采購戰略分析精選(九篇)
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第1篇：采購戰略分析范文
自上世紀80年代以來，財務戰略管理就成為企業和社會發展的潮流和趨勢，財務學科也成為會計學科、財政學科的專業方向。財務管理學科建設的目標是培養復合型的財務管理人才，這就決定了財務管理專業學科體系建設必須能切實體現財務管理目標，其培養內容必須要涵蓋財務籌資、投資和分配等各個方面的內容。在此，筆者就財務管理學科體系的構建進行了探討分析。
一、財務戰略管理學科的定位
構建財務管理學科體系，必須要先對財務管理學科進行定位。財務管理學科包含兩方面的內容，分別是財務戰略管理在企業戰略管理體系中的地位、財務戰略管理學科體系的研究視角。其中，財務戰略管理在企業管理體系中是這樣定位的：財務戰略是企業戰略管理的核心。財務戰略在對各類財務信息綜合利用的基礎上，通過資金這一主線將各個層次的戰略有機結合起來，為企業橫向、縱向發展助力。在企業戰略管理實踐中，很多時候，財務型戰略和非財務性戰略并沒有嚴格的分界線，但是，財務性戰略與其他功能性子戰略還是有著明顯的不同，它對企業發展的影響是不可忽視、不可估量的。在企業三大層次戰略（總體戰略、競爭戰略、職能戰略）中，財務戰略屬于職能戰略，它與生產、研發、營銷和人力資源戰略一起構筑了企業戰略基石。
從學科研究的角度來看，財務戰略管理學科體系是管理者為了實現其發展戰略而制定的戰略管理系統，如在財務管理研究先行者戴維.艾倫所著的《財務戰略管理》一書中，戰略財務管理就是如此定義的。在這部財務管理專著中，作者還從會計的角度對現金流量、利潤、競爭力等財務戰略管理細節問題進行了分析，將戰略管理會計、成本管理等都納入了財務戰略管理研究體系中去。受此影響，我國學者也從企業、環境、控制等角度對財務戰略管理進行了研究。雖然中外學者財務戰略管理研究內容與框架有所不同，但是財務戰略管理在企業戰略管理中的地位是毋庸置疑的。因此，從財務管理的視角來看，構建財務戰略管理學科體系，也成為提高企業競爭優勢、企業健康發展的基礎條件。
二、客觀看待財務戰略管理學科與相關學科的關系
1.財務戰略管理學科與戰略管理會計學的關系
財務戰略管理學科與戰略管理會計學在內容、方法、研究目標上都有明顯差別。兩者雖然在投資決策、預算管理方面存在內容的重合，都是以生產力的快速發展為主要發展動因，但是前者以企業資金籌集、運用和分配為內容，以企業價值最大化為目標；后者以企業財務預測、規劃、控制和會計責任考核為主要內容，以企業成本控制和預算目標。此外，從學科研究內容來看，財務戰略管理學科和會計學都隨著社會發展，不斷促進傳統職能的進化，兩者現在研究的內容都超越了傳統研究范疇。因此，高校在學科體系研究和課程設置上，要正確處理財務學科與會計學科的關系，嚴格區分財務與會計，確保財務專業和會計專業在學科設置和人才培養上形成自己的特色。
2.財務戰略管理與戰略成本管理學的關系
從學科性質來看，財務管理與成本管理都屬于傳統學科，兩者在19世紀就已經存在，且存在一定的“血源聯系”，但是，隨著社會發展，財務管理和成本管理都形成了相對成熟的學科體系。戰略成本管理是財務管理無法回避的問題，財務戰略管理的主要目的是提高企業競爭力，成本作為衡量企業競爭力的重要參數，決定了財務戰略決策中必須有成本的參與、存在。從企業發展的角度來看，戰略層面的成本管理有助于企業財務戰略管理的順利實施，有助于企業價值最大化。在單純的戰略措施已經難以為企業發展保駕護航的今天，戰略措施背后的理念，企業財務管理與成本管理的關系，比財務管理措施更受關注。關注財務戰略管理與戰略管理會計、成本管理之間聯系，促進相關學科的整合，建立涵蓋財務管理、管理會計、成本管理在內的財務戰略管理學科體系，已經成為戰略管理學科發展的必然選擇。
三、財務戰略管理學科體系構建設想
1.明確財務戰略管理學科的研究目標和對象
財務管理基本理論包括財務管理本質、管理對象、管理目標、管理職能、管理原則等方面的內容，財務管理理論不直接指導實踐，但是它卻是財務管理運行和規范的參考理論。財務戰略管理目標位企業財務管理指明了方向，它不僅是要求企業在財務管理中進行簡單的戰略框架搭建，還要求企業在學科體系重構上要形成一整套系統完備、邏輯嚴密的財務戰略管理學科體系，奠定企業財務管理目標實現的理論基礎。
財務戰略管理學科的研究對象是企業資源和能力，其管理目標是財務資源的合理配置和運用。為了提高企業競爭力，企業財務戰略管理必須要從財務角度對企業經營所涉及的財務事項做出科學規劃，制定長遠目標和可操作性的方案，為企業技術和經濟發展贏取財務資源保障。
2.細化財務管理研究內容
以企業戰略管理實踐環節為參考，財務戰略管理學科研究內容被劃分為財務戰略決策與選擇、財務戰略執行與控制、財務戰略業績計量與評價。其中，前者決定著企業財務資源配置取向和模式，可給企業理財行為和效率帶來直接影響。企業只有根據自身競爭力、經營能力、經營產品、資金需求制定財務戰略，才能提高企業競爭優勢。財務戰略執行與控制，嚴格來說，就是企業財務戰略方案轉化為企業戰略績效的過程。企業內外環境的變化都有可能給企業財務戰略方案和戰略管理帶來影響。只有制定有效的動態的財務管理方案，才能發揮財務戰略管理的積極作用。財務戰略業績計量與評價是財務戰略管理中的一個重要環節，它能將財務戰略執行情況和戰略目標進行對比分析，并促進財務戰略目標的調整和優化。
3.科學的財務戰略管理學科分析法
財務戰略管理目標的實現，離不開科學的財務管理和分析方法。就目前來說，相對成熟的財務戰略管理學科分析法有財務戰略決策定位分析法、戰略管理日常分析法、戰略業績綜合評價法三種。其中，財務戰略決策定位分析法指財務戰略決策要在綜合考慮企業核心競爭力、財務管理實力的基礎上進行定位。這就要求企業在進行財務戰略管理定位時要積極分析內外環境、優略勢，對企業競爭能力、財務戰略進行合理定位。為財務戰略決定提供合理依據。財務戰略管理日常分析法是企業財務戰略管理的常用手段，它能通過成本動因分析、價值鏈分析、作業鏈分析對成本驅動因素、影響因素有一個全面的了解和把握，發現企業價值鏈中的薄弱環節，為企業價值鏈裁剪和重構、企業效率管理找到新的出路。財務戰略業績綜合評價法是最為常用的企業戰略評價法，它具有以下特點：以戰略為核心，以企業業績為主要評價內容；能將企業遠景與企業發展使命與企業業績評價統一起來，做到企業短期業績和長期財務管理相結合，對企業資本投資、擴大經營進行動態評價和監督。因此，為了彌補企業財務管理效時的局限性，許多企業企業都會用財務戰略業績綜合評價法對企業財務戰略進行計量評價。
4.財務戰略管理學科體系框架
以財務戰略實踐為基點，構建財務戰略管理學科體系框架，可以為財務管理學科理論研究和實踐搭建橋梁。財務戰略管理的主體為財務戰略決策與選擇、財務戰略實施與控制、財務業績計量與評價，這些知識財務戰略管理學科體系的理論研究重點，其學科體系的基點卻是以企業競爭力為支撐創建企業核心能力，對企業競爭力進行科學定位。因此，從某種程度來說，成本和績效是重視財務戰略管理無法回避的問題，如何進行有效的成本管理，是財務戰略管理學科體系建設關注的重點。只有明確挖掘成本與企業競爭力之間的管理，以財務戰略目標為起點，就企業競爭優勢、成本關系進行探討分析，然后以此為依據進行財務戰略決策與管理，才能構建完整的財務戰略管理學科框架。
第2篇：采購戰略分析范文
關鍵詞:采購管理;采購戰略;供應商管理
中圖分類號:F253.2文獻標志碼:A文章編號:1673-291X(2009)17-0242-02
一、采購戰略的地位
為了研究采購戰略,先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略?從企業未來發展的角度來看,戰略表現為一種計劃(Plan),而從企業過去發展歷程的角度來看,戰略則表現為一種模式(Pattern)。如果從產業層次來看,戰略表現為一種定位(Position),而從企業層次來看,戰略則表現為一種觀念(Perspective)。一般說來,戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的,它要回答如下的問題:組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出,企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說,在高層管理者制定了企業戰略之后,也就是確定了組織開展什么樣的業務,企業一般還要制訂企業的業務戰略計劃,以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后,企業針對業務戰略目標,就要開始制定職能層次的戰略,這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是:這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現,采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制訂采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域,然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
在目前的企業采購中,采購的戰略地位并沒有得到重視,大多數企業采用的一般采購流程是,生產部門根據生產的需要填寫申購單,然后由行政部門審批后,交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容,去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單,再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場,因而從常規狀態下來看,采購部門的工作非常輕松,所以在國內很多公司,對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門,采購工作很容易,在這樣的背景下,重視采購戰略的企業很少。
二、重視采購戰略的意義
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始,公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代,對總體擁有成本(TCO,Total Cost of the Ownership)的要求是最能反映客觀情況的指標,所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點,采購戰略的主要包括三個方面內容,即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略,TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心,企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程,這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是:進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中,首先要對企業的采購物料進行分類,過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度,可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度:風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素:采購一旦中斷對企業造成的影響,采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性,企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資,公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的,該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商,可以對之采用SWOT分析的方法,通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比,公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析,對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員,對于采購的績效考核,采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分:采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構,根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位,制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述,依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系,才能保證戰略計劃有效實施。
三、采購戰略的制定
1.縮短了采購周期。采購方企業通過信息化采購交易平臺進行競價采購,可以根據采購方企業的要求自由設定交易時間和交易方式,大大地縮短了采購周期。自采購方企業競價采購項目正式開始至競價結束,一般只需要1―2周,較傳統招標采購節省30%～60%的采購時間。
2.節約了大量的采購成本。采購方企業通過電子采購交易平臺進行競價采購,可以使競爭更完全、更充分,從而使采購方企業獲得更為合理并且低廉的價格,從而大大節省了企業的采購開支。根據我們已經運作的競價項目得出的經驗,采購商品的價格平均降幅為20%左右,最高時可達到40%多。這是令很多采購企業感到吃驚的。
3.增加了有效供應商。采購方企業通過信息化采購交易平臺的專業數據庫的幫助,可以跳出地域、行業的限制,找到更多、更合適的供應商;進一步豐富了采購方企業的供應商資源和情報,更進一步了解相關物資和產品的市場供求情況;并在此基礎上,可以根據供應商的資信,整合供應商資源。這些都使市場供求關系更加明了。
4.信息化采購的另外一個優勢是信息共享。不同企業,包括各個供應商都可以共享信息,不但可以了解當時采購、競標的詳細信息,還可以查詢以往交易活動的記錄,這些記錄包括中標、交貨、履約等情況,幫助買方全面了解供應商,幫助賣方更清楚地把握市場需求及企業本身在交易活動中的成敗得失,積累經驗。這使供求雙方之間的信息更加透明。
第3篇：采購戰略分析范文
為了研究采購戰略，先分析采購戰略在企業戰略中的位置。什么是企業戰略？從企業未來發展的角度來看，戰略表現為一種計劃（Plan），而從企業過去發展歷程的角度來看，戰略則表現為一種模式（Pattern）。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位（Position），而從企業層次來看，戰略則表現為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業務、在這些業務中如何分配資源、這些業務在什么地方開展、目標是什么。從企業戰略的定義可以看出，企業戰略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業戰略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業務，企業一般還要制定企業的業務戰略計劃，以保證開展的業務能夠成功。
在業務戰略制定后，企業針對業務戰略目標，就要開始制定職能層次的戰略，這些戰略包括采購戰略、營銷戰略、財務戰略、生產、會計、人力資源、客戶服務以及研發職能。職能層次的戰略回答的問題是：這一職能戰略如何幫助業務戰略和公司戰略的實現，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰略計劃和生產計劃制定采購計劃。這就是根據企業層次的決策來確定采購的規模、區域，然后分配優先權、進度表、目標以及個人責任。
二、重視采購戰略的意義
在目前的企業采購中，采購的戰略地位并沒有得到重視，大多數企業采用的一般采購流程是，生產部門根據生產的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責任就是根據申購單上填寫的內容，去找供應商。日常工作中采購部門的任務就是等待生產部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規狀態下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰略的企業很少。
采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據有關數據統計，降低1%的采購成本相當于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業把采購管理提升到戰略的高度，制定對應的采購戰略。
三、采購戰略的制定
1.采購戰略制定的基礎
在制定采購戰略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調的單純的成本降低和質量的提高已經不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標，所以企業制定采購戰略也可以以TCO為目標來解決遇到的問題。
2.采購戰略的內容和實施步驟
根據一般企業的特點，采購戰略的主要包括三個方面內容，即資源戰略、供應商戰略以及采購控制戰略。針對資源戰略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業將從發現機會、實現價值到保持成果并不斷發現機會的循環過程，這是整個價值采購的基礎。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰略。
(1)資源戰略制定
在制定資源戰略的過程中，首先要對企業的采購物料進行分類，過于復雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風險和復雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業造成的影響，采購物料設計的成熟度和制造、服務、供應的復雜性，企業在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應市場范圍、供應鏈復雜性等方面的因素。而價值維度體現的則是TCO和價格彈性。
采購物料細分模型以價值和風險兩個因素把企業采購物料分為4類：第一類物料是高風險和復雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數關鍵供應商結成戰略性合作關系，實現TCO的優化；第二類是高風險和復雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應商形成戰略合作伙伴關系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準時付款、經常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產品轉化為其他物料；第三類是低風險和復雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標降低TCO；最后一類是低風險、簡單且低價值的物料，即常規類物料，這類物料可以通過標準化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應該放在采購管理費用控制方面。(2)供應商戰略制定
對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應商建立關系類型的角度對潛在供應商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應商建立的關系類型是與該物資在采購物料細分模型中所處的位置相聯系的，該位置反映了公司所面臨的風險和支出水平。
對候選供應商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應商的優勢和劣勢企業的自身的優勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關系進行分析，對于供應商之間的關系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產生什么樣的威脅有一個總體的評價。
(3)采購控制戰略制定
再好的戰略都需要周密的計劃和執行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰略確定了一個企業合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，才能保證戰略計劃有效實施。
首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰略，采購人員應當得到必要的培訓。從人員招聘、崗位培訓到采購文化的管理都必不可少，專業化的采購人員建設，也應當納入公司人力資源建設中來，并堅持成為一項重要的組成部分。
績效考核對于采購人員完成既定目標至關重要，有效的績效考核措施有利于既定目標的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標時，首先需要確定出詳細的關鍵業績指標（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標應當盡量標準化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應商的可靠性、每個物料類別的供應商數量、每個供應商類別的供應商數量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標保證對采購人員工作的指導。
四、結論
國內重視戰略的企業越來越多，甚至不惜重金請來外腦給企業制定戰略，結果卻不盡人意，主要是因為戰略執行不力，真正要想實現企業目標，還需要腳踏實地做出來，只有把企業戰略分解到操作層次，才能發揮戰略的作用。本文研究采購戰略具體實施計劃，在操作層次上實現企業戰略。通過靈活地運用TCO方法，具體實施企業采購戰略，提升企業的競爭力。
參考文獻:
[1]W﹒錢﹒金:藍海戰略.商務印書館,2007
[2]國際貿易中心:如何制訂供應戰略.中國物資出版社,2006
第4篇：采購戰略分析范文
【關鍵詞】汽車行業 全球戰略采購 策略
隨著全球化競爭加劇，世界汽車產業發生了很大的變化，全球采購策略已被世界范圍內的汽車集團和相關產業廣泛接受。以下分別分析國外及國內汽車行業全球采購現狀。大型跨國公司和國際采購組織正在加速在中國建立其采購網絡，通用、大眾、西門子等都逐步在中國設立了國際采購部或采購中心，以期在中國市場上獲得質優價廉的商品和資源；其次，近年來跨國公司采購活動在中國市場上的表現越來越頻繁，很多國際專業化的采購組織和經濟人近年來紛紛到訪中國，參加各類國際性展會，與國內企業溝通交流，尋求與中國企業合作的機會，并將中國納入他們的全球采購網絡。
一、一汽大眾全球采購現狀的分析
從投資之初，一汽大眾的廠房規劃、產品規劃就與國際接軌，其生產線的現代化程度幾乎與德國大眾所差無幾，產品設計完全參照德國的標準，因此，一汽-大眾所采用的多數設備和裝車關鍵協作配套件，由于國內沒有能力自主生產，即便有些零部件可以模仿開發，其成本也遠遠超過進口產品。因此，一汽-大眾設備、協作零部件產品都采用了全球采購策略，在全球范圍內尋求可能的供應商，并努力幫助和促進國外供應商與國內供應商的合作，以使一汽-大眾不僅可以在全球采購中，利用國外供應商的先進開發能力，獲得可靠的技術保障，同時，國外供應商與國內供應商的合作又可以降低其生產制造成本和人工費用，最終一汽-大眾，大大降低采購成本。在每一項目啟動之前，都要經過一汽-大眾公司經營管理委員會或產品戰略委員會的認可。采購部會根據技術部門制訂的工藝路線，對外協件制訂全球采購計劃。
二、一汽大眾全球戰略采購所面臨的問題
一汽-大眾作為一汽與德國大眾的合資公司，基本采用德國大眾的以競爭為主導的采購模式，同時最近幾年實行聯合采購和全球采購，一汽-大眾、上海大眾、德國大眾針對同一平臺零件聯合采購，捆綁三方面的產量，談判能力和議價能力得到最大化，使得采購成本和采購績效一直在持續優化中，也取得了一定的零部件成本優勢，但長期采用競爭這一采購模式，采購供應商體系也出現了以上提到的3方面問題，同時以下幾點問題也越來越凸顯：為了獲取更好的成本優勢，通過聯合采購與競價，一汽-大眾的新供應商數量增加很快，與新供應商關系的需要重新建立與磨合，新供應商管控存在一定的風險；對現有供應商的支持和管理不夠，無法很好的保證供應商關系穩定，供應商能力均衡發展；一汽-大眾的產量持續快速攀升，成都、佛山相繼建立分工廠，供應商體系能否跟得上一汽-大眾的發展。
三、一汽大眾全球采購的基本策略分析
比三家是傳統采購降成本方式，但在現實采購中，尤其在買方市場條件下，仍然是十分有效的采購策略。我國汽車產業起步較晚，但世界汽車行業發展到今天，可以說，在世界范圍內，尋求各類汽車相關產品的供貨商并非難事，我們可以購買其成熟的產品或購買其在成熟產品基礎上開發出的產品，從而節約開發費用。因此，在做每一個較大項目時，采購部門規劃部門都要尋找多家可能的供貨商進行技術和商務洽談。作為供應商，則會分析買主的使用需求，分析競爭對手的優勢，分析企業自身的成本因素，以及考慮到貨物的長途運輸和售后服務成本。在其它競爭對手的壓力下，盡可能縮減開支，報出合理的價格。本土化是跨國公司行銷中國的重要原則。國內國外供應商的強強聯合是加快本土化進程的重要模式之一。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購成本，提高零部件的通用率及生產線混流生產的能力，紛紛實行平臺策略。大眾集團已在世界各地的工廠開始使用這種平臺策略。
采購戰略管理愿景提出的“建立一汽-大眾和供應商伙伴協同發展”也同時確定了以合作為基礎的采購模式，對供應商進行分類管理，確定不同分類供應商的采購策略以及供應商的合作方式，維護供應商伙伴關系，保證供應商隊伍的穩定性和競爭力。因此可見，確定一汽-大眾采購管理模式是復合型采購采購管理戰略，即要鼓勵競爭，又加強與供應商的合作。基于上述考慮，定義一汽-大眾供應商戰略管理目標為：“建立每個材料組品類3-5家、動態穩定、有序競爭、強大可控的供應商體系。”按照采購戰略管理愿景以及供應商戰略管理目標，實施供應商戰略管理，首先就是要對材料分類管理，然后基于不同的采購材料組的分類對供應商進行分級管理，確定不同的供應商關系，最后根據供應商的分級管理策略，確定供應商發展措施，從而實現供應商管理的差異化、戰略化的動態管理過程。通過規范的流程和模型工具支持企業對材料供應市場做出判斷，保證供應市場分析的正確性和完整性，以避免人員能力帶來的不一致性和人員流動帶來的不穩定性；通過標準的供應定位過程和系統性指導，規范企業采購人員為材料組進行定位，避免通過個人能力來定位材料組和基于此的采購策略，從而保證結果的有效性和延續性。
綜上所述，以上分別介紹了材料組劃分、材料組供應定位，根據不同的材料組定位制定不同的采購策略和供應商關系策略，介紹了對供應商進行分級分類管理，設計了材料供應商發展措施制定矩陣，那么也就清楚了每個材料組供應商的發展計劃，那么還需要讓這些方案形成一個整體，形成一個標準化的材料組供應商戰略制定的實施工具，輸出一套完整的企業供應商資源規劃方案。
參考文獻：
[1]趙沙沙.從戰略匹配角度詮釋福特的供應鏈戰略[J].物流科技， 2013.
[2]李向文.淺析中國汽車供應鏈管理[J].中國信息界，2013.
第5篇：采購戰略分析范文
關鍵詞：城市軌道交通 預算 管理
相比于城市其他交通工具，軌道交通具有占用地面空間少、運量大、無污染、高效準時的特點，能更好的解決城鎮人口規模不斷擴大，車輛不斷增多，交通擁擠、能源危機、環境污染等問題，至2015年底，中國共有36座城市獲準修建城市軌道交通線路，城市軌道交通行業的高速發展勢在必行。然而，所有的軌道交通企業均面臨著票務收入遠遠不能覆蓋建設成本、運營維護成本的困境，巨額的虧損需要有強有力的經營管理方法來讓企業良性生存、發展下去。談到軌道交通企業的經營管理，很多人會想到向政府申請運營補虧、加大衍生資源的開發、盤活軌道交通周邊資產，加強預算管理等舉措，今天我們來重點探討軌道交通企業的全年預算管理。
軌道交通企業的全面預算管理是以預算管理為基礎，緊密圍繞企業中、長期戰略規劃，事先制訂計劃來防范和管理風險，通過預算編制、預算控制、預算評價、預算激勵四個環節，對企業各項經營活動進行計劃和控制，及時發現、分析問題，制定合理的解決方案，一方面做到嚴格控制成本費用金額，另一方面設定合理收入指標努力提升收入，從而達到對企業所有經營業務進行事前、事中及事后控制的管理目標，達到整個企業逐步減少虧損的經營目標。
一、軌道交通企業全面預算管理存在的問題
（一）未圍繞公司中長期戰略規劃，對公司中長期經營進行合理預測
在預算編制時僅編制一年期預算，未考慮中、長期預算。且僅側重于對預算數據、實際執行成本、費用數據的管控、分析，沒有進一步深入對公司戰略發展規劃、各項主要業務的流程梳理、業務計劃完成情況的跟蹤反饋上來。
（二）預算管理與業務管理易脫節
預算管理與業務管理容易脫節。以采購管理為例，盡管在年度預算審批完成后，采購部門以年度預算為依據，編制采購計劃，再實施采購。但是采購業務在實施過程中，是否按照年度、月度預算要求的時間節點采購到貨，無部門進行跟蹤管理。如果采購到貨比預算提前，會造成短期庫存積壓，增加資金成本；如果采購到貨滯后，會給運營生產帶來不利影響，也嚴重影響預算實際執行，容易引發采購部門、需求部門、倉庫之間的管理矛盾。同時，由于年度采購合同的簽訂，預算調整時采購計劃不能同步調整。預算管理不融入業務，就容易浮在面上，實際業務發生時不能與預算管理相呼應，使預算管理不能真正發揮指引企業經營發展的作用。
（三）預算執行分析易停留在數字表面
現階段的預算分析主要以比例分析法、比較分析法為主，沒有很深入分析到公司業務層面。單純的通過數據分析，只能反映出部分問題，無法深入了解問題原因，更談不上對問題提出合理的補救措施。如：某部門預算執行率很低，一種可能是預算編制時虛高，另一種可能是采購沒有按預算要求采購到貨，還有一種可能是該部門通過管理、技術創新，降低了成本，因此不能簡單從數字上進行分析、判斷。
（四）預算考核指標較單一
預算考核僅以“執行率”、“偏差率”等單一指標來評價，容易“一刀切”，沒有考慮到不同部門職責的不同業務特性，從某種程度上，導致有些部門為了完成預算考核指標，額外增加了成本、費用，不利于節約成本。
（五）預算激勵未跟上
在預算管理過程中，很容易只講究考核，不考慮激勵，導致在預算執行過程中，有些部門、員工為了達到預算執行率，將在新環境下可不需用或可節約的成本、費用仍然發生，不利于調動員工的主觀能動性，不利于將員工從“被動管”向“主動省”上轉變，將部門從“被動完成”向“主動創造”上轉變。
二、在開展全年預算管理工作時應注意的事項
（一）圍繞企業戰略開展預算管理工作
預算編制其實是在結合企業戰略目標來制定預算目標，是將企業戰略在企業內層層分解和落實，是對企業戰略目標的具體細化、量化。為了企業更好的持續發展，企業經營層首先要考慮好企業發展的合理短、中、長期戰略規劃，財務部在牽頭開展預算管理工作時要以短、中、長期戰略規劃為依據，對企業短、中、長的經濟情況進行合理預測。
（二）將預算管理融入各個業務管理環節
不僅在預算編制環節所有的財務預算要來源于業務預算，在預算控制環節所有業務發生、調整、取消都要及時開展對應的預算審核、調整工作，還在預算評價環節將所有預算執行數據結合業務進行深入分析。還是以采購管理為例，在采購計劃到簽訂采購合同環節，由采購部門根據預算的要求安排相關采購工作，并將相關采購工作進度納入到預算過程管理當中，在采購合同簽訂到采購到貨環節，采購到貨時間計劃由倉庫結合預算編制情況、庫存量情況發出指令，采購部門根據采購到貨計劃安排供應商進行送貨。如預算發生調整時，要有采購到貨計劃發生調整。
（三）建立預算考核指標體系數據庫
結合業務特點，設置豐富、多樣的預算考核指標體系數據庫，使預算考核指標既含共性又突出個性，使預算考核指標更加科學、合理、具有可操作性，最終達到加強預算約束性的同時，又兼顧成本節約管理。每年根據當年經營管理重點，從預算考核指標體系數據庫中選取適合的預算考核指標。
（四）推進有獎有罰的預算激勵機制
預算激勵預算管理的更高一個階段，它可以調動員工的積極性，增強員工的責任感、成就感，使全面預算這個管理閉環呈螺旋上升形式更好的發展。因此，每個企業都應結合企業實際情況，推進公平、公正的預算激勵機制的建立。
總的來說，全面預算管理是企業管理的“龍骨”，預算管理必須和企業管理流程結合起來付諸實施，使全體員工明確責任，了解預算和戰略以及經營計劃之間的關系，才可能讓經營目標、中長期戰略規劃成為現實。企業構建全面預算管理的目的不是簡單的為了控制、限制企業成本、費用，而是通過發揮全面預算管理的職能，做到資源優化整合，業務流程精簡，信息數據共享，管理效率提升，經營風險可控，使企業適應日益激烈的市場競爭環境，最終實現企業的經營目標、戰略目標。
參考文獻：
第6篇：采購戰略分析范文
關鍵詞：經濟型酒店；價值鏈；戰略成本管理
中圖分類號：F719.2 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）28-0067-02
一、前言
經濟型酒店以其舒適方便、價格便宜、質量有保證的特點，已成為越來越多的消費者的優先選擇。但隨著國外酒店品牌的不斷進入及國內商務型酒店的競爭，當前經濟型酒店正面臨著嚴峻的考驗，價格因素將成為影響消費者選擇的重要衡量指標，而酒店成本的高低也直接影響著經濟型酒店的房價，如果酒店成本增加房價隨之上漲，那酒店將會損失部分顧客，利潤空間將會變小。因此，經濟型酒店的成本管理顯得尤為重要。
當前，我國經濟型酒店的成本管理水平急需增強，傳統的成本管理存在短期性、局限性等缺陷，而戰略成本管理具有長期性、全面性及競爭性等優勢，可見，經濟型酒店實行戰略成本管理是其明智之舉。戰略成本管理自西蒙提出以來，得到了理論界和實務界的普遍認可，對戰略成本管理的研究已經取得了一定的成就。其中，運用廣泛的是桑克模型，該模型的戰略成本管理包括戰略定位、價值鏈以及戰略成本動因三大分析工具。三個分析工具互相聯系、密不可分，企業應先進行戰略定位分析，了解企業所處的環境，進而確定企業的成本管理方向，為其取得競爭優勢打下堅實的基礎。其次，企業要對自身的成本情況進行分析，即確定其成本價值鏈。最后，企業要弄清其價值鏈上的每一個成本動因，即對企業進行戰略成本動因分析，這樣企業能夠找到有效的降低其成本的方式。企業的價值鏈上存在多種成本動因，在企業戰略成本管理中作用尤為重要，特別是在當前經濟型酒店競爭如此激烈的情況下，準確的戰略定位、價值鏈分析、成本動因分析是經濟型酒店未來發展的關鍵。本文從價值鏈視角探討我國經濟型酒店如何加強成本管理，以期為我國經濟型酒店的成本管理實踐提供參考。
二、我國經濟型酒店業成本管理中存在的問題
經濟型酒店要提高其經濟效益和核心競爭力，就必須加強成本管理，實施有效的成本控制是經濟型酒店面臨競爭激烈環境的關鍵，也是經濟型酒店生存的根本，但當前我國仍有不少經濟型酒店對成本管理理解錯誤。
（一）缺乏成本管理的全局觀念
現階段經濟型酒店員工成本管理意識薄弱，實際操作中往往強調企業初期經營投入成本，從而低估了企業長期經營成本，普遍存在缺乏對酒店成本管理的全局意識。部分經濟型酒店成本管理上只是企業領導在不斷強調，認為成本戰略由領導及財務部門負責，企業在成本管理方面沒有相應的激勵措施，企業效益與員工的利益沒有有效地結合，使得酒店員工的工作積極性較低、成本管理意識缺失，從而失去了對成本控制起關鍵作用的群體，成本管理效果自然不會明顯。顯然，如果企業全員沒有參與，要實現企業經營管理目標則比較困難。
（二）成本管理的內容認識不清
目前，許多經濟型酒店的成本管理仍局限于傳統的簡單模式，忽視企業潛在的成本損失，對成本的全方位控制尚未形成，對企業人力資源成本耗費缺乏足夠的重視，人員配置方面不盡合理，存在大量冗員。酒店一線崗位勞動條件相對較差、勞動強度較大，諸如客房服務員相對不足且崗位薪酬最低，而酒店二線崗位勞動條件較好、勞動強度較低，諸如管理人員存在閑置情況且薪酬標準很高。可見，作為勞動密集性的酒店這種服務性企業，一線崗位人員的素質和服務意識很大程度上影響著酒店的服務質量，而實際上經濟型酒店的人力資源的配置卻與此相抵觸。同時，部分酒店忽視對員工進行相關的職業技能培訓，導致員工業務不熟練甚至出現人力資源流失現象，進一步增加人工費用，工作效率低。
（三）與戰略的聯系不夠緊密
經濟型酒店傳統的成本管理目標是利潤最大化，而戰略成本管理的目標是形成企業競爭優勢、創造企業核心競爭力。為追求利潤最大化企業過多地為降低成本而降低成本，不斷謀求成本最小化，不關注成本和利潤以外的范疇，沒有將競爭優勢與成本管理很好地聯系起來，使得企業可能失去良好的發展戰略，更難以形成競爭力，導致偏離企業的長期目標。可見，傳統成本管理概念比較狹隘，成本管理的范疇不能局限企業內部的生產經營活動中各環節的價值耗費，缺乏對外部環境的分析，與企業戰略的聯系不夠緊密。因此，企業要形成持續的競爭優勢，就應立足市場、以環境為導向，將成本作為企業戰略的一部分，通過成本控制來獲取競爭優勢，制定戰略發展方向，從而建立競爭優勢。
三、基于價值鏈的經濟型酒店戰略成本管理
根據經濟型酒店的特點及價值鏈管理的相關理論，經濟型酒店價值鏈的基本價值活動含存貨管理、銷售管理、服務產品以及酒店售后服務，輔助價值活動含基礎設施、采購管理以及人力資源管理。由此可見，經濟型酒店的內部價值鏈主要由采購管理、存貨管理、服務產品、銷售及售后服務等幾部分構成，內部價值鏈上各個環節是緊密相連的，企業在加強成本管理時不僅要考慮各個環節的成本控制，還要充分考慮整個價值鏈鏈條上的成本控制。而經濟型酒店的外部價值鏈主要由供應商、競爭者及顧客等幾部分構成，在外部價值鏈中，提高顧客的忠誠度和滿意度、降低酒店的總成本是企業價值增值的表現。
企業內外部價值鏈不是孤立的，內部價值鏈處于完整鏈條的中間部分，結合經濟型酒店的經營管理流程，內外部價值鏈分析可以從采購、銷售及服務三個階段進行分析，進而消除企業的不增值作業，實現不斷增值效應。
第7篇：采購戰略分析范文
大多數的企業都面臨一個共性的難題——采購控制。理想的境界是“花最少的錢買到最好的東西”，同時“有效遏制采購腐敗”。
但理想畢竟是理想，一個不爭的事實是任何企業的采購總是會發生這樣那樣的問題。總得來說目前在企業的采購管理中最常見問題可以歸納為：
1、 沒有明確的采購計劃，缺乏對采購需求的分析和對供應商的培養。采購上隨意性很大，經常是這部門剛采購了一臺打印機，第二天又有那部門申購同樣的東西，采購上沒有最基本的計劃，并且缺乏部門間必要的溝通與銜接，所有的采購都是急性的，其結果就是采購部門在疲于奔命地買東西，根本沒有時間做詳細的市場調查，企業管理者卻弄不清采購部門整天忙忙碌碌的在干什么。
2、 不注重長期供應商的關系管理。采購中只注重談判、比價、壓價，缺乏從關注談判向建立戰略合作伙伴關系轉變，更沒有從一味壓價向建立雙贏機制轉變。采購就是“一次性”交易，一手交錢一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購很像散兵游勇，難以成為正規軍，其后果是售后服務沒有保障不說，一旦發現問題，人都找不到，同時在市場經濟條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來越窄。
3、 沒有把采購管理上升到事關公司存亡的戰略性高度來考慮，不重視采購管理，沒有把采購策略和合作伙伴（第三方服務供應商）的選擇評估標準應作為企業整體戰略中的一部分。很多企業的管理者單純地認為采購只要錢花的少就是好，公司還有其他諸如市場、銷售、研發等等重要的工作來做，公司的低成本擴張和謀求更大發展空間才是最重要的，采購只是后勤部門的小事，不會影響發展大局。
4、 集團企業的分散采購忽略了整體利益的最大化。在一些大的企業集團中，最初的模式是由專職采購部門執行統一的采購，公司集團壯大了，許多子公司開始自行組織采購，特別是在實行了全面經營核算的集團公司里，子公司不滿意統一采購而自行采購的情況非常普遍。管理者以為是相互間有制約是件好事，但實際上分散了采購量帶來的價格和售后優勢，忽略了整體利益的最大化。其表象下的實質是公司內部權力爭奪，企業的管理者如果不在最初就予以嚴厲制止，其后果是不僅是資源的浪費和人工成本的增加，還會給企業文化帶來不利影響。
5、 企業缺乏有效的工具和信息平臺進行采購跟蹤、評估、分析和科學決策。究竟什么樣的采購才是符合企業利益的？到底采購價格為多少才是合理的？在普遍存在采購陰影的大環境中怎樣實施有效的監督檢查？怎樣才能事前控制而不是亡羊補牢？等等問題每天都在困惑著管理者。其根本原因在于沒有找到一個有效的工具進行采購的跟蹤、評估、分析和科學決策。 二、何為戰略采購？
戰略采購是一種有別于常規采購的思考方法，它與普遍意義上的采購區別是前者注重要素是“最低總成本”而后者注重要素是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以最低總成本建立服務供給渠道的過程，一般采購是以最低采購價格獲得當前所需資源的簡單交易。
戰略采購的好處就在于充分平衡企業內外部優勢，以降低整體成本為宗旨，涵蓋整個采購流程，實現從需求描述直至付款的全程管理。戰略采購包括以下幾個重要原則：
1．考慮總體成本；
成本最優往往被許多企業的管理者誤解為價格最低，只要購買價格低就好，很少考慮使用成本、管理成本和其他無形資本。采購決策依據就是單次購置價格，例如購買一臺復印機，采購的決策者如果忽略了采購過程發生的電話費交通費、日后維護保養費用、硒鼓紙張等消耗品情況、產品更新淘汰因素等而只考慮價格，采購的總體成本實際上是沒有得到控制的。采購決策影響著后續的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新換代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環節和其他相關的長期潛在成本進行評估。
2．在事實和數據信息基礎上進行協商；
戰略采購過程不是對手間的談判，而應該是一個商業協商的過程，協商的目的不是一味比價壓價，而是基于對市場的充分了解和企業自身長遠規劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協商提供有力的事實和數據信息，幫助企業認識自身的議價優勢，從而掌握整個協商的進程和主動權。
3．采購的終極目標是建立雙贏的戰略合作伙伴關系；
雙贏理念一般很少用在采購中，更多的企業管理者更喜歡單贏，喜歡在采購的過程中總是我方為刀俎，他人為魚肉。事實上雙贏是“放之四海而皆準”的真理，它在戰略采購中也是不可或缺的因素，許多發展勢頭良好、起步較早的企業一般都建立了供應商評估與激勵機制，通過與供應商長期穩定的合作，確立雙贏的合作基準，取得非常好的效果。要知道，現代經濟條件下市場單靠一、二家企業是不能通吃的，必須講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長。
4．制衡——雙方合作的基礎；
企業和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優勢，如果對供應商所處行業、供應商業務戰略、運作模式、競爭優勢、穩定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業本身發現機會，在互贏的合作中找到平衡。現在，已有越來越多的企業在關注自身所在行業發展的同時開始關注第三方服務供應商相關行業的發展，考慮如何利用供應商的技能來降低成本、增強自己的市場競爭力和滿足客戶了。 三、戰略采購實施的幾種方式
1．集中采購
通過采購量的集中來提高議價能力，降低單位采購成本，這是一種基本的戰略采購方式。目前雖有企業建立集中采購部門進行集中采購規劃和管理，以期減少采購物品的差異性，提高采購服務的標準化，減少了后期管理的工作量。但很多企業在發展初期因采購量和種類較少而進行集中采購，隨著企業的集團化發展，在采購上就出現分公司各自為政的現象， 很大程度上影響采購優勢。因此，堅持集中采購方式是企業經營的根本原則之一。
2．尋找上游供應商；
通過擴大供應商選擇范圍引入更多的競爭、尋找上游供應商等來降低采購成本是非常有效的戰略采購方法，它不僅可以幫助企業尋找到最優的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業的水準。
3．優化采購流程；
制定明確的采購流程有助于企業實現對采購的控制，通過控制環節（要素）避免漏洞，實現戰略采購的目的，流程可采用的要素有：貨比三家引入競爭，發揮公開招標中供應商間的博弈機制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應商；通過電子商務方式降低采購處理成本（交通、通訊、運輸等費用）；通過批量計算合理安排采購頻率和批量，降低采購費用和倉儲成本；對供應商提供的服務和產品進行“菜單式”購買。
需要注意的是：供應商提供的任何服務都是有價格的，只不過是通過直接或間接的形式包含在價格中。企業可以通過“菜單”選擇所需的產品及服務，往往這種辦法更能有效降低整體采購成本。
4．產品、服務的統一 ；
在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新換代等環節的運作成本，致力于提高產品和服務的統一程度，減少差異性帶來的后續成本。這是技術含量更高的一種戰略采購，是整體采購優化的充分體現。
第8篇：采購戰略分析范文
關鍵詞:全面成本管理 概念 意義 原則 內容
中圖分類號:F275.3 文獻標識碼:A
文章編號:1004-4914(2010)07-161-03
一、全面成本管理的概念
全面成本管理是運用成本管理的基本原理與方法體系,依據現代企業成本運動規律,以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主要目的,對企業經營管理活動實行全過程、廣義性、動態性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機制和行為方式。
所謂“全面”包括三個方面,即全員、全面、全過程,亦稱為全面成本管理的“三全性”。不僅包括生產組織過程中的成本管理,同時包括產品設計及試制階段、銷售及售后服務階段的成本管理。不僅包括產品的生產流程每一個環節、每一個部門、甚至包括生產現場每一個崗位操作工,都能參與到成本管理中;同時,強調成本管理的科學性與全員參與的主動性相結合,以達到經營層的要求同生產一線部門的追求相一致,即要實現“科學性、主動性、一致性”的融合。
全面成本管理從內容上說,既包括產品生產成本的管理,也包括產品設計及試制成本、資金籌集成本、材料采購成本、銷售費用、管理費用、財務費用、質量成本、使用壽命周期成本、人力資源成本、戰略成本管理與控制。
二、推行全面成本管理應注意的兩點原則
1.全員、全過程、全方位的三全原則。在推行成本管理與控制時,如果單位領導不夠重視,成本控制意識不強,一般員工也會受到影響,有力使不上。或者領導雖然強調成本控制,但是一般員工不配合,同樣不能達到理想的效果。所以,在推行全面成本管理與控制時,要做到領導重視,全員參與,創建一種從管理層到執行層(全過程、全方位),自上而下的全體員工積極參與成本管理的氛圍,充分發揮成本控制的積極作用。
2.經濟性原則。為了進行成本管理與控制所付出的代價要盡可能的小,最大不能超出推行成本管理所帶來的經濟效益。通俗地講就是省錢實用。
三、全面成本管理與控制的內容
(一)資金籌集成本的管理與控制
資金籌集成本是指企業籌集資金所付出的代價,一般用相對數表示。不同來源的資金,資金籌集成本是不相同的。
1.債券或借款的籌資成本。債券或借款所發生的利息費用,不具備資本化條件的,可以作為利息支出在稅前扣除,具有抵稅作用。抵稅后的借款成本計算公式為:
債券或借款成本率=[利息支出×(1-所得稅稅率)]/[面值總額×(1-籌資費率)]
2.優先股的資金成本。
優先股和普通股的現金股利是在稅后支付的,不具有抵稅作用。
優先股成本率=優先股每年支付的股利總額/[優先股股金總額×(1-籌資費率)]
3.普通股的資金成本。
普通股資金成本=下一期發放的普通股股利/[普通股股金總額×(1-籌資費率)]+普通股預計股利增長率
在全面成本管理中往往不能只關注一個點,而應該是用戰略的眼光看問題。如果只關注普通股資金成本的高低,而忽視了財務風險的存在,無限制地放大財務杠桿的作用,當危機發生時可能對企業產生致命的打擊。
4.企業留利的資金成本。企業留利的資金成本是一種機會成本,可以按照投資項目有效期相同年限的存款利率來確定。股份制企業留利的資金成本可以用普通股的資金成本公式加以計算,只是不必考慮籌資費用。
5.加權平均資本成本。
加權平均資本成本=∑(某種來源的資金成本×該種來源的資金占全部來源的資金的比重)
需要說明的是,在西方企業中,一般情況下借款或債券融資,資金成本較低;而股票融資資金成本較高。但是在我國,由于市場機制不健全,目前經濟效益較差、很少發放或不發放現金紅利的企業,股票融資的成本并不高;相反,銀行借款或債券融資卻有固定的利息支付負擔。
企業在進行資金籌集成本的控制時,并不能僅僅從資金成本最低的某一種方式融資,而是要合理地安排各種籌資方式的結構,并從戰略高度出發綜合考慮確定最佳融資組合。
(二)產品開發設計成本的管理與控制
對產品設計成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。在產品生產成本總額中,大約有70%~80%的部分在產品設計階段基本上就確定了。在具體的生產環節,要想大幅度地降低成本是不現實的,除非偷工減料,或者重新改進設計。所以,這個階段的成本管理中的成本核算非常重要,但是,往往不被人所重視,通常人們把成本管理的重點放在生產過程中料、工、資的消耗控制上面,忽視產品設計的經濟核算及成本計算。隨著技術與經濟的不斷相互滲透,要求技術設計人員,不僅要精通技術,同時還要求注意設計中的經濟核算,使技術經濟指標同成本計算結合起來,使工程技術人員成為雙贏專家。
這個階段應該注意以下幾個問題。
1.新產品開發的視角應以市場為導向,搜集市場信息,以購買者的要求愿望和市場競爭對象現在的實力及將來可能變化的趨勢,以及自己的技術、經濟力量和生產條件決策開發對象。
2.新產品的結構設計及工藝設計中,要求盡量采用先進的技術和最經濟的加工工藝,保證新產品在一定的時期內具有比較先進的技術水平,從可靠、耐用、高效出發,提高使用價值,滿足社會需要。同時,還必須保證所設計的產品結構合理。這就要求設計既要決策先進的技術內容,又要預測合理的成本水平。在設計單位產品的原材料、協作配套件、工資和費用的技術消耗定額時,對原材料、配套件品種和數量,要在保證質量的前提下,盡量選用低價材料,以達到低成本、價格便宜,同時,既要注意發揮材料本身應有的功能效率,又要避免重復功能和多余功能。
3.對間接費用消耗定額的預算一般應就低不就高,對于變動性費用應分攤合理。
4.對單位產品的目標利潤的設定,應根據市場情況確定合理目標。
總之根據上述四項內容制定產品的目標成本及其投放市場后的價格,測算目標利潤。
(三)新產品試制成本的管理與控制
新產品的試制和鑒定階段,是把理想變為現實,形成質的飛躍的階段。新產品的試制一般還可分為樣品試制和小批試制兩個步驟。
對新產品試制成本的事前控制應以產品設計的目標成本為依據。在計算新產品試制成本時,特別要注意不要與老產品成本混在一起。每試制一次,就計算一次,以便逐步測試新產品試制成本能否保證產品設計目標成本的實現。
(四)材料采購成本的管理與控制
1.建立的完善采購制度,是做好采購成本控制的基礎工作。采購工作涉及面廣,并且主要是和外界打交道,因此,如果企業不制定嚴格的采購制度和程序,不僅采購工作無章可依,還會給采購人員提供暗箱操作的溫床。完善采購制度要注意以下幾個方面:建立嚴格的采購制度。建立嚴格、完善的采購制度,不僅能規范企業的采購活動、提高效率、杜絕部門之間扯皮,還能預防采購人員的不良行為。建立供應商檔案和準入制度。對企業的正式供應商要建立檔案,企業的采購必須在已歸檔的供應商中進行。同時要建立供應商準入制度。重點材料的供應商必須經考核及評分,只有達到或超過評分標準者才能成為歸檔供應商。建立價格檔案和價格評價體系。企業采購部門要對所有采購材料建立價格檔案,對每一批采購物品的報價,應首先與歸檔的材料價格進行比較,分析價格差異的原因。通過以上幾方面的工作,雖然不能完全杜絕采購人員的暗箱操作,但對完善采購管理,提高效率,控制采購成本,確實有較大的成效。
2.降低材料采購成本的方法和手段。通過付款條款的選擇降低采購成本。對于資金緊張的企業可以采取分期付款的方式進行采購。把握價格變動的時機。價格會經常隨著季節、市場供求情況而變動,因此,采購人員應注意價格變動的規律,把握好采購時機。以競爭招標的方式來牽制供應商。對于大宗物料采購,一個有效的方法是實行競爭招標,往往能通過供應商的相互比價,最終得到底線的價格。此外,對同一種材料,應多找幾個供應商,通過對不同供應商的選擇和比較使其互相牽制,從而使公司在談判中處于有利的地位。選擇信譽佳的供應商并與其簽訂長期合同。與誠實、講信譽的供應商合作不僅能保證供貨的質量、及時的交貨期,還可得到其付款及價格的關照,特別是與其簽訂長期的合同,往往能得到更多的優惠。充分進行采購市場的調查和信息收集。一個企業的采購管理要達到一定水平,應充分注意對采購市場的調查和信息的收集、整理,只有這樣,才能充分了解市場的狀況和價格的走勢,使自己處于有利地位。
(五)產品生產成本的管理與控制
標準成本制度是以標準成本為依據,通過成本差異的分析與報告,揭示成本差異產生的原因,以便及時控制成本的一種成本控制體系。標準成本制度的內容包括:標準成本的制定、成本差異的計算分析及成本差異的賬務處理。
以目標成本按產品分解的結果作為標準成本和日常控制的依據,將使標準成本制度與目標成本管理連接為一個有機整體,也使標準成本制定的依據更加科學。
針對成本差異發生的原因,查明責任者,分析情況,分析輕重緩急提出改進措施,并加以貫徹執行。
另外,在進行生產成本控制時,分批生產的企業,可以計算最優生產批量,以便使調整準備成本與儲存成本之和達到最低。現代企業中,實行的更多的是適時生產系統(JIT),它追求的目標是“零庫存”,并且達到“零缺陷”。對于機械制造業企業而言,不需計算最優批量,只要通過與標準成本(同行業)比較找出差異,確定降低途徑即可。
(六)期間費用的管理與控制
對于財務費用、管理費用、營業費用等期間成本,一般采用預算控制的方法。事先制訂預算,在日常的管理和控制中,要嚴格按照預算的規定,本著厲行節約的原則,在能夠達到目標的前提下,精打細算,盡可能減少它們支出的絕對數額,或提高支出的效益。
以山西百一機制公司為例,由于我公司是由國有企業分離改制而來的民營企業,由于歷史的原因國有企業原有資產以債權形式留在了新企業,為此我們需要支付較高的利息費用,所以高效地利用好這些資金,讓財務杠桿發揮盡可能大的作用成了我們的重要任務。
那么如何更好地管理和控制財務費用的發生呢?除了運用預算控制的方法外。還應做好如下工作,首先,應加強應收賬款的管理,在允許的條件下盡量減少應收賬款的發生,對于已經發生的應收賬款,不僅要進行賬齡分析減少壞賬損失的發生,同時應建立定期催款制度,加速資金的回籠,減少資金的平均占用,從而降低利息費用的支出。其次,加強預付賬款的管理,對于采購業務發生后多余的款項應及時追回。再次,對于企業不需用設備及庫存積壓的原輔材料進行拍賣、變現,以盤活資金,節約財務費用的支出。
(七)質量成本的管理與控制
質量成本是指為了保證和提高產品質量而付出的代價,以及因為產品質量沒有達到規定標準所造成的損失,包括預防成本、檢驗成本、內部損失成本、外部損失成本。其中,前兩者可以合稱為預防檢驗成本;后兩者可以合稱為質量損失成本。
當預防檢驗成本較高時,質量損失成本較低;反之,如果預防檢驗成本較低,則質量損失成本較高。質量成本控制的目的,就在于確定一個最優的合格率,在該狀態下,質量成本總和達到最低。
一般來說,制造質量低,出現許多不合格品,經濟損失是巨大的,但生產100%的優質品,代價同樣是高昂的。特別當制造加工質量提高到一定水平以后,再作提高,成本將會急劇上升。因此,必然有一個合理的質量成本存在于這兩種極端之中,即找出質量成本的最佳值。
那么質量成本如何控制呢?首先要確定標準,并編制預算,把可能達到的質量成本目標確定下來。然后各有關部門根據目標和編制的預算進行質量成本控制,把質量成本控制在適宜區域內。同時,還要做好經常性的記錄,以及反映各時期實際質量成本比較的情況,對存在的問題,要及時采取措施加以解決。質量成本的控制按其內容可分為三個方面:
1.按照質量計劃進行控制。如果實際發生的質量成本偏離計劃質量成本(指高于計劃質量成本),說明生產加工環節或其他環節出現異常現象,則需對控制過程進行認真分析,從中找出問題點,并加以解決。
2.按照質量成本項目進行控制。即根據質量成本構成項目分項提出成本降低的指標,以進行控制。這種方法,最易發現影響成本的關鍵因素,為挖掘潛力提供信息依據。在分項控制時,尤其要重視預防成本的變動,在其投入偏低的情況時,提高它的比重,往往是降低質量成本的重要措施。由前述知道,在各項質量成本中預防成本占的比重最小,對它進行必要而適當的提高,將會使總質量成本得到明顯的下降。
3.按照生產過程進行質量成本控制。即按照設計開發階段、采購階段、制造加工階段和銷售階段分別進行控制,這樣才能做到事先控制,防患于未然。尤其要做好設計開發和生產加工階段的控制,這是一種最為有效的控制方法。
(八)使用壽命周期成本的管理與控制
使用壽命周期成本是指客戶為了取得所需要的產品,并使其發揮必要功能而付出的代價。它包括原始成本和運用維護成本兩部分。
用戶角度的使用壽命周期成本控制,就是在決定購買一種產品時,既要考慮它的原始成本即購買價格等因素,也要考慮以后使用過程中的必要支出,使二者之和達到最低。
使用壽命周期成本中運用維護成本對于生產廠商而言表面上看僅僅是一種營銷手段,但是聰明的用戶在選擇產品時對使用過程中的運行維護成本往往不會忽視,所以作為生產企業應該重視使用壽命周期成本控制,就是在生產產品時,盡可能降低產品的生產成本,以便降低銷售價格,降低用戶的購買成本,同時要提高產品質量,降低用戶的運用維護成本,使原始成本和維護成本二者之和最低。
(九)人力資源成本管理與控制
人力資源成本是指企業組織為了取得或重置人力資源而發生的成本,包括:人力資源取得成本、保持成本、發展成本、損失成本。
人力資源取得成本包括招聘成本、選拔成本、錄用成本、調動成本。
人力資源保持成本(使用成本)包括工資、培訓費、勞動保險費、安全設施成本、組織活動費。
人力資源發展成本包括在職教育成本、崗位技能培訓成本、專業定向成本、被培訓人員誤工損失。
人力資源損失成本包括退休金、職位空缺損失。
企業在進行人力資源成本控制時,不能僅僅控制人力資源成本的絕對數,而應該更多地從相對數上做文章,吸引高水平的人才,留住人才,關注成本效益率,提高人力資源的使用效率。
(十)戰略成本管理
新的市場環境下,企業實行全面質量管理、適時制造、時間競爭、柔性制造等,戰略成本管理理論開始誕生。戰略成本管理與控制使企業在一個戰略的高度上,全面加強成本管理,提高成本控制水平,為企業贏得持久的競爭優勢。戰略成本管理主要包括以下內容:
1.價值鏈分析。價值鏈由一系列可以導致一個最終產品或服務的作業形成,是一個企業用以設計、采購、生產、銷售、交貨以及維護其產品內部過程或作業的集合。價值鏈涵蓋公司內部和外部的作業。
行業價值鏈分析與企業價值鏈分析:由作業特性決定,價值鏈一般按行業構成,相關行業之間有交叉價值鏈。任何一個企業均位于某行業價值鏈中的某一段,企業內部也可分解為許多單元價值鏈。每個價值鏈既會產生價值,同時也要消耗資源。進行企業價值鏈分析,可以確定單元價值鏈上的成本與效益。根據企業的戰略目標而進行價值作業之間的權衡、取舍,調整各價值鏈之間的關系。如果企業價值鏈上的所有活動的累計總成本小于競爭對手時,就具有了戰略成本優勢。在戰略成本管理中,往往突破企業自身價值鏈,把企業置身于行業價值鏈中,從戰略高度進行分析,是否可以利用上、下游價值鏈進一步降低成本或調整企業在行業價值鏈中的位置及范圍,以取得成本優勢。
2.戰略定位分析。價值鏈分析為戰略成本管理提供了一個分析框架,但未解決如何將成本管理與企業戰略相結合的問題,這正是戰略定位分析的核心。企業可以運用戰略定位分析來使戰略成本管理方法、管理重點、分析方法與企業的戰略管理相配合,有利于保持其成本管理隨企業戰略變化而變化。
企業可以采用的競爭戰略包括成本領先戰略、差別化戰略等。不同的競爭戰略對成本信息的需求有所不同。企業首先要對自身的優勢和劣勢進行分析,合理定位,采取恰當的競爭戰略。然后,根據所選擇的競爭戰略,如成本領先戰略、差別化戰略還是目標集聚戰略,采用適當的成本管理與控制方法。
3.成本動因分析。成本動因分析是從戰略高度對企業成本結構和成本行為進行全面了解,找出引起成本變動的因素,并通過不斷控制與完善,尋求降低成本以獲得長期競爭優勢的戰略途徑,成本動因分析貫穿于戰略成本管理的始終。通過價值鏈分析和戰略定位分析,企業能夠確定其應采取的競爭戰略,從而確定了成本管理的方向。但要明確成本管理的重點,還要找出成本的驅動因素,以保證成本管理戰略的有效性。成本動因分析可以滿足戰略管理的要求,從戰略上找出影響成本的因素,然后尋求降低成本的戰略途徑,以配合企業的競爭戰略。
總之,由于企業面臨的宏微觀環境的變化,使得企業成本管理所面臨的不確定因素日趨增多,傳統成本管理模式在該種環境下的弊端日益顯現。戰略成本管理模式是成本管理與戰略管理有機結合的產物,是傳統成本管理對持續變化的外部競爭環境變化所作的一種適應性變革,是當代成本管理發展的必然趨勢。
參考文獻:
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2.劉彥峰.論企業戰略成本管理[J].財會通訊,2008(8)
第9篇：采購戰略分析范文
關鍵詞:鋼鐵企業;成本管理;改進
1 我國鋼鐵企業面臨的成本壓力
由于鋼鐵行業發展的歷史原因和市場競爭加劇,目前我國鋼鐵企業面臨著較大的降低成本壓力。鋼鐵企業是典型
的高資源和高能源消耗企業,無間斷供水供電是建設鋼鐵廠的必要條件,而我國許多鋼鐵企業分布在人口密集、資源稀缺的大中城市,不利于降低產品的成本。鋼鐵企業屬于大規模投資企業,我國鋼鐵企業雖然發展比較迅猛,但大多數鋼鐵企業的生產規模尚不能達到規模經濟標準,只有少數大型鋼鐵集團如寶鋼、武鋼、首鋼和鞍鋼等企業達到了規模經濟。鋼鐵企業缺乏規模經濟,對降低產品成本產生負面影響。
鐵礦石是鋼鐵產品的主要原料,我國鐵礦石主要依賴進口,鋼鐵產品成本對鐵礦石價格的敏感度較強。近幾年鐵礦石價格上漲給鋼鐵企業成本降低帶來較大壓力。國際市場鐵礦石價格的上漲,使國內中小鋼鐵企業承擔了更多的成本壓力,不同鋼鐵企業間的成本差距進一步擴大。改變現有工業布局、通過企業并購重組實現規模效益等無疑是降低鋼鐵企業產品成本的有效途徑,但實施難度較大。相比較之下,改進企業現有成本管理水平更具有現實意義。
2 我國鋼鐵企業成本管理中存在的問題
我國鋼鐵企業成本管理水平參差不齊,但在成本管理中存在著一些共性問題,具體表現在以下方面。
2.1 原料采購、儲存等物流環節的成本管理問題突出
鋼鐵企業的物流量較大,涉及采購環節的鐵礦石、焦炭、廢鋼,生產環節的燒結礦、生鐵、鋼坯,以及銷售環節的鋼材和廢棄物等。物流成本由采購成本、運輸成本、儲存成本和管理成本等構成。我國鋼鐵企業的物流成本較高,約占產品總成本的20%~30%,遠遠超過世界發達國家8%~10%的水平。
我國鋼鐵企業在原料采購和儲存等物流環節的成本管理問題不容忽視。目前,我國許多鋼鐵企業過分強調價格而忽略供應商的產品質量和信譽,所采購的原料質量低下引起產品廢品率上升,對產品成本產生負面影響。我國鋼鐵企業的原料儲備資金占用較高,資金沉淀較多;原材料儲備結構不合理,企業急需的原材料儲備較少,因工藝的改進和配礦結構的變化而淘汰和積壓的原料卻長期占據著庫存。由于缺乏合理的物流運輸管理體制,車輛空載率高、重復搬運、流動路徑不合理、運輸效率低下的現象較突出,增加了產品成本。
2.2 成本數據不能滿足成本管理的需要
鋼鐵企業生產流程較長,各工序生產時間較短,副產品較多,物流復雜,客觀上需要及時和精細的成本數據。我國鋼鐵企業一般采用分步法核算產品的成本,核算對象為各生產步驟的成本,不能提供各個工序和各作業環節的成本信息,以及實際成本與標準成本的差異及原因。我國鋼鐵企業的物流成本比較高,但缺乏對于物流成本的精確核算。鋼鐵企業是高污染行業,但尚未將環境成本納入成本核算體系,不利于反映環境治理和保護的成本。我國鋼鐵企業尤其是一些中小型鋼鐵企業,還存在著成本核算基礎工作不扎實、計量不準確的問題,如某些返礦和自產廢鋼,未能區別計量或不予計量等。
2.3 缺乏戰略成本管理觀念
戰略成本管理是指為了獲得和保持企業持久的競爭優勢,提供企業戰略決策所需的成本信息,并在不同戰略下組織相應的成本管理。戰略成本管理強調成本管理要適應企業競爭環境的變化和戰略管理的需要,更加關注企業長期的、全局的成本驅動因素。在新的競爭環境下,我國鋼鐵企業進入新的戰略調整階段,企業的成本管理必須服從企業的戰略調整的需要。許多鋼鐵企業的財務人員忙于日常大量、瑣碎的核算業務,難以參與企業管理和提供戰略管理需要的成本信息。企業往往片面強調成本的節約,重視產品制造環節和事后的成本管理,沒有把成本管理與企業發展戰略聯系起來,不利于形成企業的長期競爭優勢。
3 改進我國鋼鐵企業成本管理的對策
改進我國鋼鐵企業成本管理問題,需要改進企業物流成本管理,完善成本核算手段和方法,樹立戰略成本理念,創造成本優勢以應對最新的競爭環境。
3.1 建立完善的物流管理系統
改善鋼鐵企業的物流管理、降低物流成本在我國尤其具有迫切性。原料采購是物流的首要環節,企業應謹慎選擇供應商,注重原料的質量和供應商的信譽。企業可實行供應鏈管理,以便與供應商建立長期合作的伙伴關系,甚至達到單源供應。為改進存貨儲存結構不合理的問題,企業應完善原料采購計劃,改進采購模式。寶鋼60~70%的原料通過電子商務實行網上透明采購,配合網上采購實行虛擬庫存和“零庫存”,大大降低庫存資金占用。
我國鋼鐵企業應注重設計順暢的生產物流路徑,合理安排生產流程,減少各環節停工待料發生的幾率;改進運輸管理,提高運輸效率,減少不必要的物料流動和搬卸費用。建立物流管理責任制,明確物流管理組織內各層次和單位的職責范圍,加強考核。
3.2 充分發揮信息化在成本核算和管理中的作用
erp信息管理技術具有先進數據集成功能,能夠實現標準成本和實際成本有機結合,達到信息流、資源流、物流三流的有機統一,為成本分析、核算、控制提供詳細的數據支撐。企業可以借助erp系統平臺的支持,通過實時的庫存信息反饋,及時安排貨物的采購和交貨,以信息流指揮驅動物流,切實有效地提高物流流轉效率。借助于信息技術,成本管理人員將大大縮短日常成本核算的工作,將更多的精力投入到管理活動中。先進的信息平臺為實施先進的成本核算方法(如作業成本法等)和將環境成本納入成本核算體系,創造了有利的條件。
3.3 樹立戰略成本管理觀念
戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上,按照戰略管理的需要而發展起
來的新的成本管理系統,通過戰略性成本信息的提供、分析和利用,幫助企業管理者形成和評價企業戰略,促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。西方戰略成本管理主要有兩種形式,結構性成本管理是指用組織、產品和流程設計的手段,建立符合戰略需要的成本結構;執行性成本管理則是指在某一特定戰略下,用計量和分析的手段評價成本業績。
我國鋼鐵企業應摒棄單純節約和降低成本的觀念,將成本管理活動與企業戰略的實施和調整緊密結合起來。戰略成本管理的主要分析工具是價值鏈分析和成本動因分析等。擁有成本優勢的企業往往具有獨特的價值鏈。通過價值鏈分析,找出和消除不增值作業,降低企業的成本。成本動因分析有助于確定成本發生的原因,為降低和消除不必要的成本提供了途徑。
總之,在新的競爭環境和外在壓力下,我國鋼鐵企業應注重改進成本管理水平,完善物流管理和成本核算,樹立戰略成本管理理念,形成和強化企業的成本競爭優勢。
參考文獻
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