淺談優化營商環境的建議精選(九篇)

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第1篇：淺談優化營商環境的建議范文

［關鍵詞］ 便利店 營銷政策

自20世紀90年代中期以來，我國社會消費品零售總額增長率就一直高于GDP增長率。2009年，零售總額增速為10.1%，高于GDP增速近3個百分點。隨著1978年改革開放的發展，我國人民的生活水平、生活質量都得到了極大的提高，同時，在我們身邊，也出現了越來越多的大型購物中心，超級市場。不可否認，他們的出現給我們的生活帶來了很大的變化，因為這些新建的購物中心處在非常繁華的地段，而且購物環境以及停車場等相關配套設施非常齊全。我們有很多同事，包括我在內，喜歡在那里購買自己所需要的消費品，這仿佛成為了現代人生活中不可缺少的一個構成部分，大多數的人認為這些大型的倉儲式的購物中心商品價格低且質量有保障。以往去菜場買菜，去食堂排隊買飯已經不是我們天天必須遵循的生活軌跡，我們的選擇變得多樣化起來。然而，生活節奏很快的當今社會，上班族們只能在周末或者節假日才能去采購一番，很多生活上的必需品或者突然需求的商品只能在距家較近的便利店購買。

我國的便利店和國外相比，起步要晚很多，而且發展也不是很健全，存在的問題有很多。因此在對一些城市中的便利店進行了實地考察和調研后，就我國現階段的需求情況以及便利店在我國的發展現狀，我對便利店的經營提出這樣的幾點建議：

一、建立物流平臺，提高配送效率

中國的便利連鎖店大部分是生產商和批發商根據便利連鎖店的訂單單獨向便利店配送商品。因此，經常會出現商品短缺的情況。國外零售商在物流配送體系方面做得非常完善，他們有一整套高效的信息化物流配送系統。完善的物流配送能有效的提高存貨周轉率，從而提升資產收益率和利潤率。所以建立共同配送中心為某一地區配送商品可以節約很多時間。也可以建立自己獨立的共同配送中心，另外在一些便利店的分布并不是很密集的地區，還可以和當地的另外一些小型零售商和個體商進行協商，如果其他的零售商同意選擇本便利店的進貨渠道，可以共同出資打造一個物流平臺，建立一個配送中心，負責便利店和其他一些小型零售點配送商品，這樣可以達到雙贏的效果，同時二者的工作效率都得到了很大的提高。

二、拓寬服務領域，增強服務創新

就我國目前情況而言，大部分的便利店只經營一般的零售業務，服務范圍存在一定的局限性，因此，在現有的業務基礎上，可以嘗試著擴大自己的業務范圍。同時，一些便利店還可以根據自身周圍的情況增添一些個，例如在學校周圍的便利店可以增添復印、打印、大學資料查詢服務。在醫院附近的便利店，可以開設鮮花的零售業務。因此，在發展便利店的過程中，不必拘泥于現有的業務范疇，可以進行創新，根據周圍顧客的實際需求，開設新的業務。

同時，在我國的大部分連鎖便利店內，可以看到，商品除了價格有些不同以外，從外觀到質量都是相同的，因此商品缺乏特色和個性，很難迎合現代消費者，尤其是年輕人的口味，同時也很難做到真正的便利。在一個小型連鎖便利店內，可以增添一些現燒現賣的商品，使得人們更加便利的買到一些家常的飯菜，也將吸引更多的顧客。但是同時，我們一定要注意便利店內的衛生環境和購物氛圍，只有二者完美的結合，才會起到良好的作用。人們都總是愿意在衛生、明亮、舒適的環境中購物。從而，購物的便捷性可以得到體現。如果一家便利店可以滿足一個人一天的所有需求，那么，它就真正的做到了便捷。最好，在發展過程中，可以根據當地的風俗習慣、飲食傳統和生活方式，開發一些特色商品，以吸引顧客。

三、合理規劃便利店的網點布局

除了在消費者日常生活行動范圍之內開設店鋪外，我們還應該以敏銳的眼光看到農村地區這一巨大的市場，可能大部分地區的農村生活水平并不是很高，但是在選址時，可以將便利店選在人流量較大的城鎮和城鄉結合處，慢慢改變人們的消費習慣，建立起便利店的一種特有文化，從而得到人們的認可。

目前，我國擁有100萬以上人口的城市約200余座，按平均每一家便利店服務3000人來計算，每100萬人口的城市就需要便利店至少300家，而200余座城市容納便利店就將近6萬余家，這一數額相當龐大。因此，只要掌握便利店的經營方法，其發展空間將會是巨大的。要使得我國的便利店有更加寬闊的前進道路，除了上述提到的幾點建議外，還應該在以下兩方面下手抓：

1.建立獨特的企業文化

作為一個便利連鎖企業，應該建立一種企業文化，并且不斷的隨著外部環境的改變進行企業文化的創新。現代文化中最重要的是協作文化、速度文化、學習文化、形象文化、融合文化。對于便利店經營，協作文化是舉足輕重的，從訂購、配送一直到銷售，每個環節都要求各個部門的配合與協作，只有彼此密切協作，才能提高運營效率。另外還要強調的是形象文化。良好的企業形象，對內可以提高工作人員的積極性和工作熱情，提高企業的內聚力，對外可以優化企業的外部環境，提高企業的知名度和美譽度，贏得消費者的好感，增強企業的競爭力。

2.注重人力資源的管理

搞好人才培養，盡快提高人員素質是發展企業的先決條件。可以組織一些學習，考察活動，認真學習國內外成功零售企業的經營模式和經營理念，從而改造自己，取得進步。同時，在一些便利店較密集的地區，可以舉辦一些經驗交流會或學習協會，共同學習經驗和汲取教訓，在工作方式、工作態度方面取得一些改進。

參考文獻：

[1]顧春梅：中小零售企業選址決策

[2]孫佩紅：國內便利店發展中存在的問題

第2篇：淺談優化營商環境的建議范文

摘 要 近年，從集團到公司，全面開展“五商中交”戰略，從“管理提升”到“轉型升級”等主題活動接踵而至， 從生產、經營、科技創新到企業文化、人力資源管理等逐漸強調轉型升級，更加適應現代施工企業快速發展。在這場快速轉型的進程中，主力軍和推動者是企業的職工，他們綜合素質的高低、職業技能的多少直接影響了企業的發展；企業的進步也將對不符合要求的職工進行優勝略汰，同時也要找出培養綜合人才的方法。本文針對國有建筑企業轉型升級背景下的職工綜合素質進行簡要分析。

關鍵詞 轉型升級 綜合素質 人才培養

“為了適應改革的步伐，進一步實現由計劃經濟向市場經濟的轉折，原有的國有企業向股份制企業轉化，這就是企業轉型升級。”――百度百科。對于國有建筑企業來說，轉型升級意味著技術創新、營銷管理、人員管理等方面的優化，要求工程項目部各級領導不僅要干好工程、創造效益、拓展經營，還要帶好隊伍、塑造品牌。隨著經濟社會的發展，施工企業從單一的生產型到生產管理型再到管理型，也就是從傳統的施工理念和成建制工程隊抽離出來，對項目進行大包管理，企業的人員數量面臨精簡、人員質量需進一步提高，他們應該能夠同時從事施工現場管理和生產經營，甚至具有新領域拓展、海外市場戰略思維的人才才是企業轉型升級中最應該重視和培養的綜合性人才。

筆者所在的企業屬于國家特級施工企業，承建項目包括水工碼頭、路橋、軌道交通、海上風電等，近年來，在堅守傳統領域的同時向房地產、項目投資、境外大型項目承包商、優質建筑商等方向轉變，想要重新激發老牌國有企業的激情和熱情，首先是從“人”開始，企業的發展歸根到底是人才的競爭，形成現代人力資源管理的意識，提高全體職工的綜合素質成為必須探討的課題。

一、目前企業職工心理分析

職工因為年齡層次、知識結構、職位高低的不同，對企業轉型會有較大差異的理解和想法，表現出的態度也不一樣。進入單位10年以內的青年職工和超過50歲的老年職工占少數，在30-50歲之間的中年骨干人數最多，企業職工呈現橄欖球的形狀分布。青年人有熱情，往往有勁使不上，時間一長容易喪失信心；老職工憑著自己對企業前期的貢獻，在現在的工作中倚老賣老，缺少創業的熱情；中年職工缺乏對后備力量培養的意識，后勁不足。不同層次的職工思維模式、價值取向、利益訴求等方面都不同，筆者認為，如果將全體職工的思想統一到企業轉型發展上來，增強職工對企業的歸屬感，最大程度地激發各年齡層次職工的工作熱情和聰明才智，就能推動企業轉型的順利進行。因此在國有企業進入轉型期后，重視職工綜合素質包括思想道德、奉獻精神、職業技能等培訓，加上行政和激勵政策的干預，培養職工大格局、全局意識，自覺服從和參與到企業轉型升級中，才能夠事半功倍，更好推動企業發展。

二、目前企業職工素質表現如下

曾經有一起《中國青年報》做了關于“格力電器”的專題，主題圍繞“人的敬業精神塑造企業性格，企業性格激發人的職業狀態”，無私與責任心是企業家精神非常重要的方面。“員工是企業立足的根本，只有以心換心善待員工，員工才會和企業榮譽與共。我們要做的，是讓員工有尊嚴感、有自豪感，那么他自然就會留下來，企業才能長盛不衰。”格力董事長董明珠如是說。

那么我們公司有沒有做到呢？在實際工作中還有哪些突出的矛盾亟待解決呢？

（一）干部隊伍不夠優化。在好多國企人眼中，只要當上領導就可以無憂無慮了，導致思想僵化、進取心不足，干部隊伍精神面貌有待進一步提高。責任和使命意識含在嘴上，沒有落實到行動上，一方面是管理不作為現象大量存在，懶政、不思進取混日子，推諉、不敢擔當繞道走，輪子管理、不深入基層喜歡搞形式。另一方面是管理意識缺失的現象大量存在，一種是不會管，有的機關部門和項目部不懂管理，不知道管什么？第二種是不想管，懂點管理但是整天牢騷滿腹，認為干多干少、干好干壞一個樣，不思進取，應付差事。第三種是胡亂管，把守一條線或把握一方就天高皇帝遠，自以為是，什么都想說了算，不把制度和程序放在眼里，喪失管理立場，吃里扒外，把公司利益和職工利益放在一邊，私欲膨脹。

（二）高素質人才缺乏，職工隊伍整體素質有待提高。伴著公司青年人才培養和招聘制度的完善，近些年，公司引進了高學歷、專業性強的管理人才，但是成長較慢，很多工作都是由經驗豐富的老職工承擔，往往老職工的精力卻沒有年輕人旺盛，年輕人有勁使不上，老職工心有余而力不足，青黃不接，工作效率不高，公司想要高速運轉有困難。隨著“五商中交”戰略的進一步實施，企業原先只會干會，不懂經營的思想只會拖企業后腿。缺少業務水準、談判能力、溝通能力不強，全方面經營理念不到位、開拓市場愿望不強烈，缺少認知的廣度和深度的情況。海外市場亦是如此，缺少懂得海外發展趨勢、了解境外文化、懂得外語的綜合性人才。

（三）人事制度改革滯后，激勵競爭機制不健全。在公司人力資源的系統中，人事任免長久不變，表面有利于公司各部門乃至項目部平穩運轉，實則不利于激發職工生產積極性。公司和項目部關于績效考核制度的執行并不嚴格，在國企的大環境中，不能避免大鍋飯情況，容易導致有才能的人沒有前進的動力，才能平庸或者原地踏步的人不能很好的發揮自己的崗位能力，時間一長職工們失去競爭意識，容易被公司的發展淘汰。競爭上崗的機制不健全，大部分人喪失了競爭意識，從而降低了對自我的要求，不思進取，不愿意學習提升自己，從長遠角度看，不利于整個企業的發展。

（四）崗位分工不明確，相互推諉，工作效率低。工作效率低的原因大致有兩個，一是外在的組織管理制度，工作流程，考核規范出了問題，組織內部形成了“低效環境”。二是員工個人內在的因素使然，工作習慣不好，計劃不周詳，臨時、突況主導工作進度，團隊成員溝通不暢、銜接不好。這點在區域化項目管理中尤為重要，一旦崗位分工不明確還會讓職工不知所措，也會使部分職工任務繁重，工作失衡。崗位職責不明確，還會帶來工資待遇不平等、休假制度執行不到位、培訓不能閉合等問題。因為項目管理的主體不夠明確，崗位分工不夠明確，工資待遇不能很好的通過績效考核體現出來，團隊合作意識就會淡薄。

三、提高企業人員素質的幾點建議

到底怎么樣調動職工的生產積極性？怎么樣讓職工在企業中感受到幸福感？項目管理中怎樣兼顧職工的發展，防止人才流失？成為項目管理中對于提升人員的素質綜合考慮。

（一）制定干部考核制度并且嚴格執行。年中和年終進行干部考評，不僅涉及個人述職，還有職工打分。主要從領導的品行、業績、對企業的貢獻、對職工成長的幫助等方面作出評判。做到崗位能上能下、工資系數能高能低，而不是形式主義地談話、批評，而是實質上的懲罰，獎罰分明，培養憂患意識。

（二）保證人才隊伍素質跟得上項目發展腳步。除了導師帶徒、總工課堂等人才培養方式，項目部領導要密切關注新進人才的思想動態、職業規劃等，根據不同年齡層次職工特點制定不同培養方式；另一方面通過激勵、考核辦法帶動老職工的工作積極性，在經理部內部形成緊迫感、緊張感，比學趕超的氛圍。

（三）公司給下設基層單位更多自，能夠有自發揮經濟杠桿作用，來調動職工積極性。在工作中不分年齡、等級，職工能夠自由發揮特長，只要是工作、建議、技能、管理辦法等有利于企業發展的，都可以予以獎勵、表揚。完善教育培訓體系，實行推薦培訓和自主報名參加培訓，擴大培訓范圍，保留住對老職工的尊重和不打擊青年人的積極性。

（四）實施人性化管理，確立管理就是服務的理念。經理部應該安排心理咨詢室，給員工進行心理輔導或者開通電子咨詢平臺，充分利用起辦公區意見箱，通過各種形式幫助職工樹立正確的從業觀和良好的工作心態。同時注重傳統文化的教育和熏陶，目前公司已經通過集體學習《孝經》、《弟子規》，參與“孔子學院”學習等方式，幫助職工提高思想道德修養和境界，從而培養愛企業的能力。

四、企業生力軍――青年職工的培養建議

青年人作為企業的新鮮血液和生力軍，是不可忽略的群體。尤其在施工企業，80、90后的大學畢業生，不能夠很好適應從象牙塔里出來的落差，本來以為是坐在辦公室里吹著空調用著電腦辦公，實際上是在工地風吹日曬的。企業唯有針對這一群人性格特點，因地制宜、因材施教的培養，才能夠避免出現高跳槽率，否則將不利于企業的長遠發展。

80、90后特點：他們有著獨特的成長環境和發展歷程，具有明顯的時代特征。在經濟社會快速發展的時代，被全球化、信息化的浪潮包圍著，他們年輕有為，身兼數職，有熱情、有激情，是企業的一只生力軍。但是隨著企業的轉型和走出國門的現實，對他們的要求變高，因為實際經驗缺乏、動手能力較差、操作技能相對較低，在施工現場他們的能力還不如熟練技能的農民工，很難立即發現問題和解決問題。再之，由于他們大多是獨生子女，存在著以自我為中心，缺乏承受挫折的能力、缺乏社會實踐經驗和艱苦的磨練。

經過半年試點嘗試，公司黨委今年在全公司推行了“大學生下班組”輪崗實習活動。活動打破以往“下班組”走馬觀花式的流程培訓，要求新入職大學生分別到鋼筋、木工、混凝土三大班組輪崗，實際操作，自己動手綁鋼筋、計算鋼筋下料、攪拌混凝土，真正掌握施工技術，學習如何在今后的管理工作中做到合理有效分配人員、材料、排計劃，從而提高工作效率，達到技能最優化。活動中貫穿著各類座談和主題考試。歷經半年的的輪崗，不僅磨練了大學生的意志，還提高了青年人本身的技能短板。活動成功后，立即在全公司推廣。

五、結語

企業轉型時期其實也是職工思想的過渡期、適應期和敏感期。職工會關心企業能否長遠發展、企業的舉措對自身的發展有無影響？企業能夠給自己的發展帶來怎樣的優越氛圍和良好環境。在思考出路的同時，公司也會觀察職工的整體素質和對企業的貢獻大小，從而決定其發展格局。這是一個項目選拔的過程，即使是在國有企業，隨著經濟社會的發展，這樣的優勝劣汰也必不可少。因此企業要提供職工成長的環境和足夠包容其成長的路徑；職工要依靠自身的求知欲和積極心態迎接各類挑戰。與企業并肩戰斗。

參考文獻：

第3篇：淺談優化營商環境的建議范文

摘要由于受種種條件的制約，我國企業成本管理意識比較淡薄、觀念比較守舊，管理方法和手段也比較落后。因此，必須在企業中建立戰略成本管理思想。在闡述戰略成本管理的基本概念的基礎上進行分析，指出作為主要工具之一的價值鏈分析應當成為戰略成本管理的核心，并針對我國企業現行管理模式所存在的缺陷提出了對策建議。

關鍵詞戰略成本管理價值鏈分析對策建議

1傳統成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生產活動中的成本。傳統的成本管理只注重對生產過程中的各種耗費進行控制，忽略了對產前研究開發的成本、供應成本和產后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數管理者很自然想起生產，并排它性地將成本管理局限于生產活動中的成本。

（2）成本管理的對象主要是企業內部的生產過程。傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而忽視了企業的供應和銷售的環節。對于處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理更有助于企業戰略目標的實現。傳統的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業與供應商（上游）聯結關系的機會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈使企業難以獲得準確的產品需求信息，增加了分銷成本和售后服務成本，使企業失去向后整合降低成本的機會。

2價值鏈分析與戰略成本管理思想

2．1價值鏈分析的產生及其內涵

價值鏈理論產生于20世紀80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（MichaelO·E·Porter）于1985年提出的，他認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值鏈分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。由于各種作業特性不同，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈的某一段，企業內部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本，是否能改善后續價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。

2．2戰略成本管理的基本概念

戰略成本管理是企業為了適應變化的經濟環境，在成本管理中引入了戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略。

在戰略成本管理內容的劃分上主要分為三個部分：一是戰略定位，即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的各種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析，即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。

3價值鏈分析

3．1行業價值鏈分析

任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈結。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個重要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一個經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。在戰略成本管理中，企業應突破其自身的價值鏈分析，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。企業應加強與上游價值鏈供應商的鏈條，企業同供應商之間能否建立緊密的戰略合作伙伴關系至關重要。同時，還應加強同下游價值鏈的關系，其中，下游銷售渠道會影響到企業的成本結構。與下游價值鏈的顧客關系加強，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業的成本。

3.2企業內部價值鏈分析

企業價值鏈分析就是通過對企業價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業，考慮作業占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，區分增值與非增值作業，探索提高增值作業的效率，達到降低成本的目的。同時，企業應把握這些內部價值鏈之間的聯系，采取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本。

企業內部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單位價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。

3.3競爭對手價值鏈分析

通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平，成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據企業確定的戰略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優勢。4價值鏈分析與戰略成本管理的融合

企業價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。戰略成本管理的目標就是通過成本信息的收集與分析，為企業戰略決策服務，幫助企業形成競爭優勢和創造成本持續降低的環境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，企業價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。

從戰略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業發展戰略會對企業的成本管理模式產生重大影響。將價值鏈分析轉化為戰略成本管理的實用決策分析工具，至少能達到以下目的：①通過企業內部的價值鏈分析，可以找出企業內部增值作業和成本與價值不適配的作業而予以刪除和改進，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業處于成本優勢或劣勢，從而通過標桿學習予以改進；③通過管理供應商價值鏈與企業價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，例如企業同供應商進行緊密的協調和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結果；④通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，以尋求降低成本的雙贏機會；⑤通過行業價值鏈分析，以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業是否需要向后整合與向前整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。

5我國運用價值鏈分析的現狀和對策建議

5.1提高我國企業競爭優勢的對策建議

（1）按照價值鏈理論，企業的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。所以，我國企業應注重從廣義的、整體的方面，從戰略的高度來探求影響成本的各個環節和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。

（2）重視企業內部價值鏈與上下游企業價值鏈的聯系。大多數企業應認識到他們的利益是與客戶和供應商及合作伙伴緊密聯系在一起的，企業之間的合作，有可能會達到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業的聯系有利于企業重大戰略目標的實現，進而獲取持久競爭優勢。

（3）關注企業內部價值鏈的改善，以實現企業的動態經營目標。戰略成本管理的核心是尋求企業持之以恒的競爭優勢，企業為了保持其競爭優勢，必須以全局為對象，把企業內部結構和外部環境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。

（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。

5.2我國企業現行管理模式存在的主要問題

（1）成本管理只關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環節。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念。

（2）只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。許多企業沒有認識到企業內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業的產品成本和經營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。

（3）忽視與上下游企業之間的聯系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的，以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業產品的市場競爭力。

（4）沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業的產品競爭力。

（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位。

參考文獻

1顏剩勇，佘志先.戰略成本管理會計基本理論探討[J].集團經濟研究，2005（7）

2張雅靜，唐薇，趙卓麗.淺談價值鏈管理[J].經濟師，2004（11）

3杜勇，杜軍.價值鏈分析在戰略成本管理中的運用[J].上海經濟，2003（3）

4邢鑫，王建華.試論價值鏈分析在企業戰略成本管理中的應用[J].中國經貿導刊，2005（13）

5陳華明，徐波.戰略成本管理中的價值鏈分析[J].科技創業月刊，2004（8）

6曾良秀.價值鏈分析法企業戰略成本管理[J].中南林學院學報，2004（12）

第4篇：淺談優化營商環境的建議范文

關鍵詞：EVA；央企；內控體系

一、經濟增加值的基本涵義

經濟增加值（EconomicValueAdded，簡稱為EVA）是在1982年由美國思騰思特公司（SternStewart&Co.）提出來的，1993年9月美國《財富》雜志對其進行了完整地表述，形成了較為完善的EVA管理思想。經濟增加值，是指一定時期的企業稅后凈利潤與投入資本的資金成本的差額，也就是經濟學家長期稱的“剩余收入”或“經濟利潤”的概念。其基本公式為：EVA=稅后凈利潤－資本×加權平均資本成本。

二、經濟增加值體系在央企應用中面臨的問題

國資委監管的129家中央企業將全面實行經濟增加值考核，這一舉措，無論對于央企本身還是對于我國企業整體發展都具有重要意義，但是，EVA體系在央企的應用中還面臨著一些問題。這些問題的出現既有應用環境的原因，也有EVA指標本身體系的原因。

（一）EVA體系應用環境

1、EVA推行范圍問題。在我國，目前僅限于國資委監管的129家央企推行EVA體系，其他企業并沒有強制推行，不同的要求標準就造成了EVA體系的推行困難。由于我國的資本市場還不太完善，處于弱式狀態，除一些機構投資者外，大多數投資者對經濟增加值并不熟悉，沒有真正的利用EVA指標來指導自己的投資行為，股價并沒有充分反映經濟增加值，這樣會造成這些央企中的上市公司在推行EVA體系時出現困難，市值管理與EVA指標管理出現矛盾等。

2、觀念更新不徹底。公司財富的大小是由稅后凈營業利潤與投入的資本成本之間的差額決定的。長期以來，惟利潤至上的觀念深刻影響著經營者、投資者以及投資分析師等，而且大多數企業考核和評價經營者的指標也是利潤額或者每股收益，因此全面改變這種觀念，將EVA理念全面貫徹還需要時間和制度的保障。

3、央企雙重使命。就央企的特殊性而言，央企在我國經濟中處于主導地位，兼具經濟性與社會責任于一身，國家的宏觀調控在資源配置以及企業戰略決策中起著不可忽視的作用，這就決定央企的薪酬激勵制度等不如其他企業那么靈活，對經濟增加值的推行造成影響。

（二）EVA體系本身存在的問題

1、經濟增加值是建立在會計信息的基礎之上的，然而會計信息失真的狀況由于種種原因依然存在，這就極大影響了EVA作為績效評價指標的真實性。

2、EVA的計算公式還有待于完善，計算過于復雜，同時國資委公布的計算公式中有些指標規定過硬，有些調整性項目界定不太清晰，不便于不同規模以及不同行業間進行比較。

三、在加強內部控制建設中完善EVA體系建設

建立健全完善的內部控制體系是提高企業管理水平、增強競爭實力的重要措施。國資委開始對中央企業全面實行經濟增加值（EVA）考核指標，因此增強在EVA考核中的實力，成為各個中央企業不斷努力的目標。央企經營者要增加EVA值，必須帶領全體員工，利用EVA這個指揮棒，參照COSO框架的要求，完善內部控制各要素的制度建設，在內部控制的建設中完善EVA體系的建設。以下淺談了央企在內部控制的建設中落實EVA體系的幾點建議：

（一）重視內部控制環境建設

控制環境提供企業紀律與架構，塑造企業文化，并影響企業員工的控制意識。

1、轉變經營理念，由利潤創造為價值創造，樹立做大做強主業意識。EVA作為一種新的考核指標，糾正了傳統考核指標的缺陷，走出“權益資本免費”的誤區，實現了會計利潤向經濟利潤的轉變。

2、央企經營者在全企業范圍內進行EVA指標學習培訓，增強每個員工對該指標的深刻理解，只有增強每位員工對新的績效評價指標的理解，才能將EVA的理念貫穿于企業經營的方方面面和各個流程。

3、建設以EVA為基礎的上不封頂、下不保底的獎金庫制度。確立這一新的薪酬激勵制度，將股東、經營者以及員工的利益很好地結合在一起，緩解“問題”，也可以提高員工離職成本，有效降低離職率。

（二）建立健全風險評估體系

通過風險評估，及時發現經營以及財務上的風險，以便采取措施，保證目標的實現。

1、央企必須強化風險意識。在籌資環節，要確定合理的資本結構，降低籌資風險；在投資環節，要立足主業，避免進入高風險行業和領域；在日常經營活動中，充分發揮EVA的預警機制，及時發揮問題并采取有效措施。

2、樹立可持續發展的理念，關注長期經營，無論是戰略制定還是企業組織以及日常管理，經營者都必須識別可能對企業造成潛在影響的事項并在其風險偏好內管理風險，建立動態的風險體系。

（三）開展良好的控制活動

控制活動，是確保管理階層的指令得以執行的政策及程序。如核準、授權、驗證、調節、復核營業績效等。內部控制活動在實務中的應用，重點是要加強企業業務程序的內部控制。

1、央企高層領導要加強從預算、經營、核算等各個方面落實EVA的理念，也要發揮直接部門管理的作用，即負責某一部門的經理人員復核自己所負責部門的業績報告。建立科學合理的授權制度，完善內部分工，為內控的加強和推行提供組織保證，將目標細化到各個部門，實現EVA“動態執行體系”。

2、央企要加強對實體資產的控制。如保護設備、存貨等的安全，以降低意外支出；健全應收賬款催款制度，提高資產周轉率，縮短資金周轉鏈條，減少資金沉淀；積極處理不良資產，不屬于企業核心主業、長期投資回報過低的業務，堅持予以壓縮，以提高EVA值。

（四）優化信息與溝通體系

面對EVA這一新的考核指標，企業所有員工必須從最高管理階層清楚地獲取控制責任的信息，而且必須有向上級部門溝通重要信息的方法，并與外界顧客、供應商、政府主管機關和股東等做有效的溝通。

1、加快內部現代信息網絡建設步伐，推進數字化管理。EVA的推行增加了對會計信息的質量要求，這就要求央企優化信息與溝通體系，上層及時向員工及外界了解企業所面臨的重大風險及其管理情況，下層及時了解公司的風險管理戰略和政策、措施，并有順暢地向上反映的渠道，實現內部信息縱向暢通。

2、提高系統的整體性和信息共享，增強價值鏈管理，加強內部各部門的合作交流，為內控的完善提供科學、高效的手段和途徑，特別完善財會信息系統，財會信息系統有利于實現“過程的控制”，推進集成化，方便信息使用者全面、快速了解企業的財務經營成果，實現信息橫向暢通。

（五）充分發揮監督的作用

再完善的制度，也需要被監督。監督是由適當的人員，在適當及時的條件下，評估控制的設計和運作情況的過程，可以確保企業內部控制能持續有效的運作。

1、加強內部審計建設制度建設，提高審計部門的獨立性，審計部門直接對董事會負責，內部審計人員應秉承客觀公正的態度，不能。

2、形成持續監督、個別評估的監督體系。持續的監督活動在營運過程中發生，主要包括把信息系統所記錄的資料同實際資產核對等。個別評估指的是對特定事項的評估監督。通過持續監督和個別評估的結合，多環節、有重點地加強監督，為企業內控提供堅實保障，為提高EVA指標值提供保證。

四、結束語

經濟增加值體系是一個系統工程，目前其在央企的使用還不太成熟，但是，隨著我國市場經濟的發展和市場經濟制度的不斷完善，以及EVA理論本身的不斷成熟，EVA在企業的應用中將會越來越完善，在績效評價、戰略規劃、財務決策等方面都將會有很大作用。

參考文獻：

1、劉鏑,高潔瓊.企業內控面臨的問題及完善建議[J].集體經濟,2010(8).

2、高亭亭,蘇寧.EVA在國有企業業績評價中的應用初探[J].中國總會計師,2010(8).

3、張永葵.對經濟增加值的思考和應用[J].時代金融,2010(8).

第5篇：淺談優化營商環境的建議范文

關鍵詞 戰略成本管理 價值鏈分析 對策建議

1 傳統成本管理分析方法的局限性

（1）成本管理局限于生產活動中的成本。傳統的成本管理只注重對生產過程中的各種耗費進行控制，忽略了對產前研究開發的成本、供應成本和產后營銷成本的控制。受此影響，提起成本，大多數管理者很自然想起生產，并排它性地將成本管理局限于生產活動中的成本。

（2）成本管理的對象主要是企業內部的生產過程。傳統成本管理的對象主要是企業內部的生產過程，而忽視了企業的供應和銷售的環節。對于處于開放型、競爭型的市場環境中的企業來說，在知己知彼的情況下，通過了解整個行業價值鏈來進行成本管理更有助于企業戰略目標的實現。傳統的成本分析是從材料采購開始的，這將喪失利用本企業與供應商（上游）聯結關系的機會。另外，忽視銷售商（下游）的價值鏈使企業難以獲得準確的產品需求信息，增加了分銷成本和售后服務成本，使企業失去向后整合降低成本的機會。

2 價值鏈分析與戰略成本管理思想

2．1 價值鏈分析的產生及其內涵

價值鏈理論產生于20世紀80年代。其概念是由美國的邁克爾·波特（michael o·e·porter）于1985年提出的，他認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：第一，企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動，而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。

價值鏈分析思想認為，每一種產品從其最初的原材料投入至到達最終消費者手中，要經歷無數個相互聯系的作業環節，這就是價值鏈。這種作業鏈既是一種產品的生產過程，又是一種價值形成和增值的過程，從而形成競爭戰略上的價值鏈。由于各種作業特性不同，價值鏈一般按行業構成，相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈的某一段，企業內部也可分解為多個單元價值鏈，每個價值鏈既會產生價值，同時也要消耗資源。某一個價值鏈單元是否創造價值，關鍵是看它是否提供了后續價值鏈單元的所需，是否降低了后續價值鏈單元的成本，是否能改善后續價值鏈單元的質量。價值鏈的各種聯系成為降低單個價值鏈單元的成本及最終成本的重要因素，而價值鏈各個環節的創新則是企業的競爭優勢的來源。

2．2 戰略成本管理的基本概念

戰略成本管理是企業為了適應變化的經濟環境，在成本管理中引入了戰略管理，并把二者有機結合起來的新的管理體系與方法。具體而言，戰略成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產和銷售環節進行全方位監控的過程，主要是從戰略的視角來分析影響成本的因素，從而進一步發現降低成本的途徑，其目標是營造企業的持久競爭戰略。

在戰略成本管理內容的劃分上主要分為三個部分：一是戰略定位，即企業如何在市場競爭中確立自己的優勢地位，這應該成為戰略成本管理的第一步。二是價值鏈分析，即將企業設計、生產、銷售、發送和輔助產品生產過程中進行的各種活動，系統地連接成鏈狀集合體，對其中的價值流動進行分析。三是成本動因分析，即對引發或推動成本的驅動因素進行分析。

3 價值鏈分析

3．1 行業價值鏈分析

任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈結。行業價值鏈中企業一般可以分為上游企業（供應商）、經營企業以及主要競爭者、下游企業（購買商）三個重要鏈結。行業價值鏈分析就是將某一個經營企業的上游企業、下游企業和同業競爭者列出，并對主要供應商、購買商和競爭對手的價值鏈進行分析，從建立成本競爭優勢的角度出發，確定企業的整合戰略。在戰略成本管理中，企業應突破其自身的價值鏈分析，把企業置身于行業價值鏈中，從戰略的高度進行分析，考慮是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍，以取得成本優勢。企業應加強與上游價值鏈供應商的鏈條，企業同供應商之間能否建立緊密的戰略合作伙伴關系至關重要。同時，還應加強同下游價值鏈的關系，其中，下游銷售渠道會影響到企業的成本結構。與下游價值鏈的顧客關系加強，不僅可以增加顧客的價值，滿足顧客的要求，還可以降低企業的成本。

3.2 企業內部價值鏈分析

企業價值鏈分析就是通過對企業價值活動的成本與價值的比較分析，推進價值活動的優化與相互協調，并為實現企業競爭優勢而進行價值活動的改進。其目的就是找出最基本的價值鏈，然后分解為獨立的作業，考慮作業占成本的比重，以及競爭對手在進行該作業時的成本差異，區分增值與非增值作業，探索提高增值作業的效率，達到降低成本的目的。同時，企業應把握這些內部價值鏈之間的聯系，采取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本。

企業內部價值鏈分析的基本步驟是：確認價值鏈的單項價值活動——確認單項價值活動應分攤的成本——評估單項價值活動的成本與其對顧客滿意的貢獻——找出企業內部各單元價值鏈之間的聯系——評估單位價值鏈之間聯系的協調性——采取改進行動。

3.3 競爭對手價值鏈分析

通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清競爭對手產品的成本水平，成本構成與成本項目支出情況，與本企業產品成本一一對比，找出差距，采取措施，根據企業確定的戰略，確定自己的成本目標與定價策略同競爭對手的價值鏈相適應，以爭取成本優勢。

4 價值鏈分析與戰略成本管理的融合

企業價值鏈分析是一種戰略性的分析工具。戰略成本管理的目標就是通過成本信息的收集與分析，為企業戰略決策服務，幫助企業形成競爭優勢和創造成本持續降低的環境。價值鏈分析可以從多方面揭示有關企業競爭力的成本信息，企業價值鏈分析所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。由此可知，價值鏈分析所得出的信息對制定戰略以消除成本劣勢和創造成本優勢起著非常重要的作用。

從戰略成本管理的層面上看，通過價值鏈分析衍生出來的企業發展戰略會對企業的成本管理模式產生重大影響。將價值鏈分析轉化為戰略成本管理的實用決策分析工具，至少能達到以下目的：①通過企業內部的價值鏈分析，可以找出企業內部增值作業和成本與價值不適配的作業而予以刪除和改進，從而降低成本；②通過對競爭對手的價值鏈分析，能夠了解競爭對手的成本情況，確定本企業處于成本優勢或劣勢，從而通過標桿學習予以改進；③通過管理供應商價值鏈與企業價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，例如企業同供應商進行緊密的協調和合作可以帶來及時供貨，從而降低企業的存貨和倉儲成本，這是一個有益于雙方的“雙贏”結果；④通過管理企業價值鏈與購買商價值鏈之間的聯系來消除不增值作業，以尋求降低成本的雙贏機會；⑤通過行業價值鏈分析，以確定在行業價值鏈中哪一部分的耗費比較大，企業是否需要向后整合與向前整合的戰略選擇，以尋求降低成本的途徑。

5 我國運用價值鏈分析的現狀和對策建議

5.1 我國企業現行管理模式存在的主要問題

（1）成本管理只關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業成本耗費的合理性，其分析的范圍開始于材料的采購，結束于產品的銷售，而且將重點放在產品的制造環節。它實質上采用了“增加價值”這一觀念，而不是競爭優勢觀念。

（2）只注重對生產成本進行控制，而忽略了對生產前的研究開發成本、供應成本和生產后營銷成本的控制。許多企業沒有認識到企業內部各種活動之間存在著密切的關聯性，這些活動共同影響企業的產品成本和經營績效。他們沒有認識到，成本管理是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。

（3）忽視與上下游企業之間的聯系。在采購之后開始成本管理，失去了同上游供應商開展戰略合作的機會，而這對于企業的低成本供應商優勢的形成是至關重要的，以產品售出作為成本管理的終端，失去了同下游購買商進行戰略合作的機會，這無疑會影響購買商的價值鏈，增加最終消費者的購買成本，進而影響本企業產品的市場競爭力。

（4）沒有從行業價值鏈的角度出發，分析供應商、本企業、購買商和消費者之間的戰略合作關系，尋求降低成本的途徑，以滿足顧客的要求，增強整個行業的產品競爭力。

（5）不考慮競爭對手的成本情況，沒有能夠揭示出本企業同競爭對手相比的相對成本地位。

5.2 提高我國企業競爭優勢的對策建議

（1）按照價值鏈理論，企業的成本管理應該是一個對投資立項、研究開發與設計、生產、銷售、售后服務進行全方位監控的過程。所以，我國企業應注重從廣義的、整體的方面，從戰略的高度來探求影響成本的各個環節和各個方面，進而得出降低成本的新途徑。

（2）重視企業內部價值鏈與上下游企業價值鏈的聯系。大多數企業應認識到他們的利益是與客戶和供應商及合作伙伴緊密聯系在一起的，企業之間的合作，有可能會達到一種博弈論上的效果——雙贏。因此，重視與上下游企業的聯系有利于企業重大戰略目標的實現，進而獲取持久競爭優勢。

（3）關注企業內部價值鏈的改善，以實現企業的動態經營目標。戰略成本管理的核心是尋求企業持之以恒的競爭優勢，企業為了保持其競爭優勢，必須以全局為對象，把企業內部結構和外部環境綜合起來，通過辨別每項活動的成本動因，特別是無形的成本動因，有的放矢地進行有效的成本控制。

（4）一定要考慮競爭對手的成本情況。企業價值鏈所帶來的一個基本的、有洞察力的發現是，一個企業的競爭力取決于企業相對于其競爭對手的價值鏈的合理程度。通過將企業的價值鏈同競爭對手的價值鏈的比較可以說明，誰擁有多大的競爭優勢，是哪些價值活動或成本因素導致了這種狀況的出現。

參考文獻

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6 曾良秀.價值鏈分析法企業戰略成本管理[j].中南林學院學報，2004（12）

第6篇：淺談優化營商環境的建議范文

摘要： 2014年，國家發改委、財政部、商務部等八部委，批準莆田市等30個城市創建國家電子商務示范城市，莆田市政府辦公室也印發了推進國家電子商務示范城市建設工作實施方案，在打造電商服務平臺、改善電商發展環境、促進電商創新服務、推進新興領域電商發展、電商人才培養等各方面給予大力的支持，但是莆田電商在發展規模和水平、品牌意識、協作意識、物流設施等各方面還存在很大的差距和問題，本研究結合莆田經濟發展的現狀、莆田電商發展中遇到的問題，提出相應的措施，具有很強的實際意義。

關鍵詞 ： 莆田市； 電商發展； 問題；對策

1、電子商務的概述

電子商務(Electronic Commerce)是一種以電子數據交換EDI(Electronic DataInterchange)和Internet網上交易為主要內容的全新商務模式。以Intemet為平臺進行網上的促銷、產品交易、貨款的結算、客戶的售前和售后服務等，同時還可以進行銷售市場的調查與分析、財務核算以及產品生產計劃等。電子商務活動具有不受時間、地點、場地的約束，以及經營成本低，效率高等優勢，已經超出了其作為一種新的貿易形式本身所具有的價值，符合現代商業的內在要求。電子商務的出現是對現有的經濟結構的變革，必將對我國貿易產生深遠的影響，對傳統的貿易方式帶來沖擊。

2、莆田電商發展的現狀

近年來，福建莆田的電商發展勢頭迅猛，年交易金額在1億元以上的電商企業有近100家，年交易金額1000萬元以上的有1000多家，直接或間接從事電商領域的人員超過20萬人。從莆田經貿委獲悉，莆田市電子商務2013年的交易金額已經達到700多億元，較2012年增長了55.6%。2014年，國家發改委、財政部、商務部等八部委，批準莆田市等30個城市創建國家電子商務示范城市，莆田市政府辦公室也印發了推進國家電子商務示范城市建設工作實施方案，在打造電商服務平臺、改善電商發展環境、促進電商創新服務、推進新興領域電商發展、電商人才培養等各方面給予大力的支持，但是莆田電商在發展規模和水平、品牌意識、協作意識、物流設施等各方面還存在很大的差距和問題。去年“雙十一”，“雙十二”期間，電商企業網上銷售異常火爆，但我市有的電商企業基本上沒賺到錢，部分電商企業不僅沒有掙到錢，有的還出現了虧本，主要原因就是倉儲不足，很多訂單無法按時兌現，只能賠錢退單，有的是因為發貨速度慢被投訴，遭到交易平臺處罰。

2.1 缺乏標桿企業、存在小而散狀況

莆田市電子商務企業基本上以小微企業為主，更多的仍然以C店為主要模式在淘寶、天貓、百度等第三方電子商務平臺上從事網上產品的銷售，門檻較低、容易復制、產品同質化等問題在我市傳統鞋服業存在已久，缺乏集采購、倉儲、配送、客服、培訓、融資、技術支持為一體的綜合性有競爭力的大企業。同時我市電商企業熱衷短期效益，偏愛賺快錢，缺乏長遠的發展目標和規劃，產業的凝聚力和資源分散，不能形成規模效益。雖然我市的電商產業起步較早，但一直無法誕生全國頂尖的電商企業，缺乏領軍和標桿企業，無法形成龍頭效應。

2.2 電商快速發展的支撐體系和支付平臺不完善

支撐我市電商快速發展的支撐體系，如網絡基礎設施、投融資服務體系、物流配送等還亟待完善。比如，現有電子商務企業的倉庫大多比較分散且租金較高，難以支撐大規模的配送，尤其在“雙11”等節日期間，大量的訂單常常造成電商和物流企業倉庫積壓和堵塞，導致部分商品延遲發貨而造成退貨，而且物流快遞企業對我市電商企業收費較周邊地區偏高，加重了電商企業的負擔。同時，我市在電子商務平臺設計、網站美化優化、產品營銷策劃等方面面臨很多問題，難以提升我市電商行業的檔次。我市雖然也建立了一些第三方交易支付的平臺，但覆蓋面較窄、使用不太便利、用戶偏少，多是采用“財付通”、“支付寶”等第三方支付平臺進行在線支付。

2.3 電商專業人才缺乏

我市大部分電商企業是從事網上銷售的小微企業，雖然號稱有20萬網軍，但由于近年來國內外環境交互影響，現多數企業正面臨升級轉型，高級技術人才與運營人才匱乏的問題開始逐漸顯現。目前莆田電子商務最匱乏的人才有網店運營人才、網絡技術員、網頁設計師、產品攝影師和產品文案專員等。對于我市企業自主研發建設平臺項目，也常常缺少高端人才與運營團隊，導致平臺的運作和效益難以突破。另外由于城市魅力、子女就學等原因，企業人才流失問題也比較突出。

2.4 行業規范有待提高

電子商務在我市的興起比較早，由于初期缺乏行業規范和有效的監督，導致莆田電商產品仿冒一度泛濫。對很多電商企業和消費者來說，“高仿鞋”應該并不陌生，莆田安福小區就曾經因為銷售冒牌運動鞋而出名，“莆田阿冒”的稱呼由此而來。莆田近幾年加大了對制假售假的打擊和處罰力度，但安福小區及周邊附近的小區仍存在售假現象，這些分散在城區的“游記作戰隊伍”在很大程度上影響著網銷示范區的創建進度。

2.5 新產品研發投入不足、研發能力薄弱，產業鏈存在較大缺陷?電子商務只是借助新的媒介手段，但本質還是一種商務活動，產品還是決定電子商務成功與否的先決條件，是電子商務的基礎。由于本地企業在新產品開發數量和速度上、在整個產業生產環節的產業鏈完整性和飽和度上與其他電商發達的地區相比還存在著巨大的差距，使得我市電商企業在網絡推廣技術上的優勢無法充分體現和放大，企業的發展空間受到很大的約束。

3、加快莆田電商發展的對策

3.1 發揮政府和行業協會的作用，監管力度要加大，促進電商行業規范發展

要在監管部門和所有的電商企業中樹立“打”是促進電商發展的理念。對制假售假及偽劣產品的經銷人員要加大處罰力度，對侵犯產品知識產權的違法行為要堅決打擊，引導電商企業和個人規范經營、誠信經營。

首先要建立行之有效的監管平臺。

政府要整合各職能部門構建高效的網上監管和服務平臺，網絡經營主體線上交易的日常網絡巡查和交易數據的采集要加強，對群眾的申訴和舉報及時的受理并及時作出反饋。

其次要構建電商經營者的信用評價體系。指導和監督電子商務市場建立和完善電商企業的信用體系，對電商經營者信用情況進行網上公示，嚴格進行信用評價監督，并逐漸構建起電商企業信用預警和相應的獎勵懲罰機制，以此促進電商經營者的誠信意識和誠信水平的提高。

三是對電商經營者違法亂紀的打擊力度要加大。對部分電商企業擾亂網上交易秩序的違法亂紀行為，政府要出重拳予以打擊，凈化網上交易環境。

四是繼續推進電商網站標識的認證工作。其做法是：凡是在莆田注冊或從事電商經營的企業網站，只要向莆田市工商部門遞交電商標識網站認證的申請后，在工商部門審核通過以后就會發給電商企業相應的鏈接，會在電商企業經營網站的右下角生成“福建工商網監”紅盾標識，消費者只要登錄電商企業的網站，點擊右下角紅盾的標識，便可以直接到達福建省工商局網絡市場監管系統平臺。這個平臺列示了電商企業的工商營業信息、地址、法定代表人、營業期限等相關信息，便于消費者進行查詢和有效的監督。

3.2 加快莆田電商轉型升級

轉型升級是加快莆田電商發展，提升電商整體競爭力的必然要求。莆田市早在2012年就提出了“創品牌、搭平臺、暢渠道、優服務、建網軍”的轉型發展思路，把產品品牌的效益排在了首要位置。

對電商企業規劃和實施品牌戰略在政策上給予大力的鼓勵和支持，提升我市電商競爭力。首先要重視品牌的帶動效應。政府出臺相應的政策支持“安福電商城”在品牌創建上投入更多的人力、物力、財力，著力扶持一批知名淘品牌，幫助電商企業實現自身的升級轉型。重點扶持產品具有自主品牌和比較強的技術創新能力的鞋服企業發展，比如洛馳、才子、雙馳、沃特等規模較大的企業，帶動其他電商企業全面轉型升級，促進莆田鞋服產業實現從“莆田仿造”到“莆田制造”，再到“莆田創造”的良性發展。其次是簡化電商企業網上交易市場準入的手續，讓更多的企業在產品傳統銷售模式上增加電子商務銷售渠道，提升企業的競爭力。在企業依托傳統銷售渠道同時要拓寬網上交易的，直接憑借其原市場名稱的登記證即可銷售；如有電商企業要對其線上交易市場名稱進行保護，也可以到工商部門單獨申請市場名稱登記，同時簡化辦理手續，及時處理。三是要充分利用莆田傳統優勢產品，創新電商模式。推動安福電商城單一鞋服網銷模式轉型為上塘珠寶城、仙游古典家具城等多基地多產業模式，引導建立中國藥械交易網、中國紅木家具交易網、中國油畫交易網、中國金銀珠寶交易網等莆田傳統優勢產品的銷售。

3.3 加快電商人才引進和培育

鼓勵電商企業引進急需的電子商務高技能人才，政府可以制定電子商務高技能人才的認定標準，同時出臺相應的政策，對高技能人才進行獎勵，對引進高技能人才的企業在稅收政策上給予傾斜。

支持電子商務企業招收名校優生，每年度安排專項資金用于培訓電商人才以及相應支撐體系人才。政府要鼓勵當地高等院校或中等職業院校加強電子商務專業學科建設，舉辦為電商量身定做的培訓班。依托莆田電商協會和安福網銷聯合會促進行業間的交流學習，鼓勵優秀電商企業和當地院校合作，建立大學生電商創業孵化基地，為莆田打造一支高素質的網絡大軍。

3.4 加大政府扶持力度、支持莆田電商做強做大

在電商支付平臺、倉儲物流等電子商務支撐體系的完善上要投入更多的資金，培育出更多優秀的電商企業。在金融支持上，要建立風險補償基金，促進各大銀行加大對電商企業的授信額度，緩解電商企業融資困難的現狀；在倉儲物流配送上，完善布點，強化功能，推動黃石網貿倉儲基地、莆田電商創業園等網貿物流配送基地的建設和完善，加強對快遞行業的監管，引導全市物流快遞企業統一布局，鼓勵快遞企業整合資源，加大科技創新，建立“倉儲配送一體化”基地，降低電商物流倉儲成本；在平臺打造上，可授權設立一批電子商務招商和單位，出臺優惠政策，扶持壯大我市自主創建的優質的第三方電商平臺。

3.5 加強電子商務創新能力建設，優化電子商務公共服務體系

1、優化網上創業服務環境，鼓勵大眾網上創業。加大對電商營銷理念的宣傳，開展面向廣大市民的電商創業技能培訓，積極鼓勵和引導電商平臺運營商提供更多的網上創業崗位，拓寬大眾創業渠道。

2、建立完善電子商務糾紛解決機制。要充分發揮電商行業協會的作用，切實加強電商行業自我約束，把誠實守信、公平交易作為電商行業規范。要通過各種形式加強電子商務活動中知識產權保護的宣傳和研究，提升知識產權保護的意識，并提供相關的法律服務。逐步建立電子商務糾紛解決機制，如電子商務投訴服務、法律援助、爭議調解、失信懲戒等，營造電商投訴便捷、處理高效的服務環境；

3、建立健全電商專業化咨詢服務體系。政府要扶持電商專業咨詢服務機構的發展，在電商企業倉儲選址、產品經營、投資評估、技術選型等各個方面提供優質的服務，同時鼓勵電商企業結合自身所在行業的特點，積極采取專業化咨詢服務，增強電子商務應用的科學性，提高項目實施的成功率。

參考文獻：

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第7篇：淺談優化營商環境的建議范文

關鍵詞: 食品綠色供應鏈管理對策

供應鏈是物流、信息流、資金流三個流的統一物流貫穿供應鏈的全過程物流,連接供應鏈的各個企業,是企業間相互合作的紐帶。那么,物流管理很自然地成為供應鏈管理體系的重要組成部分。目前,在供應鏈物流管理中還缺乏綠色的理念,沒有綜合考慮物流對環境的影響和資源效率,對顧客退回物品以及產品使用后廢棄物品的處理一直排除在企業經營戰略之外。隨著人們對食品安全度關注,保護環境、節約資源意識的增強,以及政府對環保法規約束力度,加大綠色物流管理的理論與實踐,逐漸受到國內外供應鏈管理與物流管理理論界和企業界的重

視。

一、綠色供應鏈管理的定義

供應鏈是指由原材料供應商、制造商、分銷商、零售商、用戶組成的鏈狀結構、通道或網絡。在供應鏈的各個環節,從原材料獲取到產品的制造、運輸、使用過程都會產生廢棄物,對環境造成嚴重的污染,威脅人類的健康和生態平衡。

綠色供應鏈管理又稱環境意識供應鏈管理,它考慮了供應鏈中各個環節的環境問題,注重對于環境的保護,促進經濟與環境的協調發展。

二、食品供應鏈的組成及問題

長期以來,中國的食品行業一直存在著一系列問題:對市場把握不準、計劃頻繁調整、生產要么過剩要么不足、批號老化、全國范圍工廠間調貨、客戶要貨批量減少、渠道滲透及產品鋪貨率不夠高、產品推廣不理想、責任難以劃分、橫向協調較難,配送陷入被動操作等。可以說,都屬于供應鏈運作或與供應鏈密切相關。

食品供應鏈屬于典型的功能性產品供應鏈,供應鏈的設計主要著眼于各環節綜合成本最小化,以推動策略、預測囤貨型生產為主,通過采購、生產、配送的平穩運作來降抵成本。強調規模經濟,以產能利用率、庫存周轉率等物質效率指標。

食品供應鏈有關專家認為,食品供應鏈屬于典型的功能性產品供應鏈。供應鏈的設計主要著眼于各環節綜合成本最小化,以推動策略、預測囤貨型生產為主,通過采購、生產和配送的平穩運作來降低成本。隨著時展,顧客對食品呈現出越來越高的要求和個性化、方便化的趨勢。對于食品企業而言,一方面要滿足顧客對食品樣式種類的需求,另一方面要滿足顧客現有購買能力的要求。無論農村農民,還是生產食品企業都追求成本最小化、利潤最大化,而對于物流企業來說,在考慮顧客和食品本身對物流提出的特殊要求的同時,還要盡量控制物流成本。這樣,我國食品安全性很難得到保障。當今,我國食品工業正面臨嚴峻的挑戰,食品的配送也越來越受到社會的普遍關注,因此,盡快實現食品安全配送,建立起一個全新的“食品綠色供應鏈”已成為食品物流發展的當務之急。

三、綠色供應鏈運作參考模型

供應鏈運作參考模型(SCOR)是目前影響最大、應用最廣的參考模型。它能測評和改善企業內、外部業務流程,使戰略性地進行企業管理成為可能。該模型將供應鏈分解為五個環節:計劃、采購、制造、交付和逆向物流。

綠色供應鏈運作模型從總體上把整個供應鏈分為制定綠色供應鏈的計劃環節、采購環節、制造環節、交付環節和逆向物流環節,在每個環節都應遵循綠色制造的要求,把整個供應鏈作為一個綠色系統進行管理。

1.制定綠色供應鏈的計劃環節。

綠色供應鏈是以傳統的供應鏈為基礎,并結合制造技術、控制技術和網絡技術等新的應用技術,其目標是對資源的合理利用、降低成本和減少對環境造成的嚴重污染。為了實現上述目標,需要從產品設計、制造、裝配、包裝、運輸、使用到報廢后回收處理,供應鏈的每個環節均充分考慮資源和環境問題,以實現最大限度地優化利用資源和減少環境污染。

作為首要環節的綠色供應鏈計劃環節,主要是要考慮企業生產的產品,無論是本企業內部還是相關聯的企業和使用者,都要考慮資源利用和對環境的影響。核心企業,作為鏈條中最重要的企業,需要設計一種全新的供應鏈運作模式,從設計的源頭,到采購、生產、銷售和回收,以及廢棄物的處理,引入綠色的概念,從而全面計劃、杜絕任何形式的污染和浪費。

2.綠色供應鏈的采購環節。

綠色采購,就是在原有質量控制的標準、價格可比較的標準的基礎上,加入綠色標準,即要求供應商在市場時采用綠色原料、綠色工藝,實現材料、能源的節約,來達到源頭控制,滿足公眾對環保產品的需求,提高產品的競爭力。

供應商的選擇和評價原來是通過包括技術水平、產品質量、生產能力、價格、地理位置、可靠性、售后服務、供貨期和柔性等指標加以考核和管理,而現在應該加入綠色評估要素,確定綠色供應商優先采購的機制。在此階段,需要考慮到供應商提供的材料是否具有污染性、生產制造過程是否是清潔的、運輸過程是否能夠節省能源等因素。對綠色供應商的管理要充分體現根據最終產品的要求,結合供應商的實際困難,幫助部分供貨商制訂生產環境改善計劃,以確保供貨廠商的生產環境條件達到綠色標準,盡可能減少產品給環境帶來的損害,以實現制造方、顧客和整個環境的“三贏”。

3.綠色供應鏈的制造環節。

綠色供應鏈的制造環節不僅指制造、加工過程,它是一個包括了產品設計、材料選擇、產品加工、物流設計、包裝設計及產品拆卸等過程的大制造概念。

綠色設計也稱為生態設計、環境設計等。其基本思想是:在設計階段就將環境因素和預防污染的措施納入產品設計之中,將環境性能作為產品的設計目標和出發點,力求使產品對環境的影響為最小。對工業設計而言,綠色設計的核心是“3R”,即減少原料、重新利用、物品回收,不僅要減少物質和能源的消耗,減少有害物質的排放,而且要使產品及零部件能夠方便地分類回收并再生循環或重新利用。

清潔生產的定義包含了兩個全過程控制:生產全過程和產品整個生命周期全過程。對生產過程而言,清潔生產包括節約原材料和能源,淘汰有毒有害的原材料,并在全部排放物和廢物離開生產過程以前,盡最大可能減少它們的排放量和毒性;對產品而言,清潔生產旨在減少產品整個生命周期過程中從原料的提取到產品的最終處置對人類和環境的影響。

4.綠色供應鏈的交付環節。

綠色供應鏈的交付環節實際上是一個交付的過程。它包括兩部分的內容:一是從核心企業(制造商)到分銷商或零售商的過程;二是從分銷商或零售商到消費者的過程。

5.綠色供應鏈的逆向物流環節。

逆向物流,指物資從產品消費點(包括最終用戶和供應鏈上上客戶)到產品來源點的物理性流動過程的計劃、實施和控制。逆向物流涵蓋了有關再利用材料與物品的所有活動即收集、拆卸和處理用過的產品、零件或者原材料,以使它們有效地再利用。按成因、途徑和處置方式的不同,根據不同產業形態,逆向物流被分為投訴退貨、終端使用退回、商業退回、維修退回、生產報廢與副品及包裝六大類別。該物流過程主要包括產品回收、檢驗與分類、檢修、分拆和再加工、報廢處理等步驟。

四、實現綠色供應鏈管理的對策

面對當前國內、外市場狀況,我們必須從根本上認識到綠色供應鏈管理對中國制造業的迫切性,只有這樣,才能真正為企業發展提供良好的建議。因此,實現綠色供應鏈管理可以從以下幾方面加以思考和行動:

1.加強企業內部管理。

加強企業內部管理,一方面重新思考、設計和改變在舊的環境下形成的按職能部門進行運作和考核的機制,有效地建立跨越職能部門的業務流程,從而減少生產過程中的資源浪費、節約能源和減少環境污染。另一方面要強化企業領導和員工的環境意識,積極地把經濟目標、環境目標和社會目標恰當地同供應鏈聯系在一起考慮,實施綠色采購,盡可能減少產品給環境帶來的損害。

2.從食物源頭開始,加強供應商的環境管理。

綠色供應過程對供應商提出了更高的要求。首先,要根據制造商本身的資源與能力、戰略目標對評價指標加以適當調整,設置的指標要能充分反映制造商的戰略意圖;其次,強調供應商與制造商在企業文化與經營理念上對環境保護的認同,這是實現供應鏈成員間戰略伙伴關系形成的基礎;最后,在供應商之間具有可比性,這樣有利于在多個潛在的供應商之間擇優比較。

(1)樹立綠色物流觀念,增強現代物流意識。食品生產企業和農民要樹立綠色物流的觀念,在物流過程中不斷搜集、整理、儲存各種綠色信息,并及時運用到物流中,促進物流的進一步綠色化。政府應為改善農產品物流創造良好的社會環境,在政策法規方面提供保障,推進農產品流通市場化的進程,健全行業法規,加大管理力度,保持適度競爭,為各類市場主體創造良好的竟爭環境。

(2)培育食品物流市場,構建食品綠色供應鏈,整合現有資源,構建農產品綠色供應鏈,打造現代食品SCM模式。食品供應鏈包括從育苗到大田管理、農畜產品加工、保鮮直至流通、市場銷售、廢棄物回收等所有流程,這當中,農業科技、農業信息和標準化等因素影響著食品供應鏈的始終。“信息指導+種業公司+農業科技推廣+農資連鎖經營”是打造農產品供應鏈的前提,我們應鼓勵農民成立生產協作小組,嘗試實施整合型生產物流機制,將區域內的農作物耕作、田間管理及農產品的收獲、加工、存儲等作業形成的物流統籌由共同機制運作,確保食品安全,著力打造綠色農產品生產鏈;積極運用綠色營銷手段。要在革新傳統銷售方式的基礎上,大膽探索和應用現代銷售手段,鼓勵龍頭企業或銷售公司在大中城市特別是在沿海沿邊口岸設立流通加工和銷售網點、發展商,建立直銷市場;大力發展農產品連鎖經營、配送等形式,積極運用拍賣、等現代交易方式;適應信息化、網絡化的發展,加快發展電子商務,推進網上交易。將物流交給第三方物流企業,可以使農產品生產企業減少在物流設施、設備、人才等方面的投入,專心從事農產品生產,有利于農產品產量提高、成本降低。

(3)轉變農民觀念,提高農民素質。我們應通過教育、培訓增強農民的市場經濟觀念,切實轉變其單一經營的觀念,徹底轉變“小而全、大而全”和自貨自運的經營模式;對農民開展綠色農產品生產技術的培訓,向他們傳遞綠色技術和信息,對培訓合格的農民頒發“綠色證書”。

政府應利用相關政策充分,調動物流企業、高等院校及科研機構相互交流合作的積極性,促進產、學、研的結合,將先進的綠色物流的科研成果及時運用到農業生產中,提高農業的科技含量。

3.加強用戶環境消費意識。

我們要從我國人均資源占有水平低、資源負荷重、壓力大的角度出發,充分認識綠色消費對可持續發展的重要性。發展綠色消費可以從消費終端減少消費行為對環境的破壞,遏制生產者粗放式的經營,從而有利于實現我國社會經濟可持續發展目標。同時,發展綠色消費不僅可以從優質無污染的消費對象來改善人們的消費質量和身體健康,而且能夠在消費過程中通過觀念的轉化、行為的轉變,提高廣大群眾對環保、綠色消費與可持續發展的認識。

4.筑牢食品流通安全防線,加強管理部門執法力度。

即通過集中開展對經營者履行索證索票和進貨臺賬等法定責任和義務情況的專項執法檢查,不斷引導和監督經營者建立健全索證索票和進貨臺賬兩項制度。按照經營主體規模大小,確立不同的建設核準。經營主體為食雜店的,需采取賬簿登記、單據粘貼建檔等多種方式建立進貨臺賬。屬于食品批發主體,建立食品購進、銷出電子登記臺賬或管理軟件,條件具備的應通過網絡與當地工商部門聯網。管理職能部門按照《產品質量法》、《消費者權益保護法》、《食品衛生法》等法律執法,對違者加大懲罰力度,形成全社會對食品安全防線不可碰的意識高度。

5.增強食品物流鏈的安全性。

加強生產采購基地、儲藏加工基地的建設;提高配送運輸的效率;嚴格執行檢驗檢測標準;不斷改善技術支持。在各農貿市場、住宅小區設立品牌連鎖專賣店,面向消費者直接銷售的同時,按照區域開展配送服務,開拓市場,方便快捷(如推廣家庭凈菜配送,市民可以通過打電話甚至上網訂購新鮮蔬菜和放心肉品)。探索電子商務運作模式,統一配送、統一標準、統一品牌標識、統一指導價格、統一服務模式。引進先進的技術,實施“食品物流鏈”,不僅是保護消費者利益的重大舉措,而且是推進農業結構調整、提高農產品市場競爭力、增加農民收入的有效措施。從生產、存儲、包裝、加工、配送等多個環節對食品實行安全監控,將成為安全農產品供應的重要渠道,以流通環節的建設帶動農產品的標準化生產,從而確保食品從“食品產地”到“消費者餐桌”整個過程的安全。

食品品種涉及冷凍速凍食品、保健食品、罐頭食品、休閑食品等,對于不同的對象應該有不同的管理方法。通過對食品的分類可使食品物流企業詳細地掌握各種食品的特征,以便于使物流工作有針對性地實施,使整個系統更加協調有效地運行。另外,要加快食品物流標準化體系的構建,建立起食品物流質量安全保障體系,發展食品物流配送的網絡化,以提高效率,保障食品安全,從根本上解決我國食品物流鏈中現存的關鍵問題。

實施綠色供應鏈管理,將是21世紀中國企業取得顯著經濟效益的最大機遇。它可以改變我國企業長期以來只注重經濟在數量方面的增長,而忽略食品行業缺乏可持久發展、環境破壞、導致環境污染的現狀。實施綠色供應鏈管理可以最大限度提高資源利用效率,減少資源消耗,對于人均資源占有量較少的我國,有著長遠的經濟效益和社會效益。

參考文獻:

[1]魏曉寧,李延霞.淺談供應鏈物流管理[J].物流科技,2003,26,97:12-13.

第8篇：淺談優化營商環境的建議范文

關鍵詞：石油企業；物資管理；內控；制度

中圖分類號：F270 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2013）33-0022-02

收稿日期：2013-09-27

作者簡介：吳正秀（1963-），女，重慶人，主管，環境工程師，從事鉆井液技術應用、經濟管理及物資管理研究。

引言

石油企業屬于資金密集型企業，物資及其成本管理是石油企業降低成本、提高管理效率的重要環節。雖然國家相繼出臺相應的政策和措施，要求企業不斷完善內控制度。中國石油企業在物資內控管理制度中存在規章制度不健全、物資采購不規范、成本核算觀念淡薄、預算管理機制不健全、監督力度不夠等等。因此，石油企業迫切需要深化石油企業物資管理體制改革，充分發揮內控制度在物資管理的作用，實現和推動石油企業經濟健康發展。

一、內部控制的基本理論

1.內控的概念。內部控制是適應國內外證券機構監管要求，提高風險管理能力和經營管理水平，由股份公司董事會、管理層及其全體員工實施的，為經營活動的效率和效果、財務報告的可靠性、相關法律法規的遵循性等目標的實現而提供合理保證的過程[1～2]。國內理論界、企業界普遍認為，內部控制應該包括企業內部管理控制和內部會計控制，雖然內部控制出現多元化的發展趨勢，但是內部會計控制始終是內部控制機構中的核心地位[3～4]。

2.內控制度在物資管理中的作用。加強內控制度在石油企業的物資管理工作中的執行力度，明確物資管理工作中各部門的職責，提高企業的經濟效益，增強企業的核心競爭力創造了有利條件，具體內控制度在物質管理中起到以下幾個方面的作用[5～6]：（1）在物資需求計劃上報過程中實行分級審批制，完善物資管理流程，提升物資使用過程的控制與監管；（2）合理的內控流程，將持續對庫存進行盤點，規范物資需求計劃，同時盤活無形資產，減少庫存資金，優化庫存結構，節約石油企業的生產成本；（3）依托信息化技術為手段，實現物資全程定額消耗管理，同時對固定資產進行維護和升級，使物資管理處于穩定水平；（4）良好的內控管理制度將加強對廢舊物資管理，使物資使用的整個生命周期得到控制。

二、石油企業物資管理內控存在的問題

1.石油企業對物資管理內控制度認識的程度不夠深入。石油企業對物資管理的重要性缺乏認識，沒有充分認識到內控制度的重要性，加之內控制度本身存在的局限性以及物資管理規章制度的不完善，導致石油企業未有效執行國家出臺的相關政策措施，缺乏努力去改進物資管理的積極性[7]。外部監督力度不夠，監督環境不到位，這些都導致石油企業的內控制度沒有充分發揮其作用。

2.內控制度不健全，影響內控制度功能的正常發揮。石油企業內控制度不健全而造成內控制度功能不能正常發揮，比如[8]：（1）關鍵點失控，出現某類經濟業務沒有相應的控制約束制度或者缺乏對某個關鍵控制點的控制約束機制等等；（2）關鍵環節脫節，由于整個內控系統的控制環節與控制措施缺乏嚴密性；（3）執行力度削弱，石油企業將內控制度在實際業務活動中沒有得到貫徹實施，實施過程監管機制缺乏，導致內控制度層層削弱的現象；（4）實際執行過程中，由于人為失誤因素導致內控運行環節受阻，缺乏良好的運行環境。

3.物資信息缺乏信息共享，無法實現資源最佳配置。大多數石油企業沒有建立物資供應管理信息系統，物資管理的物流鏈上各個環節之間未實現信息共享，使物資計劃、采購和儲備及管理信息不能及時溝通和交流，未實現資源的統一調配，實現資源的最佳配置 [9]。

4.物資資源分散，多級庫存，物流功能低下。由于石油企業的特殊性，物資庫存管理主要還是以定期盤點為主要方式，缺乏對物資庫存的動態監控和信息交流。由于物資采購本身很大程度上也受市場供求關系影響，物資庫存管理的物流功能孤立使供給與需求部門之間的信息交流不暢，面對市場價格的不斷波對，物資管理部門很難作出有效的決策，給整個石油企業經濟效益的提高帶來影響，導致物資積壓和大量設施閑置[7]。

5.預算管理機制不健全，審核報銷制度不規范，成本費用管理不嚴。預算管理方面沒有嚴格的授權審批制度，對需要審批的財務經濟事項，部分財務人員也未嚴格遵守授權權限的范圍規定，導致相應的審核報銷出現嚴重的紕漏，最終導致預算機制失效。同時亂擠亂攤成本現象比較嚴重，導致成本費用失真，并且費用分配方法不合理，存在一定的隨意性，導致成本費用管理紊亂。

三、石油企業如何發展內控制度在物資管理的作用

1.深化對物資管理內控制度重要性的認識。石油企業對物資管理中存在的問題有清醒的認識，增強自身的能動性，不斷推進內控制度的創新，完善企業的內控管理制度，協調配合石油企業管理層人員、管理系統以及監督管理系統的職責。同時加強外部監督的力度，增強相關人員的責任意識，使石油企業的內控制度充分發揮其作用，為企業提高經濟效益創造有利條件[6]。

2.改善石油企業內部控制環境。石油企業需要對公司制度進行升級改造，建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業制度，堅持以人為本，樹立科學發展觀為基準，合理優化資源配置，科學設置石油企業的組織架構以及內控管理層次機構，形成以股東大會、董事會、監事會、經理層為主體的現代企業管理模式，為石油企業的物資管理內控制度提供良好的支撐環境。

3.落實加強內控制度關鍵環節和節點的管理，強化監督管理措施。石油企業在實施物資管理過程中應加強落實關鍵環節和節點的管理，最大限度地降本成本和增收增效，是落實內控制度的重點工作。建立健全一套完善的內控管理制度，提升其管理水平，最大限度地做好降本增效和增收增效工作。重細節、重效益，加強內控制度執行力度，將內部控制充分融入到日常經營管理工作中，同時石油企業在進行物資管理過程中，需要建立決策、執行等經營管理各環節的內部監控措施，推動企業內控水平的提高，進一步提高石油企業的經營效益[10]。

4.認真做好物資計劃，加強物資采購管理。完善石油企業采購管理制度，通過合理的采購計劃和分工，科學的采購方式是降低采購成本的根本性保障。因此在物資管理采購環節可以采用以下幾個步驟：首先，各部門根據工程項目的設計要求、工期等要求，認真、準確、及時地編制物資計劃。其次，為了能夠滿足合理的采購需求以及降低物資采購成本，制訂科學合理的采購分工計劃。再次，各級物資部門應該做好物資的采購歸口批量管理，力求物資集中采購，形成批量優勢，以保證物資的優質優價，同時建立相應的保障措施。最終，采購人員依據石油企業預先審定的渠道，同時根據物資的到站情況以及采用的運輸方式，對采購成本進行逐一測算，依據以到達使用地的到達價作為比價，采用采購成本比較法進行核算，最終確定物資采購的最佳方案[11]。

5.建立健全明確的物資管理運行機制。對于物資部門來說，明確的運行機制是他們的決策基礎，但同時這也是管理部門的工作內容，要求使用部門和管理部門在工作中要密切配合。第一，需強化各部門之間交流的意識；第二，對于重要材料或者設備，組織跨部門的聯合小組來開展工作；第三，在物資部門與其他部門之間，建立定期會晤制度，共同討論物資管理工作中遇到的問題及解決措施。

6.建立物資管理信息庫存系統，優化庫存結構。建立信息庫存系統，把部分庫存設在供應商那里，以信息代替庫存，充分利用市場資源。這種做法之所以可行，是因為在激烈的市場競爭條件下，供應商為在競爭中保持優勢，必須更深入地了解市場，預測需求，承擔風險，從而與需方建立相對穩定的供需關系。良好、快捷的信息庫存系統是非常有效的保障。

7.健全物資管理預算管理機制，嚴格規范審核報銷制度，提高成本預算管理。加強預算編制、預算執行、預算分析、預算考核等環節的管理，明確預算項目，建立預算標準，規范預算的編制、審定、下達和執行程序。實行嚴格的授權批準制度，將審批方式改為自上而下的逐級審批。同時借助全面預算管理及生產經營監控系統簡稱TBM （Total Budget Management），對石油企業特定預算期內全部生產經營活動作出有效地組織與監控、反饋與協調。

結論

物資管理是當今石油企業現代化的重要組成部分，中國石油企業需要結合物資管理體制方面自身情況，加強內控管理制度的認識，建立良好支持環境和保障措施，優化物資采購計劃、庫存結構以及預算管理，最終實現石油企業的物資管理內控現代化、規范化，使石油企業的物資管理工作再上一個新臺階，提升物資管理水平。

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第9篇：淺談優化營商環境的建議范文

一體化外包作為改善企業業績的一種管理實踐，在鋼鐵行業環保設施運營管理中得以嘗試應用。文章以鋼鐵行業為例，研究環保污染治理一體化外包運營模式。鋼鐵企業通過合同關系將污染防治的任務交由環境服務企業承擔，按“投資—運營”的一體化外包方式，減少企業投資壓力，提高了效率和效益，符合國家對環保設施建設和管理新要求，也有利于促進企業管理水平提高。在實施過程中各方可能面臨工程風險、運營風險、資金風險、政策及法律風險，需在各個環節對風險予以識別并采取相應的規避措施，發揮各自優勢達到共贏目的。

關鍵詞:

環境;污染治理設施;一體化外包;鋼鐵行業

一體化管理旨在通過對不同體系的類似管理過程進行整合優化以及相互的補充完善，以給企業管理帶來積極成效，提高管理效率。外包(Outsourcing)是指企業致力于具有核心競爭力的業務，整合利用其外部最優秀的專業化資源，將非核心業務轉由外部最優秀的企業按照合同要求來完成，從而達到降低成本、提高效率、分散風險，充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的應變能力的一種經營管理模式［1－3］。隨著社會分工的日益精細化，一體化外包作為改善企業業績的一種管理實踐，逐漸被越來越多的企業所采用，環保設施由于其專業化強和相對獨立、邊界條件清晰的特點，率先得以嘗試應用，如在水處理行業，由一家專業的服務提供商負責運行客戶的公用設施和設備，水處理企業轉型模式日趨成熟，這種合作關系與簡單的“客戶—供應商”關系不同之處在于將運行和相關的風險管理轉移給合作伙伴，通過在外包服務模型中設定了與質量要素控制，取得了良好的社會效應和經濟效益［4－6］。這些為鋼鐵行業的環保設施一體化外包運營模式的可行性提供參考依據和支持。本文將以鋼鐵行業為例來探討環保污染治理設施一體化運營管理模式。

1鋼鐵企業環保設施一體化外包的必要性

環保設施的一體化外包在我國最初是在公共事業領域內作為一種新型的“投資—運營”模式運用，包括“建設—經營—移交”、“建設—擁有—運營”、“改造—運行—移交”等多種模式［7］。企業環境保護意愿主要受企業自身因素、企業污染治理及投資、政府、社會等因素的影響和制約［8］。在鋼鐵企業內，環保設施的一體化外包運營模式是隨著我國市場體制和投融資體制改革的深入，借鑒國外先進管理經驗和公共事業領域內的成功案例而發展起來的。之前，很多鋼鐵企業為了減輕企業負擔，提高企業效益，采取了“協力”或“業務流程外包”對非主體工程進行外包，在一定時期內取得了很好的效果，但由于資產的所有者和管理者分離，管理者的收益或多或少地與資產維護的工作量有關，外協單位對資產維護的精心程度必然會有所減少［9－10］。解決這個問題的有效途徑就是將外協管理的資產所有權和管理權統一，在非核心鋼鐵專業領域中采用特定的專業化和社會化能力強的資源，通過合同關系將污染防治的任務交由環境服務企業承擔，按“投資—運營”一體化外包方式，鋼鐵企業支付費用購買特定服務;而專業從事環境污染防治設施建設、運營管理的環境服務企業，可利用自身的技術、管理優勢以及環境污染防治設施運營、管理的專業優勢實現污染防治設施的高質量建設和長期穩定運行［11－12］。

2鋼鐵企業環保設施一體化外包模式的優越性

2.1減少企業投資壓力，提高效率和效益1)“投資—運營”一體化外包模式是企業一種融資方式。項目建設資金由承接項目的公司承擔，環保設施備品、備件也由運營者負責。委托企業減少了基本建設投資的資金占用和壓力。環保專業公司利用其在該領域的技術優勢，更擅長尋求建設成本與運營成本之間的優化和平衡，從而有效降低環保與污染防治設施的建設成本［13］。2)對環保設施一體化運營項目承接方來說，其專業特長就是環保設施的設計、制作、安裝、運營，設施操作人員由環保設施運營者負責投入，專業素質較高，可以發揮自己的優勢，有利于消除事故隱患，保證環保設施的完好率和處理效率;增加生產物料回收，減少維修費用來提高企業經濟效益，減少工業企業負擔;延長環保設施使用壽命，避免設備事故發生，減少污染物排放，增加社會效益和環境效益。

2.2符合國家對環保設施建設和管理的新要求國務院頒布實施的《國家環境保護“十一五”規劃》及《國家環境保護“十二五”規劃》中明確提出“推進主要污染物減排，切實解決突出環境問題”，“工業污染治理按照‘污染者負責’原則，同時提出要積極利用市場機制，吸引社會投資，形成多元化投入格局”，并“要以市場化為主體，積極發展環保服務業”。環保專業化管理能夠確保環保設施的有效運行，最大限度發揮環保設施的作用，使所投入的資金能真正做到減少污染物排放、改善環境質量;環境保護部將環境保護專業化市場化管理歸納為:治污集約化、產權多元化、運行市場化，即“環保設施運營市場化(企業化)和社會化”［14］。

2.3有利于促進企業管理水平的提高環保與污染防治設施投資、運營模式的推行，打開了鋼鐵工業在環保與污染防治設施建設領域投資的新渠道，實現了環保設施的社會化投資、專業化建設、市場化運營、規范化管理、規模化發展的目標。鋼鐵企業與環保專業投資運營企業間合理分工與合作，使得鋼鐵企業的環境污染問題可以通過專門企業提供社會化服務來解決，鋼鐵企業可專心從事生產經營活動，提高勞動效率，并推進了環保科技型企業技術和管理創新，提升了環保科技型企業經營規模與實力。

3鋼鐵企業環保設施一體化外包運營模式的實施方式

“投資—運營”一體化外包模式實際上是環保企業與鋼鐵企業之間的一種風險合作，它根據合作者的專長，通過資源、風險和收益的適當分配來滿足各自需要［15－16］。在實際運用中，這種模式不僅可適用于新建鋼鐵企業，根據其分配內容不同，可有多種合作方式(表1)。由表1可知，不同的合作方式與實施方式應對于企業的不同階段，企業需要根據所處的發展階段來做出選擇，由于“投資—運營”在一體化外包模式中由于項目操作環節更為完整，責、權、利更為清晰，而更具有代表意義。

4鋼鐵企業環保設施一體化外包運營模式的風險及規避

4.1交易結構環保專業公司對鋼鐵企業的一體化外包項目的實施，一般會以出資設立的“項目公司”為主體，在實施過程中交易結構及各方對于“投資—運營”一體化外包運營可能造成風險［14］。如圖1所示，對于鋼鐵企業環保設施的“投資—運營”的模式而言，依據交易對象的不同，可將項目的風險分為4類:工程風險、運營風險、資金風險、政策及法律風險。在鋼鐵企業環保設施“投資—運營”項目交易過程中，項目公司處于風險中心，在與政府之間因項目審批和稅務存在政策和法律風險;因涉及投資方的資本金和貸款銀行的債務資金而存在資金風險;因設計和施工與承建商存在工程風險;在供應商的備件材料和鋼鐵企業的服務交付過程中存在運營風險。

4.2風險識別及規避方法采用“投資—運營”模式可能會出現的風險是，由于某些隨機因素引起的投資項目的總體效果與預期效果之間的差異，以及這種差異的程度和出現這種差異可能性的大小，如何識別并規避這些風險是“投資—運營”模式需要解決的關鍵問題。1)工程風險。工程風險主要來自于項目的建設過程，如由于設計、施工、采購過程中人員的失誤、環境變化等影響因素而出現的風險。鋼鐵企業實施“投資—運營”模式的工程風險及規避方法見表2。2)運營風險。運營風險主要來自于項目的運營過程，如由于管理、輸入條件等發生變化而出現的運營效果低于預期或運營成本高于預期等風險。另外，由于專業環保公司實際上為鋼鐵企業提供的是一種定向服務，而非面對公開市場，運營期一般較長，因而會出現投資回收風險和收益降低風險。鋼鐵企業實施“投資—運營”模式的運營風險及規避方法見表3。3)資金風險。資金風險主要來自于項目的融資階段，可能發生融資的困難以及利率上漲。項目運營過程中也可能發生流動資金短缺的風險，鋼鐵企業實施“投資—運營”模式的資金風險及規避方法見表4。4)法律及政策風險。法律風險主要指各類合同糾紛風險，違反相關法律法規的風險，可通過咨詢專業機構，以更專業地審查合同等相關法律性文件以及積極遵守各類法律法規制度以規避風險。政策風險主要包括環保政策風險、稅收政策風險等宏觀經濟政策風險，可通過加強與政府有關管理部門的聯系和對國家政策變化的分析和預測，使決策能夠順應國家宏觀經濟政策的變化以規避風險。

5結語

在鋼鐵工業中，污染防治設施采用一體化外包運營模式是實現投資多元化、提高基礎設施運行效率的業務管理方式，一體化運營外包模式具有減輕企業財政負擔、提高項目運作效率、降低項目投資風險等諸多優點。此外，采用一體化外包運營方式，還能使投資主體向多元化發展，起到帶動相關產業發展的綜合效應。在項目實施過程中，各利益相關方應根據其交易結構特點，在各個環節對風險予以識別并采取相應規避措施，并根據自身承擔風險能力確認合作方式及風險分配，從而發揮各自優勢達到共贏。

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