生產企業戰略規劃精選(九篇)
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第1篇：生產企業戰略規劃范文
但是，另一方面，中國醫藥市場正以較高的速度發展，中國已經成為全球第二大醫藥市場，2012年底，我國醫藥產業總資產16408億元，同比增長18.4%。2012年完成產值18255億元，同比增長21.7%。其中，化學藥品原藥3305億元，同比增長16.6%;化學藥品制劑5089億元，增長24.7%;中藥飲片1020億元，增長26.4%;中成藥4136億元，增長21.3%;生物生化藥品1853億元，增長20.5%;醫療器械1573億元，增長20.6%。同期，醫藥產業工業增加值增長14.5%，高出工業增速4.5個百分點。
筆者史立臣認為中國制藥工業企業面臨兩個極端：大型企業和特色專業企業滿是雄心壯志，大戰拳腳，四處開展收購，投資和多元化發展；中小制藥企業內心惶恐，或得過且過，或試試探探的進行局部調整。
與此同時，外資藥企在國內也大肆進行收購藥企。
據不完全統計，1-8月份，國內醫藥企業并購案30多起，外資企業占一半。
一方面大型國企和外資合資企業看好國內醫藥市場，一方面中小藥企發展前景迷
在面臨發展迷茫的境況下，中小制藥企業還面臨認證日期日益緊迫的新版GMP認證，新版GMP認證還需要投入大量的資金、時間和精力，截止8月份，全國1319家無菌藥品生產企業通過新版GMP認證365家，核發483張證書，占總數27.7%；3839家非無菌藥品生產企業中，通過認證（不含醫用氧、中藥飲片及體外診斷試劑）690家，核發846張證書，通過率18.0%。
在國家行業政策環境、市場競爭環境和中小制藥企業自身資源能力較弱的情境下，怎樣規劃未來的發展戰略？
首先我們來看一下中小制藥企業自身存在的問題。
一． 中小制藥企業目前在產品結構上還沒真正形成自身獨特的競爭優勢。
很多中小制藥企業的主銷產品基本是普藥產品為主，市場競爭能力差，規模化生產能力低，這種情況下，中小制藥企業很難在單純的產品競爭上獲得優勢，這一點也正是中小制藥企業最為關鍵的問題。但是，也存在另一種情況，一些中小制藥企業本身擁有很多的儲備產品，這些產品可以通過科學篩選的方式遴選出具有冷門效果的單個產品甚至產品組合，但是，中小制藥企業缺乏專業的人才或者缺乏專業的思路。我們做過一個制藥企業的戰略規劃項目，其中就有產品線規劃，我們在對這家制藥企業的儲備產品進行綜合評估時，發現了兩個專科產品，這兩個?？飘a品競爭廠家少，病重不在大疾病范圍內，但是，市場用量并不低，之前，這家制藥企業也曾經寄希望與這兩個產品，但其銷售隊伍習慣于流通和招商，對產品的具體運作存在競爭能力低下的問題，銷售兩年后，基本處于停滯狀態，銷售隊伍更愿意銷售走貨快的普藥品種，雖然利潤率低，銷售人員賺的少，但畢竟每月都有實際銷量，所以，銷售體系對這兩個產品也沒興趣。經過我們梳理后，重新確定了這家制藥企業的產品戰略，以這兩個產品為核心，在保證原銷售體系政策運作的情況下，另建一支專業隊伍，專門做這個產品系列，并結合一定的營銷策略，經過3個月運作后，這兩個?？飘a品從基本為零的狀況下，銷售額達到1000多萬，后期筆者史立臣項目組融合這兩支隊伍，持續放大專科營銷的效果。
中小制藥企業要想發展，就不能走大眾化路線，而要做到專或者精，要有自己獨特的發展思路，不是用沒特色的產品去與競爭者肉搏，而是用自身可塑造的競爭優勢去參與行業的發展。
二． 資源能力獲取和配置能力較低
目前中國的醫藥行業已經從單純的產品競爭向資源競爭過度，任何國內制藥企業都面臨自身資源和外部資源整合能力差的問題。大企業也存在這個問題，比如上海醫藥，產品群整合能力低，競爭性產品線少，營銷能力薄弱，市場拓展能力低下，好在擁有龐大的產品資源和市場資源，依靠這些龐大的產品資源和市場資源自身的競爭力，發展的不溫不火。目前上海醫藥正在進行營銷體系整合，但是，缺乏內部產品的規劃和外部市場的資源布局和規劃，效果不會太好。
中小制藥企業在資源和能力獲取配置方面更低。目前一些中小制藥企業對自身的資源視而不見，經營狀況差的原因歸結于競爭對手做的好，殊不知人家做得好的首要根本是資源整合能力和管理經營能力強。
中小制藥企業要想發展，必行清晰的知道自己有什么，對未來的發展來說欠缺什么，而不是去模仿其他成功企業的做法，很多模仿不成功的主要原因是缺乏支撐的資源和應該匹配的能力。
三． 經營體系效率低下。
中小制藥企業經營效率低下的問題普遍存在。經營企業就是內部控制成本，花小錢辦大事，外部算計成本，預算內的錢要達到預期的目的。目前一些制藥企業雖然業績有所增長，但是，生產成本和營銷成本增速很快，利潤率降低很快。原材料上，采購原材料沒有規劃，市場購買隨機性強，質量和價格參差不齊，生產上，到處跑冒滴漏，過程浪費嚴重。
有些企業雖然生產浪費低，但是以犧牲產品質量為前提。我參觀過一家企業，廠房整潔，廢料處理率極低，但我們在參觀生產流水線時，卻看見大量發霉的中藥原材料被粉碎后填入生產槽，中途破損的產品拆掉包裝后重新放回流水線，甚至被污水侵染的包裝盒都曬干后簡單處理重新包裝，我過后提示過這個企業的老板，但老板不以為意，后來發生了系列質量問題被相關部門查處，目前這家企業已經不存在了。很多好產品已經被賣掉，老板已經轉行做其他生意。相信這種情況一些企業是存在的。
四． 投機心理強
一些中小制藥企業在企業經營上投機心理太強，原材料采購便宜的最好，市場銷售上不懼價格體系被打穿銷售出去就行，產品策略上，什么話都能做宣傳資料，什么許諾都敢承諾，甚至通過造假證明材料或者名人信息來做宣傳，基本沒有品牌意識。有一家藏藥企業，利用藏藥神秘性把普通的藏藥國準字號產品說成能根治癌癥，預防癌癥，通過會議營銷的手法輔以造假的宣傳資料騙取老人甚至國際友人的購買。這家企業歷經多年，仍然龜速發展，其企業人員說“市場這么大，忽悠完這茬還有下茬”。
有些中小制藥企業為什么能從小到大？就是老板是以真心做企業的想法去經營自己的企業，而不是想短期發財。投機性強的老板很難或者基本不可能做成大企業，通過投機行為形成的業績和市場也會很快消失，這樣的案列很多，枚不勝舉。
五． 營銷模式單一。
現在營銷模式很多，但很多中小制藥企業基本就是用招商、流通或者沒規劃 的銷售隊伍去撒鹽面攤煎餅。而招商基本不專業，就是簡單的通過電話聯系合作客戶，后期簡單的收款發貨。銷售隊伍基本是定好指標，分好區域撒出去，坐等收獲。
這種現象與中小制藥企業自身的營銷規劃能力有關，營銷體系單一，競爭力就弱，營銷體系內涵少，適合自身的優勢模式就很難建立。
好的制藥企業的營銷模式一般是綜合性的，細分性的，會根據不同產品特點采取不同的營銷模式，會根據不同的市場特性采取差異化的區域營銷模式。
模式是為經營服務的，制定適合企業、適合產品、適合區域市場的營銷模式才是營銷制勝的根本。
上述五點反應了中小制藥企業主要存在的問題，那么，中小制藥企業怎樣進行戰略規劃？
面對國內醫藥市場的新形勢，中小制藥企業應該充分認識醫藥行業諸多政策和新的競爭態勢帶來的機遇和挑戰，正確分析評估自身的資源和能力，構建真正適合自己的核心競爭力。
中小制藥企業的戰略規劃
中小制藥企業做正確的戰略規劃非常重要，現在很多中小制藥企業的決策層習慣于跟風，那個疾病種類用藥量大就奔那個領域去，于是，很多企業都蜂擁般的奔赴市場大、前景好的領域，造成紅海更紅，自身卻延誤的戰略發展。比如我們給一家企業做營銷項目時，發展這家企業請咨詢公司制定的戰略就是進入腫瘤、糖尿病、中樞神經和心腦血管領域，但是這家企業自身在這些領域基本沒有優勢，產品也較少，研發基本空白，這種戰略就是形式主義，按照這個戰略發展下去，這家企業肯定跑死，我們叫這種戰略為死亡戰略。所以，如果找咨詢公司做戰略，對方的合伙人一定要對醫藥行業極度熟悉，最好在醫藥行業從業十幾年，否則風險很大。
好的戰略規劃，一定要適合自已自身，而不是簡單的分析行業機會，那塊機會最大就去那一塊，結果，絕大部分企業都去那一塊，最終成立陪襯。
筆者史立臣認為中小企業戰略規劃要從六個方面入手：
1. 從自己的資源和能力入手。
你有什么資源，擁有什么能力，這是戰略選擇的根本。在實際的土壤上做的規劃要遠比空中樓閣可靠。同時，還要分析和規劃未來可獲得的資源和能力，現在和未來的結合就形成了戰略的堅實基礎，這時就要聚集資源，構建核心競爭力，形成具備現實意義的企業愿景。
2. 要構建核心競爭力
制藥企業的核心競爭力是一個企業能夠長期獲得競爭優勢的能力。是特有的、能夠經得起時間考驗的、具有延展性，并且是競爭對手難以模仿的技術或能力。制藥企業的核心競爭力，包括技術創新，模式創新、管理創新，組織創新、營銷創新、研發創新等等。核心競爭力的構建離不開創新。
比如揚子江藥業就是通過營銷創新獲得了長足發展，后期又開始構建研發創新能力，現在的揚子江藥業研發能力很強。
核心競爭力是有層次性的，現在擁有什么，明年擁有什么，三年五年十年擁有什么都需要勾勒出來。
核心競爭力構建在戰略里必須描繪出逐步建立的構件圖。
3. 營銷模式要有創新
目前的醫藥行業，三甲以上的高端醫療市場是外資合資企業為主體，國內藥企短時間內很難有所突破，而醫藥商業賄賂問題層出不窮，代金的學術營銷仍然是主要模式?；鶎俞t療市場目前由于520基藥目錄的推行，市場主要掌控在各省的政府手中，藥店與制藥企業博弈能力日益加強，很多原有的模式和已經作用漸衰。
未來醫藥市場競爭取決于市場布局立體化細分、品牌建設、營銷體系重構、模式創新、管理提升和戰略取勢等企業綜合實力的較量。為此，制藥企業的營銷創新必須在以下四個方面重點突破:
1)聚焦核心產品
制藥企業的營銷模式創新一定要和核心產品或者主要發展產品吻合，不能脫離。比如企業的主要規劃產品是專科醫院，那么做?？漆t院的模式就和普遍的醫院開發模式存在差異，還比如，降血壓藥品北方市場銷量最大，而南北方的市場存在明顯差異，一盤棋的模式已經嚴重不適合制藥企業的產品銷售。
2)聚焦重點市場
通過立體化的市場布局，對制藥企業的市場做一次真正的徹底的梳理，根據自身的產品資源和營銷能力，決定進入哪些區域、哪些層級、哪類終端市場進行競爭。制藥企業一定要對重點市場、目標市場進行政策分析和競爭分析，明確市場定位和戰略目標，進而形成有效的競爭策略。
3）要和國家和各省醫藥政策匹配
隨著新醫改的推進，各級醫療市場逐步走向規范。兩票制和反商業賄賂的諸多政策，將會 加強藥品生產流通秩序的整頓力度，制藥企業將會面臨更多、更高的政策性門檻，只有跨越這些門檻限制，才有機會參與市場競爭。
同時，基本藥物目錄、定點生產目錄、城市職工醫療保險目錄、新農合目錄、社區用藥目錄等種類繁多的目錄也是制藥企業在政策性市場的主要目標。
4）要和營銷體系和營銷團隊特性匹配
4. 要形成真實的路徑。
很多中小制藥企業的戰略構建基本就是目標和愿景，缺乏實際的路徑，沒有路徑的戰略基本是完不成的。怎樣形成路徑？其實很簡單但也很復雜，這不僅要具備熟悉的戰略規劃能力，更要熟知醫藥行業和醫藥企業發展的規律。
5. 要進行產品線規劃。
醫藥行業中，產品是戰略的真實載體，可以說沒產品線規劃的戰略根本就沒有戰略，現在很多企業做戰略沒產品線規劃，這是戰略巨大的漏洞。企業自己做戰略沒產品線規劃是由于企業沒想清楚，而請咨詢公司做戰略沒產品線規劃是咨詢公司不懂，于是有意識的避免掉這一塊。
產品線規劃是巨大工程，主體是企業內部的專業人士，包括研發、市場和銷售人員，再加上高管層和決策層，產品線規劃要在充分研究整個市場的基礎上反復討論，逐步深入，最終確定。
什么是產品線規劃？產品規劃是指產品規劃人員通過調查研究，在了解市場、了解客戶需求、了解競爭對手、了解外在機會與風險以及市場和技術發展態勢的基礎上，根據公司自身的情況和發展方向，制定出可以把握市場機會，滿足消費者需要的產品的遠景目標（Vision）以及實施該遠景目標的戰略、戰術的過程。產品規劃的內容包括產品各類別結構規劃，產品系列化規劃，各機型定位規劃，產品長度和寬度規劃，產品生命周期規劃等。
6. 要形成戰略步驟。
戰略步驟就是在戰略路徑基礎上根據財務年度進行劃分，每個財務年度做什么，那個部門或者領導負責，具體責任和權利要分得清晰。步驟的確定，就是行動的確定，而行動就要有策略，只有策略領先，行動才可以致勝。
第2篇：生產企業戰略規劃范文
2013年11月22日上午，在中化化肥有限公司（以下簡稱中化化肥）10層的會議室里，原定于10點接受媒體采訪的中化化肥公司總經理助理兼信息技術部總經理范賀軍卻遲遲不見蹤影。直到11點半，范賀軍才出現在會場?！白蛱旖拥酵ㄖ?，今天上午9點要參加公司的戰略規劃會議，最近是公司做戰略規劃的一個重點時間段，而與戰略規劃相關的會議，我是一定要參加的?！狈顿R軍解釋道。
在范賀軍看來，如果說中化化肥的信息化建設取得了一定成績的話，和這一點有很大的關系，“整個公司發展的戰略規劃，信息化部門、信息化的主管領導是要全程參與的。這樣，信息化部門才能很清楚地了解整個公司的戰略方向，并根據公司的戰略方向來制定信息化的發展戰略”。
信息化成為重點戰略之一
在很多人的印象中，央企不僅沒有經營壓力，而且也比較傳統。但事實上，并非如此。
作為中國最大的化肥供應商和分銷服務商，中化化肥目前擁有控股生產企業7家、17家分公司、2100多個分銷中心，產品和服務覆蓋了中國95%的耕地面積。
不過，在1998年之前，中化化肥的業務形態并非如此。當時，中化化肥是一個傳統的貿易企業，主要做化肥的進出口貿易。在1998年之后，隨著國家放開市場后，中化化肥的發展遭遇了嚴峻的挑戰?！爱敃r甚至有很多人認為，市場放開后，中化化肥就不存在了。”范賀軍說。
從那時開始，中化化肥就開始了艱難的企業轉型。15年之后，如今，中化化肥的業務已經涵蓋了資源、研發、生產、分銷、農化服務全產業鏈。這一轉型可謂十分成功。而在中化化肥的轉型過程中，信息化一直發揮著重要的作用。據范賀軍介紹，目前中化化肥已確定了轉型過程中的七大重點戰略，并通過落實七大重點戰略，來推進企業的業務轉型?！鞍蛻魧虻臓I銷服務戰略、先進制造的產業發展戰略、全球視野的資源獲取戰略、服務產業的科技支撐戰略、引導轉型的信息保障戰略、人才引進戰略、本質安全戰略”。
可以看到，在這七大重點戰略中，信息化占據其一，這也表明了信息化建設在中化化肥轉型中的重要地位。
事實上，在中化化肥的信息化建設過程中，戰略方向也曾發生變化。“2010年之前我們把信息化的目標定義成支持保障，也就是在業務快速發展的過程當中，如何用信息化的手段來為我們的業務提供保駕護航。在這之前我們信息化的建設都是圍繞這個目標去做的，但從2010年之后我們提出引領型的信息化戰略，所謂引領型，就是要利用信息化的手段來提升公司經營和管理的專業化水平。”范賀軍說。
從戰略的高度思考問題
顯然，信息化戰略的轉變，對于企業的信息化建設而言，提出了更高的要求。這意味著，企業的信息化部門，不能只等著業務部門提需求，而是要站在更高的層面，從企業戰略發展的角度，來思考如何用信息化技術來引領企業的業務發展和轉型。這也是范賀軍一定要參加企業戰略規劃的重要原因之一，“因為只有對企業的發展戰略有了清晰的了解，才能跳出業務之外，從企業戰略發展的角度來思考問題”。
正是基于這樣的思路，過去幾年，中化化肥在信息化建設方面做了很多創新和嘗試。CRM（客戶關系管理）系統、SRM（供應鏈關系管理）系統的建設就是其中一例。過去，中化化肥對于客戶的管理都是分散在各個產品部或者是分銷網絡上，并沒有統一的部門來進行管理，這種程度的客戶管理顯然是比較粗放的。但隨著中化化肥提出“客戶導向的營銷服務戰略”，對于客戶管理的精細化程度顯然提升到了一個新的高度?！拔覀冏鯟RM，并不是業務部門提出了需求，而是基于我們對公司業務戰略的理解?！狈顿R軍說。
在建設CRM系統的過程中，中化化肥信息部又發現了一個問題。中化化肥公司的分銷網絡非常廣，分布在全國各地很多縣一級的城市，銷售人員平時主要都是在農資市場跑，調研客戶的需求、了解市場的行情。如何才能通過信息化的手段，提升他們的工作效率，幫助他們創造更多的價值呢？
這時，中化化肥信息部想到了移動互聯技術?！半S著互聯網的發展與移動終端的日益盛行，移動計算已成為改變企業經營和管理模式的重要驅動力，我相信移動互聯技術在企業中應用將會成為一個趨勢，所以我們決定進行移動CRM系統的建設?！敝谢视邢薰拘畔⒓夹g部副總經理黃卿說道。
在決定建設企業移動客戶關系管理系統后，選擇什么平臺和技術，就成為企業接下來所要考慮的主要問題之一。對此，黃卿表示，在平臺和技術選擇方面，中化化肥進行了細致的分析和調研，也看了國內外很多IT廠商的產品?！白罱K我們選擇了IBM，其實從實力和技術上來看，我們認為各個廠商之間的差異并不大。但我們認為，在技術發展到一定程度后，最重要的是怎么把技術在企業里用好。因此，我們更關注的是，IT服務商如何來幫助我們挖掘需求，并如何利用技術來實現需求。在系統開發階段，我們和IBM的專家、實施人員討論最多的就是需求的挖掘”。
范賀軍也表示，他更看重IT服務商的行業經驗、理念以及比較好的方法論。
正是由于對需求的深入挖掘，所以系統的開發十分順利。2012年11月，移動客戶關系管理系統就開始在全國各分公司開始推行。2013年，中化化肥有限公司又進行了系統的二期建設?！暗侥壳盀橹故褂玫男Ч陀脩舻姆错懚挤浅：谩！秉S卿說。
創新是為了解決問題
雖然，在中化化肥轉型的過程中，信息化一直發揮著重要的作用。但范賀軍也坦言，仍有很多工作要做?！凹瘓F對我們的要求是2014年要建成信息化的企業，現在我們在逐步做，坦率地說我們還沒有完全做到”。
在范賀軍看來，所謂的信息化企業，體現在兩個方面：一是信息化要覆蓋到企業所有的業務，包括經營、管理等各個方面?！傲硪环矫妫侨绾斡眯畔⒒氖侄蝸韺崿F企業的經營創新，這也是我們要探索的”。
電子商務平臺的建設就是中化化肥在經營創新方面的一個嘗試?！巴ㄟ^電子商務，一方面可以把我們下游的經銷商、客戶拉到線上來，在線上完成交易。這樣做可能不見得能夠增加很大的銷量，但能夠提升整個供應鏈的管理效率，改善客戶的體驗。另一方面，可以利用電子商務來銷售一些具有高附加值的新型化肥產品，來逐漸提高新型產品在整個銷售業務當中的比重?！狈顿R軍坦言，在這方面，中化化肥還處于探索之中，“今天上午的戰略規劃會議，我們還就這方面進行了討論”。
對于利用IT技術創新，范賀軍的理解很樸素，也很實在，“并不是一定要為了創新而創新，而是通過信息化手段，不斷地解決企業在業務和管理當中存在的問題，然后再把信息化往深一步的去應用。當然我們也會關注信息化這個行業的發展趨勢，看看別人在做什么事情，我們也在不斷地向先進的企業學習”。
第3篇：生產企業戰略規劃范文
現下，經銷商培訓已浙成時尚，因為企業從中嘗到了甜頭。在我的身邊，上海某大型文具生產企業去年八月召開首屆經銷商大會宣貫五年戰略規劃，同時借培訓師之口為經銷商“洗腦”，增加了經銷商長遠、共贏、忠誠意識?！痢聊暝拢患沂澜鐝姷目照{部件供應企業為其經銷商（某知名空調整機生產企業）提供營銷技巧培訓，從實戰技巧上幫助了這家經銷商團隊的迅速成長。最近有不少企業希望我為他們進行經銷商技能培訓也同樣說明這一點！
那么，經銷商培訓應該培訓些什么內容呢？我想做市場就得考慮消費者的需求！經銷商的需求是什么？應該是對他們的工作進行“傳道、授業、解惑”！對于經銷商內部的決策者，重點是經營理念和管理策略培訓，因為大多數的經銷商都在“投石問路，步履蹣跚”，希望盡快得到指點；而對于執行者，技能的需求十分迫切：比如普通管理者大都從基層提拔，他們一般沒有接受過系統的管理技能訓練，因此往往自己能做好但管不好下屬——他們需要管理技能訓練；再如普通銷售員，企業往往只對他們進行企業文化、制度、技術操作類培訓，卻不注重銷售人員銷售技能培訓，這樣，他們就需要銷售技能訓練，否則他們會摸索得很辛苦成績還不好！
具體該為經銷商培訓些什么內容呢？我想組織者必須去做需求調研而不是自己去臆測。通過調研將需求進行匯總，并進行排序，選取反饋最多、符合自己企業戰略發展需要、具有現實意義的需求作為培訓內容。
幾年前，我曾將我所轄區域的經銷商老總帶到北京參加我公司（一家大型企業）舉辦的大型解決方案會。會后，為了表示重視和感謝，公司請了一位高級副總裁為經銷商做《企業如何制定戰略》的培訓。培訓中，副總裁沒有居高臨下地指出經銷商為什么不會做戰略規劃，也沒有指點企業應該怎么做戰略規劃，而是拋磚引玉地講述了我們公司從最初創業到現在的輝煌這一過程中遇到的各階段的困難，以及企業在困難時如何分析問題，把握問題實質，采取戰略最終將企業提升到一個又一個新臺階……
課前全教室座無虛席，這大出我的意料：因為往常他們一般都到不齊，而且中途不斷會有人退場，即便有的留下來聽完了的，也常覺得老生常談，是我們在對他們進行一次次的“洗腦”。所以我想十分鐘后肯定會有人離場，但實際上，整個培訓中沒有一個人離場，而且互動交流空前活躍，培訓拖了近一個小時才在一片雷鳴般的掌聲中結束。
培訓結束我才知道，此次培訓是經過仔細調研后才決定的，而且副總裁的培訓方式也是由調研結果定的案。難怪經銷商們贊嘆道：“我們的現在是××年前的你們，他講的課程對我們太具有借鑒意義，本次培訓組織得很好，讓我們受益非淺！”。
接下來，應該進行培訓的組織工作了。版權所有
第4篇：生產企業戰略規劃范文
2011年以來，受全球經濟發展放緩、國外市場需求減退、管理成本不斷上升等因素影響，越來越多的企業陷入了“內憂外患”困境，不得不開始進行轉型。然而，在企業決定轉向新的發展目標和模式時，不但有戰略選擇的風險，同時也面臨與原有的業務、組織形式以及企業文化等諸多方面的沖突，因此轉型是一項充滿挑戰性的工程。企業由于對行業和競爭者的分析不到位，被有限和錯誤的數據誤導，或受到本身文化及管理流程等局限，又或者迫于股東追求階段利潤的壓力，導致轉型期在戰略選擇、戰略執行和戰略控制時，常常出現一些失誤，其中不少甚至是致命的。
企業愿景缺失或者不清晰
企業要思考三個問題：企業是什么?將是什么?應該是什么?這集中體現了企業的愿景，是企業最高管理者頭腦中的立場和信仰，是對企業未來的設想。它們是企業戰略制定和評估的依據。
清晰的企業愿景能幫助企業指引、聚合及激發大部分成員的行動力。20世紀90年代，隨著經營環境的變化，企業愿景對戰略管理的重要性進一步增強，出現了所謂愿景管理——結合個人價值觀與組織目的，通過開發愿景、瞄準愿景、落實愿景的三部曲，來建立團隊，促使組織成功及組織力量極大化發揮。愿景管理更加注重強調核心價值、使命、組織層次的宏大遠景目標等對企業變革與長期發展的激勵作用，更加注重戰略的未來導向和長期效果。
構建與貫徹有效的企業愿景是成功的關鍵。企業轉型時期，無愿景的戰略選擇，將難逃員工間永無休止的爭論，不但浪費時間，還會嚴重打擊士氣；對愿景未做適應性的調整或者未在組織內充分溝通，員工除非確信轉型有可能成功，否則即使對現狀不滿，也未必肯投入變革中；若加上企業主管因不想處理棘手的人和事，前后言行不一，對企業轉型時期的變革計劃殺傷力更大。
好高騖遠、高估自身優勢
戰略制定過程所要決定的主要問題有：企業進入何種新產業?放棄何種產業?如何配置資源?是否擴大市場范圍?是否進行合并或建立合資公司?如何防止被敵意接管?沒有任何企業擁有無限的資源，戰略制定者必須確定在可選擇的戰略中，哪一種能夠使公司獲得最大收益。戰略決策將使公司在相當長的時期內與特定的產品、市場、資源和技術相聯系。
轉型期企業，往往在原有的領域中取得過一定成績，在自審時經常出現內視偏差，喜歡以自認為的強項為基礎來形成戰略，而忽視了一點——真正符合戰略目標的優勢應基于企業能比競爭對手做得好的地方，在于公司哪里與眾不同，是否選擇了不同的資源配置方式。許多管理者在企業轉型之初，并沒有建立起充分的危機意識，不僅“高估了自己推動組織變革的力量”，同時又“低估驅使員工離開舒適安逸環境的困難度”，導致日益惡化的“體質”與員工焦慮感交雜，強化了變革行動的排斥感。
錯配短期戰術與長期戰略
處理好長期戰略與短期戰略的利益平衡，對企業的發展至關重要。迫于股東追求階段利潤或者企業最高管理者急功近利，往往會導致企業的戰略短視，過于關注短期的得失。短期的戰略稱為階段內的經營目標更為合適，但短期的經營目標必須迎合長期的戰略目標，要站在一定的高度，符合企業的戰略發展方向。這樣，企業不論是換屆、換人，都能保證目標的延續性。例如很多家電生產企業，戰略上希望轉型，從生產加工型企業，轉變為技術研發型，能成為行業最新技術的領導者，在技術研發、產品質量上均制定了相應的長期戰略。然而，為贏得短期內市場占有率的最大化，追求相對的優勢，它們又不惜采取價格戰的方式，無法顧及研發、產品質量等與長期戰略休戚相關的環節，導致企業短期戰術與長期戰略不匹配。
只有戰略愿景沒有階段目標也不行。企業轉型通常需要很長時間，對大多數人而言，如果看不出未來半年或一年內能有足堪為小里程碑的收獲，往往就會放棄甚至會成為反對者。很多轉型失敗的案例，一般都沒有規劃變革系統，沒有目標，也無實質激勵，變革的幻想自如空中樓閣般破滅。
錯誤定義企業核心能力
企業核心能力不是單一技術或工藝裝備，而是由多項構成的，它包括技術性核心能力、組織策略性核心能力、思想指導性核心能力等，是組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使企業某一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力不限于一時一事的成功，而是基于較長時間面對各種變化的適應能力。從戰略角度認識企業核心能力，可以促進企業科學全面建設可持續發展體系和體制。
企業進行轉型時，在戰略制定過程中，如果不能逐一厘清自身的核心能力，就會將企業的戰略方向引向歧途，甚至很可能會將長期經營下來形成的核心能力，轉而重新去定義。例如業務范圍限于核心城市的快遞企業，生存下來一定程度上是因為業務開展時間長，在一些客戶中擁有安全、迅速的口碑，如果企業沒能看到自身核心能力，迫于競爭壓力轉型為提供物流型企業，開始建設倉庫、收購長途貨運企業，那將極具風險。類似地，當公司業務范圍僅包括全國范圍或者鄰近國家時，從全球角度來定義核心能力也很危險。
戰略執行驅動力不足
強有力的執行力能保證貫徹戰略意圖，完成預定目標，把企業戰略和規劃轉化成為效益、成果。轉型期企業如果缺少有力的變革領導團隊，戰略實施與控制缺乏力度，就會導致戰略規劃形同虛設。憑某一單個或幾個人的力量，不可能對抗傳統制度與慣性。遇事猶豫不決的領導團隊，也無法有力推動轉型期企業的變革。
甚至還有些企業“一朝天子一朝令”，讓執行者無所適從。在一個企業中，影響戰略的最重要因素就是領導層的不穩定，因為不同的人上臺可能有不同的目標。企業轉型期往往是摸索前進，如果企業的發展方向和目標始終是變化的，更容易出現問題。為轉而轉，沒有戰略
很多管理者認為他們制定了戰略，而事實上并沒有，至少沒有一個嚴格的、滿足經濟意義和基礎定義的戰略。由于政策的漏洞和法律的不健全，一些投機者搞機會主義，在短時間內獲得了巨大的利益，養成急功近利、無視規則的不良習慣，他們認為成功靠的是投機和運氣，而不能站在戰略的角度來看待企業的發展。這是我國近年來不斷出現流星類企業的原因。
第5篇：生產企業戰略規劃范文
黃娟（1980-），女，河北蠡縣人，本科，助教，研究方向：大學生思想政治教育，工作單位：河北金融學院。
摘要：本文以保定市白洋淀蘆葦畫非物質文化遺產為研究對象，以利用和開發前景為主要研究問題，以邁克爾•波特的“鉆石模型”為理論根基，利用問卷調查法、人物訪談法、實地考察法、典型調查法研究白洋淀蘆葦畫非物質文化遺產的發展現狀及利用開況，為問題的研究提供數據和理論支持。
關鍵詞：白洋淀生態經濟區;蘆葦畫;發展綜述白洋淀位于河北省東部，上承九河,下注渤海，總面積366平方公里，是華北地區面積最大的淡水濕地。蘆葦是白洋淀分布面積最大、最典型的水生植被。白洋淀的蘆葦加工歷史悠久，蘆葦加工一直是淀區農民的主要經濟收入來源之一。眾多的蘆葦民間加工藝人為白洋淀的蘆葦藝術產業化開發提供了豐富的人才資源。白洋淀蘆葦畫自2009年被列入河北省非物質文化遺產以來，在促進非物質文化遺產開發利用的同時，也促進了保定市乃至河北省的文化產業與旅游業的發展，對于構建和諧社會，建設文化強省，推動文化產業的發展發揮著不可替代的作用。
一、開發利用現狀與特征分析
當前，全球各文化產業大國在推進文化產業發展過程中，形成了完善的法律法規制度、通暢的政府文化管理體制、多元化的資金來源渠道、較高的文化科技含量、國際化的發展戰略和健全的人才培養機制。河北白洋淀生態經濟區作為京津冀一體化發展經濟圈中的重要部分，蘆葦產業是打造環京津冀地區新的經濟增長極、統籌中心城市低碳示范和白洋淀生態經濟區的空間發展的有力保證。白洋淀蘆葦畫作為特色民間工藝于2009年列為河北省非物質文化遺產項目，但蘆葦畫在開發利用的過程中尚存在缺乏有效的規劃整合、宣傳力度不夠等問題。
國內學者對于白洋淀生態經濟區蘆葦畫開發與利用的研究愈加受到學者的青睞。目前，白洋淀蘆葦畫非物質文化遺產項目的開發利用己經在學界內引起了一定的重視，如河北大學蘆葦研究所楊炳軍在《白洋淀蘆葦藝術產業發展之路》一文中提到“對蘆葦藝術的合理發展并逐漸形成淀區文化支柱產業,推動淀區民間文化產業化的健康發展”； 2013年，美國麥肯錫公司在分析整合白洋淀區域空間、交通和資源環境，出臺了題為《保定市白洋淀地區區域發展戰略規劃》研究報告，對于明確功能定位、產業布局、環境保護等內容，切實推進白洋淀生態經濟區的可持續發展，對保定“一城三星一淀”區域提出規劃指引。
二、白洋淀蘆葦畫文化產業項目開發利用分析
蘆葦畫生產制作是富有河北元素的文化產業結構和河北地方文化發展水平的重要標識。白溝新城轄白溝鎮與白洋淀溫泉城，白溝新城已經成為保定市乃至河北省經濟最活躍、也最具發展潛力的地區之一。2012年被確定為了全國“經濟發達鎮改革試點”。白洋淀是華北地區面積最大的淡水濕地，蘆葦在白洋淀的分布面積約有6000平方公里，是白洋淀分布面積最大、最典型的水生植被。另外，白洋淀民間蘆葦藝術源于淀區傳統蘆葦編織、蘆葦畫現在白洋淀的蘆葦年產量高達70多萬噸，豐富的儲量為蘆葦產業的發展提供了資源保障。隨著河北省新的主導產業體系的建立，文化產業由起步階段進入到加速發展的新時期。特色文化產業是區域經濟、文化和科技的融合,是燕趙地域特色文化的產業載體,具有極強的區外輻射力。
1. 市場需求要素。目前，蘆葦畫的消費市場主要在國內，國外市場的開拓時間較短，且市場上的蘆葦畫尺寸不一，價格范圍低達幾十元，高至上千元；蘆葦畫的種類可分為藝術類、禮品類、旅游商品類等，也可量身定做來稿加工并承攬大型賓館、酒店、及私人住宅墻畫設計業務；蘆葦畫的消費群體主要為白洋淀觀光游客，85%的游客會選擇尺寸為30cm*40cm或40cm*50cm的蘆葦畫，價格區間為80元至200元，用于收藏和留念。
2.企業戰略支持。白洋淀當地企業或加工作坊通過擴充產品種類，擴大產品銷量，積極尋求新的消費熱點，以迎合市需求。它們生產的蘆葦畫工藝品分為藝術類、禮品類、旅游商品類等，也可量身定做來稿加工并承攬大型賓館、酒店、及私人住宅墻畫設計業務。如河北安新縣白洋淀蘆雁工藝品公司是當地技術力量雄厚的一家蘆葦畫制造銷售的代表企業，注冊資產3000萬元，擁有河北省一級工藝美術大師1人、專業工藝師12人、員工85人，年生產蘆葦工藝畫能力80萬幅，安新縣白洋淀蘆雁工藝品公司是白洋淀專業生產蘆葦工藝畫的龍頭企業，也是國內最大的蘆葦藝術研發中心，該企業被命名為河北省非物質文化遺產傳承示范基地。蘆雁工藝品公司也相繼開設了寨南蘆葦編織工藝品廠、安新縣丙軍蘆葦畫店、保定蘆葦畫藝術館等機構，并在國內外設有多個銷售網點，這對于推廣宣傳這項文化藝術項目起到一定推動作用。
三、對策建議
1.迎合政府扶持戰略，為蘆葦畫文化產業發展提供支持保障。根據相關政策法規，積極促進本地蘆葦畫文化產業的良性競爭，形成區域性的合作格局；其次，不斷加大地方財政扶持力度，增加對文化企業的財政投入和資金支持，為投資創造良好環境，從而為蘆葦畫文化產業的發展提供保障；再次，地方文化部門要結合本地蘆葦畫發展狀況定期做出戰略規劃，在相關非物質文化遺產藝術研究中心和培訓基地中建立完善非物質文化遺產的數據資料庫，引導促進工藝創新，為蘆葦畫注入新鮮血液。
2.不斷加大要素提升戰略，促進蘆葦畫工藝的長久發展。關鍵把握生產要素、需求條件、相關及支持產業、企業戰略等要素。
3.著重加強人才高地戰略。充分發揮河北白洋淀地區蘆葦畫文化產業的比較優勢，深入挖掘人才資源優勢，構筑文化人才高地。培養和扶持一批具有創新能力的經營有方的文化制作人和文化企業管理人才；同時還要注重非物質文化遺產傳承人的保護，才能使蘆葦畫重要制作工藝得以流傳和傳承，提升傳承人的社會聲望和地位，提供傳承空間與傳承條件；重視與傳承人的思想交流，讓非物質文化遺產傳承人有延續文化遺產的自覺。
4. 注重品牌提升手段與途徑，增強市場競爭力。充分利用白洋淀地區蘆葦資源優勢，重點打造文化旅游品牌，規劃建設一批特色文化旅游板塊，突出發展和加強白洋淀旅游經典線路與管理，突出培育白洋淀精品休閑旅游區。同時，要積極承辦文化賽事活動，在競技的同時，廣泛推廣宣傳蘆葦畫非物質文化遺產，加大影響力度；重點打造民間工藝品牌，注重蘆葦畫工藝的傳承，用產業化思路運行開發，形成規模發展態勢。
5.充分發揮重點文化企業的龍頭帶動作用。重點培育和發展一批實力雄厚的大型企業，發揮其輻射、示范的產業龍頭作用。
6.加強本地企業間合作，整合文化產業資源。河北白洋淀地區蘆葦畫生產企業眾多，文化產業的布局要堅持分工合作、本地結網；對于文化企業的選址要明確以文化產業集群為導向，努力形成大中小企業緊密配合、專業分工與協作完善的體系，協調好不同文化產業基地間、不同文化產業園區間的關系，實現本地利益的最大化。其次，促進溝通與交流，推進蘆葦畫工藝的傳承與革新，掌握核心技藝，保證市場需求。
四、結語
第6篇：生產企業戰略規劃范文
[關鍵詞]全面預算管理；內部控制；企業管理
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.06.164
1 全面預算管理的基本概念
全面預算管理，是指在經營預測與決策的基礎上，通過價值形態反映未來一段時間內公司的生產經營狀況及財務成果，是指導公司開展經濟活動的基本目標和導向依據，集中體現預算期管理者的經營思想。全面預算以銷售預算為起點，以資金收支預算為核心，成本費用預算為保障，進而延伸至諸如采購、生產、對外投資、融資等經濟活動的各個方面。
2 全面預算管理在GH公司的運用
2.1 GH公司概況
GH公司隸屬于某國有大型企業，是其下屬部門所管轄的一家以餐飲、住宿為主要業務的公司。作為下屬單位，是某國有大型企業預算管理中的一個細小的分支業務部門，但是作為一家獨立核算的公司，擁有餐飲與住宿兩項業務，既是整體全面預算管理的一個環節，又以自身形成一個完整的預算管理過程。
2.2 GH公司全面預算管理實施現狀
2.2.1 GH公司預算編制方法
GH公司的預算編制方法主要以彈性預算為主，根據經營活動以及外部環境的變化情況，以此作為預算編制的基準，使預算對實際執行情況進行評價與考核時，能夠更加客觀。GH公司根據上一年實際業務發生量，結合當年政策、環境等的變化，預估出下一年的業務發生量，以此作為編制預算目標的依據。
2.2.2 GH公司的預算編制內容
GH公司因業務較為簡單，預算主要為經營預算，包括收入預算以及成本費用預算。在制定收入預算方面，GH公司2015年度完成經營收入1600萬元，其中餐飲部分1100萬元，住宿部分500萬元，成本費用支出1800萬元。由于2016年5月1日開始，“營改增”全面推行，收入計算方式發生變化，使總收入減少；作為某國有企業下屬的餐飲住宿公司，過去的日常接待里，很大一部分客戶是國有企業內的人員，由于政策原因，這部分客戶的酒席請客數量一減再減，將直接影響到公司收入。在公司的成本費用支出方面，收入減少，與此對應的材料成本將會有所下降，但人工成本則要求按年比例性遞增，同時，GH公司預計對所擁有的住宿樓中的一棟進行改造，將會增加成本支出。2016年公司的經營收入預算1500萬元，成本費用支出不超過1600萬元。
2.2.3 GH公司預算執行過程中的調整
GH公司接受上級部門下達的預算目標后，根據既定的預算目標內容，將其按業務部門分解至每一個月，并在每一個月的月末進行總結，分析當月預算目標完成情況，找出未完成目標的原因。在年中進行半年度預算調整，針對收入或成本費用中實際發生額與預算目標差距過大的項目，存在客觀、無法預知等原因的情況下，結合市場變化以及公司整體經營情況，對下半年該項目的預算目標進行調整，使該目標存在完成的可能性。
2.2.4 GH公司預算考核與激勵
GH公司預算考核的主體單位為財務部及人力資源部門，主要是對公司的經營業績、全面預算執行部門進行評價，一旦發現問題，財務部門會迅速制定改進措施，明確下個考核周期的工作重心。
GH公司管理人員的績效考核以其完成本部門年度預算的實際情況來進行，薪酬發放方式以“基本薪酬+績效薪酬+工齡薪酬+津貼+福利+獎金”的方式為主，對部門負責人進行激勵，敦促其反思與總結上一年度工作的不足之處，并在下一年度強化管理，提升現有資源利用率，增加收入，降低成本。
3 GH公司全面預算管理存在的問題及解決方案
3.1 GH公司全面預算管理存在的問題
3.1.1 預算目標取代企業目標
因預算目標的完成度與部門負責人的薪酬直接掛鉤，使得管理層更偏向于對預算的控制，按預算的規定進行日常管理，從而忽略了管理者首要的職責是去實現企業的戰略目標，導致形成過于關注某一點，而忽略全局的情況。從日常管理活動以及經營成果來看，雖未出現大的偏差，但卻使管理者容易滿足于現狀，不再思考為企業獲取更大利益，無形中降低了獲取更高經營成果的積極性。
3.1.2 公司目標與員工個人目標不一致
全面預算管理是一項覆蓋面廣、意在全體員工共同參與的一項管理工作，只有制定嚴格、具體的預算考核辦法，才能保證預算各項主要指標全面、有效地完成。各責任部門依據對預算執行的結果，實施績效考核，最終使預算管理有效進行。
GH公司的預算管理與績效考核掛鉤，但這只針對部門負責人，即管理人員，對普通員工而言，預算目標與其沒有直接關系。GH公司是一家包含餐飲與住宿業務的公司，作為某國企下屬公司，對員工的要求高于一般的餐飲公司，但食品等原材料損耗嚴重的情況也依然客觀存在。在普通工作人員的日常工作過程中，因其對預算管理的不了解以及無所謂的態度，可能使得日常的損耗擴大，加大成本支出。把預算執行情況與經營者、職工的經濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使經營者、職工與企業形成利益目訟嘁恢碌墓餐體，最大限度地調動經營者的創造性、職工的工作積極性。
3.2 GH公司全面預算管理解決方案
3.2.1 增強對全面預算管理的了解和認識
需要提高預算管理人員在這方面的業務素質。企業全面預算管理的過程是企業戰略的預算制定、執行、控制和考核評價的過程，企業要加強對本單位員工進行相關業務培訓，強化了解全面預算管理是一種對企業未來的管理，是企業實現經營目標的行動計劃。全面預算管理屬于一種戰略管理，預算目標定位是其戰略性的主要體現。作為一種管理工具，而非管理本身，全面預算管理的作用在于幫助管理者更好地把控企業經營狀況，借以隨時發現執行過程中的問題，而且可以通過對問題的根源分析，及時進行調整，完成企業整體戰略目標。
3.2.2 全面的預算考核與激勵全面化
一是對預算組織工作的考核，即衡量預算編制是否準確、是否及時上報、預算執行控制和分析工作是否有效?？己祟A算目標的完成情況，對超額完成任務進行獎勵，而對未達標者進行懲罰。二是讓每一名員工成為預算考核體系中的一部分，不再是單作用于管理層，人人都成為指標的被考核者，才能真正將企業目標與個人目標結合起來，為企業戰略目標服務。
4 全面預算管理對企業的重要性
不斷變化的企業內外環境使得企業所面臨的問題也在持續不斷變化中，這要求企業管理階層人員從企業實際發展情況出發，靈活運用全面預算管理，通過不斷地適應與調整，質量與效率并重，把握全面預算管理信息，抓住機遇，這是企業駕馭市場的關鍵。
4.1 有效提升企業戰略管理能力
企業實施全面預算管理，最終的目的是提升企業戰略管理能力。對預算的有效監控，可以發現不能夠被預知的機遇和挑戰，而預算匯報體系能快速地將這些信息反映到決策層，幫助企業動態地調整戰略規劃，提升企業戰略管理的應變能力，最大限度地實現企業戰略目標。
4.2 使企業資源得到充分利用
預算的計劃過程有效體現企業經營活動中各部門對資源的需求關系，預算目標則體現資源的使用效率。企業通過全面預算的編制過程，對有限的資源進行最優化配置，避免出現資源的浪費和低效使用的情況。
4.3 提升收入、節約成本
企業日常經營活動中，收入和成本是企業最為關鍵的兩個目標，而這兩項又是在實時變化著的，預算管理的執行過程就是在不停地監控這兩個目標。通過考核與獎懲制度的共同作用，高收入增長與低成本費用是預算相關主體所追求的目標，而這將促使預算執行主體對市場變化和成本節約做出迅速有效的反應，提升企業應變能力。
5 結 論
企業實行全面預算管理能有效地把企業內部各經濟單位的目標同企業的總體戰略目標聯系起來，實現各經濟單位高度協同、資源合理配置、持續改善企業的經營狀態，使企業價值實現穩定增長，繼而促進企業戰略目標的實現。
參考文獻：
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[2]廖敏霞.我國企業實施全面預算管理的實踐與探討[J].管理縱M，2013（5）：42-45.
第7篇：生產企業戰略規劃范文
一、煤炭企業合同管理過程中的風險分析
在煤炭企業的經營過程中，合同管理風險指在合同的管理過程中，合同當事人一方或者雙方利益損失或損害存在的可能性。風險貫穿于合同管理的整個過程，涉及到合同管理的各個方面，既存在合同自身產生的風險，也包括外部因素導致的法律風險，這些風險的存在嚴重制約著合同標的的實現，同樣也制約著煤炭企業經濟效益的實現。
（一）合同準備階段的風險
一是合同策劃風險，主要體現在：合同策劃的目標與企業戰略目標或者業務目標不一致；故意規避合同管理的相關規定，如將需要招標管理或需要較高級別領導審批的重大合同拆分成標的金額較小的若干不重要的合同。二是確定合同對象的風險，主要體現為：將不具備履約能力的對象確定為準合同對象；將具有履約能力的對象排除在準合同對象之外。三是談判風險，主要表現為：對合同標的、產品的數量與質量、技術標準、價款的確定與支付方式、履約期限、地點及方式、違約責任的承擔方式、爭議的解決方式和地點等涉及合同內容和條款的核心部分，乃至關鍵細節等忽略或做出不當的讓步，可能導致企業權益受損；對可能存在的不符合國家產業政策和法律法規要求之事項的忽略。
（二）合同簽訂階段的風險
一是合同文本風險，這種風險主要表現為：合同內容和條款可能存在不合理、不嚴密、不完整、不明確或表述不當，可能導致重大誤解等問題；合同內容違反國家法律法規或國家產業政策等。二是審核風險，主要表現為：合同審核人員未能發現合同文本中的內容和條款不當的風險；雖然發現了問題但未提出恰當正確的修訂意見的風險；合同起草人員沒有充分考慮合同審核人員提出的改進意見或建議，導致合同中的不當內容和條款未被糾正等。三是合同正式簽署風險，主要表現為：超越權限簽訂合同；合同印章管理不當，為不符合管理程序的合同加蓋了合同印章；簽署后的合同被篡改等。
（三）合同履行階段的風險
一是合同相對方履約能力降低或喪失的風險。在煤炭經營中，由于受到市場經濟形勢、政策法規、客觀環境的變化與影響，與其相關的合同相對方的履約能力是不斷變化的，往往會出現對方履約能力下降或者喪失的可能性，從而對煤炭企業的經營造成影響。二是合同變更或轉讓造成的風險。這種風險主要表現為：應當變更合同內容或條款但未采取相應的變更行為；合同變更未經相應的管理程序，導致合同變更行為不當或無效；合同轉讓行為未經原合同當事人和合同受讓人達成一致意見，使合同轉讓行為無效；合同轉讓未經相應的管理程序，導致合同轉讓行為不當或無效等。三是瑕疵履行帶來的風險。在合同履行過程中，市場、價格等因素會發生變化，但由于違約責任約定不明或責任較低，違約所獲得的利益大于違約責任的代價時，對方就可能降低履約質量或者直接違約，從而給合同履行帶來風險。
（四）合同履行后的風險
一是履約完畢后對合同相對方及合同執行情況的評價存在的風險。對合同相對方分析評價客觀真實的缺失，給以后合作埋下長期的法律隱患；在合同執行評價中未進行全面與重點相結合，造成評價失真。二是合同歸檔保管的風險。合同保管不善或丟失，涉及當事人在訴訟中可能面臨提供證據不充分不足、不能提供原始證據、非原件證明力不被采信等舉證風險，導致不利甚至敗訴的后果。
二、內部審計參與企業合同
管理的責任內部審計，作為企業內部控制的重要手段，在完善企業合同管理、控制風險方面發揮著重要的作用，內部審計應該充分發揮這一優勢，積極參與企業合同管理，擔負以下具體責任：
（一）監督防范責任
內部審計通過參與合同談判、審核合同文本以及查閱合同履行結果，充分發揮其監督職能，分析判斷合同管理各個階段的風險，在準確及時識別合同管理風險的基礎上，堅持原則，反映問題，規避防范，扎實做好本職工作，擔負監督責任。
（二）總結評價責任
無論是管理審計還是經濟效益審計，內部審計都會圍繞著經濟合同執行情況的評價開展工作。對于煤炭企業合同風險的階段構成、形成原因、損失程度作出分析，根據不同風險嚴重程度逐級排序，為下一步的風險處理提供決策基礎。內部審計須加強自身人才隊伍建設，具備專業化系統化的評價方法，科學有效地擔負起風險評價的責任。
（三）咨詢服務責任
咨詢服務是現代企業內部審計的創新功能，也是內部審計轉型的重要方向。由于企業管理的最終目的是要對風險的相關因素采取措施，識別、化解和轉移風險，規避防范，分擔和降低風險損失的影響，合同管理風險的應對也同樣如此。煤炭企業內部審計應抓住這一轉型機遇，積極拓展企業內部咨詢服務業務，關注并參與到企業合同管理風險的應對工作中，積極主動地在合同管理中提供幫助、健全管理，更好地履行咨詢服務責任。
三、內部審計參與企業合同風險管理的路徑
（一）重大合同審計制度化
無論是煤炭生產企業還是煤炭貿易企業，其經濟活動大都以合同的形式予以體現和實現。重大合同涉及企業的戰略規劃、發展策略以及經濟效益，合同條款眾多、金額巨大，稍有異動就會對企業的發展產生嚴重影響。因此，建立重大合同審計制度，內審部門既擔負起了監督的責任，也發揮了參謀的職能，能夠更好地實現內部審計由事后審查到事前預防的職能轉變。
（二）合同風險預警及時化
在對煤炭企業合同進行內部審計的過程中，當發現重要的合同風險比如合同主體不具備履約資格、合同相對方財務狀況不佳以及誠信缺失、合同個別條款變更后致使合同目標無法實現等情況，內部審計部門應按照審計制度及時提醒業務負責人及公司高級管理者，并在預警的同時，積極配合相關部門做好應對方案，將損失降低到最小，以保障企業的經濟利益。
（三）合同風險總結常態化
第8篇：生產企業戰略規劃范文
新版GMP大考
目前，國家藥品標準提高行動計劃正有序推進，新版《中國藥典》藥品安全性檢測標準也明顯提高，藥品注冊申報程序進一步規范，不良反應監測和藥品再評價工作得到加強。特別是隨著新版《藥品生產質量管理規范》（GMP）正式實施，藥品電子監管體系逐步建立，這些因素均對藥品生產質量提出了更高要求。
提升藥品的質量安全水平，全面實施新版GMP是醫藥工業“十二五”規劃中多次提到的重要內容。新版GMP更趨向于國際化管理，提出了質量管理體系的概念，并且將藥品質量管理體系的建立提到了新的高度，增強了企業對質量管理的指導性，使企業在質量管理方面更具有可操作性。
2013年是新版GMP認證全面實施的時間節點，國內醫藥企業近期都在為獲得新的認證而忙碌準備。各地食品藥品監督管理局近期也紛紛出臺措施，引導藥品生產企業貫徹落實新版藥品GMP認證，以提升藥品生產管理水平，保障藥品質量安全。
新版GMP認證將改善我國醫藥企業發展中存在的“低、小、散、多”的問題。目前全國接近5000家制藥企業，截至2011年底，通過新版GMP的企業只有154家。通過這一輪認證，制藥行業的集中度將會更高，通過并購重組將產生更多規模上百億、上千億元的大型醫藥企業，有利于提高藥品質量安全水平和行業有序競爭。
但是，GMP認證對醫藥企業來說是一把“雙刃劍”，一方面提升了制藥檔次與水平，另一方面使得市場競爭更加激烈。為此，各地食品藥品監督管理局強調，要引導相關制藥企業注意量力而行，避免過于關注硬件投資，盲目擴大產能的情況，特別是對一些產能嚴重過剩的品種和生產線，企業應根據市場整體情況和本企業現狀作出科學分析判斷，主動淘汰落后的過剩產能。
“新版GMP認證還加入了對醫藥企業計算機系統的驗證內容?！苯K恒瑞醫藥股份有限公司CIO王衛列告訴記者，“新版GMP增加了對醫藥企業的計算機系統的驗證，包括企業計算機系統管理規定的驗證，確保生產及裝置用計算機系統的安全性和可靠性，以及數據的真實可靠和可追溯性等。”
王衛列表示，上一版GMP認證主要參考了美國GMP管理的認證要求，對計算機系統的驗證并沒有過多涉及，而新版GMP認證則是依照我國GMP的管理實踐、美國GMP管理要求以及歐盟GMP管理要求相結合而制定出來。
事實上，目前國內醫藥生產企業對于計算機系統的依賴性越來越高，在企業的生產管理中無一不涉及，尤其是研發與生產過程中，計算機系統的應用更是無處不在。因此，新版GMP認證將對生產設備、計算機系統的驗證作為醫藥生產質量管理體系和質量保證體系的重要內容之一，是對醫藥企業GMP管理提出更嚴格和細化的要求。
醫藥工業“十二五”規劃中明確指出，全面實施新版GMP管理與認證，推動企業完善質量管理體系，健全管理機制，規范生產文件管理，提高生產環境標準，建立落實質量風險管理，完善藥品安全溯源體系。同時，強調了提高生產過程信息化水平，提出加強計算機控制在生產過程中的應用，推動藥品生產線和質量檢測設施的數字化改造，實現全流程自動化數據采集控制。推廣應用生產執行管理系統，提高生產效率和生產過程可控性，降低生產成本，穩定產品質量，實現產品質量的可追溯性。
武漢愛民制藥有限公司原CIO現公司副總經理兼公司董事柳駿表示：“GMP是制藥企業的另一個執照，更注重規范化管理，在物料流動的各個環節，以質量控制為先，對批次的跟蹤要求切實有效，設備管理的體系較為完整。一般來說，企業的信息化投入強調整體效益，并且隨著GMP、GSP（良好的藥品供應規范）的有效實施，企業也越來越規范?！?/p>
據了解，愛民制藥在“十二五”期間，將根據企業的現狀和發展目標，確立企業信息化建設整體性規劃，通過2~3期工程分步實施，以ERP系統中的財務管理和業務管理為基礎，實施企業所急需的網絡分銷管理，然后逐步實施生產計劃管理MRPⅡ、客戶關系管理CRM系統、遠程OA系統、人力資源HR系統、供應鏈SCM系統、電子商務應用，從而完成整個ERP系統的建設，實現開發、生產、銷售及辦公的信息化、智能化、柔性化和集成化，使企業敏捷響應多變的市場，提高企業的綜合競爭能力。
柳駿表示：“企業要適應制藥行業日趨激烈的競爭和全球經濟一體化發展的需要，必須實現由粗放向集約的轉變，以達到提高企業運營效率、全面提升公司綜合競爭能力的目的，抓住新版GMP改造的機會進行信息化建設，既節約時間成本又能贏得先機。”
向管理要效益
隨著醫藥企業對于信息化依賴程度的提高，以及在國家對工業化和信息化深度融合的推動下，醫藥企業的信息化建設有了長足的進步，體現在企業研發、生產和管理三個層面。
“十二五”時期，我國醫藥工業面臨的國際國內環境總體有利，是調整結構轉型升級的關鍵時期，但影響發展的不確定因素增多，醫藥工業發展面臨的環境喜憂參半。
由于環境和資源的約束加強，醫藥企業生產成本近年來不斷上升，而在國家新醫改政策的促使下，藥品價格趨于下降，現有醫藥企業的技術創新能力弱，企業研發投入低；產業集中度低，企業低水平重復建設嚴重，造成過度競爭、資源浪費和環境污染；藥品質量安全保障水平有待提高，企業質量責任意識亟待加強。加上能源成本上升，某些原材料供不應求，資源約束加劇，對醫藥工業轉變發展方式形成了“倒逼機制”。
為了解決企業發展過程中遇到的難題，實現工業化和信息化融合，醫藥企業不斷加強信息化建設的投入，通過信息技術加大企業對新產品的研發能力，加強計算機控制在生產過程中的應用，推動藥品生產線和質量檢測設施的數字化改造，提高企業各個環節的管理效率和效能，推動研發、生產、經營管理各環節的信息集成和業務協同。
中國醫藥企業信息化建設在“十五”到“十一五”期間發展很快，恒瑞醫藥在此期間也進行了大量的探索和實施。王衛列認為，醫藥企業信息化建設可分為三個階段，即部門級應用、企業級應用、集團化應用。
從“十五”到“十一五”期間，我國的醫藥企業大多已經實現了企業級應用，“十二五”期間的信息化建設方向將集中在從產業的研發、生產、市場銷售，到臨床使用情況等一條完整產業鏈的管理。
借助國家相關政策和國家發改委相關項目的推動，恒瑞醫藥完成了全集團的信息化管理，將ERP系統覆蓋到集團下屬所有分支機構，同時完成了財務和預算的全集團化管理，建成了全集團的決策支持系統。同時，為了滿足集團30%年增長的業務需求，集團信息化建設還實現了從管理到管控的過渡，加強了企業質量管理系統，將辦公推送到了移動終端，進一步提升了辦公效率。研發方面，恒瑞醫藥嘗試性地對企業研發和臨床實驗統計系統進行了支持，取得了一定的成績。
王衛列透露，目前恒瑞醫藥的產業鏈管理已經覆蓋全部業務的90%，下一步將對現有ERP系統和財務系統進行進一步升級。同時構建集團私有云，提高數據處理能力和安全融災水平，從虛擬化向云計算演進。
向云計算演進
無獨有偶，作為國內醫藥行業領軍企業，中國國藥集團也早就規劃出清晰的“十二五”信息化的發展云藍圖，即“155”工程。所謂“155”，“1”指的是國藥云服務中心；第一個“5”指的是符合國藥戰略要求的五大專業平臺，即：集團綜合管理、決策分析、融合協同、共享服務一體化平臺，集團一體化工業ERP平臺，醫藥物流分銷一體化信息平臺，國際經營一體化信息平臺，以及醫療衛生健康服務信息平臺；第二個“5”指的是建立五大信息化體系：信息化管控體系、信息化標準體系、信息化安全體系、一體化集成門戶及信息資源管理體系，以及信息化人才保障體系。這是一個內容復雜、功能強大的復雜平臺，按照國藥集團的規劃，要在3年內建成云服務平臺，在4年內對服務平臺進行優化，5年內實現創新服務。
據了解，國藥集團“十二五”信息化規劃是在新經濟、新醫改、新技術、新國藥的“四新”環境下來考慮。新經濟，是指在后危機時代，全球經濟一體化發展、國家經濟結構的調整和企業面臨轉型升級的大背景；新醫改，是指國家深入推進醫療體制改革將推動醫藥行業格局的變化、藥品質量監管力度的加大以及藥品成本的降低等一系列醫藥行業變化和發展；新技術，是指云計算等新一代信息技術應用將深刻改變未來。新國藥，是指在中央企業重組的過程中，老國藥、上海醫藥工業研究院、中國生物、中國出國人員總公司四家央企重組形成了如今的新國藥。
國藥集團信息化專家組組長、信息部主任雷萬云認為，企業信息化建設不能脫離國情和全球經濟一體化的趨勢來孤立考慮，而是要深刻理解國際國內、行業企業發展的大環境和企業戰略，在這個基礎上才能做好企業信息化戰略規劃本身的事情。
雷萬云將“155”工程的實施劃分為四個步驟：第一步，做好整體的信息化規劃，實現從集團發展戰略到信息化戰略的映射、落地，并加強信息化戰略管理，從上到下提高認識，統一思路；第二步，打造IT管控體系，提升信息化執行力。像ERP這樣非常重要，但是集團很難做到統一規劃的系統，要做好各下屬公司ERP系統與集團主數據管理系統的對接工作，保證國藥集團各下屬公司的ERP系統在上線后能夠納入集團的云服務平臺；第三步，建立集團信息化標準體系，為集團信息集成共享打好基礎；第四步，做好主數據、BI等關鍵項目建設。
作為“155”工程中云服務平臺的重要依托部分，國藥集團數據中心的改造很早便提上了日程。鑒于國藥集團對于數據中心的職能定位于從成本中心演進為服務中心，其功能也從支撐業務發展到驅動業務發展，進一步成為業務創新的加速器。
國藥集團信息中心項目經理李懿凌向記者介紹，國藥集團對于此次升級改造提出了三個目標，即按照國家標準進行升級改造，確保綠色節能；搭建一個動態資源池，能實現1變N和N變1，同時要考慮以后升級擴容等問題；部署一個面向國藥集團內部的自助提供計算資源服務的云計算平臺?！霸跐M足安全、可靠、先進性的前提下，國藥集團要將數據中心打造成智慧的、綠色的、靈動支持業務發展的智能數據中心，實現監控可視化、控制自動化、管理流程化?！?/p>
神州信息集成解決方案SBU BD解決方案部總經理熊飚向記者表示，此次國藥集團云平臺的改造更多地需要神州信息從技術架構層面進行升級。這次升級是對現有機房進行重新裝修，同時對軟硬件平臺進行整合，通過虛擬化等技術提高基礎設施的彈性架構。另外，新搭建的動態資源池可以根據需求調整計算資源的供應，滿足不同時段業務系統對計算資源的不同需求。
第9篇：生產企業戰略規劃范文
經濟全球化背景下，醫藥行業充滿巨大商機但也在發生著很大的變化，盡管市場規模巨大但目前仍處于分散割據狀態，行業整合在所難免，未來的競爭將從現階段以產品、生產為中心的利潤主導經營模式向以客戶為中心的可持續客戶經營模式轉化。醫藥企業之間相互模仿和借鑒對方的成功做法(如超低的生產成本、獨特的產品設計、創新的營銷手法等)，導致同質化趨勢日益明顯，這情形并不有利于行業的發展。在過去的兩年中，在國內的醫藥領域，變故來自于藥品不斷降價，醫藥采購回扣專項整治和遏制一藥多名。中國的醫藥企業正面臨著大變革、大分化，促使強勢企業會越來越強，弱勢企業會最終被淘汰出局。其中一個無形的力量正決定著大大小小企業的命運，那就是品牌，不注重品牌培養的企業正在為此付出代價。品牌應成為企業引導客戶識別自己，并使自己與競爭對手區別開來的重要標志，是企業最重要和最持久無形資產，也是企業的核心競爭力所在。
一、醫藥企業品牌建設的意義
美國著名品牌專家Larry Light說過：“未來的營銷是品牌的戰爭，即品牌互爭長短的競爭。擁有市場比擁有工廠更重要，而擁有市場的唯一途徑就是擁有強勢的品牌。”一個企業的品牌是其競爭優勢的主要源泉和富有價值的戰略財富。對于醫藥企業來講也一樣，提升品牌競爭優勢是提高醫藥企業綜合競爭力的重要手段。其品牌建設的意義表現在：
1.品牌是市場需求的主要驅動力
藥品作為一種特殊商品，消費者關注的重點是它的安全性與療效，而消費者并不具備判別藥品質量的能力，因此選擇品牌是最方便的判別方法，尤其在一個具有眾多可替代品種的市場中，品牌形象成了消費者購買行為的主要判別指標。在OTC市場上，品牌價值表現更加明顯，消費者自行去藥店購買藥時，越來越多地受到產品品牌的影響。如廣為人知的感冒藥快克品牌，在感冒藥市場確立了其霸主地位，又成為了首個感冒藥的全國馳名商標，隨后企業又推出了適合孩子的小快克，同樣迅速得到了消費者的認可，取得了不俗的市場業績。這就是品牌產生的消費者驅動效應。
2.品牌是制藥企業的核心競爭力
品牌能顯著提高自身競爭優勢，差異化特性令對手極難模仿。強有力的品牌能延長產品的生命周期，成功的品牌管理能強化消費者對該品牌藥品的認知，愿意消費自己接受的品牌，從而使品牌擁有者獲得競爭優勢，獲得最大的收益。
強勢品牌能持續保持消費者的忠誠度，是企業財富最重要的來源之一。品牌已經成為一種重要的管理工具，一旦在消費者的心目中形成這一品牌，能夠滿足他們需求的信念，這種信念就能支持他們繼續購買該品牌的產品，為企業創造長期利潤。
強勢品牌能夠影響消費者的態度和行為，有利于企業與消費者之間的進一步互動。隨著消費者對健康關注程度的日益提高，他們愿意更多地了解有關疾病和藥品的知識。直接面對消費者的品牌建設過程為此提供了方便和可靠的途徑，在宣傳藥物療效的同時也向消費者傳播了疾病治療方面的知識和醫學的進展情況。
3.品牌價值是制藥企業的重要無形資產
根據全球著名管理咨詢公司麥肯錫的分析報告，《財富》雜志排名前250位的大公司中有近50%的市場價值來自于無形資產，對于一些世界較著名的公司而言，這個比例甚至更高。品牌價值無疑是企業無形資產中重要的組成部分?，F在，越來越多的企業家認識到，一個有實力的品牌既可以使企業獲得更多的利潤，也可以使股東手中的股票不斷升值。
品牌價值是品牌在某一個時點，用類似有形資產評估方法計算出來的金額，一般是市場價格。也可以說是品牌在需求者心目中的綜合形象。品牌價值是品牌管理要素中最為核心的部分，也是品牌區別于同類競爭品牌的重要標志。邁克爾·波特在其品牌競爭優勢中曾提到：品牌的資產主要體現在品牌的核心價值上，或者說品牌核心價值也是品牌精髓所在。價值理論的多樣化，使得品牌價值被賦予了不同的內涵。根據勞動價值理論：品牌價值是品牌客戶、渠道成員和母公司等方面采取的一系列聯合行動，能使該品牌產品獲得比未取得品牌名稱時更大的銷量和更多的利益，還能使該品牌在競爭中獲得一個更強勁、更穩定、更特殊的優勢(凱文·凱勒，2003)。
二、醫藥行業的品牌建設問題
1.“一藥多名”被禁帶來的企業品牌與產品品牌的問題
國家食品藥品監督管理局于2006年頒布實施了新修訂的《藥品說明書和標簽管理規定》，有效地遏制了由于藥品名稱與商標使用混亂造成的“一藥多名”現象。《規定》要求除新的化學結構、新的活性成分的藥物以及持有化合物專利的藥品外，其他品種一律不得使用商品名；同一生產企業生產的同一藥品，成分相同但劑型或規格不同的，也必須使用同一商品名；藥品包裝上的通用名稱必須顯著標示，商品名的單字面積不得大于通用名的二分之一；藥品廣告宣傳中不得單獨使用商品名，也不得使用未經批準作為商品名使用的文字商標。
國家整頓一藥多名的政策有利于消費者認識藥品，但從市場的角度看，醫藥企業的營銷卻變得麻煩了，同樣成分、同樣的通用名，企業應該如何將自己的產品與競爭對手區別開來？由此，醫藥企業不得不將企業品牌擺到十分重要的位置。像同仁堂、華北制藥這樣的老字號企業，有比較深厚的企業品牌認知度，影響并不大。對于幾乎沒有企業品牌積淀的企業，受到的影響比較大。企業要從戰略的層面，更深更遠地考慮品牌建設。但也不能完全通過企業品牌來帶動營銷，因為企業品牌無法涵蓋和帶動所有領域的產品，而是應該建立分支品牌，或者說是產品群品牌。
