經營戰略規劃精選(九篇)

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第1篇：經營戰略規劃范文

關鍵詞：人力資源；戰略規劃；企業經營；核心競爭力；地位與意義

自從中國實行改革開放以來，我國的經濟逐漸與世界接軌，企業的發展也面臨著前所未有的挑戰，如何在全球激烈的競爭下尋求發展，企業需要根據外部環境和內部條件制定切實可行的總體發展戰略，并且要與時俱進，隨時關注形勢的變化，實施有效的管理措施。加強人力資源管理，充分發揮人力資源規劃在企業發展中的戰略地位。

一、人力資源規劃在企業經營中的地位

（1）人力資源規劃具有戰略價值。人力資源戰略規劃是一項系統的工程，是企業開展人力資源管理必不可少的路線圖，并且為企業競爭戰略的落實提供工具。為企業培養戰略的員工核心技能，對企業的后備力量進行分析與開發，使員工獲得知識的儲備，同時使員工更好地為企業服務，為企業的人才建設提供指導。人力資源戰略是在企業總體戰略指導下制定的企業人力資源發展的戰略，并且根據企業自身的商業模式、業務規模、分布地域以及構成等要素來確定企業未來的人事安排，對各部門的人員進行合理的比例調配，為企業未來的發展建設一個強大的工作團體。人力資源規劃統帥企業的競爭機制、管理機制，并且為企業提供具體的人力資源活動的指導。不論大企業與小企業都由三個要素組成，即人力、財力和物力，充分的調動這三方面的資源可以使企業正常運轉。人力資源規劃是從人力、物力、財力這三方面追求一種有效的組織目標，以實現組織目標的利益最大化。

（2）人力資源規劃具有現實價值。人力資源規劃可以調劑企業人力資源的多余與短缺，保證企業未來發展過程中對人才的需要，可以更好地進行選人、育人與用人活動。讓人力資源管理的職能性有據可依，有效的人力資源管理可以幫助企業制定目標、規劃和政策，為每個部門的工作提供依據。有效的人力資源管理可以節省企業的經費開支，進行有效的人員規劃，精簡每個部門的職員，發揮他們個人的優勢，投入最少的人力賺取最大的效益。優化資源管理系統，使各部門做到有序化、系統化，實現人力資源最優化的目標。有效的人力資源管理可以達到企業與員工利益共同化，一個企業的生存與發展靠的是一個強大的工作團體。因此，企業要與員工共存，照顧員工的利益，隨著經濟的發展，物價水平的提高，應該及時做到員工的工資水平調整，這樣企業與個人才能同舟共濟，一同成長，人力資源規劃的目的是力求企業與職員發展協調性，達到共同成長的目的。

（3）人力資源規劃是企業核心競爭力的必要手段。一個企業想要做得更好，走得更遠，需要先進的經營理念，完備的公司制度，在全球經濟變化莫測的時代，企業務必要抓住機遇，迎接挑戰，根據各企業的自身發展狀況制定相應的管理制度，想要形成企業的核心競爭力，關鍵要發揮人力資源規劃的作用，現代是知識的時代，是人才的時代，一個企業只有聚集相關專業技能的知識人才，并且充分發揮他們的專業技能，才能為企業帶來效益。目前，人力資源戰略規劃受到各個企業的關注，成為討論的熱點和焦點，企業要用新的眼光審視經濟發展的環境，既要跟上時代的發展，又要調動公司內部的人員分配問題。大多企業基本上都是由理事會、監事會和經理帶領下的職員構成的，這三個機構的有機結合才能使公司正常運轉，做到各盡其職，互不越位，理事會要做好決策的工作，監事會一定要監督各部門的工作完成情況，保證任務完成的質量，經理及職員做好基層的工作，三者合作共同經營管理好企業。這是根據人力資源戰略規劃所做的最基本的任務，人力資源是相對于其他物力、財力等資源的名稱稱謂，它是企業在時間和空間條件下，勞動力的數量和質量的總和，它是實現企業的核心競爭力的支撐體系，企業在未來的發展過程中，要依靠合理的人力資源規劃形成一個科學性的系統性的合作戰略團隊。

二、目前國內企業人力管理的現狀

隨著時代的發展，國內經濟也在快速發展，國內很多企業跟不上時代的步伐，依然停留在過去那種舊的管理理念上，公司的人事安排混亂，沒有完備的管理體系，甚至還有一人兼多職的現象，眾所周知，我們大多人在大學時只讀一個專業，所以到了工作崗位應該負責相應的工作，這就是發揮其優勢作用，而現在許多企業卻是隨便找一個非本專業的人員進行管理，這些工作人員沒有相關的知識，只是憑著自己的感覺在工作，這樣怎么能夠做好自己的本職工作呢。除此之外，企業的人事安排比較混亂，各部門人員分配不均，人人都想著如何提升自己的職位，沒有人關注企業的未來發展，一個企業想要生存，就要靠大家努力，而不是一個人在那奮斗，所以，公司要分配好人員、做好安排，各盡其職，精簡人員，把一些技術能力低，責任心差的人員都裁掉。此外，很多企業沒有跟上國際的發展趨勢，沒有創新精神，只是頑固的遵守舊的理念經營公司，作為企業的合法法人，應該不斷的考察國內外的發展趨勢，根據時代的發展，社會的需要，及時調整企業的戰略，創新企業的發展模式，根據市場的需求，生產新的物質資料。

三、如何發揮人力資源戰略規劃在企業經營中的地位

以上我們談到了人力資源戰略規劃在企業經營中的作用，同時也指出了中國企業存在的問題，那么怎樣才能改變現狀呢？首先就要從根本上深刻認識新的人力資源規劃，人力資源規劃的意義隨著管理學的發展也在逐漸的演變，傳統的人力資源規劃認為它的目的是對企業人員流動進行動態預測和決策的過程，預測企業人力資源的需求和可能的供給，但是新的人力資源規劃則不然，新的人力資源規劃吸取了現代企業戰略管理研究和戰略管理實踐的重要成果，遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。這與傳統的觀念發生了質的變化，企業要接受新的管理理念，上到公司總裁下到小職員都要學習。戰略性人力資源規劃要把握好企業內部自有人才和外部人才資源的互補關系，給企業需求不斷地注入新的血液，使其更具有生命力。

制定人力資源規劃要量體裁衣、因時制宜。各企業要根據市場的發展和企業長期的發展，不能好高騖遠，不切合實際招聘職員，要根據企業的具體情況進行人才的儲備，以備不時之需。最后，制定人力資源規劃要注重企業文化的培養，經濟與文化是密不可分的，同樣，企業人力資源規劃也與企業的文化密不可分，因此，要制定合理的規章制度，這對企業的文化有重要的作用，好的企業文化也會影響到企業的戰略人力資源規劃。企業要從這幾個方面做好工作，才能夠使企業不斷地發展壯大。

四、結論

目前已經進入了知識人才社會，哪個企業擁有高素質的人才團隊就會取得競爭的優勢，人力資源戰略規劃對企業的發展發揮著重要的作用，企業想要持續的健康發展，就要發揮人力資源戰略的核心作用，形成企業核心競爭力。參考文獻：

[1] 陳曉軍.企業人力資源戰略規劃步驟與內容[E].

第2篇：經營戰略規劃范文

一、企業集團類型與預算管理控制體系

對于企業集團發展而言，其發展戰略的關鍵在于解決以下兩大問題：（1）公司戰略定位及各子公司的經營戰略與中長期規劃；（2）集團管理控制模式，它是通過組織調整、權力配置來管理和協調集團內部業務關系，以保持集團整體經營戰略的實施，并保證其整體收益最大化。

從企業集團戰略定位上，我們可以將企業集團分為兩大類型，即資本型（控股型）企業集團和產業型（混合型）企業集團（王斌、張延波，2000）。對于資本型企業集團，其總部的作用在于進行投資規劃與產權管理，它類似于port（1987）所提出的組合管理模式（portfolio management）；對于產業型企業集團，則是一種以產業鏈為支持的企業集團，母子之間、子公司之間存在很強的業務關聯度，管理總部的主要任務是戰略定位、業務協調及資源配置，因此它同時要求對戰略、產權和業務三方面進行全方位管理。

針對這兩種不同的集團類型，人們開始討論其各自的內部管理控制風格與體系，及其這些內部管理機制對其整體業績的影響。goold和campbell等人的研究表明，集團母公司管理導向與控制機制是影響公司整體收益能力的關鍵因素之一。也就是說，產業相關性很高的企業集團，如果母公司總部不能有效地強化其內部管理控制，也可能無法將其潛在協同效益發揮出來，因此產業間的高協同性并不完全代表整體高效益；反之，產業相關性很低的企業集團，如果母公司總部能夠強化其內部管理控制職能，其集團整體效益也可能完全會得到充分體現。

為此，goold和campbell等以總部與各業務經營單位間的管理關系為出發點，將企業集團管理控制分為三種不同模式，即戰略規劃型（集權型）、財務控制型（分權型）和戰略控制型（折中型）。goold和campbell關于企業集團管理控制分類方法，對企業集團的預算控制意味著：（1）不論何種管理類型的企業集團，母公司總部都應將預算控制作為其管理控制的重要組成部分；（2）不同管理導向的企業集團，其預算控制導向、管理重點與方式存在某些差異。我們將按照goold和campbell和思路，來重點闡述企業集團預算控制模式。

二、企業集團預算控制模式及總部管理重點

（一）戰略規劃型企業集團-集權預算模式

戰略規則型企業集團的主要特征是業務關聯度強（如橫向一體或縱向一體化）。母公司與子公司之間、各子公司之間較強的業務協同性，使得總部協調功能發揮所得收益大于協調成本，如總部統一采購和營銷、統一對外籌資等經營或財務戰略，會提高公司整體效益。基于此，母公司總部在進行集團控制時，一般均將預算管理定位于：第一，集團內部的統一的資源規劃系統；第二，集團內部信息反饋系統和作業控制系統；第三，企業集團內部業績控制系統。

這種定位的目的在于通過集權化預算控制方式，來強化總部財務規劃功能，理順母公司與子公司之間、子公司之間的財務關系。在戰略規劃型企業集團看來，戰略目標的實現是第一位的，集團內部的所有分部或經營單位都是實現公司整體戰略的重要組成部分。從預算與戰略管理的結合來看，這類集團的預算控制系統一般具有以下特征：

（1）預算導向必須符合母公司產業發展戰略，母公司與子公司的預算目標明確，且市場導向（如占有率）及相應的市場預測結果可能成為母子公司各自預算目標確定的主要依據；

（2）強化預算的資源規劃功能，在預算目標確定的基礎上，將一切經營活動所消耗的財務資源全部納入預算體系；

（3）總部具有對下屬經營單位的預算控制權，下屬經營單位往往只是預算執行主體而非預算決策主體；

（4）資本分配以支持公司總部戰略為主要標準，而不以財務可行性為主導，子公司沒有投資決策權，各子公司都只是利潤或成本中心而非投資中心；

（5）詳細地規定了下屬經營單位的作業程序與財務運作規則（財務與非財務指標相結合），在考核預算時主要根據各子公司所占有資產總額的收益情況來進行；

（6）強調總部的基礎設施和財務集中服務（如要求資金集中結算、收支兩條線管理）。因此，不難看出，這類企業集團的預算管理是全面的，它既強調預算管理的戰略目標導向，同時又強調預算的全程規劃與全程控制、財務（預算）與非財務（作業）統一性等特點。

（二）財務控制型企業集團-分權預算模式

這類集團的主要特征是下屬各子公司間業務關聯度較低、協同效益差，母公司將自身定位于從事資本運作的實體，以股東的權利來行使其買入-持有-賣出決策。在這一定位下，母公司更多考慮的是下屬子公司的業績是否達到母公司期望，因此，母公司的預算控制體系是基于業績上的財務控制而做出的。

其預算導向及相關特征主要表現為：

（1）母公司對下屬子公司的預算導向是目標型的，即目標或期望資本報酬率（roe）會成為子公司業績預算目標的起點，目標控制與目標管理成為預算管理的主要特征；

（2）子公司根據母公司集中認定的預算目標來編制自身的預算，這一預算要符合子公司的經營戰略，母公司對預算形成沒有統一的指導意見；

（3）利用預算監控來保證預算目標的實現，但預算監控以不損害-各子公司獨立財務運作為前提；

（4）預算指標是核心式的關鍵指標體系，過程指標相對較粗，但結果考核指標很嚴，預算考核成為評價母公司是否對子公司進行再投資或其他決策的主要參考依據；

（5）母公司對子公司是否追加投資，主要從財務上看各子公司是否已達到了母公司所規定的資本競價條件。其中競價條件主要是母公司進行資本投資時所能接受的最低收益率，總部負責資本競價管理，審定資本預算，并分配資本。

經營上的分權必然要求財務控制上的相對集權。在這類企業集團看來，結果考核上的集權是其主要控制特征，預算控制是實施財務控制的主要手段，“用預算數據說話”成為一種管理文化。但由于它只強調結果而不考慮過程，因此，短期預算目標的合理確定就非常重要，母公司過高或過低的目標導向都不利于集團整體的盈利和可持續發展；同時，由于信息不對稱，子公司是否實現了預算目標、是否存在人為的利潤操縱等等，都是母公司關注的焦點。

（三）戰略控制型企業集團-折中預算模式

戰略控制型企業集團試圖將上述兩種模式的優勢整合在一起，即在關注戰略目標導向和過程控制的同時也關注預算結果。它代表了自20世紀80年代末與90年代初以來戰略管理由戰略規劃轉向戰略控制的趨勢。在這種模式下，母公司作為戰略籌劃者，主要從事以下工作：（1）制定集團主要政策；（2）在各子公司業務計劃與母公司資源可供性協調的基礎上，按照集團整體最優化原則向各子公司分配財務資源；（3）母公司提供預算大綱和預算思想，具體預算由子公司編制，但需經過上級主管（包括業務歸口部門主管和上一級預算管理部門等）認定與初審，由母公司最高權威組織審批下達；（4）母公司嚴格評估各子公司的業績。

在這種管理控制模式下，預算管理采用折中型的做法，其管理要點主要有：

（1）母公司作為戰略籌劃者，根據市場環境與集團戰略，提出母公司戰略目標，如明確進入（或鞏固）哪些產品領域、這些領域的銷售增長率或利潤增長率等；

（2）根據產品領域優先順序，由母公司提出企業集團的資本預算，以確定對各子公司的資本分配政策（如哪個子公司的投資應當追加，追加多少等）；

（3）采用自下而上式預算編制模式，強化對下屬預算的審批權；

（4）重點審核各子公司的重點業務預算，對獲準通過的業務預算進行全方位的監控；

（5）加強對各子公司預算執行情況的評估與考核。等等。應該說，戰略控制型管理導向是當代企業集團管理的主要方式，預算模式擺脫了“事無巨細的戰略規劃型”的各種不足，同時也避免了“粗放管理的財務控制型”的諸多缺陷，具有很強的“資源規劃與結果控制相結合”的綜合特征。

三、我國企業集團預算控制的基本取向：折中預算模式

預算管理已成為我國企業管理的一種機制，為此國家有關部門都相繼出臺了一些在國有大中型企業推行全面預算管理的政策與辦法。對于企業集團而言，我們認為預算管理應當而且必須成為母公司強化財務管理的重要機制，但是如何強化預算控制職能，還有一些基礎性的研究工作必須做。其中，最為關鍵的工作是明確我國企業集團預算控制的基本取向，即對上述所討論的三種模式進行取舍。

（1）從企業集團類型看。我國企業集團的組建興起于20世紀90年代初，在1991年至1997年間，國家先后確定了兩批共120家試點企業集團，這些企業集團都是典型意義上的產業型企業集團，而純粹資本型的企業集團還為數不多。對于產業型企業集團而言，其組建的基本動機也是為了規范集團業務關系、提高內部業務協調能力和增強集團整體效益。因此，采用分權式的財務控制型管理導向不可能成為這類企業集團管理之首選。在母公司管理內容上，戰略管理、產權管理和業務協調管理三位一體，這一特征就決定了企業集團管理控制模式是戰略規劃型，或是戰略控制型。

（2）從集權與分權角度看。在全球范圍內，企業集團的產業結構與組織模式間存在很強的關聯性，如果將企業集團產業結構分為單一產業、主導產業、相關產業和無關產業四個層次的話，則管理模式上所采用的集權與分權程度也順次選擇高度集權、相對集權、高度分權和完全分權四個形式。我國企業集團內部產業結構大都介于主導產業和相關產業這一區間，相對集權和高度分權模式都是可供選擇的。這就意味著，戰略規劃型和戰略控制型兩種管理控制導向都是可取的，與之相對應的預算管理模式也可能是戰略規劃型預算控制模式，或者是戰略控制型預算控制模式。

（3）從母公司的管理能力看。母公司預算控制能力是在戰略規劃型或者戰略控制型兩者間進行選擇的重要決定因素。如前所述，戰略規劃型預算控制模式要求母公司是全能式的，而這一點在我國是做不到的，更何況它還會帶來很多負面影響（如子公司積極性不易調動、母公司預算是否具有權威性值得懷疑等）。相反，戰略控制型預算控制模式對母公司提出的要求會更高，但所要做的工作量并未加大，它關注戰略、關注重點業務規劃、關注結果考核，母公司并不替代子公司進行直接管理，而是在集權基礎上分權控制。因此，這一模式同樣適合我國當前現實。

四、國企業集團折中預算模式下需要關注的兩個重要問題

（一）關于預算權

從公司治理角度，預算作為監督、控制經營者行為的一種機制，其預算權（包括預算目標的確定、預算審批權限、預算追加權限和預算考核權限）均由公司董事會行使，經營者自定預算、自我考核預算并不符合決策與執行相分離的原則。我國《公司法》對此也有所規定。在這一前提下，問題是作為母公司是否有權力并直接對下屬子公司下達經營預算？如果有的話，子公司董事會的地位如何考慮？如果沒有的話，如何保證母公司整體經營戰略通過預算方式來實現，即如何實現戰略控制型管理？通常，母公司對子公司預算的直接影響通過以下方面來體現：（1）通過戰略來影響子公司預算目標與導向，如，母公司將短期經營戰略定位于市場份額增長、利潤增長或者兩者兼顧，這種導向會通過母公司預算管理大綱的方式來下達給子公司，子公司編制形成的預算必須符合這一導向，從而貫徹母公司戰略意圖；（2）通過在子公司中所占有股權的份額，以及由此而形成的在子公司董事會中的席位，來間接控制子公司預算形成，這一形式并沒有破壞子公司作為獨立法人應有的法律地位；（3）母公司預算管理部門具有對子公司經營預算進行業務審核的權力，從而保證子公司預算管理不偏離母公司的戰略控制目標。

（二）關于短期經營戰略與年度經營預算的整合：預算大綱

集團發展離不開戰略，戰略規劃有長有短。適用于年度預算的是短期經營戰略或規劃，它以集團長期發展戰略為基礎，以母公司年度預算編制大綱的方式體現，對所有成員企業具有約束力。母公司在戰略制定過程中，主要考慮以下兩大因素：

（1）市場導向還是利潤導向。市場導向以市場占有率或增長率來體現，在預算管理思想中，它要求將子公司業務量或業務額作為核心指標，圍繞市場預測來編制預算。利潤導向則以利潤額（率）為目標，要求預算編制圍繞毛利、息稅前利潤（ebit）、息稅前利潤加折舊（ebitda）、利潤總額或稅后凈利潤等來編制，體現目標利潤實現所需要的業務規劃、資源配置、作業安排等一系列預算過程中。不同的導向還帶來不同的預算思想，從而形成不同的預算編制體系。

（2）財務導向與經營導向。財務導向要求一切為財務目標而服務，預算目標即為短期財務目標的體現，財務目標的實現以預算實現為保障，財務業績及財務數據成為評價子公司經營好壞的唯一或主導標準；財務導向還要求預算規劃必須穩健，經營活動的發展速度以不超過財務資源所能提供的支持為限（即不高于財務上的可持續增長率），同時負債規模必須控制在一定的額度之內；利潤的質量要求以相應的現金流為評價標準，經營現金流量利潤率等指標會成為預算考核的關鍵指標之一。經營導向的預算體系以經營活動為重，一切圍繞經營活動的開展而配置資源，財務資源成為經營戰略的支持系統，預算管理的核心是經營規劃及相應的作業規劃，財務規劃是次要的。

五、本文小結

企業集團預算控制是強化企業集團管理控制的一種有效方式。通過對集團控制類型的區分，以及預算模式的選擇，為我國企業集團預算控制提供一種想法和思路。在具體操作過程中，可能還會出現很多更為具體的問題，如預算與計劃、預算管理與目標管理、預算委員會的定位與權責等，都因不同的集團類型、不同的管理理念、不同的企業文化等而存在不同的預算解決辦法。

主要參考文獻

王斌、張延波。2000.《企業集團組建與運行中財務與會計問題研究》，財政部1999重點會計科研課題。

王鳳彬。2000.集團公司產權管理中幾種組織模式比較。改革。5

fredrik nilsson. 2000. parenting styles and value creation：a management control approach. management accounting re search，11，89 ~ 112.

goold & campbell. 1987. strategies and style：the role of the center in managing diversified corporation. oxford，basil blackwell.

goold，campbell & alexander. 1994. corporate-level strategy：creating value in the multibnsiness company，john wiley and sons.

bettis，r. a. 1981. performance differences in related and unrelated diversified firms. strategic management journal，2，379 - 393.

第3篇：經營戰略規劃范文

[關鍵詞]：人力資源規劃 企業戰略 勝任力模型

一、人力資源規劃的內涵

人力資源規劃是組織為確保自身戰略目標的實現，依據內外部環境，對戰略實施過程中人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程（曾湘泉，2000）。簡而言之，合理的人員配置加上各種人力資源管理政策的優化組合才是人力資源規劃的核心內容。

二、人力資源規劃與企業戰略的關系

（一）企業戰略在前，人力資源規劃在后

Jeffrey A. Mello（2004）提出人力資源規劃是在組織戰略目標和計劃確立后開展的，因此進行人力資源規劃的前提條件是：企業要有明確而清晰的經營戰略規劃和價值鏈核心業務規劃，要有人力資源內外環境分析，要有較為完善的管理信息系統和較為完整的歷史數據等。

（二）企業戰略包含人力資源規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，并且是為企業經營戰略服務的，它是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業人力資源各項管理活動的方向。

（三）人力資源規劃是企業戰略落地的載體

人力資源規劃的戰略性價值就在于實現企業戰略的落地，基于戰略的員工核心專長與技能的培訓以及滿足組織戰略與發展需求的人才隊伍建設等方面，都使得人力資源規劃是連接戰略規劃和公司業績的必由之路。

三、人力資源規劃無縫對接企業戰略的步驟及其方法

步驟一：對人力資源規劃重新定位，以幫助企業實現戰略

在研究和制定人力資源規劃前，對人力資源規劃重新定位顯得尤其重要。人力資源規劃應定位于戰略性人力資源管理規劃，要遵循戰略管理的理論框架，高度關注戰略層面的內容。一方面把傳統意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規劃融入其中，同時更加強調人力資源規劃和企業的發展戰略相一致。

步驟二：明確企業戰略愿景，提煉戰略核心目標

只有充分認識企業戰略愿景、組織目標和戰略規劃，人力資源規劃主體所制定的人力資源規劃方案才能夠有效地協調人力資源活動和組織活動，保證人力資源規劃的實施能夠促進實現其組織愿景和組織目標。在此基礎上，對企業戰略目標進行整理分析，提煉出戰略核心目標，用這些戰略核心目標指導人力資源規劃的研究和編制工作。例如：哪些核心目標會對企業人力資源管理活動產生影響，哪些核心目標是我們在制定人力資源規劃時要考慮到的因素等方面，從而有針對性地開展相應的人力資源規劃活動，制定相應的人力資源規劃方案，以協調和支持戰略規劃的實施，從而促成組織愿景和組織目標的實現。

步驟三：挑選承載企業核心目標的關鍵崗位

戰略目標的實現更多的是依賴于關鍵崗位人員來完成，所謂關鍵崗位指在企業經營、管理、技術、生產等方面對企業生存發展起重要作用，與企業戰略目標的實現密切相關，承擔起重要工作責任，掌握企業發展所需的關鍵技能，并且在一定時期內難以通過企業內部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和。

步驟四：使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析

使用勝任力模型對關鍵崗位進行分析的過程中，勝任力模型主要起到評價標準的作用，比較關鍵崗位的勝任力水平和崗位勝任力模型，勝任力模型為關鍵崗位規劃提供比較準確的依據，只有參照勝任力模型，才能分析企業當前關鍵崗位在數量、質量和結構方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項措施，以滿足組織對勝任力方面的整體需求。

步驟五：制定關鍵崗位員工管理提升計劃

在步驟四中利用勝任力模型對企業關鍵崗位在數量、質量和結構方面進行了分析，當企業目前的關鍵崗位狀況和未來理想的狀況存在差異時，企業必須制定一系列有效的管理提升計劃。制定有效的管理提升計劃同樣應圍繞企業戰略核心要素來開展，重點是要考慮如何吸引、保留、發展和激勵關鍵崗位人才，使得組織能夠通過關鍵崗位人才完成企業戰略目標。對于關鍵崗位員工，要采取有針對性的人力資源管理組合策略，從關鍵崗位的招聘、培訓、激勵到代謝的過程中設計不同的人力資源管理策略，提高人力資本投資的回報率。

第4篇：經營戰略規劃范文

中國醫院戰略管理專家，本刊培訓部首席專家。北京大學醫學部醫院院長MBA 課程班、香港國際商學院工商管理MBA課程班、新加坡華夏管理學院MBA課程班、青島大學工商管理MBA課程班、美國威斯康辛國際大學亞太地區工商管理MBA課程班、中國海洋大學醫院院長MBA課程班特聘教授。香港國際商學院MBA（碩士畢業）、香港國際商學院研究員、新加坡華夏管理學院（青島學院）教授、副院長。北京大學醫學部特聘教授。

培訓專長

從企業戰略運作到日常管理，人力資源管理與開發、醫院危機管理、服務和醫療質量管理，積累了大量的體會和案例素材，理論聯系實際，使經手過的一個個醫院和企業從無序到有序，企業知名度和經濟效益不斷提高。已為數百家醫院做培訓，培訓了數千位醫院MBA職業院長。

記者：史教授您好，這是您第幾次來太原？對太原印象如何？

史教授：我老家是江蘇，在太原讀的中學，高中畢業去了部隊，近幾年居住在青島。我的父母在太原，對成長和養育我的太原既熟悉又特別有感情，不過每年多半時間是在外地搞講學和培訓。

山西大學、山西大學師范學院、山西財經大學也都聘請我講過課。我現在處于一邊做教學、一邊做管理的狀態。

記者：早就聽說您是醫院戰略管理培訓專家，請您談談在醫院實施戰略管理的意義。

史教授：戰略是為目標服務的，醫院把未來的藍圖描繪好，實現他就成了具體的任務目標，戰略就是資源科學合理配置的過程，讓每個人找到自己的位置，為他們搭建平臺，挖潛、激勵、規劃每一個人，來實現醫院的綜合目標。我們通過專業的戰略規劃，幫助醫院建立起一套適合醫院長期發展的規劃與支持系統，以實現醫院經營目標，明晰戰略定位，提升競爭優勢，理順內部管理，提高內部效率，降低醫院成本，保證醫院持續發展。在醫療健康需求快速增長與市場競爭日益激烈的今天，醫院在面臨機遇和前景的同時也面臨著巨大的挑戰。醫院高層領導團隊既要在過去幾年取得快速發展的基礎上繼續獲得持續的發展動力，完成更高的經營戰略目標，還要勇于面對諸多問題，比如向高精尖領域邁進的步伐、內部管理流程和體系的加強，以及重新整合專科優勢，人才培養與激勵，醫院品牌與營銷，改善醫院環境等等。

記者：這次太原之行是為山西省兒童醫院、婦幼保健院做戰略規劃嗎？

史教授：是的，今年4月份，我們與山西省兒童醫院、婦幼保健院開始合作，為其做了一個三年規劃。通過調查、培訓、分析數據、制定方案等活動，給醫院量身訂做了一套可行性戰略方案。這個方案將在明年1月份正式實施，我相信醫院在白繼庚院長的領導下，實施戰略規劃，會很快見到效果。我曾為多家醫院和企業做過戰略管理，有的年業務收入在翻倍，有的一年完成了三年的目標。

記者：實施戰略管理的“能量”這么大，那么什么是戰略管理呢？

史教授：沒有戰略的醫院就像一艘沒有舵和目標的航船，只會在原地轉圈。

所謂戰略管理是指進行戰略制定、實施和評價，以便通過決策達到其目標的一種藝術與科學。由于戰略制定、戰略實施和戰略評價要求不斷對內部條件和外部環境的各種變化進行趨勢分析和預測，形成一個動態和連續的戰略管理過程。

醫院的經營戰略就是醫院對外部環境的把握，認清機遇來自何方，威脅來自何方，了解自己的優勢何在，劣勢何在，在此基礎上確定的一個醫院如何競爭和經營的總體謀略和規劃。

記者：如何為醫院建立一套適合醫院長期發展的戰略規劃與支持系統？

史教授：把醫院做大做強，就必須找到制約醫院快速發展的瓶頸和短板。建立醫院核心競爭力，塑造醫院品牌和文化，突出強勢專科特色，建立優質服務和醫療質量保障體系，建立科學的管理體系等等來完成規劃和支持系統，讓醫院所有員工都參與到這個活動中來。由以前的領導要員工干，到現在的員工主動干，能者上，庸者下，平者讓。要做到醫院贏，員工也贏，老百姓對服務更要滿意。下面我給你介紹一下戰略制定的過程。

戰略規劃的制定分三個階段。

第一階段：市場調查（時間約30天）。

我們會通過非常專業的調查公司對醫院進行調查，看醫院內部問題、競爭對手、政府的支持程度、內部環境等等，把問題找出來、看清楚。

對員工做問卷調查，對中層干部進行深度訪談，以及現場觀察；對病人、競爭醫院的病人、消費者的角度等進行特定調查，取各種數據。有了數據，就像醫生一樣，通過對患者的檢查數據，得知患者什么地方出了問題、病痛程度，再針對性為患者開藥，解除痛苦。我們現在的角色也像醫生一樣，通過實際調查數據，看醫院的健康程度。分析數據后，出報告，最主要包括三點：1.報告調查問題結論；2.核心競爭力；3.看清四個要素：有沒有機會、優勢在哪里、弱點是什么、威脅因素有哪些等等。

第二階段：戰略選擇，制定戰略（40~50天）。

1.先導理念。如何做品牌、文化、管理、服務、質量等等，學習各種課程（15~20套課程），對員工進行全方位培訓。完成作業，思考科室發展規劃和員工規劃。

一個好的醫院肯定有好的科室，好的科室肯定有一個著名專家。首先要做的是對員工進行規劃，比如專業方向，如何進修、學習。

2、科室規劃并述職。

3.建立醫院的文化，編寫醫院文化手冊。從細節要求，重樹醫院風氣和風格。如員工的職業意識和行為舉止，醫院經營管理理念等等。

4.做好標桿管理。一般會做六個標桿：管理標桿、團隊標桿、學習型組織標桿、質量標桿、服務標桿、專科特色建設標桿。

5.總結編寫質量手冊。

第三階段：與醫院領導討論戰略規劃，制定醫院戰略規劃和戰略報告。

最后醫院安排和推進戰略規劃的實施（3年時間）。按照給醫院做的戰略規劃進行一步一步的落實，實現醫院愿景和發展目標。

第5篇：經營戰略規劃范文

[摘要]中小企業在當前的經濟發展中，起著越來越重要的作用。但在中小企業的發展過程中，卻一直受到各種條件的限制和制約。中

>> 網絡經濟條件下中小企業的發展戰略探析 后金融危機條件下的中小企業財務戰略選擇 探析新經濟條件下中小企業的經營戰略 對欠發達地區中小企業發展戰略選擇的思考 金融危機條件下中小企業發展的機遇和路徑 網絡經濟模式下中小企業的發展戰略 經營環境因素影響下的中小企業發展戰略規劃 市場經濟條件下中小企業經營戰略思考 開放條件下中小企業知識產權策略選擇研究 淺談互聯網條件下中小企業融資模式分析與選擇 論中小企業發展戰略目標與發展方向選擇 循環經濟條件下中小涉煤企業發展戰略分析 中小企業發展戰略目標選擇 中國發展方式轉變條件下的中小企業發展問題與對策 論有限合伙對我國中小企業發展的促進作用 論有限合伙制度在促進中小企業發展中的優勢 金融危機下促進中小企業發展的戰略選擇 新型工業化背景下中小企業發展的戰略選擇 中小企業發展戰略對策 民營中小企業發展戰略 常見問題解答 當前所在位置：2012年國內生產總值（GDP）初步核算情況.

[3]邁克爾·波（Michael E.Porter），競爭戰略.（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Competitors）[M].北京：華夏出版社，2005-10.

[4]伊戈爾·安索夫（H.IgorAnsoff）（著），邵沖（譯）.戰略管理.（StrategicManagement）[M].機械工業出版社，2010-04.

[5]希爾（Charles W.L.Hill），瓊斯（Gareth R.Jones），周長輝（著），孫忠（譯）.戰略管理[M].中國市場出版社，2007-10.

第6篇：經營戰略規劃范文

【關鍵詞】城市；供水企業；人力資源；建設

中圖分類號：TU731文獻標識碼： A

一、前言

眾所周知水是生命之源，城市供水對于城市的發展至關重要，因此加強供水企業人力資源建設是很有必要的，也只有加強了城市供水企業人力資源建設，我國的供水企業才能得到進一步的發展。

二、城市供水企業所處環境背景和人力資源狀況

隨著建設部《關于加快城市公用行業市場化進程的意見》、《市政公用事業特許經營管理辦法》以及水利部《深化水務管理體制改革指導意見》的相繼出臺，政府積極推進水務產業市場化，加之供水企業獨具的壟斷地位和公用事業性質的強烈吸引力，國內外資本包括民營資本等各類資本激烈角逐中國水務市場。在未來的五年中，中國城市供水企業將面臨最根本的市場化變革，計劃經濟特色將在城市供水行業中的不斷退縮。

多年來，我國城市供水企業發展緩慢，管理模式及經營理念落后，部門職責不清、協調不力，關鍵業務流程運轉不暢，制度執行不力引發內部管理無序，高素質管理及技術人員缺乏，供水企業人力資源管理仍處于后臺式的管理現狀。一般現代水務公司則重點尋求從勞動人事管理體制轉變為人力資源管理體制，尋求人力資源部從一般職能管理轉變為經營戰略合作伙伴方面的突破進行人力資源管理變革，尋求通過建立科學、合理、有效、可行的績效評估體系推動企業全面進步。

三、供水企業人力資源存在的問題

自來水公司前身是一家全民所有制供水企業。在對人力資源進行有效開發前， 人力資源管理帶有形式化僵化傾向， 缺乏自覺開發人力資源和使用優秀人才并在競爭中不斷涌現的機制。

1、冗員嚴重， 職工素質偏低

自來水企業從建廠開始， 由于長年人員只進不出， 在企業中形成大量過剩人員。與如此多的人力投入相伴的是較低的產出水平， 這嚴重影響到企業效率， 使企業人浮于事、內耗嚴重， 人員的積極性遭到挫傷。另外， 老職工素質普遍偏低， 再加上近親繁殖和裙帶關系， 許多職工又將家中缺乏競爭力的孩子安排在企業內上班。這部分滯留在企業中的人則沉淀為企業的基礎， 從根本上影響著企業的整體素質。而且一部分低素質職工對企業獻了青春獻終身， 卻貢獻微薄， 另一部分優秀職工在企業難以實現自身的價值， 看不到希望， 紛紛離開企業， 優秀職工的流失從總體上進一步降低了職工的素質， 它為企業人力資源的到位管理設置了礙障。

2、用人機制僵死， 職工流動不規范

多年來， 自來水企業的高福利政策和“鐵飯碗”、“吃皇糧”的優越性吸引了社會上很大一部分人員。對于人員流動， 企業既無緊迫感也無積極性， 形成僵化的用人體制， 進而造成人員的“單位所有制”， 由于某些局部利益， 各下屬單位采取各種措施限制人才的流動， 造成有能力的人沒有用武之地， 需要人才的單位得不到人才。另外， 就是企業干部的晉級。由于公司中職務越高， 薪金越高， 基于利益的驅動， 許多干部都想晉級以提高收入， 有些干部四處找關系、托熟人， 公司領導有時也不得不考慮方方面面的關系， 這既影響了應晉升干部的工作熱忱， 又為無所作為的干部提供了不思進取的依據。

3、績效考核手段單一， 激勵效應弱

職工身份置換不到位， 傳統的“干部”、“工人”身份影響著企業的薪資制度， 這極大的限制了職工的工作積極性， 無法體現多勞多得的分配體制。另外， 企業激勵職工的手段比較單一， 主要是搞好職工福利。但是隨著改革開放的進一步深入和外資企業以及民營企業的快速發展， 企業運營環境改變， 這種單一的激勵手段逐步失去往日的魅力。“大鍋飯式”的薪酬制度和福利待遇助長了平均主義， 挫傷了那些積極肯干、追求上進員工的積極性； 工資報酬向“苦、臟、累”及生產一線傾斜，對企業經營者、技術人員、營銷人員則缺乏相應的激勵手段， 沒有形成比較健全的、有效的激勵機制。企業的績效考核不能將組織目標與職工個人目標緊密聯結在一起， 難以發揮績效考核的激勵效應。

四、供水企業人力資源管理體系的構建措施

1、建立有效的人力資源管理體系，制定全面規范的人力資源管理制度

人力資源管理是一個系統工程，它要實現從后臺式、靜態化、邊緣式的模式向前臺式、動態化、軸心式管理模式的轉變。要不斷拓展人力資源管理的職能。建立起一個在決策層、非人力資源經理和人力源管理部門之間科學分工協作的人力資源管理體系，真正從人事管理轉向人力資源管理。決策層負責人力資源戰略規劃，并支持人力資源部門、非人力資源經理的人力資源工作；人力資源管理部門負責崗位分析、崗位評價等基礎業務，并協助非人力資源經理做好人力資源管理標準建設和事務；非人力資源經理負責在人力資源管理的招聘、培訓、員工績效考核、薪酬管理中把持關鍵環節，并協助人力資源部門做好基礎工作。必須建立注重員工觀念的轉變；在管理層建立良好的人事溝通體制和考核體制；加強人力資源管理信息系統的建設的工作。

2、科學制定人力資源戰略規劃

人力資源戰略規劃是企業經營戰略規劃的一部分，是為企業經營戰略服務的，是企業為達成經營戰略而確定的人力資源配置目標、計劃與方式，是企業人力資源開發與管理的“龍頭”。人力資源戰略決定了人力資源規劃的方針、重點和基本政策，決定了人力資源數量、結構和素質要求。人力資源戰略規劃的制定要在企業發展戰略的指導下進行，結合企業的經營環境，根據企業的總體目標，通過規劃來科學預測人力資源供給和需求的發展趨勢，制定人力資源招聘、調配、培訓、開發及發展計劃、激勵等政策和措施，通過規劃來指導員工在工作過程中如何實現企業發展戰略。

3、開展職位調查分析

職位調查分析是人力資源管理的基礎工具，它可為人力資源管理的其他環節提供各種所需的基本資料，從崗位設計到人員招聘，從員工培訓到績效管理以及薪酬管理，都需要工作崗位調查分析作為實際運作的客觀基礎。供水企業應重視崗位調查工作，因行業工種比較單一，技能要求不高，可采取直接觀察法、面談法、問卷調查法等方法進行。在進行職位分析時要堅持以戰略為導向原則，強調職位與組織和流程的有機銜接；堅持以現狀為基礎原則，強調職位對未來的適應；堅持以工作為導向原則，強調人與工作的有機融；堅持以分析為基礎原則，強調對職位的系統把握；堅持以穩定為前提原則。

4、提高人力資源管理人員的素質

從事人力資源管理的人員應該是經過人力資源管理專業培養的專業管理人員，擁有這方面的知識和能力。如果人力資源管理人員不注重自身全面素質的提高，不能為企業的發展和成功增值， 那么企業的人事制度改革就會停滯不前. 企業對人力資源管理人員的需求將趨向于專業化和技術化，相對于人力資源管理經驗來說，將更強調其對人力資源管理行業及其產品的了解， 更看重其是否具有一些硬素質， 是否懂得如何去開發本企業內部的人力資源，知道怎樣去引進企業急需的人力資源，掌握激勵員工的各種原則和方法，懂得如何去激勵員工，以獲得員工利益和企業利益的共同發展。

五、城市供水企業人力資源建設遠景

1、城市供水企業組織機構

一般來說，城市供水企業組織機構近期目標是內部管理分工合理，經營目標明確，適于環境要求，逐步建立完整制度體系；中期目標是企業經營目標具有可成長性，逐步完善制度體系，專業化高效運作，適應環境變化；遠期目標是經營目標先進，制度體系不斷優化，企業具有自我成長、協調能力，主動求變、具有創新精神。

2、城市供水企業流程管理

多年來城市供水企業作為國有壟斷企業大多采用直線職能制管理，職能管理注重層級結構，流程分割與不同的職能部門，運營管理追求局部優化，各司其職，部門之間橫向協調困難；現代水務公司組織架構應基于核心業務流程，即從價值鏈的角度考慮組織設置，業務流程重組則強調面向客戶的流程導向，追求全局優化，員工按流程進行分工，一專多能，崇尚跨職能的團隊合作，以最終公司績效進行衡量員工個人業績，員工之間平行溝通，部門之間高度協調一致，流程價值最大化。

3、城市供水企業人力資源規劃

中國水網曾做了一次對/中國水業急需具有哪種專業知識的復合人才?0問題的網上調查，管理人才以35.9%絕對優勢居第一的位置，可以看出城市供水企業目前優秀的管理人才仍很匱乏；而投資咨詢人才、市場營銷人才幾乎以16%相同的比例居于其后，反映出以投資拉動下的水業特有的人才需求結構；自動控制人才、工程造價人才比例分別為14.5%、8.7%，反映出城市供水行業特點建設性任務仍很繁重，技術含量正在逐漸提高。

六、結束語

我國水資源污染嚴重，人們越來越關注水的供給情況，對城市供水企業的發展提出了要求。城市供水系統人力資源的建設是城市供水企業發展的關鍵，只有加強對其的研究才能更進一步的推動城市供水企業的發展。

參考文獻

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[3]張明.供水企業人力資源管理實用手冊[M].安徽音像出版社,2004.

第7篇：經營戰略規劃范文

經濟全球化背景下企業經營戰略管理存在的困境

1．企業的戰略意識缺乏。在當前企業發展過程中，有些企業由于受到傳統戰略管理體制的影響，對戰略管理的重視程度不夠，戰略意識十分缺乏，認為在企業經營中實行戰略管理是遙不可及的事情。對于一個經營中的企業而言，如果沒有屬于自己的戰略，就猶如脫離線的風箏，失去了自己發展的方向，進而阻礙了企業的正常運行和發展。

2．企業戰略缺乏可行性。企業戰略的有效性在很大程度上取決于戰略制訂人員對企業戰略目標的確定是否明確，對企業外部環境的分析評價是否準確以及對企業內部條件的分析是否完整、透徹。企業戰略制訂人員對企業外部環境的分析失當。企業的外部環境錯綜復雜，企業所面對的環境變數太多，如果企業缺乏系統、科學的分析難免會出現失誤；對企業自身條件的分析不當，企業內部的資源及能力必須能夠滿足企業所制訂的戰略的要求，對企業自身的資源與能力處于何種狀態的界定，又取決于企業的自我判斷。

3．企業制定公共政策能力不強，缺乏操作性。公共政策能力是指公共部門在戰略規劃的指導下，制定具體的行動方案的能力。公共政策能力要求企業能夠對某一具體領域問題做出明確的解析，制定出科學可行的最優化方案。可是目前我國有些企業的公共政策能力不強，缺乏操作性。企業缺乏根據自身實際來制定政策的領導者，部分企業為了單純的追求經濟效益，制定出的公共政策不切合實際；還有一些公共政策的制定缺乏科學的方法，往往憑借管理者的主觀臆斷和歷史經驗，而很少運用科學的量化標準，難以分步實施。

新時期加強企業經濟戰略管理的對策

1．制定專業化發展方向，準確把握企業發展趨勢。對成本經營體系中每個部門的職責和范圍要進行明確界定，以充分有效地履行職責，做到指標到人，控制到位，進行動態經營。在企業內部構建創新氛圍。要提升企業的經營戰略水平，需要觀念創新，樹立科學經營的理念，更新企業經營理念，不斷進行經營戰略的創新，面向市場，形成產品開發活力。完善的企業經營戰略有利于企業及時地發現生產過程中遇到的問題，明確責任，防止職責不明造成經營效率低下，影響企業正常運營。把建立企業核心競爭力作為經營的目標。

2．強化企業的自主創新理念，優化產品創新體系。對于一個企業的長遠發展來看，不斷強化企業的自主能力非常重要。首先，加大企業對產品的研發力度。在企業的運營中，企業應該根據自身的財務實力和長遠發展戰略，積極加快產品的研發力度，完善產品研發體制，不斷提高企業研發隊伍的整體能力和水平；其次，依托全球化的發展，豐富產品的種類。企業最終的目的是要實現經濟效益，而滿足人民群眾的需求是實現效益的途徑。因此，在企業制定經營戰略的時候，一定要緊跟時代的步伐，豐富產品種類，不斷擴大產品的知名度，提高市場的占有率；再次，優化企業產品創新的組織結構和管理結構。產品創新能力是由企業內的決策層、市場調研信息部門、新產品研發部門、生產部門等重要機構的通力合作決定的。企業高層要加大對研發組織結構的參與，參與制定企業的產品研發計劃，使得新產品開發過程的各個步驟有序進行。

第8篇：經營戰略規劃范文

論文摘要：戰略人力資源管理是現代企業人力資管理發展的必然方向。本文對企業戰略人力資源管理的定義，特征與如何實施，并部分結合了大型地質勘察單位展開了探討。

一、戰略人力資源管理的涵義

戰略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰略管理兩個領域的一個新出現的交叉范疇。對于戰略人力資源管理可以有三種理解，對戰略人力資源的管理、對人力資源的戰略管理、對戰略人力資源的戰略管理。

在內涵上，戰略人力資源管理指企業以戰略規劃為主導來開展有關人力資源管理活動，一切人力資源管理活動都必須配合企業整體競爭戰略形勢，進行系統地設計與實施，以增強企業競爭能力并實現企業整體戰略目標。它可以被看成是“有計劃的人力資源使用模式以及在組織能夠實現其目標的各種活動。”其特征有：（1）人力資源的戰略性，即人力資源是企業獲得競爭優勢的戰略性資源；（2）人力資源管理的系統性，即企業為獲得競爭優勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等是一種戰略系統；（3）人力資源管理的戰略性；（4）人力資源管理的目標導向性，即促進組織績效最大化。

作為一種新的人力資源管理模式，戰略人力資源管理是為了適應外部競爭環境的需要以及人力資源管理理論自身發展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據企業自身發展戰略的需求來制定的一種長期綱要與計劃。在市場競爭日益激烈，人才地位日益突出的現今，實施戰略人力資源管理，對于大型地質勘察單位意義重大。

二、戰略人力資源管理與傳統人力資源管理的區別

戰略人力資源管理與傳統人力資源管理在許多方面有本質的區別，具體表現為：

1．功能作用上的區別

傳統的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業的高層戰略決策，此時的角色定位還停留在行政事務的處理上。在帶有國有基因的地質勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據上風，同時，這種思維慣性依然發揮著作用。

戰略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業經營戰略的一個簡單的執行者，它還是企業戰略決策的參與者甚至是主導者，人力資源部門越來越多地參與企業戰略規劃等事務。具體到地質勘察單位，通過強化和支持企業的經營活動，諸如傳播人力資源管理技術、推動員工群體的溝通等，有助于企業的盈利性、質量改善以及其他經營目標得以實現，

2．指導思想上的區別

傳統的人力資源管理以成本導向作為其指導思想，工作的重點是盡量降低人力成本，精簡人事經費，因此在企業的實踐中往往輕視工作本身。對于地質勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發這種問題在一定程度上長期存在著。

戰略人力資源管理管理部門將其自身視為一個業務部門，突出強調自身的“顧客”和“產品”，強調以顧客服務為工作導向。人力資源部門將與其工作發生關聯的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內部的戰略規劃部門、業務部門的直線經理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場……。這種思想的實施，對于長期受科層制弊端影響的地質勘察單位而言，將十分有益。

3．投資戰略上的區別

傳統的人力資源管理將資本、產品、品牌、技術以及投資戰略作為一個企業的關鍵投資；戰略人力資源管理的出發點是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識和能力作為一個企業的關鍵投資。強調對人力資源的動態的、心理的調節和開發，達到人與事的系統優化、使企業取得最佳的社會和經濟效益。

在日常經營管理中，大型地質勘察單位因受傳統人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯誤。而戰略人力資源管理方法將人員管理職責放在與員工聯系最多的人，也就是各位員工的業務管理人員身上。因此，無論是地質勘察機構自身的技術人員還是普通職工，他們的積極性與創造性都能充分調動起來。

三、企業如何實施戰略人力資源管理

實質上，企業構建戰略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業戰略規劃之間建立起內在聯系，明確人力資源管理在戰略形成和戰略實施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔的職責以及所發揮的作用。這在具體的實施過程中，有著不同的要求：

1．目標與組織條件

戰略人力資源管理不僅是有關人力資源管理一系列行動計劃，也是改變一個企業的本來特性的一個整體的、多面的、長期的日程。在當今迅速變化的環境中，構建戰略人力資源管理的一個重要的目標就是，為了獲得和保持企業在未來相當長的一個時期內的市場競爭優勢，引導企業成為一個更加靈活、更加合適的組織。

為了使企業人力資源管理在戰略層次上發揮職能，首先要在決策組織上保證負責人力資源管理的人員成為公司決策和監理委員會的正式成員；其次，企業人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權，對企業人力資源方面的環境變化進行戰略性的監測和報告，并及時提供關于每一個戰略的人力資源配備方案。只有擁有相應的權威，才能保證戰略人力資源管理能得到實際執行和有效實施。

此外，戰略人力資源管理的實施也有賴于“以人為本”的企業組織文化、團隊精神、領導風格等其他一系列正式的制度安排。

2．實施原則

戰略人力資源管理是企業戰略與人力資源管理戰略相結合的一種戰略意義上的人力資源管理模式，實施中應遵循以下原則：

第一，動態性原則，當企業面對的市場機遇與市場競爭不同時，企業的戰略也隨之發生變化，那么，企業的人力資源管理也要與企業的經營戰略相一致，這也是其基本的原則。

第二，合作性原則，在戰略人力資源管理中，一個人力資源管理的戰略能否有效實施，需要企業自上到下各個部門的有效合作。只有一個團結合作的協調的管理系統才能發揮最佳的效能。

第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應具有較高的敏捷性要求，即企業的人力資源管理部門應具有對來自企業戰略與市場競爭的變化具有快速反應能力。

總之，隨著市場競爭的日益激烈，現代企業在人力資源管理中應與時俱進，注重風險意識，要充分意識到人力資源管理與戰略管理的關系，以此來應對國際國內競爭。

參考文獻：

第9篇：經營戰略規劃范文

關鍵詞：企業戰略 多元化經營 風險防范

提起現在企業的經營模式與經營戰略，我們大多會想到多元化的問題。對企業來說，實多元化經營戰略是幫助企業拓展市場、擴大經營范圍、助推企業向前發展的一種經營手段，如果運用得好，可使企業在獲得高額盈利的同時，奠定企業的發展基礎。但是，如果企業在實施多元化經營時出現了操作失誤，沒有詳細的規劃或者實際操作與規劃相違背時，可能會給企業帶來巨大的經濟損失。因此，企業在實施多元化經營戰略時，一定要做好詳細的戰略規劃，在做好主業的前提下去發展副業，重視主業與副業兩者之間的協同效應，通過核心能力的延伸與拓展使多元化戰略取得顯著的效果，從而為企業開拓更好更廣大的發展空間。

一、造成企業多元化經營的外部環境的原因

1.產品需求趨向停滯。一切事物都有著自己的生命周期，包括人為研發制作、生產的產品，它也有一定的生命周期。我們所處的社會是在不斷進行變化的，隨著人們生活水平與物質水平的不斷提高，其對市場上各類產品的需求也在不斷進行更新與變化。人們對產品的需求改變，市場競爭力量不斷加劇，企業所生產的產品的使用周期便會進行縮短，最后被市場所淘汰。所以，為了自身的產品不被市場淘汰，為了滿足消費者的消費需求，企業就必須進行新產品的研究與開發工作，力求在前一產品被市場所淘汰之前，推出能夠更好的滿足市場需求的新產品，從而奠定企業在市場上位置。

2.市場的集中程度。在市場集中度較高的企業，少數企業在市場、成本等方面占優勢，企業要想達到比產業增長率還要高的增長率，只有進入本企業以外的新市場。因為在集中度較高的行業，欲與少數起控制作用的企業競爭必然要采用特制的手段，增加廣告費，增加科研開發費用。這些必然造成產品成本的提高，投入的增加。如果收入的增長抵不上投入的增長，則該企業邊際效益為負，就容易在競爭中失敗。

3.需求的多樣性和不確定性。對新建立的或新進入市場的企業來說，其資金、市場等方面都有著一定的局限性。資金方面，新建立的企業都是小型或者中型的企業，所擁有的資金與其他的、已經在市場上站穩腳跟的大企業是無法相提并論的；市場方面也是一樣，新生企業在建立初期，對市場以及客戶的占有率是極低極低的。資金、市場、技術等各方面的劣勢造成了新生企業在建立初期的發展極其困難。而相反的，老企業就比新生企業要好上很多。但不論優勢劣勢，只要企業在市場需求方面多做調查，能夠在第一時間內發現與生產新的產品來滿足消費者的消費需求，就可以抓住更多的發展機會，實現企業的多元化發展。對企業來說，市場需求的多樣性為企業發展多元化經濟提供了很好的發展平臺。

二、造成企業多元化經營的內部環境的原因

1.企業內部資源潛力。 企業本身所具有的、未內利用的內部資源是企業發展與穩定的支柱。當企業發展到一定程度時，可以利用企業所擁有的、存儲的內部資源來進行其他產品或其他業務的研發與拓展。在其它條件不變的情況下，研究開發費用與銷售額的比率、廣告宣傳費與銷售額的比率越高的企業，越容易積極從事進行多元化。

2.達不到經營目標或原經營領域收益較差。一般來說，如果企業能夠達到既定目標，企業開拓新產業領域、實行多元化發展的動力就不大；反之，企業現有的經營方針、范圍與所期望的目標差距越大，采用多元化發展戰略的可能性就越大。多元化發展不同于一般的經營政策，涉及到進入新的產業，屬于企業的方案差距甚大時，才有可能考慮改變原方案，采用多元化發展。

三、企業過分追求多元化經營的風險

過分追求多元化經營的做法，不符合我國的現實國情，至少存在以下三個方面的經營風險。

1.系統風險。企業進行多元化經營時，不可避免地要面對多種多樣的產品和各種各樣的市場，這些產品在生產工藝、技術開發、營銷手段上可能不盡相同，這些市場在開發、開拓、滲透、進入等方面也都可能有明顯的區別。

2.資產分散化。企業在一定條件下，一定時期內所有的資源是一定的、有限的，如果企業內生產經營單位過分分散，就容易失去原有主導產品、主營業務的競爭優勢，最終會導致企業在原有主導產品或主營業務競爭中失去市場和優勢。

3.成本風險，即代價風險。通過多元化戰略來降低經營風險需要付出一定的代價。對于互不相關的多元化或跨行業經營發展方式，人們不能夸大“把雞蛋放在不同籃子里最安全”。因為，從更深層次考慮，放雞蛋的籃子也是用錢買的，是有成本的。如果把造籃子或買籃子的成本考慮進去，可能許多企業還是選擇把雞蛋放在一個籃子里。因此，企業采用多元化戰略要進行綜合比較。