預算金額相對于潛在成本大幅增加，而中標金額同比例大幅增加，這時，雖然招標節資率并未發生變化，但實際上，這樣的招標已不具備節資功能了。(2)預算金額難估值。節資率的計算公式中預算金額天然地存在被有意放大的動機。無論是采用何種招標平臺，商務部的國際招標平臺，還是各地方的政府采購、建設項目招標平臺，都必須填寫擬招標項目的預算或總投資額。這就是招標采購方式節資率的分母。而恰恰這個預算金額對很多企業和單位來說，招標時數字被填大了倒是無所謂，甚至有好處，但是填小了，等于自己找麻煩。(3)中標金額難把控。一般，實際上，真正反映一個采購項目能否節資，關鍵要看中標金額，也即：實際的花費成本。而招標采購方式的局限性使得該種方式無法做到有效節資。由于預算金額往往會被放大，使得招標采購方式的成本上升被“好看”的節資率掩蓋了。我們認為，招標采購方式的中間環節的增加、招標人要求投標人所做的各種保證、招投標過程中評標費用高漲和紙張的耗費等情況會使采購成本明顯上升。
四、優化招標采購節資率的措施
1.避免采購方式單一化，提倡采購方式的多樣性。由于《招投標法》的實施，各級管理部門扶持招標采購方式的出臺，大有唯招標采購方式獨尊的趨勢。《招投標法》的立意是好的，是防止國家和公眾利益利用被踐踏，但僅憑目前的運作模式，很難達到預想的結果。況且運作成本明顯是高位運行，卻說成節資率很高，這就會蒙蔽我們的眼睛，以為招標采購方式是節資的方式。最好的解決辦法是建立各種采購方式的參照競爭體系。首先，不要盲目擴大招標采購領域。這種情況很多，例如，一民營企業要進口一臺機器，但國家規定，這臺機器是法定招標設備，必須按章招標。試想，民營企業要進口設備肯定是經過多方論證，才選定進口機型的，這是典型的市場行為，至于它要采用何種采購方式應由其內部決策機構來決定。但我們的管理部門只能按規定，招標后才能辦進口批文。花幾十天和一筆額外費用可能未必招來心儀的產品，也許市場機會轉瞬即逝。這就是招標采購的無奈。其次，通過提倡各種采購方式的運用，建立價格信息的數據庫，用于解決采購評價的新模型。通過預算金額來確定節資率的做法不科學，必須建立合理的參照價格以對節資成果進行評價。這個參照價格只能從實踐中得到，而且是具有操作意義的。該參照價格只能通過合理運用各種采購方式而得出結論。
2.不斷提高和改良招標采購方式和方法。改革現行招標采購方式的不合理成份，有效降低人為干擾和操作成本。現行招標采購方式運作中存在人為干擾多和操作成本高兩大弊端。試想，一個項目單位的采購項目，領導能不關心嗎？原來直接采購時，直接露面拍板。現在招標，就轉為幕后遙控了。首先應選個得力干將，充分體察領導意思。再選一個配合的招標機構，評標時再抽些配合的評標專家，干將隨時可以發出蘊含領導旨意的暗示，招標機構和評標專家都不是傻瓜，項目單位出錢給我們選個心儀的賣主，我們能不干個漂亮活，讓項目單位滿意而歸？于是，最終招標還是選擇了項目單位領導心儀的賣主，領導的意志還是得到體現。只不過這個結果已披上了合法的外衣(當然其內核也可能合法)，而且在幾十天里花一大筆費用而已。這就是我國招標采購的普遍狀況，因為招標操作過程的當事人都或多或少地受項目單位的恩惠，所以它避免不了人為因素的干擾。是不是無法避免人為干擾呢? 我們認為通過簡化招標程序可有效降低人為因素干擾和操作成本。其實招標程序無需搞得如此復雜，只需在開標時，投標人交一個報價信封，當眾宣讀，最低價直接中標。省去意義不大，有時還起反作用的評標程序。當然，做到這一點，項目單位還必須事先充分做好準備工作。
3.加快推進招標采購的電子化、信息化進入信息時代，電子商務和電子貿易解決了傳統采購方式下難以克服的時間和空間問題，使得招標采購更加方便和快捷，并大幅度地降低了人力和財力等采購成本，縮短了采購周期，加快了采購進度，提高了采購效率。招投標網站的開通，無疑使招標采購工作更加便捷和迅速，必將進一步促進采購工作的規范化、制度化、經常化。招標采購的電子化具有以下特點：投標價格監控；采購范圍擴大，增加了選擇面；服務與監督(如，由于信息公開，促使被公開中標的供應商進一步提高服務)；有豐富的信息量和提供多層次的服務，更便于人員工作和管理，提高了工作效率。
總之，要徹底解決好招標采購節資率不實的問題，需要多個方面共同推進，才能湊效。它是一個復雜的系統工程，還需要不斷積累經驗、積極探索下去。
參考文獻
第8篇：戰略采購的意義和作用范文
[關鍵詞]企業；采購管理；供應鏈
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.04.086
[中圖分類號]F274 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）04-0-01
企業采購管理是指企業為了以最低的總成本獲得需要的物料和服務從而開展的對于采購活動的計劃、組織、協調和控制的全過程。采購管理是企業控制成本的重要手段，采購成本的控制可以起到財務杠桿的作用，有利于企業利潤的創造。通用電氣前CEO Jack Welch說：“采購和銷售是企業能‘掙錢’的部門，其他任何部門發生的都是管理費用。采購是企業成本控制的重要環節，采購環節節約1%，企業利潤將增加5%～10%。”可見，采購對于企業的發展意義重大。特別是在當前國內外經濟形勢普遍疲軟的情況下，企業必須做好采購工作，更要找準效益增長點，以發揮采購效能，促進企業長足發展。
1 企業采購管理中存在的問題
為了探究企業的采購管理問題，筆者對S省T市一些企業進行了調研。通過調研發現，當前，雖然有的企業能夠認識到采購的重要性，也在積極展開采購創新，但實際上，當前大部分企業的采購管理仍然不到位，存在一些亟需解決的問題。
1.1 采購觀念落后
很多企業并不能站在戰略的高度理解采購管理的價值和意義，單純把采購看作物資的購買，認為采購物資只是對庫存的一種補充，有的一味地把低價采購奉為真理，其思維落后、簡單導致實際工作中出現了很多弊端，一方面，采購工作上升不到推動企業長遠發展的戰略位置，失去了更為深層次的效能；另一方面，一味地追求低價，不審時度勢地看待問題，導致和供應商關系的不穩定，培育不出穩定的供應鏈。
1.2 采購模式落后
許多企業在日常采購管理中，模式落后、信息化程度低。一些企業還固守以往的采購模式，利用傳統采購人員到相應市場采購，對電子商務采購的重視度和實施度不夠，不能利用互聯網等新興技術多渠道地拓展采購途徑，這在一定程度上不利于采購成本的控制。此外，從采購決策到采購實施，各個環節采取逐級審批，不能很好地利用互聯網辦公來提升審批效率，造成手續繁瑣、效率低下。
1.3 采購管理制度缺失
行之有效的工作需要制度的支撐。但在現實中，一些企業的采購管理制度并不健全。一些企業從思想上就沒有認識到采購管理的意義和價值，就更不用談制定相關制度了。即使有的企業樹立了采購管理新理念，但是在實際操作過程中，也是行動在前、制度在后，并沒有把相關做法落實成制度，在遇到難題時沒有具體的制度可依。
1.4 采購管理人員素質不高
一方面，有些企業采購管理人員專業知識技能素養不足、水平不硬，在采購管理中對現代化采購體系的理解不透、運用不準；另一方面，面對日益發達的網絡電腦等高科技，部分企業采購人員對新技術、新方法掌握理解不到位，直接制約了采購管理的信息化進程，影響了采購管理工作的質量和效率。另外，還有部分企業采購人員的職業操守欠缺，在日常采購管理中，有時不能堅守采購人員的職業道德和操守，造成弄虛作假、損公肥私等現象。
2 做好企業采購管理的對策
2.1 改變觀念、提高認識，構建系統的供應鏈采購理念
各企業必須站在企業長遠發展的戰略高度來重新審視采購管理工作，進一步轉變思想，提高對采購管理的認識，推動采購管理創新，建立健全采購管理體系，可通過對信息流、物流、資金流的控制，建立集供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式，即建立系統的供應鏈采購模式。另外，在推行供應鏈采購模式的同時，要對采購形勢進行系統分析，加大對采購管理風險的把控。總之，要在徹底轉變觀念的基礎上，制定科學合理的采購管理模式，完善采購風險應對機制，多管齊下，進一步理順企業采購管理關系，提升采購管理質量，控制采購成本，推動企業利潤最大化。
2.2 拓展渠道、創新模式，提高采購管理信息化
針對企業采購管理信息化低的現狀，應該從兩個方面展開進行補救。一方面，在穩固原有采購渠道的基礎上，充分利用當下流行的電子商務，在網上尋找采購源、拓展采購渠道。同時，要利用發展電子商務采購的契機，加大采購物流改革，推行采購物流的外包，從整體上降低采購成本。另一方面，在企業內部推行網絡無紙化采購管理辦公、精簡辦公流程，不僅可以實現綠色低碳化辦公，有利于環保，還可以提升采購效率。
2.3 完善章程、健全制度，為采購管理提供依據支撐
首先，要形成企業內部遵制守法的氛圍；其次，結合本單位實際情況制定一系列適用的采購管理制度，如采購流程管理制度、物資質量標準體系、采購監督制度及采購人員管理規定等，并且要保證各類制度實施暢通無阻；再次，企業采購管理工作要想順利開展，還需要企業各部門的鼎力配合，對此，企業也應該做好籌劃，并制定出相應的有利于工作配合的工作制度，以確保企業采購管理的順利實現。
2.4 提高素質、建設隊伍，為采購管理奠定良好基礎
企業采購管理工作離不開采購人員的參與和執行。各企業應該通過招聘、培訓、深造等方式不斷提升采購人員的職業素養，努力打造素質過硬的采購管理隊伍，一是要具備良好的法律理解掌握能力；二是要具備較強的抗壓能力和心理素質；三是要具備較強的學習能力和對新事物的接收能力；四是具備過硬的業務技能。只有采購人員素質提升了，企業采購管理工作才能真正發揮出應有的價值。
主要參考文獻
第9篇：戰略采購的意義和作用范文
[關鍵詞]鋼鐵企業；成本管理；重要意義；實施策略
[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）14-0046-02
1鋼鐵企業成本管理特點及其重要意義
1.1鋼鐵企業成本管理特點
由于鋼鐵企業是一門特殊的產業，與其他行業有著明顯的不同。它是依賴于能源的重型工業，在生產及加工中對各個環節都有著較為嚴格的要求。因此，在成本管理上具有以下幾方面特點：首先，大宗原料價格影響成本。對于能源的需求較大，特別是大宗原料上，由于原料的價格具有較大的波動性，致使在成本核算上也存在著波動性，進而加大了成本管理難度。其次，生產工藝較復雜。鋼鐵企業在各個生產工序上不僅生產主產品，還相應有很多副產品，這就要求在成本管理時不僅對主產品進行成本控制，還應對鋼鐵企業生產出的副產品進行成本控制。最后，鋼鐵企業的生產工藝較繁雜，對設備精度的要求較高，在每一工序上的成本都需要匯報，進而及時作出成本管理對策。
1.2鋼鐵企業成本管理意義
伴隨著鋼鐵企業市場競爭的日益激烈，企業要想增強其經濟實力，就必須對成本進行管理，降低成本，提高利潤。為此，鋼鐵企業實施成本管理具有重要意義：其一，提高企業管理效率。鋼鐵企業成本控制是企業管理的重要組成部分，企業所有管理工作中，成本管理是其重要內容之一。通過對企業運行成本的管理，可提高鋼鐵企業運行的效率及其競爭力，確保鋼鐵企業成本管理流程有序開展。其二，可有效控制定額成本。鋼鐵企業進行企業成本管理則必須對某一日期的各種產品的消耗定額及其費用進行控制，對于各種預期產品可進行重新審定，并根據市場情況對其進行實時控制。其三，可提升企業的核心競爭力。鋼鐵企業進行成本管理，可有效對各個生產環節進行控制，根據市場經濟的實際情況，隨時調整企業內部的成本管理，實現日成本管理，降低企業成本，提高經濟利潤，進而提高鋼鐵企業核心競爭力，實現長遠發展。
2鋼鐵企業成本管理的現狀
隨著我國鋼鐵企業的飛速發展，國內的鋼鐵產品的價格發生了較大變化，也就意味著我國鋼鐵企業的發展也發生了根本性的變化，已逐漸進入到增強盈利能力、提升管理水平及實現結構調整的重要階段。然而，對于國內當前的技術裝備水平低而言，鋼鐵企業的成本管理仍存在一些問題，部分鋼鐵企業的成本管理仍采取傳統成本管理方法。
2.1原料采購成本較高
絕大多數鋼鐵企業的原材料成本在企業總成本中占有較高的地位，原材料主要包括鐵礦石、焦炭、廢鋼等。由于我國的鋼鐵企業往往受制于國際鐵礦石市場，其價格波動較大，這就給企業的成本管理工作增加了難度。特別對資金的調配計劃及原材料的采購等提出了更高的要求。
2.2物流成本亟須控制
鋼鐵企業的物流成本主要是由采購成本、運輸成本及其儲存成本等多個部分組成，物流量較大，鋼鐵企業物流環節的成本占總成本的比例較大。即：由最初的原材料的采購、運輸，到鐵前的焦化、燒結，再到鋼后的熱處理、軋鋼等多個工藝，這是一個長期的過程。對于不同的階段，所涉及的成本也較多。尤其是當廠區內對大量的原材料及半成品進行運輸，其運輸的過程也較繁雜，包括廠內搬運、吊運及維檢等，還包括一些輔的生產環節，如制氧及動力等，成本管理范圍較廣。據數據的不完全統計，我國鋼鐵企業的物流成本占總成本的10%，而國外鋼鐵企業的物流成本則控制在8%左右，相對于國外鋼鐵企業而言，我國鋼鐵企業的物流成本較高。為此，如何有效防止大量產品的積壓、減少存儲費用、建立合理的運輸體制是控制物流成本的有效環節。
2.3管理理念有待改變
長期以來，鋼鐵企業管理人員存在一種錯誤的認識：即成本管理僅僅為少數管理人員的職責，且成本效益應有企業領導及財務部門負責，而車間領導以下的職工均屬于生產者，不參加成本管理中。這種管理理念直接導致廣大職工缺乏成本管理意識，控制成本的積極性沒有充分調動起來，最終導致鋼鐵資源的嚴重浪費。另外，企業內部還缺少戰略成本管理理念。所謂戰略成本管理是指使企業能夠獲取持久的競爭性，進而為企業的戰略決策提供成本信息，針對不同的戰略組織采取不同的成本管理。而在實際的成本管理中，當前很少有企業實施戰略成本管理理念，并且大多數財務人員忙于日常的核算業務，較少的參與到鋼鐵生產經營活動中，也就不能夠為企業的成本管理決策提供有效成本信息。
2.4管理方法有待創新
當前，我國還有部分鋼鐵企業的成本管理計劃根據上一年的生產成本來進行確定，在生產成本的控制上僅僅通過人為的調節，較難反映企業生產成本的實際情況。另外，我國鋼鐵市場在不斷變化著，而實際管理中鋼鐵企業的收入預期僅僅通過粗放的形式進行估算，其成本控制方法的落后造成了一定的損失，最終影響鋼鐵企業的整體盈利。
3鋼鐵企業如何進行成本管理
3.1加大原料的成本管理
根據上述已充分認識到大宗原料的管理在鋼鐵企業的成本管理中占有重要作用，若做好原料的成本管理勢必使企業實現質的飛躍。在原材料的采購環節有很多可以進行控制的地方，如根據材料質量、數量等綜合方式對材料進行議價，若需要大批量的采購則應與供應商簽訂好協議，根據數量及質量比例，遇到不合格情況則可相應進行折扣轉讓。當前已有很多鋼鐵企業對廢鋼鐵進行回收，可相應增加企業利潤。對能源介質的成本也應進行控制，其控制主要是指總廠與分廠之間的成本，如分廠所使用的水電量，則必須進行嚴格規定，防止資源浪費現象。
3.2加強物流成本的管理
由于鋼鐵企業物流成本在總成本中占有較大比重，對物流成本進行管理極為重要。鋼鐵企業可實行供應鏈管理，進而方便與供應商建立長期合作的關系，當合作關系較穩定時則可實現單源供應。為了有效改進存貨儲存不合理的現象，鋼鐵企業則可完善原料的采購計劃，對采購模式進行控制。特別應注重生產物流環節，對生產流程進行合理安排，減少各個環節由于原料問題而停工發生的概率，提高廠內的運輸效率，對沒有必要的搬卸費用及物流流動則可相應減少，這樣就能夠減少物流成本。
3.3實施戰略成本管理
戰略成本管理具有長期性、全局性及競爭性，傳統的企業成本管理尋求的是短期效益，不能從長遠的角度進行問題的分析和考慮，戰略成本管理是從長遠的角度為企業的發展進行全面的考慮，為企業提供更大更長遠的競爭優勢。鋼鐵企業中應嚴格加強成本管理的前瞻性，制定一個市場調查，了解市場的發展動向，為企業戰略成本管理的投資行為提供一個清晰的方向，將企業成本投資效率和成本管理效率提升。企業的財務部門需要對戰略成本管理工作進行合理的安排，保證各個環節的工作都有依據，并有序的進行。根據國家的政策，對企業的發展進行分析，制定一個適合的戰略成本管理方案。此外，將戰略成本管理工程納入到日常管理中，避免傳統的成本管理中少數人關心、多數人應付的局面，對成本數據進行系統整理，借助于ERP系統，對成本數據可進行更為精確的收集，進而為成本管理奠定堅實的基礎。
3.4實施日成本管理
所謂日成本管理是指在分權管理的條件下，為加強企業內部經濟管理責任，按照一定的標準將企業內部一天所發生的資源耗費分配到收益對象，并圍繞日成本的預算、核算及分析進而建立一套較為完整的成本控制系統。從某種意義上來說，也就是對每日的成本信息進行總結、分析、整理，不斷尋求降低成本的方法，進而增強成本的透明性，為成本控制創造有利條件。鋼鐵企業中的生產環節是較為重要的過程，可在生產流程上的每一環節進行成本控制，進而實現精確的核算及其控制。如采取日結算的產品成本核算方式，將各個加工生產部分每天所要生產產品的成本信息進行匯總，生產進度，及所消耗的能源介質等成本信息進行反饋，讓企業領導每日了解成本信息，進而相應的調整成本管理。還能夠在反饋的過程當中，對生產方法進行改進，根據企業實際生產特點進行創新，進而最大限度提升企業經濟利潤。
4結論
鋼鐵企業作為一門在加工及生產工程中較為繁雜的產業，加上自身具有的特殊性，使得在成本管理上也具有自身特點。應將成本管理核心放在原材料的采購、物流成本及生產成本上。本文旨在通過加強原材料采購、物流成本的控制，實施戰略成本管理、日成本管理，提高鋼鐵企業的經濟利潤，降低企業成本，對后期的鋼鐵企業成本管理工作提供參考。
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