戰略規劃方案精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰略規劃方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：戰略規劃方案范文
一、何謂人力資源戰略規劃
人力資源是企業獲得競爭優勢的重要因素之一,很多企業相當重視對人力資源的整體規劃,希望通過有效的人力規劃,使企業擁有足夠數量和質量的人力資源對企業持續發展,保證企業中長期發展戰略的實現。因此,人力資源規劃具有戰略性功能。人力資源戰略規劃的意義就是以人力資源具體管理工作的根本出發點,對人力發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務管理功能部分進行引導性的作用。朱國勇(2002)認為人力資源戰略規劃也是企業的管理人員對正在出現的問題的反應,是通過人員管理獲得和保持競爭優勢的計劃,它是一種使人力資源管理與企業戰略內容相一致的手段。人力資源戰略規劃提出總體方向,包括各種不同的行動方案和活動,涉及相關的職能部門以及日后的執行成效,最終有效地提升企業總體競爭力。
惠調艷等(2006)認為人力資源戰略規劃是企業人力資源管理的基礎,為后續的企業招聘、職務調整、員工培訓及其職業生涯規劃等提供必要的信息依據,從而使各項工作有序開展。如果沒有合理的人力資源戰略規劃,企業的人員補充、晉升、培訓等都將出現很大的隨意性和盲目性,最終致使人員短缺而影響工作開展或人員過剩而造成人員浪費。
周歡(2007)則認為人力資源戰略規劃是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。它源于戰略,又涉及招聘、選拔、薪酬、培訓等諸多板塊。主要目的是為了企業在適當的時間、適當的崗位獲得適當的人員,最終獲得人力資源的有效配置。
綜合以上學者的定義與分析,本文認為人力資源戰略規劃的意義為:“企業為達成經營目標,將人力資源管理功能結合企業本身的戰略發展,進行一系列的管理與控制,在過程當中給與支持與協助,透過人力資源功能體系的運作創造企業的附加價值,最終達成組織的任務。”
二、人力資源戰略的形成與人力資源戰略規劃的目標
企業組織制定人力資源戰略之時,必須要考慮到人資單位參與經營戰略(Business strategy)制定的層次。如果人力資源管理功能只是因應經營戰略的需要支持經營戰略目標的達成,這種單向連結的方式稱為順向戰略(downstream strategy)。如果是以參與協助經營戰略的擬定,將經營戰略與人力資源戰略內容雙向整合,這樣的方式可稱為逆向戰略(upstream),人力資源單位才是真正的戰略伙伴(strategic partner),而經營戰略與人力資源戰略的雙向結合也正是人力資源戰略形成的基礎(李漢雄,2002)。
要形成人力資源戰略就需要從企業遠景(vision)以及企業經營理念開始。經營者對于企業經營的方向對于市場、客戶、員工、利益關系人(stakeholders)的承諾,連帶著也就會影響到企業在用人方面的理念。Schuler(1994)在企業遠景之下用5個P來說明人力資源戰略形成的概念,這五個P包括: 哲學(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、執行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念來看,就可理解人力資源戰略發展的程序。首先要由企業的遠景規劃出未來企業希望達到的境界、組織的用人理念、人力管理的指導方針,在指導方針引導之下,企業應該采用哪些戰略以及方案與執行流程來達成企業目標。若是從戰略伙伴逆向戰略(upstream strategy)的角度來看,人力資源主管需要清楚地了解企業人力資源的優勢(Strength)與劣勢(Weakness),配合企業外部市場的機會(Opportunity)與威脅(Threats)提出企業戰略規劃的建議,例如從人力資源的分析當中提出哪些是企業的核心事業、哪些部份可以進行戰略聯盟(strategy alliance)、依據組織內外部環境的變化提出人力資源變革戰略、組織再造等,這些都是人力資源戰略主動的作法。
那么企業進行人力資源戰略規劃到底需要實現什么目的呢?本文認為,在企業的人力資源戰略規劃應當實現如下目標:
1.根據企業戰略發展目標,制定人力資源發展戰略
企業戰略發展在不同的時期對人員有不同的要求,這包括人員的能力,知識管理能力,不同專業人員比例等。企業在不同的發展時期也會有不同的工作重點和不同組織型態,都需要有相應的人員要求。因此,人力資源戰略規劃要符合相應的企業發展規劃的規模、組織結構的調整、技術與能力要求、產品開發和市場運營能力等方面的要求。
2.分析企業內外部環境、人力資源管理面臨的問題和潛在風險,提出因應方案
人力資源戰略規劃是對企業人力資源進行中長期的戰略規劃,要求人力資源管理部門針對總體的人力資源政策、制度、行業內的人力資源市場環境、以及企業面臨的潛在人力資源風險和危機等宏觀層面進行深入研究分析,為企業人力資源政策和規劃的制定提供重要依據。
3.對企業中長期人力資源需求和供給進行預估,進行人力資源職能發展規劃
人力規劃的重點是人才的供需平衡,通過規劃,管理人員努力讓適當數量和種類的人,在適當的時間和適當的地點,從事使組織和個人雙方獲得最大的長期利益的工作。規劃由五個步驟構成:確定組織目標與計劃、預測人力資源需求、評價企業內部人員技能及其它內部供給特征、確定人力資源需求、制定行動計劃與方案以保證適人適位。由規劃產生招募、甄選和配置計劃、培訓與開發方案以及人員晉升和調動。
4.建立核心人員職業發展體系,打造企業核心人才競爭優勢
企業對于人才的選拔,尤其是對核心人才的甄選、培養和使用至關重要,其數量和質量水平直接關系到企業核心競爭力的整體水平。建立企業核心人才的選拔和規劃體系,是保證企業核心人才隊伍持續發展的條件基礎。所以,集團總部需要根據企業發展的客觀需要,明確集團核心人才的范圍和選拔標準,從而指導下屬企業推薦或遴選核心人才。
5.因應環境對人力資源管理政策和制度持續改善
為了實現企業人力資源發展戰略,保障未來人力資源的有效供給,落實核心人才職業發展規劃等,人力資源單位必須制定和完善企業中人力資源管理方面的相關政策、制度。對哪些政策需要修訂或建立,主要的內容框架以及時間計劃等都是人力資源戰略規劃的內容之一。這里所指的政策、制度是關系企業總體的人力資源政策制度,諸如內外部招聘政策、薪酬政策、人才培養計劃、績效管理制度接班人計劃等等。
總結以上的五項重點,作者將人力資源戰略規劃與企業戰略的關系以下圖表示,可以讓讀者更明確了解到彼此的關系。
三、人力資源戰略規劃的流程
當了解到人力資源戰略規劃的形成以及目標之后,需要進行戰略流程規劃。本文提出人力資源戰略規劃流程模式作為實際執行的框架,并以此框架進行流程規劃說明,如圖2所示。
1.檢視企業的戰略與目標
企業戰略及目標是企業經營的總體方向,所有的單位在進行功能性的戰略規劃時都需要先明確地了解企業的總體戰略與目標,才能夠依據大方向進行功能性目標以及戰略的展開。
2.決定人力資源目標
確定企業整體戰略及目標后,人力資源管理者需要針對所屬的功能別進行目標的設定。目標應該直接來自于人力資源戰略所進行分析,依據企業經營發展的戰略確認具體的目標。無論是在任何背景之下所訂的戰略目標,都必須要明確地訂定出來才能夠確保所有的管理活動都是朝向戰略目標趨近。
3.內外部的環境評估
環境因素對于所有企業來說都是具有重要的影響性。外部環境因素包括勞動力市場因素、經濟環境、政府法令法規、社會的價值觀、科技發展因素、工會與利益團體、國際總體環境等因素,都是評估外部環境需要考慮的項目。內部環境因素如企業內部的人力供需情形、組織文化、員工士氣、組織結構、招募甄選、訓練發展、薪酬體系、績效管理體系、勞資關系等人力資源管理功能因素等都屬于內部環境需要評估的項目。當面對這些內、外在環境因素的趨勢時,對于人力資源管理的涵義、這樣的情形是機會或者是威脅、未來的趨勢等這些因素,都需要經過審慎的評估。
4.擬定人力資源戰略
人力資源戰略是指根據企業的戰略規劃,通過對企業未來的人力資源的需求和人力資源供給情況的分析和預測,采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計以及未來預算等人力資源管理手段,使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。人力資源的戰略需要能夠與組織當中的層級相互配合,有效協助企業達成目標。
第2篇：戰略規劃方案范文
關鍵詞：戰略管理；中職學校；示范校建設項目
中圖分類號：G718 文獻標識碼：A 文章編號：1672-5727（2016）10-0024-05
近年來，國家大力發展中職教育，連續啟動并實施了國家、省市兩級中職示范校建設項目。天津市第一輕工業學校在完成國家中職示范校建設的基礎上，于2014年6月啟動了《天津市中等職業學校布局結構調整與基礎能力建設項目》，即天津市中職示范校建設項目（以下簡稱“示范校項目”）。學校認真總結國家級中職示范校建設項目建設經驗，根據本次建設項目特點，嘗試應用戰略管理理論指導項目建設全過程，高水平完成了全部建設任務，實現了預期建設目標。本文將遵循戰略管理基本路徑，系統總結學校在項目建設過程中應用戰略管理理論的一些做法和體會。
一、戰略管理指導示范校項目概述
戰略管理理論源于20世紀60年代。“戰略管理”一詞是1972年由美國戰略管理鼻祖伊戈爾?安索夫在其論文《戰略管理思想》中首次提出的，1976年出版的《從戰略計劃到戰略管理》一書在當時管理界帶來巨大影響，并逐漸在企業界、經濟界的管理實踐中推行應用起來。“戰略管理”泛指企業或社會組織根據其使命或任務，結合其自身所處的內外部環境和條件確定戰略目標，同時為保證目標的實現進行系統的謀劃和行動設計，并組織內部力量加以實施和進行過程控制的動態管理過程。由于戰略管理理論具有很好適用性和實效性，該理論隨時展產生了多種思想，越來越引起人們重視并廣泛應用于管理實踐。
（一）戰略管理基本理論
1.戰略管理內涵
從戰略管理操作層面來講，戰略管理就是企業或社會組織為完成設立的遠景目標，把它作為一個包括戰略分析、規劃、實施、評估和控制等過程在內的整體加以管理，而形成的一個系統化管理流程。戰略管理具有指導性、全局性、長遠性、前瞻性、系統性、競爭性六大主要特征。
2.戰略管理基本路徑
戰略管理是一種現代企業管理理念。戰略管理基本路徑包括戰略分析、戰略規劃、戰略實施和戰略保障等四個重要環節。它是實現戰略管理的技術支持與保障，正確處理各環節間辯證關系決定著戰略管理的最終成敗。其中，戰略分析是戰略管理的基礎，它決定了戰略規劃制定的可行性和科學性；戰略規劃是戰略管理的靈魂，它完成了建設藍圖的繪制，形成人們共同努力追求的愿景；戰略實施是戰略管理的核心，是把戰略規劃具體實現的工作過程，它決定了戰略目標能否有效實現；戰略保障是戰略管理的支撐，是戰略規劃順利實施的保證，它保障了戰略目標的如期達成。戰略管理的過程就是各戰略環節之間相互聯系、相互影響，共同促成戰略目標實現的過程。企業戰略管理的實踐表明，戰略規劃固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略規劃是戰略成功的前提，有效的戰略實施才是戰略目標順利實現的保證。
（二）示范校建設項目概況
天津市中職示范校建設項目是“十二?五”期間天津市圍繞本市優勢產業發展和重點發展領域，調整全市中等職業學校專業結構，提升中等職業學校服務本市經濟建設和社會發展的能力的重點建設項目。天津市第一輕工業學校圍繞“全面提升學校辦學實力，服務于學校長遠可持續發展、為學校“十三五”發展建設夯實基礎”的項目建設總體目標，從2014年6月開始啟動示范校建設項目，項目建設分兩個部分同時進行。第一部分建設期從2014年6月―2015年12月，項目資金總額3 420萬元。項目建設內容包括“基礎設施提升與專業布局調整”“四大重點專業建設”“學生管理與德育”“數字化校園建設”“校園文化建設”等方面工作，全面提升了學校辦學實力。項目于2015年12月完成全部建設任務并已圓滿完成市教委項目驗收。第二部分是學校積極爭取市財政支持，2015年9月在原項目基礎上增補的“學生宿舍加固及消防改造項目”，獲追加建設資金900萬元，已于2016年4月底開工建設，2016年9月完工交付使用。至此學校示范校建設項目全部如期完成建設任務，學校綜合辦學實力得到極大改善，示范校建設成果得到各級領導和廣大學生及家長充分肯定，為學校“十三五”持續發展奠定了堅實基礎。
（三）戰略管理在示范校項目建設中的作用
1.戰略管理是指導學校提升現代化管理能力的有益嘗試
示范校項目建設時間長、投資金額大、建設內容涉及學校工作方方面面，要把每一個看似獨立的子項目系統集約成為一個服務于學校長遠可持續發展的大項目，就需要有一個宏觀而又思路清晰的總體戰略發展目標作引領，有一個“從解決局部、短期問題的戰術管理層面升華成實現宏觀、長遠目標的戰略管理層面”的過程作支撐。項目建設過程不單單是完成既定建設任務的過程，更是學校管理更新理念、走向科學化管理，帶領全體教工共同走向一個美好目標和愿景的過程。
2.戰略管理是指導項目建設實踐工作的有效工具
學校遵循戰略管理基本路徑分階段開展工作。在認真分析天津中職教育發展規劃、區域經濟重點發展產業、學生求學需求和外部市場競爭形勢等學校外部生存發展環境的同時，結合自身存在的優勢與短板、發展需要與局部瓶頸等內部問題進行深入思考、客觀分析、綜合判斷，通過群策群力制定學校項目建設總體發展目標和戰略規劃，使每個教工都知道學校未來發展的方向，進而通過全面動員、目標分解、組織設置、機制建立、資源配置、制度保證、情況反饋、績效考核等一系列系統化戰略管理手段，使戰略規劃轉變為具體的戰略實施行動，有效地組織實施。
3.戰略管理是指導項目建設過程規范有序的重要手段
學校現代化管理時代是戰略管理、執行管理的時代，規范嚴謹的項目建設工作程序是做好項目管理的前提和基礎。遵循戰略管理基本路徑貫穿項目建設全過程，為項目建設的科學性、規范性、可行性提供了理論保證，是確保項目建設在合法合規、公開透明的環境下運行的重要手段。
二、基于戰略管理的示范校項目建設例析
中職示范校建設項目管理是一種有別于企業完全自主管理的特殊管理主體，這種特殊性主要由表現在項目戰略規劃要在中職教育宏觀發展要求和項目建設管理辦法所轄范圍內進行。為此，學校在制定項目戰略管理框架之前，認真學習領會《現代職業教育體系建設規劃（2014―2020年》和天津市政府《關于進一步推進職業教育改革和創新的意見》等文件精神，落實《天津市教育改革和發展規劃綱要（2010―2020年）》要求，嚴格執行項目建設管理相關文件，深入分析學校自身發展中存在的主要矛盾和問題，在此基礎上建立項目戰略管理框架，遵循項目戰略管理四大重要環節制定項目建設方案，確保項目建設在符合政策要求的范圍內按項目戰略管理路徑有效實施。
（一）項目戰略分析
項目戰略分析是指在制定項目戰略規劃之前，對學校外部環境和內部可持續發展需求做出的客觀分析，是確定項目建設目標，確保項目建設科學性、可行性的第一步。既要眼睛向外看宏觀政策和市場格局的變化，更要眼睛向內、結合項目建設總體目標分析學校項目建設基礎和需求。
1.學校外部環境條件
國家加快現代職業教育體系建設，天津市作為國家職業教育改革創新示范區，市政府高度重視中職教育發展，持續加大資金投入，不斷優化中職教育環境，為我市中職教育加速發展創造了條件；中職教育要自覺服務于天津市區域經濟發展，瞄準現代制造業、戰略新興產業和現代服務業等重點發展產業，加速專業開發建設和人才培養，持續支持天津市產業轉型升級，滿足天津市產業發展對技術技能型人才的需求；中職教育要不斷加強內涵建設，不斷提升教育能力和教育質量，努力辦成讓黨和人民滿意的教育。
2.學校內部建設基礎
第一輕工業學校建于1958年，辦學時間較長，教學積淀深厚，是首批國家級重點中專。2013年通過國家中職示范校建設，學校辦學理念、能力和水平有了較大提升，各方面工作取得顯著成果。在重點專業建設上，圍繞天津市支柱產業優先建設現代制造業專業群，完成了機械機電、電氣控制和食品生物三大類三個重點專業及專業群建設，專業辦學實力顯著增強；學校依托行業企業辦學，突出專業特色，聘請食品行業焙烤大師入校講學，通過創建“大師工作室”引領專業發展，凸顯了職業教育特色，獲得了國家教學成果二等獎。學校通過國家示范3個重點專業及專業群建設，對學校其他三大類專業及專業群建設起到了很好的引領示范作用，激發了教師參與專業建設的積極性和創造性。
3.學校發展存在問題
目前，學校主要在紅橋區、河北區兩個校區辦學，制約學校未來發展的關鍵問題體現在六個方面。一是學校專業布局混亂，六大類15個專業隨歷史形成分散在兩校區，專業建設缺乏系統性。二是校區育人功能設計缺乏整體性，勤儉道校區校舍安全隱患亟待解決，兩校區校園環境文化建設有待加強。三是專業建設與發展不均衡，特色專業建設亟待加強。四是校企合作運行機制單一，校企深度合作有待加強。五是“雙師型”師資隊伍建設和教師信息化教學能力有待加強。六是信息化教育教學平臺建設和信息化教學管理能力提升亟待加強等。通過對學校內外部環境優勢、劣勢以及存在問題進行綜合戰略分析，進一步明確了學校未來發展方向，示范校建設項目的戰略規劃方案也逐漸清晰。
（二）項目戰略規劃
項目戰略規劃是在項目戰略分析的基礎上對項目建設內容的系統謀劃和方案制定，是項目建設方案的核心，對項目建設成敗起關鍵作用。
1.建設思路
本次項目建設嘗試并堅持用戰略管理理論指導實踐，遵循項目戰略管理基本路徑，以項目戰略規劃的建設內容為核心，落實具體戰略實施步驟，確保戰略保障措施及時到位，有效推動整體項目建設有序進行。
2.建設目標
學校擬通過本項目建設“實現全面提升辦學實力，服務于學校可持續發展，為學校‘十三五’實現跨越式發展夯實基礎”的總體目標。項目戰略規劃將緊緊圍繞這一總體目標確定建設內容。
3.建設內容
按照天津市中職示范校建設項目要求，圍繞學校本項目建設總體目標，以問題為導向，從六個方面科學規劃、系統制定項目戰略規劃，涵蓋6個一級項目、13個二級項目和98八個具體建設內容。
在項目戰略規劃制定過程中，學校統籌考慮各級項目中建設內容的關聯性和互補性，共同構建一個以“全面提升辦學實力”為核心的相互影響、相得益彰的有機整體。例如，在汽車維修、物聯網、電子商務和美術設計等重點專業建設過程中加大“數字化教學資源”和“校內視頻公開課”建設，并實現校內網上運行，在豐富專業課教學形式和提升專業課教學質量的同時，進一步促進了教師信息化教學能力的提升；汽車運用與維修和電子商務專業“引企入校”式的校內實訓基地建設模式，不僅促進了校企深度融合，讓專業建設更加貼近市場，為培養和造就滿足市場需要的技能型人才創造了條件，而且也豐富了“雙師型”教師的培養路徑，進一步提升了教師社會服務的能力；校園環境改造提升在消除校舍安全隱患，豐富校園教育功能，美化校園環境的同時，進一步愉悅了教師和學生身心，激發了學生愛校護校的意識，營造出積極健康、文明綠色的學習生活氛圍，大大地提升了學校環境育人的質量。師資隊伍建設項目緊緊圍繞“雙師型”和“信息化能力提升”展開，不僅提升了教師的實踐教學能力和信息化教學能力，滿足現代職業教育發展對教師綜合素質需要，更激發了教師自尊自強、必學爭先的干勁，在教師中形成了主動參與、互幫互助的良好學習氛圍。
（三）項目戰略實施
項目戰略實施是戰略管理的核心環節。項目戰略實施以下四個部分。
1.管理機制建設
組建學校項目分級管理責任體系，為項目建設提供人力支撐。校長對示范校項目戰略管理負總責，負責組織項目戰略分析與規劃，督導與檢查項目戰略規劃實施，參與項目建設成果評價；副校長負責組織實施項目戰略規劃，按職務分工對口管理相應子項目建設內容；中層干部在分管副校長帶領下具體組織部門教師共同完成建設內容，并定期接受督導檢查和建設內容驗收。
2.過程管理驅動
加強項目戰略實施的過程性管理，建立自下而上的三級驅動項目建設督導檢查制度。一級是學校示范校項目建設辦公室負責定期檢查各級項目建設內容完成進度和建設成效；建立部門間協商交流機制，協調項目建設中工作交叉環節；及時收集并向校長反饋項目建設過程中出現的各種問題，為學校準確了解并控制項目建設進度，適時適度調整完善項目戰略規劃提供第一手資料，確保整體建設目標如期實現。二級是子項目分管副校長負責規范并指導所轄建設項目的工作程序和工作進度，定期在校長辦公會上通報建設情況，反饋發現問題。三級是學校領導班子定期總結研究項目建設情況，針對出現問題及時拿出解決方案并請專家參與論證，盡快確定調整規劃方案。
3.應急事件處理
學校對于在項目戰略規劃實施過程中因客觀條件或形勢要求變化，可能出現的新問題要有心理準備并積極穩妥加以處理。要充分發揮項目建設專家咨詢指導委員會作用，及時向專家通報項目建設情況并就項目建設中出現的問題征詢解決意見，同時在充分論證項目戰略規劃調整方案的可行性基礎上，要認真履行項目建設內容變更或新增審批程序，確保項目建設成果的實效性和項目建設程序的規范性。
4.分期成果考核
為確保項目建設按進度保質保量推進，學校建立項目建設定期督導檢查評價反饋機制。由學校示范校項目戰略管理領導小組研究制定項目建設績效考核評價管理辦法，并授權項目建設辦公室結合每月項目建設督導檢查結果進行分季度總結評價，并將結果納入學校學期和年度工作考核體系，實行績效考核，切實起到督促與激勵作用，確保示范校建設項目按項目戰略規劃如期完成。
（四）項目戰略保障
項目戰略保障是項目戰略管理的基礎，主要包括以下三個方面。
1.組織保障
學校成立由校長為組長，由學校領導班子全體組成的示范校建設項目戰略管理領導小組，全面負責項目建設工作的統籌規劃和監督指導；成立學校示范校建設項目工作辦公室，負責具體項目的組織、管理、推進、協調和反饋工作；成立由高校、企業和政府相關職能部門等組建的示范校建設項目專家咨詢指導委員會，對項目建設提供專業咨詢、意見建議并指導建設實施；成立由財務、紀檢等部門組建的示范校建設項目督查工作小組，負責對項目建設全過程進行檢查監督，保證項目建設運行程序和資金使用安全規范。
2.資金保障
學校示范校項目建設資金投入3 420萬元，后追加新增學生宿舍樓加固改造項目建設資金900萬元，合計4 320萬元。其中，天津市財政撥款3 300萬元，主管單位及學校自籌1 020萬元。學校嚴格執行項目資金管理辦法，制定并落實項目建設經費使用、管理制度；編制項目建設資金預算和落實方案；積極爭取主管單位財政支持，保證項目資金全額如期到位；監控項目資金規范合理和建設效果評價。
3.制度保障
為確保學校示范校項目建設方案按計劃有效、規范實施，按照市財政、市教委相關文件要求，制定了《一輕校示范校項目建設實施管理辦法》《一輕校示范校項目建設專項資金管理辦法》《一輕校示范校項目建設設備采購管理辦法》《一輕校示范校項目建設績效考核暫行辦法》等一系列項目管理文件，優化資源配置，規范有效地做好項目建設，為項目戰略管理全面實施提供制度保障。
三、戰略管理應用于示范校項目建設的啟示
（一）領導的治校理念與戰略規劃要高度匹配
作為項目戰略管理主體的校長對項目戰略規劃的實現起到至關重要作用。如果校長將治校理念與戰略規劃密切結合，把握項目全面建設的邏輯起點，充分調動人力和資源優勢，科學合理地制定并實施項目戰略規劃，就能達成項目預期建設目標，有效推動學校可持續發展。如果只是單獨成立戰略規劃制定小組，沒有充分吸收和發展校長的治校理念就制定戰略規劃，則在項目戰略實施過程中就會出現協調性矛盾，影響項目建設效果。因此，項目戰略規劃的制定既要體現學校領導班子的核心意志，也要注意吸納校長的治校理念，并爭取最廣泛教工的理解和支持，只有這樣才能實現戰略規劃的宏偉藍圖。
（二）戰略管理實施過程中的督導檢查至關重要
人們往往在項目戰略管理中只注重戰略規劃的制定而忽視了戰略實施過程中的督導檢查，直到臨近項目驗收期才突擊完成項目建設內容，最終影響項目建設質量。在項目戰略管理過程中實施督導檢查要堅持及時性、合作性和反饋調整原則。實踐證明，項目戰略管理中的過程性督導檢查是高質量完成項目戰略規劃的重要環節。
（三）正確處理好項目戰略規劃與調整或增補項目的關系
一經審批通過的項目戰略規劃就具有了嚴肅性，原則上不予修改。但在項目戰略規劃實施過程中，有時會因外部客觀條件變化或工作重心調整，需要對原有項目建設內容進行調整或增補，此時一定要在政策允許范圍內遵循兼容性原則，即確保調整或增補項目與項目戰略規劃建設思路方向的一致性。如果增補項目與項目戰略規劃建設項目具有同根性，可以將調整或追加項目并歸為項目戰略規劃建設項目的下屬項目，集中人力和資源優勢，提高或保證項目的高品質完成。
總之，隨著國家對中職教育投入力度不斷加大，中職學校通過項目建設加速發展將成為一種趨勢。進一步開放教育管理思想，通過項目建設探索學校未來戰略管理發展之路，是一種有益探索與實踐。
參考文獻：
[1]查吉德.高職人才培養目標定位的新思考[J].中國職業技術教育，2011（18）：12-19.
[2]劉經南.研究型大學本科教育質量戰略與管理特色探討[J].中國高等教育，2007（3）：18-21.
[3]劉志峰.職業院校戰略管理的概念內涵、基本特征和主要功能研究[J].教育與職業，2013（8）：14.
[4]王華，張向力，尹玉玲. 高職院校戰略管理探索[J].職業技術教育，2008（32）：70-71.
[5]韓驊.校長與教育家：治校理念與治校權[J].高等教育研究，2002（5）：53-56.
第3篇：戰略規劃方案范文
如今，IT規劃已經不是個新鮮事物了。從20世紀60年代開始，很多學者和公司都開始對信息系統戰略規劃方法進行持續的探索和研究。多年的研究和實踐造就了今日花樣繁多的信息系統規劃方法，很多企業在準備自己做IT規劃或者通過招標聘請咨詢公司來做IT規劃的時候，他們都會發現，面對那么多的IT規劃方法和理論，面對不同咨詢公司的IT規劃方法論，招標招到一半的時候，企業的人已經暈了。
什么樣的IT規劃方法才是有效的？什么樣的IT規劃方法論才是適合我們這個企業的呢？
IT規劃方法論要與時俱進
造成IT規劃方法論眾多的一個很重要的原因就是，IT規劃方法的發展是隨著三個因素的變化而不斷變化的: 信息技術的發展、信息技術對企業業務發展的影響程度、企業對信息技術的需求。
從整體上來看，依照IT規劃方法自身的特點，基本上可以將其分為三個發展時期（進一步的信息可參見《IT規劃》一書，作者朱戰備、孟凡強、范曉虹）。
1．20世紀六七十年代的電子數據處理（EDP）時期:
這一階段的企業對信息化的需求主要是提高操作效率，這也是該階段的IT規劃方法論主要關注的目標。
這個階段比較有影響的IT規劃方法包括: IBM的企業系統規劃方法、關鍵成功因素法等。
2．20世紀80年代的管理信息系統（MIS）和決策支持系統（DSS）時期:
這一階段的企業計算機環境已經得到了很好的改善，對信息系統的重視程度也日益增加。主要在于信息系統如何能夠滿足企業對信息的需求，信息系統如何能夠為領導的決策提供支持、提高管理的效率。
在這個階段，研究人員開始重視企業戰略與IT規劃之間的關系，比較有影響的IT規劃方法論包括: 應用系統組合法（Application Portfolio Approach，APA）、信息工程法（Information Engineering，IE）等等。
3．20世紀90年代的戰略信息系統（SIS）時期:
這一階段的企業已經開始廣泛應用信息系統，管理人員逐步認識到信息系統的目標與組織目標的協同性的重要價值。如何將IT規劃納入到組織戰略之中、為企業的發展提供戰略支持是企業的主要需求。
在這一階段，研究人員關注的是企業戰略規劃與信息系統戰略規劃集成的方法，比較有影響的IT規劃方法論包括: 客戶資源生命周期法、擴展的應用系統組合法。
企業不同的業務需求決定了不同的IT規劃方法應用，咨詢公司的IT規劃方法論都會或多或少與以前的理論存在相似性，重要的是選擇一個適合自己的方法，獲得可落地的規劃方案。
IT規劃的落地理解
IT規劃要實現方案的可操作性，首先需要從整體上對IT規劃有一個感性的認識。站在業務發展的角度，從IT規劃的目標來看: IT規劃是周密而系統地規劃IT對戰略實現及業務發展的貢獻; 是戰略體系的一部分，從屬于業務戰略規劃（BSP），支撐各職能戰略。
跨度: 2～5年;
時間: 3～9個月（取決于范圍）;
多方面相關人員的參與;
硬成果: IT戰略規劃報告;
軟成果: 通過相關人員的聯系、合作，達成對未來信息化工作的了解與承諾。
IT規劃的三大核心目標
在對IT規劃有了感性的認識之后，要實現IT規劃方案落地，首先要解決的問題是如何判斷IT規劃最終是否落地了。IT規劃需要做到什么樣的程度、需要什么樣的保證才能讓方案得到有效的實施，最終達到“支撐各職能戰略”的總體目標呢？
我們將IT規劃的總體目標進一步分解，IT規劃由三大目標來支撐、保證總體目標的實現，這三大目標分別是: 引領方向、凝結共識和規避風險。
1．引領方向
引領方向是指引領企業管理提升和IT應用的方向。IT規劃的過程本質上是一個業務規劃的過程，目標也是為了推動企業業務的發展，這個過程必然伴隨著管理方面的提升，而企業不同的發展階段則決定了IT應用方向的差別。
比如產品研發管理信息系統的應用，可能就會對原來的新產品開發流程進行相應的調整，一些環節會被整合在一起，而另外一些環節會被重新設計; 再比如，一個銷售規模剛剛突破1億元的企業，它對于信息系統的需求可能就在于財務管理的信息化和辦公自動化，這樣的應用需求方向和一家10億元以上規模的企業的信息化建設方向是截然不同的; 與那些已經有一定信息化基礎的100億元規模的大型集團企業相比，IT應用的需求更加不同。
2．凝結共識
從管理的角度來看信息化建設，我們會發現IT規劃的問題和管理決策的問題一樣，一個廣泛達成共識的方案要遠遠好于一個有創新但缺乏共識的方案。能否在企業上下達成廣泛的共識是IT規劃方案能否落地的核心因素之一。
IT規劃的過程就是不斷梳理、明確、協商企業內部對IT的不同需求和看法，讓IT規劃的推動者和反對者能夠不斷進行有效的溝通，最終獲得有共識的方案。
3．規避風險
IT規劃最大的風險就是信息化建設的失敗對企業業務發展造成不利影響。花了冤枉錢當然很讓人惱火，但是讓領導最害怕的是花錢的同時還帶來了業務的動蕩，要么現有業務因為IT規劃而調整，導致業務動蕩，甚至走下坡路; 要么是新的發展計劃得不到信息系統的有效支持，而錯失機會。
IT規劃給業務帶來的風險主要來源于兩個方面: 一是規劃本身不合理，選擇了不合適的信息系統，使得新系統變成了雞肋――“用得很不舒服，推倒重來又舍不得”; 二是在規劃方案的執行過程中落不了地，甚至走錯了方向。這些風險都需要在IT規劃的過程中事先進行考慮和計劃。
IT規劃的三大核心目標都是圍繞著如何讓IT規劃方案能夠符合企業的業務實際需求，不走錯方向并獲得企業內部的廣泛認可，在全面考慮風險的基礎上制定出能夠支持企業業務發展的規范方案。
業務戰略業務流程
IT規劃
IT規劃的目標是促進業務的發展和管理的提升，要實現這樣的目標需要將IT規劃的重心從技術規劃轉移到業務規劃。如何實現這種轉變呢？可行的辦法就是從企業的業務戰略出發，明確企業的業務模式，梳理業務流程體系，再在業務流程的基礎上考慮流程落地的工具（即信息系統的需求）。整個過程就是制定IT規劃、指導信息化建設，最終固化業務流程的運作。
所以，IT規劃首先需要明確企業的業務戰略，尤其是業務未來的發展變化對信息系統的潛在需求。同時，基于流程的梳理、分析與優化，是IT規劃的出發點。IT規劃包括了對組織的業務流程的調研和分析，在進行IT規劃之前，要進行流程優化、對接、整合等工作，完成全局業務流程現狀圖，進行基于IT的流程創新。
如圖2所示，在“信息化規劃總體思路”中，業務分析、管控模式分析即是對企業具體業務流程和業務流程體系的梳理、分析的過程。
第4篇：戰略規劃方案范文
關鍵詞：戰略；實施；管控
中圖分類號：F276.1 文獻標識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0035-02
1 戰略管理現狀與分析
1.1 戰略規劃制定
國內外先進企業都有專業清晰的戰略制定流程，構建了完整的戰略體系，充分發揮戰略制定到落地的協調作用，戰略規劃與運營管理密切配合，通過戰略實施，能夠為跨職能的戰略重點提供支持。但地市供電企業根據網省公司要求制定自身的中長期發展戰略規劃，戰略規劃管理要素還不夠完備，戰略規劃管理機制有待完善，戰略實施與運營管理聯系不夠緊密。
1.2 戰略規劃監控
國內外先進企業的戰略規劃都有具體細化的工作目標和行動計劃，且依據戰略規劃實施要求制定年度生產經營計劃、重大投資計劃和年度預算，戰略實施與生產經營計劃和資金計劃配置同步，能夠通過信息化手段及時對戰略實施情況進行跟蹤監控。但地市供電企業的戰略管理與經營計劃、重要投資計劃及預算管理銜接不緊密，還沒有形成有效的戰略規劃實施過程監控機制，短板識別、管理分析的能力有待提升，戰略規劃關鍵指標監督戰略執行力度有待加強。
1.3 戰略規劃評價
國內外先進企業的績效評價都能充分體現戰略導向性，能夠根據戰略目標進行層層細分，考核指標目標值基于過往歷史基礎和結合外部環境進行科學預測，設置科學合理，充分發揮過程監控的作用，每月、每季、半年對績效情況進行跟蹤監控。但地市供電企業考核內容的戰略導向性不強，考核目標設定的科學性和合理性有待進一步加強，考核周期頻次為一年一考核，缺乏組織績效的過程監控機制，績效支撐指標有待進一步挖掘和完善，考核目標調整流程有待進一步完善，考核的區分度體現不足。
1.4 其他方面
國內外先進企業建立了多維度的戰略綜合評價制度，戰略指標的分解邏輯清晰，對業務提升有指導意義，戰略指標分析能診斷問題。但地市供電企業的戰略規劃部分關鍵指標實用性低，統計口徑不一致，對指標驅動因素和問題診斷有待加強，關鍵指標與業務指標的邏輯關系不清晰，無法有效支持分析
2 開展戰略實施與管控的重要意義
實施戰略管理是現代企業管理的基本要求，在企業的長遠可持續發展中發揮著重要的作用。根據《財富》雜志的研究結果表明：全球70%業績不佳的企業不是因為糟糕的戰略而失敗，而是因為糟糕的戰略執行而失敗。因此，推動局開展戰略實施與管控，建設戰略閉環管理體系具有重大意義。
①開展戰略實施與管控是落實網省公司“構建先進管理體系”和“逐步構建戰略閉環管理體系”等重要工作部署的重要保證。通過引入先進的戰略管理理念和現代化戰略管理手段，研究建立符合實際、具有特色的先進戰略管理體系，推進戰略實施全過程管控，全面提升企業管理水平。
②省公司中長期發展戰略印發后，亟需以創先作為載體深入實施發展戰略，加快科學發展步伐，進一步完善科學發展機制。因此，實施戰略管理、構建戰略管理體系是確保發展戰略有效落地實施的重要管理手段和內在需求。
③省公司中長期發展戰略明確了發展目標、思路、重點和舉措，在現有組織架構和管理分工上，戰略實施、戰略管控職能及制度尚未完全建立，管理機制仍不夠完善，部分工作仍存在職能交叉以及跨部門協同不足等問題。建立科學、先進的戰略實施與管控體系能夠有效解決目前戰略實施過程中的存在問題。
④實施戰略管理是現代企業管理的基本要求，是企業運營發展過程的重要一環。三分戰略、七分執行，戰略執行比戰略制定更重要。因此，推動公司戰略管理體系的建設具有重大意義，為確保發展戰略的有效實施和管控，未來的工作重點，應由戰略制定逐步轉向戰略管理。
3 戰略實施與管控體系設計
構建戰略規劃實施與管控體系具體由戰略實施規劃、年度發展目標、年度投資計劃、年度績效計劃、年度發展報告、年度績效評價六部分組成，包括戰略構建、戰略分解、戰略執行、戰略監控和戰略驅動等環節，以實現戰略實施全過程閉環管理。構建戰略規劃實施與管控體系包括以下工作內容。
3.1 戰略實施規劃
地市供電企業是發展戰略執行的主體單位，在承接網省公司發展戰略和各項職能戰略基礎上，組織制定發展戰略實施規劃，將戰略目標和舉措轉化為地市供電企業具體行動計劃。
3.2 年度發展目標
年度管理目標是年度工作的具體行動綱領，根據戰略規劃，將戰略規劃目標和重點舉措進行分解提煉形成，分為年度指標目標和年度戰略任務兩部分。
3.3 年度投資計劃
年度投資計劃將年度管理指標和任務落實到電網規劃、生產計劃和預算中，綜合平衡各專業計劃的投入與產出，對戰略實施資源進行優化配置。
3.4 年度績效計劃
年度績效計劃將中長期戰略目標和綜合計劃分解為各個直屬單位具體年度績效合約，明確年度績效指標和績效任務，體現規劃、計劃、預算、考核與戰略的銜接。
3.5 年度發展報告
在年度績效計劃的基礎上，各單位對階段性戰略實施情況進行分析，編制年度發展報告，明確內部優勢和劣勢及存在的問題和短板，明確下一階段解決措施，有效監控戰略實施情況。
3.6 年度績效評價
年度績效評價是對戰略實施結果進行考核和評價，實現業績考核目標與戰略規劃目標的有機銜接，包括依據年度績效計劃和績效合約實施績效考核。
4 構建戰略規劃實施與管控體系的工作措施
①加強戰略管控體系建設、推動管理體系整合優化。組織開展戰略實施與管控體系的研究和實踐，進一步明確閉環管理體系的責任主體和實施層級，形成戰略規劃、投資計劃、績效計劃、發展報告、績效評價的體系文件，編制推廣戰略閉環管理體系實施方案。
②加強戰略規劃研究、推動戰略落地策劃。在全面承接網省公司中長期發展戰略的基礎上，結合內外部環境分析及對標分析，制定局中長期戰略實施規劃，同時組織相關職能部門編制推進戰略落地的專業工作方案。
③加強戰略分解落實、推動管理取得實效。全面統籌開展投資計劃編制工作，將戰略規劃目標和重點舉措落實到中長期和年度的投資計劃與全面預算中。組織相關單位開展戰略專題計劃選題和研究工作，并組織評審落實到年度行動計劃，提高整體管理的效率和效益。
④加強戰略監控評價、實現實施過程管控。有效整合現有指標分析報告，績效分析報告，定期制定年度發展報告，全面及時監控戰略規劃執行情況，查找短板和存在問題，并將梳理提煉的措施建議納入整改計劃中，推動企業改進和提升管理的水平。
⑤加強考核評價，推動閉環管理。加強績效考核的戰略導向作用，構建體現戰略目標及驅動因素的考核指標體系。開展全局整體績效完成情況的監控、分析工作，提出改進方案，確保局整體績效目標的實現。根據外部發展環境、內部資源和能力等因素的變化情況及戰略執行結果，做好戰略實施規劃的滾動修訂工作。
⑥加強體系優化力度、推動管理持續改進。著力推進年度績效計劃編制工作，優化績效考核方式和方法，更加注重對戰略實施規劃的有效承接。加大各層級單位推廣應用戰略實施與管控閉環管理體系的力度，加強績效管理，把年度績效計劃融入戰略閉環管理體系。
5 結 語
地市供電企業構建戰略規劃實施與管控體系，應遵循“統一謀劃、分步實施、持續改進”的推進原則，整合優化現有的管理資源，以戰略規劃、投資計劃、績效計劃、發展目標、發展報告和績效考核為核心環節，構建橫向協同、縱向貫通、環環相扣的戰略閉環管理體系，增強戰略管理能力和持續改進能力，提升企業整體管理水平，推動企業實現科學發展。
參考文獻：
第5篇：戰略規劃方案范文
關鍵詞:企業;戰略管理;人力資源管理
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”(Strategy)一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想,是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上,企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時,可以借助的競爭資源大致可以分為三類:一類是物力資源,例如,企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置;一類是組織資源,例如,企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等;最后一類是人力資源,例如:所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色,參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程,包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT(Strengths Weaknesses Opportunities Threats)分析企業的競爭處境,確定企業的戰略目標,設計企業的行動計劃,對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中,兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]:(1)行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色,僅僅是處理一些文件,再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已,單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上,以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析,進行戰略展望,自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色,還只是停留在人事管理的范疇內,即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。(2)單向聯系。在這種關系中,企業先制定出戰略規劃,然后告知人力資源管理部門。許多企業認為,這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理,即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性,但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外,這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。(3)雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化,戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門,人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析,再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們,最后,在戰略決策作出之后,戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門,由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。(4)一體化聯系。在大多數情況下,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員,在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中,人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中,尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配,拓寬企業高層的管理,確保企業戰略的成功實施。所以,一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步,強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下,人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用,而是兩者之間你中有我、我中有你的關系,人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者,即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中,人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的,而不是雙向聯系中的先后順序,這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整,并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣,在執行戰略規劃時,人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工,協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭,已經提高了自己汽車的質量,但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來,似乎只是日本汽車的技術更具有創新性,其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合,人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望,由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應,調整企業戰略規劃,從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變,人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑,以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次,大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里,人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中,并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來,許多企業已經認識到,戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識,可在這些企業的管理人員眼里,人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外,因為他們認為人力資源管理部門能力不足:缺乏經營理念,不懂市場分析,當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中,人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]:(1)必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率,投資回報率,市場占有率,企業的成長速度,適應能力和創新能力等。了解企業的經營,并且知道企業的財務能力。毫無疑問,企業的戰略的首要目標追求利潤最大化,在長期內,企業必須有盈利,否則就無法生存下去,當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制,但需了解的資本利潤率是多少,從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較,估計人力資本的現金流量,從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外,高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務,了解企業所屬的行業,有更多的時間與企業一線人員在一起,把住組織的脈搏,充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作,弄明白企業運營問題及組織面對的問題。(2)人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業—技術知識”,這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力,使人員更好選拔、配置、培養及獎勵,鑒定員工,從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認,人力資源仍是企業競爭優勢的來源,在企業的發展中,企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才,因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系,真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境,畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。(3)人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的,企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試,組織變革的實施,再對結果進行評估的診斷循環過程,因為人力資源管理與企業戰略管理的融合,在企業戰略規劃的調整上,人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整,而在這過程中可能會出現員工的不理解,感到因惑,抵制甚至發生沖突等極端事件,人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革,對人員做好安撫,激勵等管理,以確保企業在變革中的成功過渡。事實上,一項對《財富》500公司所進行的調查的發現,87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。(4)人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”,即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革,這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識,而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義,即人力資源專業人員必須能夠看到,人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起;并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化,都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈,市場更加復雜,人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔,人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作,唯有轉變人力資源管理部門的角色,使其參與企業的戰略規劃和戰略思考,才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中,戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇,也提出了新的挑戰。
參考文獻:
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘,等,譯.北京:清華大學出版社,2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
第6篇：戰略規劃方案范文
關鍵詞：環境規劃；體系；構建；環境保護
中圖分類號：X32文獻標識碼：A文章編號：16749944（2014）02016104
1引言
環境保護規劃編制體系是指由不同級別、不同類型、不同時序和不同種類的環境保護規劃所組成的相互聯系的交錯系統。環境保護規劃編制體系建設是一項系統工程，是開展環境保護規劃編制工作的基礎和依據。
經過30多年的探索、發展與完善，我國環境保護規劃編制體系漸成雛形。縱向看，環境規劃編制體系基本依照我國的行政層級進行分級，包括國家級規劃，省（自治區、直轄市）級規劃，市縣級規劃三個層次；從橫向看，我國的環境保護規劃可分為污染控制規劃和生態保護規劃，其中污染控制規劃又根據環境要素分類制定，生態保護規劃分為生態城市建設規劃、自然保護區規劃和重點生態功能保護區規劃等。
與西方發達國家環境保護規劃體系相比，我國開展現代意義上的環境保護規劃的歷史較短，環境保護規劃編制體系還很不健全。與城市總體規劃和土地利用總體規劃相比，我國的環境保護規劃編制體系建設也相對滯后。
2相關規劃體系現狀分析
2.1城鄉規劃體系
城鄉規劃體系主要包括城鎮體系規劃、總體規劃、專項規劃和詳細規劃，這些規劃構成完整的規劃體系，相互間既有聯系，又有補充，從大到小，從戰略到具體，有利于規劃的實施，在城鄉建設中發揮著重要作用（圖1）。
2.2土地利用規劃體系
土地利用總體規劃分為國家級的國土規劃和地方級別的土地利用總體規劃兩種。規劃體系比較簡單，但國家制定原則，進行總量控制，地方級必須落實總量指標。
2.3環境規劃
環境規劃目前還沒有形成體系，與相關規劃聯系不多，特別缺少總體層面規劃，制約了其他規劃體系上的銜接（圖3）。
3環境規劃體系存在的主要問題
與城市總體規劃和土地利用總體規劃相比，我國的環境規劃體系建設也相對滯后，主要表現在以下幾個方面。
3.1環境規劃各層次間缺乏有效銜接
在環境規劃編制的協調體系中很少融入自下而上的各級政府與國家間的磋商環節，在時間上地方與國家環境規劃也存在諸多不銜接的地方＼[1＼]。由于環境規劃內容交叉、分工不明確，導致落實到各級政府的規劃種類較多，因此很難保障各項規劃得到有效落實。不同層次、類型的環境規劃間效力界定不清，缺乏相互之間的銜接與協調，國家與地方在規劃目標和工作重點等方面存在一定的差異，國家考核的部分指標在各省規劃中無直接對應的指標項，即使完成省內的環境規劃指標，也難以保證國家環境規劃目標的實現，體現不了規劃的戰略導向性。
3.2缺少中長期基礎性規劃
環境規劃跨行業、綜合性強以及環境保護部門調控手段之間的不對稱性，使中長期基礎性規劃的編制和研究工作一直滯后＼[2＼]。目前，我國的環境保護規劃以國家和各級政府的每五年制定一次的環境保護規劃為總體規劃，一般與國民經濟和社會發展規劃同步。環境保護工作缺少中長期的戰略方針和目標指導，而且往往受到國民經濟和社會發展規劃變化和政府任期的影響，難以保障規劃的連續性，規劃制定和執行容易取決于“長官”意志。同時，規劃以中短期的污染防治為主，環境保護工作水平還處在污染控制和管理階段，對長期性的環境改善和人體健康缺少關注。
3.3直接控制性和空間性不強
我國現階段的環境保護規劃屬于需求型規劃，對區域產業結構調整直接調控能力不強。規劃內容重污染治理，輕經濟和政策引導，“防”與“引”相結合的多元化經濟調控手段還沒有很好地得到應用。此外，我國環境保護規劃還沒有實現區域分類指導、土地利用合理布局和環境保護措施空間最優設置，規劃的空間調控性差＼[3＼]。
4環境規劃體系的建立
4.1體系框架
為了提高環境規劃的科學性、權威性和可操作性，有必要確定一套合理、完整、科學的規劃體系。借鑒城市總體規劃和土地利用總體規劃的成功經驗，筆者初步設想了環境規劃層級與實施體系，該體系由“環境戰略規劃城市環境總體規劃功能區劃和規劃環評項目環評”四個層次構成（圖4），其中前三個層次為規劃層面，第四個層次為規劃的落實層面。各層次共同依據國家的法律法規及政策標準，使環境規劃工作有效切實開展。
圖4環境規劃層級與實施體系 第一層次――環境戰略規劃：包括國家和省（自治區）的環境保護戰略規劃、五年規劃、區域環境規劃、流域污染防治規劃、跨省和區域的生態功能區劃和環境功能區劃等。
第二層次――城市環境總體規劃：市級層面編制的環境規劃和近期規劃，由專項規劃和專題規劃組成。
第三層次――環境功能區劃和規劃環評：其中環境功能區劃包括大氣、水、噪聲、海洋等環境功能區劃和自然保護區、飲用水源保護區等生態功能區劃；規劃環評是對環境保護部門以外的規劃進行環境影響評價，包括城市規劃環評、經濟發展規劃環評、經濟區規劃環評和港口規劃環評等。
第四層次――項目環評：是對單個建設項目進行的環境影響評價。
在由“環境戰略規劃城市環境總體規劃功能區劃與規劃環評項目環評”構成的四級環境規劃體系中，所有規劃層級都是依據關系，不同規劃具有各自的規劃重點與功能。總體規劃要依據和貫徹戰略規劃進行編制，功能區劃要貫徹總體規劃的思想，規劃環評要依據總體規劃、功能區劃進行評價，所有規劃、區劃、環評都是項目環評的依據，項目環評則是建設項目環境行政許可的依據。
4.2體系內容及功能
4.2.1環境戰略規劃
環境戰略規劃一般由國家或省（自治區，直轄市）兩級環境主管部門組織編制，是對規劃區域或流域的社會、經濟和生態環境發展進行長期的、綜合的研究和論證，提出該區域或流域生態環境保護的宏觀框架和引導戰略，規劃期限不確定，可長可短。它關注的是宏觀性、全局性、地區與地區之間需要協調的關鍵性重大問題，強調規劃要在各區域、流域各自特殊性的基礎上，因地制宜，揚長避短，反映出不同區域、流域的環境保護特色。
環境戰略規劃屬于統領性的宏觀戰略規劃，是下一級規劃編制和實施的綱領，應不斷強化其戰略地位，其所提出的區域或流域生態環境保護宏觀框架和引導戰略，成為區域環境控制和空間布局的剛性依據，具有戰略性、指導性和規定性作用。戰略規劃確定了宏觀發展方向和目標之后，所有其他下一級規劃都必須依據其確定基本的宏觀導向。
4.2.2城市環境總體規劃
城市環境總體規劃屬市級層面規劃，是城市人民政府以當地資源環境承載力為基礎，以尊重自然、順應自然、保護自然為準則，以可持續發展為目標，堅持節約優先、保護優先、自然恢復為主的方針，統籌優化城市經濟社會發展空間布局，確保實現經濟繁榮、生態良好、人民幸福所作出的戰略部署。它是從一體化角度，研究城市的環境功能區劃、紅線空間、環境容量和生態總體布局形態等，制定出戰略性的、能夠指導與控制城市環境保護發展和建設的藍圖。總體規劃是依據戰略規劃制定的，是進行環境管理的重要手段，具有時間的先導性、空間的可控性、決策的綜合性等特征，須在重大問題上與戰略規劃保持一致。總體規劃的編制時限一般15～20年，其近期規劃為5年＼[4＼]，該體系由專項規劃和專題規劃兩個方面構成＼[5＼]。
（1）城市環境總體規劃。城市環境總體規劃由各級人民政府組織編制，由上一級政府審批，對一定行政區域的環境保護起總體控制作用，是進行環境管理的重要手段，具有時空的先導性、空間的可控性和決策的綜合性。
城市環境總體規劃側重于提出發展布局、產業結構、生活方式，以及環境質量、排污總量、環境建設與管理等戰略性指標，確定環境整治和保護的重點項目和重點地區，制定相應的環境保護政策。
（2）專項規劃。專項規劃是在總體規劃的控制和指導下，對各類環境要素的各項控制指標和規劃管理要求做出進一步規劃安排，為專題規劃和規劃管理提供依據。按環境要素種類將專項規劃劃分為大氣環境規劃、水環境規劃、聲環境規劃、固體廢物處置規劃、核與輻射污染控制規劃、自然生態保護規劃、農村環境保護規劃、環境風險防范規劃、環境管理能力建設規劃等。
專項規劃屬于實施型規劃，重在定性和定量相結合，做到落實定位。專項規劃需細化社會經濟活動在單位空間上允許的污染物產生量與排放量，以維持環境單元區域性生態穩定、完整，以約束性指標將污染物的產生量與排放量限制在影響最少的空間內；系統提出在各種可能的發展情景下，為達到生態環境良性循環及資源的可持續利用，采取的最佳污染物消減工程體系，確定重點項目的類型、時序、規模和范圍。
（3）專題規劃。專題規劃是在城市環境總體規劃和專項規劃的框架控制之下，針對污染控制、生態保護、資源利用的某一專門問題而進行的規劃。專題規劃可分為污染防治規劃、污染物總量控制規劃、保護區規劃等。
專題規劃也屬于實施型規劃，為達成專題所設置的目標，要求對特定專題所涉及的各個要素進行定性和定量的綜合分析，以各要素的專項規劃為依據，做到落實定位。專題規劃各層級都可以編制，是根據一項環境要素的控制治理目標而采取的行動綱領，專題規劃是總體規劃的重要組成部分，是在總體規劃的總原則下，對各類環境要素的布局和規劃管理要求做出進一步規劃安排，為功能區劃和規劃環評提供依據。
4.2.3功能區劃與規劃環評
（1）功能區劃。功能區劃一般由省或市級人民政府組織編制和審批，包括環境功能區劃和生態功能區劃，是城市環境保護總體規劃的控制紅線的直觀表現。
環境功能區劃：是科學確定和實施污染物排放總量控制的基本單元，是正確實施環境質量標準、進行環境評價的基礎。在制定區劃時，不得降低現狀使用功能。確因發展經濟的需要要求降低現狀功能時，應論證降低要求是否影響該區域未來環境質量提高要求，并做降低現狀使用功能必要性說明。為實現環境功能區保護目標，區劃應與產業布局、工農業發展、城市建設、污染源管理等相結合，將區域點源與面污染源控制方案、區域污染物總量控制實施方案與環境功能區目標的可達性相結合，使環境功能區的劃分與總體規劃等相協調。劃分方案應實用可行，有利于強化目標管理，解決實際問題，確保本行政區域內管理得力，相鄰行政區監督有效。
生態功能區劃：是以正確認識區域生態環境特征、生態問題性質及產生的根源為基礎，以保護和改善區域生態環境為目的，依據區域生態系統服務功能的不同，生態敏感性的差異和人類活動影響程度，分別采取不同的對策。它是實施區域生態環境分區管理的基礎和前提，也是研究和編制城市環境總體規劃的重要內容。
（2）規劃環評。規劃環評是指將環境因素置于重大宏觀經濟決策鏈的前端，通過對環境資源承載力的分析，對各類重大開發、生產力布局、資源配置等提出更為合理的戰略安排，從而達到在開發建設活動源頭預防環境問題的目的。規劃環評在規劃方案的形成階段就參與其中，及早從環境保護和生態建設的角度出發，分析規劃方案可能引發的積極和消極影響，從而進一步改善規劃方案，從根本上、從全局上、從發展的源頭上注重環境影響、控制污染、保護生態環境，及時采取措施，從源頭根治環境。
功能區劃與規劃環評往往具有法規和圖件體系支撐，從而將戰略規劃和總體規劃的思想通過功能區劃和規劃環評的手段滲入到土地利用總體規劃、城市總體規劃、經濟發展規劃等的編制和實施過程中，同時也指導下一級項目環評的具體編制。
4.2.4項目環評
項目環評是建設項目的環境影響評價和環境質量評價的一種行政審批程序。區域內的建設項目環評含于區域規劃環評范圍內，建設項目的主要污染物也必須控制在區域規劃環評下達的指標內。項目環評是指對建設項目可能對環境造成的影響進行分析、預測估計，提出應對不利影響的措施和對策的評價過程。項目環評一般是對單個項目進行的環境影響評價，涉及面和評價范圍都較小，作為一項預測性和參考性的環境管理手段，在提高決策質量方面被廣泛接受。
參考文獻：
[1] 董偉，張勇，張令，等.我國環境保護規劃的分析與展望 [J].環境科學研究，2010，23（6）： 783～784.
[2] 包存寬，何佳，周影烈，等.環境規劃體系創新研究[C]//中國環境科學學會.學術會議論文集，北京：中國環境科學學會，2009：1100～1106.
[3] 蘆曉燕，羅勝，馬民濤.我國環境保護規劃實施中的問題分析 [J].中國環境管理，2011（4）：37～40.
第7篇：戰略規劃方案范文
關鍵詞：企業戰略思維；規劃模式；規劃方法
中圖分類號：G304 文獻標識碼：A 文章編號：1003-5192(2012)02-0075-06
Review of Corporation Strategic Thinking and Planning Pattern and Methods
CHEN Kun
(School of Management, University of Science and Technology of China, Hefei 230052, China)
Abstract:The research on corporation strategic thinking and planning pattern method has always been the hotspot in the field of strategic management. The article straightens out development course and classification of corporation strategic thinking and planning pattern through theory and literature review, and meanwhile it analyzes and illustrates corporation strategic planning method. Finally, the author comments on some related research and puts forward some prospects for development trend of research in the future.
Key words:corporation strategic thinking; planning pattern; planning method
1 引言
通過改革開放30年持續的高速經濟增長，我國綜合國力得到很大提升，已經成為全球重要的制造基地，我國企業已經具備了一定的參與國際合作和競爭的能力，但仍面臨著附加值低、核心技術和技術創新落后、“微笑曲線最底端”等深層次的問題，造成了“中國制造還能走多遠？”的窘境。在當前世界經濟創新全球化階段，增強企業自主創新能力已成為我國科學技術發展的戰略基點和調整產業結構、轉變增長方式的中心環節。做好企業的戰略規劃是增強企業自主創新能力，實現企業可持續發展的前提。對于企業來說，戰略規劃是以企業長期和短期的關系企業生存、發展的問題為目標，將企業決策者的管理理念作用于企業運作的過程。隨著經濟全球化、信息化的快速發展，企業戰略規劃的模式和方法也隨著時展不斷出現新的特征。基于此，本文將從企業戰略思維、規劃模式和方法的發展、理論基礎和實踐需要等方面對現有的研究進行梳理、評析，并在此基礎上提出企業戰略規劃研究值得關注的幾個方向。
2 企業戰略思維分類與發展
企業戰略的概念最早起源于國外，隨著產業革命和經濟發展而逐步形成的。18~19世紀以歐洲亞當?斯密
、斯圖亞特和美國泰羅等為代表的學者對企業管理開始思考，他們關注的重點放在組織內部活動管理上。到20世紀初，法約爾在對企業內部管理活動整合的基礎上提出了管理的五項職能，企業戰略思想開始萌芽。1938年，巴納德在《經理人員的職能》一書中提出管理和戰略是與導人相關的工作，將組織理論從管理理論中分離出來，并首次提出組織和環境“匹配”的概念［1］。1962年，錢德勒發表了《戰略與組織：工業企業史的考證》，第一次將企業和戰略及組織概念聯系起來，指出了企業戰略必須與環境相適應，而企業的組織結構必須與戰略相適應［2］。1965年，美國學者安索夫出版了第一本有關企業戰略的著作《企業戰略論》，提出了“戰略四要素”說，認為戰略的構成要素應當包括產品與市場范圍、增長向量、協同效果和競爭優勢，成為現代企業戰略管理理論的研究起點和標志。與安索夫同期的安德魯斯在1971年發表了《經營戰略論》主張公司應通過更好地配置自己的資源，形成獨特的能力，以獲取競爭優勢，是同時期較有影響的戰略管理理論［3］。
從20世紀70年代初期至80年代初期，是戰略理論研究的豐富期，安索夫的《從戰略計劃走向戰略管理》和《戰略管理論》突出地反映了戰略管理理論研究的發展；霍弗的《戰略制定》和金與克里蘭《戰略規劃與政策》則代表著戰略管理由理論研究向實際應用研究的新發展。20世紀80年代隨著世界格局的變化，戰略研究學者開始重視企業中人的因素、文化因素和非理性因素，重視研究方法的方向性和有效性［4,5］。
自20世紀80年代中后期到90年代中期，是戰略管理的新的轉折期。其標志是Prahald和Hamel在1990年發表在《哈佛商業評論》上的“公司核心競爭能力”一文［6］。戰略研究圍繞企業競爭優勢展開，提出了基于資源、基于能力的競爭優勢等嶄新觀點，成為90年代戰略研究的核心問題，它的提出大大深化了人們對企業戰略的理解，直到目前，資源能力學派仍是企業戰略研究的前沿之一。
20世紀90年代中后期以來，隨著知識經濟、信息技術的快速發展，許多經濟現象是傳統經濟理論所無法解釋的，出現戰略進化論觀點、企業家戰略，戰略的倫理、動態競爭分析新概念等等，形成了戰略思想創新的浪潮。管理界開始積極探索知識信息背景下的企業管理新模式。1996年經合組織（OECD）發表了“以知識為基礎的經濟”［7］成為知識經濟理論的開篇之作，“制定戰略：邊干邊學”［8］，“戰略作為一種哲學”［9］，“走向戰略的動態理論”［10］， “不確立條件下的戰略”［11］，“戰略網絡”［12］，等等。企業戰略理論面臨著系統思考和戰略轉變。
國內在改革開放之前由于企業根據國家行政計劃進行生產和銷售，不考慮市場競爭，也就不涉及企業戰略問題。改革開放以后，中國逐漸走向社會主義市場經濟，企業成為市場的主體，企業戰略的作用逐步被認識，企業戰略研究開始起步。國內企業戰略研究雖然起步晚，但發展非常迅速，自20世紀90年代之后，企業戰略的研究成為管理域研究的主流之一。一方面，國內在對國際戰略理論追蹤、學習的基礎上，基本實現與國際最新成果的時間一致性。主要研究有：“戰略管理理論發展特征”［13］，“試論戰略管理學科的研究框架及發展趨勢”［14］，“基于核心能力的企業戰略管理范式研究”［15］，“戰略整合模型研究”［16］，“企業戰略管理范式的轉型”［17］， “企業戰略理論的研究方法”［18］，“轉型經濟中的戰略規劃與企業績效：基于中國制造企業的實證分析”［19］等等。 另一方面，許多學者注意到中國傳統戰略思想的價值，將傳統戰略思想與現代戰略理論結合起來，如：“《孫子兵法》的動態思維和戰略柔性思想”［20］等，這為國內戰略理論的研究提供了新的視角，無論是對國外戰略理論中國化應用的研究，還是本土戰略理論的研究，都起到了重要的推動作用。
企業戰略思維隨著企業戰略理論的不斷演化，可以大致分成以下三種戰略思維模式。
“環境”戰略思維模式起源于新古典經濟學市場完全競爭的背景下，在20世紀整個80年代占主導地位，認為企業制定發展戰略是要考慮二方面因素：一是企業的優勢和不足。它決定了企業成功實施戰略的內部條件。二是產業的機會與威脅。它決定了企業發展的競爭環境和企業發展邊界。在貝恩、梅森(SCP)范式的基礎上，以邁克爾?波特為代表的環境學派 “幾乎完全將企業的競爭優勢歸因于企業的市場力量”。波特提出通過對潛在競爭對手、替代品的威脅、產業內部的競爭以及供應商和顧客討價還價的能力等五種競爭力量的分析來識別、評價和選擇適合產業特點的競爭戰略，從而形成成本先、差異化和目標聚集戰略。
“資源能力”戰略思維模式產生于20世紀80，90年代，資源基礎學派的代表人物魯梅爾特、沃勒菲爾特以及巴尼和企業能力學派的代表人物普拉哈拉德、哈默爾等人指出“環境”戰略思維模式分析的是結構化的產業市場環境，同時可能企業盲目地進入利潤率高，但是與自身競爭優勢不相關的產業，進行無關聯的多元化經營從而導致戰略失誤。在此基礎上提出“應從企業內部尋求競爭優勢”。“資源能力”戰略思維模式認為應側重于從企業內部的資源能力角度來考慮企業戰略問題，企業的本質是資源和能力的集合體。一方面，企業應當從其內部資源與能力出發來尋求競爭優勢，并通過資源和能力的持續積累提升其競爭優勢；另一方面企業還應當從其內部資源與能力狀況出發來選擇其經營域、業務范圍及成長方向。
“集成”戰略思維模式產生于20世紀90年代之后，隨著“資源能力”戰略思維模式的應用，問題也逐漸暴露。一是科學技術的發展使得企業內部資源越來越易于模仿。二是企業內部資源缺乏流動性，難以建立有效的價值評估體系。三是基于“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃缺乏對市場需求、競爭格局的動態認識，無法有效執行。鑒于此，很多企業在戰略規劃的實施過程中，考慮戰略目標要內外兼顧，尋求在企業的資源能力和市場環境之間建立一種不斷改進的規劃思維模式。
三種戰略思維模式的比較如下：
“環境”戰略思維模式的戰略思考方向是行業內的競爭，企業戰略取向的指標是行業吸引力，它考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，所以，這種戰略思維模式的主要焦點是考慮如何打敗競爭對手、如何在競爭中獲取競爭優勢。該思維模式強調相對于競爭對手更有效率的做事的不同方式，它更注重過程，甚至有可能忽視企業經營的最終目的而導致盲目競爭。采用“環境”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是從戰略定位到戰略選擇再到戰略實施由上而下的，主要評價指標是行業吸引力。
“資源能力”戰略思維模式中，企業持續競爭優勢的源泉來自于企業掌握的資源和能力，其戰略思考方向是由內而外，企業的核心能力決定了企業所服務的顧客，決定了要滿足的顧客的需求。企業具備什么獨特的資源及如何充分利用這些資源來獲得更多的利潤是這種戰略考慮的重點。但是，在“資源能力”戰略思維模式下，企業是從目前擁有的資源和能力出發，思考在現有資源下如何進行競爭或者為了競爭而去獲取所需要的資源和能力，往往忽視了市場的需求。采用“資源能力”戰略思維模式的戰略規劃制定方向也是由上而下的，主要評價指標是資源利用率。
“集成”戰略思維模式考慮的是如何實現企業資源能力與環境的匹配，認為企業發展的基礎是充分考慮企業現有資源能力的可作為性、戰略實施的有效性，并由此來對企業進行規劃。采用“集成”戰略思維模式的戰略規劃制定方向是上下結合的，從現有實施效果和戰略定位到戰略選擇、實施、反饋的過程，其主要評價指標是動態匹配性。
這三種戰略思維模式的比較如表1所示。
以“環境”為出發點的戰略規劃是以環境為基點，獲得市場競爭優勢為中心。以環境為出發點的戰略規劃模式通過對企業外部環境主要包括區域環境及產業環境的分析評估，發掘外部環境所蘊含的機會，據此確定企業區域和產業。在環境分析及產業和區域選擇的基礎上進行戰略定位，針對所選產業，通過成本先、差異化和集中化三種基本戰略建立市場競爭優勢，并制定相應的戰略實施方案。以環境為出發點的戰略規劃模式的戰略思考方向是行業內的競爭，它以行業吸引力作為企業戰略取向的指標，主要考慮的是如何打敗競爭對手或比競爭對手做得更好，但其企業內部資源能力條件基本被排除在戰略過程之外，這容易引發企業的非理性擴張，出現決策失誤。
以“資源能力”為出發點的戰略規劃模式首先對企業內部資源與能力進行分析來評估現有的優勢和劣勢。利用現有的優勢選擇區域和產業，并明確戰略定位和制定相應的實施方案。同時，通過戰略的實施進行資源與能力的積累，進一步增強企業競爭優勢。可以看出，以資源能力為出發點的戰略規劃模式缺乏對環境因素的考慮，其戰略重心是圍繞資源的積累和能力的提升，這種戰略規劃模式極有可能因忽視環境的變化而陷入“閉門造車”的境地。
以“環境―資源整合”為出發點的戰略規劃模式是“環境”戰略規劃模式與“資源能力”戰略規劃模式的整合， 是基于對企業內外因素的綜合分析與評估，明確企業的戰略定位和制定相應的實施方案，并根據戰略實施效果進行戰略反饋與調整。這種戰略規劃模式較好地規避了僅從環境或者資源能力出發的戰略規劃所導致的極端問題，切合企業戰略的實質，在實踐也得到廣泛的應用。
隨著經濟全球化、信息化的快速發展，新時期企業的戰略規劃已經不再限于傳統的戰略規劃模式，企業戰略規劃主要有以下幾個發展趨勢：
(1)全球范圍的資源和資本整合
中國經歷30多年的改革開放，全球化的進程表現得越來越明顯。這種全球化的趨勢，在給企業帶來商機和資源的同時，也給企業戰略規劃帶來更多挑戰。企業戰略規劃的實施離不開資源的支撐，戰略規劃的過程也可以說是尋求資源和配置資源的過程。在新的時代背景下，企業在開發自身資源的基礎上重視在全球范圍的資源配置，更加充分地按戰略規劃目標優先程度、可實現程度、資源可獲取性等因素考慮企業的戰略發展與國際市場的融合，打破傳統的思維模式，在全球范圍內建立適合自身發展的戰略。同時，隨著市場經濟的高速發展及不斷發展的經濟環境，企業戰略的關注面也在不斷拓展。當前，與資本市場緊密聯系的市場經濟已成為新階段的市場經濟發展主流趨勢。資本運作可以幫助企業構建再發展的融資平臺和獲取更好的發展環境。因此，越來越多的企業在戰略規劃的制定中更加注重與資本市場的對接，這是企業戰略規劃的一個重要趨勢。
(2)規劃范圍更加寬泛，內容更加細致
隨著外部環境的變化，經濟局勢瞬息萬變，企業從內部結構到外部涉及域都有了很大的拓展。在這種情況下，對企業戰略規劃也提出了更高的要求。企業戰略規劃從戰略定位到戰略有效實施，涉及傳遞給客戶價值理念和產品優勢以及企業內部結構調整都需要有堅韌的連貫性。因此，企業戰略規劃需要在橫向和縱向全方位的范圍深化和改造，使得企業在任何一個域受到影響時有足夠的能力去應對。
(3)戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯
很多企業制定了適合的戰略規劃但就是執行不了或者效果不理想，尤其中國企業由于僅有20年不規范的市場經濟經驗，所以缺乏系統的戰略和管理訓練。究其原因主要有兩個方面：一方面，戰略制定過程中具體戰略沒考慮到人力、財力、物力等資源或者是戰略目標沒有細分到具體的實施環節，從而導致戰略執行出現問題。另一方面，戰略執行中缺乏相應的戰略監控和反饋措施，戰略執行的效果不能實時、持續地反饋給制定人員進行戰略調整從而不能實現期望的戰略效果。因此，戰略規劃中戰略反饋的及時、動態特征日趨明顯。
從新階段企業戰略規劃的制定模式來看，戰略規劃流程呈現“動態集成”的特點，如圖1所示。
由于企業具有經營環境多變、管理動態性、成功軌跡難以模仿等特征，對如何做好企業的戰略規劃并有效實施造成了較大挑戰。因此，企業在戰略規劃實踐中引入動態集成的信息平臺，為戰略的制定和實施提供輔助。通過對企業內外因素的綜合分析評估，明確企業的戰略定位并進一步細分戰略，再通過戰略信息平臺制定細化的實施方案，并將戰略實施效果及時反饋，從而調整企業戰略，實現動態的戰略規劃過程。
4 企業戰略規劃方法應用研究
企業在不同時期所處的環境不同，面臨的機會和挑戰不同，戰略研究的內容也不同。隨著研究主題和內容以及戰略思維的變化，戰略規劃應用的方法也在不斷的發展。20世紀80年代之前，戰略規劃是以環境為出發點，戰略規劃中應用的方法以定性方法為主，具有代表性的有基于產業組織理論的貝恩-梅森(SCP)范式：市場結構(Structure}、市場行為(Conduct)以及市場績效(Performance)。該范式的主要考察對象是產業市場，是從產業市場環境出發來理解和分析企業的戰略行為與戰略績效。波特的五力模型：任何產業，無論是國內的或國際的，無論是生產產品或提供服務，競爭規律都將體現五種競爭的作用力（新的競爭對手入侵、替代品的威脅、客戶的談判能力、供應商的談判能力、現有競爭對手之間的競爭）。企業戰略應主要著眼于選擇正確的產業和比競爭對手更深刻地認識五種競爭力。安德魯斯等人提出的SWOT戰略分析框架：在SWOT模型中，優勢（S）與劣勢（W）是企業內部的強項與弱項，機會（O）與威脅（T）是目標環境中對企業有利的因素和不利的因素。通過對企業內外因素的分析，辨識企業自身的優勢與劣勢以及環境所蘊含的機會與威脅，并充分利用自身優勢開拓和利用環境及其變化給企業帶來的機會，實現企業的戰略目標。20世紀80年代以來，隨著戰略思維向“資源能力”轉變，經濟學方法、企業文化學方法、博弈論方法等逐漸被應用于企業戰略規劃中。“企業戰略理論的研究方法”從對企業戰略問題的不同理解以及解決問題的不同路徑對企業戰略規劃方法做出分類闡述［18］。
20世紀90年代以來，隨著信息技術的飛速發展，具有“動態集成”特性的方法逐步被應用于戰略規劃，如系統論方法、技術路線圖方法［21］等等。彼得?圣吉在其名著《第五項修煉》中，就運用了系統動力學的分析方法，從整體和聯系角度研究問題，分析企業系統的功能，分析企業系統與外部環境的關系,研究開放環境中企業系統的適應性。
在操作實踐中，許多世界著名公司都形成了自己特色的戰略規劃體系和規劃方法工具。武亞軍在“艾默生的戰略規劃創新及其啟示”［22］一文中分析了艾默生公司規劃體系的“兩棲型”內容創新、“一體化”組織創新和“獨特性”的規劃工具創新等特征,指出艾默生的戰略規劃體系的“三重創新”使企業戰略在增長與贏利、前瞻與學習、制定與執行、普遍與獨特等方面達到協調和統一,從而驅動了公司贏利的長期持續增長。
摩托羅拉公司于20世紀70年代開始研究技術路線圖，目的在于改善技術和產品開發的一致性［23］。Grocnveld和Phaal等人將路線圖作為一種可視化的有效工具引入企業戰略規劃［24,25］。作為應用于企業的分析框架，路線圖可以起到一種橋梁的作用，通過時間要素將戰略決策、戰略實施和組織變革聯系起來，具有較強的靈活性，可以通過自定義來適應大多數具有不同功能和結構的企業。
5 研究評析
通過國內外相關文獻的整理回顧，我們發現，隨著對企業戰略認識的不斷深入，企業戰略規劃研究的基本框架已經很清晰，企業戰略思維和規劃模式、方法的研究基本進入成熟階段，但是，在信息科技高速發展的階段，企業的戰略環境變化頻率明顯增快、決策信息量明顯增多，對于企業戰略規劃和戰略實施也提出了新的挑戰。這種趨勢對企業戰略研究內容和研究方法提出新的要求，首先體現在戰略規劃方法的變化上，動態、信息集成的戰略規劃方法逐漸被引入企業戰略規劃過程中，可以預期這一變化也會促進戰略思維模式的轉變。具體而言，主要體現在以下三個方面：
首先，在目前關于企業戰略規劃的研究中，大部分的文獻對企業戰略規劃的思維模式和制定流程以及方法開展了研究，在戰略思維模式和制定流程方面基本形成共識，在規劃方法方面也在不斷的豐富，取得了很多豐碩的成果。雖然很多學者在戰略實施措施方面進行了不少有益的探索，但目前尚未達成系統性的研究，這使得企業在戰略規劃實踐中缺乏系統的戰略實施理論指導。
其次，從現有的文獻來看，戰略規劃與企業績效之間的關系一直是企業戰略管理的核心問題之一。雖然已經開始對戰略規劃與企業績效之間的關系進行了研究，但是目前對二者之間關系的研究主要集中于是否實施戰略規劃企業小范圍樣本的實證層面。存在兩大不足：一是戰略規劃對企業績效是否有正面影響還沒有定論。二是缺乏對不同思維模式的戰略規劃的績效差異的研究。
最后，雖然近年來戰略規劃方法呈現明顯豐富的趨勢，但整體來看，目前的戰略規劃方法還是很難解決制定與實施分離的問題。造成戰略制定者不參與戰略實施，而戰略實施者也不參與戰略制定的局面。在企業戰略規劃具體實踐中，使用的方法較為單一，不能動態及時反饋戰略實施效果，現有文獻中提出的規劃方法在實踐中又難以實施。
6 研究展望
企業戰略理論的研究起源于西方，西方戰略理論之所以出現爭鳴狀況，是與他們密切關注企業現實存在的問題和挑戰有關的。因此，中國企業戰略規劃研究應以“實踐問題”為導向，不能僅僅停留在理論的運用和闡述上。在未來企業戰略規劃理論的研究中，可以從以下幾個方面著手：
首先，關于企業戰略規劃與實施的深化研究。一方面，擺脫過度重視“戰略定位”的視覺局限，將企業戰略目標和具體實踐相結合，梳理企業各層次的戰略需要、明確規劃內容的側重點。另一方面，合理選擇所采用的規劃工具及流程，同時明確規劃人員和管理人員、實施人員各自不同的作用。
其次，關于戰略規劃與企業績效關系的研究。一方面，不同環境、不同類型、不同戰略規劃模式對企業績效會產生不同的貢獻，因此，對該方面的研究，可以為戰略規劃與企業績效之間的關系提供理論依據和實證支持。另一方面，對戰略規劃提升企業績效的量化科學研究，有利于改進戰略規劃方法和企業績效提升。
最后，關于企業戰略規劃方法的改進與創新。企業戰略規劃方法研究中已經形成了一些相對成熟的方法，但由于每種方法各有優缺點與適用的條件和范圍，因此需要考慮綜合集成運用多種方法進行研究，以克服單一研究方法的缺陷。具有“及時反饋”、“動態”、“集成”等特征的企業戰略規劃方法是今后研究的一個重要課題。
參 考 文 獻：
［1］Prahala C K, Hamel G. The core competence of the corporation［J］. Havard Business Review, 1990, (5): 125-128.
［2］Chandle A D. Strategy and structure, chapter in the history of American industrial enterprise［M］. Cambridge MA: MIT Press, 1962.
［3］Ansoff I. Stragegic management［M］. London:Macmillan, 1965.
［4］Floyd S W, Wooldridge B. Managing strategic consensus: the foundation of effective implementation［J］. Academy of Management Executive, 1992, 6(4): 27-39.
［5］Porter M E. Competitive strategy［M］. New York: Free Press, 1980.
［6］Prahalad C K, Hamel G. The core competence of the corporation［J］. Harvard Business Review, 1990, (3): 79-91.
［7］OECD.以知識為基礎的經濟――經濟合作與發展組織1996年年度報告［J］.中國工商管理研究,1998,(7):59-63.
［8］Christense. Making strategy: learning by doing［J］. Harvard Business Review, 1997, (1): 22-26.
［9］Singer A E. Strategy as moral philosophy［J］. Strategic Management Journal, 1994, (15): 191-213.
［10］Porter M. What is strategy［J］. Harvard Business Review, 1996, (2): 112-117.
［11］Courtney, KirKland, Viguerie. Strategy under uncertainty［J］. Harvard Business Review, 1997, (6): 37-43.
［12］Chen M J. Competitor analysis and interfirm rivalry: toward a theoretical integration［J］. Academy of Management Review, 1996, (1): 100-134.
［13］張陽,鄧華北,羅進.戰略管理理論發展特征［J］.學海,2000,(2):61-64.
［14］梁江,劉冀生.試論戰略管理學科的研究框架及發展趨勢［J］.中國軟科學,2002,(6):63-66.
［15］,應瑛.基于核心能力的企業戰略管理范式研究［J］.中國軟科學,2001,(3):86-89.
［16］陳小平.傳統戰略的終結:戰略整合模型研究［J］.經濟管理,2001,(16):19-24.
［17］項國鵬.企業戰略管理范式的轉型［J］.經濟管理,2001,(16):4-11.
［18］施煒.企業戰略理論的研究方法［J］.中國軟科學,2005,(7):137-140.
［19］武亞軍,吳劍峰.轉型經濟中的戰略規劃與企業績效:基于中國制造企業的實證分析［J］.南開管理評
論,2006,(2):58-63.
［20］楊慶山,散襄軍,蘇錦江,等.《孫子兵法》的動態思維與戰略柔性思想［J］.南開管理評論,2001,(2):44-47.
［21］Bryson J M. Strategic planning for public and nonprofit organizations［M］. Wiley & Sons, Inc. CA, 1995. 4-5.
［22］武亞軍.艾默生的戰略規劃創新及其啟示［J］.經濟管理,2009,(8):57-63.
［23］Willyard C H, McClees C W. Motorola’s technology［J］. Research Management, 1987, (5): 21-28.
第8篇：戰略規劃方案范文
眾所周知，GE是以所謂的四大戰略：全球化戰略，服務戰略，六西格碼質量要求和電子商務戰略來獲得20年高速增長的，現在的問題是，GE在全球100多個國家有幾十種業務，34萬員工，如何讓如此龐大的公司按照統一的戰略去獲得高速增長？
光是韋爾奇偉大的“思維”顯然無濟于事，答案是，GE精心構造了一個以一年為一個循環，以一季度為一個小單元的“業務管理系統”，在這個業務系統中，有兩個部分專門做戰略規劃，分別是從第三季度開始的戰略規劃階段，以及從第四階段開始的運營計劃階段。
在GE，戰略規劃通常從七月份就開始了，戰略規劃的主題是分析經濟環境/競爭環境，討論總體的財務回報狀況，提出新舉措或新戰略，并對實施中所需要的資源作分析。這些主題先在各業務層面討論，然后在八月份開始非正式的思想交流，提倡創造性的建議和有針對性的方案，你在韋爾奇功自傳中看到的很多精彩觀點，比如提倡打破常規，比如提倡群策群力，都是在這一階段的重要主題， 到九月份，這些討論和建議都會匯總起來，由韋爾奇親自主持，由負責各個業務的公司執行官參加，圍繞戰略方案討論三個重要的內容：第一，優秀表現的標準，第二，學習其它公司的優秀經驗，第三，總結重大實施措施中的優秀經驗（所有業務范圍內）并分析客戶對實施過程的影響
在戰略規劃之后是運營計劃的規劃階段，這一階段的目的非常清楚，就是將戰略規劃轉化為可實施的運營計劃，所以從十月份開始，GE將全球150位高層經理召集在一起召開全球運營經理大會，大會的主題是：（1）下一年度運營計劃的重點，（2）每個運營經理提出關鍵舉措的成功之處，（3）所有業務部門的對話：我們在上一年的經驗中得到哪些啟示？會議結束后，要求所有業務領導提出詳細運營計劃，包括希望達到的目標，每個業務部門的業務計劃，然后到年底由韋爾奇親自出馬，召開全球CE大會，對各公司的計劃和關鍵行動措施要點親自審定，并決定從下一年度開始實施。 二、“用腦子打仗”：中小企業可以學習跨國公司的戰略規劃嗎？
真正優秀的企業，其實說到底是它們能夠最大限度地將每個人的智慧融入企業中，GE為什么要從每年的七月份就開始戰略規劃，目的就在于將每個人真正融入公司的戰略中，而不是把戰略規劃作為“老板”的專利，或者是作為公司高層管理的工具。所以，你在GE的戰略規劃流程中，甚至可以看到GE鼓勵員工在討論業務目標時可以 “不著邊際”的狂想，比如兼并對手，壟斷市場之類，目的在于使每個員工懂得，“用腦子”是打仗最基本的，也是最有效的武器。由此，你才可以真正懂得韋爾奇為什么要倡導“群策群力（walk out）”，因為有了GE這套系統，公司內外的任何優秀實踐和經驗，最終都會轉化為GE的利潤。
事實上，GE的戰略規劃對于GE成功的意義，在500強陣營中可以視為“成功必備的常識”。 埃默森電器公司（Emerson Electric Co.）也是500強中的優秀公司，埃默森的優異業績同樣信賴于它的戰略規劃與運營系統，這一系統與GE有很多相似之處中，比如每年年底的戰略規劃它分為兩個部分：戰略規劃討論增長計劃，而運營規劃則討論“利潤計劃”，所有這些計劃都是為戰略實施的“總裁（CEO）效果檢查議程”服務的。
我的結論是，也許我們不能去照搬500強的戰略規劃系統，但500強上百年積累起來的這些經驗背后的道理是我們一定要遵循的，這就是企業的發展不是某個偉大企業家的“創造”，而是企業建立了一套能夠將員工智慧融入企業發展目標和過程的制度與體系，而這一切的目的，是要使整個企業的經營做到用腦子打仗，而不是用“力氣打仗”。
因此，我認為中小企業在學習跨國公司的戰略規劃的時候，有兩個經驗是完全可以應用在自己的戰略規劃制定系統中的：
第一， 在做戰略規劃的時候，不強調具體而復雜的形式，而是要將重點放到“參與”上，中小企業的優點在于活力，如果企業發展的方向與具體的戰略安排是員工參與制定出來，而不是只是高層“拍腦袋”出來的，那么你會發現他們有會煥發出你想象不到的主動性和創造性，如何做到這一點？關鍵是因地制宜地建立一個簡單而有效的“計劃模板”，讓員工可以有效地參與
第二， 戰略計劃制定的目的是為了實施的，你可以發現GE也好，埃默森也好，它們的戰略規劃都是為實施而做的。GE不是說過嗎，“戰略一經制定，一個月之后就會進入操作，就會見行動”。為實施而制定的戰略的立足點是不一樣的，我們很多中小企業的計劃是老板腦子中的“狂想”，可以想象這樣的計劃做出來與實際一定有很大偏差，結果使計劃成了擺設。 三、中小企業正規化戰略規劃模板：因地制宜的年度計劃
我們應當注意的是，年度計劃是根據公司戰略規劃轉化為未來一年或幾年可執行的計劃，所以計劃不僅僅是一系列對目標量化的數字表格，還包括實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析等作出的行動分析。
（1）年度計劃的要點
* 要點一: 計劃是對三年戰略計劃和一年經營計劃的分解落實。
* 要點二: 計劃不但要有量化的財務目標和運營/市場類指標，還要有具體經營舉措的實施計劃。經營舉措要有優先排序突出重點，以便合理調配資源。
* 要點三： 實施計劃必須有具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
* 要點四： 經營/預算計劃不僅僅是一系列的數字表格，而應對實現目標的經營舉措(關鍵行動措施)、資源要求、風險分析作出計劃，這樣才能保證經營/預算計劃的非隨意性，以及經營的主動性。
（2）年度計劃的功能
功能一: 體現各個部的奮斗目標。
功能二: 評價各個部工作及其業績的客觀標準。
功能三: 高層管理各個業務單位的主要手段。
功能四: 各個部門及相關部門資源配置的主要依據。
（3）年度計劃的組成
年度計劃包括計劃目標、關鍵措施、資源要求和風險分析四個部分，根據公司的實際組織結構，年度計劃可以分為公司計劃與部門計劃兩個層次，按時間分為年度、季度、月度計劃三個部分。下面以部門為例，說明計劃的模板是如何構成的部門的計劃目標部門根據公司總體營銷戰略規劃和業績期望目標和財務，生產，技術等部門提供的經濟技術和生產指標，制定部門計劃目標。
計劃目標分財務類目標、運營/市場類目標兩部分，將財務類目標、運營/市場類目標具體量化和細分（按產品、地區、客戶等）。并輔助經營/預算計劃的表格系統，表格系統是由一系列主要表格及輔助表格組成，輔助表格是對主要表格中重點項目的展開。
部門的關鍵行動措施：
部門根據對產品、細分市場、細分客戶等的分析將計劃目標初稿下達各業務單元，并匯總反饋計劃，明確達到目標的關鍵因素，制定本年度的業務關鍵措施，預測關鍵措施的結果。主要集中于較為宏觀的層面上，根據產品、客戶、地區等細分變量進行說明。根據時間進度進行說明并制定具體的時間表，階段性成果（里程碑）和負責人，以便跟蹤考核。
部門的資源要求：
部門根據公司的期望目標結合外部對產品、細分市場、細分客戶等的分析，內部對公司人力資源、財務、生產等狀況的分析，以及對業務單元反饋回來的關鍵行動措施和資源要求進行合理化并賦予權重進行排序。從部門宏觀的層面上提出資源要求，并具體提出達到資源要求的業績結果，和未達到資源要求的業績結果。
風險分析：
風險分析主要針對系統風險、經營風險（非系統風險）、財務風險（非系統風險）的分析及對突發事件的預測，并估計風險可能帶來的對目標計劃的影響和防范措施。
系統風險包括：經濟形勢、政治形勢的變化、政府政策的調整、金融市場的風險等，例如：加入WTO，降低進口關稅等。
經營風險（非系統風險）可進一步分解為內部和外部。內部風險（管理風險）包括決策失誤，產品成本上升、質量下降或不穩定、人力資源素質不高；管理水平低，缺乏應變能力等。外部風險（市場風險）包括產業變化、競爭對手的壯大、地方保護、顧客購買偏好的轉移等等。
財務風險（非系統風險）包括：應收帳款風險、融資造成的經營收益的風險、投資風險、資本機構的風險、現金流動風險等。 四、 中小企業年度戰略規劃應將重點放到關鍵行動措施上
要使戰略規劃真正具有操作性，關鍵在于清晰定義完成戰略目標的關鍵行動措施（Key Measures）。為什么將戰略目標轉化為關鍵行動措施，是戰略具有操作性的關鍵點?根據我在摩托羅拉擔任戰略規劃經理的體會，在這些優秀的公司中，它們都有一套規范的流程將戰略轉化為行動，或者說，流程是戰略轉化為行動的基本通道，而流程能夠發揮作用，就在于流程強調的是關鍵點控制，在每一個重要的關鍵點上定義了行動(輸入)和結果(輸出)，就可以保證公司的行動永遠圍繞戰略進行。
所以，在計劃階段的關鍵行動措施是真正體現”用腦子打仗”的地方，因為對關鍵行動措施的思考可以幫助我們真正懂得，哪些行動是真正對公司的戰略目標有效的，哪些是次要的，哪些是無效的。舉例來說，一個公司最關鍵的業績指標無非是四個:產出增長、質量提高、成本削減、時間節省。所謂關鍵的行動措施，就是那些能夠控制這四類指標的行動，如果企業的中高層管理者把精力放在最重要的因素上，也就是所謂的關鍵成功要素（Critical Success Factor）上，我們就可以保證這個企業的運行是圍繞戰略進行的。
第9篇：戰略規劃方案范文
【關鍵詞】人才戰略 人才規劃 政府職能轉變 頂層設計 評估機制
【中圖分類號】C961.9 【文獻標識碼】A
人才興則事業興。十報告提出，要“推動我國由人才大國邁向人才強國”，作為實現人才發展戰略的重要工具――人才規劃，一直是黨和國家強調的重點工作。“十五”以來，人才規劃作為專題規劃納入政府工作的議事日程，自此我國人才規劃從“臨時的、個案性的人才計劃”走向“長遠的、系統性的人才戰略”。《國家中長期人才發展規劃綱要（2010-2020 年）》提出要“培養和造就規模宏大、結構優化、布局合理、素質優良的人才隊伍”的人才目標。此后，人才戰略規劃如雨后春筍大量涌現，各地紛紛致力打造“人才高地”，為國家創新驅動發展戰略提供源動力。與“看上去很美”的宏偉目標形成鮮明對比的是人才發展領域的系列亂象：人力資源大而不強，人才結構與數量失衡；培養與使用錯位，基層人才不適用、高層人才不夠用；人才工程交錯林立，“帽子工程”滿天飛。換個角度來說，這正是人才規劃未能發揮預期作用的表現。
人才戰略規劃為什么落地難
一是政府職能轉變尚未到位。政府與市場的有效分界，可謂人才規劃體制改革的元理念，如得不到厘清，就會導致兩個方向的負面后果：一方面，如果規劃目標涉及的職能領域太多，要在有限人力物力約束條件下滿足所有目標幾乎是不現實的。另一方面，受傳統計劃經濟思維影響，我國人力資源雖然豐富，但市場配置作用長期受到限制。人才評價機制僵硬、行政審批架屋迭床、科研經費政出多門等一系列問題，使人才市場遭到制度性分割。人才規劃在這種體制性痼疾面前，顯然力有不逮。
二是頂層設計的統籌失靈。從橫向政府職能領域的角度來看，人才幾乎貫穿于每一個政策領域，在“發展規劃”時代，脫離大環境而存在的人才規劃，只可能是自說自話，遑論助力經濟發展目標。而綜觀人才規劃、教育規劃、科技規劃等眾多戰略規劃之間，還缺乏一個協調的機制設計，如何讓縱橫交錯的發展戰略規劃發揮合力，共同助力于經濟社會發展，目前這一問題還亟待探索。從縱向政府層級的規劃體系來看，有的地方的人才規劃基本上還停留在對國家人才規劃的簡單復制。如果說作為國家層面的人才規劃，重在引導，而不限于細節，充分給予地方政府人才發展的空間，那么地方政府的人才規劃，應因地制宜，為銜接國家戰略方針提出更切實的措施，否則規劃方案一旦口號化，將淪為績效宣示工具，甚至形象工程。
三是規劃方案的模糊問題。從人才規劃方案來看，從較高的國家層次到地方政府層級，從目標體系到配套政策措施，人才規劃都存在模糊化的問題。在具體措施上，出現了以原則對原則、“行政諺語化”的傾向。有的規劃方案雖然大談“落實”，但實際上只是把一些一般性的工作思路當作操作路線圖，對于覆蓋范圍、目標群體、執行方、資源分配方式等配套信息都沒有明確。這種“諺語”化的規劃方案的一個后果就是，不同專題領域、不同地區的人才規劃高度相似，看似是在建立“共識”，卻伴隨著政策“去實質化”的風險。
四是評估機制的錯位缺位。一方面，規劃評估的重點與規劃目標邏輯上并不是鐵板一塊，評估的指向性不明。一邊是國家對人才“質量”三令五申的強調，一邊是規劃文本中對人才“數量”堅持不懈的重申。從目前可考的人才規劃評估報告來看，可測量的評估指標體系還是相對單一，集中對人才數量、結構、學歷等信息的簡單匯總，政策指導意義并不明確。另一方面，人才規劃評估的制度規范尚未建立，特別是終期評估與年度評估機制的建立，各地人才規劃評估的內容差異較大，評估結果較難進行橫向和縱向上的對比。評估的重要作用之一就是診斷，根據診斷結果，才能確定在下一政策周期應如何調整新的規劃方案，激勵相關規劃主體就有關不足進行改進。
人才規劃改革路在何方
人才規劃愿景宏偉，但如果不能落實，就成了空中樓閣；圍繞人才規劃調查、編制和實施所開展的大量工作，就只是在層層負重的行政體制上再添一根稻草。基于此，人才規劃改革路在何方？執行難應如何破題？
一是轉變政府職能，重新厘清政府與市場的邊界。人才活力能否得到釋放，關鍵在于政府簡政放權的決心與魄力。創造人才能夠自由成長的空間，該由用人單位辦的就交給用人單位，該交給基層的就交給基層，該由市場運作的就交給市場。具體來說，應明確規劃的重點內容，將人才規劃與教育規劃、科技規劃、經濟發展的核心工作緊密掛鉤，梳理內在規劃系統的內在作用鏈條，發揮人才戰略的宏觀管理作用；應建立政府人才管理服務的權力清單與責任清單，規范人才評價機制中的行政審批，打破自由流動、競爭與發展的體制障礙。
二是配套制度供給，實現管理的精細化。戰略管理理論提供的一個思路是，不能描述的就無法衡量，不能衡量的就無法管理。人才規劃重在實施管理，戰略的提出只是第一步，更重要的是對于戰略目標的分解、對接與執行。不同政府層級之間的規劃如何對接？規劃目標與手段措施之間的邏輯關系是否一致？人才規劃應如何處理與其他科技、教育工程之間的關系？這一系列問題都要求人才規劃放棄粗放式的概念管理，而應該落實到更小的目標和更微觀的操作路線圖。具體來說，首先，建立年度人才計劃，并解釋年度計劃是如何分步驟實現戰略目標的――包括配套政策工具、資源分配、時間表、路線圖等，以此提高規劃的可操作性和約束力，如果年度計劃的單獨設立有難度，至少要在部門年度工作計劃中體現出來；其次，構建部門預算與規劃活動之間的聯系，在制定預算與年度工作安排之時，就將中長期人才戰略納入考量；再次，建立一套有效的監測反饋機制，便于及時發現問題，調整政策方向。
三是規范規劃評估，形成規劃評估的長效機制。建立人才規劃評估機制，需力求避免我國政府績效評估普遍存在的評估價值導向不清、評估主體欠整合、評估指標不科學、績效信息不透明、評估方法單一、評估結果運用不充分等普遍性的問題。具體而言，應明確人才規劃的評估主體，由規劃編制部門負責牽頭指導，將規劃評估工作的流程規范化、制度化；應秉承精細化管理的理念，建立科學的、主客觀指標結合的評估指標體系，注意規劃運行期的信息收集和分析，而不能單單依靠座談會的形式來應付規劃評估；重視規劃的周期性評估工作，不僅要進行中期評估，也要重視年度評估和終期評估，分階段、分步驟地對規劃實施情況進行跟蹤監測，做到心中有數；評估的數據應得到有效使用，通過信息公開的方式接受公眾監督，通過效果分析等方式實現人才規劃的反饋與修正。
四是引入公民有序參與，為規劃執行增效保質。發揮人才規劃的作用，還需要廣泛的政治參與來提升決策的政治合理性。由于政府和職能部門既負責規劃目標的設定，也負責執行、監測與評估，因此，他們有充分的動機去操縱和規避負面信息。從這個意義上來說，要進一步提升人才戰略規劃的可操作性與執行力度，有必要引入更多外部參與，如開展第三方獨立評估與監測、擴大公民的有序參與，讓“外腦”幫助人才規劃更好地落實。
（作者分別為中國政法大學教授；中國政法大學講師）
【本文為國家社科基金課題“我國高績效人力資源管理創新和科學體系評估研究”（項目編號：13BZZ048）的階段性成果】
【參考文獻】
①余仲華：《我國人才戰略規劃的發展歷程》，《中國人才》，2005年第4期。
