集團公司采購部管理制度精選(九篇)
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第1篇：集團公司采購部管理制度范文
關鍵詞：內部控制；審計；資金運動
中圖分類號：D9文獻標識碼：A文章編號：16723198（2014）07015501
2006年我部受集團公司委派，對在外地設立的X銷售公司開展經營審計。這是該單位成立以來開展的首次審計。審計組按程序首先開展審前調查，從股權性質、崗位設置、經營概況等方面入手了解基本情況，梳理風險領域，為制定審計方案做準備。審計組將調查事項列出清單，發給X公司要求三日內反饋。清單主要內容如表1。
表1調查事項清單內容分類1要求反饋資料基本情況1公司性質、股權結構、注冊資本、出資方式、組織機構、經營場所、隸屬關系、章程、董事會文件、歷史沿革等戰略目標
及預算1公司戰略目標、經營規劃、風險管理制度及目標、年度工作計劃及報告、預算制度及年度完成情況采購情況1采購管理制度、主要物資、年采購量、供應商、結算管理、應付賬款余額及賬齡分析、市場價格波動情況等銷售情況1銷售管理制度、銷售產品的市場定位、份額、目標、主要營銷政策、客戶、信用管理、利潤率、競爭者、應收賬款余額及賬齡分析等人力資源1企業文化、崗位設置、員工人數、任職條件、工資福利、四金繳納、績效考核、輪崗、休假、晉升辭退等相關管理制度重要證照
及文件1營業執照、稅務登記證、組織機構代碼證、章程、董事會決議文件、重大資產權證等會計資料1成立以來中介機構的年審報告、報表、存貨及固定資產盤點表、往來賬款對賬函等梳理反饋資料，審計組初步了解到以下情況：該公司以集團公司銷售處XX處長個人名義設立，注冊資本800萬，主要銷售集團公司的電氣產品及備件。現有員工20人，集團公司委派2人，分任總經理及銷售主管；外聘18人，16人從事銷售工作，采購業務由一名外聘銷售人員兼任，其余2人從事財務工作，分任會計、出納工作，由于從業時間不長，尚未取得從業資格。公司未實行預算管理，建有考勤和銷售業績考核制度，因人員有限，公司不實行強制輪崗、休假制度。針對該公司以私人名義注冊，財務人員全部外聘且不具備從業資格，成立以來未進行過審計，預算及內控制度缺乏、關鍵崗位未實現分離和輪崗等情況，審計組評估后認為該單位基礎管理薄弱，內部控制水平偏低，財務管理方面存在重大隱患，隨把“資金運動、費用核銷、采購付款”確定重點審計事項，決定通過訪談業務部門進一步縮小審計范圍。抵達X公司后審計組立即召開進點后，按事先擬定的方案同時訪談財務、采購、銷售三個部門，主要內容見表2-表4。
第一，財務部門。
表2財務部門訪談情況序號1訪談內容1訪談
記錄11崗位設置及人員分工121貨幣資金業務崗位責任制及重大資金支付審批規定，銀行印鑒及空白支票的領用和保管規定131庫存現金限額的管理、銀行賬戶核對及長短款、未達賬項的處理141應收款項與債務方核對、計提減值及期后復查、壞賬核銷及期后款項收回的處理規定151存貨的盤點、報廢毀損及處置規定161采購付款控制規定、業務流程171是否存在虛列工資成本套取資金的情況，工資是否存在結余181四金的繳納情況、代扣代繳個人所得稅手續費的入賬情況191票據辨偽辦法、稅務代開發票的管理1101差旅費、招待費、咨詢費、費、中標費、運費、倉儲費等項費用的報銷規定、報告制度，考核方案1第二，市場部門。
表3市場部門訪談情況序號1訪談內容1訪談記錄11收入類別及定價控制121信用政策及審批流程131銷售收款業務流程及對賬規定141壞賬核銷備查登記管理151提供勞務與收款管理161銷售費用核銷管理規定1第三，采購部門。
表4采購部門訪談情況序號1訪談內容1訪談記錄11管理制度、職責121采購方式、價格控制、付款審批控制情況131采購返點和現金回扣141合格供方管理：供方名錄及產品或勞務明細表；合格供方產生的程序；資質審核、評審；供方索賠資料；雙方溝通記錄151購入固定資產的種類、用途、效能、審批程序，大額設備采購效益性分析1訪談中審計組捕捉到以下信息：
（1）出納保管全部銀行印鑒，獲取、保管銀行對賬單，編制調節表。
作者簡介：馮國強（1980-），男，山西平遙人，本科學歷，中級會計師，研究方向：財務管理。（2）銷售員王X兼職采購、保管業務。
訪談結果讓審計組十分興奮：銀行印鑒應分管通用，資金保管和獲取對賬單、編制銀行余額調節表本是不相容業務，卻全部授予出納，對資金安全、出納崗位的監管由出納自己完成，內部控制形同虛設，且又長期未實行崗位輪換、強制休假，資金被挪用的可能性較大；物資采購與保管本是不相容職責，卻全部授予銷售人員王X，很可能導致虛擬采購業務套取資金，并通過篡改存貨臺賬進行掩飾。審計組討論后認為資金管理隱患最大，決定從大額資金運動入手尋找蛛絲馬跡。
兵貴神速。為避免被審計單位發現審計意圖后藏匿、篡改會計資料，或采取其他極端措施阻撓審計工作開展，審計組迅速調取并封存了該單位成立以來的全部會計檔案，對現金、銀行賬、對賬單和余額調節表分年度進行拉網式排查，6小時后取得新進展：①該單位結算金額起點以上使用現金情況非常普遍；②一筆300萬的資金1999年2月初轉出后，銀行賬一直未做記錄，賬實差異一直以未達賬項掩飾，2002年8月才轉回，挪用時間長達3年零6個月。
違規大額使用現金結算情況引起審計人員高度重視，覺得里面一定隱藏著比挪用資金更大的秘密。立即順藤摸瓜，調取相關憑證，審查原始發票及審批手續，發現了更多疑點：
（1）付現費用主要為倉儲、運輸、咨詢費，全部原票取得，月末集中入賬，面額均在5萬以上整數，全部經總經理審批入賬。據了解，該單位租賃一套三居室民房作為辦公場所，根本沒租倉庫，銷售產品全部為集團生產，從集團直發客戶，運費由集團承擔，沒有發生大額運費、倉儲費的可能。咨詢費缺少協議，原票套現的可能很大。
（2）工資、獎金以現金支付，明細表上雖有領款人蓋章，但與審計組觀察到的實際出勤人數相差較遠，有13名員工未扣繳四金，沒有考勤記錄，也沒有經手業務留下的相關資料，虛列人員套取工資的嫌疑明顯。
（3）付現采購資金全部支付給了Y公司。該單位開給X公司的發票大部分連號，所購貨物不僅超出了X公司的經營范圍，以進價轉銷給Z公司后貨款一直沒能回收，虛擬采購事項套取資金的可能較大。
厘清權屬。上述疑點使X公司存在舞弊的可能大增。審計組決定進一步核實X公司的股權性質。調取其成立前后的往來賬發現：該單位所謂的股東并未真實出資，注冊資本全部從集團公司下屬的W公司借入，驗資完成的第二天全部歸還，未到位的資本金長期以債權形式掛賬，實際啟動資金是集團公司無償賒銷的電氣產品；人力資源部反饋的情況也進一步佐證了該公司的國有性質：2名派駐人員一直由集團管理考核，總經理XXX以股東兼高管身份負責X公司后，并未和集團解除勞動合同，工資福利一直按集團中層干部標準發放，外派人員在X公司領取工資獎金的情況集團公司并不知情。
鐵正如山。審計組悄悄復印了證據資料，審計組長以家中有急事為由連夜返回集團公司，向相關領導作了匯報。集團公司對此高度重視，當即向司法機關進行了舉報。反貪機構根據舉報線索查實了該單位領導串通財務及采購人員虛列采購業務、成本費用，挪用現金300萬元，套取工資、運輸倉儲等項費用400萬元，虛擬采購事項轉移資金200的犯罪事實，及時追回被侵占國有資產600萬元。
參考文獻
[1]邢俊芳.最新國外效益審計[M].北京：中國時代經濟出版社，2004.
第2篇：集團公司采購部管理制度范文
[關鍵詞]企業集團 財務集約化管理 對策
引言
集約化財務管理要求企業在經營管理活動中,要針對各項費用開支,從立項、審批一直到資金的支付這一系列過程都要建立起一整套完整的審核制度,即把資金管理貫穿在生產經營管理全過程的各個環節。為達到這一目標,企業就需要對原有的財務管理流程進行合理優化,依托商業銀行的網絡系統,利用企業自身的資金結算系統,搭建包括組織機構、工作人員、投資立項、資金調度、資金支付、資金收入、信貸業務以及資金支付等七個環節的的資金集中管理模式從而能夠確保資金的有效管理以及財權的高度集中能夠順利實現。
一、集約化財務管理的內涵
集約化管理是現代企業集團以節儉、高效、約束為價值取向,通過對人、財、物、管理等生產要素的統一配置,從而達到降低成本、高效管理,獲得可持續競爭的優勢,目的在于提高企業生產效率與經營效益,因此,隨著現代信息技術的發展以及集團業務的不斷拓展,開展財務集約化管理是集團公司的必然選擇。企業集團集約型財務管理的優勢體現在以下幾個方面:一是為實現集團的整體財務戰略、財務目標和財務政策提供保證;二是促進資金的合理、高效利用和提高監督效能;三是有利于對子公司和相關分支機構進行有效監控,確保得整個企業集團的經營活動能夠得到有效的監控。與傳統財務管理模式相比,集約化財務管理的主要優勢體現在比前者更集中、精細和高效,具有務實而精煉的核心理念,這也是其先進性的具體體現。
二、集約化財務管理的主要特征
概括而言,集約化財務管理是以機構扁平化、財權集中化、業務流程化、手段網絡化、預算模型化、核算標準化、服務個性化、監控實時化為主要特征,具體可以歸結為以下三個方面。
第一,組織精干,機構規范。
從于集約化財務管理的組織方式和機構設置的角度來看,其規范和精干的特征非常明顯,并集中體現在組織機構扁平化和業務流程規范化兩個層面。
第二,工作流程集中高效,針對集約化財務管理的服務質量與工作效率而言,在充分利用現代信息技術的前提下,通過對原有業務進行流程改造,不僅能夠保證財權的集中化,還能夠實現監控實時化,從而為企業的利益各個相關方提供優質的和個性化服務。
第三,實施過程標準高效。集約化財務管理的方法與手段具有標準和高效的特征,這一特征主要通過預算模型化、核算標準化以及手段網絡化這三個方面來體現。
三、企業集團實施集約化財務管理的主要建議
1.建立合理的規章制度
企業建立的規章制度體系一般包括三個層次,即管理制度、崗位制度以及崗位分工制度。
第一,對于管理制度而言,應涵蓋以下三個主要層面:其一是會計制度,其中又包括基本規定、會計事務處理說明、會計分錄說明以及會計報表編制說明。其二是崗位制度,它可以看做是根據企業內諸如制定總賬、成本核算或費用報銷等各個崗位的實際工作內容和要求來制定的崗位操作手冊,以此明確各個崗位的職責、權限和工作程序,并建立相應的記錄。
第二,對于崗位分工制度而言,其主要目的在于避免由于存在一人多崗或一崗多人的現象而導致崗位制度出現不可操作性,因此,崗位分工制度的重點在于明確每一位財務人員的工作內容和工作要求,并建議相應的記錄。
2.進行企業業務流程重組
流程化重組是企業實現集團財務集約化的基礎工作。企業應在有效整合企業的財務部門、采購部門、倉儲部門、銷售部門等相關業務的前提下,精心制定系統內的核心業務流程。同時,為了使公司的全面實施流程管理提工作有一個良好的管理平臺,集團還需完成跨部門、跨單位的業務流程設置。具體操作方法如下。
第一,用流程負責制為主導代替原有的以科層制為主導,即對集團原有的會計機構進行扁平化改革,同時還要結合實際情況,對相應的管理制度進行動態修訂和不斷完善,目的在于確保每一個流程都有相應的管理制度作支撐。
第二,財務部以公司核心流程為目標流程,按照流程服從、流程負責、流程支持的原則對財務管理和會計核算工作進行業務重組。例如,為實現對生產成本的動態管理,財務部門可以根據實際情況,設置成本額度分析流程、內部結算價格管理流程、采購材料標準成本核算流程、中間產品標準成本流程以及輔助成本核算等流程。
3搭建網絡信息平臺
信息充分共享同樣也是集團公司財務集約化管理的基礎性工作。這一切都需要企業來搭建一個完善的集約化財務管理網絡運行平臺,從而確保會計核算給你哦工作以及其他具體工作實現網絡化運行。具體而言,第一步是內部局域網絡的搭建,企業要引進和實施ERP,并采用B/C結構和建立Oracle數據庫來建立企業內部局域網絡,從而實現資金流,人員流物資流和信息流能夠在局域網內實現信息傳遞和信息共享。第二步是實現外部互聯,企業可以通過網絡協議,使企業內部局域網絡連接到外部Intemet,從而更加廣泛地實現信息共享的目的。
4.建立實時監控體系
企業建立實時監控體系時,要結合自身的業務狀況。實時監控體系可以針對采購、生產、銷售以及資金管理四個過程。
第一,對于物資采購過程,財務部門一是要參與供貨商信息調查工作,并參與合格供貨商的取得定工作;二是制定符合市場需求的原材料采購標準價格以及原材料采購價格差異指標;三是開展詳細而深入的市場調查工作來,以此密切監控資源的供應渠道同應狀況、資源分布狀況以及資源的采購價格;四是積極參與大宗原料和燃料的招議標工作,并密切審視采購合同。
第二,對于生產過程,財務部門一是要組織制定中間產品和產成品的標準作業成本,再把相關信息及時向上一道工序進行反饋,以此為生產工藝的調整和優化提供快捷、可靠的信息依據;二是為了有效避免費用的超額,可以對超預算的費用嚴格實行跳閘控制制度。
第三,對于銷售方面,財務部門一是要密切關注客戶的基本信息,尤其是客戶的財務變動狀況,并以此來確定客戶的資信等級;二是對本行業產品的市場整體價格變動情況做出市場調查,并實時監控銷售部門是否在價格執行和價格調整方面能夠和市場價格變化保持同步變動;三是對駐外經營部的核算工作進行定期檢查,目的在于對駐外經營部定價是否合理進行監控。
第四,對于資金管理方面,應充分利用網絡技術,為了便于對各銀行賬戶余額及收付明細賬能夠實時查詢和監控,應在企業財務部和開戶銀行之間建立信息接口,保證各項資金支出的安全性和合理性。
5.通過現金池實現集團資金的集中統一管理
現金池(Cash Pooling)被認為是目前世界上最有效率,技術水平最高的一種現金管理方式,由一組形成上下級聯動關系的銀行賬戶和內部結算系統賬戶以及定義在這一組賬戶上的資金收、付、轉和相應記賬規則組成。目前,外很多跨國集團公司都普遍采取現金池對資金進行管理。在現金池模式下,企業集團的賬戶可分為外部賬戶和內部賬戶。外部賬戶主要包括兩類,一類是企業集團在銀行中開設的銀行總賬戶命令一類是集團下屬的成員單位在當地所在地銀行開設的分賬戶;內部賬戶的功能在于為企業集團記錄和清算總賬戶和分賬戶之間、各下屬單位分賬戶之間的債權債務關系。
從功能角度而言,集團現金池可以幫助集團實現以下功能:可以為非獨立法人單位開立虛擬賬戶、變外源融資為內源融資,減少利息支出、實現集團的集中理財、為集團提供便捷的收付款業務、降低集團的貸款利息、可以進行實時有力的資金監控、有效規避主賬戶風險。以上特征能夠充分說明現金池對集團公司財務集約化管理的重要意義。
集團現金池是企業集團資金集中管理的高級形式,是商業銀行幫助集團公司實現集團系統內資金的有條件共享的一項服務。集團公司可以借助“集團現金池”作為實現內部成員企業資金資源共享的平臺。總體來看,集團現金池可以幫助集團實現以下主要目標:一是額度控制的個性化和多樣化,適應不同地區、不同分公司的額度控制要求。二是以分公司能自主、方便地進行額度設置為前提,實現自動化額度控制處理。三是能夠提高分公司額度控制的準確性和資金使用效率,并降低風險。
可見,集團現金池借助商業銀行現金管理服務以及現代網絡通訊技術,以集團內部資金集中管理為主導思想,由此對集團各子、分公司的資金進行實時監控、集中運作和統一調度的一種管理模式。有利于降低交易成本和融資成本,統籌配置資金,從而滿足集團公司對內部資金集權管理的要求。目前已有國內部分大型企業集團,通過設立財務公司,發揮財務公司的結算和融資功能,起到外部銀行進行現金池管理的作用。
四、結論
本文主要針對集團公司實施集約化財務管理的基本詛咒和一般程序進行了探討,實際上,對于具體企業而言,不能僅限于本文的探討,而是還應該對此開展創造性地構想和進一步的細化工作。總之,對于集團公司集約化財務管理的實施過程來說,建立合理的規章制度、進行企業業務流程重組、搭建網絡信息平臺、建立實時監控體系以及通過現金池實現集團資金的集中統一管理等步驟都是非常重要、環環相扣的環節,對于這些環節的具體實施,還需要在今后做出更加深入細致的探討。■
參考文獻:
[1]傅元略.公司財務戰略[M].中信出版社.2009年2月
第3篇：集團公司采購部管理制度范文
2021年已過去，采購部在公司領導的正確指導下，在各部門的大力支持配合下，所有人員團結協作，順利地完成了各項采購任務。半年來，我始終堅持以“節約采購成本”為原則，以市場為導向，緊扣公司的生產目標，認真履行采購職責，為公司生產提供了一個良好的物資供應保障。現簡要地匯報我一年來的工作情況。
一、始終如一嚴格遵守采購管理制度，維護公司利益。
1.勤儉節約，誠信采購，節約采購，嚴守規章制度和采購管理制度。自覺接受有關部門的監督。
2.目前為止，我公司尚未發現物資質量問題而影響生產，也未因送貨不到位，不及時而影響公司生產。
3.在重大采購方面，找有實力信譽好的廠家和供貨商，并嚴格省查核實其資質,業績及信譽,通過后方能入圍參加公司組織的招標會，公平競爭，擇優選擇，有效地節約了公司的采購成本，維護了我公司利益。
二、定期做市場價格調查，降低采購成本。
1.在各類物資市場行情有漲，有跌的情況下，我一再調整采購方式，加大了市場物資價格的調查力度。堅持做到適時, 適地, 適價的三大采購原則,從頭到尾，不論天晴下雨,堅持詢價,議價,及時保障了所需物資供應，有效降低采購成本。
2.對每項物資的采購總是要做到貨比三家，價比三家，同質量比品牌，同價格比質量，反復比較，精打細算,嚴格選擇性價比高的產品, 嚴格要求供貨商的供貨質量，責任意識,服務態度,這樣延長了公司各種物資的使用壽命。
三、加強部門溝通，提高采購效率。
我根據公司各部門提出的物資質量要求，以及服務質量,積極支持各部門的工作，對他們所需的物資，實行上門服務，采購前主動詢問他們的建議，核實所需物資的要求,選型，然而及時采購到位及時入庫，并通知使用部門領用。這樣既征求了使用部門的意見，又能防止盲目采購，二次采購，提高了采購的工作效率。
四、督促商家按合同約定時間交貨、開具發票。
在與商家簽定采購合同后，及時跟蹤商家交貨情況，督促商家按合同約定時間交貨及開具發票，貨到后及時通知技術部門檢測產品質量，并通知倉庫對產品入庫。
五、堅持學習采購經驗,收集采購資訊，提升業務水平。
1.各級領導對我們的工作提出了很多中懇的寶貴意見和建議,我都虛心地采納,公司組織的各種學習,以及發放的相關資料,我都認真學習，從中學到了不少現代企業采購理論知識.
2.采購工作必須具備有關采購方面的業務知識，例如某些貨物市場行情走勢，緊缺情況，還價技巧，一些設備設施，電器的產地，性能，功率大小，價格，質地，型號等等都要做到了如指掌。這就要求我們務必在平常的采購中不斷積累，不斷充實，不斷提高。同時看一些商品快訊，采購資訊，有關產品廣告，產品推介等書籍。今年來，我收集了許多產品的信息資料，掌握了許多物資的生產廠家，進貨渠道，價格，產地等等。這樣在采購物資時就得心應手，買到價廉物美的貨物。這使我現在在業務知識方面有了一個明顯的提高。
第4篇：集團公司采購部管理制度范文
關鍵詞：集團公司 財務管理 集約化 策略
引言
集約化財務管理工作存在于企業日常的管理工作中，按照企業各種費用的開支，從項目的立項、審批到現金的支付，這一個系統的過程中，都要建立較為完整的一套審核制度，將企業的資金管理貫穿到企業生產運行的各個環節當中。為了更好的實現這一個目標，企業要對原來的財務管理做出科學的優化，借助于商業銀行的網絡系統以及企業自身的資金結算系統，組建含有組織機構、財務工作人員、項目投資、金融調度、現金支付、收入統計、金融信貸等環節的，企業資金集中管理方式，從而實現企業資金的有效管理以及財政權力的高度集中。
1 集約化財務管理的意義
集約化財務管理根據節儉、高效為價值目標取向，在對人力、財力、物力、管理等各種生產要素進行統一配置的條件下，實現企業成本的降低、管理的高效性，實現企業可持續發展的優勢，提升企業的經營效益和生產效率。所以，在現代信息技術不斷發展、企業集團財務不斷發展的背景下，進行企業財務集約化是一種必然的選擇。企業集團的集約型財務管理的特點主要體現在：首先是為了達到企業整體的財務目標，可以更好的落實目標管理制度，為提高財務的控制和約束能力提供一定的保證；其次是為了提高資金的合理使用以及提高企業資金的監督力度；最后是對企業子公司以及企業的分支機構實行有效的監控，保證企業的整體經營活動能夠實現有效的監控。和一般的企業財務管理方式比較，企業的集約化財務管理模式的優點是，集約化管理模式更為集中和高效，體現了集約化管理的先進性。
2 對集約化財務管理的特點分析
一般意義上來講，企業的集約化財務管理工作是借助于機構的扁平化、財務管理權力的集中化、管理業務的流程化、管理手段的網絡化、管理預算的模型化、財務核算的標準化、財務服務的個性化、財務管理監控的實時化為特征，詳細的可以總結為以下幾個方面。
首先是，組織精干，機構規范。我們從集約化財務管理的組織形式和財務管理的機構設置來分析，集約化管理的規范性和精干特征非常的清晰，而且集中的表現在組織機構扁平化以及財務管理業務流程的標準化兩個方面；其次，集團財務管理工作流程的高效性，根據集約化財務管理的工作效率和財務管理的服務質量來講，在實現全面使用現代化信息技術的條件下，通過對先前的財務進行優化能夠實現財權的集中，一方面能夠實現財務流程的整治，另一方面實現財權的實時監控，實現對企業利益的各個層次，提供高效優質的個性化財務服務；高效標準的實施過程，集團集約化財務管理的手段和方法具有高效和現實標準的特點，這些特征主要是在預算的模型化，核算的標準化和財務管理手段的網絡化等三個方面。
3 提高集團集約化財務管理的措施
3.1 要建立合理的財務管理制度
企業建立的財務規章制度系統，多是由三個層次構成的，分別是管理制度、崗位機制、崗位分工機制等。首先，針對集團財務的管理制度來講，要包含下面三個主要的內容：第一是會計制度，會計制度又包含基本的規定，會計事務處理的說明、分錄說明和會計報表編制的解釋；第二是財務崗位管理制度，崗位管理制度可以看成是按照企業內部，例如總賬的制定、企業成本的核算以及各種報銷費用等各項的實際工作內容和要求來進行制定的。通過崗位制度的制定，明確企業各個崗位的基本職責、權力和相關的工作程序，而且建立配套的記錄。第三，針對集團的崗位分工制度來講，崗位分工的主要目的是減少因為現有的一人多崗、一崗位上多個人員的狀況，而造成的集團崗位制度的不可控制性。所以，集團崗位分工制度的重點是清晰集團每個財務人員的工作任務和要求，并建立配套的工作記錄。
3.2 提高企業業務管理流程的重組效果
企業的流程化管理作為完成財務集約化的基礎性工作，企業在進行有效整合財務部門、企業采購部門、倉儲部門以及銷售部門等多種企業業務的條件下，全面的對于企業系統的核心業務進行定奪。與此同時，為了能夠實現集團的全面實施流程管理創作良好的管理載體，企業集團還要完成跨部門跨單位的業務流程的設置。實際的操作措施如下：首先，用流程負責體制作為主要代替原來的以科層為主的形式，實現對集團原有的會計單位進行扁平化的改革，與此同時還要按照企業的實際經營狀況，對相應的財務管理制度來做定期的動態的完善和修訂，以保證企業財務管理的每一個流程都能有相應的管理制度作支撐。第二，企業的財務部門要將企業的核心流程為目標，按照流程服從、流程負責、流程支持等原則，實現對財務管理以及會計核算工作進行業務重組。
3.3 搭建科學的財務管理網絡信息平臺
企業的信息完全共享，是集團公司財務集約化管理的基本工作。所有的工作都需要企業來構建完整的集約化財務管理網絡運行載體，從而保證企業會計核算工作和相關具體工作實現網絡化的運行。詳細的來講，第一步是進行企業內部局域網絡的構筑，企業要引進和落實ERP，并通過B／C結構和建立Oracle數據庫，來構建企業內部的財務管理局域網絡，更好的實現企業的資金流、人員流、物資流和信息流，更好的在局域網內實現財務管理信息的傳遞，以及信息的共享等。其次是實現外部的互聯，企業可以通過使用網絡協議，使企業內部局域網絡連接到外部的互聯網，以實現廣泛地網絡信息共享。
4.建立實時的財務管理監控體系
集團在進行實時監控系統的構建時，要按照企業自身的業務經營能力來做。企業的實時監控系統可以從企業的生產、采購、銷售和企業的資金管理等四個環節著手。首先，針對企業的物資采購，財務部門要參與對供貨商的信息調查，并進行科學合理的供貨商選定；其次是制定適合市場發展的原材料的采購價格和采購差異的方案；再次是深入的開展原材料的市場調查工作。四是全面的參與企業大宗商品原料和燃料的招標環節。第二針對企業的生產環節，財務管理部門要組織決定中間商品和企業成品的標準作業成本，將相關的信息快速有效的向上一道工序做出反饋，為企業生產手段的調整和優化，給予快速、可靠的信息支持；為了能夠有效的減少企業生產費用的超額，要對企業生產中，超預算的生產費用進行嚴格的跳閘控制措施。第三，針對企業的銷售方面，企業財務管理部首先要密切的關注企業客戶的相關信息，特別是企業客戶的財務變化情況，并根據這一情況來進行客戶資信等級的定奪；二是針對企業生產商品這一行業的市場整體的價格波動狀況，做出真實合理的市場調查，并對商品價格的變化做出實時的監控；三是對企業的駐外經營部的財務核算工作予以定期的核查，以實現對企業駐外經營部定價合理性的實時監控。第四，對于企業的資金管理，要充分使用現代化的網絡技術，為了能夠方便對各個銀行賬戶余額和收支明細的監控和查詢，企業要在財務部和銀行兩者間建立有效的信息接口，保證企業每項資金支出的合理性和安全性。
結語
綜上所述，文章對集團的集約化財務管理基本情況和管理的程序進行了分析，但是在實際的工作當中，針對企業的具體財務管理工作來講，僅僅靠本文的研究是不足的，還要對財務管理的創造性措施進行深入的探討和細化。總之，對于集團的財務管理實施手段，要構建科學合理的規章制度，通過企業業務程序的重組、構建科學的信息管理平臺，實行實時的財務監控，對集團財務管理的每一個環節作出清晰的布置，強化對集團財務的科學化管理仍是非常重要的研究內容。
參考文獻：
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第5篇：集團公司采購部管理制度范文
的以貨幣表現的各種料工費的消耗。成本管理是
對企業在生產經營過程中發生的一切成本費用支
出而進行的組織預測、計劃分析、控制考核等方面
的工作。它是企業管理的重要組成部分，它綜合
反映
供熱企業在生產經營活動中的管理水平和生產組織水平。加強成本管理可以有效的挖掘企業的內在潛力，降低成本消耗，提高企業經濟效益。企業經營的目的是實現利潤最大化，而企業費用的發生和成本的形成毅蓋了企業日常生產經營的全過程，成本管理的強化，就是日常管理活動的強化，因此，成本管理是企業財務管理的核心，也是企業經營者實現經營目的的有效手段。
一、供熱企業的成本狀況及原因分析
縱觀北方各地供熱企業，普遍存在熱費難收，熱價偏低，熱價與供熱成本嚴重背離現象。
熱費收取難:眾所周知，熱是商品，它是由供熱企業付出了大量的成本支出后供給千家萬戶的，使得北方的人們在寒冷的冬天能夠住上暖室子。然而，熱又是一種特殊的商品，它與人民生活息息相關，往往是冬天來了，不管熱費是否能收回，供熱企業都必須按時供熱。看來熱這種商品并不是等價交換，而多少帶有一點福利性的色彩。
長期以來“熱作為一種福利，國家包、單位交，個人無償取熱”，在人們的心中形成了定式，.當煤、水、電乃至房租，藥費都從福利制分離出來，并逐漸商品化了，供熱體制依然是福利制。而今，隨著熱費收繳辦法與交納方式的改革，職工取暖費要由個人直接向供熱企業交納，但人們自覺交費的意識依然不強。盡管供熱企業千方百計加大收費力度，但仍有一些用戶不交、少交或拖欠熱費，還有那些城市中的低保戶、特困戶等弱勢群體的采暖費根本無法收回。因此，供熱企業每年都有15%左右的熱費收不回來，而這部分資金缺口，供熱企業只能靠向銀行借款補充，而借人的資金要支付資金使用費即貸款利息。，每年幾百萬的利息支出無疑又加大了供熱企業的負責而增加虧損。
熱費價格偏低:以齊齊哈爾市為例，現行熱價是1996年核定的，從96年到現在，供熱企業生產消耗用煤、水、電等主要原材料的價格都大幅度上漲(煤由定價時的每噸160元左右，上漲到現在的每噸210元左右;水由定價時的1.00元了噸，上漲到現在的2.50元/噸;電由定價時的0.46元/度，上漲到現在的0.64元/度)，而采暖費價格卻始終沒有調整，使得熱價與供熱成本嚴重背離，形成虧損，供熱企業的生產運行處于非常困難的境地。面對現實，供熱企業要想生存和發展別無選擇，只有向管理要效益，努力降低成本，擺脫困境。
幾年來，隨著市場經濟的快速發展，經濟體制改革的不斷深人，供熱企業也加快了改革的步伐，進行了全面改制。原國有控股的齊齊哈爾市新陽熱力集團有限公司，于2003年8月整體改制為現在的民營企業:齊齊哈爾陽光熱力集團有限責任公司。改制后的集團公司按現代企業制度的要求，成為“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的市場經濟實體。由于公司不斷加強成本管理，科學地控制成本支出，在確保百姓室內溫度，安全供熱的前提下，集團公司2003年度首次實現盈利，擺脫了連年虧損的狀況。
二、供熱企業成本管理的具體措施和方法
(一)以人為本、增強成本管理觀念
首先要從思想觀念上提高各級領導，技術人員，管理人員，以至全體職工對成本管理重大意義的認識。把加強成本管理工作作為企業管理工作的重中之重。公司通過分析會、動員會、簡報等多種宜傳途徑，增強職工群眾的主人翁責任感，統一思想，統一認識，使全體職工認識到，企業只有服務質量高，成本低，才能在市場經濟的條件下立于不敗之地。通過層層分析成本指標，人人參與成本管理并感受其中的壓力，提高了各級領導及廣大職工對企業經營的關心，創造了人人參與成本管理的氣氛和條件，為加強成本管理創造了廣泛的群眾基礎。使供熱企業在生產過程的各個階段都普遍重視成本管理，從生產技術領域開辟降低成本的廣闊途徑。廣大職工和技術人員獻計獻策，采取各種措施節約降耗。
(二)建立建全成本責任管理制度
建立建全成本責任管理制度是加強成本管理的手段和保證，把成本管理同責、權、利結合是加強成本管理的核心。為了落實成本管理責任，應實行“橫向掛鉤、縱向到底”的成本責任制，將指標層層分解，落實到各職能部門、分公司、供暖所、班組及人頭，形成以成本責任制為中心的成本管理網絡。每個采暖期開始前，集團公司與各分公司及職能部門簽訂經濟責任狀。同時，還應賦予其相應的權利。各分公司實行了模擬法人成本否決改革機制。分公司承擔了自己成本核算的目標，同時，還有了崗位設置、調整用人、獎懲、材料采購等相應的權利，使得責任成本有了保證的手段和利益的驅動。
(三)進行科學的成本預測
成本預測是根據企業未來的發展目標和現有技術條件，利用各種數據和專門的方法對企業未來的成本水平及其發展趨勢進行推算和估算。它對促進企業有計劃地降低產品成本，加強成本核算，提高經濟效益起著積極的作用。在成本預測時，各項變動成本，可采取差異因素預測法。
具體公式:量差增減額=(預期量一同期量)X同期價;價差增減額二(預期價一同期價)義預期量;兩種差異中應以價差為主，通過分析報告期與同期供熱面積及主要消耗材料價格的變低，據以測算相應稅費變化增減額，以及外購成本、材料、動力費等變動成本的增減額。盡力消除不利差異，利用有利差異去開拓市場。認真細致做好成本預測，在確定目標成本利潤的前提下，科學地預測成本計劃。為企業經營管理，進行成本核算，成本考核，提供可靠的基本依據。
(四)合理編制切實可行的成本計劃
成本計劃是企業進行成本控制，成本分析的重要依據。正確的編制和執行成本計劃，可以降低生產成本，提高企業經濟效益，使企業的生產經營活動取得最優的經濟效益。在供熱生產中要投人大量的煤、水、電、等消耗材料及修理費、人工費、制造費等，為了使成本有計劃的進行管理，降低成本消耗，制定合理的成本計劃是關鍵。在下一采暖期開始之前，各分公司和職能部門，結合生產實際，廣泛收集基礎資料，根據供熱企業現有設備及技術條件和上期各項成本計劃及實際完成情況.確定當年的成本目標。在進行成本指標試算平衡的前提下正式編制出可行的成本計劃。編制計劃時，縱向采取自下而上逐級上報的方式，對單位成本費用指標進行分解落實，根據指標控制成本消耗，實行成本否決。橫向按承擔成本單位的職能不同，細分量化責任成本為:然料采購成本計劃、生產成本計劃、燃料運摘成本計劃、倉儲成本計劃、管理費用計劃、財務費用計劃、銷售費用計劃等部分。再根據業務分工細分量化若干明細項目。同時，編制計劃時還要嚴格控制成本的增長幅度，做到變動成本扣除價格因素后不得高于上年水平。固定費用原則上也不得突破上年水平，分解后的計劃指標形成書面材料，一經確定，沒有特殊原因，不經集體討論，任何人都不許調整計劃指標。這樣就形成了全員重視計劃，全員為計劃的完成而努力的局面。
(五)進行有效的成本控制和監督
通過有效的制度約束，強化控制、監督手段及時發現糾正生產經營過程中的失誤、偏差、堵塞漏洞，大力壓縮非生產性支出，最大限度地降低成本消耗。要明確成本控制的重點，再運用投人產出等現代管理方法，從源頭抓住重點成本項目。供熱企業的重點成本項目是燃料消耗。因此，應把住煤炭采購和燃料消耗控制關。煤炭采購采取定點、定價權集中在總部，便于發揮大規模、成批量采購的優勢，成立專門的采購部門，專職負責采購價格的管理和采購成本的降低，把采購成本的降低作為其主要考核指標，把完成情況與其報酬掛鉤‘另外，應在采購管理中嚴格執行比價采購或招標采購，選擇優質低價的供應商。燃料消耗控制應在保證供熱質量的前提下，通過調整供熱參數，調配煤種，采用分層給煤技術，復合燃燒技術等一系列措施降低燃料成本支出。
進行包括全體員工在內的全方位、全流程控制、使全體員工都有清晰明了的責任成本控制目標，每人都成為成本量化中的“經濟人”，讓每名員工都切實感到自己的責任，形成自我加壓，自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化的局面。同時每位“經濟人”均受到上級管理者的約束監督，從上到下，形成了企業內部成本的控制監督網絡。依靠科技手段，提質降耗增效，采取小鍋爐房并網、聯網措施。取消小鍋爐房，降低消耗，減少環境污染;進行循環泵改造;采用變頻調速技術，降低電量消耗，節約電能;引用平衡閥技術，解決供熱系統水力工況失調，提高供熱系統的輸送效率，節約能源;更換跑冒滴漏嚴重的供熱網，減少能源損失。
(六)正確進行成本的日常核算
建立科學、合理的成本核算體系。做到成本核算為加強成本管理和企業決策所用。集團公司在成本匯總算帳時，審查基層單位成本開支是否合理、合規，成本計算是否正確，在審查無誤的前提下，正確地歸集和分配生產費用，計算供熱成本。成本核算必須建立在扎實的基礎工作上，包括建立、建全原始記錄，做到成本核算有人負責、準確無誤。成本核算統一做到:數出一門、出徑一致、庫存物資按時盤存、物料平衡、帳物相符。應有相應的規章制度，確保投人產出，成本核算有據可依，數據真實，準確完整。
(七)進行客觀準確的成本分析和考核
第6篇：集團公司采購部管理制度范文
1.1成本高，效率低。
采購部門不夠精簡，費用支出較大，調查、洽談各方面都需要花費。為了資金能夠靈活周轉，許多企業并非大批量購買，也就無法享受優惠價格，這些原因最終導致采購成本過高。了解市場和商品信息的過程耗時耗力，選擇過程低效。流程不合理，存在環節重復現象，且文件資料處理以人工為主。難以實現信息共享，極易因此而浪費資金。與供應商缺少良好的溝通，互相隱瞞真實信息，導致采購效率很低。
1.2物資質量無法保證。
質量和成本一般呈正相關，但企業難以參與到供應商的物資質量控制活動中，所以在招投標時很有可能選擇報價低的供應商，其質量無法保證，最終必將影響到生產質量。腐敗行為在采購過程中屢見不鮮，直接導致材料質量不合格，使企業蒙受巨大損失。
1.3資金利用率低。
以建設項目為例，投資大，由業主提供建設資金。企業內部結構不合理，各環節聯系較少，信息閉塞，常出現高價采購的情況。由于無法合理地運用資金，最終導致物資過剩或物資不足，阻礙了項目的正常進行。
1.4管理漏洞，合作期短。
在企業內部管理中，存在著許多漏洞和不規范行為。如管理制度不完善或難以執行，人才匱乏，工作效率較低；管理人員為一己之私，接受供應商的賄賂，以高價購買質量較次的物資，嚴重損害了企業利益。與供應商多是一次性合作，不能建立起長期穩定的合作關系，頻繁地換供應商，會增加許多風險。
2.新模式。
傳統模式難以適應新形勢要求，需加以改進，一種基于供應鏈的物資采購管理模式被越來越多的企業采納。對大型企業而言，生產規模大，所需要的物資材料多。一方面產品本身可能比較復雜，需用到多種機械設備和材料，即便是同一種材料，規格也會有所不同；另一方面，產品的用途不同，在外形、構造、組織上有著很大差異。企業生產往往具有流動性，所以物資材料要適應地點的變更，這就決定了物資供應的多變性。另外，采購管理要涉及諸多部門，管理制度和管理方法也要具體而定，加上生產周期較長，增加了管理的復雜度。基于供應鏈的物資采購管理改變了以往為庫存而采購的模式，而是根據訂單采購，即有多少生產需求訂單，就制定多少訂購訂單，可減少盲目性，避免物資庫存過剩。采購人員具有足夠的專業知識和靈活性，確保采購計劃的可行性。采購部門可隨時了解項目進度詳情，并對物資需求加以預估，生產過程中盡量保證物資材料能夠準時到達，以節約庫存保管費用。在管理上，實現了由采購管理到外部資源管理的轉變。加強企業和供應商之間的溝通，企業負責一部分，供應商負責另一部分，彼此相互合作，使各方面更加協調，逐漸實現精細化管理。此外，供應鏈物資采購管理重視戰略協作，即與承包商建立起長期穩定的關系，協調雙方利益，實現雙贏。雙方增強了信息透明度，供應商掌握企業的真實需求量和詳細要求等信息，企業也需了解供應商的實力、供應能力和材料質量。因市場復雜多變，雙方必須做出快速反應，企業將變動的信息及時提供給供應商，以便其能夠迅速調整。
二、物資采購管理模式在現代大型企業的應用
1.實例分析。
某企業成立于1960年，經過幾十年發展，規模迅速擴大。企業集生產、科研、銷售、經營多種功能于一體，隨著競爭加劇，為獲得更多利益，管理人員對成本控制尤為重視。物資采購管理頗為關鍵，2010年——2012年，企業共組織了232次招標采購，年均招標采購金額62075萬元，占了采購總額的90%。除了招標采購，企業還采用了單一來源采購和詢價采購的方式。同時，企業還制定了較為合理的采購管理模式，最終為企業創造了更多的經濟效益。
2.管理策略。
2.1做好準備工作。
在采購過程中，管理層將采購管理上升到戰略發展的高度，基于整體、長期規劃與控制的方式對采購成本予以控制。然后將其詳細分解為具體的工作，并交由各級管理部門予以執行。同時，通過強化控制、監督工作，讓采購模式的作用充分發揮出來，這樣才能提高企業物資采購的質量。
2.2實現經濟采購。
不斷引進新的渠道供應商，通過競爭降低采購成本。保持合作關系穩定，降低客戶更換風險。根據市場價格波動，實時調整采購成本。實施進口備件的國產化，盡量降低采購成本。
2.3決策權和執行權相分離。
采購過程中，堅持決策權與執行權分離，相互制約，有效監督。采購計劃逐級審核，實際采購執行必須符合或優于年初制定的采購方案和集團公司的批復意見并逐級審批。招標或詢價采購方案確定后，由管理科統一組織招標或詢價，業務科根據確定的采購方案、采購渠道和價格，與供應商簽訂合同，逐級審批后實施。
2.4豐富企業文化。
加強職工隊伍素質建設，培養一批高素質且忠誠度較高的員工。不斷豐富職工文化生活，培養團隊精神。此外還應加強企業廉潔文化建設，避免各種腐敗現象。
三、結語
第7篇：集團公司采購部管理制度范文
【關鍵詞】物資質量管理；采購產品；石油
采購作為企業生產經營活動的開始，其質量好壞對企業產品及服務質量直接造成嚴重的影響。尤其是石油企業，由于其采購產品大多用于井下隱蔽操作，因而對機械產品安全性能的要求極高，其采購產品質量好壞非但對企業產品質量造成影響，同時還占用了大量的企業資金，導致資源的嚴重浪費。因而為避免不必要的損失，提高石油企業生產效率，我們需要嚴格把關采購產品質量，進一步提高采購物質質量水平。
一、石油企業現行采購體制存在的不足
1.采購過程中，物資采購中心及采購管理部門的職責不明確
在石油企業實際物資采購過程中，外部物資供應商乃至內部職員，通常均無法分清物資采購中心與采購管理部門，有時甚至出現兩部門代行兩者職能的現象，因而給采購工作帶來不便。由于物資采購的歸口管理不夠完善，部門企業又將采購權向內部用料單位下放，從而導致企業內部出現多頭分散的自由采購現象，導致采購成本高效益低、內部監督難以到位。
2.物資采購渠道分散，部門冗余，采購人員素質不高
我國目前在物資采購方面，仍然采取買賣談判以及訂貨會等傳統的模式，但在國際上逐漸流行的電子商務網采購以及招標采購方面仍然處于初步階段，同時采購部門繁多，如中國石油天然氣集團公司有二十多家物資采購企業，而二級供應站共有200多個，職工工作量嚴重不足，存在嚴重的生產能力過剩現象。此外，采購人員業務素質低下，有責任心的物資采購人員嚴重缺乏，并且在石油企業物資采購中因為人為因素引發的問題日益增加。
3.采購物資質量偏低但價格卻偏高，且儲備量較大，給企業經濟效益帶來很大的影響
因為儲備觀念落后，同時加上重復采購以及盲目采購等，造成我國大多數石油石化企業當前儲備的物資量很大，占用的資金量過多，導致物資出現嚴重的積壓浪費現象。不少企業由于缺乏行之有效的直來那個監督檢驗制度，從而造成一些不符技術標注的產品設備應用與石油煉化工程項目之中，進而導致過多的生產事故隱患。
二、加強物資質量管理，提高石油采購產品質量的有效措施
1.加強對采購合同的管理，確保采購合同質量符合全面準確的要求
作為一項具備法律效力的文件，采購合同對雙方權利義務關系做了明確的規定，因而其質量高低直接影響到簽訂的合同能否正常履行以及供方能夠將滿足質量要求的合格產品及時地提供給企業。通常為避免企業生產環節流入不合格的產品，所以需要將產品執行的驗收方法、質量證明文件、違約責任以及相應的技術標準等產品質量條款在合同中作明確規定。因此，作為石油企業，應當對石油采購的合同承辦及審查人員進行相關質量知識培訓，確保他們充分掌握對產品質量控制的相關規范，如產品的技術標準、合格證以及檢驗報告等質量證明文件、驗收以及檢驗的方法、如何處理不合格產品以及質量爭議的相關處理程序等。同時要求質量管理人員應全過程實時地對產品采購活動進行質量監控，尤其是采購招標評標及簽訂合同的過程，更應嚴格進行把關。
2.建立并完善相應的采購物資質量管理制度及檢驗標準
為確保石油采購產品質量管理具有相應的法律規范，應當組織相關部門對現有規章制度進行認真調查并清理，建立并完善一套科學使用的質量控制管理制度及驗收標準，例如《招標投標管理辦法》、《檢驗質控控制程序》、《不合格產品控制程序》等，確保采購合同的簽訂與履行嚴格依照經濟管理合同進行，并提供一套行之有效的采購計劃、進貨檢驗及驗收標準等。此外，為盡量節省石油企業的有效資源，還應以采購產品的重要性為依據，對其進行分類并實行ABC管理，重點控制重要的采購物質。并及時將這些檢驗驗收規范以及相關管理手段提供給有關部門，是指成為石油企業采購產品質量控制的基本標準。對于一些重要的采購產品，部門企業當前還采取一些質量認可制度以及市場準入制度等有效的質量管理方法。
3.因地制宜，采取靈活的采購方式，方便企業對不同物資的采購
企業物資采購的質量主要靠采購業務員在市場上的采購能力，其需要的采購業務人員可以根據需要在市場上進行采購活動。石油集團在內部指定專門部門實施采購計劃時，應當加以嚴格的監督及審核，令采購過程變得更加合理及透明，從而有效預防部門采購人員在采購時弄虛作假（如拿回扣）等現象，以便使得采購成本得到有效減少。采購部門在采購時既能分散采購，同時也能集中采購，前者主要用于企業對物資需求量少且價值不大的情況下，由部門分散采購，可及時將企業需求物資提供給總部；后者則主要針對大宗型物品以及價值較大的設備。此外，在石油產品采購時，還應對物資價格、采購地點、物資運輸方式以及付款方式加以綜合考慮，確保在物資質量滿足要求的情況下，盡量選擇適宜的采購地點及運輸、付款方式，從而有效避免物資儲備量過剩以及運輸成本給企業效益帶來的影響。
三、結束語
通過綜合考慮石油采購物資的質量與價格、采購地點以及相應的運輸、付款方式等，依據物品價值、數量的要求來確定相應的采購方式，并且依據相關制度規范，各部門更加明確自身的職責，從而使得整個采購過程井然有序，有效避免了石油企業物資采購過程中的不必要損失，進一步提高了石油企業生產效率。
參考文獻：
第8篇：集團公司采購部管理制度范文
【關鍵詞】內部控制 關聯交易 五糧液 上市公司
一、背景介紹
作為中國白酒行業龍頭老大之一的五糧液，銷售收入一直位于領先狀態，但上市公司銷售收入和凈利潤數字的不合理關系相繼暴露出五糧液內部許多問題，背后也隱藏著于與集團公司發生的巨額關聯交易。
五糧液股份有限公司的采購和銷售活動中有超過一半的情況是通過與關聯方完成的。關聯交易過多會導致兩方面的問題出現：一方面，一般的關聯交易大多采用長期合同協議定價，不但會影響關聯方企業與其他企業競爭，還會弱化企業品牌競爭力；另一方面，過多過大的交易使得企業獨立性減弱，削減了公司獨立對抗風險和競爭能力。
二、五糧液關聯交易的內部控制中存在的問題
（一）內部控制環境不完善
從理論層面來說，關聯交易的決策、交易等都會受到公司治理結構的約束，完善有效的公司治理結構會決定關聯交易的公允性。五糧液公司在內部控制環境方面的問題主要有：股權制衡機制不完善、治理結構混亂。
（二）關聯方交易的控制活動缺乏有效組織
我國上市公司關聯方交易的內部控制制度，對股東大會、董事會、總經理或董事會授權的董事關于關聯方交易的審批授予了相應的權限。由于公司治理結構影響，五糧液的關聯交易內部控制授權審批制度并未得有效執行；其次關聯交易定價方法過于隨意，定價原則沒有統一，使得關聯交易的定價缺乏可理解性和可比性。
（三）內部監督機制不健全
五糧液公司治理結構不合理，造成關聯交易的決策機構對關聯交易控制的積極性不高。然而大股東占絕對優勢，監事會就會由大股東制定，監事會更多時候是徒有虛名。
三、企業內部控制流程設計
（一）對關聯交易的審查控制流程設計
五糧液股份有限公司的高管在五糧液集團中又擔任重要職位，對關聯交易并不能很好地做出決策以及履行回避原則，信息決策等局限于小范圍，不利于公司的良性競爭。所以五糧液應建立起對關聯交易的審核控制流程，有助于對大股東約束機制的形成。
1.公司可以參照相應的規章典范《內部會計控制規范—基本規范（試行）》、《企業內部控制應用指引》、《中華人民共和國合同法》，建立起針對公司已經出現的關聯交易情況而制定的關聯交易管理制度。
2.屬于公司發生的交易事項，業務部門應書面上報財務部，財務部按照《企業會計準則》和相關法律規定及本制度的要求審核劃分，如果確實屬于關聯方交易，并且在總經理或授權董事審批的范圍內，經財務總監審核后，上報總經理審核，審批通過后由財務總監報董事會秘書辦備案，同時由財務部通知實施，經批準的書面資料作為財務入賬依據。
3.對于需要董事會或股東大會批準審核的，由公司財務總監預審后，經總經理審閱，報送董事會秘書，由董事會秘書提交獨立董事進行再次確認，經獨立董事確認后提交公司董事會或股東大會審議，審批通過后由財務部通知實施，經批準的書面資料作為財務入賬依據。
4.獨立董事應當對重大關聯交易的公允性進行事前審核，并對關聯交易是否履行法定授權審批情況發表獨立意見。至少每季度查閱1次公司與關聯方之間的資金往來情況，了解公司是否存在被控股股東及其關聯方占用、轉移公司資產、資金及其他資源的情況，如發現異常情況，及時提請公司董事會采取相應措施。
（二）對關聯交易事項詢價流程的控制設計
五糧液集團及其下屬子公司形成了一個為酒類生產企業提供配套產品和服務的產業鏈群體。五糧液從這些集團公司購買的原材料使用協議價格，并且合同長期有效。但是據財務報表反映，五糧液上市公司同期集團公司采購金額及主營業務收入之間存在異常變動，一定程度上反映了協議價格的非正常。由此可見，想要控制好關聯交易，就要對關聯交易事項的詢價建立起控制流程。
1.關聯交易定價應當遵循公允市場價格的原則；缺乏相關數據時則應以合理的構成價格作為定價的依據，構成價格為合理成本費用加合理利潤。
2.要建立起有一定經驗、知識、技能的人員構成詢價小組，包括采購部門相關人員和相關方面的專家共三人以上的單數人員組成，保證其勝任能力和客觀、獨立性。根據采購所需物品或服務的特點，通過查閱關聯方的信息庫和市場調查等途徑進一步了解價格信息及企業相關部門的需求計劃。
3.規范關聯方的交易價格。核查關聯方交易是否公允，主要是看關聯方交易與非關聯方交易的交易條款、交易方式、交易價格及付款方式等是否一致，不可簡單地以協議價帶過；對無形資產、固定資產價值評估等依靠市場及政府進行規范和監管，盡量避免公司操縱價格的情況。
四、結論
以上分析更多是站在理論角度進行分析，只有企業真正地認識問題的嚴重性并對關聯交易進行控制，才能從根源上保證關聯交易公正。規范上市公司關聯方交易的內部控制對會計理論的發展以及實踐都具有必要的重要意義。
參考文獻
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第9篇：集團公司采購部管理制度范文
（一）避免法律處罰以及由此帶來的財產損失和聲譽風險
集團企業往往具有資產規模大、品牌價值高的特點，經過長時間的發展，歷經風雨形成了良好的企業形象和較高的品牌知名度。如果發生稅務違規并被政府部門或者外部媒體知曉披露，不僅會受到相應的財產處罰，還會喪失原有的稅收優惠資格，面臨更加嚴厲的監管，更重要的是對品牌聲譽帶來不可估量的負面影響。從一定意義上講，稅務合規就是為企業間接創造價值，從嚴管理稅務就是創造生產力。
（二）在項目決策中通過科學合理的稅務籌劃實現企業價值增加
科學合理的稅務籌劃對于集團企業來說是非常重要的。集團企業往往有很多需要決策的項目，比如是否應該兼并收購某一虧損企業、在某一市場設立一個子公司還是分公司等等。有很多看似可行的項目在充分考慮稅收因素后結果可能會導致企業價值減少，同樣的也有很多看似不可行的項目在充分考慮稅收因素后是會帶來企業價值增加的。所以，稅務籌劃會在一定程度上影響集團企業的價值，甚至會影響集團企業的市場地位。
（三）營造合規經營的企業文化，有利于企業的長遠發展
眾所周知，基業長青的企業必定是合規經營的企業，而稅務合規是企業經營管理合規的重要組成部分。企業對稅務的規范管理會在客觀上營造合規經營的企業文化，督促全員上下養成合規經營的責任意識，使企業能夠健康穩定的運行。所以集團企業的稅務合規不僅關系著政府部門和社會公眾對企業的評價，也關系著企業自身的長遠發展。
二、集團企業稅務風險管控的實施
（一）企業稅務風險的識別
（1）企業稅務管理組織架構設置不當，各單位涉稅職責分工不明確。集團企業往往規模較大，有很多的運營部門和分子公司，內部架構流程錯綜復雜，稅務管理有一定難度。有些集團企業沒有設立專門的稅務管理部門，只是掛靠在財務管理部門，由財務會計人員兼職擔任。各部門的涉稅職責未清楚界定，比如采購部門、銷售部門、法律部門、人力資源部、資金部門等各部門不明確各自業務的涉稅事項，出了問題難以追責。
（2）企業稅務管理制度缺失，內控流于形式。有些集團企業沒有把稅務管理放到一個相對重要的位置，甚至沒有制定專門的稅務管理制度。也有一些集團企業在具體操作執行層面不規范，例如由一人兼任兩個或多個不相容職位開展稅務管理工作，導致相關內控制度僅僅流于紙面，形同虛設。
（3）國家稅務政策更新快，員工稅務風險意識和稅務知識跟不上發展的要求。由于國家稅收政策更新快，負責稅務工作的員工缺乏培訓，沒有及時掌握稅收政策的變化對企業的影響；或者由于工作經驗不足，稅務風險意識淡薄，對稅收政策沒有透徹地了解，容易造成企業多繳、少繳稅款。
（4）盲目的稅務籌劃給企業帶來風險。越來越多的企業開始認識到稅務籌劃的重要性，但是稅務籌劃在給企業帶來可能收益的同時也存在一定的風險。由于企業稅務人員對稅收、會計、法律等方面的知識了解不系統不透徹可能造成稅務籌劃失敗；另外由于我們在和國家稅務機關溝通中能很深地體會到的，不同的稅務局可能對同一個稅收政策有不同的理解，導致企業的稅務籌劃最終無法得到當地稅務機關的確認而失敗。
（5）關聯交易或者重大交易的稅務處理不恰當。關聯交易或者重大交易的會計處理往往比較復雜，而且通常也有一定的靈活性。集團企業如果沒有充分考慮交易的稅務影響，容易導致稅務風險或者利益損失。比如企業重大的關聯交易很容易成為稅務機關的稽查目標，如果企業能向稅務機關成功申請預約定價安排，企業則減少了經常“被關注”的風險。再如企業集團的子公司業務要并入公司總部，是采取直接注銷子公司的方式還是采取吸收合并的方式，稅務方面是一個不可忽略的因素。
（6）與稅收主管部門的溝通不充分不能有效化解稅務爭議。集團企業與稅收主管部門在關鍵涉稅問題或者存疑涉稅問題上沒有做好準備工作，沒有利用公司內部的各種有效資源，同時在溝通時缺乏技巧，容易導致溝通交流不順暢甚至溝通失敗，給企業帶來稅務風險。
（二）企業稅務風險的應對
（1）科學設置稅務管理組織架構。集團企業往往規模比較大、涉稅業務或者交易比較多，所以有必要成立專門的稅務管理部門。部門負責人可由集團負責人或者財務總監或者其他有管理決策權的高層領導擔任，全面負責整個集團企業的稅務管理工作，并對下屬的分子公司提供稅務指導和監督。重要的分子公司中根據需要設立專門的稅務管理科室，其他較小的分子公司可以設立專職或者兼職的稅務人員，而且必須明確第一責任人。
（2）完善稅務管理制度建設。集團企業應當突出稅務風險管理的戰略意義，將稅務風險管理納入到企業的全面風險管理體系。依據《企業內部控制規范》和《大企業稅務風險管理指引(試行)》等規范，全面審視企業在機構設置、業務流程、信息交流和監督檢查等環節存在的風險，制定企業整體應對風險的策略。在業務流程上，要特別關注采購、生產、銷售、資產管理、投融資等環節的涉稅風險。企業除了按照稅種編制稅務管理制度外，也要按照稅務工作流程編制稅務操作手冊，并明確稅務風險點。此外，集團企業可以定期或不定期安排專人或者聘請第三方獨立機構檢查稅務管理制度的執行情況，保證企業制度不折不扣地嚴格落實。
（3）重視企業納稅籌劃和管理。合理的納稅籌劃能降低企業的稅務成本，提高企業的經營管理水平，但是納稅籌劃也存在著一定的風險。企業要加強納稅籌劃的風險管理意識，不斷學習跟進最新的稅收法律制度，對于重大項目的納稅籌劃要成立專門的稅務籌劃小組，選定業務水平高，富有經驗的人員。如果有需要，可以和稅務機關進行溝通交流，獲得他們的支持；或者聘請獨立第三方稅務專業研究機構，獲取他們豐富的專業經驗，保證稅務籌劃的成功實施。
（4）關聯交易風險控制。關聯交易一直是稅務機關特別納稅調整的重點關注內容，企業要引起足夠重視。第一，要注意企業規范性的基礎工作，比如合同的簽訂，發票的開具等；第二，要注意關聯交易定價的公允性，在稅務機關檢查時能提出充分合理的理由；第三，大型企業特別是跨國企業要利用好企業預約定價安排，主動和稅務機關溝通，提供關聯交易事項的計算依據，爭取通過稅務機關的審核形成正式的預約定價安排，從而避免被稅務機關對關聯交易進行納稅調整；第四，要關注關聯公司之間資金往來的稅務風險，關聯企業一方將資金無償提供給另一方使用，從表面上看，關聯企業一方沒有取得任何經濟利益，但是由于關聯關系的存在，從而使得此項交易不符合獨立交易原則，稅務機關就有權對關聯企業一方的應納稅所得額進行調整。
（5）掌握應對稅務稽查的技巧。稅務機關定期到企業調賬查賬是大中型企業無法回避的問題，所以正確應對稅務稽查，避免企業出現不必要的稅務處罰就顯得尤為重要。企業要了解稅務稽查的范圍和重點，在收到稅務機關的《稅務檢查通知書》之后，抓緊時間對企業的納稅事項進行全面徹底的自查工作，如發現問題，立即整改，因為自查自糾檢查出的問題與被稅務機關查出來的問題，性質有很大區別。企業要按照要求提供各項憑證賬本報表及稅務申報資料。對于重大的稅務事項，公司稅務人員要謹慎對待，經過集團公司討論，如有必要，咨詢專業的第三方機構確定方案后，再與稅務機關進行溝通。企業在和稅務機關人員溝通交流中也要注意做到熱情周到不卑不亢，爭取和稅務人員成為朋友，以便于以后稅務工作順利開展。
三、集團企業稅務風險管控的目標
