資源計劃的目的精選(九篇)

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第1篇：資源計劃的目的范文

綜合項目計劃幫助管理人員明確實施公司戰(zhàn)略所必須啟動并完成的項目的類型。公司高級主管不必了解任何具體項目的詳細要求。但如果一個管理團隊真想實施公司戰(zhàn)略，他們就必須預(yù)先在財力和人力方面做好準(zhǔn)備，以便為完成每項戰(zhàn)略行動開展一系列的項目。作為企業(yè)經(jīng)理人團隊?wèi)?yīng)該大致了解這些項目所要達到的目的、項目的規(guī)模、可能承擔(dān)的風(fēng)險，以及項目啟動和完成的先后順序等。

綜合項目計劃有別于項目綜合管理、項目管理計劃或全面計劃管理等概念，它是指將所有項目依據(jù)重要程度與工作時限等先加以分類，再將各類項目的資源需求、關(guān)聯(lián)性、以及所欲達成的目的，對應(yīng)到企業(yè)的戰(zhàn)略，如此就可以看出這些項目與企業(yè)的能力與經(jīng)營目標(biāo)是否存有差距，然后據(jù)以決定各項項目的快慢步驟與資源配置的優(yōu)先順序。企業(yè)經(jīng)理人需要充分掌握項目的策略關(guān)聯(lián)性與重要優(yōu)先程度，才能有效進行資源配置、使用、監(jiān)督等管理職權(quán)，適時調(diào)動人力資源來強化具有關(guān)鍵性的重要項目，并且積累企業(yè)所需要的核心能力。在戰(zhàn)略目標(biāo)的引導(dǎo)下，綜合項目計劃可以使企業(yè)的發(fā)展路徑與項目推動相互契合，同時也可使核心能力積累與經(jīng)營策略相互一致。使用綜合項目計劃的企業(yè)將可避免單一部門隨意主導(dǎo)項目形成與發(fā)展，也可避免部門間資源競爭與利益沖突，因為綜合性項目計劃主要自企業(yè)整體來規(guī)劃與管理，強調(diào)項目間的整合綜效以及項目對于組織目標(biāo)的策略性價值。因此可以有效解決一般項目管理所經(jīng)常面臨的難題，例如如何在短期內(nèi)與長期策略規(guī)劃之間取舍？如何在專注發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品線與新事業(yè)之間取舍？如何將有限資源在眾多項目間做出最佳的配置，并能動態(tài)調(diào)度以產(chǎn)生最大的綜效？當(dāng)前許多重視創(chuàng)新的企業(yè)，都已逐漸開始運用綜合性項目計劃的觀念來進行項目管理，并籍以提升新產(chǎn)品開發(fā)的產(chǎn)出效率。

綜合性項目計劃的八個步驟，作為企業(yè)經(jīng)理人，如果無法清楚掌握每一個項目的性質(zhì)與內(nèi)涵，如果對項目無法有效評估與選擇、如果無法將項目資源整合運用、如果無法有效管理項目進度、如果無法產(chǎn)生項目的執(zhí)行綜效，則企業(yè)將會遭遇以下的問題：企業(yè)內(nèi)充滿眾多繁雜的項目；一些已缺失市場效應(yīng)的項目仍在執(zhí)行中；項目資源需求超越組織負荷，導(dǎo)致項目間相互延宕；類似的項目重復(fù)進行，形成資源浪費；項目整合程度低，創(chuàng)新產(chǎn)出效率低；經(jīng)理人不知該如何取舍項目，也不知何時該中止項目；項目資源配置極不合理，形成劣幣驅(qū)良幣；企業(yè)經(jīng)理人為項目管理疲于奔命，但效果不理想或事倍功半等等。顯然企業(yè)需要一套有系統(tǒng)的項目管理架構(gòu)與執(zhí)行步驟，以提升研發(fā)資源使用效率與新產(chǎn)品創(chuàng)新績效。以下我們提出綜合性項目計劃的八個步驟，作為經(jīng)理人推動多個項目管理的依據(jù)。

步驟一：明確定義項目，即對每種項目依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，給予明確的定義。由于行業(yè)狀況與企業(yè)不同階段實際情況的差異，企業(yè)可以彈性定義項目的內(nèi)涵。

步驟二：確認項目定位。這有助于了解現(xiàn)有項目的數(shù)量、性質(zhì)、分布型態(tài)以及相互關(guān)系，這對于判斷項目分布的合理性，后續(xù)的策略對照與評估作業(yè)，將會極有幫助。

步驟三：評估每一個項目所需時間、資源、效益、風(fēng)險。項目所需要的時間與資源，以及可能的效益與風(fēng)險，是項目評選過程中不可或缺的重要資訊。經(jīng)理人可以依據(jù)過去的經(jīng)驗進行評估，或組成專家小組更深入的了解各項目的內(nèi)涵。對于個別項目進行評估的目的，是為了了解項目在時間長度、資源突入度以及效益產(chǎn)出之間是否合理，風(fēng)險與效益之間能否達成平衡。這些資訊也有助于進一步分析不同項目間資源需求的關(guān)聯(lián)度與重復(fù)度、同一時間項目進行數(shù)量與資源需求量、各項目效益的關(guān)聯(lián)度、風(fēng)險可能對于其他項目帶來的沖擊等。

步驟四：了解企業(yè)本身的資源能力。企業(yè)擁有的資源能力將決定企業(yè)所能承接的項目數(shù)量，而企業(yè)的核心能力與網(wǎng)絡(luò)關(guān)系也會影響項目的執(zhí)行效果。凡對項目提供有效助力，都可以視為企業(yè)的資源能力。顯然，深入了解企業(yè)本身所擁有的資源能力，也是項目評選與管理必須的重要資訊。

步驟五：決定想要的項目組合。企業(yè)需要自策略觀點來決定所需要的項目組合，決定資源在各項目間的配置比例。

步驟六：評估現(xiàn)有資源能支援的項目數(shù)量。依據(jù)步驟四的資源能力，結(jié)合步驟三的項目資源需求咨詢，以及步驟五所獲得的項目組合咨詢，評估現(xiàn)有資源能力在各類型項目中所可能支援的數(shù)量。由于企業(yè)的資源能力有限，而不同類型項目所需要的資源規(guī)模與資源內(nèi)容也會有很大的差異，因此需要先行評估可支援項目的數(shù)量，然后才能自現(xiàn)有項目中進行篩選。

步驟七：進行項目評估與選擇。項目評估除了考量各項目的投入產(chǎn)出效益外，項目之間的關(guān)聯(lián)性以及項目執(zhí)行所可能帶來的綜效，也是主要的評估因素。另外也需要自策略觀點將各項目對于企業(yè)戰(zhàn)略的重要程度進行排序，作為評選的另一個參考指標(biāo)。一般企業(yè)會先設(shè)計一套項目評選的準(zhǔn)則，進行量化評分與排序，然后再由經(jīng)理人依據(jù)策略重要性與項目關(guān)聯(lián)性，進行充分討論，才做出最后的決定。被選定執(zhí)行的項目計劃，不但定位明確，策略目標(biāo)顯著，而且項目計劃可以獲得充分的資源支持，并能發(fā)揮整合規(guī)劃的綜效。

步驟八：規(guī)劃開發(fā)時程與進度管理。執(zhí)行完以上幾個步驟，將可以得到一個符合企業(yè)發(fā)展需求的綜合性項目計劃。不過良好的規(guī)劃還需要配合有效的執(zhí)行能力，才能顯出真正的策略效果。因此開發(fā)時程規(guī)劃與進度管理，就成為推動綜合性項目計劃的最后一個步驟，也是影響成敗的關(guān)鍵工作。規(guī)劃時程需要綜合考慮資源需求、時間壓力以及項目互動關(guān)聯(lián)等因素，并作出最適的進度安排。不過在項目執(zhí)行過程中，也會因為一些意外事件而發(fā)生延遲，或甚至大幅度變動內(nèi)容，因此進度管理就需要能適時調(diào)整時程與彈性調(diào)度人力，以確保項目的準(zhǔn)時完成。

為確保項目的正常進行及結(jié)果保障，需要制定嚴(yán)密的、周全的維護計劃，該計劃主要回答以下問題：

計劃是為最終成果或階段性目標(biāo)服務(wù)的嗎？

實際所需耗用的時間等與計劃相比如何？

將要采取的活動在耗用時間等方面是否與計劃一致？

發(fā)現(xiàn)了哪些計劃外的活動是為完成項目所需要的？

是否為將要采取的活動分配了足夠的資源？計劃中的資源是可用的嗎？資源的利用狀況是否與

計劃一致？

工作范圍的變化如何影響了活動計劃？

確定的從屬關(guān)系精確嗎？有影響計劃未來活動的新從屬關(guān)系出現(xiàn)嗎？

表面的從屬關(guān)系流程是否與計劃一致？

針對七個關(guān)鍵要素的管理活動是否達到預(yù)期效果？

第2篇：資源計劃的目的范文

【關(guān)鍵詞】： Project 項目管理 運用

中圖分類號：TU2文獻標(biāo)識碼： A 文章編號：

1、引言

項目管理是為了完成一個預(yù)定的目標(biāo)，而對任務(wù)和資源進行計劃、組織和管理的過程。要在施工中管理好一個項目，就要建立一套行之有效的項目控制系統(tǒng)，就要用到網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)，需要處理大量的數(shù)據(jù)。實際上，設(shè)計項目管理完全靠人工管理常常會遇到很大的困難，而運用Microsoft Project 2010軟件則可以在網(wǎng)絡(luò)平臺上來輕松高效的管理項目。

在對外經(jīng)營上，我公司使用Project軟件安排設(shè)計進度，與甲方進行商務(wù)談判，設(shè)計內(nèi)容和進度橫道圖的直觀展示得到眾多甲方的認可。在公司對內(nèi)項目管理上，我公司借助Project軟件平臺，項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、工程設(shè)計主持人和專業(yè)負責(zé)人同時對在手項目的進度、人員、成本等進行有效管理。

項目設(shè)計進度管理

2.1 Project軟件在各設(shè)計階段的運用

建筑設(shè)計主要階段為前期、規(guī)劃方案設(shè)計、單體方案設(shè)計、初步設(shè)計、施工圖和后期服務(wù)。

在前期合同談判階段，項目部用Project軟件制定了項目個階段的主要內(nèi)容和進度節(jié)點，用甘特圖直觀的與甲方進行工期計劃討論，Project甘特圖直觀的顯示了項目各階段內(nèi)容、工期、開始時間、完成時間以及任務(wù)間的相互銜接關(guān)系。

合同簽訂后，項目部對項目進行控制管理，項目經(jīng)理組織工程設(shè)計主持人和各專業(yè)負責(zé)人對項目各階段設(shè)計內(nèi)容及進度進行分析討論，采用頭腦風(fēng)暴法結(jié)合公司制定的工作流程，對項目各設(shè)計階段進行詳細的工作分解，形成本項目工作內(nèi)容Project模版，上傳至Project服務(wù)器平臺，然后根據(jù)甲方進度需求進行進度分析和人力資源配置。

初步設(shè)計階段開始前，工程設(shè)計主持人組織各專業(yè)負責(zé)人召開本階段進度會，制定各專業(yè)配合進度節(jié)點，填寫在Project公共平臺上。配合進度節(jié)點制定后，各專業(yè)負責(zé)人再根據(jù)配合進度節(jié)點制定本專業(yè)詳細進度計劃，為本專業(yè)每項工作內(nèi)容制定開始時間和完成時間，并配置上人力資源，到Project服務(wù)器，每位設(shè)計人員都能在Project平臺上看到自己的工作內(nèi)容及進度安排。

施工圖階段，各專業(yè)的配合更加緊密，Project軟件為各專業(yè)的交流提供了很好的平臺。

為了跟蹤項目，控制好項目，工程設(shè)計主持人在Project平臺上控制并更新配合進度節(jié)點，專業(yè)負責(zé)人控制并更新詳細設(shè)計進度計劃，在實際進度與計劃進度存在較大差異時，及時向部門經(jīng)理申請，調(diào)整人力資源，確保項目按期保質(zhì)保量完成。

后期服務(wù)階段，運用Project軟件統(tǒng)計各部門參加工地服務(wù)的時間及人員。

2.2各設(shè)計階段Projec t軟件具體操作步驟如下：

2.2.1制定項目計劃

制定項目計劃，就是為了完成目標(biāo)，展開的一系列的活動計劃。項目經(jīng)理根據(jù)甲方進度需求制定整個項目的進度計劃，工程設(shè)計主持人根據(jù)項目經(jīng)理制定階段進度節(jié)點，組織各專業(yè)召開進度會制定詳細的配合進度計劃，各專業(yè)負責(zé)人根據(jù)配合進度計劃，分別制定好各專業(yè)的詳細進度計劃，并與合作人員進行溝通、安排任務(wù)、確定任務(wù)所消耗時間以及任務(wù)的順序等。

2.2.2項目計劃

項目計劃完成后，就需要向有關(guān)人員進行告知。項目經(jīng)理、工程設(shè)計主持人、專業(yè)負責(zé)人制定好項目進度計劃后就可以到Project服務(wù)器，讓項目上的所有人員都能清楚的知道自己的任務(wù)及所有項目的進度。

2.2.3跟蹤項目進度及調(diào)整計劃

為了完成項目目標(biāo)，會展開一系列的活動，這就需要對每一項任務(wù)進行跟蹤并了解其完成情況。當(dāng)其出現(xiàn)問題時應(yīng)根據(jù)實際情況需要對計劃進行調(diào)整，以保證進展順利，最終完成目標(biāo)。若項目的某個環(huán)節(jié)延遲，要及時評審，確定是否與之相關(guān)環(huán)節(jié)也要調(diào)整，在實際工期落后的情況下，增加人力資源，確保項目按時完成。同時Project軟件會對比顯示計劃工期和實際工期，便于記錄項目的過程，更好的把控項目。

2.2.4完成項目

完成項目目標(biāo)，是展開活動的最終目標(biāo)。任何項目都不可能無期限延續(xù)，項目結(jié)束后，設(shè)計人員Project任務(wù)表中將不再出現(xiàn)新的任務(wù)。

2.2.5總結(jié)項目并完成存檔

完成項目后，需要對項目進行總結(jié)。項目成功之處是什么、錯誤又是什么，都要進行詳細分析并作出報告。各專業(yè)要將設(shè)計成果歸檔，以便為今后的項目提供參考及教訓(xùn)。

3、部門人力資源管理

在項目管理中，人力資源管理是關(guān)鍵，項目的成敗、項目是否能盈利，關(guān)鍵在于人力資源的使用及調(diào)配，如何能方便而快捷的掌握人力資源的使用狀況？Project軟件的使用解決了這方面的問題了，公司各層領(lǐng)導(dǎo)能在Project平臺上清楚地掌握公司人力資源的使用狀況，從而合理有效地安排人員。

各專業(yè)負責(zé)人在為每個項目的工作內(nèi)容配置好人員后，Project網(wǎng)絡(luò)版會將所有項目的人員匯總成報表，讓部門經(jīng)理清楚而直觀的看到某段時間的人員工時的飽滿情況，能看到哪些人員工作任務(wù)過重出現(xiàn)加班情況，哪些人員工作任務(wù)較輕，工時安排不夠，從而對部門的人員進行調(diào)整，達到飽和與平衡。

管理各部門的人力資源可采用項目周例會的形式，項目總監(jiān)召集項目經(jīng)理、部門經(jīng)理、工程設(shè)計主持人每周開2小時左右的會議，對項目進行梳理，在Project網(wǎng)絡(luò)平臺上根據(jù)項目需要調(diào)整人力資源安排，以達到高效快捷的控制項目。

4、項目成本管理

使用Project可以對計算生產(chǎn)成本起到輔助作用。在項目計劃階段，通過編制項目計劃，進行任務(wù)分配，可以估算每個資源（人員及材料）的工作量或使用量，從而估算整個項目的成本。項目的跟蹤與更新階段，通過各個任務(wù)分解及資源工時的詳細信息，核算每個資源在這個項目中的實際工作量，從而計算出項目的實際成本。

在Project的資源工作表中，首先要輸入人力資源的單位價格，人力資源基本單位為：工時。在數(shù)據(jù)錄入時要進行換算，需將每天標(biāo)價除以8，轉(zhuǎn)換為工時單價。人力單價估計完后，還要對差旅、加班、通信費、辦公等其它費用進行單價估計，如差旅費平均每趟多少，加班費平均每次多少等，這些單價要依據(jù)項目規(guī)模、復(fù)雜度和地域等因素確定，還要參照公司財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)(如通信費用報銷規(guī)定、差旅補貼規(guī)定等)。在Project2010的差旅、加班費等的單價錄入中，類型選擇為“材料”。當(dāng)成本費用估計完成后，一般來說項目的成本便自動計算出來了。

5、總結(jié)

采用Project 2010網(wǎng)絡(luò)版對項目前期商務(wù)談判及項目過程管理都能取得較好的效果，既便于與甲方商談進度的直觀溝通，又便于內(nèi)部設(shè)計人員的溝通交流，更是高效的進行了進度與人員的控制，方便各層領(lǐng)導(dǎo)查看各類型報表，是項目管理的好幫手。

參考文獻

第3篇：資源計劃的目的范文

摘要

本文以某紡織服裝行業(yè)項目為例，探討了在信息系統(tǒng)項目中的時間管理方面碰到的問題及解決方法。文中闡述了時間管理的過程和方法，認為時間管理是項目成敗的最關(guān)鍵因素，文中介紹了項目時間管理問題的分析急解決措施，首先是活動定義，包括提取可復(fù)用的工作內(nèi)容，和滾動式分解活動工作結(jié)構(gòu)。其次是活動排序，確定工作的邏輯關(guān)系，再次是制定合理的進度計劃，然后是對進度執(zhí)行情況的控制，采用定期例會形式進行匯報和總結(jié)，并及時調(diào)整計劃和提出應(yīng)對措施，保證項目的按時完成。文章最后對時間管理在信息系統(tǒng)項目中的應(yīng)用提出了自己的見解和改善的措施。

正文

1引言

項目時間管理包括使項目按時完成所必須的管理過程。進度安排的準(zhǔn)確度可能比成本估算的準(zhǔn)確度更為重要，進度計劃不能得到實施會導(dǎo)致用戶的不滿，而且也會增加成本，因此考慮進度安排時把人員的工作量和花費時間聯(lián)系起來，合理分配工作量，利用進度安排有效分析方法來監(jiān)視項目的進展情況，以使項目按時完成提供保障。

項目時間管理中的過程包括|：活動定義、活動排序、活動的資源估算、活動歷時估算、制定進度計劃以及進度控制。

2項目時間管理的6個過程

2.1活動定義

活動定義是通過WBS(工作分解結(jié)構(gòu))，項目管理者將項目工作分解為一系列更小、更容易管理的活動。這些小活動是保障我那成項目最終交付產(chǎn)品的具體的可實施的任務(wù)。

活動定義的方法有分解、滾動式規(guī)劃、規(guī)劃組成部分等，其輸出是活動清單、活動清單屬性、里程碑清單。

2.2活動排序

活動排序確定各個活動任務(wù)之前的依賴關(guān)系，并形成文檔。

其輸入為活動清單、活動清單屬性、項目范圍說明書等，采用的技術(shù)有前導(dǎo)圖法、箭線圖法、進度計劃網(wǎng)絡(luò)模版、確定依賴關(guān)系、提前和滯后。活動排序的輸出是項目計劃網(wǎng)路圖、更新的活動清單、更新的活動清單屬性、請求的變更。

2.3活動資源估算

活動資源估算包括決定需要什么資源（人力、設(shè)備、原料）和每樣資源該用多少以及何時使用來有效的執(zhí)行活動。

工具有專家判斷、公開的估算數(shù)據(jù)、管理軟件以及之下而上的估算。輸出有活動資源需求、更新的活動屬性、更新的資源日歷、變更請求。

2.4活動歷時估算

活動歷時估算是項目制定計劃的一個非常重要的工作，在對各個工作進行時間估算時，可以懸著項目團隊中最熟悉具體活動性質(zhì)的個人和團體決定。

工具有專家判斷、類比估算、參數(shù)估算、歷時三點估算等，輸出是活動歷時估算結(jié)果。

2.5制定進度計劃

制定進度計劃決定項目活動的開始和結(jié)束時間。

制定計劃的工具有進度網(wǎng)絡(luò)分析、關(guān)鍵路徑法、資源平衡等，叔叔是項目進度計劃（項目進度網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖）、資源需求(更新)、項目日歷(更新)、更新的項目管理計劃。

2.6進度控制

項目進度控制是依據(jù)項目進度計劃對項目實際進度進行控制，使項目按時完成。

工具有項目進展報告、績效測量、偏差分析、計劃比較甘特圖等。輸出有進度模型數(shù)據(jù)、進度基準(zhǔn)（更新）、變更請求、活動清單（更新）、項目管理計劃（更新）等。

3某紡織服裝行業(yè)項目簡介

2003年3月，我參與某紡織服裝行業(yè)項目建設(shè)工作，在項目中擔(dān)任項目管理工作。

該系統(tǒng)投資規(guī)模較大，項目面向業(yè)務(wù)廣泛，工廠涉及選、洗、分、染、紡、織、服裝、包裝；其它業(yè)務(wù)有采購、計劃、內(nèi)貿(mào)、外貿(mào)、倉儲、外運等，地域覆蓋面廣，內(nèi)貿(mào)業(yè)務(wù)涵蓋全國22家分公司，國內(nèi)外6個生產(chǎn)工廠。開發(fā)周期較長，質(zhì)量要求高，有一定的難度和復(fù)雜性。

在當(dāng)時國內(nèi)同行業(yè)使用還不多見，由于該項目涉及的業(yè)務(wù)范疇比較廣泛、涉及的工作面較多，涉及的地域廣泛，涉及的技術(shù)比較多，干系人也多，難度也較大，因此當(dāng)時壓力相當(dāng)大。

針對這種情況，項目全面展開是不可能的，因此將項目分為三大階段進行分步實施。對于每個階段制定一套行之有效的時間管理計劃和進度控制方法是相當(dāng)重要的，這決定項目的成敗起到關(guān)鍵性作用。

4.1合理分解詳細的工作任務(wù)

第一、提取可復(fù)用的工作內(nèi)容。

根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)，并結(jié)合以往工作的總結(jié)，在項目期初，就盡可能提取一些能被復(fù)用的函數(shù)和模塊，這樣能大大提高工作的效率。

第二、采用可行的活動定義方式。

由于項目比較龐大，不可能在短時間將項目的所有活動定義到最小，這個工作本身就需要花費很多時間，不利于進度的提高。

我們根據(jù)項目計劃的優(yōu)先順序采用滾動式的規(guī)劃方式來分解工作任務(wù)，越近的工作分解的越詳細，而計劃在遠期完成的工作則表現(xiàn)在工作分解節(jié)后的最上層。這樣我們的項目進度計劃將可以做的越近越詳細準(zhǔn)確。

結(jié)合戰(zhàn)略計劃，活動定義細化的同時，為了工作活動得到更好的跟蹤和控制，我們也設(shè)置了大量的里程碑，這樣為后期的項目控制行為確定了基礎(chǔ)。

4.2 確定工作的邏輯順序

我們系統(tǒng)分析師和用戶一起排列工作活動的邏輯關(guān)系，我們采用了箭線圖法來描述工作依賴關(guān)系，我們畫了各個模塊的活動排序圖。以便更好的指導(dǎo)進度計劃的編制。在排列工作的邏輯順序時，還可能產(chǎn)生一些我們沒有預(yù)料到的工作活動，這樣同時再擴充活動清單的內(nèi)容。

4.3 合理的資源估算和歷時估算

根據(jù)活動清單和現(xiàn)有人力資源，估算每項活動的資源情況。

根據(jù)以往的項目經(jīng)驗及項目經(jīng)理及系統(tǒng)開發(fā)人員的經(jīng)驗，首先估計每項活動常規(guī)情況下需要的大概時間，由于執(zhí)行項目的干系人因素和技術(shù)因素的影響，項目歷時估算往往不能做到完全準(zhǔn)確，因此在項目的逐步開展過程中，每開始下個階段工作的開始，我們就召集相關(guān)的項目干系人開會討論項目時間估算的準(zhǔn)確性，并適當(dāng)調(diào)整估算。

活動歷時估算是在我們項目中是一個動態(tài)的估算過程，隨著項目的開展，開發(fā)人員技術(shù)的提高和需求的更好把握，活動的歷時時間在逐漸的縮小。

4.4嚴(yán)密的進度計劃和進度控制

我們的進度計劃有根據(jù)各個層級，分為總體進度計劃、里程碑的進度計劃，階段進度計劃，模塊進度計劃，個人進度計劃，并分發(fā)給每個人進度計劃和報告的模版文檔。

項目開發(fā)人員每周根據(jù)總體進度計劃及模塊進度計劃，指定自己的周進度計劃，每周通過例會的方式提交進度執(zhí)行情況匯報，報告完成計劃的百分?jǐn)?shù)，并進行績效分析和偏差分析，如果項目進度有落后的趨勢，寫明原因。項目經(jīng)理每周向項目組通報個人的進度情況，并向甲方負責(zé)人匯報階段工作的進度情況，所有計劃、總結(jié)、匯報、會議紀(jì)要以文檔的形式分類分發(fā)給有關(guān)人員，包括甲方領(lǐng)導(dǎo)、用戶，項目組成員。

項目經(jīng)理根據(jù)進度計劃和執(zhí)行情況的偏差分析，結(jié)合項目成員的匯報情況，弄清原因，調(diào)整資源或者調(diào)整計劃，以保證工作項目的按時完成。

5小結(jié)

由于項目進度管理得當(dāng)，項目按期完成，該項目的實施為甲方單位贏得全國信息化企業(yè)500強的榮譽稱號。

第4篇：資源計劃的目的范文

關(guān)鍵詞 項目進度 管理進度 控制

中圖分類號：TU723 文獻標(biāo)識碼：A

1項目進度管理的概述

項目管理就是為了滿足項目的目標(biāo)，通過項目組織合理的組織和計劃達到項目的要求的過程。項目管理主要就是對項目的成本、質(zhì)量和進度三個方面的管理，因此項目的成本、質(zhì)量、成本也叫做項目管理的三要素。項目的進度管理也叫做項目的時間管理，通過對項目中各項活動的進度進行合理的安排，保證在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標(biāo)。因此，項目進度管理可以分為項目進度計劃的編制和項目進度的控制兩個部分。

2項目進度計劃的編制

2.1活動的定義和分解

以項目的范圍為依據(jù)，利用項目分解技術(shù)將項目根據(jù)可交付的成果分解為易于管理的活動或者任務(wù)，通過項目活動的逐層分解將項目分解出項目活動分解表。項目分解的過程要充分考慮項目管理的便捷性和執(zhí)行的可操作性，減少項目執(zhí)行過程可能出現(xiàn)的問題。因項目的分解過程只是對項目資源、時間、成本等的一個預(yù)測，所以在實際執(zhí)行過程中項目進度計劃和實際情況會存在偏差，可以根據(jù)實際情況對項目進度計劃分解表進行重新分解和優(yōu)化，保證項目的正常執(zhí)行。

2.2活動的排序

對項目分解活動表中各項活動的先后順序進行判定，根據(jù)活動的先后順序?qū)椖糠纸獾幕顒舆M行邏輯排序。對于小的項目可以進行手工排序，對于比較大的項目可以使用軟件進行項目的管理和排序。

在項目邏輯排序過程中要充分考慮項目邏輯關(guān)系，除項目中強制性的依賴關(guān)系外，還要考慮項目中的人為組織關(guān)系和項目人員在其他項目中的關(guān)系，減少因項目管理人員的沖突造成項目工期的延遲和費用的增加。因項目的人員關(guān)系可能直接影響項目進度計劃的編排，所以項目的組織管理和外部管理一定要處理好。

2.3活動時間的評估

項目的時間估算就是根據(jù)項目已經(jīng)確定的資源、范圍、目標(biāo)等因素對項目的分解表中各項活動的時間進行估算的過程。評估時間的好壞將直接影響項目的執(zhí)行情況，過短、過長時間的估計都會造成項目的被動、資源的浪費以及項目的延期。

項目的時間作為項目中的一個可變量，隨著項目管理人員的熟練程度、知識水平、工作效率等方面進行變化。考慮到項目時間的預(yù)測性以及在項目執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的可變因素，項目的時間在實際執(zhí)行中會不斷發(fā)生變化。因此，項目的進度計劃需要不斷根據(jù)實際情況進行優(yōu)化和修正，保證項目的時間控制在項目總工期的范圍內(nèi)。

項目活動時間估算的方法很多，可以根據(jù)項目的差異采用類比法、專家判斷法、德菲爾法、模擬法等不同的方法進行時間的估算。活動的時間估算完畢后將項目分解表中活動的時間做好文檔，以備后期項目組對項目進度進行管理和控制使用，如果項目執(zhí)行時出現(xiàn)項目活動時間更改，要及時的更新文檔。

2.4項目進度計劃的編制

進度計劃編制的過程就是對項目的活動時間、資源、工作日歷等要素不斷進行確認和修正的過程。在項目進度表編制中要不斷的明確項目的開始時間和結(jié)束時間，充分考慮項目的資源、風(fēng)險、成本等因素。

項目進度計劃的編制方法有很多，常用的有以下幾種方法：甘特圖法、關(guān)鍵路徑法、計劃評審技術(shù)、圖示評審技術(shù)等。每個方法都有不同的特點，所需要的時間和費用也不同。其中甘特圖簡單明了，可以用于小項目的進度計劃編制；關(guān)鍵路徑法就是在項目的網(wǎng)絡(luò)圖中確定影響項目進度的活動線路，是目前項目進度計劃編排中最常用的一種方法；計劃評審技術(shù)適用于項目活動中先后邏輯關(guān)系不變，但項目活動的時間為概率性參數(shù)的項目，基本應(yīng)用于一些大型項目的編排，所花費的時間和費用也比較大；圖像評審技術(shù)是在關(guān)鍵路徑和計劃評審技術(shù)的基礎(chǔ)上生成的一種進度計劃編制方法，它可以對活動的邏輯關(guān)系以及相關(guān)的參數(shù)都作為概率特性來處理的一種網(wǎng)絡(luò)分析技術(shù)，也是在一些大型項目的進度管理中應(yīng)用比較多。

項目的進度計劃編制方法各有各的特點，項目計劃編制時要充分考慮項目的規(guī)模、復(fù)雜程度、緊急性等，根據(jù)項目的實際情況采用不同的編制辦法。

3進度計劃的控制

項目的進度計劃只是對項目的資源、時間等進行預(yù)測，實際在項目執(zhí)行過程中存在很多不確定因素，造成項目進度計劃中預(yù)測時間、資源需求等與實際情況存在很大的差異。項目進度計劃控制過程就是消除這種差異，保證項目的進度要求滿足項目的目標(biāo)。在實際執(zhí)行時不斷進行對比進度計劃和實際情況，掌握偏差情況。一旦項目進度偏離正常進度立即查找原因制定措施，保證項目的目標(biāo)按時實現(xiàn)。

項目進度控制根據(jù)管理層次的不同可以分為總進度的控制、項目主進度控制以及項目詳細進度控制（下轉(zhuǎn)第127頁）（上接第120頁）。項目的總進度需要項目經(jīng)理等管理層次比較高的人員對項目的進度進行關(guān)注；主要進度需要項目管理部門對項目的主要時間進行關(guān)注；詳細進度控制需要實際參與的各部門對項目的進度關(guān)注，一旦偏離進度計劃方向就采取措施進行處理。

在項目控制過程中可以采用很多方法進行項目進度進行控制，現(xiàn)簡單介紹常用的幾種方法：

（1）里程碑控制：里程碑計劃描述了每個階段的項目要求達到的狀態(tài)以及要求可交付的成果，里程碑計劃是項目進度控制的主要依據(jù)，因此一旦確定了程碑計劃就必須按照時間交付。

（2）甘特圖比較法：在甘特圖中使用不同的顏色或者線條標(biāo)出實際進度的橫道圖和計劃進度的橫道圖，通過比較能夠比較明了直觀找到計劃進度和實際進度的差異，為項目組采取措施等提供依據(jù)，此種方法在項目進度控制中使用比較多，尤其是在一些小項目中廣泛的使用。

（3）S曲線比較法：通過繪制項目的實際進度曲線表和計劃進度曲線表，通過數(shù)據(jù)的比較可以明顯地發(fā)現(xiàn)項目實際進度是否落后于項目的計劃進度。

（4）香蕉曲線比較法：香蕉曲線比較法和S曲線比較法有相似的地方，但是香蕉曲線由最早開始時間曲線和最遲計劃曲線構(gòu)成的合理區(qū)域比S曲線法等更明確和直觀。

（5）列表比較法：通過記錄檢查日期的實際的工作進度情況和進行的天數(shù)，通過和進度計劃的比較檢查項目的進度是否落后于項目的進度。

項目進度控制的方法還有很多，在這里就不一一進行詳細介紹。

以上是對項目進度管理做出的簡要分析，隨著項目管理不斷的發(fā)展，項目管理的知識還會不斷的豐富，項目進度管理的水平還會不斷的提高。

參考文獻

[1] 李建平，王書平，宋娟.現(xiàn)代項目進度管理[M].機械工業(yè)出版社，2008.

第5篇：資源計劃的目的范文

前言

項目管理信息化，目前是國內(nèi)外以項目管理為主導(dǎo)性業(yè)務(wù)的企業(yè)，提高管理效率、降低管理成本的重要手段之一。項目管理信息化系統(tǒng)，是依據(jù)行業(yè)認可的項目管理方法和經(jīng)驗，通過計算機技術(shù)開發(fā)出來的信息化軟件，以此幫助項目型企業(yè)及項目領(lǐng)導(dǎo)管理、控制項目。

P6軟件是世界上應(yīng)用最為廣泛的項目管理軟件，是以項目計劃為主導(dǎo)來管控項目的各個階段的過程，以控制各個階段過程達到控制最終項目目標(biāo)。此軟件在國際大中型項目中應(yīng)用廣泛，在國內(nèi)多個大型項目中也得到成熟的應(yīng)用。

本文作者以實際工作中的經(jīng)驗對項目人力資源計劃的編制、管理以及如何在P6中進行分配進行探討說明。由于理解上的淺顯，不足之處，請廣大讀者指正。

實現(xiàn)功能

功能描述

企業(yè)/項目所擁有的職員是有限的，但在經(jīng)營過程中，不斷有新的項目開始，實施項目完成，每一個職員都有可能同時參與多個項目；另一方面，隨著社會的發(fā)展，職員的休假、節(jié)假日加班等越來越受到社會關(guān)注。

P6軟件采用統(tǒng)籌技術(shù)，充分將企業(yè)/項目職員在多項目工作上進行合理配置，并考慮了每個員工、每個項目及項目的每道作業(yè)（或工作）的工作日歷，這將大大提高項目管理的效益，減少由于人力資源分配的沖突造成的加班、誤工等，降低項目成本。

人力資源分配計劃有兩種主要的功能：一是解決企業(yè)/項目現(xiàn)有職員的工作負荷及成本測評；二是提出項目合理的人力資源需求計劃，供企業(yè)/項目人力資源管理部門組織項目團隊。

人力資源的成本費用可以按五種價格及多幣種核算，給定單位時間價格（年薪、月薪、周薪或小時工資）及日歷（考勤），P6軟件就可以按項目實際工作準(zhǔn)確核算出該人力資源的成本費用。

功能展示

某集團公司余總經(jīng)理，在集團內(nèi)重要工作安排中，根據(jù)所有項目負責(zé)人的請求，由總經(jīng)理工作組得到的關(guān)于張總的工作負責(zé)圖

某集團公司，在集團內(nèi)所有項目管理工作中，根據(jù)各項目計劃工程師的人力資源配置方案，由企業(yè)人力資源部從軟件得到的2007年人力資源需求計劃表：

具體一個項目，如某工廠收購工作，對財務(wù)人員的需求詳情，包括工作起始時間、技能要求、工作時間等等，人力資源部門可以直接進行該項目人力資源配置工作。

實現(xiàn)方法

方法原則

對企業(yè)現(xiàn)有人力資源進行工作負荷分配及成本測評。這要求理解下面幾個概念：

建立企業(yè)/項目資源庫及資源層狀結(jié)構(gòu)：

人力資源庫，登錄了企業(yè)/項目內(nèi)所有人力資源的詳細情況，包括可用的、不可用的、能否加班等等；它一般由企業(yè)人力資源部門負責(zé)維護；這個人力資源庫與企業(yè)實際的人力資源管理有一點區(qū)別，即此資源庫是為了企業(yè)項目管理的人力資源投入準(zhǔn)備的，對企業(yè)其它人力資源的管理需求，如干部升遷，調(diào)動、職稱評定等，不具有管理能力，因此可以說，它是企業(yè)總?cè)肆Y源庫的一個子庫；

資源庫的層狀結(jié)構(gòu)：是軟件的權(quán)限管理及資源組合；對于企業(yè)所有人力資源來說，軟件的一個用戶，只能訪問及管理一組資源（資源組合），只有對企業(yè)人力資源合理分組，才可以由多個軟件用戶，分別管理自己的職員。

還有一種情況，就是項目在配置資源時，不具體到一個人，而是指定由一組資源來完成，如某工廠收購項目，其前期準(zhǔn)備項目由集團計劃發(fā)展部完成，則配置計劃發(fā)展部做為該工作的資源就可以了。注意的是，資源組合的相關(guān)記錄，必須是針對組合全體的。如計劃發(fā)展部共有6個，則每天的工作時間總量應(yīng)為 8*6=48小時。而不是一個人的每天8小時。成本也一樣，當(dāng)然可以定義平均小時成本。從另一個角度計劃，某項目工作的人力資源工作小時數(shù)，實際上是該工作的人力資源工作量。

資源分類碼

資源分類碼是指對現(xiàn)有人力資源的多角度分類分析，如按省份、年齡段、退休人員等等，主要用于對資源庫的過濾、分組及匯總分析。

區(qū)別與資源的層狀結(jié)構(gòu)，資源分類碼是企業(yè)級分類碼，對所有資源有效，但它不具備軟件用戶權(quán)限管理及組合資源的工作分配。雖然，在企業(yè)的實際管理過程中，有時只從文字上看，資源分類碼與資源層狀結(jié)構(gòu)有相似的地方。如部門資源分類碼。而由于資源的權(quán)限管理也是按部門的，這就有可能是相同的。

從項目的配置要求提出企業(yè)資源的需求計劃

在項目進度計劃編制完成后，項目經(jīng)理或計劃師可以根據(jù)項目工作的需求及自己所能管理的企業(yè)人力資源，直接配置具體的人力資源或是人力資源組合。但有兩種情況會導(dǎo)致無法分配具體的人力資源及期組合：一是沒有滿足項目工作需要的人；二是項目的工作還不夠明細，只能提出一個資源的工作要求，等以后項目工作條件具備了再派相關(guān)的人來完成工作。這就引入了企業(yè)/項目角色庫的概念；

角色庫

企業(yè)/項目角色庫，是企業(yè)/項目人力資源技能要求及平均成本的分類登記；它只是描述企業(yè)/項目在自己所有項目的管理及實施過程中，可能會用到的相關(guān)人力資源崗位要求及崗位工作標(biāo)準(zhǔn)及平均成本；與企業(yè)人力資源庫不同，角色庫對所有軟件用戶開放。在實際工作中，一般是企業(yè)的工作崗位及崗位工作標(biāo)準(zhǔn)。也有的企業(yè)以職稱來組建角色庫。見下圖：

項目經(jīng)理在配置項目的人力資源計劃過程中，當(dāng)不能直接分配資源時，可以向高級資源經(jīng)理提出資源請求或是直接分配角色，等以后再配置具體的人去完成工作。關(guān)于資源請求及資源計劃，見相關(guān)章節(jié)內(nèi)容；

資料準(zhǔn)備

為了有效管理與分配企業(yè)項目人力資源，在軟件應(yīng)用規(guī)劃時，就充分搜集及分析如下資料：

企業(yè)可以用于項目管理或?qū)嵤┑穆毠€人詳細情況，包括工資水平、聯(lián)系方式、電話等；

企業(yè)人力資源管理部門及管理分工；

企業(yè)人力資源工作崗位設(shè)置及工作標(biāo)準(zhǔn)、平均成本；

項目的進度計劃及人力資源管理深度需求；

人力資源分配的工作負責(zé)人及其接受軟件培訓(xùn)的水平；

實現(xiàn)步驟

要求角色及權(quán)限

企業(yè)人力資經(jīng)理，可不只一個人，主要負責(zé)企業(yè)人力資源庫、角色庫的建立與維護，根據(jù)所負責(zé)的資源職責(zé)進行權(quán)限劃分。以便于對企業(yè)資源數(shù)據(jù)庫的管理維護。

要求的管理設(shè)置及管理類別

在軟件管理設(shè)置中，根據(jù)企業(yè)資源價格的類型，定義核算單價及幣種。一個資源根據(jù)定義為內(nèi)部價格、市場價格、計劃價格、成本價格等。此五種單價可以根據(jù)企業(yè)費用成本測算而靈活選擇。

資源統(tǒng)計及測算定義

每種資源在企業(yè)中以及在項目上有不同的定義。如在企業(yè)中的工作時間為每周5天工作制，但如果這個資源調(diào)到項目上，工作時間就由5天工作制變?yōu)?天工作制，每天的工作時間也略有不同。這就需要定義企業(yè)和項目中的常用工作日歷。

對于資源的統(tǒng)計，在企業(yè)中和在項目中也有所不同，在P6系統(tǒng)中可以定義多種統(tǒng)計方式，以便不同的管理要求。

P6系統(tǒng)中的操作步驟

由企業(yè)資源經(jīng)理定義企業(yè)的人力資源庫、角色庫及資源分類碼；

以企業(yè)資源經(jīng)理用戶身份登陸PM，在“企業(yè)”菜單下定義資源、角色及資源分類碼。

企業(yè)資源經(jīng)理根據(jù)項目的情況，制定項目的資源配置計劃；

項目人力資源經(jīng)理參考資源的配置計劃，將項目所需的人力資源配置給項目進度計劃的具體作業(yè)；

當(dāng)項目人力資源經(jīng)理管理的資源不能滿足要求時，向企業(yè)資源經(jīng)理提出資源請求；

企業(yè)資源經(jīng)理根據(jù)項目經(jīng)理的資源請求，調(diào)配資源給項目經(jīng)理或直接分配給項目進度計劃；

運行項目進度計算及匯總，對資源配置的合理性進行分析；

出版項目人力資源計劃，并保存目標(biāo)計劃；

相關(guān)功能及軟件模塊

相關(guān)功能

實現(xiàn)企業(yè)/項目人力資源計劃時，會用到ProjectManager模塊的資源管理、資源分配、MyPrimavera模塊的資源計劃、資源請求、資源使用、角色使用、作業(yè)列表、資源分析 等功能；

相關(guān)軟件模塊

本文中的圖片使用P6軟件中的ProjectMannager模塊、 MyPrimavera模塊；

參考資料：《ORACLE PRIMAVERA系統(tǒng)用戶手冊》

第6篇：資源計劃的目的范文

關(guān)鍵詞：項目進度管理；關(guān)鍵路線法；計劃評審技術(shù)；關(guān)鍵鏈管理

中圖分類號：F272　文獻標(biāo)識碼：A　文章編號：1009-2374(2011)04-0136-02

項目進度管理是指在項目的實施過程中，為了確保項目能夠在規(guī)定的時間內(nèi)按時實現(xiàn)項目目標(biāo)，對項目活動的進度和日程安排、項目活動需要的各種資源和項目活動需要的成本預(yù)算所進行的管理過程。對于一個項目而言，項目進度管理是整個項目管理中最為重要的組成部分，一般來說，項目進度管理是項目經(jīng)理和項目管理人員最為關(guān)心的議題。

進行項目進度管理的一個有效方法就是進行項目進度計劃管理。進度計劃是項目組織為實現(xiàn)一定的項目目標(biāo)而科學(xué)預(yù)測并確定未來行動方案。通過完整且合理的項目進度計劃，可以使得整個項目始終處于可控狀態(tài)。沒有有效的項目進度計劃，任何項目的風(fēng)險和失敗概率都將會大增。項目進度計劃指引著項目經(jīng)理和項目管理人員朝著正確的項目目標(biāo)方向前進。

項目進度計劃的編制就是在工作分解結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，根據(jù)活動定義、活動排序及活動持續(xù)時間估算和所需資源，對項目所有活動進行一系列的進度計劃編制工作，其主要工作是要確定項目各活動的開始時間、結(jié)束時間、具體的實施方案和措施。傳統(tǒng)常用的項目進度計劃編制方法有關(guān)鍵路線法(CPM)和計劃評審技術(shù)(PERT)。現(xiàn)在，針對CPM和PERT某些缺限，正在推廣和應(yīng)用更符合實際的現(xiàn)代項目進度計劃編制方法――關(guān)鍵鏈項目管理(CCPM)。

一、傳統(tǒng)的CPM和PERT比較

(一)CPM和PERT的基本思想

關(guān)鍵路線法(CPM)，也稱關(guān)鍵路徑分析法，是一種借助于項目網(wǎng)絡(luò)圖和各活動持續(xù)時間估算值，通過順推法計算各項活動的最早開始、結(jié)束時間，通過逆推法計算各項活動最遲開始、結(jié)束時間，這樣可以決定哪些活動的進度安排靈活性(總時差)最小，在此基礎(chǔ)上確定關(guān)鍵路線，并對關(guān)鍵路線進行調(diào)整和優(yōu)化，從而使項目完成時間最短，使項目進度計劃最優(yōu)。

計劃評審技術(shù)(PERT)是當(dāng)項目的某些或者全部活動持續(xù)時間估算事先不能完全肯定或存在很大不確定性時，采用概率統(tǒng)計方法先求得項目活動期望平均時間，并以此時間作為網(wǎng)絡(luò)圖中相關(guān)活動的持續(xù)時間，化不確定性進度計劃為確定性進度計劃，再進行進度計劃時間參數(shù)估算和分析。

(二)CPM和PERT方法特點對比

傳統(tǒng)常用項目進度計劃編制的CPMT和PERT方法，各有其優(yōu)點和缺點，項目經(jīng)理和項目管理人員應(yīng)根據(jù)項目的具體情況選用。CPM和PERT的主要不同點在于：CPM利用的是活動持續(xù)時間的最可能的估算值，而PERT利用的是活動持續(xù)時間的三種時間(樂觀時間、最可能時間和悲觀時間)加權(quán)值；CPM基于單一的時間估算，從本質(zhì)上說是決定論的，而PERT從本質(zhì)上說是或然論的，每個活動時間基于beta分布，預(yù)期時間期限基于正態(tài)分布；CPM常用于基于精確的時間預(yù)算，并有較強資源依賴性的建筑項目，而PERT則常用于估算時間的風(fēng)險具有高度可變性的研發(fā)項目。

CPM和PERT的主要相同點在于：在給定了項目活動的期望平均時間估算，PERT的網(wǎng)絡(luò)計算與CPM的網(wǎng)絡(luò)計算就相同了，順推法可得到項目活動最早結(jié)束時間，而逆推法可得到項目活動最晚開始時間；CPM與PERT都允許使用虛擬活動來表示邏輯；安全活動時間均隱藏于各活動時間之中；均在無資源約束假設(shè)下采取盡早開工的關(guān)鍵路線管理原則。

二、關(guān)鍵鏈管理(CCPM)與傳統(tǒng)關(guān)鍵路線管理(PERT/CPM)比較

(一)關(guān)鍵鏈管理(CCPM)

關(guān)鍵鏈的基本思想：1997年，以色列物理學(xué)家Goldratt博士在約束理論(TOC)基礎(chǔ)上提出了關(guān)鍵鏈法(CCM)，主要用于解決項目進度計劃的問題，是項目管理技術(shù)的新發(fā)展。關(guān)鍵鏈法的基本思想是根據(jù)概率理論和組織行為學(xué)理論，在資源約束條件下，基于“項目必須遵守整體優(yōu)化而非局部優(yōu)化”的思想，以50％的概率估計每一道工序的時間，將單個工序的不確定因素統(tǒng)一放在項目緩沖區(qū)考慮。將關(guān)鍵鏈作為項目進度管理的重點，通過項目緩沖區(qū)，匯入緩沖區(qū)和資源緩沖區(qū)的管理來減少延誤。

關(guān)鍵鏈法就是在項目的執(zhí)行過程中，把每道工序節(jié)省下來的安全時間綜合利用起來，通過設(shè)置項目緩沖(PB)、匯入緩沖(FB)和資源緩沖(RB)來降低風(fēng)險，保障項目的順利進行。

關(guān)鍵鏈的界定：在項目體系中，不考慮不確定因素的影響，總存在一些對項目的工期最終制約的工序，這些工序既考慮了工序問的緊前緊后關(guān)系，也考慮了資源約束，這些工序集合所形成的一個步驟鏈即為關(guān)鍵鏈。關(guān)鍵鏈?zhǔn)侵萍s整個項目工期的一個關(guān)鍵的工作序列。

(二)關(guān)鍵鏈管理與傳統(tǒng)的關(guān)鍵路線管理特點對比

關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵路線的區(qū)別：關(guān)鍵路線的確定僅考慮了時間參數(shù)，而在關(guān)鍵鏈的確定中則同時考慮了資源的約束情況，是直接優(yōu)化。通過計算網(wǎng)絡(luò)圖中的各個時間參數(shù)，關(guān)鍵路線就可以確定下來，而關(guān)鍵鏈的確定過程則是一個持續(xù)不斷尋找更優(yōu)的過程，尤其是當(dāng)項目需要多種有限資源時，關(guān)鍵鏈的確定就會變得很困難。不同的資源調(diào)配方式往往會出現(xiàn)不同的關(guān)鍵鏈。關(guān)鍵路線上的工序有嚴(yán)格的緊前緊后關(guān)系，而關(guān)鍵鏈上的工序不一定要有這個關(guān)系，這是因為關(guān)鍵鏈還需要考慮資源約束條件。

關(guān)鍵鏈管理(CCPM)是把關(guān)鍵鏈法思想用于項目進度管理的一種新方法，相對于傳統(tǒng)的關(guān)鍵路線管理(PERT/CPM)方法，其具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。

關(guān)鍵鏈管理(CCPM)的優(yōu)勢：安全時間沒有隱藏于工序中而被慢慢浪費掉，而是轉(zhuǎn)化為緩沖被用于整個項目管理過程中；有限的關(guān)鍵資源沒有被非關(guān)鍵工序所占有，不以先后順序而以重要性分配資源；通過關(guān)鍵鏈找出爭奪的資源，關(guān)鍵工序優(yōu)先使用，并重點監(jiān)控確保沒有問題發(fā)生；計劃有持續(xù)性，不必為不斷改變的計劃煩擾，最小化不確定性帶來的影響。

三、結(jié)　語

目前在全球范圍內(nèi)，項目管理不僅普遍應(yīng)用于建筑、航天、國防等傳統(tǒng)領(lǐng)域，而且在電子、通信、計算機、軟件開發(fā)、制造業(yè)、金融業(yè)、保險業(yè)，甚至政府機關(guān)和非贏利性組織以及國際組織中也得到廣泛的應(yīng)用，成為業(yè)務(wù)運作的重要模式。項目進度管理作為整個項目管理中最為重要的組成部分，也是項目經(jīng)理和項目管理人員最為關(guān)心的議題。進行項目進度管理的一個有效方法就是進行項目進度計劃管理。傳統(tǒng)的關(guān)鍵路線法(CPM)和計劃評審技術(shù)法(PERT)應(yīng)用了40多年，其存在的缺陷不斷被項目管理專家學(xué)者和實踐者所認識。隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，項目管理專家學(xué)者和實踐者正在推廣和應(yīng)用具有更大優(yōu)勢的關(guān)鍵鏈項目管理(CCPM)方法。這將對項目管理，尤其是項目進度管理提供更加科學(xué)、合理的理論依據(jù)，對現(xiàn)代項目的成功實施具有重大現(xiàn)實意義。

參考文獻：

[1]宋偉，項目管理學(xué)[M]，北京：人民郵電社，2008

[2]李躍宇，徐玖平，項目時間管理[M]，北京：經(jīng)濟管理出版社，2008

第7篇：資源計劃的目的范文

關(guān)鍵詞：資源估算 進度控制

一、精細準(zhǔn)的項目的活動定義與活動排序

活動定義是制定進度計劃的基礎(chǔ)，為了保證分解的活動能夠全面覆蓋，根據(jù)需求分析說明以及WBS進行項目工作的分解和定義，將工作分解為具體的工作包并形成活動文檔清單。在活動定義的同時，為各活動的控制點建立了相應(yīng)的里程碑，其中包括：需求開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)與測試、系統(tǒng)驗收四個里程碑，這樣就使得后續(xù)的項目控制行為有了連貫的基礎(chǔ)。工作包確定后，需要依據(jù)計算機系統(tǒng)集成項目中的各項業(yè)務(wù)分析、業(yè)務(wù)分解以及業(yè)務(wù)之間存在的依賴關(guān)系，對分解后的業(yè)務(wù)功能進行優(yōu)先級排序，并繪制出活動進度網(wǎng)絡(luò)圖PDM。 在活動定義和排序過程中，應(yīng)組織技術(shù)和業(yè)務(wù)專家的全面參與，如有必要還應(yīng)邀請甲方干系人參與，對項目的各項業(yè)務(wù)進行全面、準(zhǔn)確地進行分解和排序。項目精細準(zhǔn)的定義以及科學(xué)合理的排序，為制訂進度計劃打下了堅實的基礎(chǔ)。

二、合理進行各項資源估算和技術(shù)難度估算

資源估算和技術(shù)難度估算是進度管理中的關(guān)鍵一環(huán)，是制定項目進度計劃的基礎(chǔ)。資源包括技術(shù)、時間、人工、工具及相配套的設(shè)施。為保證有充足的資源和時間去完成，應(yīng)按照項目需求說明書以及數(shù)據(jù)字典和工作包的分解，邀請團隊所有成員以及技術(shù)和業(yè)務(wù)專家參與，技術(shù)和業(yè)務(wù)專家對每一個具體的工作活動提出需要的資源條件，采用自下而上的方式進行估算，對每一層下面具體的工作所需資源進行估算，最后將所有資源進行匯總。在進行資源歷時估算時采用樂觀估算A、悲觀估算B、正常估算M進行三次估算，并使用PERT公式[（A+4M+B）/6]再進行計算。在關(guān)鍵的鏈路應(yīng)估算并預(yù)留足夠的資源。關(guān)鍵的技術(shù)的估算是在確定了需求之后重點考慮的問題，關(guān)鍵技術(shù)如果得不到解決，項目的進度難以得到保證、成本失控，甚至項目終止。對關(guān)鍵技術(shù)進行科學(xué)合理地估算之后，在關(guān)鍵的技術(shù)接口安排經(jīng)驗豐富的人員，并根據(jù)具體情況進行管理儲備，避免關(guān)鍵技術(shù)而影響整個工程進度。

三、隨時監(jiān)控項目進度，按需進行進度糾偏

在項目實施的過程中，根據(jù)WBS，編制了項目進度計劃甘特圖，并分配相應(yīng)的資源，在各關(guān)鍵活動指定負責(zé)人，確定每項任務(wù)的時候都確定該任務(wù)的工作量、開始時間、結(jié)束時間、持續(xù)時間，通過查看甘特圖就可以較好地把握項目總體的進度績效。同時要讓每個項目組成員都知道自己所承擔(dān)的任務(wù)和時間進度表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細的工作計劃。計算機系統(tǒng)集成項目多個進程同時進行，計算機系統(tǒng)集成項目中的監(jiān)控和調(diào)控工作將十分重要。在項目的建設(shè)過程中，應(yīng)采用多種方法進行監(jiān)控，從多方面精準(zhǔn)地掌握工程的進度。監(jiān)控工作進度的一個有效的方法是建立工作日志。工作日志要求項目成員（尤其是關(guān)鍵節(jié)點）的工作做詳細記錄.對自己的工作進展做出結(jié)論，向項目組匯報。在工作日志中，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”、“基本完成”… 等模糊字眼。而是采用某任務(wù)“已經(jīng)全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再過1 天全部完成”…等方式。各工作節(jié)點的成員對自己做出的日志負責(zé)，項目經(jīng)理隨時了解項目進度，為調(diào)整項目計劃提供客觀基礎(chǔ)。

在進度出現(xiàn)偏差時，應(yīng)盡快采取有效的方法進行調(diào)整。在偏差計算時，應(yīng)結(jié)合成本的掙值科學(xué)合理計算。在監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)進度有了偏差，進行計算確認后，及時糾偏。如在進度監(jiān)控中，發(fā)現(xiàn)使用成本超支，進度滯后，應(yīng)盡快找到關(guān)鍵問題，增加高效的人員和關(guān)鍵技術(shù)，以控制進度，但在進度控制的同時，注意成本的控制，成本控制不好，將直接影響下一步的進度。如在進度監(jiān)控中發(fā)現(xiàn)進度超前，成本節(jié)約，不應(yīng)歡欣高歌，而是應(yīng)盡快找到此現(xiàn)象的成因，注意是否因關(guān)鍵工作包沒有正確識別、范圍有無縮小、工作質(zhì)量是否達標(biāo)，對進度、成本、范圍進行一致性確認，最終找到問題所在。根據(jù)經(jīng)驗，很多時候進度超前和成本節(jié)約并存時，不是好的工作現(xiàn)象，而是范圍的變更和工作包的確認偏差問題導(dǎo)致，如不能得到及時監(jiān)控和糾偏，質(zhì)量將得不到保證，進而影響工程進度，從而導(dǎo)致項目的最終成本超支、進度失控。

四、進度控制重點關(guān)注關(guān)鍵路徑

進度控制是計算機系統(tǒng)集成項目進度管理中最為重要的工作。進度得不到控制，項目的范圍、成本、質(zhì)量均得不到保證。進度的控制是貫穿整個項目生命周期的。在項目的各個階段，均應(yīng)制定合理的進度計劃，對進度計劃進行監(jiān)控，及時找到進度偏差成因，并采取相應(yīng)有效的糾偏方法。在進度控制的過程中，應(yīng)重點關(guān)注關(guān)鍵路徑的進度。關(guān)鍵路徑是整個工程的核心，關(guān)鍵路徑上的資源若得不到及時供給，關(guān)鍵技術(shù)得不到支持，關(guān)鍵路徑延期，從而導(dǎo)致整個工期的延時，并可能浪費很多其他鏈路資源，導(dǎo)致成本嚴(yán)重超支。

五、資源沖突的解決方法

第8篇：資源計劃的目的范文

關(guān)鍵詞：建設(shè)項目；工期最短化；資源配置均衡化

中圖分類號：S885.9 文獻標(biāo)識碼：A

1 概述

一般項目在建設(shè)期內(nèi)，只有“投入”沒有“產(chǎn)出”，因而縮短建設(shè)期的好處是很多的。第一，可以提前投產(chǎn)，使企業(yè)和國家盡早得益。第二，可以減少建設(shè)期的各種費用開支，節(jié)省投資。第三，可以減少資金的占用。所以，有效的配置資源，適當(dāng)?shù)募涌祉椖拷ㄔO(shè)進度、縮短工期是提高經(jīng)濟效益的重要途徑。當(dāng)然，建設(shè)期的長短同項目的規(guī)模大小、性質(zhì)以及建設(shè)方式等有很大的關(guān)系。有些項目建設(shè)期短，幾個月就能建成投產(chǎn)，有些項目建設(shè)期比較長，需要3-5年；能源方面的項目建設(shè)期更長一些，一般在10年左右，而技術(shù)改造項目則比基本建設(shè)項目的建設(shè)期相對短一些。

2 建設(shè)項目資源約束下的工期最短化

建設(shè)項目施工中的資源是勞動力、機械設(shè)備、建筑材料和資金等人力、物力、財力的總稱。在一定時期內(nèi)，一個單位的人力、物力和財力總是有一定限量的（稀缺的），編制網(wǎng)絡(luò)計劃，必須對資源加以統(tǒng)籌安排，利用各工作所具有的時差，以資源限制為約束條件，以不延長工期或者延長工期最少為目標(biāo)，改善網(wǎng)絡(luò)計劃的進度安排，這種“資源約束下的工期最短化”正是建設(shè)項目建設(shè)期優(yōu)化的內(nèi)容之一。

2.1 根據(jù)初始網(wǎng)絡(luò)計劃方案，繪制出帶時間坐標(biāo)的網(wǎng)絡(luò)圖及其相應(yīng)的每天資源總需要量動態(tài)曲線。

2.2 從左到右檢查資源動態(tài)曲線的各個時段，如某時段所需資源超過限制數(shù)量，就對該時段有關(guān)的工作進行排隊編號，并按編號順序依次給各工作分配所需要的資源數(shù)量。對于分配不到資源的工作，就順推到該時段后面開始。

2.3 排隊準(zhǔn)則

對工作進行排隊，是以資源分配和工作進度調(diào)整對工作影響最小為準(zhǔn)則的，工作可以分為三類：

第一類：在所研究的時段之前已經(jīng)開始作業(yè)的工作。對這類工作應(yīng)優(yōu)先滿足其資源需要，使之能連續(xù)進行下去。當(dāng)這類工作有多項時，要計算一下每項工作因分配不到資源，需要推移到時段后面開始時，對工期所產(chǎn)生的影響程度，影響大的排前列，影響小的排后。若對工期影響程度相同，則按單位時間需要資源數(shù)量由大到小排序。

對工期影響程度?駐T等于工作需要退后的天數(shù)-總時差，即

式中tb-時段的終止時刻

第二類：在所研究的時段內(nèi)開始的非關(guān)鍵工作。當(dāng)有多項這類非關(guān)鍵工作時，其排隊規(guī)則是：

（1）按工作總時差由小到大排序編號：

（2）若兩項工作總時差相等，則按單位時間資源需要有大到小排序編號。

第三類:在所研究的時段內(nèi)開始的非關(guān)鍵工作。當(dāng)有多項這類非關(guān)鍵工作時，其排隊規(guī)則是：

（1）按工作總時差由小到大排序編號；（2）若兩項工作總時差相等，則按單位時間資源需要由大到小排序編號。

3 項目工期約束條件下的資源配置均衡化

3.1 資源均衡配置的意義和指標(biāo)

所謂資源均衡配置是指在整個項目建設(shè)的過程中所完成的工作量和所消耗的資源量盡可能保持均衡。在項目施放進度計劃中，它表現(xiàn)為工作量進度動態(tài)曲線、勞動力總需求量動態(tài)曲線和各種材料需要量動態(tài)曲線等盡可能不出現(xiàn)短時期的高峰或低陷。

均衡可以減少建設(shè)現(xiàn)場各種臨時設(shè)施的規(guī)模，從而節(jié)省建設(shè)費用。

均衡資源配置均衡性的指標(biāo)通常有三種：

（1）資源需要不均衡系數(shù)K

式中Rm是日平均資源需要量；Rmax是高峰資源需要量。

顯然K愈小，說明建設(shè)均衡性愈好。

（2）資源需要量極差?駐R

式中R(t)是資源日計劃需要量；T是建設(shè)期。上式表示資源需要量動態(tài)曲線上的每天計劃需要量與日均需要量之差的絕對值得最大值。顯然，?駐R愈小，均衡愈好。

（3）資源需要量均方差?滓2

式中符號含義同上。

同樣，?滓2值愈小，資源配置愈均衡。

3.2 工期不變，以均方差最小作為資源均衡目標(biāo)的優(yōu)化方法

這種方法的基本思路是，利用網(wǎng)絡(luò)計劃初始方案的局部時差，在工期不變的情況下，改善進度計劃的安排，使資源需要量的方差值減到最小，從而達到均衡的目的。因此，這種方法通常稱為“工期固定，資源最小”的優(yōu)化方法。對于工作數(shù)目較大的或大而負責(zé)的建設(shè)工程網(wǎng)絡(luò)計劃來說，一般需要借助于計算機求解。

3.3 局部時差

所謂局部時差就是在不影響后續(xù)工作按最早可能開始時間開始的范圍內(nèi)，該工作可利用的機動時間。其計算公式為：

局部時差

局部時差的特點如下：

（1） ；（2）以關(guān)鍵線路上的結(jié)點為結(jié)束點的工作的局部時差與其總時差相同。（3）使用局部時差對后續(xù)工作沒有影響，后續(xù)工作仍可按其最早可能開始的時間開始。

結(jié)語

建設(shè)項目的工期最短化和資源配置均衡化目標(biāo)，包括工期、資源和費用，通過網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化實現(xiàn)這些目標(biāo)，有重要的實際意義，甚至?xí)鬼椖渴┕と〉弥卮蟮慕?jīng)濟效果，我們應(yīng)當(dāng)盡量利用網(wǎng)絡(luò)計劃模型可優(yōu)化的特點，努力實現(xiàn)優(yōu)化目標(biāo)。但是優(yōu)化只是相對的可獲得近似的結(jié)果，不可能做到絕對優(yōu)化。

參考文獻

[1]唐福益.網(wǎng)絡(luò)計劃中“資源有限工期最短”優(yōu)化方法的改進[J].石家莊鐵道學(xué)院學(xué)報，1988（01）.

[2]周遠成.網(wǎng)絡(luò)計劃優(yōu)化與資源平衡的智能交互模式的研究和應(yīng)用[D].華北電力大學(xué)（北京），2005.

第9篇：資源計劃的目的范文

關(guān)鍵詞：科研項目科學(xué)技術(shù)管理實施

一、科研項目管理的必要性分析

科研項目管理主要存在以下幾方面的問題：

（一）項目市場調(diào)研不充分，譬如某石化院的項目沒有在立項階段做好論證的充分準(zhǔn)備，市場的系統(tǒng)開發(fā)時間排在產(chǎn)品開發(fā)之后，對項目管理來說，風(fēng)險系數(shù)比較高，甚至造成資源的浪費。在管理程序方面，決策方面過于流程化，缺少專家系統(tǒng)的輔助，而在項目結(jié)束之后，沒有主管部門對項目進行總結(jié)評估，無法形成項目管理水平提高的依據(jù)。據(jù)筆者了解，很多科研機構(gòu)的日常管理工作的負責(zé)單位是研究所，而項目的檢查和考核僅由科研人員負責(zé)，使得項目的監(jiān)督主體脫離項目管理負責(zé)部門，出現(xiàn)管理混亂問題。

（二）科研項目的管理事關(guān)技術(shù)部門、財務(wù)部門、市場部門、采購部門、工程部門等的職責(zé)，這些部門之間的溝通始終是制約科研項目管理的牽制因素，譬如某化工研究院采用了高度集權(quán)的管理模式，項目管理之間屬于集中模式，科研項目由總工辦一手負責(zé)，部門之間缺乏橫向溝通，只對主管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)，因為出現(xiàn)工作互相推諉現(xiàn)象，科研項目管理的有效性、及時性和整體性無法實現(xiàn)。

（三）項目管理中，存在進度計劃不明確的情況，使得項目難以取得成功，這就涉及到時間管理的問題，譬如某科研項目在開發(fā)的過程中，長達三年的開發(fā)周期，在時間管理體系方面無法體現(xiàn)進度的優(yōu)勢，究其原因，是因為計劃的活動定義和順序不嚴(yán)格，在時間上沒有進行科學(xué)預(yù)估，致使在研發(fā)產(chǎn)品在立項決策之后，開發(fā)周期遠遠長于計劃時間。

（四）科研項目存在不同程度的風(fēng)險，尤其是科研產(chǎn)品市場化程度的加大，項目存在的風(fēng)險越來越復(fù)雜，風(fēng)險的種類通常表現(xiàn)為市場風(fēng)險、技術(shù)風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人力資源風(fēng)險等，針對這些風(fēng)險因素，缺乏科學(xué)的分析手段和控制方法，無法有效預(yù)防、轉(zhuǎn)移和分散風(fēng)險，影響項目研發(fā)的質(zhì)量和進度。

二、科研項目管理的建議措施

（一）采取強矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

科研項目的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該采取強矩陣式，尤其是針對那些規(guī)模較小、資金短缺和人員設(shè)備資源有限的研究單位，強矩陣式要求項目經(jīng)理在項目中擔(dān)任靈魂角色，擁有人力資源裁決任用權(quán)、財政控制權(quán)和管理任務(wù)的分配權(quán)，這樣一來，項目的組織結(jié)構(gòu)就具有集中性，然后根據(jù)研發(fā)部門對各部門資源需求，進行市場的快速反應(yīng)，提供全面的市場調(diào)研成果，提高科研效率。在進行市場調(diào)研過程中，針對的是科研項目期望的結(jié)果和擬解決的問題，分析項目的背景以及客戶的詳細情況，判斷項目執(zhí)行之后是否滿足商業(yè)的需求和獲取預(yù)期的研發(fā)效益。

（二）建立項目的管理流程

科研項目必須控制在一個完整的管理體系之內(nèi)，從項目的選擇開始，到項目的計劃、施工、跟蹤，直至項目的完成，都要有一套完整的流程：1、項目范圍說明書在編寫之前，進行市場的走訪，深入了解客戶的需求，劃清工作的界面，譬如具體的項目部分分別由哪些項目小組負責(zé)，并明確任務(wù)的委托者。2、項目范圍的界定旨在分解交付成果，便于分散管理，通過項目產(chǎn)品的細化，明確項目分工成員的職責(zé)和權(quán)力，提高項目成本控制的有效性，譬如人力資源、材料設(shè)備等的估算，另外也有利于資源的合理分配，減少超預(yù)算等情況出現(xiàn)。3、項目的結(jié)構(gòu)分解是將整個科研項目分解成若干個子項目，譬如資源的需求計劃、進度的控制計劃、成本的控制計劃、人力資源的控制計劃以及項目質(zhì)量的控制計劃，各個子項目計劃的形成，可以確定具體計劃的執(zhí)行由哪個部門負責(zé)，譬如資源的需求計劃由采購部門負責(zé)，而成本控制計劃可以由財務(wù)部門主要負責(zé)。在計劃落實在具體的部門之前，要核對科研項目分解結(jié)構(gòu)是否存在重疊的地方，避免由于部門權(quán)責(zé)不明而出現(xiàn)互相推諉的現(xiàn)象。4、項目的核實，一是核實工作內(nèi)容是否與科研范圍脫節(jié)，二是檢查子項目的交付成果是否在計劃規(guī)定時間之內(nèi)。5、項目范圍的變更控制，譬如內(nèi)容的增加、工期的縮短等，為了避免各部門推諉，要建立范圍變更的控制系統(tǒng)，由專人指定具體的變更范圍由哪些部門負責(zé)，及時調(diào)整管理計劃。

（三）加強時間管理，確保進度計劃的有效性

科研的進度問題關(guān)系到項目的效益，因此在時間管理上，必須加強力度，確保進度計劃的有效性：1、子項目研發(fā)順序的確定，通過對項目的分解，將項目分配到各個部門手中，進而要確定項目開發(fā)的先后順序。2、估計項目開發(fā)的周期，假設(shè)項目開發(fā)過程中的意外事件，并綜合考慮工作人員熟練程度對工作效率的影響，以及資源的供應(yīng)可行性，采用類比法的方式推測各子項目的工作時間，并結(jié)合專家的意見和經(jīng)驗，確定項目具體的開發(fā)周期。3、編制進度計劃，為科研項目的進度管理提供核心參考依據(jù)，制定計劃的時候要求每個部門的管理人員參加，通過溝通，考慮現(xiàn)有資源和項目的制約條件，并結(jié)合項目的規(guī)模、復(fù)雜程度、緊急程度、細節(jié)等，分析時間以及成本方面的可行性。而科研的進度計劃則要通過里程碑圖、條型圖、有日期信息網(wǎng)絡(luò)圖、有時間尺度網(wǎng)絡(luò)圖等詳細說明。4、落實進度計劃，在科研項目時間管理上進行嚴(yán)密監(jiān)控，對比實際進度和計劃進度。進度計劃的控制，一時建立進度基線，二是跟蹤計劃進展，并記錄進度情況，三是計算進度的偏差，四是采取補救的措施，縮小進度的滯后距離。進度一旦發(fā)現(xiàn)滯后現(xiàn)象，可采取以下措施補救：子項目并行開展，交叉研發(fā)，快速跟進；采取投入更多人力、財力和物力資源的方式，或者將項目部分外包，追趕工期；通過談判，縮小項目的開發(fā)范圍，減少開發(fā)時間，

（四）強化科研項目風(fēng)險管理

科研項目的風(fēng)險具有復(fù)雜性和多變性特征，為了降低管理風(fēng)險，有必要進行科研項目風(fēng)險的識別、評估和監(jiān)控，將風(fēng)險控制在最小的范圍內(nèi)：1、風(fēng)險的識別，識別方法包括專家判斷法、檢查表法、SWOT分析技術(shù)法等，筆者建議采用SWOT分析技術(shù)法，這種方法可以在分析項目優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，通過各個不同的角度深層次分析和識別風(fēng)險，確定風(fēng)險的來源。2、風(fēng)險的評估，在風(fēng)險來源確定之后，定性和定量分析風(fēng)險的發(fā)生概率和影響程度，以便在其發(fā)生之前監(jiān)測到并及時做出防范反應(yīng)。風(fēng)險評估也可以通過風(fēng)險等級評分的方式，確定風(fēng)險的大小和性質(zhì)，以便采取適宜的防范措施。3、制定風(fēng)險管理計劃，計劃的內(nèi)容包括風(fēng)險的防范和控制，根據(jù)識別和評估風(fēng)險的大小，制定相應(yīng)的措施應(yīng)對風(fēng)險，計劃是建立在識別和評估風(fēng)險的基礎(chǔ)上，因此計劃的內(nèi)容包括對風(fēng)險事件和來源的詳細描述，預(yù)計風(fēng)險發(fā)生可能帶來的后果，并提出預(yù)防、接受、轉(zhuǎn)移和消除風(fēng)險的具體措施。4、開展風(fēng)險的控制工作，其內(nèi)容包括風(fēng)險的監(jiān)督、檢查，通過對風(fēng)險事件的控制和監(jiān)督計劃的落實情況，確保風(fēng)險控制措施的有效性。

三、結(jié)束語

由上文分析得出，科研項目的管理存在組織結(jié)構(gòu)管理、流程管理、時間管理和風(fēng)險管理四方面的問題，這些問題共同構(gòu)成項目成敗的直接因素。筆者認為我們除了要掌握這些管理問題的理論分析內(nèi)容，還要結(jié)合具體科研項目的實際情況，具體問題具體分析，采取相應(yīng)的問題解決措施，為科研項目的管理工作提供有利的參考依據(jù)。

參考文獻：