合理的獎金分配辦法精選(九篇)
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第1篇：合理的獎金分配辦法范文
關(guān)鍵詞：醫(yī)院；績效工資；分配；原則；方法
中圖分類號：F244 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）10-0-01
在公益性與社會效益并重的基礎(chǔ)上，發(fā)揮績效考核、崗位績效工資制度等積極作用，在提升服務(wù)水平、優(yōu)化醫(yī)療質(zhì)量方面作出努力，已成為當(dāng)前婦產(chǎn)兒專科醫(yī)院發(fā)展面臨的必然趨勢。那么，如何構(gòu)建全新績效工資考核分配體系，強(qiáng)化績效管理作用，以下將做具體分析：
一、醫(yī)院績效工資核算分配的基本原則
1.公平性原則
對于醫(yī)院績效工資分配制度來說，一般以月度、年度作為單位，對職工實(shí)行“工薪與風(fēng)險(xiǎn)收入”相結(jié)合的分配制度；應(yīng)該意識到，醫(yī)院績效工資的核算分配并不采取“高薪制”，而是客觀體現(xiàn)利益與效率的公平性回報(bào)，因此醫(yī)院職工的壓力與動力并存、風(fēng)險(xiǎn)與收益并存，只要付出即可獲得相應(yīng)合理的回報(bào)。
2.效益性原則
在市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，強(qiáng)調(diào)“按勞分配、效率優(yōu)先”原則，對于醫(yī)院績效工資考核工作也是如此。根據(jù)工作強(qiáng)度的不同、醫(yī)療技術(shù)含量的不同、面臨風(fēng)險(xiǎn)的不同等，客觀分析醫(yī)院績效工資的構(gòu)成，充分體現(xiàn)科學(xué)化的效率分配，也是知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代重視人才素質(zhì)的重要體現(xiàn)。
3.“二次分配”原則
以醫(yī)院的科室作為一個核算單元，二次分配就是在科室內(nèi)部根據(jù)職工所處崗位的不同，采取量化指標(biāo)的模式，對職工效益實(shí)行再次分配。
二、醫(yī)院績效工資核算分配的具體方法
在婦產(chǎn)兒專科醫(yī)院中，應(yīng)綜合考慮經(jīng)濟(jì)效益與社會效益，在績效預(yù)算基礎(chǔ)上，發(fā)揮效益獎、效率獎等積極作用，對于不同科室、不同崗位采取不同的獎金計(jì)算方法，體現(xiàn)分配體系的科學(xué)性、合理性、可操作性。
1.制定明確的預(yù)算管理目標(biāo)
醫(yī)院實(shí)行績效預(yù)算管理工作，應(yīng)該將預(yù)算考核的任務(wù)進(jìn)行細(xì)化分解，將績效考核、預(yù)算指標(biāo)、部門收入及薪酬分配相結(jié)合，將部門預(yù)算落到實(shí)處。結(jié)合績效預(yù)算的具體指標(biāo)，制定量化標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)完成預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際情況采取考核手段，客觀反映預(yù)算執(zhí)行的效果。結(jié)合醫(yī)院前三年運(yùn)行的實(shí)際情況，對未來發(fā)展?jié)摿M(jìn)行客觀分析，有針對性地制定年度目標(biāo)，逐月、逐季度對預(yù)算完成狀況實(shí)行考核，年終實(shí)行總考核，對完成預(yù)算目標(biāo)的情況進(jìn)行適當(dāng)獎勵。
2.構(gòu)建完善的績效考核體系
開展醫(yī)院績效工資考核與分配，必須發(fā)揮體系的規(guī)范與制約作用。奠定在預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，確保各項(xiàng)考核結(jié)果與醫(yī)院發(fā)展的經(jīng)營目標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。將醫(yī)院全面預(yù)算管理工作與績效考核結(jié)合起來，以此規(guī)定考核的具體指標(biāo)、評價(jià)方法，制定嚴(yán)格的獎懲措施等，調(diào)動全體職工的主動性與積極性，確保預(yù)算目標(biāo)順利落實(shí)。
3.實(shí)行“增收節(jié)支”獎勵
為了鼓勵醫(yī)院科室合理控制開支，提高利潤水平，除了獎勵超額完成預(yù)算的部門以外，還應(yīng)該設(shè)置“增收節(jié)支”獎金項(xiàng)目；以上一年度的核算收入與支出平均值為基礎(chǔ)，根據(jù)增收、節(jié)支兩大項(xiàng)，分別計(jì)算獎金。該基準(zhǔn)值采取“移動平均”方法，每年根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修訂或調(diào)整。有關(guān)增收節(jié)支獎金的計(jì)算公式為：（增收+節(jié)支）=提成比例。
通過設(shè)置增收節(jié)支獎，客觀反映科室、醫(yī)院整體的開源節(jié)流水平與效果，引導(dǎo)各個科室加強(qiáng)重視程度，挖掘各自的節(jié)約潛力和效益增長點(diǎn)。如果考核階段沒有實(shí)現(xiàn)增收、節(jié)支目標(biāo)，則沒有任何獎金；如果實(shí)現(xiàn)增收目標(biāo)，以基準(zhǔn)值作為基準(zhǔn)，增收的部分作為計(jì)提獎金的依據(jù)；如果實(shí)現(xiàn)節(jié)支目標(biāo)，以基準(zhǔn)值作為基準(zhǔn)，低于基數(shù)的部分作為計(jì)提獎金的依據(jù)。
4.績效工資考核辦法
對于專科醫(yī)院來說，在定崗、定員等基礎(chǔ)上，結(jié)合臨床醫(yī)技科室的平均獎狀況，以比例乘以崗位系數(shù)，獲得不同管理職能部門的人員獎金。
（1）臨床醫(yī)技。采取崗位聘用制，其獎金奠定在臨床科室主任平均獎的基礎(chǔ)上，結(jié)合科室功能不同，承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任與義務(wù)，客觀反映管理水平、服務(wù)質(zhì)量等；通過設(shè)置合理的績效分配系數(shù)，實(shí)行定期綜合目標(biāo)考核，將考核結(jié)果與獎金分配掛鉤。
（2）臨床醫(yī)輔人員。在普通崗位采取績效工資制度，遵循“定崗定編”原則，制定不同崗位的任務(wù)、功能及崗位績效系數(shù)等；對于全院所有的行政崗位，采取公開競聘方法，改變以往由職稱、工齡決定績效工資的方法，充分調(diào)動各崗位職工的參與積極性。
（3）行政后勤人員。考核的內(nèi)容主要分為任務(wù)完成情況與滿意度兩部分。一方面，由院辦牽頭組織行政后勤部門，將年度工作總目標(biāo)劃分為若干個分目標(biāo)，結(jié)合不同崗位的職能、任務(wù)等，將責(zé)任落實(shí)到具體的個人；另一方面，滿意度采取360度考核方法，其中院領(lǐng)導(dǎo)評價(jià)占40%，臨床測評占30%，同級職能科室測評占30%，結(jié)合綜合得分，分別評出一、二、三等獎。
由上可見，在婦產(chǎn)兒專科醫(yī)院運(yùn)用績效工資制度，與醫(yī)院職工的切身利益息息相關(guān)，具有一定重要性和必要性，在提升職工工作效率、工作水平方面發(fā)揮積極作用。因此，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視績效工資核算分配制度的落實(shí)，通過統(tǒng)籌規(guī)劃與安排，妥善處理各種關(guān)系、矛盾，提出切實(shí)可行的核算分配辦法，將績效工資分配制度落實(shí)到各崗位的日常工作中。
參考文獻(xiàn)：
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第2篇：合理的獎金分配辦法范文
[關(guān)鍵詞]國企改革；基層員工；激勵
[中圖分類號]F274 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）16-0075-02
1 某大型石油公司的一個基層單位概況
激勵的本質(zhì)是通過滿足職工的需求然后激發(fā)職工的工作積極性，使得人力資源能得到充分利用。公司人力資源管理像其他國有企業(yè)一樣尚未形成合理有效的激勵機(jī)制。在薪酬管理和激勵中的辦法仍顯單一，影響著基層員工積極性的發(fā)揮。我在公司的基層單位工作多年，在實(shí)際工作中遇到了很多問題，相應(yīng)采取了很多方法，對員工激勵有很深的體會。對于基層管理者而言，如何提高員工工作效率和提高其工作積極性是必須要面對的問題。現(xiàn)以某大型石油公司的一個基層單位作為研究對象，以現(xiàn)代管理理論為指導(dǎo)，制訂實(shí)施了一些適用于基層員工的激勵方案，并在生產(chǎn)經(jīng)營中不斷地完善各種方案，努力實(shí)現(xiàn)把員工變成企業(yè)最好資源的愿景。
某油庫現(xiàn)有員工118人，擔(dān)負(fù)著進(jìn)口原油的接卸、儲存和外輸?shù)戎匾蝿?wù)，為煉廠提供煉油的基本原料。在油庫并行“質(zhì)量管理、設(shè)備管理、安全管理、績效管理和文明管理”五大管理體系。在油庫逐漸形成了“管理按制度，工作按流程，操作按規(guī)范，評價(jià)看效果”、“時(shí)時(shí)講安全、事事看安全”的工作氛圍。油庫先后榮獲公司“標(biāo)桿站隊(duì)”、“安全生產(chǎn)先進(jìn)單位”等榮譽(yù)稱號。
2 以目標(biāo)分解為基礎(chǔ)，建立科學(xué)、合理的考核體系
每年度基層單位都有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、安全指標(biāo)等一系列生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，為了如期完成年度目標(biāo)，把油庫的總體責(zé)任目標(biāo)分解到員工個人。生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)分解后，運(yùn)用公平考核制度進(jìn)行季度考核，考核結(jié)果直接與個人的獎金分配系數(shù)掛鉤，使績效考試與獎勵正比相關(guān)。在對目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)，運(yùn)用科學(xué)方法做到合理分配。對按時(shí)完成目標(biāo)的員工按照系數(shù)進(jìn)行獎勵，對完不成目標(biāo)的員工根據(jù)原因適當(dāng)進(jìn)行處罰，同時(shí)對在工作上有所創(chuàng)新和成果的員工另外進(jìn)行額外獎勵。這樣有效激勵員工完成既定的工作目標(biāo)，督促員工給自己制定個人目標(biāo)充分發(fā)揮人力資源管理“吸引人、激勵人、留住人、發(fā)展人”的核心功能。經(jīng)過幾年工作經(jīng)驗(yàn)積累，油庫的責(zé)任目標(biāo)管理工作已形成標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，從管理職能上分為：生產(chǎn)質(zhì)量管理、設(shè)備儀表管理、安全環(huán)保管理、基礎(chǔ)工作管理、文明生產(chǎn)管理。同時(shí)設(shè)立五個考核組承擔(dān)責(zé)任目標(biāo)績效管理的考核工作：生產(chǎn)質(zhì)量管理考核組、設(shè)備儀表管理考核組、安全環(huán)保管理考核組、基礎(chǔ)工作管理考核組、文明生產(chǎn)管理考核組。各組就各自管理的范圍根據(jù)公司所下達(dá)的基層單位總體工作目標(biāo)進(jìn)行分解，根據(jù)前一年各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，制訂當(dāng)年各崗位人員的目標(biāo)績效責(zé)任書，責(zé)任書條款內(nèi)容包括生產(chǎn)管理、設(shè)備管理、成本管理、安全管理等七項(xiàng)內(nèi)容，對生產(chǎn)指標(biāo)、設(shè)備運(yùn)行指標(biāo)、能耗指標(biāo)、安全指標(biāo)等量化考核指標(biāo)，然后制定員工的個人目標(biāo)。經(jīng)過幾年實(shí)踐，油庫的責(zé)任目標(biāo)管理工作已形成了標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，除了有人員對責(zé)任目標(biāo)進(jìn)行考核外，還要有一套責(zé)任目標(biāo)績效考核方案保證考核的公平性。績效考核方案指的是考核細(xì)則和獎懲細(xì)則，考核細(xì)則和獎懲細(xì)則一方面把整體工作分解成一道道工序，把工作分解到每個班組，明晰個人的責(zé)、權(quán)、利；另一方面獎懲細(xì)則確定了完成任務(wù)的考核與獎勵辦法以及未完成任務(wù)的處罰辦法。我們每年都會對責(zé)任目標(biāo)績效考核方案進(jìn)行修改、補(bǔ)充和完善，使其能夠隨著公司的發(fā)展以及政策目標(biāo)的變化而變化，形成切合實(shí)際、公正、公平的方案。油庫的五個專業(yè)管理組每年修訂完善本專業(yè)的考核細(xì)則，使責(zé)任目標(biāo)績效考核管理工作走向標(biāo)準(zhǔn)化管理。在責(zé)任目標(biāo)分解之后，由油庫責(zé)任目標(biāo)績效考核領(lǐng)導(dǎo)委員會負(fù)責(zé)目標(biāo)的考核工作。考核領(lǐng)導(dǎo)委員會設(shè)立五個專業(yè)管理考評小組，各組考核人員根據(jù)相應(yīng)職責(zé)，每周對崗位人員檢查一次。每月對上個月的周檢結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和匯總，對照責(zé)任書目標(biāo)進(jìn)行考核，將考核結(jié)果形成月報(bào)，由考核領(lǐng)導(dǎo)委員會審核通過并存檔。在每月的經(jīng)濟(jì)活動分析會上，考核領(lǐng)導(dǎo)小組對考核結(jié)果予以通報(bào)。考核結(jié)果將作為獎金分配依據(jù)，在宣傳欄予以公布，一是做到考核過程透明化，二是激勵員工完成目標(biāo)的動力。做到管理制度標(biāo)準(zhǔn)化、工作程序標(biāo)準(zhǔn)化。通過不斷完善責(zé)任目標(biāo)考核體系，使制度更有針對性，使目標(biāo)設(shè)置對基層員工更有激勵作用。這種根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論建立的責(zé)任目標(biāo)管理體系，在油庫的實(shí)際應(yīng)用中發(fā)揮了良好的作用。根據(jù)企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)設(shè)置員工的個人目標(biāo)，給員工指出了明確的工作方向。建立起科學(xué)、合理的考核體系充分激發(fā)了員工完成目標(biāo)的主觀能動性。
3 以公平公正的監(jiān)督、競賽機(jī)制為手段，完善績效管理方法
前幾年，有員工經(jīng)常反映，“我身體狀況不佳要求不倒班，愿意上白班不愿意上夜班”“我比他干得多，為什么獎金都一樣？”“大家在這個問題上都有責(zé)任為什么我被扣的獎金多？”“某某的工作輕松但他到手獎金高！”等。這些都說明在國企中由于人力資源管理方式較為呆板，現(xiàn)行制度中不健全、不透明、管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一等的缺陷造成了獎金分配不公的現(xiàn)象。為了最大限度地解決這種現(xiàn)象在我們油庫的出現(xiàn)，我們依據(jù)公平、公正、公開、合理，多勞多得的分配原則對獎金的分配進(jìn)行考核和監(jiān)督。油庫的專業(yè)管理考評小組分別制定生產(chǎn)質(zhì)量管理考核細(xì)則、設(shè)備儀表管理考核細(xì)則、安全環(huán)保管理考核細(xì)則、基礎(chǔ)工作管理考核細(xì)則、文明生產(chǎn)管理考核細(xì)則。對于技術(shù)含量高、工作量飽滿的崗位人員適當(dāng)調(diào)高獎金系數(shù)，體現(xiàn)獎金分配與貢獻(xiàn)、責(zé)任及技能掛鉤。油庫管理崗位人員由其主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)考核；根據(jù)每月打分情況分配獎金。班組長的績效由管理崗位人員進(jìn)行考核。崗位人員由班組長進(jìn)行考核。考核的開展依據(jù)油庫績效管理辦法，分階段進(jìn)行月度、季度、年度考核。根據(jù)考核所檢查出來的問題，及時(shí)下發(fā)整改通知單并規(guī)定整改期限，由整改個人完成后填寫反饋單并提交，形成閉環(huán)管理，對于發(fā)現(xiàn)的問題全部及時(shí)完成整改。
在基層員工的管理中，通過建立和完善公平的績效制度，達(dá)到了穩(wěn)定員工思想，規(guī)范員工行為的效果。基層管理者應(yīng)充分認(rèn)識到國企員工在公平制度管理下的工作熱情。崗位員工的怨言減少了，工作積極性不斷增長：為了多得獎金和榮譽(yù)，員工主動尋找技術(shù)含量高的工作做，取代了以前“我不做也有人做”的心理。較為公平的分配辦法使員工感到勞有所得，多勞多得，工作起來心情愉悅，沒有負(fù)擔(dān)。在公平制度的激勵下，員工的工作行為發(fā)生了積極的變化，也給企業(yè)帶來了更好的效益，生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)更加優(yōu)化，能耗不斷降低。
油庫員工一般與公司簽訂的都是長期勞動合同，工作崗位相對比較穩(wěn)定，幾乎沒有危機(jī)意識，不同工種之間工資差距不大，由此帶來的結(jié)果就是員工工作的主動性各有不同。但如果采取競爭機(jī)制對工作業(yè)績突出的個人進(jìn)行獎勵，則會大大改善這一現(xiàn)狀。大多數(shù)員工期望通過自己的努力提高自己的收入，因此開展獎勵性的勞動競賽，不僅能提高工作績效，還能滿足員工期望，是一種有效的激勵方法。如我單位開展的“設(shè)備達(dá)標(biāo)升級”活動，輪班綜合評比競賽活動，證明了這種激勵的有效性。
“設(shè)備達(dá)標(biāo)升級”活動的規(guī)則簡要如下：油庫對每月評比出的星級設(shè)備進(jìn)行獎勵每臺150元，按星級標(biāo)準(zhǔn)保持一個季度的設(shè)備升級為二星級設(shè)備，增加獎勵150元，再保持一個季度的升為三星級設(shè)備，并獎勵200元，以后保持著星級標(biāo)準(zhǔn)的每個月獎勵50元。一星級設(shè)備考核得分>90分，二星級設(shè)備考核得分>95分，三星級設(shè)備考核得分>98分的，其設(shè)備負(fù)責(zé)人將成為季度設(shè)備維護(hù)能手并具備年底評選先進(jìn)的資格。在設(shè)備檢查過程中存在問題或有遺留的未整改的設(shè)備失去評選星級設(shè)備的資格。
開展勞動競賽就是讓員工預(yù)期自己的積極行為能帶給自己某種特定的結(jié)果，從而通過這種結(jié)果對員工產(chǎn)生吸引力。勞動競賽的開展以及合理的獎勵有效地提高了員工工作績效，“星級設(shè)備”的評比使設(shè)備的故障率大大降低，運(yùn)行成本大大降低。綜合評比和指標(biāo)競賽進(jìn)一步優(yōu)化了技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，有效控制了生產(chǎn)成本。員工在勞動競賽中所獲得的獎勵和肯定帶給他們精神和物質(zhì)上的滿足。在員工中形成了主動尋找解決問題、爭搶解決問題的氛圍。在勞動過程中，員工之間互相交流，提高了團(tuán)隊(duì)凝聚力。這正是運(yùn)用期望理論的結(jié)果。但運(yùn)用期望理論開展勞動競賽要注意一些問題比如：競賽活動要有針對性才能達(dá)到管理目標(biāo)；競賽方式要讓員工易于接受，并且通過努力可以實(shí)現(xiàn)；獎勵的發(fā)放要及時(shí)。
在國企改革的歷史過程中曾經(jīng)遇到過很多問題，如前些年出現(xiàn)的下崗分流、末位淘汰等現(xiàn)象，不合理的分流和淘汰給員工甚至家庭帶來很大傷害，也給社會帶來不穩(wěn)定的影響，這樣就有人大談競爭和淘汰機(jī)制的弊端。但在國企目前的用工制度下進(jìn)行創(chuàng)新才能進(jìn)一步激發(fā)員工的動力，我認(rèn)為營造局部的良性競爭環(huán)境，建立競爭激勵機(jī)制，滿足員工的需要，仍然是一種有效的方法。
參考文獻(xiàn)：
第3篇：合理的獎金分配辦法范文
Abstract: Performance management and daily assessment of the employees have vital role on inspiring staff to work with enthusiasm, thus ensuring the safe and reliable operation of the equipment. This paper discusses how to design and build the "Points System" performance management of the power maintenance staff.
關(guān)鍵詞： 運(yùn)行檢修；績效管理；積分制
Key words: operation maintenance；performance management；the points system
中圖分類號：F272.92文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A文章編號：1006-4311（2014）23-0180-02
0引言
2014年，某風(fēng)電公司由原各地分公司“運(yùn)檢合一”的運(yùn)維管理體系調(diào)整為“運(yùn)檢分離”的運(yùn)維管理體系，即各地區(qū)風(fēng)電場運(yùn)行管理工作仍由各所在地分公司負(fù)責(zé)管理，總部成立運(yùn)維事業(yè)部，負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)各風(fēng)電場的運(yùn)行管理工作，并在各地建立能夠輻射多個風(fēng)電場的區(qū)域檢修中心，以人、財(cái)、物集約化管理的方式直接負(fù)責(zé)所在區(qū)域內(nèi)風(fēng)電場的檢修維護(hù)工作。新運(yùn)維體系下，針對如何將公司與事業(yè)部的重點(diǎn)考核指標(biāo)層層落實(shí)到位，如何最大程度調(diào)動檢修人員工作積極主動性，如何實(shí)現(xiàn)檢修人員與運(yùn)行人員密切配合形成合力等問題，研究制定了一套檢修員工“積分制”績效考核管理思路和具體實(shí)施規(guī)劃。
1檢修員工“積分制”考核整體思路
檢修員工的“積分制”考核整體思路是：建立檢修人員（分為質(zhì)保期內(nèi)、質(zhì)保期外）各類標(biāo)準(zhǔn)化工作規(guī)范和勞動定額，理清工作界面和工作職責(zé)，明確各項(xiàng)工作內(nèi)容的完成標(biāo)準(zhǔn)和工作量，在此基礎(chǔ)上建立并規(guī)范基于工作效果和工作量的“積分制”日常績效考核辦法，即：以達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)要求或工作效果的工作計(jì)算實(shí)際工作量，按工作量積分計(jì)算考核結(jié)果，最終實(shí)現(xiàn)由“積分制”工作量考核確定日常績效工資兌現(xiàn)，按能定崗、按崗定薪、按績?nèi)〕辏嬲龑?shí)現(xiàn)“多勞多得”、“技能水平高多得”的激勵導(dǎo)向。
2“積分制”績效考核管理體系實(shí)施規(guī)劃
2.1 理清工作職責(zé)和工作界面在運(yùn)檢分離的新運(yùn)維體系下，對于檢修人員的考核，理清工作界面和工作職責(zé)是完善考核的管理基礎(chǔ)。只有明確哪些工作由運(yùn)行人員承擔(dān)、哪些工作由檢修人員承擔(dān)、哪些工作共同承擔(dān)，共同承擔(dān)的工作由誰牽頭來做，并規(guī)范各項(xiàng)工作流程，才能明確考核主體與考核范圍，做到各項(xiàng)工作都有考核承接與覆蓋。
2.2 對不同類型工作內(nèi)容實(shí)行適合的考核檢修人員的工作內(nèi)容，主要包括“故障檢測與排除”和“風(fēng)機(jī)及線路的巡檢定檢”兩大塊業(yè)務(wù)。
對于“故障檢測與排除”工作，應(yīng)做好故障的分類，針對不同類型的故障，明確哪些故障由運(yùn)行人員處理、哪些故障由檢修人員處理、哪些故障需要廠家或外部機(jī)構(gòu)支持，對于應(yīng)由檢修人員處理的故障，逐步設(shè)置故障響應(yīng)速度、故障檢測準(zhǔn)確度、故障處理效果、故障處理時(shí)間、故障處理成本等考核點(diǎn)，確定不同技能等級檢修人員可以處理的故障類型范圍，對于準(zhǔn)確定位故障類型、并按規(guī)定時(shí)間和成本范圍內(nèi)完成故障處理的事件進(jìn)行積分制考核。
對于“風(fēng)機(jī)及線路的巡檢定檢”工作，可實(shí)行風(fēng)機(jī)、線路包干到人，按工作計(jì)劃和巡檢定檢后所負(fù)責(zé)風(fēng)機(jī)、線路故障率和維護(hù)成本進(jìn)行考核。
2.3 制定科學(xué)合理的考核標(biāo)準(zhǔn)明確工作界面與職責(zé)、明確考核方式后，決定考核是否科學(xué)、準(zhǔn)確、有效的關(guān)鍵，取決于考核標(biāo)準(zhǔn)制定的合理性與有效性。
對于故障響應(yīng)速度、故障檢測準(zhǔn)確度、故障處理效果、故障處理時(shí)間、故障處理成本等考核點(diǎn)的考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)在充分研究歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)或同類機(jī)型其他單位相關(guān)數(shù)據(jù)、廠商提供的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮現(xiàn)場作業(yè)人員技能水平、風(fēng)機(jī)實(shí)際狀況等現(xiàn)實(shí)因素，逐步建立、完善并細(xì)化各項(xiàng)工作定額標(biāo)準(zhǔn)，并與公司下發(fā)事業(yè)部的考核指標(biāo)形成聯(lián)動的動態(tài)調(diào)整機(jī)制，促進(jìn)故障檢修工作不斷向標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、精細(xì)化的方向進(jìn)步。
對于巡檢、定檢包干業(yè)務(wù)的考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)在考慮風(fēng)機(jī)質(zhì)量和狀況、線路長度、地形地貌等現(xiàn)實(shí)情況的前提下，研究最佳巡視路徑和最優(yōu)化工作效率的工作量分配方式，制定科學(xué)合理的工作計(jì)劃節(jié)點(diǎn)，明確包干風(fēng)機(jī)及巡視定檢要求及定檢完成質(zhì)量和成本要求，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。
2.4 建立“積分制”考核分配細(xì)則故障檢修及各類定檢工作勞動定額標(biāo)準(zhǔn)化工作完成后，對檢修人員實(shí)行“積分制”考核分配辦法，即每月按區(qū)域整體績效指標(biāo)及電量完成情況確定區(qū)域整體獎金總額，整體獎金總額拿出一部分作為固定獎金部分，固定獎金比例=固定獎金部分/整體獎金總額，員工固定獎金=員工個人績效獎金系數(shù)×固定獎金比例，其余部分作為積分制獎金部分=當(dāng)月整體獎金總額-固定獎金部分，當(dāng)月積分價(jià)格=積分制獎金部分/當(dāng)月區(qū)域所有員工總積分，員工積分獎金=員工個人積分×當(dāng)月積分價(jià)格，員工每月績效工資=固定獎金+積分制獎金。
通過積分制考核辦法，既將區(qū)域整體績效完成情況與員工月度獎金掛鉤，又將個人職責(zé)范圍內(nèi)應(yīng)完成的工作質(zhì)量、數(shù)量通過積分制獎金分配與獎金掛鉤，樹立起清晰明確的壓力傳導(dǎo)機(jī)制和“按績?nèi)〕辍⒍鄤诙嗟谩钡膬r(jià)值取向，真正將公司整體目標(biāo)層層落實(shí)到每一個基層員工。
3“積分制”考核管理體系規(guī)范化推進(jìn)步驟
為規(guī)范員工層面考核，有序推進(jìn)考核規(guī)范化工作的進(jìn)展，建議按近期、中期、遠(yuǎn)期步驟開展“積分制”考核的規(guī)范化推進(jìn)工作。
3.1 近期工作步驟（1-3個月內(nèi)）①組織各區(qū)域檢修中心梳理檢修人員崗位職責(zé)，進(jìn)一步明確和規(guī)范檢修人員與運(yùn)行人員、外委廠家的工作職責(zé)界面和工作流程，在現(xiàn)有故障分類的基礎(chǔ)上，明確故障處理的權(quán)責(zé)劃分：對職責(zé)范圍內(nèi)可以處理的故障類型，根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)初步形成考核定額標(biāo)準(zhǔn)，以此為依據(jù)對故障檢修工作開展考核；對處理不了的故障類型，明確責(zé)任界面劃分和標(biāo)準(zhǔn)處置流程，對標(biāo)準(zhǔn)處置流程執(zhí)行情況進(jìn)行考核；②規(guī)范定檢、巡檢計(jì)劃考核辦法，明確考核節(jié)點(diǎn)及相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范考核計(jì)劃的形式和數(shù)據(jù)報(bào)送方式，每月按考核節(jié)點(diǎn)完成情況進(jìn)行考核。
3.2 中期工作步驟（一年內(nèi)）①組織專家團(tuán)隊(duì)，選取員工考核做的較好的區(qū)域進(jìn)行試點(diǎn)，在充分研究歷史數(shù)據(jù)、同行業(yè)或同類機(jī)型其他單位相關(guān)數(shù)據(jù)、廠商提供的數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，考慮現(xiàn)場作業(yè)人員技能水平、風(fēng)機(jī)實(shí)際狀況等現(xiàn)實(shí)因素，對于各類型故障的響應(yīng)速度、檢測準(zhǔn)確度、處理效果、處理時(shí)間、處理成本等方面梳理工作定額，在實(shí)際考核中對不同技能等級員工和不同品牌機(jī)型分別細(xì)化考核標(biāo)準(zhǔn)，逐步形成故障檢修“積分制”考核辦法，對按工作標(biāo)準(zhǔn)完成的故障檢修工作賦予相應(yīng)的積分，每月以積分總額作為獎金分配的重要依據(jù)之一；②規(guī)范定檢、巡檢計(jì)劃考核辦法，明確考核節(jié)點(diǎn)及相應(yīng)考核標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范考核計(jì)劃的形式和數(shù)據(jù)報(bào)送方式，將其納入“積分制”考核辦法，每月按考核節(jié)點(diǎn)完成情況進(jìn)行積分；③對故障檢修和定檢巡檢計(jì)劃積分制考核辦法試運(yùn)行過程中出現(xiàn)的問題進(jìn)行研究，調(diào)整各項(xiàng)積分標(biāo)準(zhǔn)賦值合理性，調(diào)整各類積分權(quán)重，直至實(shí)現(xiàn)每月總積分結(jié)果能夠客觀有效的反映實(shí)際工作完成效果和實(shí)際工作量完成情況。
3.3 遠(yuǎn)期工作步驟（一年以上）總結(jié)、歸納試點(diǎn)區(qū)域積分制考核辦法經(jīng)驗(yàn)，提煉出其中的實(shí)施原則、方法、步驟和實(shí)例，形成標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范文件，逐步推廣到其他區(qū)域檢修人員，由各區(qū)域在公司和運(yùn)維事業(yè)部指導(dǎo)下，建立、規(guī)范、完善各自區(qū)域內(nèi)檢修人員的積分制考核辦法。同時(shí)配合事業(yè)部生產(chǎn)信息化建設(shè)，探索將積分制考核與生產(chǎn)信息化相結(jié)合的方式，將工作流程、工作定額與考核相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)及考核結(jié)果計(jì)算方式固化到信息系統(tǒng)中，最終實(shí)現(xiàn)考核與信息化緊密結(jié)合、將公司各項(xiàng)考核指標(biāo)真正精確落實(shí)到每一個員工的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn)：
[1]熊蘋.中小企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及對策[J].商業(yè)時(shí)代,2006(07).
第4篇：合理的獎金分配辦法范文
關(guān)鍵詞:醫(yī)院;獎金;分配
中圖分類號:F404.2文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:16723198(2010)01004801
1 原推行的幾種醫(yī)院獎金分配體制的主要弊端
1.1 將獎金分配和醫(yī)務(wù)人員的總收入分割開來
國家工資制度改革之后,醫(yī)院薪金支出的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于醫(yī)院業(yè)務(wù)收入的增長速度,獎金作為補(bǔ)償醫(yī)務(wù)人員收入的作用減弱。應(yīng)該把醫(yī)院的獎金和工資一起統(tǒng)籌分配,才符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律。
1.2 按收支結(jié)余計(jì)提獎金
按收支結(jié)余計(jì)提獎金,可以從一定程度上達(dá)到控制成本、增加效益的目的,但這一獎金分配辦法最大的缺陷是導(dǎo)致片面追求經(jīng)濟(jì)效益。獎金發(fā)放以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為唯一參考因素,存在嚴(yán)重的片面性。醫(yī)院的各項(xiàng)工作是圍繞以病人為中心這一宗旨的,《決定》將我國公立衛(wèi)生機(jī)構(gòu)定性為非營利性公益性質(zhì),如果在獎金的分配問題上單獨(dú)以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)來核算,就變相促使醫(yī)務(wù)人員用給患者進(jìn)行重復(fù)檢查、重復(fù)化驗(yàn)、多開藥、開貴重藥等方式增加個人的獎金量,易導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部管理出現(xiàn)新問題。經(jīng)濟(jì)效益好的科室工作積極性高,效益不好的科室積極性低,獎金高的崗位許多人爭著去,獎金低的崗位無人愿去,醫(yī)院的整體發(fā)展失去平衡,不利于醫(yī)院的長期發(fā)展,特別是加重了病人經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān),影響和諧醫(yī)患關(guān)系的建立。
1.3 獎金的激勵效用被過分地強(qiáng)調(diào)
獎金的激勵效用被過分地強(qiáng)調(diào)已造成許多負(fù)面影響。獎金是個“雙刃劍”,作為一種重要的激勵因素曾經(jīng)起到過重要作用,在職工收入(特別是工資)較低時(shí),獎金占個人總收入的比例高,很少的獎金或獎金的增長將產(chǎn)生明顯的激勵作用;在職工收入(特別是工資)較高時(shí),獎金占個人總收入的比例低,獎金或獎金的增長將不一定產(chǎn)生明顯的激勵作用。另外,在醫(yī)院效益快速增長時(shí)獎金的提取和發(fā)放余地大,將不斷地改變職工的期望值,產(chǎn)生明顯的激勵作用;在醫(yī)院發(fā)展到一定層次時(shí),經(jīng)濟(jì)增長不明顯,獎金的增長將停止或減少,而職工對于收入或獎金的期望值并沒有減少,相反會認(rèn)為醫(yī)院管理層分配不公,產(chǎn)生怠工情緒,激勵因素變成了消極因素。
1.4 按收入計(jì)提獎金
按收入計(jì)提獎金,是最簡單的計(jì)算方法之一,即“醫(yī)院(科室)獎金發(fā)放額=醫(yī)院(科室)收入×計(jì)提比例”。但該方法最大的缺陷是無法計(jì)劃和控制醫(yī)院獎金發(fā)放額,無法控制和降低成本。由于各科室服務(wù)項(xiàng)目、人員構(gòu)成、收入等均不同,易造成主觀分配的現(xiàn)象,失去客觀公正性和科學(xué)性。
1.5 “大鍋飯”現(xiàn)象仍普遍存在
在一些醫(yī)院,特別是未開展科室成本核算的單位和基層醫(yī)院,仍舊按職工人頭平均分配獎金。這種方式背離了醫(yī)務(wù)人員技術(shù)價(jià)值和超額勞動是發(fā)放獎金唯一尺度的原則。在獎金分配中未定基本工作任務(wù),只要上班的人或多或少都有獎金,淡化了超額勞動的概念,背離了“超額勞動是獎金的源泉”這一勞動價(jià)值論,從而造成分配過程中的不公正,導(dǎo)致了有些職工上班無事做卻有獎金,超額勞動的工作人員獎金未必多的怪現(xiàn)象,嚴(yán)重地挫傷了職工的積極性,阻礙了醫(yī)院的發(fā)展。
2 獎金分配原則
2.1 宏觀控制與微觀放開原則
所謂宏觀控制,即在確定醫(yī)院獎金的提成比例時(shí),必須根據(jù)年度經(jīng)費(fèi)預(yù)算的安排和各項(xiàng)經(jīng)費(fèi)占總經(jīng)費(fèi)的投入比例,原則上應(yīng)不超過醫(yī)療毛收入的5%。微觀放開,是指在總的原則指導(dǎo)下,對獎金發(fā)放中某一個指標(biāo)或某一個項(xiàng)目的計(jì)獎方法上,不能統(tǒng)得太死。對一些較好的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的指標(biāo)或項(xiàng)目要大膽放開,允許他們超額,并兌現(xiàn)獎金。在實(shí)踐中,要兩者有機(jī)地結(jié)合起來,既不能一統(tǒng)就死,也不能一放就亂。
2.2 體現(xiàn)“多勞多得,按勞分配”的原則
獎金是對超額勞動的報(bào)酬,給完成超額勞動的職工發(fā)放工資以外的報(bào)酬,正是體現(xiàn)了多勞多得原則,即只有多勞才能多得。同時(shí)還要根據(jù)超額勞動的多少、貢獻(xiàn)的大小,區(qū)別發(fā)放,即“按勞分配”。
2.3 體現(xiàn)質(zhì)量、效率、效益優(yōu)先,兼顧公平的原則是獎金分配中必須遵守的原則
2.3.1 體現(xiàn)質(zhì)量效率優(yōu)先原則
醫(yī)院的特殊性決定了醫(yī)院一切工作,以質(zhì)量效率為中心。因此,在獎金分配過程中也應(yīng)體現(xiàn)質(zhì)量效率優(yōu)先原則。將醫(yī)院質(zhì)量效率標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量化貫穿到日常工作中去,通過每月一次的綜合考評,實(shí)行一票否決制。例如出現(xiàn)重大醫(yī)療、行政事故,則取消全科人員的獎金等,以增強(qiáng)全院人員對質(zhì)量效率的重視。
2.3.2 體現(xiàn)效益優(yōu)先的原則
從某種意義上說,獎金是對經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行分配的一部分。因此,獎金的發(fā)放必須建立在產(chǎn)生效益的基礎(chǔ)上,堅(jiān)持效益優(yōu)先原則。通過對科室收入、支出的核算,考核科室效益原則,根據(jù)事先確定的效益提成比例,計(jì)算獎金的發(fā)放數(shù)量。
2.3.3 兼顧公平原則
醫(yī)院的神圣使命是治病救人,為患者解除病痛。因此,它必須把社會效益放在第一位。在獎金分配中,必須兼顧公平,對經(jīng)濟(jì)效益不好,而廣大人民群眾又需要的醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目,給予一定的政策傾斜,使醫(yī)院得到全面發(fā)展。
2.4 兼顧國家、集體、個人三者利益的原則
兼顧三者利益是獎金分配的一條重要原則。醫(yī)院在制定獎金分配方案的過程中,要正確處理好積累與消費(fèi)的關(guān)系。在不違背國家的路線、方針、政策和上級有關(guān)文件規(guī)定的前提下,既要能夠調(diào)動群眾的積極性,使之勞有所得,又要使醫(yī)院有適當(dāng)?shù)姆e累,不能“分光吃凈”。
3 獎金分配中應(yīng)處理好的問題
3.1 處理好臨床科室內(nèi)部的關(guān)系
一個綜合性醫(yī)院的學(xué)科發(fā)展應(yīng)該是全方位的。在眾多的學(xué)科里,有的科室效益好,有的效益不好,比如說胸外科的效益與小兒科的效益對比,前者是后者的幾倍,因此,制定獎金分配方案時(shí),要充分考慮到各自的情況,制定合理的指標(biāo)。
3.2 處理好超勞獎與平均獎的關(guān)系
拿平均獎的單位都是沒有收益,無法進(jìn)行成本核算的單位,對發(fā)放的范圍要嚴(yán)格控制,首先要控制平均人數(shù),其次是平均獎金額。一般大部分醫(yī)院控制在理論計(jì)算平均獎的80%,拿超勞獎的科室低于平均獎的不宜太多,最好控制在20%以下。只有建立合理的醫(yī)院獎金分配機(jī)制,才能調(diào)動醫(yī)院全體人員的積極性,使其達(dá)到最佳狀態(tài),充分發(fā)揮工作潛能,讓生產(chǎn)力獲得最大程度的解放。使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)其最優(yōu)的經(jīng)濟(jì)和社會效益,進(jìn)而不斷增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力,促進(jìn)醫(yī)院的建設(shè)和發(fā)展。
3.3 處理好臨床科室和醫(yī)技科室的關(guān)系
醫(yī)技科室作為輔助科室,主要是憑借先進(jìn)的設(shè)備為臨床的診斷、治療提供依據(jù)。但是病人的疾苦得以緩解或根除最終靠臨床醫(yī)生的醫(yī)術(shù)。因此在獎金分配中一定要處理好兩者的關(guān)系,既要照顧到臨床科室經(jīng)濟(jì)利益,又要便于調(diào)動醫(yī)技科室的積極性。
3.4 建立完善的行政、醫(yī)護(hù)質(zhì)量考評機(jī)制
對醫(yī)療、護(hù)理、教學(xué)、科研、政治思想、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、行政管理及業(yè)務(wù)管理等項(xiàng)目進(jìn)行考評,使經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和質(zhì)量效率指標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來,對加強(qiáng)醫(yī)院全面建設(shè),提高醫(yī)院競爭力有重要意義。
3.5 建立審計(jì)約束機(jī)制
獎金與收入掛鉤,實(shí)行經(jīng)濟(jì)成本核算,一方面容易造成多收和重復(fù)收費(fèi)的現(xiàn)象,不按規(guī)定執(zhí)行收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn);另一方面也不排除少收漏收現(xiàn)象,因此需要建立審計(jì)約束機(jī)制。有審計(jì)部門隨機(jī)抽查各科室的收費(fèi)情況,違反規(guī)定者,無論收多收少都應(yīng)給予適當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)處罰,以嚴(yán)肅物價(jià)紀(jì)律和收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),逐步培養(yǎng)法規(guī)意識,杜絕科室濫收費(fèi)現(xiàn)象。
3.6 處理好醫(yī)療質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系
以社會效益為根本準(zhǔn)則是醫(yī)院經(jīng)營的指導(dǎo)思想,也是經(jīng)濟(jì)核算和獎金分配的出發(fā)點(diǎn)。因此醫(yī)院在對科室下達(dá)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的同時(shí),應(yīng)注重醫(yī)護(hù)質(zhì)量的提高,醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的建設(shè)。只注重醫(yī)療質(zhì)量,不注重經(jīng)濟(jì)效益,醫(yī)院便不能發(fā)展;而只注重經(jīng)濟(jì)效益,不注重醫(yī)療質(zhì)量,醫(yī)院便無法生存。
參考文獻(xiàn)
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第5篇：合理的獎金分配辦法范文
“實(shí)行以服務(wù)質(zhì)量及崗位工作量為主的綜合績效考核和崗位績效工資制度”，這是2009年新醫(yī)改方案所提出的績效工資改革方案，成為指導(dǎo)眾多公立醫(yī)院推行激勵分配機(jī)制的指揮棒。
與之相比，山東省千佛山醫(yī)院（下稱“千佛山醫(yī)院”）卻早于此三四年就已推行了這種新型的績效分配制度。
在借鑒臺灣地區(qū)和美國同行業(yè)先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，千佛山醫(yī)院管理者們結(jié)合自身的情況進(jìn)行了二次創(chuàng)新，形成了一種以工作量為基礎(chǔ)的綜合目標(biāo)績效管理體系。
概而言之，這套績效管理體系以醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，以醫(yī)院不同職系部門的工作量為核算基礎(chǔ)，以質(zhì)量為控制重點(diǎn)，以綜合評價(jià)為手段，既能激勵醫(yī)務(wù)人員的積極性，又能充分考慮公立醫(yī)院公益性這一立院之本，力求經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的完美平衡。
在歷經(jīng)多年的調(diào)試過后，這套二次創(chuàng)新的績效管理體系不僅在千佛山醫(yī)院日臻成熟，還不斷開枝散葉，受到國內(nèi)20多家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的青睞。拿來主義
在千佛山醫(yī)院，這套新型績效管理體系的推行源于外科護(hù)士長的提議。
2006年以前，千佛山醫(yī)院與國內(nèi)眾多醫(yī)院一樣，采取的均是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式，節(jié)余以科室為單位，醫(yī)護(hù)不分家。
雖然內(nèi)外科的工作性質(zhì)存在差別，但是兩者的分配系數(shù)和提成比例卻保持一致，時(shí)間一長，矛盾也就日益凸顯。一些外科護(hù)士長對此提出意見：外科不但工作量大，工作強(qiáng)度高，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)也很高，提成比例應(yīng)該高于內(nèi)科才比較合理。
醫(yī)院管理層很快接受了這個合理建議，然而，事情并未就此結(jié)束，反而掀起了一系列的連鎖反應(yīng)。
因?yàn)椴粌H內(nèi)外科之間存在差別，外科與外科之間、內(nèi)科與內(nèi)科之間也千差萬別。例如，無論勞動強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，神經(jīng)外科和心外科都要明顯強(qiáng)過其他外科，而從事介入手術(shù)的心內(nèi)科也明顯強(qiáng)過其他內(nèi)科。
如何賦予不同工作性質(zhì)、勞動強(qiáng)度、風(fēng)險(xiǎn)程度的科室以不同的提成比例？參照標(biāo)準(zhǔn)是什么？一系列新問題頓時(shí)擺在了千佛山醫(yī)院管理者案前。
事實(shí)上，在不同科室提取不同提成比例的背后，折射出的乃是（收入支出）×a%的全成本核算分配方式的困境。
除了無法體現(xiàn)不同醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目技術(shù)和風(fēng)險(xiǎn)上的差異之外（因?yàn)樗械尼t(yī)療項(xiàng)目都提取固定的比例a%），這種全成本核算的分配方式還存在三大缺陷：難以反映實(shí)際的工作量和工作質(zhì)量；難以控制成本；片面強(qiáng)調(diào)總收入容易導(dǎo)致醫(yī)療費(fèi)用高企。
“由于以科室為單位，以收入為主導(dǎo)，醫(yī)護(hù)合并在一個科室內(nèi)，采用相同的公式核算績效，醫(yī)生、護(hù)士的工作成果全都反映在科室的總收入上。但是，醫(yī)護(hù)工作性質(zhì)不同，簡單地以收入為核算指標(biāo)并不能反映醫(yī)護(hù)各自的工作量水平和服務(wù)質(zhì)量的變化。”作為千佛山醫(yī)院新式績效管理體系的重要設(shè)計(jì)者之一，張永征總會計(jì)師對于傳統(tǒng)的全成本核算績效分配模式的弊端洞若觀火。
“在全成本核算下，成本分為固定成本和變動成本，其中，變動成本隨著工作量的變化而變化，但像設(shè)備折舊、房屋折舊、人力工資這些固定成本，科室無法控制，將這些不可控的成本作為績效分配因素，不僅意義不大，還會激起科室反感。”張永征進(jìn)一步補(bǔ)充。
在明晰了全成本核算分配模式的種種痼疾后，千佛山醫(yī)院開始尋求解決之道。2006年，醫(yī)院決定開始引入一家來自臺灣地區(qū)的醫(yī)院管理咨詢機(jī)構(gòu)作為改革外腦，充分發(fā)揮拿來主義的精神，醞釀新的績效管理變革。
改變原來以收入為主導(dǎo)的醫(yī)護(hù)合并核算為醫(yī)護(hù)分別核算，以各自工作量為核算基礎(chǔ)，引入醫(yī)師績效費(fèi)率和護(hù)理時(shí)數(shù)到量化考核中，這是外腦給予千佛山醫(yī)院最大的啟發(fā)。以此為基礎(chǔ)，結(jié)合醫(yī)院開發(fā)的綜合目標(biāo)管理模式，千佛山醫(yī)院闖出了一條二次創(chuàng)新的新路子。
對于外腦所提出的“按工作量為核算基礎(chǔ)”，在召開績效管理變革討論會時(shí)，很多科主任都提出各自的擔(dān)心，這些擔(dān)心集中到了三點(diǎn)：科主任的權(quán)力弱化；成本控制不力；誘導(dǎo)醫(yī)生多開檢查、多做化驗(yàn)，從而加重患者負(fù)擔(dān)。
“上述三大問題確實(shí)是新式績效分配模式所需要解決的核心問題，事實(shí)上，經(jīng)過合理的制度設(shè)計(jì)，三大問題均可迎刃而解。”作為千佛山醫(yī)院新式績效管理體系的重要設(shè)計(jì)者之一，張永征對此胸有成竹。
新式績效管理制度的核心設(shè)計(jì)點(diǎn)就在于，將工作量和綜合目標(biāo)管理方案綁定。
為了解除科主任的后顧之憂，綜合目標(biāo)管理方案明確規(guī)定，科主任是科室發(fā)展的第一責(zé)任人，科室的發(fā)展不只依靠工作量，還要兼顧眾多的質(zhì)量指標(biāo)、效率效益指標(biāo)、科室管理指標(biāo)和科研教學(xué)指標(biāo)等。這些指標(biāo)將于科主任的獎懲密切掛鉤，管理優(yōu)秀的科主任將可獲得科室管理獎金，其獎金金額為科室醫(yī)護(hù)平均獎的40%；而一旦科主任的綜合目標(biāo)管理得分連續(xù)兩年低于700分，將引咎辭職。
在控制成本問題上，新式的績效管理和績效分配方式主要考核變動成本的控制，并沒有將科室的不可控成本作為績效考核的范疇，這樣的設(shè)計(jì)無疑更為合理。
比如病房成本控制，其可變成本的主要對象是材料費(fèi)用，這些材料一部分是可收費(fèi)材料，一部分是不可收費(fèi)材料。對于前者可采取二級庫的管理辦法，實(shí)耗實(shí)銷；對于后者則采取了定額成本的管理辦法。
控制可變成本的管理效果可稱得上立竿見影，從口罩、帽子這些不計(jì)費(fèi)材料中就可以管窺一斑：以前，這些材料是管理盲區(qū)，現(xiàn)如今，醫(yī)生要想從護(hù)理部門拿到定額之外的口罩和帽子，難度明顯超過以前。
針對按工作量為核算基礎(chǔ)會刺激醫(yī)生加大不合理的工作量這一隱憂，綜合目標(biāo)管理就設(shè)置了眾多的約束性指標(biāo)，譬如人均費(fèi)用控制、藥占比、抗生素使用情況等等。這些約束性指標(biāo)每個科室的內(nèi)容均不盡相同，每年的情況也會有所調(diào)整。
值得說明的是，為了避免一些高年資醫(yī)生熱衷于加大工作量而忽視對年輕醫(yī)生的指導(dǎo)，新式的績效管理和績效分配會激勵高年資醫(yī)生的帶教熱情，比如高年資醫(yī)生指導(dǎo)年輕醫(yī)生上手術(shù)，其帶教績效不低于年輕主刀醫(yī)生的績效。保證導(dǎo)向
如果缺乏導(dǎo)向，在現(xiàn)有的按項(xiàng)目收費(fèi)的醫(yī)療體系下，單純的以工作量為考核目標(biāo)，那么這種考核將如一匹脫韁的野馬。在千佛山醫(yī)院，為這匹“野馬”套上轡頭的就是一套分值為1000分的綜合目標(biāo)管理方案。
這套綜合目標(biāo)管理方案以符合公立醫(yī)院改革要求為前提，以消除醫(yī)療質(zhì)量患者安全的隱患為目的，突出科室管理，強(qiáng)化科研教學(xué)工作，同時(shí)還追求工作效率效益的可持續(xù)增長。
該管理方案共設(shè)置了四大指標(biāo)體系，涵蓋了醫(yī)療質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)效益效率、科研教學(xué)、科室管理4個維度，共計(jì)1000分。4個方面的分值每年均有適度的調(diào)整，比如2013年醫(yī)療質(zhì)量管理490分，經(jīng)濟(jì)效益效率管理300分，科研教學(xué)管理150分，科室管理60分。
“這是一個總方案，4個維度下設(shè)的指標(biāo)是可以動態(tài)調(diào)整的，每個科室結(jié)合自身的情況可以調(diào)整4個維度中的二級和三級指標(biāo)。”張永征進(jìn)一步解釋說，“每年我們都會調(diào)整綜合目標(biāo)管理方案，作為醫(yī)院每年工作的目標(biāo)和導(dǎo)向。只有在這個前提下，工作量才是越多越好，偏離這個導(dǎo)向，做的多反而會受到懲罰。”
而為了保證這套精細(xì)化的綜合目標(biāo)管理方案能夠落地，醫(yī)院首先成立了綜合目標(biāo)管理委員會，由院長擔(dān)任主任，各分管副院長擔(dān)任副主任。該委員會的主要功能就是負(fù)責(zé)其管理和考核兩大任務(wù)。
其管理任務(wù)由各個分管副主任在其分管領(lǐng)域內(nèi)日常考核各個對應(yīng)的科室部門。分管醫(yī)療的副院長負(fù)責(zé)主管醫(yī)療質(zhì)量管理委員會的工作，該委員會下轄醫(yī)療質(zhì)量管理分會、器械質(zhì)量管理分會、護(hù)理管理質(zhì)量分會、門診質(zhì)量管理分會、醫(yī)保質(zhì)量管理分會、感染質(zhì)量管理分會等；分管科研教學(xué)的副院長負(fù)責(zé)主管科研教學(xué)管理委員會的工作，該委員會下轄科研教學(xué)管理分會，附設(shè)在科教處；分管行政后勤的副院長負(fù)責(zé)主管行政后勤委員會的工作，該委員會下轄行政后勤管理分會，附設(shè)在院務(wù)部；分管財(cái)務(wù)的副院長（總會計(jì)師）負(fù)責(zé)主管效率效益管理委員會，該委員會下轄效率效益分會，附設(shè)在規(guī)劃財(cái)務(wù)部。該四大委員會主要負(fù)責(zé)制定各自領(lǐng)域的考核內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)和賦分方法等。
在考核方面，由醫(yī)院院長擔(dān)任考核委員會主任，每年年底檢測時(shí)隨機(jī)組建內(nèi)科、外科、醫(yī)技、行政后勤四大考核組，根據(jù)每個考核組的實(shí)際情況進(jìn)一步組建醫(yī)療質(zhì)量專業(yè)組、護(hù)理質(zhì)量專業(yè)組、醫(yī)保公費(fèi)醫(yī)療組、行風(fēng)建設(shè)與滿意度專業(yè)組、科室管理專業(yè)組、科研教學(xué)專業(yè)組、感染管理專業(yè)組和效率效益指標(biāo)專業(yè)組等分小組。各分小組由分管主任牽頭，人員從各管理分會和全院專家中抽調(diào)，負(fù)責(zé)對各考核組的年終考核，而月度和季度考核則由各管理委員會分會，即各職能處室負(fù)責(zé)實(shí)施。
近年來，質(zhì)控辦在管理和考核中的作用日益重要，它對全院的質(zhì)量與安全工作實(shí)施全面監(jiān)管，每月都將科室綜合目標(biāo)的完成情況進(jìn)行展評，分析其中存在的問題，幫助相關(guān)科室進(jìn)行改進(jìn)，從而將管理貫徹到科室的日常工作中去；同時(shí)也會定期組織院內(nèi)外專家對相關(guān)負(fù)責(zé)考核的職能處室的檢查結(jié)果進(jìn)行督導(dǎo)，并匯總各個部門的檢查結(jié)果，匯報(bào)于績效科，與科室的績效獎金掛鉤。重構(gòu)績效模式
在千佛山醫(yī)院的績效管理和績效分配中，最大的創(chuàng)新莫過于在醫(yī)、護(hù)、技、行政后勤四大職系分開核算后，引入了績效費(fèi)率和護(hù)理時(shí)數(shù)這兩個新穎的管理方法。
引入績效費(fèi)率這一概念，某種程度上是受到美國RBRVS（以資源為基礎(chǔ)的相對價(jià)值）付費(fèi)方法的啟發(fā)。這種付費(fèi)方法設(shè)計(jì)的原則和特點(diǎn)在于：必須是醫(yī)師親自操作的項(xiàng)目，藥品、材料、血液項(xiàng)目不計(jì)算為績效；單位工作量耗費(fèi)人力價(jià)值多的項(xiàng)目，績效費(fèi)率高，醫(yī)師只判讀不親自操作的項(xiàng)目，績效費(fèi)率低；風(fēng)險(xiǎn)性和技術(shù)含量高的項(xiàng)目，績效費(fèi)率高，反之則低。
在傳統(tǒng)的全成本核算績效分配方式下，所有的收費(fèi)項(xiàng)目幾乎都提取相同的比例a%，而一旦引入RBRVS的設(shè)計(jì)原則，不但可以統(tǒng)計(jì)醫(yī)務(wù)人員的工作量，醫(yī)務(wù)人員不同工作項(xiàng)目的技術(shù)難度、勞動復(fù)雜程度、風(fēng)險(xiǎn)程度也可以加以區(qū)分，并可以得到不同績效費(fèi)率的賦值。
在美國，RBRVS制定過程其實(shí)是一個定價(jià)過程，而在千佛山醫(yī)院，醫(yī)院管理者通過借鑒RBRVS的設(shè)計(jì)思想來進(jìn)行一系列的績效費(fèi)率設(shè)計(jì)工作。其具體的做法是，通過比較醫(yī)生服務(wù)中投入的各類資源要素成本的高低來計(jì)算每次服務(wù)的相對值，并結(jié)合服務(wù)量和服務(wù)費(fèi)用總預(yù)算，算出每項(xiàng)診療（收費(fèi)）服務(wù)項(xiàng)目的醫(yī)師績效費(fèi)。
按照這種設(shè)計(jì)思路，千佛山醫(yī)院管理者對6000多項(xiàng)收費(fèi)項(xiàng)目進(jìn)行分類與整合，將其劃分為手術(shù)、影像、檢驗(yàn)、化驗(yàn)等幾種不同類型，每一類都確定一個績效費(fèi)率，績效費(fèi)率的取值區(qū)間為15%～30%。由于手術(shù)千差萬別，類型也比較復(fù)雜，因而被進(jìn)一步劃分為四級手術(shù)，每級手術(shù)都被賦予了不同的績效費(fèi)率。其宗旨就在于，客觀反映出不同手術(shù)的難度級別。
改革期間，千佛山醫(yī)院以2005、2006兩年的數(shù)據(jù)情況進(jìn)行了多次模擬，最終形成了獨(dú)具千佛山醫(yī)院特色的績效費(fèi)率模式。
導(dǎo)入績效費(fèi)率后，千佛山醫(yī)院的績效獎金分配格局發(fā)生了巨大的變化。
在院內(nèi)一次分配環(huán)節(jié)，醫(yī)院將績效獎金總額控制在業(yè)務(wù)收入的6%，分別賦予醫(yī)師：護(hù)理：醫(yī)技=1：0.8：0.7的獎金分配權(quán)重，同時(shí)考慮對一些特殊科室如兒科進(jìn)行適當(dāng)傾斜。行政后勤科室的績效獎金則規(guī)定為醫(yī)、護(hù)、技三大職系平均獎金的85%。
具體到醫(yī)師的績效獎金，可以通過這樣一組簡單的公式進(jìn)行表達(dá)，醫(yī)師績效=（醫(yī)師工作量績效費(fèi)可控成本）×綜合目標(biāo)管理考核分?jǐn)?shù)，而醫(yī)師工作績效費(fèi)一績效費(fèi)率×項(xiàng)目收費(fèi)價(jià)格，項(xiàng)目收費(fèi)價(jià)格依據(jù)國家和山東省醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目價(jià)格表。
在科室二次分配環(huán)節(jié)，醫(yī)師績效獎金中的門診獎金和手術(shù)獎金直接分配到個人，因?yàn)閮纱螵劷鹚婕暗脑\療項(xiàng)目大多可在醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目價(jià)格表中找到對應(yīng)項(xiàng)目，醫(yī)生只需匯總各個收費(fèi)項(xiàng)目績效費(fèi)率與項(xiàng)目收費(fèi)價(jià)格乘積的結(jié)果就可以得出自己應(yīng)得的數(shù)額；至于醫(yī)師績效獎金中的病房獎金，由于其診療檢查項(xiàng)目無法再醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目價(jià)格表中找到對應(yīng)項(xiàng)，因而由科室分配到組，繼續(xù)保持傳統(tǒng)的職稱、年資的獎金分配辦法。
在醫(yī)師采取績效費(fèi)率制時(shí)，護(hù)理部門也開始采取護(hù)理時(shí)數(shù)法，其背后的推動因素來自醫(yī)護(hù)分開核算。
“以前我們醫(yī)護(hù)人員處在同一個科室，院科兩級核算，收入減支出提取比例，分到科室后醫(yī)生和護(hù)士在一起按照職稱進(jìn)行獎金分配，正高系數(shù)1.4，副高1.2，中級1.0，依次往下排。”在千佛山醫(yī)院護(hù)理部主任曹允芳看來，傳統(tǒng)的科室管理模式?jīng)]有考慮到醫(yī)護(hù)人員各自的工作特點(diǎn)。
“醫(yī)護(hù)分開核算后，雖然大家都還在一個屋檐下，共同為患者服務(wù)，但是畢竟和以前不一樣了。”曹允芳將這種新的格局比喻為“各走各的道”。
所謂的護(hù)理時(shí)數(shù)是指每名患者在24小時(shí)內(nèi)所需的直接護(hù)理和間接護(hù)理的工時(shí)。引入護(hù)理時(shí)數(shù)的主要目的是為了解決不同病區(qū)護(hù)理工作的可比性問題，以此可作為護(hù)理工作量的調(diào)整系數(shù)，從而體現(xiàn)不同病區(qū)護(hù)理工作的相對價(jià)值。
與醫(yī)師績效相似，護(hù)理績效也可以用一個公式進(jìn)行表達(dá)，即病房護(hù)理績效=實(shí)際占床日×護(hù)理時(shí)數(shù)×床日單價(jià)+醫(yī)療收入×上年度可控成本率當(dāng)月領(lǐng)用可控成本）×綜合目標(biāo)管理考核得分。
其中，實(shí)際占用床日數(shù)與護(hù)理時(shí)數(shù)的乘積可被視為工作量指標(biāo)；床日單價(jià)可根據(jù)三年來護(hù)理系統(tǒng)的績效獎金發(fā)放情況和工作量情況測算得出；“醫(yī)療收入×上年度可控成本率當(dāng)月領(lǐng)用可控成本”這部分用以控制護(hù)理病區(qū)的耗材支出，上年度可控成本率這一指標(biāo)是指病區(qū)可控成本/同期病區(qū)醫(yī)療收入，反映的是病區(qū)在一段時(shí)間內(nèi)可控成本的平均支出水平。
護(hù)理績效這個院內(nèi)一次分配的模式改變后，相應(yīng)地護(hù)理部門的二次分配也隨之一變。
“針對護(hù)理個人，我們主要以職稱、年資、崗位、班次、出勤、護(hù)理工作質(zhì)量、患者滿意度、考核獎懲積分等指標(biāo)作為每月考核指標(biāo)，當(dāng)月兌現(xiàn)獎懲。”關(guān)于護(hù)理部門的二次分配，曹允芳介紹說。
第6篇：合理的獎金分配辦法范文
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學(xué)妹是一位讓人敬佩卻又學(xué)不來的女老總。人家恨不得對全中國菜藍(lán)子負(fù)責(zé)的拼勁，不僅體現(xiàn)在沒日沒夜出新招抓落實(shí)上，還體現(xiàn)在招賢納士親自上陣、骨干交流親自建群上，講真，沒個壯身體、高情商還真是跟不上她的節(jié)奏。當(dāng)她把國企那些職工福利、外企那些新招神器都拿來深究時(shí)，讓人不由得發(fā)出這個民企了不得的感嘆。但就是這樣一個才情兼?zhèn)洌溲b到牙齒的老總居然也會為發(fā)獎金苦惱。
以她的個性，公司年會上那些頗有些土豪味兒的獎品，足以讓所有員工刷爆朋友圈，但在年終獎的發(fā)放上，她一定是論功行賞，絕不肯陽光普照的。于是，員工個人申報(bào)、述職演講、多方代表評分，這一系列的程序公平、公開地走下來后，大獎花落誰家一定很公正了吧，但她s遇到了十佳員工大紅包無人問津的窘境。說好的“重賞之下必有勇夫”呢？
身為老板，她在包這十個大紅包時(shí)大方得有些不計(jì)成本，只為這一獎能獎出骨干精英們的積極性，獎出一石激起千層浪的轟動效應(yīng)，獎出一呼百應(yīng)的工作熱情……但她忽略的是，其實(shí)員工收紅包也是有成本的。她遇到的這個問題是典型的領(lǐng)獎成本過高的問題。員工想拿這個紅包要頂著全公司的飛短流長，去血拼一場真正意義上的“搶紅包”，圍繞這個人夠不夠進(jìn)前十、進(jìn)前十該不該得這么多，想必是她的公司年終最大的話題，誰拿了紅包誰就要成為話題人物。接下來的日子必定會產(chǎn)生“你能干”的孤立感。
年終獎的玩法有很多種，她的這種玩法雖然帶著滿滿的正能量，但爭的、搶的味道難免太沖了些。難怪這兩年下來，這個獎的申報(bào)人數(shù)越來越少，直至到了無人問津的境況她才若有所思起來。還清楚地記得去年此時(shí)，她得意地介紹她的十佳員工時(shí)說，十佳雖然只是號稱十位，每年真正敢報(bào)名一試的不過七八位，但有空缺才說明獎項(xiàng)含金量高，奧斯卡、格萊美都不是足量發(fā)放的。
心氣平和地坐下來，再問學(xué)妹前兩年有沒有業(yè)績突出的員工放棄申報(bào)這個獎項(xiàng)的，她才感嘆道，以前以為那只是個別員工性情內(nèi)斂的緣故……看來獎金發(fā)得好不好效果比過程更重要。在她問計(jì)之時(shí)，只想告訴她，把領(lǐng)紅包的成本降下來，比如采取管理層推薦的方式選出預(yù)備人選，把述職演講變成公司另一種形式的工作經(jīng)驗(yàn)交流會也是不錯的設(shè)計(jì)。
私人定制
既然全過程公開競爭式的獎金發(fā)放方式不足取，那么，完全不公開的私人訂制式的發(fā)放方式就沒問題了嗎？這種方式在民營企業(yè)里并不罕見，除正常的薪酬外，老板會以紅包的形式論功行賞，至于功至哪級、紅包大小并不公開。這種方式頗有些封建帝王論功行賞的味道，當(dāng)然不適合大企業(yè)。而且這樣發(fā)出去的紅包分明是帶著瑕疵的，拿到大紅包的人很可能懷疑老板私下對每個人都會說這是公司今年最大的紅包，每個拿到紅包的人都在想是不是別人比我的更多，在這種混沌中，紅包的激勵作用雖在，但導(dǎo)向作用卻被削減了。一個公司獎勵什么就會得到什么，這種獎勵最直接的體現(xiàn)就是升職或加薪，如果員工看不到紅包都去哪了，又怎么知道公司最需要什么樣的人呢？
有位廣東的老板一直以來就喜歡用包紅包的方式鼓勵下屬，他說沒有比較就沒有傷害，與同行業(yè)相比，大家知道我沒虧待過誰就夠了，沒必要讓大家知道每個人都拿了多少。可隨著他公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，越來越多的新員工讓他陌生時(shí)，他自己也對這種發(fā)紅包的方式的合理性置疑起來。于是，他想出了個改良的方子，他本人為管理層包紅包，管理層在規(guī)定的額度內(nèi)為部門經(jīng)理包紅包，部門經(jīng)理繼續(xù)在限額內(nèi)為員工包紅包，反正千頭萬緒他只抓業(yè)績這條線，通過對紅包的總量控制來體現(xiàn)他的價(jià)值導(dǎo)向。
只要能出活兒，似乎發(fā)紅包的過程并不需要他的監(jiān)管。可不久問題又來了，他一直強(qiáng)調(diào)的包紅包的人不領(lǐng)紅包的做法似乎失靈了，那些包紅包的人真的把他撥下去的真金白銀發(fā)下去了嗎？他要求每人一張簽收單，理論上講既保密又能監(jiān)督發(fā)放情況，但他越看簽收單越不放心，在小官巨貪不斷刷新人們想象力的時(shí)候，他的不安幾乎就直接寫在臉上了。加上如今的經(jīng)濟(jì)形勢依舊是春寒料峭，他不知道公司業(yè)務(wù)的萎縮、員工離職率的高企，是不是與他霧里看花般的獎金發(fā)放方式脫不了干系呢。于是，他也在想著改變，這讓人不禁想起《紅樓夢》中鳳姐那個著名論斷――大有大的難處。
企業(yè)和家族一樣，不同時(shí)期、不同境況下亦有不同的玩法，這獎金如何才能發(fā)好，還真要量體裁衣才是。如果現(xiàn)實(shí)會懲罰那些只用一種方式發(fā)獎金的HR，這也并非聳人聽聞，這位廣東籍的老總是做安防系統(tǒng)起家的，他對他的HR在發(fā)獎金方面是否比他更有辦法已頗有微詞了。每位老板在發(fā)紅包這事上都會有自己的偏好，對HR而言，無論是哪種方式，都可以有更合理的實(shí)現(xiàn)形式。讓老板掏錢時(shí)放心，讓員工收錢時(shí)舒心，發(fā)完獎金的HR們才可以安心。
按勞分配
說完了民企說國企，“崗位靠競爭，收入憑貢獻(xiàn)”是這幾年來國企一直在追逐的一個目標(biāo)。然而這句話真的能做到嗎？那還得從國企發(fā)獎金的方式說起。據(jù)HR同行們的交流，目前，國企的獎金發(fā)放方式，在盡可能多地量化，盡可能地縮小高管與基層員工收入差距，盡可能地拉大中層、基層同層級間的收入差距這個圈子里盤旋。其基本方法的實(shí)質(zhì)還是在官本位的框架下，調(diào)和收入分配與利益驅(qū)動的平衡點(diǎn)。難度系數(shù)的調(diào)整、投資回報(bào)率的考問、成本利潤完成情況的評價(jià)，這些看上去很科學(xué)的獎金發(fā)放原則，其實(shí)是在艱難的落地實(shí)施中日漸老化，卻始終難以達(dá)到“崗位靠競爭，收入憑貢獻(xiàn)”的境界。
從實(shí)踐中看，不少國企獎金發(fā)放情況的公開一般都是在特定圈子內(nèi)的公開，也就是說高層知道下面的，下面的卻不知道高層的，而這種不知道又不是完全的不知道，伴隨著收入差距的爭議似乎還有愈演愈烈之勢。在這種情形下，每一次獎金分配的調(diào)整都可能牽一發(fā)動全身，實(shí)質(zhì)上的大鍋飯就這樣在人們的喊打聲中頑強(qiáng)地存在著。
說起這些，國企老總們也并不輕松，穩(wěn)定隊(duì)伍的壓力、承擔(dān)社會責(zé)任的壓力等等，哪一個也不比發(fā)展創(chuàng)效的壓力輕。對于自有限的國企來說，要發(fā)好獎金更是難上加難。反觀民企的獎金發(fā)放方式，國企也未必都是學(xué)不來的，相信未來國企薪酬改革中少不了對外企、民企的參照與學(xué)習(xí)，畢竟市場是一個市場，人才是共同的人才，共和國長子恐怕意味著更大的責(zé)任和更多的挑戰(zhàn)。
價(jià)值評估
和許多國企老總一樣，一心想把有企業(yè)的規(guī)范與民營企業(yè)的靈活結(jié)合起來的一位70后的國企少帥，在獎金分配上的嘗試可圈可點(diǎn)。參照某知名外企學(xué)來的獎金十八層分級，與任職時(shí)間、工作績效、任職資格多重綁定，把傳統(tǒng)的工時(shí)制與機(jī)關(guān)管理人員工作寫實(shí)考核辦法融會貫通，按不同工作性質(zhì)區(qū)分不同的獎金發(fā)放考核辦法，不得不說，他的做法離“崗位靠競爭，收入憑貢獻(xiàn)”越來越近了。但他的委屈在于這些合理的考核發(fā)放模式耗時(shí)較多，人力資源部叫苦喊累不說，員工對獎金不能及時(shí)發(fā)放也頗有微詞。他千頭萬緒都厘得清，卻犯了獎勵具有及時(shí)性的大忌。雖然遲發(fā)的獎金也是獎金，但拖欠卻讓它的激勵效果大打折扣。
試想每年春節(jié)本可以回家曬曬年終獎與父母同樂時(shí)，你的員工卻只能說去年發(fā)了多少，今年也不會差，分明是英雄氣短的模樣。做好人要趁早，獎金和工資一樣拖欠不得。別把獎勵員工的變成拖欠員工的，獎金這東西放久了也會變味兒。至于如何及時(shí)發(fā)放，管理軟件的開發(fā)、評估環(huán)節(jié)的優(yōu)化都有助于解決這些問題。
當(dāng)下用對部門工作價(jià)值的評估代替對部門每個人工作價(jià)值的評估的辦法已被HR們廣泛采納，解決的就是HR手中評估工作過重的問題。每個部門的獎勵方案由人力資源部門評估后給出，每個部門的工作定員也是統(tǒng)一標(biāo)定好的，HR們只負(fù)責(zé)獎金“砍塊”和監(jiān)管，至于細(xì)分到人，權(quán)至部門經(jīng)理，讓有事權(quán)的人也有獎金裁量權(quán)，只不過這個權(quán)力要透明行使而已。這樣做的副產(chǎn)品居然還有部門經(jīng)理們不再爭著吵著要增加人了，大家都明白，加再多的人也未必就能做出超級大的蛋糕來，反過來好不容易做好的蛋糕，讓太多的人去分就得不償失了。于是，各負(fù)其責(zé)、讓現(xiàn)有人員最大限度地發(fā)揮作用成了他們更好的選擇。
第7篇：合理的獎金分配辦法范文
一、標(biāo)題
一般由咨詢的對象、內(nèi)容和文種名稱組成。如(XX廠生產(chǎn)管理咨詢報(bào)告)、(以X廠市場營銷診斷報(bào)告)和(質(zhì)量管理咨詢報(bào)告書)。在報(bào)告發(fā)表時(shí)往往刪去"XX廠"、"報(bào)告書"之類字樣，以便報(bào)告具有普遍性，便于有關(guān)單位交流學(xué)習(xí)。
二、正文
l.現(xiàn)狀
咨詢報(bào)告的開頭，一般寫被咨詢企業(yè)的現(xiàn)狀，如企業(yè)住質(zhì)、規(guī)模、職工人數(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品名稱、產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤和實(shí)行的有關(guān)制度等。有的報(bào)告在這"一部分還寫明查實(shí)的主要問題。如果是外部人員進(jìn)行咨詢，還應(yīng)在文章的首段寫明咨詢的目的和工作的簡要情況。
2.存在問題及其產(chǎn)生的原因
一般先寫存在問題然后分析原因，二者的詳略程度依寫作目的、寫作角度的不同而不相同。
3.改善方案、即"改善措施"或"改善辦法
它是報(bào)告的主體，也是最有價(jià)值的部分。這部分寫兩方面的內(nèi)容;一是寫針對問題和原因而提出的方案；二是寫如采用此方案將產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益及相應(yīng)的預(yù)測數(shù)據(jù)。
4.方案實(shí)施效果
這是報(bào)告的結(jié)語部分，文字應(yīng)有點(diǎn)睛之妙。
三、日期和具名
日期一般寫撰稿年月日及執(zhí)筆者。由于咨詢報(bào)告是集體研究的成果，故報(bào)告只寫執(zhí)筆者姓名。有的報(bào)告不寫執(zhí)筆者，只寫咨詢機(jī)構(gòu)名稱。
四、企業(yè)管理咨詢報(bào)告的寫作要求
1.要調(diào)查研究確定目標(biāo)
查明問題是咨詢的起點(diǎn)。查明問題的要點(diǎn)，其次搜集有關(guān)資料，然后歸納問題判斷性質(zhì)，最后確定步驟是，先確定調(diào)查定咨詢目標(biāo)。查明問題的方法有靜態(tài)調(diào)查法和動態(tài)調(diào)查法兩種。靜態(tài)調(diào)查法包括資料搜集法，職工意見調(diào)查法和面淡；法動態(tài)調(diào)查法包括現(xiàn)場觀察法和現(xiàn)場測定法。
2.要分析研究尋找原因
問題查明后，還要把產(chǎn)生問題的原因找出來。原因有企業(yè)外部的和企業(yè)內(nèi)部的。企業(yè)外部的原因包括社會性原因和主管部門原因。企業(yè)內(nèi)部原因包括人員素質(zhì)方面的原因、技術(shù)方面的原因、經(jīng)營管理方面的原因、政治思想工作方面的原因有關(guān)歷史性原因。外部原因和內(nèi)部原因都有可控因素和不可控因素。在分析時(shí)，
要找出可控因素和不可控因素相互轉(zhuǎn)化的可能性，以促使不可控因素向可控因素轉(zhuǎn)化。在分析中還要揭示問題內(nèi)部的各種關(guān)系、現(xiàn)象和本質(zhì)關(guān)系、定性和定量的關(guān)系等，以便把主要精力用于研究必然關(guān)系、本質(zhì)關(guān)系上，保證分析所得結(jié)論的正確性。
3.要提出方案撰寫成稿
提出改善方案是寫作咨詢報(bào)告的關(guān)鍵。一個好的改善方案，必須是既合國情又合廠情，是科學(xué)精神和創(chuàng)造性思考的產(chǎn)物。好的改善方案的提出，必須掌握解決問題的基本方法，產(chǎn)生改善方案的基本方法有思維方法、提議方法、決策方法等。
4.要總結(jié)實(shí)施說明效果
改善方案提出后，在咨詢?nèi)藛T、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理干部和職工的共同努力下，經(jīng)過實(shí)施往往會收到好的效果。在咨詢報(bào)告中應(yīng)實(shí)事求是地寫出這種實(shí)施的效果。
例文
關(guān)于XX廠推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的咨詢
一、現(xiàn)狀
從 1983年開始，上級公司對上海某廠實(shí)行了以稅代利的分配辦法，并以 1982年的利潤為基數(shù)。分配比例是，利潤在基數(shù)以內(nèi)，上交所得稅55%，調(diào)節(jié)稅42.36%，企業(yè)留成2.61%，超過基數(shù)的增長利潤，除交納所得稅外，企業(yè)再留調(diào)節(jié)稅度42.36%的60%(其中3O%上交公司)企業(yè)留成部分的分配比例規(guī)定為，生產(chǎn)發(fā)展基金38.07%，后備基金5%，職工福利基金33.53/，職工獎金基金23.4%。 該廠按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制原則在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行了指標(biāo)分解、計(jì)分計(jì)將的辦法，對每個職工都根據(jù)所負(fù)責(zé)任的大小和勞動強(qiáng)度等因素確定了崗位系數(shù)，初步改變了平均主義的作法，實(shí)行這種獎勵辦法之后，對提高職工的勞動生產(chǎn)積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益起了一定的促進(jìn)作用，使企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)有了明顯的提高。
二、存在問題
該廠雖經(jīng)企業(yè)整頓驗(yàn)收合格，但是與經(jīng)濟(jì)體制改革的要求和推行現(xiàn)代化管理的需要相比，在經(jīng)濟(jì)責(zé)任制方面還存在著較大的差距。具體表現(xiàn)為，大多數(shù)職工對正在推行的體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制原則的獎勵辦法有意見，認(rèn)為現(xiàn)行的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制存在責(zé)任與利益不能緊密結(jié)合的問題。該廠目前的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制對部門、個人的考核指標(biāo)比較明確。但在計(jì)算獎金上則顯得不夠明確。一是在不同時(shí)間里同一部門或同一職工承擔(dān)了同樣的責(zé)任，但因萬同時(shí)間的分值不工同，所得到的獎金卻不同，甚至出現(xiàn)了多勞少得、少老多得的不正常現(xiàn)象。二是不同部門之間的分值不同·班組或個人由于所屬廠的部門不同，所以雖得同樣的分?jǐn)?shù)·而得到的獎金卻不同，甚至出現(xiàn)了得分少的獎金多、得分多的獎金少的現(xiàn)象。這種局部合理而整體不合理的情況，在一定程度上影響了職工積極性的發(fā)揮。三是現(xiàn)在考核指標(biāo)不分主次，
重點(diǎn)不突出。首先表現(xiàn)在對生產(chǎn)車間的考核中，四大類指標(biāo)各為lO0分，在結(jié)算時(shí)采取四類指標(biāo)得分相乘·再開以次方。此種計(jì)算方法，顯然沒有突出重點(diǎn)。其次表現(xiàn)在一些輔助指標(biāo)扣分的幅度大大超過主要考核指標(biāo)的扣分幅度上。如超產(chǎn)一噸產(chǎn)量只加0.3分，而門窗不清潔則要扣1分，因此工人們說，"一塊玻璃窗等于心不3.3噸產(chǎn)量，而要超產(chǎn)3.3噸是相當(dāng)困難的。
產(chǎn)生上述問題的根本原因，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)人員對現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)貢任制的責(zé)、權(quán)、利應(yīng)當(dāng)結(jié)合認(rèn)識不足;其次是干部素質(zhì)比較差，缺乏對經(jīng)濟(jì)貨任制的學(xué)習(xí)和研究;再次是企業(yè)還缺乏應(yīng)有的自主權(quán)。
三、改善方案
為了使該企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制得以推行并進(jìn)一步完善和得到正確的貫徹落實(shí)，咨詢組首先建議該企業(yè)的主管部門(局和公司)給企業(yè)以下權(quán)限：生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃權(quán)，產(chǎn)品銷售權(quán)，產(chǎn)品價(jià)格權(quán)，物資選購權(quán)，資金使用權(quán)(財(cái)權(quán))，資產(chǎn)處理權(quán)，組織機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)，人事勞動管理權(quán)，工資獎金分配權(quán)，聯(lián)合經(jīng)營權(quán)。
以上十個權(quán)限的范圍、還應(yīng)以利改稅的第二步改革為依據(jù)，由局、公司并征求工廠意見后，擬定具體方案下達(dá)工廠執(zhí)行。
其次，咨詢?nèi)藛T從經(jīng)濟(jì)體制改革的要求出發(fā)，認(rèn)為要使該企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制得到完善和加強(qiáng)，就應(yīng)該推行企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)承包制。經(jīng)濟(jì)承包制具有靈活性、嚴(yán)肅性、制約性，多樣性和適用性等特點(diǎn)。是貫徹按勞分配原則、克服平均主義的一種行之有效的好形式，是企班改革的"突破口"，有利干進(jìn)一步調(diào)動企業(yè)廣大職工的社會主義積極性。為此，建議該廠從自已的生產(chǎn)特點(diǎn)出發(fā)，按照分權(quán)管理的原則，在企業(yè)內(nèi)部采用簽訂經(jīng)濟(jì)合同的承包形式。正確確定車間的承包指標(biāo)，是廠部與車間簽訂經(jīng)濟(jì)承包合同的基礎(chǔ)，廠部職能科室應(yīng)該以1983年車間實(shí)際完成的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要依據(jù)，并考慮到車間的實(shí)際生產(chǎn)能力和可能增長的幅度，各自提出定量的分管指標(biāo)，并由廠經(jīng)營計(jì)劃科匯總平衡，擬定合同草稿交廠長審核，然后與生產(chǎn)車間簽薯生效。
例如，該廠原料車間經(jīng)過反復(fù)醞釀，按廠的擴(kuò)權(quán)改革方案，根據(jù)獎金上不封頂、下不保底的原則，擬定了車間向廠部提出承包和保證完成的各項(xiàng)技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)如下：
(一)包干指標(biāo)
l.利潤：20萬元
2.產(chǎn)值：200萬無
3.質(zhì)量:一級品率6O%
4.節(jié)約(車間經(jīng)費(fèi))：2萬
5.人數(shù)：192人
(二)確保指標(biāo)
l.安全:l00%
2.設(shè)備完好率:l00%
3.文明生產(chǎn)，不臟、不亂、不差、遵守操作規(guī)程l生產(chǎn)秩序有條不紊，如能按上述包、保指標(biāo)完成任務(wù)，車間每人每月可分得獎金 18元。利潤、產(chǎn)量、產(chǎn)值、節(jié)約等主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)超過5%，每人每月增加獎金1～l5元。
如完不成包、保指標(biāo)，或發(fā)生重大的人身事故、損機(jī)事故和重大的火警事故等，不得獎金或扣基本工資的 l～l5M(獎金的分配方案，由車間自行擬定，報(bào)廠部備查)。
在廠部與車間簽訂承包經(jīng)濟(jì)合同的同時(shí)、廠部下放給車間一部分管理權(quán)限，以便車間具備完成包、保指標(biāo)的必要條件。咨詢組建議廠部對本包車間下放管理權(quán)限的內(nèi)容如下：
l.車間生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度權(quán)。在廠部計(jì)劃的指導(dǎo)下，車間主任有權(quán)綿制本車間的生產(chǎn)計(jì)劃和進(jìn)行調(diào)度，保證完成廠部計(jì)劃。
2.車間勞動人事管理權(quán)，車間主任有權(quán)根據(jù)生產(chǎn)需要調(diào)動車間的所有人員，包括車間管理人員的配備和生產(chǎn)組織的調(diào)整。
3.車間獎金分配權(quán)。車間主任有權(quán)對車間獎金總超部分進(jìn)行分配，可根據(jù)本車間的生產(chǎn)特點(diǎn)，制定相應(yīng)的分配辦法。
由于承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制在工業(yè)企業(yè)還處于探索階段，且涉及面比較廣，為了使這一經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的新形式能得到有效的推行，咨詢?nèi)藛T建議在總結(jié)原料車間試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，逐步在全廠各部門推廣應(yīng)用。
企業(yè)管理咨詢報(bào)告的結(jié)構(gòu)和寫法
一、標(biāo)題
一般由咨詢的對象、內(nèi)容和文種名稱組成·如(XX廠生產(chǎn)管理咨詢報(bào)告)、(以X廠市場營銷診斷報(bào)告)和(質(zhì)量管理咨詢報(bào)告書)。在報(bào)告發(fā)表時(shí)往往刪去"XX廠"、"報(bào)告書"之類字樣，以便報(bào)告具有普遍性，便于有關(guān)單位交流學(xué)習(xí)。
二、正文
l·現(xiàn)狀
咨詢報(bào)告的開頭，一般寫被咨詢企業(yè)的現(xiàn)狀，如企業(yè)住質(zhì)、規(guī)模、職工人數(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品名稱、產(chǎn)量、產(chǎn)值、利潤和實(shí)行的有關(guān)制度等。有的報(bào)告在這"一部分還寫明查實(shí)的主要問題。如果是外部人員進(jìn)行咨詢，還應(yīng)在文章的首段寫明咨詢的目的和工作的簡要情況。 2·存在問題及其產(chǎn)生的原因
一般先寫存在問題然后分析原因，二者的詳略程度依寫作目的、寫作角度的不同而不相同。 3·改善方案、即"改善措施"或"改善辦法
它是報(bào)告的主體，也是最有價(jià)值的部分。這部分寫兩方面的內(nèi)容;一是寫針對問題和原因而提出的方案:二是寫如采用此方案將產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益及相應(yīng)的預(yù)測數(shù)據(jù)。
4·方案實(shí)施效果
這是報(bào)告的結(jié)語部分，文字應(yīng)有點(diǎn)睛之妙·
三、日期和具名
日期一般寫撰稿年月日及執(zhí)筆者。由于咨詢報(bào)告是集體研究的成果，故報(bào)告只寫執(zhí)筆者姓名。有的報(bào)告不寫執(zhí)筆者，只寫咨詢機(jī)構(gòu)名稱。
第四節(jié) 企業(yè)管理咨詢報(bào)告的寫作要求
一、要調(diào)查研究確定目標(biāo)
查明問題是咨詢的起點(diǎn)。查明問題的要點(diǎn)，其次搜集有關(guān)資料，然后歸納問題判斷性質(zhì)，最后確步驟是，先確定調(diào)查定咨詢目標(biāo)。查明問題的方法有靜態(tài)調(diào)查法和動態(tài)調(diào)查法兩種。靜態(tài)調(diào)查法包括資料搜集法，職工意見調(diào)查法和面淡法動態(tài)調(diào)查法包括現(xiàn)場觀察法和現(xiàn)場測定法。
二、要分析研究尋找原因
問題查明后，還要把產(chǎn)生問題的原因找出來。原因有企業(yè)外部的和企業(yè)內(nèi)部的。企業(yè)外部的原因包括社會性原因和主管部門原因。企業(yè)內(nèi)部原因包括人員素質(zhì)方面的原因、技術(shù)方面的原因、經(jīng)營管理方面的原因、政治思想工作方面的原因有關(guān)歷史性原因。外部原因和內(nèi)部原因都有可控因素和不可控因素。在分析時(shí)，要找出可控因素和不可控因素相互轉(zhuǎn)化的可能性，以促使不可控因素向可控因素轉(zhuǎn)化。在分析中還要揭示問題內(nèi)部的各種關(guān)系、現(xiàn)象和本質(zhì)關(guān)系、定性和定量的關(guān)系等，以便把主要精力用于研究必然關(guān)系、本質(zhì)關(guān)系上，保證分析所得結(jié)論的正確性。
三、要提出方案撰寫成稿
提出改善方案是寫作咨詢報(bào)告的關(guān)鍵。一個好的改善方案，必須是既合國情又合廠情，是科學(xué)精神和創(chuàng)造性思考的產(chǎn)物。好的改善方案的提出，必須掌握解決問題的基本方法，產(chǎn)生改善方案的基本方法有思維方法、提議方法、決策方法等。
第8篇：合理的獎金分配辦法范文
【摘要】在事業(yè)單位實(shí)施績效工資，將事業(yè)單位員工的勞動報(bào)酬和崗位職責(zé)、工作業(yè)績相掛鉤，一方面能夠有效刺激員工的工作積極性，對于更好的體現(xiàn)事業(yè)單位的公共服務(wù)職能起到了推動作用；另一方面也實(shí)現(xiàn)了事業(yè)單位收入分配制度的科學(xué)化、法制化發(fā)展。對于已經(jīng)達(dá)到繳納個人所得稅標(biāo)準(zhǔn)的事業(yè)單位人員來說，如何實(shí)現(xiàn)依法納稅和合理節(jié)稅協(xié)調(diào)統(tǒng)一，既關(guān)系著個人利益又影響到國家利益。稅收籌劃則為這一問題提供了解決辦法。
【關(guān)鍵詞】事業(yè)單位 績效工資 稅收籌劃 技術(shù)分析
引言：稅收籌劃，又稱合理避稅，是指在法律允許范圍內(nèi)，通過一系列的籌劃和安排手段，幫助納稅人盡可能節(jié)省稅負(fù)支出，從而到達(dá)維護(hù)納稅人經(jīng)濟(jì)利益的一種行為。文章首先事業(yè)單位績效工資的組成及稅收規(guī)定進(jìn)行了簡單說明，隨后就事業(yè)單位績效工資的稅收籌劃技術(shù)及其應(yīng)用展開了分析。
一、事業(yè)單位績效工資的概述
根據(jù)十六大關(guān)于“推進(jìn)事業(yè)單位收入分配制度改革”的建議，我國自2009年1月份開始進(jìn)行事業(yè)單位收入分配制度試點(diǎn)改革，并首先在義務(wù)教育學(xué)校實(shí)施績效工資，隨后逐漸推向公共衛(wèi)生機(jī)構(gòu)以及其他事業(yè)單位。
1、事業(yè)單位績效工資稅收的組成
總體來說，事業(yè)單位績效工資稅收分為兩種類型：第一種是個人工資、薪金的稅金，另一種是個人一次性發(fā)放的全年獎金的所得稅。績效工資中之所以會包含兩種稅收類型，其主要原因是考慮到不同崗位的事業(yè)單位人員，所面臨的工作狀況、工作環(huán)境等存在一定差異。以年終獎金為例，對于那些平常工作中表現(xiàn)積極、認(rèn)真履行崗位職責(zé)的員工，通過發(fā)放一定數(shù)量的獎金，一方面是對工作人員認(rèn)真工作的肯定，為他們下一步更好的完成崗位職責(zé)起到了激勵作用；另一方面也能夠發(fā)揮榜樣示范效果，引導(dǎo)其他事業(yè)單位人員以此為榜樣，從而實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位整體服務(wù)水平的提升。對于這部分獎金，根據(jù)《稅法》中相關(guān)內(nèi)容的規(guī)定，需要依法繳納稅款。
2、事業(yè)單位績效工資稅收的規(guī)定
（1）對于事業(yè)單位人員的工資或薪金征收所得稅。事業(yè)單位人員個人月收入的主要組成有：基本工資、薪金、獎金、勞動分紅、津貼、補(bǔ)貼等。在計(jì)算應(yīng)繳納稅款時(shí)，應(yīng)當(dāng)扣除個人工資中包含的醫(yī)療保險(xiǎn)金、事業(yè)保障金、基本養(yǎng)老金和住房公積金，再減去3500元，剩余的部分即個人應(yīng)當(dāng)納稅的部分。對于部分基層事業(yè)單位人員來說，如果個人工資扣除上述金額后沒有剩余，則不需要繳納個人所得稅，這也在一定程度上保障了低收入人員的權(quán)益。
（2）對事業(yè)單位人員個人所得全年一次性獎金征稅。在年末，根據(jù)事業(yè)單位工作人員全年的考核結(jié)果，以及給本單位帶來的綜合效益，向事業(yè)單位人員發(fā)放一次性獎金。在對這部分年終獎金進(jìn)行征稅時(shí)，有兩種方式：第一種是將某個月確⒎諾氖粲諛甓刃悅目的不同獎金，作為一次性獎金收入，并且取本年度12個月平均稅率進(jìn)行計(jì)算，求出納稅額；第二種是由納稅人自主選擇一個月，將該月份內(nèi)發(fā)放的年度獎金作為計(jì)算對象，計(jì)算應(yīng)繳納稅額。
二、事業(yè)單位績效工資的稅收籌劃措施
1、免稅技術(shù)
免稅技術(shù)是指在合法和合理的情況下，使納稅人成為免稅人，或使納稅人從事免稅活動，或使征稅對象成為免稅對象而免納稅收的節(jié)稅技術(shù)。（1）單位和個人按照國家規(guī)定，繳付的基本養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)、基本醫(yī)療保險(xiǎn)費(fèi)、失業(yè)保險(xiǎn)費(fèi)和住房公積金免稅。住房公積金單位和個人分別在不超過職工本人上年度月平均工資12%的幅度內(nèi)，其實(shí)際繳存的住房公積金，允許在個人應(yīng)納稅所得額中扣除，單位和職工個人繳存住房公積金的月平均工資不得超過職工工作地所在設(shè)區(qū)城市上一年度職工月平均工資的3倍。（2）政府特殊津貼、院士津貼、資深院士津貼免稅。（3）國家稅務(wù)總局規(guī)定，不屬于納稅人本人工資、薪金所得項(xiàng)目的收入不征稅，包括：獨(dú)生子女補(bǔ)貼、托兒補(bǔ)助費(fèi)、差旅費(fèi)津貼、誤餐補(bǔ)助。
2、扣除技術(shù)
在法律允許范圍內(nèi)，通過增加扣除額的形式，也可以實(shí)現(xiàn)合理節(jié)稅的效果。對于事業(yè)單位績效工資來說，扣除技術(shù)主要表現(xiàn)為以下幾種形式：
（1）提供周轉(zhuǎn)住房。無論是在經(jīng)濟(jì)活動還是服務(wù)活動中，人始終是其中最具活躍性的因素。對于大多數(shù)人來說，在跨地區(qū)工作后，首先需要解決的就是住房問題。對于事業(yè)單位人員來說，可以由單位提供給職工貨幣性住房補(bǔ)貼，職工自己承擔(dān)剩余部分的房屋租賃費(fèi)用。根據(jù)相關(guān)規(guī)定，事業(yè)單位職工個人住房所支付的資金不能在稅前扣除，而由單位提供的貨幣性住房補(bǔ)貼則需要計(jì)入工資總額，這樣一來，職工的個人收入就會變相減少。如果由事業(yè)單位統(tǒng)一購買或提供租賃住房，然后給這部分職工周轉(zhuǎn)居住，則職工無需繳納個人所得稅，從而達(dá)到了合理節(jié)水的目的。
（2）提供培訓(xùn)機(jī)會。在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，要想更好的發(fā)揮事業(yè)單位的公共服務(wù)屬性，為人們提供更加完善的服務(wù)，就必須要求事業(yè)單位人員不斷提高個人專業(yè)技能和工作水平，而參加單位提供的培訓(xùn)和教育機(jī)會，則成為個人成長的一種重要渠道。從事業(yè)單位角度來說，可以定期為本單位員工提供培訓(xùn)機(jī)會，并在不超出本單位經(jīng)費(fèi)預(yù)算的基礎(chǔ)上，確保員工培訓(xùn)能夠取得良好效果。由于這些培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)不會計(jì)入事業(yè)單位職工的個人實(shí)際收入中，因此也就不需要繳納相應(yīng)的個人所得稅，從而調(diào)動了職工參與培訓(xùn)的熱情，這對于提高事業(yè)單位的服務(wù)水平也起到了積極促進(jìn)作用。
3、稅率差異技術(shù)
稅率差異技術(shù)，是指在合法和合理的情況下，利用稅率的差異而直接節(jié)減稅收的稅收籌劃技術(shù)。事業(yè)單位對職工工資的發(fā)放方式進(jìn)行籌劃，有選擇性的將職工全面的大部分收入集中到相對較低的稅率檔次中，這樣一來，員工應(yīng)繳納的稅額就會降低。需要注意的是，在實(shí)施稅率差異技術(shù)時(shí)，應(yīng)當(dāng)遵循“收入平均”的基本原則，從而達(dá)到規(guī)避高稅率的目的。但如果月收入適用稅率本身已低于年終績效工資適用稅率，那么又可以將績效工資按月發(fā)放。事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)綜合多種稅收籌劃方式，在發(fā)放職工的績效工資之前，合理選擇發(fā)放方式，并且對不同發(fā)放模式下對職工承擔(dān)稅負(fù)的影響有一個全面的了解，進(jìn)而在此基礎(chǔ)上選擇最優(yōu)方案，實(shí)現(xiàn)本單位職工合理節(jié)稅的目的。
參考文獻(xiàn)：
第9篇：合理的獎金分配辦法范文
關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；薪酬管理；薪酬激勵
0引言
薪酬管理是人力資源管理中最敏感和最重要的部分，因?yàn)樗斯舅袉T工的基本利益。特別是如果人們的生活質(zhì)量不是很高，工資就會直接影響到人們的生活水平。員工是否能夠?qū)局艺\，完全取決于支付給他們的薪酬，即工資。此外，員工工資直接反映在工作能力和水平上，員工通常根據(jù)工資來衡量他們在公司中的職位。但是，大部分企業(yè)都在人力資源管理方面，特別是在員工薪酬管理方面存在一系列問題，嚴(yán)重影響了員工的積極性和對企業(yè)的忠誠度，妨礙了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，企業(yè)需要提高薪酬管理，加強(qiáng)對薪酬標(biāo)準(zhǔn)、分配水平和企業(yè)要素結(jié)構(gòu)的研究，提高薪酬管理的有效性，并將薪酬管理作為提高企業(yè)競爭力，更好地提高管理效益。
1薪酬激勵相關(guān)概念與理論基礎(chǔ)
1.1概念界定
1.1.1薪酬
薪酬是企業(yè)按照勞動合同上面的規(guī)定，基于員工完成的任務(wù)進(jìn)度而支付給員工的相應(yīng)回報(bào)。薪酬可以分為兩類，即一般薪酬和低薪酬，而一般薪酬主要包括經(jīng)濟(jì)薪酬和非經(jīng)濟(jì)薪酬，狹義薪酬則主要是講經(jīng)濟(jì)性薪酬。薪酬管理主要是講企業(yè)按照每一位員工為企業(yè)貢獻(xiàn)的勞動力來決定他們的最終所得報(bào)酬、報(bào)酬結(jié)構(gòu)與結(jié)算工資的過程，而在這一過程中企業(yè)一定要以薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬體系以及薪酬政策為基礎(chǔ)做出相關(guān)決策。
1.1.2薪酬激勵
薪酬激勵主要講的是充分利用合理的薪酬福利體系，以徹底激發(fā)全體員工的工作熱情。具體而言，企業(yè)內(nèi)部所有員工的薪酬結(jié)構(gòu)都可以說是由基本底薪、績效獎金以及福利三部分組成。并且按照具體的調(diào)查結(jié)果來看，已經(jīng)有超過百分之八十的企業(yè)經(jīng)營者以及員工覺得所有的物質(zhì)性激勵更能夠調(diào)動員工的工作積極性，因此，建立有效的薪酬體系必須引起大部分公司的高度重視。
1.2理論基礎(chǔ)
1.2.1馬斯洛的需求層次理論
從基本的低級基本生理需求到高水平的自我滿足需求，馬斯洛將人們的需求分為五個層次：生理，主要包括食物、水、空氣、住所和睡眠等生理需求；安全，主要是指避免身體和心理受到傷害，以防止在精神、逃避危險(xiǎn)和尋求安全的需要等方面；社交，主要指尋求友誼、追求情感、被他人接納和歸屬感的滿足；尊重，這包括那些希望獲得內(nèi)在尊重的人，如自尊、自主和成就感以及對自身價(jià)值觀和社會地位的認(rèn)識；關(guān)注和自我實(shí)現(xiàn)，主要指個人希望充分發(fā)揮自己實(shí)現(xiàn)個人理想的潛力。這五個層次像階梯一樣，從低向高逐級增強(qiáng)，當(dāng)一個層次需求滿足了，就會切換到下一個高層次的需求。馬斯洛的需求層次理論表明，針對人的需求實(shí)施相應(yīng)激勵是可能的。然而，人們工作的動機(jī)不應(yīng)該是獨(dú)一無二的，如果激勵效應(yīng)因物質(zhì)激勵而減弱，那么精神刺激的內(nèi)容應(yīng)該增加內(nèi)容，因?yàn)槿藗兊男枨笫遣煌模m當(dāng)?shù)募钣?jì)劃是根據(jù)人們和不同社會環(huán)境的不同需求而設(shè)計(jì)的激勵方案。
1.2.2成就需要理論
基于馬斯洛等級激勵理論的批評和干預(yù)，麥克萊蘭提出了自己的績效要求理論。該理論認(rèn)為，鑒于人們的生存需求普遍得到滿足，績效需求、權(quán)利需求和社會需求是人類最重要的三個需求。成就需要的高低對一個人或一個企業(yè)發(fā)展起著很重要的作用。他們可以幫助組織完成艱巨任務(wù)、克服困難、獲得成功。一個組織擁有高成就需要的人越多，它的發(fā)展也就越快。該理論認(rèn)為，公司需要強(qiáng)烈的責(zé)任感，愿意接受他們所需的競爭，并能夠獲得其他人想要追求和影響的更高的社會地位。共融的需要是人們追求他人接受和友誼的愿望。群體需要有強(qiáng)烈欲望的人，他們渴望得到他人的認(rèn)可，從屬于群體規(guī)范，忠誠可靠。
2中小企業(yè)員工薪酬激勵存在的問題
通過對中小企業(yè)和中小企業(yè)滿意度調(diào)查的實(shí)地調(diào)研，結(jié)合經(jīng)典的薪酬激勵管理理論，研究表明，目前中小企業(yè)實(shí)施的薪酬激勵制度存在以下嚴(yán)重問題。
2.1缺失薪酬戰(zhàn)略理念
目前，在戰(zhàn)略理念的層次上，薪酬體系的設(shè)計(jì)被中小企業(yè)所忽略。公司不了解薪水支付薪酬制度的意圖，薪酬激勵制度的結(jié)構(gòu)尚不完全清楚，缺乏這種薪酬策略導(dǎo)致公司整體薪酬設(shè)計(jì)出現(xiàn)許多矛盾。
2.2薪酬激勵機(jī)制執(zhí)行不公正
在薪酬設(shè)計(jì)中，公平原則是基本原則，薪酬公平與平均主義原則不同，它堅(jiān)持公平原則。要實(shí)現(xiàn)員工工作與相應(yīng)報(bào)酬之間的絕對公平。比較員工之間的薪酬是相對公平的。如果我們能夠在賠償程序的設(shè)計(jì)上實(shí)現(xiàn)公平，那么補(bǔ)償內(nèi)容將是公平的，有利于提高公司業(yè)績，形成一個積極的循環(huán)。薪酬分配的公平性包括相對公平的機(jī)會分配、條件相對公平和分配規(guī)則的相對公平。只有薪酬計(jì)劃公平，薪酬分配公平，才能吸引優(yōu)秀人才，留住優(yōu)秀人才。目前，近50％的中小企業(yè)對激勵方面的公平性和公正性不滿意。這是因?yàn)閱T工職位的工資處于平等主義階段和兩階段分化階段，員工的工資與工作之間沒有直接的對應(yīng)關(guān)系，根據(jù)公平理論，員工的動機(jī)受薪酬的絕對值和相對值的影響。中小企業(yè)薪酬管理問題更為明確，同樣的績效具有相同的地位，員工顯然會有不公平的感受。問題是薪酬差異如何成為激勵因素，而不是員工認(rèn)可的負(fù)面因素。這預(yù)示著補(bǔ)償將基于“公開、公平和公正”的原則。員工之間的薪酬差異應(yīng)與其職責(zé)規(guī)模、員工的工作能力和員工的技能水平直接相關(guān)，員工薪酬差別要合情合理。
2.3缺乏健全的薪酬結(jié)構(gòu)
薪資的構(gòu)成包括兩部分：內(nèi)部薪酬和外部薪酬。內(nèi)部工資主要是員工心中的主觀感受，由于內(nèi)部工資沒有變化，外部工資成為整體工資的一個組成部分。外部薪酬是指從靜態(tài)角度，從可變薪酬部分的動態(tài)角度到福利部分的基本工資部分，與工作的責(zé)任和績效無關(guān)，但在薪酬結(jié)構(gòu)中必不可少的是福利薪酬部分。中小企業(yè)在薪酬結(jié)構(gòu)方面的缺陷有：不健全的薪酬結(jié)構(gòu)導(dǎo)致公司在運(yùn)行過程中薪酬缺乏靈活的變通性，在員工的組成結(jié)構(gòu)中存在多元化結(jié)構(gòu)，而沒有與之相匹配的多元化薪酬結(jié)構(gòu)；在現(xiàn)有的薪酬結(jié)構(gòu)模塊中，員工更加關(guān)注的社會福利部分是非常不完整的，社會救助與完成的工作無關(guān)，但它具有很高的保證價(jià)值，可以為員工提供安全感；中小企業(yè)提供的社會工作者滿意度不高，例如不健康、不合理的社會福利，但不是預(yù)期的效果降低了薪酬的靈活性。中小企業(yè)的一些員工使用固定工資作為收入來源，而這一部分使得薪水過于僵化。工資構(gòu)成具有月薪和年終獎金，如果月薪過高而年末獎金較低，則表示年末獎金對員工的吸引力不足，激勵效果未得到充分發(fā)揮；如果給出月薪太低而年底的獎金很高，這使得公司難以招聘和留住員工，因?yàn)閱T工更關(guān)心他們目前的月薪。因此，中小企業(yè)工資構(gòu)成的內(nèi)容是不科學(xué)的，其結(jié)果降低了激勵效果。
3中小企業(yè)員工薪酬激勵機(jī)制的完善對策
3.1提高薪酬競爭力
金錢是員工賴以生存的一個基本條件，也是他們努力工作的最大動力。對于絕大部分員工而言，高工資無疑是一種最有效的激勵措施。每個崗位的基本工資都不一樣。只要企業(yè)提供的工資沒有辦法滿足員工，或者說不能充分展示他們的個人價(jià)值，那么他們肯定就會選擇離職。總的來看，中小企業(yè)要想通過建立一項(xiàng)全新的薪酬福利制度來充分調(diào)動全體員工的工作熱情，并為自身招攬以及挽留更多的優(yōu)秀人才，那么就一定要根據(jù)員工自身的個性化需求為他們提供相應(yīng)福利。首先，圍繞公司現(xiàn)任管理層，引入薪酬計(jì)劃，將“工作績效作為基本方向”。完善適當(dāng)?shù)男匠曛贫缺仨氃谑袌錾暇哂幸欢ǖ母偁幜ΑＭㄟ^這種方式，管理者的基本生活和安全需求得到滿足，工資的波動抵消了貢獻(xiàn)、利益和風(fēng)險(xiǎn)，以吸引、激勵和留住管理者，以便為公司目的進(jìn)行改進(jìn)。其次，將為公司所有現(xiàn)任經(jīng)理實(shí)施利潤分享計(jì)劃。利潤分享是人力資本參與分配公司附加值的重要途徑，足以反映人力資本的基本特征。從激勵的角度分析，公司的物質(zhì)資本和人力資本應(yīng)該分享利潤，足以反映人力資本的價(jià)值，充分利用利益分享，使人力資本和物質(zhì)資本成為利益共同體。制定并因此有效鼓勵人力資本，不斷提高高層管理團(tuán)隊(duì)成員對公司的忠誠度，吸引人才加入公司，為公司的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
3.2完善團(tuán)隊(duì)績效激勵
第一步要做的就是為企業(yè)內(nèi)部的所有員工提供相應(yīng)的物質(zhì)獎勵，實(shí)際上也就是提供團(tuán)隊(duì)獎金。之前那種較為傳統(tǒng)的基本工資加上績效獎金的工資發(fā)放方式已經(jīng)沒有辦法滿足對團(tuán)隊(duì)績效的考察了，并且它只注重企業(yè)對員工自身績效的考核。這種做法將會損害到團(tuán)隊(duì)的凝聚力以及紀(jì)律性等，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)沒有辦法發(fā)揮自身本就具備的優(yōu)勢。所以，中小企業(yè)一定要想盡一切辦法來不斷完善績效考評方式，并建立一套更加合理的考核制度，這樣一來，不單單可以幫助企業(yè)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，而且還可以大力促進(jìn)組織的績效考評方式。而面對這種情況，提供團(tuán)隊(duì)獎金可以說是最有效的一種手段。第二步要做的就是實(shí)施工作會議激勵政策。因?yàn)閷τ谒械匿N售人員來說，在各項(xiàng)有關(guān)銷售活動的工作會議中，這種激勵政策可以發(fā)揮非常重要的作用：（1）充分利用工作會議這種方式，不單單能夠更好的促進(jìn)所有銷售人員之間的信息溝通，并促使他們善于發(fā)現(xiàn)別人的閃光點(diǎn)，取長補(bǔ)短，改正在自己工作過程中存在的各種不足之處，還能夠讓所有員工體驗(yàn)到一種歸屬感，從而大幅度提高所有員工對企業(yè)的認(rèn)同感，可以更好地幫助企業(yè)培養(yǎng)更多忠誠的員工。（2）中小企業(yè)的經(jīng)營者以及各位高層管理人員也能夠充分利用這種會議方式，深入研究企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，加深內(nèi)部所有員工對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的認(rèn)識，讓團(tuán)隊(duì)目標(biāo)以及員工自身的目標(biāo)完全符合企業(yè)既定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)甚至可以充分利用這種會議方式，針對全體員工實(shí)施獎勵制度，比方說要是有哪位員工為企業(yè)立下了非常大的功勞，那么就必須提供相應(yīng)的獎勵，從而充分調(diào)動所有員工的工作熱情。
3.3調(diào)整福利制度設(shè)計(jì)
首先，企業(yè)一定要重新建立一套完善的福利制度，并盡量偏向重點(diǎn)崗位以及優(yōu)秀人才，從而充分展示出人才的真正價(jià)值，并確保所有人才都可以獲取到和他們的付出成正比的勞動報(bào)酬。其次，發(fā)揮物質(zhì)激勵的作用。物質(zhì)激勵因素其實(shí)還可以細(xì)分為兩類，也就是激勵性因素以及保健因素，前者包括獎金以及股份等，而后者則包括補(bǔ)助津貼以及一些額外福利等。不過，后者本來就是人才應(yīng)該具備的待遇，沒有辦法發(fā)揮激勵作用。所以，在制定工資標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候有必要強(qiáng)調(diào)激勵性因素，從而有利于充分發(fā)揮物質(zhì)激勵的作用。福利對于全體員工來說實(shí)際上就是在原有工資的基礎(chǔ)上再增加一點(diǎn)錢。不過，企業(yè)在提供福利這方面有必要按照不同員工的需求進(jìn)行，比方說采取“自助餐”手段，這樣就能夠方便員工在企業(yè)制定的福利清單中根據(jù)自身意愿來選擇感興趣的活動，有利于打造一套極具特色的福利方案。
