員工考評意見及建議精選(九篇)
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第1篇：員工考評意見及建議范文
M 公司是家跨國廣告公關公司，約有員工500 人。M 公司創立于上個世紀中期，目前在100 個國家有300 多個辦事處，以創意見長，并為客戶制作具有銷售力的廣告。M 公司篤信品牌對銷售所能產生的強大影響力。“尊重每一個人”是M 公司對待員工的基本態度。M 公司使用的是360 度考核方法，其主要目的是了解和保障員工個人職業生涯發展。
員工進入公司，試用期過后可以參加正式評估，評估活動一年舉行兩次。每次評估前都要對員工進行評估培訓，由人力資源部人員給員工講解評估目的以及評估表填寫方法。之后，選擇相應的評估者與被評估者，一般是選擇員工和員工的直接上級進行自評以及互評，如有需要，還會邀請客戶對員工進行考評。通常意義上的360 度考核，是涉及到上下左右各個方面的，所以說從嚴格意義上講，M 公司的考核并不是真正意義上的360 度考核。
考評時，評估主管評估被評估者的績效，而被評估者則除了自評以外還要對評估主管進行反評。在自評時，從能否高效地完成工作、能否說服他人接納建議、團隊合作、創新能力、對企業文化的理解以及學習能力幾個維度進行評估，之后還需填寫成就、個人成長、改善空間等以明確自己職業生涯發展的規劃。
對評估主管反評，主要是從主管的管理技巧出發進行評估，以及提一些工作改善建議。回收評估意見，進行匯總及分析。由評估者和被評估者以及人力資源部門人員為參加者召開評估會議。在會議上，主要是針對事業發展計劃進行討論，由評估者查閱并認可被評估者的規劃，給予建議或承諾。
對人員的分類
M公司根據每一位員工的工作階段/經驗、工作產出、責任及工作影響范圍，將員工職業生涯分為四個階段：基層員工、中階人員、資深人員、最高階主管。這四階段環環相扣、連成一氣。為了實現評估的目的，相關績效標準均針對四階段逐一量身訂制。而資深與高階人員視為一體合并考量。
而每個階段還根據服務對象分為面向員工以及面向客戶兩類，不同階層類別的員工填寫不同的評估問卷。
評估維度與標準
M 公司所設定的績效評估標準有三個大維度：品牌相關能力、基本能力、專業知識領域。主要考察被評估者對企業文化的認可程度，自身能力水平以及專業知識水平。考核重點在于被評估者的態度、行為以及能力，而非工作結果。
各層級的員工沒有統一的績效目標以及考核標準，員工只是憑自身感覺填寫表格。
考評結果的應用
第2篇：員工考評意見及建議范文
一月二月三月四月五月六月
90分以上99342619
80—89分242242227317372
60—69分101083931
60分以下00080
優點：
1、部分中心領導對分管部門責任人的考核比較有針對性，能體現部門階段目標，考核有重點，如程總每月對質檢部負責人的考核就對加強質量管理方面提出了要求和方向；
2、中心部門大部分員工對考核總結都比較重視，基本上反映了其上月工作情況，填寫也較規范，如生產部大部分員工填寫很規范，有自評和領導考評，有分析和改進方向及措施；
3、分管領導大部分都較重視績效的填寫質量，如每月中心主要領導張總對生產部、質檢部所交績效都進行查閱；
4、部門員工對照其具體工作，能有針對性地提出一些好的建議，如生產部部分員工經常對如何改進工作環境、提高工作效率、提升工作質量提出了一些不錯的建議；
當然從整個中心的填寫及交納情況，也存在著不少問題：
1、雖然大多數中心領導比較重視，但還是有部門領導不重視，如維修部連續幾個月無領導考評，部門員工考評有人的情況還時有發生；
2、交納《績效考核表》時間不及時，在六月份整個中心《績效考核表》都未能及時上交，直至人力資源部多次催交才于7月7日左右陸續交齊；
3、員工自評還有計流水帳的現象，如質檢部部分一檢，特別是新員工對工作總結無分析無改進計劃，月小結形同流水帳，對自己工作的分析和查找不深入，甚至有個別的根本沒有開展，改進措施針對性不夠強，不具有持續性，特別是質檢部大部分一檢和二檢，績效考核如同打草稿，隨意性太強；
4、績效考核沒有進行有效的公示和反饋，不能形成一個很好的考核渠道，甚至有時出現“上傳下不達，下請上無示”的局面，部門間的信息（特別是管理信息）不暢通，對員工的心聲、思想動態不能有效及時地把握；部門沒有及時做好溝通，如生產部、質檢部有些員工對照其工作提出了一些好的建議，而部門領導或分管負責人沒有重視或根本沒有細看，致使這些建議和意見無反饋，問題還是存在，成了一個長期的問題；
6、填寫不規范，情況很多。如維修部4月份陳新文的績效考核可以明顯看出字跡是他人代填的，維修部部長考核表無人考評（其績效考核是），且部長對員工的考核由統計人員。
二、供應中心：
一月二月三月四月五月六月
90分以上11141
70—79分11111353
第3篇：員工考評意見及建議范文
關鍵詞:績效考評;科技型企業;人力資源;激勵
人力資源的開發與管理需要一定的標準去規范自身的行為和組織內群體及個人的行為,并按此標準對組織、群體和個人的績效作出評估,以達到反饋和控制的目的。績效評估是人力資源開發與管理必不可少的一個重要組成部分,只有組織對個人績效作出公正的鑒定和評估,才能確定人力資源開發與管理的基礎,才能充分調動人的積極性,從而達到人力資源的有效開發和管理。績效評估本來是各級主管行使管理職責的重要工具,但在許多企業這項工作的開展卻不盡如人意,在績效考評的實際操作中,難令考評者、員工滿意[1]。
整個績效評價過程應是員工的一次積極的經歷,但在實施中,卻常常并不如此。消極的情緒往往是由評價意見和部門主管在評價中實施的方式所引起的。較為理想的情況是,員工應帶著對部門主管、公司工作和他們自己都較為積極的情緒退出會談。如果員工的自我形象受到了歪曲,則提高業績的前景將很渺茫。過去的行為已不能改變,但未來的業績則能改變。以下以安徽省金路橋有限公司為例,對科技型企業的績效考評進行闡析。
一、績效考評制度的設計
1.安徽省金路橋有限公司現狀
安徽省金路橋有限公司主(輔)營業務為:公路、橋梁工程的勘測、設計、咨詢、監理;公路交通路網的規劃與可行性研究;巖土工程、地質勘探以及材料土工試驗;公路、橋梁工程質量檢測、施工與監理;招投標;工程交易有形市場服務;計算機軟件開發、網絡設計等。
由于公司具有一定的技術實力,加上市場尚未完全開放等原因,公司的營銷狀況比較好,公司經濟效益和員工的工作及生活質量處于當地中上游水平。
2.現有績效考評方式
該公司屬于科技型企業,其基本情況如表1所示,其中高學歷者(大學本科以上)所占比例較大。該公司的營銷額主要來自于設計與施工項目[2]。
由于歷史的原因,該公司尚未建立完善有效的績效考評制度,現有的績效考評大致僅體現在評獎金、評先進上,而獎金和榮譽稱號的評價與員工績效并無必然的聯系。
3.原績效考評方式存在的缺陷
該公司原績效考評方法存在以下明顯缺陷:
(1)考評標準模糊
由于主管們缺少對員工過去業績和行為事例的記錄,因此對員工的績效評分非常主觀,導致員工對評價結果的不認同。考評成了走形式,不僅沒有發揮應有的激勵作用,還影響了人際關系。
(2)沒有反饋信息
主管沒能在評估中就員工的優點和缺點給予明確的反饋信息,沒能傳達出公司的期望。筆者認為,一個完整的績效評估報告,除了回顧和評價員工過去的績效表現之外,更重要的是能夠通過績效評估來了解員工的能力狀況,以便有針對性地幫助員工發展。
(3)績效評估沒有為員工晉升、調配、加薪、培訓等提供決策依據
現有的績效考評在多數情況下只是作為一個發獎金的激勵手段。而且,有時公司領導是先想好了獎金數額,再反過來調整績效評估中各檔的比例,這樣就失去了績效評估的意義。
(4)沒有處理員工異議的程序
由于沒有完整的績效考評制度,獎金分配或先進評選多數是公司領導及部分中層干部開會決定,因此也就沒有接受并處理員工異議的程序了。久而久之,員工必然對績效考評持無所謂態度,更談不上提高績效了。
4.績效考評制度的設計[3,4]
(1)績效考評中應遵循的原則
“公平、公開、公正”是指考評的標準、程序、結果對全體參加考評的員工是一致的,這是績效考評中應遵循的最基本原則。同時,在考評中應盡力避免出現由于對考評指標理解、光環效應、趨中效應等原因造成的誤差,并實行個人績效考核與團隊績效考核相結合的原則。
(2)完善績效考評制度的前提條件
為避免原績效考評方式的缺陷,設計中的績效考評制度以員工職務說明書作為考評的基本標準。因此,將績效考評逐步完善的前提條件是進行科學的分析,設計一整套員工職務說明書。
設計中的績效考評制度,是將員工工作內容與成果的階段總結、工作態度與效率等因素相結合對員工工作績效予以考評。在特殊情況下將打破常規,對員
工工作進行個案考評。在實踐中逐漸摸索出科學的考評辦法,使每一個員工的工作成果能夠通過考評體現出來。
.績效考評制度的基本內容設計中的績效考評制度包括以下幾方面的內容:
(1)總則
績效考評制度的總則明確了績效考評的意義、目的、基本方法和企業提高員工績效的導向等方面的問題。
(2)績效考評的對象、期間、目標
該部分績效考評的主要內容是使企業績效考評的時間、區間、工作目標和考評人、被考評人以制度形式明確下來。
(3)考評內容
將企業對員工績效的評價制度化,使每一個員工都知道企業對自己工作成果是如何評價的。設計中的績效考評制度包括個人績效考評和團隊績效考評,其中個人績效考評以工作業績、工作行為和工作態度等因素作為主要考評內容。工作業績以崗位說明書所要求的崗位職責為依據;工作行為和工作態度以企業文化對員工的要求為依據。團隊績效考評以部門職責和公司的企業文化為依據。
(4)績效考評事務性規定
明確績效考評的職責范圍,對不同職級的員工采取不同的考評人來考評的方法。表2列出績效考評的職責范圍。
(5)績效考評程序
表3是對績效考評程序的說明。
(6)培訓需求的統計
針對考評表中的培訓建議,進行培訓需求統計,以便制定和執行下一步的培訓計劃。員工建議(意見)匯總反映:考績表中員工疑問與申訴部分,人力資源部應加以統計、分析。對個別意見、建議,人力資源部應在征詢有關單位或主管后給予口頭或書面回應。對多數員工的意見、看法應經統計后,匯總呈總經理參考,并找機會在某些場合提出解決。
(7)附表
設計中的績效考評制度包括三份附表,即績效考評表、績效考評匯總表和員工績效改進計劃表。
二、對設計中的績效考評制度的評價
1.關于員工績效考評表
員工績效考評表實際上就是一張目標設定和評估表。這張表體現的主要是監督職能。作為一種常用且有效的績效評估工具,目標管理能夠指導和監控員工的行為,從而把時間和精力最大限度地投入到重要的組織目標上。目標越具體,越具有挑戰性,反饋越及時,獎勵越明確,員工的表現就越好。
員工績效考評表列出了員工的年度工作項目、每項工作所占的權重、完成該項工作所需要的資源和前提條件、完成時間、關鍵保證措施。在年初,根據SMART原則(即明確的、可衡量的、可達到的、與總目標相關的以及有時間限制的)設計個人目標,在考核期內,主管對下屬的目標完成情況進行打分。年底通過加權平均,計算出總的得分,然后歸入相應的總評檔次(分為五檔:優秀、良好、可接受、需改進、不可接受)。業績評估結果與調薪比例相掛鉤。
在績效考評表中列出對員工能力和態度評價,不僅列出了公司所要求的核心價值觀(所有職位均需具備的核心能力),還列出了具體職位所要求的能力和態度。而且,公司對這些能力和態度給出了明確的定義,并列舉出了具體的能力行為指標作為評估標準和例子。員工對照自己和職位要求,先進行自我評價。同時,還需要上級、同級同事、服務客戶、被評估人的下屬提供相應的評價。公司將這些評價結果匯總分析,最后給員工一個關于優點和缺點的評價報告。此評價結果只與晉升、換崗、培訓掛鉤,不與薪酬和獎勵掛鉤[5]。2.關于員工績效改進計劃表
員工績效改進計劃表可以看成是一種員工的行為綱要。它體現的主要是引導職能。由于具有可操作性的行為指標,它便于主管觀察員工的行為并做出評價,也便于在企業文化建設過程中在內部尋找適合的行為案例。由于不和員工的薪酬獎勵等物質利益掛鉤,有助于員工在評估時保持實事求是的平和心態,便于員工客觀地認識自己的不足,從而通過培訓學習或換崗的形式加以改進。
員工績效改進計劃表列出了為改善工作績效,員工所應采取的措施和建議,以及未來的一些行動計劃,包括員工的近期發展目標、工作興趣和職業發展設想。此表和員工績效考評表結合使用,為制定新一年的培訓計劃、換崗計劃和績效評估方案提供了依據[6]。
新的體系把日常績效管理列為保證年度目標達成的重要管理和控制步驟。在目標執行過程中,主管與下屬經常就目標執行情況進行溝通反饋并主動對下屬的工作給予支持或輔導。根據目標執行過程中環境的變化,在保證公司總體目標實現的情況下,主管與下屬可以對工作目標進行調整。普通員工的工作目標每半年回顧一次,銷售人員每季度甚至每月回顧一次。
3.員工投訴處理程序
及時處理員工在績效考評中的投訴有時可以收到意想不到的效果,它至少可以使績效考評保持較大的有效激勵力。
4.預期效果
設計中的績效考評制度,其新穎之處就在于它將目標管理(managementbyobjectives,MBO)和行為評價(behaviorappraisal)有效地結合起來,較好地實現了績效評估的上述兩種職能。
績效評估之所以能夠幫助公司獲取競爭優勢,是通過兩種途徑來體現的。一是監督員工的行為以確保實現組織目標(監督職能),二是引導員工的行為趨向于組織的目標(引導職能)。所以,績效考核最重要的任務是將這兩種職能有效地協調起來,在給員工壓力的同時,又使員工感到滿意,并從績效評估中得到收獲。
盡管這套體系尚未付諸實施,但可以預見到它的不足之處。一是過于復雜和繁瑣,在設計過程中以及實際執行過程中所耗費的管理成本較高;二是對考評人員的素質要求較高。比如,對目標設定的科學合理性難以把握;三是在目標管理過程
中,員工易傾向于短期目標而忽視長遠目標,或者是喜歡做容易看到有形結果的事;四是由于有較多的人參與到評估中,會延長評估的時間,增大員工的壓力感[7]。
三、總結
任何績效評估政策都不是十全十美的。沒有最好的績效評價工具,只有最適合本企業的績效考評工具。簡單實用或復雜科學,嚴厲或寬松,非正式的考核方式或系統性的考核方式,不同規模、不同文化、不同階段的部門要選用不同的方式。
有效的績效評估,依靠兩個方面的因素:一是評價制度要合理。這就要求評估標準清晰,盡量少用含混不清的詞;要保證重要的評價指標沒有遺漏;評價標準與工作績效緊密相關。二是評價人要有評估技巧,并能保持績效面談的準確性。后者甚至比前者更重要。所以,對評估人進行評估技巧方面的培訓,本身就是一個非常重要的績效管理過程。
績效評估的效果能否充分發揮,取決于相關的跟進措施。主要體現在:平時的目標跟進和績效輔導是否及時?評估后能否給予相應的獎懲或改進監督?能否不顧情面地明確指出下屬的不足?是否建立了員工投訴渠道?評估結果能否有效地運用到培訓中去?如果這些措施不完備,績效評估效果就會無法保證。
企業在導入績效管理系統的過程中,往往會因為各種原因導致員工的不滿意度增加,出現投訴是必然的,有效的員工投訴處理能使績效考核順利推行。
最后,考核的數據并不代表一切,它可能只是某些潛在管理問題的表面跡象。關鍵在于公司的管理層如何綜合分析考核的結果,并將之作為一個技術管理過程的切入點,這才是績效管理最有價值的積極方面。
[參考文獻]
[1]寶利嘉文庫.如何設計人力政策和制度[M].北京:中國經濟出版社,2001.
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[5](美)詹姆斯·W·沃克,吳汶芳.人力資源戰略[M].北京:中國人民大學出版社,2001.
第4篇：員工考評意見及建議范文
關鍵詞：績效溝通；必要性；作用；方式；分類；誤區
中圖分類號：F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）07-0-02
一、績效溝通的必要性分析
所謂效益，是指投入產出的效率。投入產出效率越高，效益也就越好。“從人力資源管理的角度來看，企業效益不是來自于組織的投入，更是來自于員工的投入。正是這種關系，構成了績效管理的本質問題”①。
因此，我們在談論績效時，其實存在兩種績效：組織績效和員工績效。
組織績效是企業（或機構）的投入產出效率，本質上是投資者的收益，企業投入與產出之間的關系，通常用生產函數進行描述。員工績效是員工的投入產出效率，其關鍵之處在于“只有回報大于耗費，員工的勞動才創造效益”②，通常使用勞動報酬來描述。
考察這兩種績效，不難發現二者是對立統一的矛盾體。二者的矛盾性主要體現在：在組織產出水平一定的情況下，勞動報酬越高，企業投入越大，組織績效越低，反之亦然。二者的統一性主要體現在：企業的產出源自于員工的投入。企業的效益是由員工的勞動所創造的，離開了員工，物力資源、財力資源不會創造效益。員工的勞動投入越大，組織績效就越高。
不難看出，績效管理本質問題的解決，依賴于員工個人目標與企業目標在多大程度上是統一的？員工個人績效通過組織績效能夠實現多少？因此，績效溝通就成了一座重要的橋梁——管理者通過溝通和激勵，提高員工參與工作的熱情和創造績效的動機，促使員工不斷改進和提高個人的績效表現。反之，績效溝通不充分的組織，績效管理往往收效甚微，員工對組織績效呈現出漠不關心的態度。
二、績效溝通的作用
本文的第一部分簡要分析了績效溝通的必要性，那么在更為微觀的層面，績效溝通對績效管理有那些具體的作用呢？
（一）達成對績效目標的共識。通過績效溝通，管理者與員工共同明確績效目標和考核標準，員工能清晰地了解上級所布置的工作任務和要求，確保績效實施與管理者工作意圖保持一致。
（二）糾正員工的績效偏差。管理者應及時掌握工作進展的信息，及時發現員工在工作效果、工作表現方面存在的問題，為被員工提供指導，糾正績效偏差。
（三）提升員工的績效水平。員工作為績效實施的主體，需要獲得績效工作的信息，作為指導和改進自身工作的依據。績效溝通能讓員工感受到管理者乃至組織的關心與支持，對個人績效狀況的提升有著巨大的影響。
（四）提高管理者的管理能力。管理者通過績效溝通發現問題、指出問題和解決問題的過程，也是管理者能力獲得鍛煉和提高的過程。
（五）改進組織的績效管理體系。在績效實施過程中，環境發生變化時，每一位管理者都應通過溝通適時對績效管理計劃做出調整，以確保績效目標適應新的形勢、新的變化，從而推動績效管理體系的持續改進。
三、績效溝通主要方式
（一）書面溝通。書面溝通是比較常用的一種溝通方式，指管理者與員工使用文字或圖表的形式相互報告或反饋工作進展、績效評價和改進建議等情況。常見的書面溝通方式有：工作計劃（日志）、定期業務報表、專題報告、電子郵件等。
（二）會議溝通。與書面溝通相比，會議溝通可以提供更加直接的溝通形式，而且滿足團隊交流的需要。常見的會議溝通方式有：經營分析會、工作匯報會、述職會、績效溝通會等。
（三）績效面談。績效面談是指管理者與員工進行面談，是績效考評與績效指導溝通中常見的溝通方式。
（四）非正式溝通。非正式溝通容易消除被管理者的緊張感，能讓員工開放地表達個人想法。常見的非正式溝通方式有：走動式管理、開放式辦公、非正式會議及工作間歇時溝通等。
四、績效溝通的分類
績效溝通伴隨著績效管理的整個周期，根據績效管理期初、期中和期末不同的特點，績效溝通一般可分為三個類別：績效計劃溝通、績效指導溝通、績效考評溝通。
（一）績效計劃溝通
1.溝通時點：績效管理周期初期，或者當期績效目標需要進行較大調整。2.溝通目的：管理者與員工就績效管理周期內績效目標、考核內容和實施計劃進行溝通交流，以達到在雙方共識的基礎上順利高效開展工作的目的。3.溝通方式：書面溝通、績效面談、會議式溝通等。4.溝通要點：（1）準備溝通。在正式溝通前，管理者在吃透本年度（季度、月度……）績效目標、工作任務的基礎上，將擬訂的績效目標、考核標準要點告知員工。員工應準備好相應的反饋意見，以及細化的績效實施計劃等。（2）確定目標。績效計劃溝通一般以工作任務布置會、績效面談等形式進行。管理者與員工應圍繞績效目標開展溝通，重點放在績效計劃、考核標準、可能遇到的問題、應對措施等方面。績效目標的設定和討論應堅持切實可行、易于衡量的原則，并設定時限。（3）尋求支持。員工應主動就績效任務的完成向管理者尋求支持，而管理者則應該在各項資源、精神鼓勵和實施建議等方面為員工提供內必要的支持。（4）取得共識。績效計劃的制定與溝通過程是一個協商過程，通過彼此的協商讓績效目標得到雙方的理解和認可。溝通完成后，管理者與員工可通過簽訂業績合同、承諾書、責任書等形式確認共識。
（二）績效指導溝通
1.溝通時點：績效管理過程中可隨時進行。對于比較長的績效考核周期，可在考核期內定期開展績效指導溝通。2.溝通目的：在績效管理活動的過程中，根據員工在工作中的實際表現，管理者與員工圍繞員工工作態度、工作方法、工作效果等方面進行溝通指導，以達到及時肯定或及時糾正、及時引導的目的。3.溝通方式：書面溝通、績效面談、非正式溝通等。4.溝通要點：（1）關注行為。管理者應通過觀察、詢問、查閱資料等方式，充分了解員工績效目標完成進度，以及員工的行為。管理者應在此基礎上判斷員工績效完成情況是否正常、行為是否值得肯定或需要糾正。（2）及時溝通。員工遇到問題時，應主動與管理者溝通，避免問題拖延或積累。管理者對員工的正面行為應及時予以肯定，以最大程度地激勵員工；對員工的負面行為應及時提出改進建議，以避免績效偏差進一步擴大。（3）持續反饋。一個完整的績效反饋過程包括：觀察員工的行為，向員工客觀地描述行為，冷靜地表達自身對行為的看法，并提出清晰的改進建議。在績效管理活動中，管理者需持續關注員工的行為，并持續重復前述績效反饋過程。（4）善用非正式溝通方式。績效指導溝通貫穿整個績效考核周期，善用非正式溝通方式會讓績效溝通起到事半功倍的效果。
（三）績效考評溝通
1.溝通時點：績效管理周期的末期。2.溝通目的：全面回顧和總結員工在考核期內的績效水平和工作表現，向員工反饋考評結果及相關信息，以達到激勵員工、持續改進的目的。3.溝通方式：以績效面談為主。4.溝通要點：（1）充分準備。管理者與員工應共同商定績效考評溝通的時間、地點。在開展溝通之前，員工應對考核周期內的績效表現進行自我評價，并將自評情況發給管理者。管理者應對自評情況提出考評建議。（2）明確程序。在考評溝通開始時，管理者應向員工介紹溝通程序，說明如何進行面談以及具體討論的信息。（3）績效評價。管理者重點談員工的工作業績、行為表現，并對員工績效表現給出評分，簡要地介紹依據，以避免不必要的猜疑和焦慮。（4）聆聽交流。管理者應運用積極溝通技巧，鼓勵員工對考評結果表達個人看法和意見，放松焦慮心情。管理者應注意傾聽員工的想法，并予以適度的解釋和反饋。經過雙向溝通，管理者與員工應就考評結果達成共識。（5）改進建議。管理者應根據員工的績效表現，指出個人存在的不足，提出改進措施，并與員工共同商定下一考核周期新的目標。
五、績效溝通誤區
績效溝通是管理者與員工的雙向溝通，特別是進行績效面談時，涉及的問題具有較高的敏感度，不當的溝通會讓績效考核成為一柄割傷考核雙方的“雙刃劍”，管理者在績效溝通中應當避免的誤區主要是：
一忌少問多講。在績效面談時，管理者應將更多的時間分配給員工，并認真聆聽。在聆聽的基礎上，管理者應多提好的、開放性問題，引導員工自己思考和解決問題。
二忌暈輪效應。管理者溝通前應充分了解員工績效情況，避免憑借對員工的固有印象，給出較高或較低的評價。
三忌籠統反饋。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免泛泛而談。模棱兩可的反饋不僅起不到激勵或抑制的效果，反而易使員工產生不確定感。
四忌態度生硬。績效面談時，管理者應采用合適的肢體語言，通過面部表情和身體姿勢表現出開放的交流姿態，表明對溝通的興趣和關注。
五忌“潑冷水”。管理者應慎用口頭語言，特別是在進行績效面談時，應盡量選用中性語言，并使用緩和的語氣。績效溝通中應避免使用“總是、從來、太差、從未、絕對”等極端化詞語，避免給員工留下指手劃腳地訓導的印象，從而增加不滿情緒，或者感到心灰意冷，并懷疑自己的能力，對建立未來計劃缺乏信心。
如果說績效指標的設計、考核更多地體現了管理科學性的一面，那么績效溝通就更多地體現了管理藝術性的一面。剛柔相濟，才能事半功倍。一套好的考核體系需要通過有效的績效溝通，才能得到切實落實，發揮出激勵員工、推動工作的效用；而績效溝通也只有緊密與績效考核相結合，才能做到言之有物，發揮出交流意見、凝聚共識的作用。
注釋：
①秦志華：《CHO——人力資源總監》，中國人民出版社，2003年出版，第252頁。
②秦志華：《CHO——人力資源總監》，中國人民出版社，2003年出版，第253頁。
參考文獻：
[1]秦志華：CHO——人力資源總監[M].中國人民出版社，2003.
第5篇：員工考評意見及建議范文
1．1醫院績效管理
醫院績效管理是為了達成醫院戰略發展目標，各級管理者和醫務人員共同參與的績效計劃制定、績效實施與輔導、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續循環過程。績效管理將醫院和科室的績效緊密相連，旨在實現持續的、共同的提高。醫院戰略目標的實現，需要各部門及全體醫務人員分工與協作，通過目標由上至下分解，實施執行，定期評估，適時反饋，使醫院、部門、科室績效目標統一，以提升醫護人員的服務意識，提升醫療質量和服務，提升醫院的整體實力，實現醫院的戰略目標。
1．2PDCA循環法
基于循證醫學的啟示，醫院績效管理工作中逐步采用循證方法，引用科學的管理體系。美國管理學家戴明（W•Ed．WardsDeming）博士根據管理工作中的客觀規律總結出來的PDCA循環，也被稱為“戴明環”。PDCA循環正是廣泛應用于管理中的標準化、科學化的循環體系，是對持續改進、螺旋式上升的科學總結，“戴明環”由4個相互作用卻彼此獨立的環節構成，包括P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Ac－tion）階段。在醫院績效管理工作中應用PDCA循環法，形成目標制定－組織指揮－協調－控制的科學管理過程，充分顯示了醫院管理的權變性、系統性特征，有助于組織內部建立自我發現、自我完善、自我發展的管理方式，明確崗位職責，促進績效提升和績效管理水平的持續改進，對醫院管理工作有重大戰略意義。
2采用PDCA循環法實施績效計劃、溝通輔導、考評及反饋
本文通過文獻查閱，并對重慶醫科大學附屬兒童醫院的績效管理工作流程進行實地調查，結合對績效管理部門負責人、績效管理專家的訪談，討論PDCA循環在醫院績效管理過程中的具體運用。重慶醫科大學附屬兒童醫院是集醫療、教學、科研為一體的國家三級甲等綜合性兒童專科醫院，自2009年在績效管理工作中系統地運用PDCA循環法以來，建立了較完善的績效管理系統。醫院績效管理工作中的PDCA循環。
2．1醫院績效計劃的制訂（P階段）
2．1．1根據醫院戰略目標設定關鍵績效指標體系醫院根據“十二五”規劃目標，“三甲”醫院的復評重點內容，以及本院年度工作要點，通過大量查閱國內外文獻資料，在對13所公立三級甲等醫院進行調研分析的基礎上，擬出了初級指標庫。并對全國20余所公立三級甲等兒童醫院的院領導、管理負責人發放問卷調研，組織市內外管理專家進行半結構式訪談，綜合專家意見，進行聚類分析，借鑒KPI關鍵績效指標理論，考慮影響醫院績效的關鍵因素，篩選出具有代表性的關鍵指標，形成醫院－部門－科室一體化的指標體系。使醫院每一項工作都明確職責，有據可查，有章可循。
2．1．2界定績效考評標準確立績效指標目標值
根據本院的戰略目標，將院內近三年發展數據進行縱向比較，與國內同行數據的橫向比較，組織專家反復討論，為指標體系的每項指標確立目標值。采用德爾菲法和雙維量化法結合，按每項指標在評價體系中的重要程度，對其進行評分和排序，計算出指標權重。以平衡計分卡理論為基礎，將本院指標體系劃分為內部流程、財務、顧客以及學習與成長4個維度，效率指標、質量指標、經營指標、社會效益指標、技術指標以及發展指標6個一級指標，手術系列、非手術系列、門診系列以及醫技平臺系列分別有14、13、11、10個二級指標。
2．1．3分解目標與科室負責人簽訂質量目標責任書
將制訂的指標體系下達各職能處室、內科病房系列，外科病房系列，門診系列，醫技平臺系列，自下而上，自上而下，充分尊重部門、科室的意見，與科主任及員工反復溝通，進一步完善指標體系，并與科室負責人簽訂質量目標責任書。以量化指標為主，提升了考核的可操作性，改變了考核流于形式的狀況，以責任書為載體，明確各科室的績效目標，將醫院績效、部門績效與科室績效聯系起來。
2．2醫院績效實施與溝通輔導（D階段）
在績效實施與溝通輔導階段，各科室依據目標責任書的要求，致力于績效計劃的實施。績效管理部門一方面對績效信息進行收集，另一方面進行持續的績效溝通與輔導。醫院績效管理部門負責監測員工在績效實施過程中的情況，收集績效數據，統計監測結果，結合書面溝通、會議溝通、面對面溝通方式，適時激勵與輔導。每月《月度績效考核結果通知》，每月考核結果由院長在全院干部會上進行專題報告，季度考核結果在醫院績效管理專題會議上進行通報。對于完成或超額完成績效目標的科室，進行表揚和正面強化其表現。對于偏離績效目標的科室，由職能部門深入一線督導，與科室負責人面談，查找問題，分析原因，協助改進工作思路與方法，及時糾正偏離目標的行為。日常指導與定期考評結合，實現了結果與過程并重的戰略管理控制，有助于適時掌控，及時調整，為科學決策提供參考。
2．3醫院績效考核與評價（C階段）
在績效考核與評價階段，績效管理部門依據醫院戰略目標，按照績效目標責任書的要求，依據公平、公正、客觀的原則，兼顧適時監控與定期評估。把績效考評分為月度考核、季度考核、半年考核、年度考核，結果與各處（科）室獎金分配和負責人管理獎掛鉤。月度考核是以規范行為、控制質量為目的的日常指導性考核，考查醫療系統質量、服務水平、工作效率，季度考核注重量化目標的考核，半年考核注重綜合考評，年度考核進行全面考評。采用TOP－SIS法考核評比排序，建立加權TOPSIS法Excel模板，將績效數據錄入模板，得出同一系列不同科室在同一時期的績效情況和排序，計算方便、快捷。把當期各系列、各項指標的最高值作為標準值，即第1名，把各系列、各科室績效與標準值進行橫向比較，從高分到低分依次排序。按照一定的比例確定A、B、C三個等級，結果在全院公布。半年、年終將各科室綜合績效指標完成情況與目標值進行對比、評分，最終結果在全院干部會或院內網上系統公布，形成醫院內部良性競爭機制。
2．4考評結果的應用與績效反饋（A階段）
2．4．1及時傳達考評結果，獎懲結合
績效考核結果客觀、準確、及時地傳達負責人，保證考核信息溝通順暢。充分利用考核結果，將績效考核結果與干部個人獎金，削減工資，職務晉升，評優、評先，培訓等個人發展聯系起來，如把績效考核結果的60％作為中層干部個人的評估、評優的依據。在年終大會上對A等科室進行表彰，科室負責人向全院介紹經驗。對C等科室進行面談溝通，找出問題根源，為改善績效與員工發展提供建議。對于評估結果中的意見，管理者與相關負責人誠意溝通，盡可能采納合理的建議。
2．4．2注重績效反饋，促進績效的持續提升
對于偏離績效目標的指標，醫院績效管理部門組織相關專家成立專項工作組，深入調查，指導科室從制度流程上找出偏差原因，對考評結果全方位分析和總結。以科室績效評估結果和等級為基礎，收集發展數據，分析趨勢以確立或改善管理策略和方向，或增加投入、擴大規模、重點扶持或重點督導、限期整改、合并調整等。建立科室績效管理交流制度，每月由績效表現突出的A等科室負責人在干部會上與全院分享經驗，醫院為科室負責人頒發管理獎狀和獎金，作為肯定與鼓勵。主動剖析問題科室，針對偏離績效目標的工作進行分析，找出原因并修正，提出改進措施，細化工作職責內容，若問題繼續出現，則制訂新的績效計劃，改進工作的要求和方法，緊接著進入下一個PDCA循環，確保工作質量不斷改進。績效管理修正是在醫院績效管理實施過程中產生的實際結果與預定目標有明顯差距時采取的對績效規劃的修改，績效管理與績效考核最大的區別就是，績效管理更加注重績效信息的溝通反饋與績效的持續提升。
3運用PDCA循環法在醫院績效管理中的效果
3．1采用PDCA循環法后醫院績效管理效果
自2009年在績效管理中采用PDCA循環法的5年來，醫院規模逐年擴大，據2013年醫院績效指標數據統計，醫院門診人次累積達到191萬，業務用房達到18萬平方米，新增11個亞專業，床位數增加500余張，疑難危重患者比例現已達59．11％，出院患者中外埠患者比例達到36．03％，醫院糾紛例數下降了52．16％，患者滿意度達到97．34％，多項績效指標提前完成醫院“十二五”戰略規劃目標。
3．2醫院應用PDCA循環法前后主要績效指標數據比較
本文收集醫院2005～2013年9年的主要績效指標數據匯總，運用SPSS18．0數據分析軟件進行數據分析，將PDCA循環法運用前后的數據，即2009年以前4年的指標數據與2009年及后5年的指標數據進行獨立樣本t檢驗，以P＜0．05為差異有統計學意義。2009年之后醫院門診人數、出院人數以及床位數明顯多于2009年之前（P＜0．05）。病床使用率自2009年以來顯著降低（P＜0．05），疑難危重患者比率和出院患者中外埠患者比例顯著性提高（P＜0．05）。醫院糾紛例數和藥品比例顯著下降（P＜0．05），SCI數顯著性增多（P＝0．001）。大型手術比例、患者滿意度和科研成果項數雖無顯著性提高，但平均數呈增長趨勢。據數據分析，自2009年醫院應用PDCA循環法進行績效管理以來，多項指標達到當年績效計劃目標值，績效管理水平持續改進，醫院的醫療質量與服務水平有了顯著性提升。
4PDCA理論在醫院績效管理中運用的總結與思考
PDCA循環理論在醫院的績效管理中的運用，探索了一條科學有效的績效管理模式，明確了各崗位的職責，充分調動員工的潛力和工作積極性，有利于醫院績效管理能力的持續改進，但是，PDCA循環理論在醫院績效管理實踐中也產生了一些問題以及不足，不容忽視，需進一步完善，現提出如下建議。
4．1醫院要建立長期規劃與遠景目標
績效管理是一個不斷制訂計劃、實施、考評與修正的螺旋上升過程，雖然績效管理與醫院利益直接相關，但績效管理的目的絕不是簡單的利益分配，而是促進醫院的長遠發展和員工的不斷成長。只有建立長期規劃與遠景目標，并在其指導下進行管理實踐，才有利于醫院管理的可持續發展。
4．2加強績效管理中的溝通
績效管理過程中溝通無處不在，績效計劃、實施、檢查與行動各環節中都要加強溝通，只有重視到溝通與激勵的重要性，充分調查了解員工的意見，并著實采納意見，讓醫護人員感受到被理解被信任，才有利于激發他們的積極性，保證醫院績效管理的實施。
4．3績效管理不等同于績效考核
績效考核是績效管理中的關鍵環節，但績效管理更側重績效實施過程的溝通與考評結果的應用。把考核結果與對員工的激勵相結合，運用在薪資、培訓、職業生涯管理等方面。注重過程管理，要通過考評結果探索管理工作中的問題根源，促進績效不斷提高和改善，促進持續發展。
4．4確保考核的權威性
第6篇：員工考評意見及建議范文
第一章入職指引
第一節入職與試用
一、用人原則：重選拔、重潛質、重品德。
二、招聘條件：合格的應聘者應具備應聘崗位所要求的年齡、學歷、專業、執業資格等條件，同時具備敬業精神、協作精神、學習精神和創新精神。
三、入職
第二節考勤管理
一、工作時間公司
每周工作五天半，員工每日正常工作時間為7.5小時。其中：
周一至周五：上午：8：30－12：00
下午:13：30－17：30為工作時間
12：00－13：30為午餐休息
周六：上午：8：30－12：00為工作時間
實行輪班制的部門作息時間經人事部門審查后實施。
二、考勤
1、所有專職員工必須嚴格遵守公司考勤制度，上下班親自打卡（午休不打卡），不得代替他人打卡。2、遲到、早退、曠工（1）遲到或早退30分鐘以內者，每次扣發薪金10元。
30分鐘以上1小時以內者，每次扣發薪金20元。
超過1小時以上者必須提前辦理請假手續，否則按曠工處理。（2）月遲到、早退累計達五次者，扣除相應薪金后，計曠工一次。曠工一次扣發一天雙倍薪金。年度內曠工三天及以上者予以辭退。3、請假（1）病假
a、員工病假須于上班開始的前30分鐘內，即8：30－9：00致電部門負責人，請假一天以上的，病愈上班后須補區、縣級以上醫院就診證明。b、員工因患傳染病或其他重大疾病請假，病愈返工時需持區、縣級以上醫院出具的康復證明，經人事部門核定后，由公司給予工作安排。(2)事假：緊急突發事故可由自己或委托他人告知部門負責人批準，其余請假均應填寫《請假單》，經權責領導核準，報人事部門備案，方可離開工作崗位，否則按曠工論處。事假期間不計發工資。4、出差(1)員工出差前填好《出差申請單》呈權責領導批準后，報人事部門備案，否則按事假進行考勤。(2)出差人員原則上須在規定時間內返回，如需延期應告知部門負責人，返回后在《出差申請單》上注明事由，經權責領導簽字按出差考勤。
5、請假出差批準權限：三天以內由直接上級審批，三天以上十天以內由隔級上級審批，十天以上集團總部員工由人力資源部審查、總裁審批，子公司員工由所在公司人事主管部門審查、總經理審批。6、加班(1)加班應填寫《加班單》，經部門負責人批準后報人事部門備案，否則不計加班費。加班工時以考勤打卡時間為準，統一以《勞動合同》約定標準為基數，以天為單位計算。
(2)加班工資按以下標準計算：
工作日加班費＝加班天數×基數×150％
休息日加班費＝加班天數×基數×200％
法定節日加班費＝加班天數×基數×300％
（3）人事部門負責審查加班的合理性及效率。（4）公司內臨時工、兼職人員、部門主管（含）以上管理人員不計算加班費。（5）公司實行輪班制的員工及駕駛員加班費計算辦法將另行規定。7、考勤記錄及檢查（1）考勤負責人需對公司員工出勤情況于每月五日前（遇節假日順延）將上月考勤予以上報，經部門領導審核后，報人事部門匯總，并對考勤準確性負責。（2）人事部門對公司考勤行使檢查權，各部門領導對本部門行使檢查權。檢查分例行檢查（每月至少兩次）和隨機檢查。（3）對于在考勤中弄虛作假者一經發現，給予100元以上罰款，情節嚴重者作辭退處理。
第四節人事異動
一、調動管理
1、由調入部門填寫《員工內部調動通知單》，由調出及調入部門負責人雙方同意并報人事部門經理批準，部門經理以上人員調動由總裁（子公司由總經理）批準。2、批準后，人事部門應提前以書面形式通知本人，并以人動發文通報。3、普通員工須在三天之內，部門負責人在七天之內辦理好工作交接手續。4、員工本人應于指定日期履任新職，人事部門將相關文件存檔備查，并于信息管理系統中進行信息置換。5、人事部門將根據該員工于新工作崗位上的工作職責，對其進行人事考核，評價員工的異動結果。
二、辭職管理
1、公司員工因故辭職時，本人應提前三十天向直接上級提交《辭職申請表》，經批準后轉送人事部門審核，高級員工、部門經理以上管理人員辭職必須經總裁批準。2、收到員工辭職申請報告后，人事部門負責了解員工辭職的真實原因，并將信息反饋給相關部門,以保證及時進行有針對性的工作改進。3、員工填寫《離職手續辦理清單》，辦理工作移交和財產清還手續。4、人事部門統計辭職員工考勤，計算應領取的薪金，辦理社會保險變動。5、員工到財務部辦理相關手續，領取薪金。6、人事部門將《離職手續清單》等相關資料存檔備查，并進行員工信息資料置換。
三、辭退管理1、見本手冊第一章第二節六.1及六2.
2、部門辭退員工時，由直接上級向人事部門提交《辭職申請表》，經審查后報總裁批準。3、人事部門提前一個月通知員工本人，并向員工下發《離職通知書》。4、員工應在離開公司前辦理好工作的交接手續和財產的清還手續；員工在約定日期到財務部辦理相關手續，領取薪金和離職補償金。5、員工無理取鬧，糾纏領導，影響本公司正常生產、工作秩序的，本公司將提請公安部門按照《治安管理處罰條例》的有關規定處理。6、人事部門在辭退員工后，應及時將相關資料存檔備查，并進行員工
資料信息置換。
第二章行為規范
第一節職業準則
一、基本原則1、公司倡導正大光明、誠實敬業的職業道德，要求全體員工自覺遵守國家政策法規和公司規章制度。2、員工的一切職務行為，必須以公司利益為重，對社會負責。不做有損公司形象或名譽的事。3、公司提倡簡單友好、坦誠平等的人際關系，員工之間應互相尊重，相互協作。4、公司內有親屬關系的員工應回避從事業務關聯的工作。二、員工未經公司法人代表授權或批準，不能從事下列活動：1、以公司名義考察、談判、簽約2、以公司名義提供擔保或證明3、以公司名義對新聞媒體發表意見、信息4、代表公司出席公眾活動
三、公司禁止下列情形兼職1、利用公司的工作時間或資源從事兼職工作2、兼職于公司的業務關聯單位或商業競爭對手3、所兼職工作對本單位構成商業競爭4、因兼職影響本職工作或有損公司形象
四、公司禁止下列情形的個人投資1、參與業務關聯單位或商業競爭對手經營管理的2、投資于公司的客戶或商業競爭對手的3、以職務之便向投資對象提供利益的4、以直系親屬名義從事上述三項投資行為的
五、員工在對外業務聯系中，若發生回扣或傭金的，須一律上繳公司財務部，否則視為貪污。
六、保密義務：1、員工有義務保守公司的經營機密，務必妥善保管所持有的文件。2、員工未經授權或批準，不準對外提供公司密級文件、技術配方、工藝以及其他未經公開的經營情況、業務數據等。
第二節行為準則
一、工作期間衣著、發式整潔，大方得體，禁止奇裝異服或過于曝露的服裝。男士不得留長發、怪發，女士不留怪異發型，不濃妝艷抹。
二、辦公時間不從事與本崗位無關的活動，不準在上班時間吃零食、睡覺、干私活、瀏覽與工作無關的網站、看與工作無關的書籍報刊。
三、禁止在辦公區內吸煙，隨時保持辦公區整潔。
四、辦公接聽電話應使用普通話，首先使用“您好，XX公司”，通話期間注意使用禮貌用語。如當事人不在，應代為記錄并轉告。
五、禁止在工作期間串崗聊天，辦公區內不得高聲喧嘩。
六、遵守電話使用規范，工作時間應避免私人電話。如確實需要，應以重要事項陳述為主，禁止利用辦公電話閑聊。
七、文具領取應登記名稱、數量，并由領取人簽名。嚴禁將任何辦公文具取回家私用。員工有義務愛惜公司一切辦公文具，并節約使用。
八、私人資料不得在公司打印、復印、傳真。
九、未征得同意，不得使用他人計算機，不得隨意翻看他人辦公資料物品。需要保密的資料，資料持有人必須按規定保存。
十、根據公司需要及職責規定積極配合同事開展工作，不得拖延、推諉、拒絕；對他人咨詢不屬自己職責范圍內的事務應就自己所知告知咨詢對象，不得置之不理。
十一、為保障公司高效運行，員工在工作中有義務遵循以下三原則：
1、如果公司有相應的管理規范，并且合理，按規定辦。2、如果公司有相應的管理規范，但規定有不合理的地方，員工需要按規定辦，并及時向制定規定部門提出修改建議，這是員工的權利，也是員工的義務。3、如果公司沒有相應的規范，員工在進行請示的同時可以建議制定相應的制度。
第三節獎懲
一、獎懲種類
獎懲分行政、經濟兩類。其中：行政獎勵包括表揚、記功、記大功、升職或晉級，經濟獎勵包括加薪、獎
金、獎品、有薪假期。行政處罰包括警告、記過、記大過、除名，經濟處罰包括降薪、罰款、扣發獎金。
二、獎勵條件1、維護團體榮譽，重視團體利益，有具體事跡者2、研究創造成果突出，對公司確有重大貢獻者3、生產技術或管理制度，提出具體改進方案或合理化建議，采納后具有成效者4、積極參與公司集體活動，表現優秀者5、節約物料、資金，或對物料利用具有成效者6、遇有突變，勇于負責，處理得當者7、以公司名義在市級以上刊物發表文章者8、為社會做出貢獻，并為公司贏得榮譽者9、具有其他特殊功績或優良行為，經部門負責人呈報上級考核通過者
三、懲罰條件
1、違法犯罪，觸犯刑律者2、利用公司名義在外招搖撞騙，謀取非法利益，致使公司名譽蒙受重大損害者3、貪污挪用公款或盜竊、蓄意損害公司或他人財物者4、虛報、擅自篡改記錄或偽造各類年報、報表、人事資料者5、泄漏科研、生產、業務機密者6、謾罵、毆打同事領導，制造事端，查證確鑿者7、工作時間內打架斗毆、喝酒肇事妨害工作生產秩序者8、妨害現場工作秩序或違反安全規定措施9、管理和監督人員未認真履行職責，造成損失者10、遺失經管的重要文件、物件和工具，浪費公物者11、談天嬉戲或從事與工作無關的事情者12、工作時間擅離工作崗位，致使工作發生錯誤者13、因疏忽導致設施設備或物品材料遭受損害或傷及他人14、工作中發生意外而不及時通知相關部門者15、對有期限的指令，無正當理由而未如期完成者16、拒不接受領導建議批評者17、無故不參加公司安排的培訓課程者18、發現損害公司利益，聽之任之者19、或違反公司其他規章制度的行為
四、獎懲相關規定
1、行政獎勵和經濟獎勵可同時執行，行政處罰和經濟處懲可同時執行，獎懲輕重酌情而定。2、獲獎勵的員工在以下情況發生時，將作為優先考慮對象：（1）參加公司舉行或參與的各種社會活動（2）學習培訓機會（3）職務晉升、加薪（4）公司高層領導年終接見
3、一年內功過相當可抵消，但前功不能抵后過。可相互抵消的功過如下：（1)大過一次與大功一次(2)記過一次與記功一次(3)警告一次與表揚一次
4、表揚三次等于記功一次，記功三次等于大功一次，記過三次等于大過一次。
5、各級員工獎懲由所在部門或監督部門列舉事實，填寫《獎懲申報單》，集團總部員工及各子公司中級以上員工獎懲，經人事部門查證后核定，記功（記過）以上獎懲需經總裁審批，子公司其余員工獎懲由人事部門查證后，經總經理審批。
6、各項獎懲事件，需書面通知本人，酌情公布，同時記錄備案，作為績效考核的依據。受處罰員工如有不服可在7個工作日內以書面形式向人事部門申訴，人事部門經核查后將處理結果反饋給申訴員工。
第三章薪酬福利制度
第一節薪酬
一、薪酬
1、原則:以貢獻、能力、態度和責任為分配依據,遵循按勞分配、效率優先、兼顧公平及可持續發展的原則。
2、適用對象：本公司所有正式員工。
3、薪酬組成：基本工資（含工齡工資、學歷工資）、崗位工資、績效工資、提成工資、獎金。
（1）崗位工資根據工作崗位和崗位所需要的技能確定，不同崗位對應不同的崗位工資級別。
（2）工齡工資根據員工實際參加工作時間和員工在本公司工作的時間來確定。
（3）學歷工資根據員工所具有的學歷水平來確定。
（4）績效工資根據公司對員工考評結果確定。
4、工資制度
（1）年薪制。適用于公司總裁、副總裁及其他經總裁批準的特殊人才。工資總額＝基本工資＋年終獎金。
（2）提成工資制。適用于從事營銷的工作人員。工資總額=崗位固定工資績效工資提成工資年終獎金。
（3）結構工資制。適用于中基層管理人員、生產技術人員、職能人員、后勤管理人員。工資總額＝基本工資＋績效工資。
（4）固定工資制。工作量容易衡量的后勤服務人員。
（5）計時工資制。適用于工作量波動幅度大的生產操作工人。工資總額＝基本工資績效工資計時工資。
（6）新進人員工資：試用期內一般定為招聘崗位工資等級內第一檔工資的70發放，試用期內無浮動工資。
5、公司按實際工作天數支付薪酬，付薪日期為每月15日,支付上月薪酬。若遇節假日，順延至最近工作日發放。試用期員工以現金形式領取，正式員工以個人銀行帳戶形式領取。
二、調整機制
1、集團薪酬管理是根據公司實際發展情況，聯系市場薪資水平與人力資源供求情況實行“市場化動態薪酬管理”。管理委員會于每年底進行"議薪"，人事部門根據公司效益及社會同行業工資變化情況，提出薪資水平合理化調整建議后報管理委員會審議。
2、員工工資級別調整的依據：
（1）公司范圍的工資調整。根據經營業績情況、社會綜合物價水平的較大幅度變動相應調整全公司范圍的員工工資水平。
（2）獎勵性薪金晉級。其對象為在本職崗位工作中表現突出，在促進企業經營管理，提高經濟效益方面成績突出者。
（3）職級變更。員工職級發生變動，相應調整其在該職級內的基本工資。
（4）員工在年終考核中，工作績效低下者，將被下調崗位薪金。
（5）根據員工即期表現上浮或下調其崗位薪金，以及時激勵優秀、督促后進。
3、崗位薪金晉級，新崗位薪金從公司下發有關通知的下月一日起執行；崗位薪金降級從公司下發有關通知的當月起執行。
第二節福利
1、假期（1）休息日：公司全體員工在法定工時以外，享有休息日。（2）法定假日：全體員工每年均享有以下10天帶薪（視為上班）假日：a.元旦（公歷1月1日）b.春節（農歷新年初一、初二、初三）c.勞動節（公歷5月1日、2日、3日）d.國慶節（公歷10月1日、2日、3日）e.婦女節（3月8日，女員工放假半天）（3）婚假凡在公司連續工作滿12個月（自轉正之日起）的正式員工結婚時，可憑結婚證書申請14天（含休息日）的有薪假期。（4）產假凡在公司連續工作滿12個月（自轉正之日起）的正式女員工，持醫院證明書可申請有薪產假90天（含休息日和法定節假日），晚育的順產120天，難產135天。男26周歲、女24周歲以上初育為晚育。（5）男員工護理假7天，晚育者為15天（限在女方產假期間，含休息日和法定節假日）。（6）慰唁假公司員工直系親屬（指配偶、子女、父母及配偶的父母）不幸去世的，可申請5天有薪慰唁假。直系親屬在外地的，帶薪路途假另計，路費自理。（7）工傷假因工受傷休假視為上班，具體情況按國家社會保險法規辦理。（8）公假員工參加國家法律規定的義務或公益活動、參加與本職工作有關的入學或資格考試經所在部門及人事部門批準的，可按上班時間計發薪資。（9）有薪病假病假三天以上需憑縣、區級以上醫院出具的病情證明請假。其中十天以內病假按基本工資80％計發病假工資，累計十天以上者按基本工資50％計發病假工資，醫療期限的確定按國家相關規定執行。（10）休假規定員工提前15日向直接主管及人事部門申報擬休假的種類和時間，協商安排休假具體事宜。因工作原因，
未能休以上（3）－（7）項假期的，按休息日加班標準給予工資補貼。2、保險：公司為正式員工辦理養老、工傷、生育、和醫療保險等社會保險。3、賀儀與奠儀
（1）正式員工結婚，公司將致新婚賀儀人民幣300元。（2）正式員工直系親屬去世，公司將致奠儀人民幣300元。4、過節費公司視經營情況在法定節日或公司紀念日發放賀金或賀禮。5、健康檢查：公司每兩年出資為工作滿一年的員工進行身體健康檢查。6、員工活動：公司不定期舉行各種員工活動。
第四章培訓、考核與發展
第一節培訓管理
一、培訓目的：塑造企業文化，促進人力資源增值，提升經營績效。
二、培訓原則：員工培訓需求與公司發展需要相結合。
三、公司培訓管理的常設機構是培訓組，隸屬人力資源部，：除培訓發展主管外，其余崗位均為兼職人員，由人力資源部在集團范圍內選拔產生。
四、公司培訓分為一級培訓、二級培訓。
1、一級培訓由人力資源部主辦，負責集團中級以上人員（含分子公司總經理）管理培訓，集團總部員工自我管理培訓及新員工職前培訓、外派培訓等。2、二級培訓由集團各中心或分子公司主辦，負責本單位業務培訓、崗位培訓及外派培訓。培訓結束到人力資源部備案。五、培訓積分制1、培訓組每年初將根據公司發展戰略及培訓需求調查結果，確定培訓課程設置及相應學分，參加培訓并通過
考核者即可獲得學分。培訓組同時為每位學員建立培訓檔案，記錄每年度培訓測試成績、積分。2、各崗位培訓積分標準由培訓組每年度調整一次。正式員工績效考核將結合本人全年培訓積分進行，積分不達標者績效考核將受影響。員工晉升必須獲得擬晉升職級資格的培訓積分，否則僅提升為職務。3、公司全員培訓及特別要求的重要培訓，無論積分是否達標，均需參加。4、公司規定的培訓課程，人事部門將嚴格考勤。不得無故遲到、早退、曠課，有特殊情況不能參加的應向人事部門請假。
六、員工自我培訓
1、公司鼓勵員工利用工作之余參加與本職工作相關的學歷學位考試、職稱考試、執業資格考試。資歷考試如確需占用工作時間，可憑培訓考試機構的證明，經人事部門主管負責人審核，獲準后按公假處理。
2、員工在職參加與本崗位有關的學歷教育或培訓時，確需占用周六工作時間的，可憑入學證明，經部門及人事部門負責人審核、獲準后，按公假處理。但當臨時有重要工作安排或工作需要時，應服從公司安排。3、對于取得更高學歷學位、職稱、資格者，公司將作為員工晉級的重要依據。
七、培訓費用報銷
1、人力資源部根據年度培訓規劃制定一級培訓費用預算，報總裁批準。2、二級培訓費用由集團各部門及分子公司根據培訓計劃提報預算，經人力資源部審查后報總裁批準。3、集團總部外派培訓費用1000元以內，由人力資源部審批，1000元以上由總裁審批；子公司外派培訓在預算范圍內的由本公司總經理審批。訓費用超過1000元者需與公司簽訂《培訓協議》，約定服務期限，培訓結束后培訓資料及獲得證書原件由培訓組存檔，經培訓主管簽字后，方可報銷費用。
4、員工培訓后在公司工作時間未滿《培訓協議》約定年限，公司有權按協議追究相應責任。
第二節績效考評
一、考評目的1、通過對員工能力、努力程度以及工作業績進行分析評價，把握員工工作執行和適應情況，確定人才開發的方針政策及教育培訓方向，合理配置人員，明確員工工作的導向。
2、保障公司高效運行。
3、充分發揮激勵機制作用，實現公正合理及民主管理，激發員工工作熱情，提高工作效率。
二、考評原則
1、以績效為導向原則。
2、定性與定量考評相結合原則。
3、公平、公正、公開原則。
4、多角度考評原則。
三、考評周期
1、月度考評：月度考評的主要內容是本月的工作業績和工作態度。月度考評結果與工資直接掛鉤。生產人員進行月度考評。2、季度考評：季度考評的主要內容是本季度的工作業績和行為表現。季度考評結果與下一季度的月浮動工資直接掛鉤。第四季度直接進行年度考評。事務人員、營銷人員、技術研發人員、管理人員（高層管理者外）進行季度考評。3、年度考評：年度考評的主要內容是本年度的工作業績、工作能力和工作態度，進行全面綜合考評，年度考評作為晉升、淘汰、評聘以及計算年終獎勵的依據。公司所有員工均進行年度考評。
四、考評程序：相關考評者對被考評者提出考評意見，人事部門將考評結果進行匯總，并報考評委員會審批，由被考評者的直接上級將審批后的考評結果反饋給被考評者，并就其績效和進步狀況進行討論和指導。人事部門將考評結果歸檔，同時用于計算績效工資及獎金。
五、結果分級：考核等次分為五級，分別是優、良、中、基本合格、不合格。隔級上級根據所管部門人員數綜合考慮,確定考核等次,但“優”不得超過分管總人數的10,“優”與“良”之和不超過分管總人數的30。
等級優良中基本合格不合格
定義超越崗位常規要求；完全超過預期地達成了工作目標完全符合崗位常規要求；全面達成工作目標，并有所超越符合崗位常規要求；保質、保量、按時地達成工作目標基本符合崗位常規要求，但有所不足；基本達成工作目標，但有所欠缺不符合崗位常規要求，不能達成工作目標得分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下
六、結果使用考評結果可作為以下幾類人事工作的依據：1、職務晉升：年度考評為優或連續兩年年度考評為良的員工，優先列為職務晉升對象。2、職務降級：年度考評一次不合格或連續兩年基本合格的員工給予行政降級處理。3、工資晉升：年度考評為優或年度考評連續兩次為中等以上的員工，在本工資崗位級別內晉升檔次。4、降檔：季考評連續兩次不合格的人員進行工資降檔；年終考評結果不合格或連續兩年年度考核基本合格的進行工資降檔。5、培訓：根據績效統計分析結果，制訂培訓規劃，有重點、有針對性地開展培訓。6、職業發展指導：根據績效統計分析結果及雙向溝通，修正員工職業發展設計。
七、申訴及處理
被考評者對考評結果持有異議，可以直接向管理委員會申訴。管理委員會在接到申訴后，一周內必須申訴的內容組織審查，并將處理結果通知申訴者。
第三節職業發展
一、公司為每位員工提供持續發展機會，鼓勵員工通過工作和自我學習不斷提高自己。在出現職位空缺情況下，具有敬業、協作、學習、創新精神的員工將獲得優先的晉升和發展機會。
二、結合個人特長及在公司崗位職責，員工填寫《員工職業發展規劃表》、《員工能力開發需求表》，人事部門協助員工所在部門為每位員工建立職業發展檔案。
三、人事部門根據新員工入職前的職稱、學歷及調整后的崗位設定級別。試用期滿合格，部門負責人根據工作能力及表現確定轉正定級意見。
四、新員工入職后，由部門負責人擔任職業輔導人，幫助新員工明確職業發展方向，促進員工個人發展。被輔導人的工作表現及未來在公司職業發展將成為考核部門負責人指標之一。
五、員工職業發展通道
職務職級管理類專業技術類業務類1高層管理人員資深XX師資深業務員2中層管理人員高級XX師高級業務員3基層管理人員XX師二級業務員4助理XX師一級業務員5XX員初級業務員
六、如果符合以下條件，員工將有機會獲得晉升：
1、職業道德良好2、工作業績突出3、工作能力強4、熟悉擬晉升職務工作5、上年度考核成績“良”以上6、完成規定培訓積分
第五章員工權益
一、勞動安全
1、公司為員工提供安全的工作環境及必要的勞動保護。
2、在災害條件下堅守崗位的員工，當人身安全面臨危險時，應撤離至安全地帶。3、保管公司財產的員工,接到預警信號后，在確保生命安全的前提下,應立即采取有效措施保護公司財產安全.
二、權利保障：1、員工享有法律規定和公司制度賦予的咨詢權、建議權、申訴權與保留意見權，公司對這些權利予以尊重和保障。
2、對下列情況，員工有權提出申（投）訴以得到公正待遇：（1）認為個人利益受到不應有的侵犯；（2）對處理決定不服；（3）對公司的經營管理措施有不同意見；（4）發現有違反公司各項規定的行為；
第7篇：員工考評意見及建議范文
關鍵詞：中學；績效 ；考核 ；優化
績效考核是學校管理工作的重要環節，運用好績效考核體系，對調動全體教職工的積極性有極大的幫助，對促進學校的發展和改革有深遠的意義，但目前對學校績效考核的研究還處于起步階段。學校是培養人的場所，這種特殊性加大了績效考核的難度。首先，學校教學工作是需要團隊合作的，很難考核團隊工作中的個人價值。學校培養的對象是學生，很難用定量的指標來衡量教師的成果。而績效考核又是學校工作不可缺少的一個環節，因而建立科學完善的績效考核管理體系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。
一、學校現行績效考核中存在的不足
學校績效考核是在上級主管部門指導下實施和開展的，但學校是一個培養人的場所，這一特殊的性質使得考核的終端結果很難量化，而且過程太長。例如用學生成績來體現教師業績時，因生源質量差異較難做到平等，不考慮入學成績的差異，就會影響一部分教師的積極性。教師在實施課堂教學改革時，其成效往往要一年后才能體現，而我們的績效考核是以學期為單位的，不利于調動教師開展課堂教學的改革。不足之處主要體現在以下幾個方面：
1. 量化的工作量無法體現教師真正的工作
教師的工作是一種創造性的工作，即使是教學的內容不變，但學生變了，它的教學方法和手段也就必須進行改變。而教師的工作很多是隱性的工作，例如備課，網上下載一份教案和根據學生的實際狀況去備一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在過程管理中，很難考核教師的隱性工作量，老師在探索管理過程中付出了許多的努力，無法用量化來衡量。在教學工作中教師開展教學的改革，實施課題的研究，表面上她還是備一節課上一節課，但她所需要付出的勞動更多，而這也往往無法用量化來衡量。因而在績效考核過程中，一些教師的創意和隱性工作很難考核。
2. 團隊協作的工作難以體現個人的價值
有人說教師的工作是“抬轎子”工作，我們培養的對象需要德、智、體、美、勞全面發展，因而各學科要有團隊合作精神。學校提倡的集體備課通過同伴互學，達到提升教學水平，這也需要加強團隊精神。學生的成長需要有一個良好的育人環境，而這個環境的營造同樣需要所有教師的共同努力。績效考核如果只考核教師個人的業績，那么就會產生不良的導向，忽略了團隊的精神。如果以班級為單位實行考核，又不利于體現團隊中個人的價值，因而在績效考核中要處理好團隊與個人的關系是一件很困難的事情。
3.差別不大的績效工資無法體現教師工作的差異
一所學校的績效工資總額是不變的，大家都想從中多拿一點，那么必然就有人少拿一點，不可能做到人人滿意。例如教師教學工作量的差異在績效工資中只能有所區別，可能一節課的差異就是2―3元，多上課的認為多上一節課績效體現得太少有意見，而少上課的認為這是學校的統一安排，差距不能太大，因而造成人人不滿意。教師的工作有很多是隱性的工作，沒辦法做到所有工作在績效里體現，有些教師抱怨干了許多的活，但是在績效里沒有體現。所以許多教師總覺得自己沒有得到公正的待遇。
4.不明確的績效考核標準消磨了教師的工作熱情
教師是育人的工作，教師的業績往往與生源的素質有一定的關系，而且學生的綜合素質的考評很難用量化來體現。素質教育實施以來，其中一個重要的觀念轉變就是改變以往以考試成績作為評價學生素質的唯一標準，而學生的綜合素質如何來考察是當前教育改革中的一大難題，目前未能很好地解決。因而教績的標準很難量化，加大了績效考核的難度。
二、優化學校績效考核評價的措施
績效考核存在著諸多的問題，但不可否認，績效考核是學校管理改革的一大舉措，對于提高學校的辦學水平、調動教師的積極性有積極的作用，不能因為有問題而停止績效的改革，把績效變成一種平均分配的方案，而是要面對問題，大膽探索，解決績效考核中的問題，完善績效評估體系，使之成為學校管理的有效措施。
1.學校的管理層要樹立正確的管理理念
首先管理者要更新觀念，樹立正確的績效觀，在績效管理中樹立以人為本的管理理念，做好宣傳和動員工作，使教師明確管理者的工作思路，并在全體教師中集思廣益解決績效的問題，讓教師明白學校的難處，取得絕大多數教師的支持，才能發揮學校績效管理的功能。
（1）決策者要具有發展的眼光，要圍繞著學校的發展方向、構建特色學校、提高教學質量等核心問題來設計績效考核體系，而不是為了減少教師的意見實行均分。例如我校辦學的指導思想是實施創新教育，培育合格加特長的學生，因而在評價體系中把“合格”“特長”的學生培養作為重點考評指標，這樣才能夠通過幾年不斷的努力，在教師中強化這一理念，從而推進學校辦學水平的提高。
（2）在制定考評指標時，讓教師代表參與，聽取一線教師的意見，充分體現教師主人翁精神，也使得績效的考評體系更容易被教師接受。通過教代會進行討論，能使得評估體系更加完善。
（3）把考評體系中的難點直接交全體教師討論，征集意見。這樣做能夠使教師明確學校在制定考評體系中的難題，有利于教師理解學校的難處，減少負面的效果。
（4）在實施過程中不斷地收集反饋意見，為下次修訂考核辦法提供依據，真正重視教師的意見。在評估體系的實施過程中，最大的難題往往是度的把握。有些問題只有在實際操作過程中才能發現，出現了問題就必須要進行修訂，并及時向教師表明修改的原則和執行的時間，讓教師明確學校是重視教師的意見，并勇于承認錯誤，解決問題，這有利于調動教師的積極性。
（5）在評價過程和考核的過程中要嚴格按預先設定的方案進行，不要隨意以領導的意志而改變。要充分體現用制度管理人，這可以減少教師的意見。如有重大問題需修訂的時候，一定要經教代會的討論通過，而不是通過行政會的決議。
以人為本的績效管理理念可以集思廣益，使考核更容易得到廣大教師的支持和理解，對推進學校的績效考核有著深遠的意義。
2.學校要建立完整的績效評價體系
一個好的績效評價體系必須擁有一套完整的評價過程。中學的績效考核不合理，往往體現在完整性評價體系的缺失。因為學校的績效評價往往不是從全面整體評價一位教師的教育教學工作入手，而是僅作為等級課時費的發放標準，這導致的結果往往是教師對評價結果一無所知，或者根本就看不懂，最終是不會再關注評價和績效考核了。由此可以看出，一套完整的績效評價體系是多么重要了。完整的績效評價體系包括評價前的意見征求，制定評價標準，實施過程考核，考核結果的評價、反饋等方面。學校可以由年段長在召開年段會時收集全體老師的績效評價建議，各年段收集的評價建議整理好交由教代會審議通過，形成學校的績效評價標準發回給各位教師，如若有修改建議的以書面形式提交評議小組。評價標準出來后，由年段長和教研組長組成的評價小組逐條按標準對教師的工作進行評價打分，結果出來后發回年段，對評價結果進行反饋。完整的績效評價體系操作過程相對而言確實較為復雜，但對教師的評價應該是比較科學、公正和合理的。
3.實行過程的評估和結果的評估相統一的評價方法
學校的績效考核很難制定統一量化的標準，因而在實施績效考核的過程中必須把過程的評估和結果的評估相統一。在當前的教育形式下，教師業績終端結果的評價越來越難。例如高考已經不再公布成績，無法用高考的成績作為高三教師的業績；初中的年考逐步取消，期末考試的成績無法進行橫向對比。有些教師一個人教一個年段，對其教績的評估就顯得特別的困難。在這種形式下，必須要找到一種替代的方法來衡量教績。在實踐操作中就必須重視過程管理，如果教師的教學常規做得好，我們就應當承認他的教學質量上去了。隨著素質教育的深入，過程管理的重要性越來越體現出來，因此，績效的評估一定要堅持過程與結果并重的原則，克服以往只看結果不看過程的缺陷。但要對過程進行考評難度還是很大。教師的教學過程主要在備課、上課、作業批改、課外輔導等幾個環節，這些環節中有些環節是隱性工作，較難考核。因而要積極地探討評價的方式，我校主要通過構建活動平臺，開展教師的各類競賽來考核教師的教學過程。例如對備課和上課的考核，通過建立骨干教師評選的平臺來實施，所有教師均可申報骨干教師培養對象，由教務處提出明確的工作要求，每學期均舉辦教師課堂教學競賽，把競賽的結果作為考核的內容之一。通過骨干教師的培養和評選，調動教師參與課堂教學的改革，提高教學質量。總的來說，過程的評估需要一個活動競賽的平臺，要吸引教師積極地參與，嚴格地考評，就能發揮過程考評的效果。
4.建立單項評估和綜合評估相結合的考評指標
在績效實施過程中，有些教師抱怨有些隱性的教師工作無法在考評指標中體現，例如與學生談心、做思想工作、家訪等教育工作不能在績效中體現。要解決這一問題，就應設立多項的單項考核指標，如評選校德育先進個人、教研先進個人、班級管理能手、教學能手、學生最喜愛的教師等，并列入績效考評體系中。這樣使考評的指標涵蓋的范圍更加廣泛，通過這些先進教師的評選，使得管理制度更加落于實處，推動學校的發展。
5.監控績效的評估過程并及時研討完善
第8篇：員工考評意見及建議范文
薪酬管理體系設計流程詳見圖1。
2發電企業薪酬管理體系設計實案
2.1公司中、高層管理人員實行年薪制年薪一般在年初由績效與薪酬委員會根據企業發展戰略、行業薪酬水平以及對企業經營業績的預測綜合確定，主要由基本薪酬和風險薪酬構成。基本薪酬按月固定發放，風險薪酬根據階段考核及年終考核情況發放。公司副總經理年薪系數為總經理的0.8；主持工作的中層副職年薪系數為中層正職的0.9，中層副職年薪系數為中層正職的0.8。
2.2其他人員實行崗位績效工資制度
2.2.1工資構成崗位績效工資制由崗位工資、績效工資、年功工資和津貼四部分構成。崗位工資、年功工資、津貼三項之和為標準工資，標準工資為相對固定部分，由公司負責核發。①崗位工資：根據員工所在崗位對公司生產經營的影響輕重、勞動復雜程度、勞動量大小等要素而確定的工資，每種崗位分為5個薪檔，一般3檔起薪，（具體見附表：崗位工資標準）。不符合崗位任職條件的，崗位工資下調1檔，符合條件時恢復正常；對公司有特殊貢獻人員或連續三年年度考核成績為優秀者經公司研究決定薪檔可上浮1檔。②績效工資：以實際工作業績確定的工資，績效工資為相對浮動部分，實行部門承包制，由各部門根據員工工作績效核發。③年功工資：考慮員工勞動積累因素，根據員工工作年限進行工資分配的一種形式。工齡每滿1年增加10元（按月計發）。新參加工作人員上半年報到的，當年計發年功工資；下半年報到的，當年不計發。④津貼。1）基礎津貼：由遠郊津貼、價格補貼、生活費補貼等合并而成。根據公司實際情況和當地經濟發展、生活消費水平，統一按照200元/月執行。2）夜班補助：運行人員前夜每班次30元、后夜每班次50元。3）特殊崗位津貼：從事放射線有關工作人員以及焊工、斗輪機/翻車機司機、燃料運行巡檢人員每人每月100元。
2.2.2績效工資核定與分配①公司根據當年工資總額預算，結合部門定員、崗級情況，核定各部門績效工資承包基數，并根據生產經營狀況對績效工資總額進行調控。②公司每月召開月度目標考評會，對月度工作進行績效考核，考核結果由人力資源部在工資中兌現。③部門定員發生變化的，績效工資基數進行適當調整。④各部門須制定本部門《績效工資分配實施細則》，制訂過程中要廣泛征求部門員工意見，經本部門員工大會討論通過后實施（同意人數不低于本部門全體員工的80%）。⑤各部門進行績效工資分配時，獎懲原因應予以公示。
第9篇：員工考評意見及建議范文
1.下達預算目標。由企業領導層根據企業長期發展目標，結合宏觀經濟發展形勢，提出下一預算年度的企業發展目標，按照這一目標制定預算策略及政策，由預算管理委員會將目標下達各下屬單位。
2.編制上報。由企業各預算執行單位(下屬單位)按照預算管理委員會下達的政策和相關戰略目標，針對各自的情況，編制本單位預算草案，上報財務管理相關部門。
3.審查平衡。由企業財務管理部門對各單位上報的整體預算草案進行審核、研究和匯總，提出審查平衡后的意見。在審查和平衡過程中，對存在的問題提出相關調整建議，將建議反饋各單位進行重新修正和二次上報。
4.審議批準。由企業領導層對企業財務管理部門正式編制的年度預算草案審議并出具批準意見。
5.下達執行。企業財務管理部門對企業領導層批準的全年總體預算目標層層分解，形成一套全面預算指標，由預算管理委員會正式渠道層層下達給各單位并執行。
二、完善全面預算管理的幾點建議
企業在確定了適用的預算編制方法后，實施全面預算管理的“武器”已經具備，但是只有“武器”而沒有“思想”的戰斗是盲目的，也無法取得最終的勝利。那么就需要完善全面預算管理的理念，確立一個基本的“思想”，做到有的放矢。筆者就完善全面預算管理理念提出建議如下：
(一)針對預算管理的全員參與、全面控制特點
全面預算管理，與企業未來的發展息息相關的，需要讓每一名員工明確自己在全面預算編制和執行過程中的作用及意義，讓員工明確全面預算管理的目的，樹立全員直接或間接參與預算管理的理念。
(二)建立全面預算管理責任機制
企業需要增強競爭力，面臨增加經濟效益的任務，就需要建立科學完善的預算管理機制。企業通過把領導層下達的預算指標層層細化、分解，落實到企業各個層級，達到人人為預算管理負責，人人肩上扛指標的目的。
(三)全面預算管理與全員成本目標管理掛鉤
全面預算和全員成本目標管理擁有一致的目的，那就是對成本費用的控制和對利潤的追求。因此，不應將成本目標管理與預算管理相脫節。
(四)及時調整預算執行過程中的偏差
企業所處的經濟環境是不斷變化的，預算編制后并不是一成不變的，可以針對市場環境的變動進行相應的調整，及時修正。調整時，應提出申請，依照企業相應的制度和流程進行審批。
(五)建立考核機制
