員工激勵股權分配方案精選(九篇)
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第1篇：員工激勵股權分配方案范文
[關鍵詞] 虛擬股票 激勵機制 非上市公司 作用
高素質人才是公司持續發展的重要因素，員工為公司努力工作的同時期望得到獎勵是很合理的，傳統激勵機制方案是考核當期績效，直接用現金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發展脫鉤。如何提高薪酬激勵機制，將薪酬激勵機制與公司可持續發展有效結合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經實踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權；限制性股票；股票增值權；虛擬股票；業績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：
A員工薪酬=B基礎工資+C基礎獎勵+D虛擬股票獎勵
D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數×F虛擬股票價格
一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發展中的作用
國內大多非上市公司，虛擬股票的實施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩定，而且吸引更多人才，促使公司長久發展。
例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業是生產芯片，集成電路等相關軟件的高新技術公司，面對竟爭激烈的同行，在技術力量明顯不足，發展前景堪憂的情況下，公司分析了行業內外狀態，重新設計分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進行激勵，方案實施后引進了不少人才，公司經營進入健康發展期。
又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經營項目主要是集成電路生產及貿易，員工中半數是電子、機械等專業技術人員。1990年信息傳媒產業進入高速發展時代，國內外許多生產集成電子等高新技術產品公司急需相關人才，為增強競爭，許多非上市公司實行虛擬股票激勵方法留住、引進專業技術人才。對于當時還未上市的貝嶺公司，發現公司人才嚴重不足，現有激勵機制已不適應發展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實行虛擬股票期權分配方案。通過虛擬股票股權激勵，深化公司獎勵分配，增強了員工在公司的聚合力，員工更關心公司的發展及收益，不僅維持原有團隊穩定，還引進對公司產品開發、技術更新、成本降低等各項技術人才，及時占據國內市場，公司進入快速發展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當時上市股價6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經近二十年持續發展，至2016年每股市價16元左右，其間還有分紅配股，總股本達6738萬股（為全流通股），真正實現了公司與員工收益雙盈。為國內國外提供優質集成電路產品，成為國內高新技術產業重要企業，在國際上有較強競爭實力。是成功實現虛擬股票激勵企業之一。
綜上所述，受其它股權激勵方式限制的非上市公司，可根據經營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權激勵計劃有其獨特的優點：
1.虛擬股票實施以公司實現未來業績指標為前提，有效避免經營中人為的短期行為，有利于公司長遠發展。
2.調動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創造足夠業績，保證虛擬股票方案兌現。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機制可使公司經營良性循環。
3.持有虛擬股票的員工不用付現購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價升值帶來收獲。
4.虛擬股票僅有分紅權，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權，不影響公司股本結構。不參與公司經營戰略方案制定及實施。
5.虛擬股票價格是內部價，股價根據公司經營狀態確定，不同于上市公司股票二級市場價格，受市場上下波動股票價格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價格和價值嚴重背離，避免股票過度投機，不受上市公司股權激勵方案限制。如：最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰等不得實行股權激勵的約束。
6.持有擬股票員工在權益上不享受公司所有權及表決權，不能出售也不能轉讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關聯關系會自動失效，加強了員工與公司聚合力等等，這些優勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現實有很好的實施成果，長遠有很好的激勵效應。
二、提取虛擬股票基金
虛擬股票激勵方法實施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應考慮公司過去、現在及將來的經營狀況，同行的經營狀況，提取比例過高會影響公司經營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運轉保留經營必要的凈利潤為前提，以公司持續發展和員工的最大利益為原則。
常用做法之一是，設置虛擬股票提取凈利基數，在此基礎內為公司經營保底線，確保公司正常經營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因為銷售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應回報。虛擬股票基金的具體提取計算公式為（假定不考慮其它因素）：
G虛擬股票基金=（H實現的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數）×J虛擬股票提取比=（L實際銷售收入-M銷售收入基數）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比
Q虛擬股票提取凈利基數=M銷售收入基數×N銷售凈利率
例如某報業類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發現還有市場未開發，公司有擴張實力，公司凈利會進一步提高。員工工作潛力還可充分調動。決定采用虛擬股票激勵，方案設置：虛擬股票提取凈利基數4000萬元。銷售收入基數20000萬元，員工適當努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。
1.適當努力年銷售收入達25000萬元時：
虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）
2.很努力年銷售收入達35000萬元時：
虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）
3.極致努力年銷售收入超40000萬元達45000萬元以上時：
虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）
公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經營的方法，如提取涉及的指標提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價值最大化和員工財富最大化充分結合。
三、虛擬股票股價的量化
公司提取了擬股票基金具有發放虛擬股票資本，按何股價核發，密切關系到公司和員工利益，虛擬股票價格同樣需要合理制定，股價過高，公司兌現有風險，股價過低則不利于調動員工極積性。虛擬股票股價核定原則是，與公司經營業績掛鉤，按業績核定內部價格。主要量化方法有如下3種。
1.歷史指標法。即按企業近年來各項經營同期指標，最好及最差績效指標，本年經營發展狀態，確定虛擬股票股價。缺點是只考慮主要歷史經營指標，忽略以后發展及同行經營狀態， 缺點是不全面，應用較少。
2.預算指標法。即根據公司發展戰略目標制定公司預算，公司將過去現在的經營與未來聯系，根據各類相關指標，確定虛擬股票股價，重點是編制預算時與公司未來業績掛鉤，使虛擬股票股價在可實施范圍內。缺點是只考慮公司內部。
3.外部標準法。即公司經營產品具有普遍性，與行業上市企業在二級市場股票價格為參照數，本公司的業績在行業中所處水平，結合公司內在指標確定虛擬股票股價。缺點是只考慮公司外部。
公司在虛擬股票股價量化時，應考慮各種因素，將公司過去未來相結合，行業內外相結合，確定合理的量化數值。虛擬股票股價應是動態的，與公司經營利益同向波動， 公司經營業績波動較大時應根據變化及時修正，保證實施方案的進行。在確定虛擬股票股價時采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：
虛擬股票股價=歷史指標法權重×歷史指標法確定的虛擬股票價格+預算指標法權重×預算指標法確定的虛擬股票價格+外部標準法權重×外部標準法確定的虛擬股票價格
其中：歷史指標法權重+預算指標法權重+外部標準法權重=1
例如某傳媒非上市公司根據歷史指標法、預算指標法、外部標準法確定的虛擬股票股價和對應的權重指標見表2所示。（假定不考慮其因素）
則按照虛擬股票股價綜合法確定的股價為：
虛擬股票股價=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）
虛擬股票股價的合理確定，對公司的發展至關重要。虛擬股票股價與員工收益相關，員工盡心盡力努力工作.促進公司業績增長， 虛擬股票股價上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發展與員工收益良性嘔貳
四、虛擬股票股數分配方案
虛擬股票激勵方案中很重要一項是如何分配股票，具體內容是按簽定的合約及考核辦法執行，還要注意特殊情況的處理。
虛擬股票激勵合約：公司可專設虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔任，設定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準實施。年度終結，績效考評部門根據批準的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數，虛擬股價，兌現股票條件，兌現股票份額及時間 。以明確雙方的權利和義務。
虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經營績效和每位員工工作業績掛鉤，業績考核標準要求員工通過努力工作達到，而不是很輕松不付出就能達到。因而制定員工業績考核標準相當重要。業績考核應制定公平公正方案。業績考核采取月月考核，年終總考核。業績考核對象是公司領導層及全體員工。可采取逐層逐級，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領導層對各部門經理進行考核，各部門經理對部門內員工進行考核，最終績效考評部門確定具體考核結果，報相關部門批準。業績考核內容是具體的，全部員工在企業管理決策、技術開發，生產銷售、銷售管理費用、市場拓展、售后服務、客戶投訴率、職業道德等方面達到公司要求的程度。各類考核指標的制定一定要定量化，只有定量指標績效考核才能做到公平公正和可操作。
虛擬股票激勵特殊處理：
1.在公司經營發展中工作業績突出，對公司有重大貢獻的員工，開拓新市場，節省成本，研發新產品等可另行多獎勵虛擬股票。
2.高管及核心人員在公司內部因崗位調動，經董事會通過，未行權部分可作調整。
3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調整。
4.不符合考核要求、觸犯法律法規、嚴重損害公司利益等行為，導致的職務降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。
五、虛擬股票激勵實施中主要問題及改進方法
虛擬股票激勵方案執行中，遇到問題是正常的，一定要用科學態度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實施。在考核及實施過程中，嚴格按相關法律法規辦，準備相應應對機制及時處理突發事項。具體需要注意的主要問題有：
1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現金分配給員工，公司凈利減少股東權益也減少；實際支付時可能要大量現金，對于現金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實施方案時合理提取虛擬股票基金，增強現金流動性。
2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業績評價及內部監督， 規范履行相應程序，堅持公開公平原則，使監督管理落到實處。
3.做好虛擬股票風險防范工作，分析因實行虛擬股票方案相關經營偏離常態原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時做出正確的調整。
4.增加非財務指標考核，如：員工職業道德素質，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產品質量反饋，市場信息的收集，新產品研制，新市場的開拓等，將公司經營與員工個人收益密切掛鉤，充分調動員工在公司經營中的參與度。
結 語
虛擬股票激勵方案要根據公司具體情況制定，當銷售市場、公司內部等內外環境變化時，虛擬股票激勵要相應更新，同時相應的標準也要變更。公司要以戰略發展目標為依據制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價值觀和行為準則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。
參考文獻：
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第2篇：員工激勵股權分配方案范文
關鍵詞：優化 羅盤 激勵 晉級
平煤神馬機械裝備集團（以下簡稱“裝備集團”）是中國平煤神馬集團全資子公司，注冊資本4.8億元，擁有資產近30億元，人員5100余人。下轄機械制造公司、天工公司、天成公司、中南檢測公司、電氣事業部、天工輸送帶公司、礦益膠管公司、河南化工設備公司、沈纜公司等11家專業化公司，是集采掘機械成套化、安全環保系列化、礦用通用產品配套化于一體的專業化集團公司。產品范圍不僅涉及礦用“三機一架”等大型綜采綜掘設備，而且涵蓋膠帶、膠管、油等相關配套產品，主要負責煤礦重型機械及通用配套產品的研發、生產、銷售與服務等全方位業務。
一、系統優化升級實施背景
（一）管控銜接缺乏有效性
裝備集團內部同類業務較多，在歸口不同主辦單位的前提下，形成以產品為核心的管理職能發生重疊，造成管控體系沿襲“裝備集團所屬單位專業業務實體”三級管控模式，形成以單項產品為核心的各項投入、決策信息“不對稱”，造成管理成本高，管控效率低。
（二）產品布局缺乏合理性
裝備集團內部關聯配套產品較多，且由于統一資源配置職能的不到位，造成產品的重復投資、重復生產，并行發展的業務造成無法集中優勢資源發展核心主業，形成主業不突出、輔業上不去的惡性循環，各企業之間缺乏溝通，形成市場“孤島”，產品生產經營呈現“羊群”效應，無法形成集約化經營優勢。
（三）激勵機制缺乏針對性
裝備集團作為具有國有單一產權性質的大型煤機企業，在承擔安置職工就業等社會職能方面占有較高比重，企業經營者的市場競爭意識、經營責任意識淡薄，內部缺乏經營活力，發展缺乏動力，經營成本高、人才流失嚴重，核心競爭力偏弱，企業發展緩慢，難以適應煤機行業智能化、精細化、大型化發展趨勢。
二、系統優化升級的具體做法
（一）創建以管理資源集約化為目標的羅盤“向心”
1、組織管理架構優化
從裝備集團現實經營需要出發，采取“戰略管控型”管理模式，按照“橫向集成、縱向壓縮”的原則，減少部門之間的交接和直接協調活動，壓縮管控環節，打造以裝備集團為決策層，以所屬專業化公司為執行層的二級管控模式，實施“決策執行”直線式管理。
2、職能管理結構優化
裝備集團作為裝備產業資源羅盤的“方位針”，重點做好以下兩項措施：
（1）打造一條法人治理主線
裝備集團發揮股東職能，分別對11家專業化單位委派股東代表、推薦董事、監事，提名董事長、監事會主席人選，對涉及專業化公司的重大投資決策、股利分配方案、財務預決算等行使決策監督職能，將裝備集團內部重大決策貫穿于“董事會”運作體系與流程，提高管控決策的科學性、法理性。
（2）推動兩種經濟合作方式
一是開展資本合作。針對裝備集團內部現有存量資產，積極開展與同行業競爭對手的資本合作，裝備集團以實物為基礎，合作方以現金為基礎，共同組建新的專業化公司。一方面吸收外部資金，確保經濟下行周期內企業資金鏈的正常運轉；另一方面引進、消化、吸收合資方先進的生產加工工藝，成熟的管理模式和靈活的市場運作機制，推動產品技術升級。
二是開展技術合作。加強“產、學、研”技術合作模式，借助科研院校的技術實力，培育具有高端性、前瞻性的產品，打造新的經濟增長點，降低新產品研發投入及入業風險。
（二）創建以產品資源專業化為目標的羅盤“內環”
1、主體產品的專業化再造
按照“關聯配套、分類整合”的原則，對裝備集團內部關聯配套業務實施資源重組，打造以單一產品為主、配套完善的產品制造加工鏈，將其定義為裝備集團的“生活經營中心”和“成本利潤中心”，形成以裝備集團為中心的主體業務群。
2、同類產品的專業化管控
――創建產品聯盟，打造“群島”效應。按照 “差異布局、分類指導”的發展思路，貫徹落實產品資源專業化管控整合，對非直屬管理的相關或相近產品實施資源整合，創建以內部優勢企業為核心的專業化產品聯盟，發揮聯盟核心企業的核心優勢和品牌優勢，打造同類產品群島效應。
――創建產品事業部，打造“集成”效應。針對裝備集團內部分散業務，組建專業事業部，其定義為裝備集團專業化管理機構，經營性質類同于專業化公司，由事業部對內部資源實行集中統一的管控管理，打造資源集成效應。
（三）創建以激勵措施立體化為目標的羅盤“外圈”
1、推行“多通道”物質激勵
（1）股權激勵
針對國有單一產權企業，采取“股權激勵”方式，在專業化公司內部引入高管及核心員工持股，將企業利益與職工利益實行綁帶，自主形成企業內部的經營監督體系。
具體做法是在高管及核心員工持股者中推選1～2名持股人作為“代持人”，代持全部自然人股東投資資金，“代持人”與“被代持人”之間簽訂《委托投資協議》，并在持股的公司財務部門進行備案，根據年終企業實際經營情況由股東會出具利潤分配方案，由財務部門公平合理分配股權投資收益。
（2）薪酬激勵
針對專業化公司內部經營者，建立以經營業績分檔設置為導向的薪酬體系，綜合考慮經營者所管理企業的資產規模、經營難度、目標利潤、安置人員等因素，合理確定經營業績考核體系。改變以往的以職級為基礎的薪酬標準，打破專業化公司經營者現有行政級別。
2、推行“多層次”成就激勵
（1）技術人才成長激勵
按照由高到低的原則科學設置“技術大拿”、“ 骨干人才”、“ 后備人才”月薪標準，以年度作為考核周期，由裝備集團人力資源部整體負責考核以上三個人才庫技術人員，對符合標準、考核優秀人員實施人才庫級別的逐步晉升，月薪標準隨之晉升，對不符合標準、考核較差人員實施人才庫級別的逐步降低，月薪標準隨之降低。
第3篇：員工激勵股權分配方案范文
家族企業當前正面臨接班高峰，相比把辛苦打拼下來的江山交給職業經理人，在接班人的選擇上，中國大部分企業家依然傾向于采取“子承父業”的模式，要求自己的下一代繼承衣缽。而在選定了接班人以后，另一個問題卻又著實困擾著眾多企業家，那就是以何種形式讓其接手企業。家族企業的傳承與資產的傳承不同，并非等到某一時刻簡單完成一次“物理接”即可，而是需要進行包括管理權的傳承和股權的傳承在內的一系列規劃。
在企業家“二代們”完成學業后，大部分企業家會安排他們即刻加入家族企業中，從內部底層鍛煉，了解公司整體業務運營模式，踐行企業經營管理事務。他們通常先任職各部門經理、區域經理，了解企業基層實務，再向總經理、董事長逐級攀升，逐步接手企業。如李澤鉅于1985年碩士畢業回港后，同年便加入長江實業協助父親李嘉誠，從基層做起，歷經幾年的磨練，于1993年擔任長江實業集團董事、副董事長總經理，并于1994年初升任為副主席。也有的直接任職企業高管，比如任職參與決策但較少接觸執行的董事職務，方便接班人盡快熟悉公司的戰略規劃。或者加入企業監事會，通過對董事會和總經理行政管理系統進行監督的方式，一方面起到監管作用，另一方面可以迅速而直接地了解公司計劃、決策及其實施情況。
當然，也有一些企業家有著不同的思路。他們鼓勵接班人先到其他優秀企業中去歷練，積累經驗并豐富閱歷，同時也學習其他企業的管理技巧及思路，待時機成熟時再將其召回。已經傳承了120余年的李錦記，靠著特有的“家族憲法”，打破了“富不過三代”這一“魔咒”，將企業傳承到了第四代手中。在傳承方式上，李錦記的“家族憲法”中便規定，家族成員要進入家族企業，必須先在家族外的公司工作3至5年，而回到家族企業時則需要平等競爭，應聘標準、程序也與普通員工完全相同，并且必須從基層做起。第四代傳人李惠森自從美國大學畢業回到香港后，便先入職花旗銀行擔任了一段時間的投資顧問，幾年之后才回到李錦記做人力資源與財務管理工作。而未來第五代傳人若選擇進入家族企業，也將嚴格遵守這一條款。
至于股權的傳承方面，不論二代是否或以何種方式接班，階段性按比例的股權轉讓都是最適合的方式。通常的傳承方案為，從子女進入家族企業開始，隨著管理權的逐漸移交，逐步轉讓適當比例的股權，在最終完成企業交接時，企業家只留有部分股權將來作為遺產繼承，以期在整個股權轉讓的過程中，對子女管理權的行使起到監督作用。股權分階段轉讓的比例根據股東結構、家族結構的不同而“因企而異”，企業家需要根據家族企業的自身情況設定傳承規劃。另外，由于《公司法》規定，股東的表決權可根據公司章程規定不按出資比例行使，分紅也可按照全體股東約定而不按出資比例分取，因此，企業家在轉讓股權時，也可以以此來限制子女權利的行使。
需要注意的是，雖然家族企業股權結構及股東成分比較單純，在轉讓股權時卻也存在一定的限制。若公司章程中對股權轉讓有特別的限制和要求，要從其規定；若章程無特別規定，則根據《公司法》的規定，股東向股東以外的人轉讓股權，應當經其他股東過半數同意。經股東同意轉讓的股權，在同等條件下，其他股東有優先購買權。至于對股權的繼承，《公司法》規定，自然人股東死亡后，其合法繼承人可以繼承股東資格，但公司章程可以做出特別規定，排除對股東資格的當然繼承。因此若企業家未提早對股權做規劃，而章程中又有對股東資格的繼承限制或禁止，則二代對股權的當然繼承便會遭遇障礙，產生不必要的損失。
若由職業經理人接手企業管理權，在股權傳承上應如何規劃呢？
我們認為，家族絕對控股是原則，股權仍可以按上述方式傳承。對于職業經理人，可以采取股權激勵的方式。通過向職業經理人授予股權的形式給予其一定的經濟權利，使其能夠以股東的身份參與企業經營決策，以其所持有的股權與企業形成以產權為紐帶的利益共同體，分享企業經營成果的同時承擔經營風險。當然，相對家族保留的股權部分，授予職業經理人的股權比例相對較低，不會因此改變家族作為所有者的地位。而伴隨著職業經理人的離開，該部分股權應當予以收回，以達到一種控制目的，從而激勵經理人更加勤勉盡責地為公司長期服務。
在家族企業權杖傳遞問題上，方太集團的傳承方式在業界頗為被人稱道。在經營管理層面，董事長茅理翔對家族企業的傳承則提出了“三三制模式”，第一個三年下放產品開發權，讓子女逐漸熟悉企業的運作過程，并組建自己的團隊；第二個三年下放經銷權，幫助子女組合整個產業鏈，并逐步獲得市場認可；而第三個三年則移交管理權。2005年，茅理翔正式從方太董事長一職退休，讓位于兒子茅忠群，而女兒則早在1996年即接手以前的企業。茅理翔將“傳統的家族企業制度”同“現代化的經營管理體系”相結合，即方太集團董事長、總經理必須且只能由家族成員擔任，但經營團隊則全部采用職業經理人，總經理以下排除家族成員介入。雖然在管理權部分強調淡化家族制，但在家族所有權方面，方太則由家族絕對控股，且家族內部股權一定要清晰。茅理翔認為，家族企業如果向多子女傳承，股權安排是關鍵。對此，他提出兩個理論：一是由接班人控股，這種模式不但能避免家族紛爭，還能對接班人起到最大的激勵。二是“口袋理論”，將子女分成兩個口袋，分開經營，避免競爭沖突，且內部管理也比較有分明的層次。目前茅理翔夫妻及子女的持股比例為35:16:35:14，而未來股權將全部轉給兒子茅忠群，并適當考慮從中拿出10%作為經理人股份。
在海外一些國家，家族信托則是企業傳承的首選。所謂家族信托，是指通過對家族企業資產設立信托的方式，將家族后代集體共享的企業資產捆綁起來，委托專業機構管理資產與分配開支，供企業持續經營。而后代繼承人作為信托受益人，按自己所獲份額分享資產收益。按此種方法，企業家并不直接將企業股權轉讓給后代，一方面避免企業資產被分割或侵奪，另一方面也將企業管理權與股權分開，不論后代是否決心接手企業，均可以保障后代的可得利益。新鴻基郭氏家族的企業傳承，采用的就是這種方式。不過目前國內的信托仍然為投資理財性質，仍未能具備海外家族信托的功能。相信未來隨著立法的完善與業務的成熟，家族信托也能在國內家族企業傳承上發揮更大的
第4篇：員工激勵股權分配方案范文
摘 要 本文從馬克思的勞動價值論與舒爾茨的人力資本論出發,總結了發達國家人力資本分配經驗,結合我國民營企業特點與發展現狀,提出腦力勞動者與體力勞動者按比例回購公司股份的創新人力資本分配方式,并指出民營企業體制改革瓶頸及對策。
關鍵詞 人力資本 員工持股 民營企業分配方式
全國工商聯主編的《中國民營經濟發展報告2006-2007》數據顯示,外資企業和民營企業已經占據中國經濟的半壁江山,同國有企業一起共同支撐著今日的中國經濟[1]。然而,快速的發展引發了一系列問題,其中分配方式的公平性與科學性已成為理論界與企業界共同關注的焦點之一。
一、人力資本分配方式的理論依據
1.馬克思價值論中的人力資本思想
盡管馬克思并沒有進行專門的人力資本理論研究,但其在古典經濟學基礎之上建立了勞動論,科學地分析了價值的源泉、形成與分配,從而為人力資本分配理論奠定了基礎[2]。勞動價值論的核心在于揭示了勞動與商品生產的直接關系,“只有勞動力創造價值和剩余價值”[3]。
同時,馬克思也提出人的能力不同,則其在商品價值形成中起到的作用亦不同,即注意到了人力資本對于價值創造的貢獻。馬克思認為人的勞動分為復雜勞動和簡單勞動,前者具有較高的價值,是多倍的簡單勞動,進而把可以提高人的智力和技巧的科學技術于教育看成是生產力的重要來源[4]。
2.舒爾茨的人力資本論
1960年舒爾茨在出任美國經濟學會會長時發表題為《論人力資本投資》的演講,標志著現代人力資本理論的誕生[5]。舒爾茨對人力資本的最大貢獻在于他第一次系統提出了人力資本理論,并沖破重重阻力使其成為經濟學一門新的分支。
舒爾茨認為,“人的知識、能力、健康等人力資本的提高對經濟增長的貢獻遠比物質、勞動力數量的增加重要得多”[6],同時他還進一步研究了人力資本形成方式與途徑,并對教育投資的收益率以及教育對經濟增長的貢獻做了定量研究,論證了1929至1957年間美國的經濟增長中教育的貢獻率為33%。
我國學者也就人力資力對經濟增長貢獻率方面進行了實證研究,如韓秀麗等對我國寧夏經濟增長研究數據表明,在1985～2003年間,人力資本對于經濟增長總貢獻率達到了20.66%,僅次于資本而成為促進寧夏經濟增長的重要因素[7]。可見,人力資本的積累和增加對經濟發展起著至關重要的作用。
二、一些發達國家人力資本分配方式概述
1.美國人力資本分配方式
美國是最早在企業中推行人力資本分配方式的國家,多種形式的利潤分享也最為普遍,員工持股和利潤分享是其分配的主要形式[8]。雇主自愿將其一定比例的股票予以員工,員工建立一個股票依托基金會,以獨立法人的身份接受股票,員工承諾減少工資或提高勞動生產率作為回報。如美國西北航空公司從1993年開始,以職工在3年內自動降低工資的方式,購買公司30%的股權。實行員工持股后,公司迅速氛圍了虧損局面,而后成為上市公司。
2.日本人力資本分配方式
按日本有關法律規定,實行持股制的公司必須設立員工持股會,參加者只限于本公司的員工,持股辦法有從員工按月扣繳積累和用獎金積累兩種,員工可以得到的收益是獎金、資金運用利息、分紅和資本收益[8]。如今,日本上市公司中有90%已經實行了員工持股制,此外日本公司通常還推行終生雇傭制,兩種制度結合起來,可以進一步穩定員工隊伍,提高員工積極性。
3.國外員工持股制調查研究
Rutgers 大學的Douglas Kruse 和 Joseph Blasi 發現員工持股計劃(ESOP)看上去可以增加銷售和就業,調查結果顯示實施了ESOP的公司的生存時間要長于其不實施ESOP的公司。對于343家公司及其比較樣本,他們發現77.9%的ESOP公司在1996年還存活,而與之比較的非ESOP公司中只有62.3%,而在1999年,ESOP公司中有69.6%存活,而非ESOP公司只有54.8%[9]。而對于利潤規劃,更顯示了驚人的差異(如表1所示)。
這些研究結果顯示,銷售、雇傭率以及生產力在公司建立了ESOP后都加快了增長。
三、民營企業人力資本分配方式分析
從國外的企業實踐與調查研究中不難發現,人力資本分配方式在一定程度上提高了公司的效率,實現了利潤在雇主與員工的分享,有利于公平競爭發展,這對于我國民營企業中員工間貧富差距相對較大的現實而言,是一個值得借鑒的經驗。
1.區分腦力勞動者與體力勞動者的分配
季正松認為,傳統的勞動價值論是建立在傳統經濟各種體力勞動基礎之上的,可以說傳統勞動價值論是體力勞動價值論。他指出,由于生產力的局限性,馬克思所提出的傳統勞動價值論的價值實體是體力勞動,簡單勞動和復雜勞動本質上都是體力勞動,而隨著生產力的發展,逐漸確立了腦力勞動的主體地位,腦力勞動成為了社會價值創造的主體[10]。
宗寒在其著作中也指出,社會發展史在一定意義上可以說是腦力勞動與體力勞動的分工發展史,腦力勞動與體力勞動的功能和作用在社會發展的不同階段存在很大差別,在當代社會,腦力勞動已成為推動生產力和社會發展的決定性力量[11]。
此外,我國人均受教育程度仍然較低,從而造成體力勞動者處于供過于求的地位,而腦力勞動者則處于供小于求的情況,因此從市場經濟的供求規律決定了從事腦力勞動的員工可以分配到更多的公司利潤[3]。
2.基于創造價值的員工持股方式
人力資本是一個多維度的概念,其與物質資本最大的區別在于難以度量,而最容易觀察到的教育水平僅是一個度量因子,我國改革開放以來,受教育水平不斷提高,但投資回報率及人力資本貢獻率仍然不見起色,“下崗”制所期待的效率提高局面也并沒有達到預期,在一些國有企業中效率甚至降低了,這不得不令我國企業和學者反思,人力資本究竟應該以怎樣的方式衡量。
(1)確定分配比例
由于沒有統一的標準,民營企業在確定分配方案前需要對公司情況進行詳細的分析,如企業的性質、價值創造的來源、員工總體情況等等,根據這些實際狀況制定一個符合企業發展的人力資本度量指標,然后將公司員工分為腦力勞動者與體力勞動者兩個陣營,對每一項指標打分,最終確立分配比例,表2所示是一個分配示例。
其中投入成本包括招聘、選拔、錄用、培訓、維系、退休整個過程的總成本;預期收益為一段時間內員工為企業帶來的收益;平均創新能力為員工創新所帶來的貢獻;激勵效果可以通過物質與精神激勵兩個方面衡量;潛在的風險性指對員工辭職、惡意行為、重大事故等的風險評估;對公司的態度包括忠誠度、負責感等,可通過與員工的日常交流與行為觀察得出結果,每一項的分數均介于0與1之間。上表顯示,維系一個腦力勞動者的花費是維系一個體力勞動者的1.5倍,因此可初步確定分配比例為1.5:1,即腦力勞動者得到公司再分配利潤的60%,體力勞動者得40%。
(2)調整比例
當確立分配方案之后,企業雇主將一部分可分配利潤以內部股份的形式進行分配,根據每位員工指標得分情況,讓其按比例認購這些內部股份,這就意味著員工所持股是一個相對比例,而不是一個絕對數字,如可分配利潤為100萬元,員工持股比例為0.01%,則其持股絕對數為1000元,當可分配利潤為120萬,其持股絕對數為1200元。
在持有期間,員工的表現會直接影響到其持股的數量,企業每年對員工績效進行打分以確認員工新的分配比例,這是一個典型的博弈過程,那么員工有兩種選擇:努力工作與不努力工作。因此企業主在調整比例時要充分考慮到博弈的收益,使員工認識到不努力工作對自身和企業均是弊大于利選擇,從而使得員工持股制進入良性循環。
四、民營企業分配制度改革的瓶頸及對策分析
我國民營企業大部分是一個或幾個企業家白手起家,大量案例表明,這種家族式企業的創業階段,企業家是引導企業快速發展的核心力量,但隨著公司的擴張,一些創業初期的隱患越來越突顯出來。其中尤其以所有權結構單一化、用人制度不合性、激勵機制不足三個問題最為嚴重,導致企業走向沒落。這三點均是與人力資本分配息息相關的,可以說,員工持股是家族企業發展的最優選擇之一,而員工持股就意味著體制改革。
1.領導群體的正確認識是前提
在任何時候,解決某個具體問題,領導群體的導向都是基本的前提和基礎。民營企業的最高管理層需要正確認識人力資本對企業經營的貢獻,同時處理好公司整體利益與個人利益、長遠利益與短期利益之間的關系,用科學的方法,理性的分析,切實考慮公司的發展。
2.平衡人力資本與其他生產要素是關鍵[12]
民營企業雇主根據經營計劃,決定企業未來發展方向之后,還需要明確投資方法,許多研究數據均表明,人力資本對企業的貢獻率要大于物質資本,因此企業一方面要逐步擴大人力資本的投入,另一方面還要平衡其與物質資本的投資比例。
3.合理的激勵約束機制是保障
清華大學教授魏杰指出,人力資本需要從內部和外部兩個方面約束,內部約束包括公司章程、合同、偏好、機構與激勵機制,外部約束包括法律、市場、道德、社會等[13]。無論是哪種約束,制度都是必要的,“沒有規矩,不成方圓”,民營企業只有突破制度上的隨意性,方能創造出良好的公司氛圍,從而激勵員工與企業同共發展。
五、結束語
不久前在杭州召開的民營企業峰會上,中國社科院民營經濟研究中心的《中民營企業競爭力報告》集中討論了人力資本問題,報告指出中國經濟發展已經站在了一個新的起點上,人力資本的作用越來越明顯,人力資本的質量直接影響甚至決定著民營企業的競爭力[14]。完善分配制度是人力資本積累的關鍵影響因素之一,也是民營企業提高自身競爭力與生存度的一個途徑。
參考文獻:
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[9]Largest Study Yet Shows ESOPs Improve Performance and Employee Benefits.
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[12]李世聰.人力資本與收益分配改革的創新成果.洛陽大學學報.2007.3:80-82.
第5篇：員工激勵股權分配方案范文
關鍵詞：上市公司財務治理結構財務控制權
一、財務控制權內涵及上市公司財務治理結構
財務控制權是指在公司中以直接或間接擁有公司一定具有表決權的股份為基礎，擁有公司所有重大財務事項的決策和監督權力。湯谷良(2000)認為：財務控制權是對公司的財務方針與利益的決定權，是公司控制權的靈魂，認為控制權的概念有別于控股權，控股權只是一種潛在的控制權。李心合(2001)認為，從企業所有權安排的性質來看，其核心內容都在財務方面，企業剩余的表現形式是財務收益，企業控制權的核心是財務控制權。公司財務控制權的配置受股東控股權的大小、股東對權力的偏好以及股東自身的財務控制能力等影響，公司財務控制權的配置影響公司績效，就我國上市公司而言，如何在統一的財務治理結構定義下，根據國家法律、公司的資本結構、股權結構、組織結構等構建治理框架，是財務治理結構研究的重點。我國上市公司財務治理結構的框架大都是根據我國《公司法》的相關規定，或者直接引進外國上市公司財務治理結構成功的經驗。主要的模式有兩種：即以財權內容為核心的模式和以治理主體為核心的模式。根據改進我國現有上市公司財務治理結構的具體思路，筆者重新構建了財務治理結構的基本治理框架見，(表1)。
二、財務治理結構與財務控制權的關系
(一)財務治理結構與財務控制的靜態關系在公司所有權和經營權分離的條件下，公司治理主要表現為投資者與公司之間的利益分配和控制關系，具體指公司董事會的功能、結構、股東權利等方面的制度安排，即權力配置和利益分配問題。公司治理的核心是財務治理，而財權的配置又是財務治理的核心。財權的配置需要通過財務治理進行。財權具體包括與公司財務利益和各參與方利益有關的財務決策權、財務執行權和財務監督權，從靜態上表現為財權的配置結構、監督機制以及財權執行中的權利分布狀態。財權的配置是通過各方簽訂和重復簽訂一系列契約完成的，是公司財務治理的起點；財權的監督是對現有財權配置的一種制衡和牽制，沒有監督的權力配置是不科學的權力配置，有可能出現濫用(無限度)和歪曲(使用不當)。財權配置的最終目的是形成財務決策權、財務執行權和財務監督權的統一、完整和制衡，其中任一環節的破壞，都會出現權力“真空”。根據我國《公司法》的有關規定，股東實施的財務決策權主要有：決定公司的重大經營方針和投資計劃；審議批準公司的年度財務預算方案、決算方案、利潤分配方案和彌補虧損方案；對公司增加或減少注冊資本做出決議；對發行公司債券做出決議。董事會實施的財務決策權主要有：決定公司的具體經營計劃和投資方案；制訂公司的年度財務預算方案、決算方案、利潤分配方案和彌補虧損方案；制訂公司增加或者減少注冊資本的方案；監事會實施的財務監督權是對公司財務以及公司董事、經理和其它高級管理人員履行職責的合法、合規性進行監督，維護公司及股東的合法權益；經理層實施的財務執行權主要是：主持公司的生產經營管理工作；組織實施公司年度經營計劃和投資方案。只有股東會、董事會、經理層、監事會有效地行使其參與公司財務決策和控制活動的權利時，法定的(靜態的)財務控制權才能變成現實的財務控制權。由此可見，財務控制決不只是財務部門的事，也不是企業經營者的職責，而是出資人對企業財務進行綜合地、全面地控制。僅通過財權的靜態配置是無法發揮財務治理的效率，要實現財務治理的目的就必須進行全面和全程的動態財務控制。
(二)財務治理結構與財務控制的動態關系財務治理結構的動態性在于，公司各利益相關者之間的沖突是不斷發生的，公司治理所面臨的內部和外部環境也是不斷變化的，只有動態的財務治理結構才能連續不斷的發現和修復公司治理中的缺陷，協調各利益相關者之間的關系。按照新制度經濟學的解釋，公司初建時的原始契約設計是公司利益相關者各方利益協調的結果。而隨著公司內、外界環境的變化，信息不對稱狀況會越來越嚴重，從而各種顯形和隱性契約需要不斷修訂和重新協調，這是公司利益相關者各方新的要求在公司治理中的再次反映，因而需要進行財權的配置和再配置。從動態的角度看財務治理結構與財務控制權，當公司面臨危機或低效率時，掌握控制權的大股東的財務治理行為是通過變更或強化各利益主體的契約關系，實現公司財務治理中財權的再配置。這時公司內部各利益主體之間必須重新簽訂契約，實現公司內部財務治理的創新，這一過程實際上也就是財權在公司內部利益主體之問的再配置過程。如股東大會對董事會調整和董事會對經理人員的調整等，這將導致公司管理層的更換、財務控制權的轉移。此時，財務控制已不是一種簡單的財務控制運作方式，而是作為對公司經營者經營運作權的一種制約和監控，籍以提高企業經營運作和管理效率。財務控制權是公司控制權的核心，而公司控制權的分配是動態、隨機的，依公司組織形式變革、發展階段、經營規模，以及財務績效的不同而異，由此導致財務控制權的相機性。伴隨著新的債權人和投資人的加入―新的融資結構的形成和對現有資本結構的改變――需要進行契約的修訂和再協調。在企業利益相關者共同治理前提下，債權人等企業外部利益相關者應參與企業財務治理權的分配，借助于一定的制度設計安排，可在適當條件下取得決定的財務控制權，實現財務控制權的有效轉移。這就意味著不同的財務狀態對應著不同的財務控制權安排，或者說公司財務控制權實施與公司經營效益和償債能力之間密切相關。在發達的產權市場上，企業之間接管與重組、兼并與收購可能隨時發生。伴隨著產權重組與產權交易――需要簽訂新的契約，目標公司治理的主體將會發生改變，其財權需要重新配置，財務控制權也將隨之轉移。對目標公司控制權的取得意味著新的權利主體取得了改組目標公司董事會的權力，并以此來貫徹這一權利主體的財務意志。新的權利主體通過股東大會進行重大事項的決議，通過進入董事會參與決策，明確公司各治理主體的具體權限和職責，切實落實財務控制權，如對重大財務事項的審批權、財務預算、決算的審核權等。由此可見，伴隨著公司財權的配置和再配置，公司財務控制權將發生轉移，從而導致財務控制的動態變化。財權的配置和再配置直接影響著財務控制權實施，而后者又在一定程度上反作用于公司財務治理，即影響著公司財務治理的效率。
三、上市公司財務控制權的配置現狀分析
(一)企業財權的配置基礎相矛盾根據《公司法》的規定，股東大會是公司的決策機構，行使著公司財產所有者的全部權利，包括委托權；對公司重大財務戰略決策權；剩余控制權和剩余財產索取權。董事會是處于所有者和經營者中間“地帶”，董事會代表所有者行使公司經營中的重大問題決策權和執行權。經理層則負責日常財務決策權和財務執行權。所有者財權的監督，由監事或
監事會，代表投資者對股東出資并授權經營的法人財產行使財務監督權(檢查公司財務；對董事、經理執行公司職務時違反法律、法規或者公司章程的行為進行監督)。由此可見，公司的財權主要是在公司內部不同的機構中配置。作為公司資源的其他提供者，如企業的債權人、中小投資者、社會公眾以及政府等卻被排除在公司的外部，沒有足夠的控制權，這與財權的配置基礎是相矛盾的。因此，擴大外部治理可以促進財權在企業內外的合理配置。政府應在法律制度、執法狀況、監管以及社會倫理道德準則等方面有所突破，建立專門的公有企業財務制度，多元化的財務政策制定機構和執行機構，樹立多方共同治理的理念，以促進治理效率的提高。
(二)企業權力分配不平衡在股權相對比較集中的情況下，大股東可以通過操縱董事會的人選來體現他們的意志，公司權力分配向大股東過度傾斜。近年來，人們經常可以看到大股東欺負中小股東的事例，也可以經常聽到保護中小股東權益的呼聲，但效果甚微。因此，對大股東的約束顯得至關重要，在投票表決機制上，應引入股權分置改革的分類表決機制，在重大財務決策上必須有一定比例的中小股東投票表決才能通過。另外，通過培育機構投資者，特別是基金投資，將中小投資者的資源集中到一起，以提高中小投資者的監督能力，并且參與到企業的戰略管理中去。
(三)重股權資本，輕債權資本盡管債權人是公司財務資源的重要源，甚至在許多公司里債權人對其財務資源的貢獻率超過股東，盡管公司立法的理念中也十分強調債權人利益保護的必要性，但至今債權人所能分享的公司權力和所能利用的利益保護手段十分有限，在相關的文獻資料和公司運作實踐中，其保護手段僅是事前的債務契約的保護性條款，在缺乏相應制度保護的情況下債務契約的保護功能是有限的，這使債權人實際承擔的風險與其收益嚴重的不對稱。因此，必須建立債權人“相機決策”治理模式，在公司陷入財務危機時，企業的控制權向債權人轉移，以調整公司權力分配和重塑銀行與本企業之間的關系模式，通過債權人介入公司治理結構(如委派董事或實施債轉股)來強化債權人的權力。
(四)重高管，輕股東在股權分散的情況下，單個股東的“搭便車”行為使得非公司所有者的管理者掌握公司的控制權。在我國國有控股的上市公司中，由于所有者的“產權主體虛位”，公司高層管理者由政府直接任命，公司董事長兼任總經理，使得“內部人控制”現象非常普遍，其突出的表現在于過分的職務消費、信息披露不規范、短期行為、過度投資和耗費資產、轉移國有資產等。解決途徑：一是要切實推進國有資產管理體制改革，建立新的國資管理體制；二是要大力推進股權多元化，加快國有股減持，逐步實現上市公司股權全流通；三是要加快董事會和監事會改革，增強董事會的獨立性，明確董事以及經理的法律責任，強化董事會的戰略管理功能與誠信責任；明確監事會職能，理順監事會與董事會及獨贏董事的關系；四是要加快培育和發展公司控制權市場和職業經理市場，廢除舊的行政任命制，強化公司董事和經理的外部市場約束。
四、上市公司財務控制權配置
第6篇：員工激勵股權分配方案范文
關鍵詞：績效管理；人力資源；考核；激勵
中圖分類號：F27文獻標識碼：A
人力資源是企業成功的最重要的資源，企業成功和發展來自于每個員工、每個部門的高水平的績效。通過調查分析，目前企業在績效管理方面存在著以下誤區，而江銅集團針對誤區取得了較好的改進方案：
一、企業所運用的考核方案不合理
許多企業沒有為各個崗位設置恰當、可行的考核指標，如一些職能管理部門，由于他們的工作成果難以用具體的財務指標來衡量，因此就忽視了對他們的考核，或者僅是簡單地考核其出勤率等易于量化的指標。此外，許多企業錯誤地將績效評價與績效管理等同起來，簡單地認為績效管理就是在年底對員工一年的工作進行一下評估。其實績效管理是一個持續、系統的工作，績效評價僅僅是其中一部分，還應包括更為重要的績效計劃、績效溝通等過程。因此，在實踐中一些優秀企業，如江銅集團在員工手冊中制定了相應的規定和流程，如企業對員工行為準則：為員工的今天負責更為員工的明天著想。企業的使命是：共創共享。人才觀是用好該用的人做好該做的事，以便使經營管理者與員工之間的溝通、反饋能夠做到制度化、長效化。
二、企業的薪酬政策對員工缺乏激勵作用
在一些企業中，員工個人收入中的固定部分所占比例過大，而與績效掛鉤的浮動部分所占比例過小。這就在一定程度上造成了不管員工干多干少、干好干壞，其收入相差很小的現象。有些企業盡管也存在著各種形式的考核，但是考核完就完了，沒有將員工的收入與其考核結果有機地聯系起來。還有些企業在年初也制定了計劃和獎罰辦法，但是在隨后的工作中又隨意進行修改，年終時也沒有完全兌現。這些都使得考核流于形式，企業不能有效地對員工進行激勵和約束。
江銅集團過去因勞動人事和工資分配制度相對滯后，制約著江銅的競爭能力。2010年度專門聘請中國勞動工資研究所針對江銅集團的組織架構和人力資源結構，下大力氣進行改革，引入人力資源管理，建立起符合現代企業制度要求的人力資源管理制度和以績效考核為主的薪酬分配體制，以提高公司整體形象和可持續發展能力。具體舉措有：
1、下發江銅集團司企字（2010）2號文件《江西銅業（集團）股份公司所屬單位組織機構調整和定崗定編工作指導意見》的通知要求，為確保集團組織機構調整和定崗定編工作如期完成，成立了組織機構調整和定崗定編工作領導小組，對定崗定編工作進行了總體布置安排，抽調了業務骨干組成專門工作小組，負責業務流程梳理和崗位說明書的編制審訂，并做好崗位評價工作。業務流程梳理內容為：繪制主要業務流程圖（通用流程、專用流程），編制審訂崗位說明書。
重新梳理并設置員工崗序標準。隨著規模的壯大，工藝流程變化，產能提升和采選主要大型設備的增加后，有部分崗位的勞動強度、工作環境、工作責任和技術要求等都發生了較大變化，部分操作崗位、維修崗位、輔助崗位和管理崗位的崗位工資和崗序設置相對不盡合理。為使崗位工資的崗序設置更加合理，經借鑒主要設備作業、工藝流程特點與同行業崗序設置的成功經驗，并考慮了集團管理的實際情況，對所有員工崗位從勞動強度、工作環境、工作責任、技術要求以及產生的效益等進行綜合權衡，對現有崗位中的崗位工資進行了相應調整。與國家人力資源和社會保障部勞動工資研究所合作對崗位進行評價，進而以此為基礎優化薪酬體系設計和績效管理體系設計。
2、為完成公司人力資源戰略，出臺政策鼓勵內部單位員工流動。在參與異地調動政策調研中，集團對各層級都主要采取“為調遣人員提供異地調動津貼”形式提供福利政策，同時也采用“為調遣人員提供安置費”形式；僅2010年度就實現400余人流動、整合和順利安置。
江銅集團擁有各類專業人才，通過內部整合，可以最大限度地降低人工成本，縮短培訓時間，凝聚人心，融入企業文化，有效的培訓資源，使新錄用人員在短期內能熟悉掌握所錄用崗位要求的應知應會和操作技能，使他們能迅速適應崗位，更好地為集團服務。同時，有效緩解了新聘人員因文化差異而帶來的矛盾，事實證明，通過3個月的集中培訓，使他們有個礦山文化過渡期，培訓結束后更快地融入到江銅這個大集體中。
3、為公司員工提供“三險兩金”，為特殊工種的員工提供意外傷害險和人壽險，現正積極研究并適時推出補充養老保險和年金制度。
4、2008年初江銅集團全面啟動股權激勵試點，以股權激勵為重點，建立完善企業負責人激勵約束機制，并對扭虧為盈或大幅減虧的企業實施獎勵，使企業經營管理者、職工與企業結成命運共同體，形成真正意義上“我要發展”的內在動力。
江銅集團股權激勵計劃選擇的激勵工具為股票增值權，這是指上市公司授予激勵對象在一定的時期和條件下，獲得規定數量的股票價格上升所帶來的收益的權利。每一份股票增值權的收益等于股票市價減授予價格。激勵對象包括董事會成員及部分高級管理人員。首次激勵將授予50.99萬份股票增值權，僅占激勵計劃簽署時公司股本總額的0.0168%，股權激勵計劃的每一份股票增值權將與其一份H股股票掛鉤。考核指標既包括了收入指標（主營業務收入），也包括了盈利能力。考核指標的多層次、全方位設置，將對公司整體發展起到促進作用。
三、部分企業的管理者缺乏相應的能力和必要的培訓
具有競爭力的現代企業對中層管理者提出了比以往更高的要求。他們不僅要精通業務、敬業勤奮，同時還必須善于調動下屬的工作積極性，能夠對員工進行有效管理，通過團隊合作來實現部門和組織的目標。但是，許多管理者明顯缺乏這方面的管理能力。更為嚴重的是，許多企業忽視對中層管理者的開發，沒有及時為他們提供足夠的培訓。這就造成了一些管理者或者不會做計劃，或者在工作中忽視或不能與員工就績效方面的問題進行持續、有效的溝通。
江銅集團由清華科技園江西分園作為培訓的合作方，邀請全國一流院校對企業管理有深刻研究、學術理論有深厚造詣的專家學者前來授課。培訓內容緊扣企業實際和干部提升自身素質需要，設置了領導力與執行力提升、企業投融資決策、企業管理等三大模塊17個專題。對管理者進行專業培訓，達到學以強智，學以立德，學以致用。
四、對人力資源管理的重視程度不夠
大多數企業對人力資源部門的資金、人才、信息化建設投入不夠，使得人力資源部門還處在傳統的勞動人事管理階段，忙于大量繁雜的事務性工作，無暇顧及其他，因此工作往往很被動。江銅集團為擺脫這種局面，加大了對勞動人事部門的投入：一是改善辦公硬件條件，實行電腦辦公和辦公自動化；二是開發處理日常事務性工作的軟件，實現信息化管理，減少處理日常事務性工作的時間；三是引進專業人力資源管理人才，提升管理水平；四是加大對勞動人事工作人員的培訓力度，轉變觀念提高人力資源管理能力。
面對企業存在的諸多問題，一些人主張完全照搬領先企業的管理模式，希望能夠迅速、徹底地解決所有問題，這種做法顯然是不現實的。企業帶著問題發展是很正常的事情，重要的是要識別出嚴重阻礙企業發展的瓶頸，并采用最簡單的方法有效地解決它。正是基于這種簡單、實用的考慮，同時借鑒行業內的先進經驗，引入職位管理概念，職位管理包括職位說明和職位評估，主要為績效管理和薪酬管理提供基礎信息。江銅集團即采取人力資源管理的核心鏈，即3P模式。
（一）實行3P模式最重要的目標就是提高員工和組織的績效。實行績效管理無疑是該核心鏈中非常重要的一環。簡單地講，此模式下的績效管理主要包含兩個成分：關鍵業績指標和績效管理流程。
1、關鍵業績指標（KPI）。企業中每個職位的工作都可以從多個角度來進行評價，也就有許多種業績指標，而找到合適的關鍵業績指標是首要的任務。在為每個職位設置KPI時，需要遵循以下原則：一是KPI須與公司戰略目標相符合，并能夠促進公司財務業績和運作效率；二是KPI必須是被考核者所能夠影響的，同時應能夠測量和具有明確的評價標準；三是KPI必須有有效的業務計劃及目標設置程序的支持；四是設置KPI時必須充分考慮其結果如何與個人收入掛鉤。
2、績效管理流程。前面曾經提到一些人對績效管理存在著各種誤解，其中之一就是誤將績效評價等同于績效管理，績效管理是一個動態的過程。
沒有合理的績效計劃、充分的績效溝通，那么績效評價必然會導致經理為難、員工不滿。因此，設計合理、實用的績效管理流程是非常重要的。
（二）加強基本制度建設。江銅勞動人事工作方面的基本制度，涉及到勞動人事和工資分配及勞動保險等各個方面，并與員工的利益密切相關，也是江銅勞動人事工作的基礎。基本制度的完善與否，是衡量一個企業勞動人力資源管理工作是否成熟的基本標準。這些基本制度主要包括：人力資源規劃；崗位測評、職位人員分類方案；薪酬激勵制度包括績效考核辦法、崗位工資制度和獎金分配方案、員工福利和晉升；員工招聘和勞動合同管理辦法：崗位競爭方案；員工個性培訓方案；勞動保險方案等。
不難看出，江銅集團改進思路力求簡單、有效、實用，并不盲目追逐全面、完美。我們認為只有這樣才是符合企業實際的，會為企業真正帶來效益。
我們根據以上思路幫助企業改進績效管理的實踐經驗，對想要或正在改進績效管理的企業提供幾點啟示：
1、新的績效管理系統必須得到企業高層領導的認可和全力支持。推行一個新的系統會遇到許多困難，如果沒有高層領導的堅決支持，常常會半途而廢，這不僅浪費了大量的資源、損害了管理層的威信，而且極大地增加了今后改革的難度。
2、企業在推行新的系統時，需要做大量培訓。員工大都對績效管理抱有負面情緒和不愉快的經驗，而一個績效管理系統能否成功實施，在很大程度上取決于員工是否配合，因此很有必要讓所有參與考核的人了解該系統的目的、使用程序、方法以及與自身的關系等等。同時，績效管理系統的成功實施還要求管理者具備較高的管理能力，因此相應的管理培訓也是很重要的。
3、對具體問題進行系統分析和診斷，引入人力資源管理。應首先了解自己的實際情況，進一步講，是要知道自己在管理上存在些什么樣的問題，以便針對性地采取措施。因此，有必要對生產經營管理的各個方面進行分析、比較，以找出存在的問題。如若可能的話，也可聘請社會的專門咨詢機構，對公司管理上存在的問題進行系統的分析和診斷。
4、改革要逐步深化，勞動人事和工資分配改革是一項系統工程，工作量太，復雜而敏感。同時，改革是要成本的，必須與一定的經濟條件相適應。因此決定著江銅的勞動人事改革，不可能一步到位，必須分步實施，逐步深化。要加大宣傳力度，進一步轉變觀念，對出臺的一些方案要堅決地執行。在條件允許的情況下，選擇一些員工支持度高，基礎工作扎實，管理規范，經濟效益好的基層單位進行試點，取得經驗，逐步展開。
5、切實做到考核結果與個人收入合理掛鉤。力爭個人收入與能力、業績掛鉤，做到鋼性考核、及時兌現。
（作者單位：江西銅業股份公司城門山銅礦）
主要參考文獻：
[1]朱舟.人力資源管理教程.上海：上海財經大學出版社.
第7篇：員工激勵股權分配方案范文
關鍵詞:投資銀行;股權結構;約束機制
中圖分類號:F830.33文獻標識碼:A文章編號:1007-4392(2006)12-0029-03
一､美國投資銀行的股權結構特征
(一)美國投資銀行股權結構極為分散
一是在美國投資銀行的股權結構中,雖然機構投資者股東占有多數,但股權卻被眾多的機構投資者所分散｡我們選取2000年9月12日總市值排名前5位的投資銀行:摩根士丹利添惠､高盛､美林､嘉信､雷曼兄弟來分析,可計算出這5家投資銀行的機構投資者股東(加權)平均持股比重為49.3%；它們由數百個甚至1000多個機構投資者擁有｡如摩根士丹利添惠的機構投資者股東持股比重為54%,這部分股權分散在1822個機構投資者手中｡
二是個人投資者所擁有的投資銀行股權占有重要地位｡美國十大投行的個人投資者平均持股比重為53.5%,遠遠高出S&P500公司的個人投資者平均持股比重42.8%,其中高盛的個人投資者股東持股比重高到86%；TD Waterhouse-GROUP?熏Inc.的個人投資者股東持股比重更是高達95%｡
三是投資銀行的股權集中度較低｡在美國前五大投行中,第一大股東持股比重超過5%的只有一家,十大投行中第一大股東持股比重超過了5%的也只有3家；其中高盛的第一大股東持股比重僅為1.72%；TD Waterhouse GROUP?熏Inc.的第一大股東持股比重只有1.52%｡前五大投行中只有美林證券的第一大股東持股比重較高,為13.35%｡如以投行前五大股東持股比重作為股權集中度的衡量指標,則美國五大投行的平均股權集中度僅為15.6%；TD Waterhouse GROUP?熏Inc的股權集中度為3.34%,摩根士丹利添惠的股權集中度為4.56%｡
(二)美國投資銀行的股權具有高度流動性
美國投資銀行絕大部分都是上市公司,其發行的股票大多是可以在證券市場上公開交易的活性股(即扣除公司高管人員和員工的內部持股､持股比例達5%以上的股東所持股票以及其他在交易上受到限制的股票后,其余交易比較活躍的股票)｡在美國前五大投資銀行中,活性股(加權)平均所占比重達到74.9%｡其中摩根士丹利添惠的活性股比重高達98.2%,美林證券的活性股比重為82%｡而美國十大投行中的活性股平均所占比重為68.8%｡由于股權比較分散,美國投資銀行的股東直接參與公司治理的成本常常大于其可能獲得的收益,因此股東更傾向于通過在市場上“用腳投票”來間接參與公司治理｡
(三)美國投資銀行推行員工內部持股制度
為了有效地激勵員工的工作,美國投資銀行除采用高工資､高獎金對員工進行短期激勵外,還普遍通過實施員工持股計劃來對員工進行長期激勵｡通過內部職工持股使公司的高成長性與員工的個人利益緊密聯系在一起,并形成相互促進的良性循環,從制度上保證了投資銀行長期穩定發展｡內部持股大多是發起人持有或實施長期激勵策略(如員工持股計劃)而產生的,這部分股權的流動大多受一定限制,反映了經理層和員工持股計劃等激勵約束機制在治理結構中發揮著重要作用｡美國10大投資銀行的平均內部持股比重為11.9%,前五大投資銀行平均內部持股數為24.9%,其中高盛內部持股比重最高,達78%｡
綜上所述,由于歷史上的銀證分業管理､法規上的限制以及機構投資者對組合投資策略的偏好,美國投行的股權極為分散｡在這種高度分散化的股權結構下,機構投資者股東由于本身的短視性､信息和專業能力的局限性､參與治理的成本約束及其公共產品特性,一般不太愿意積極主動的直接參與投行的公司治理,而采取買入和賣出股票的方式來表達他們對投行經營效益的評判,使投行的股權具有較高的流動性｡
二､董事會結構
作為公司股東大會的常設機構,美國投資銀行的董事會和其他行業的公司董事會一樣,負責公司的日常決策｡同時,由于美國投資銀行內部不設監事會,因此其董事會還兼有審計監督的職能｡一般的,美國投資銀行董事會具有以下特征:
(一)美國投資銀行中獨立董事占有重要地位
美國投行不專設監事會,而獨立董事在董事會中的人數較多,獨立董事成為監督公司經營管理的主力｡如摩根士丹利添惠的董事會中只有兩個內部董事,美林證券､帝杰則只有3個內部董事｡對獨立董事的數量規定,如NACD(1996)要求董事會中獨立董事占“實質性多數”；美國加州公職人員退休基金(Calpers)的《美國公司治理原則》甚至采取了更為極端的準則,認為最“理想”的董事會構成中,CEO是唯一的內部董事,其余完全由外部董事構成｡同時,美國投資銀行董事會的提名委員會､薪酬委員會和審計委員會完全由獨立董事組成,這實際上表明了獨立董事可以履行批準管理者薪酬､選擇決定公司審計師､獨立與審計師商討有關會計和內部控制事宜､挑選董事會候選人等職責｡
盡管美國投資銀行中的內部董事所占比重很小,但這些內部董事在公司內一般都占據了最重要的位置｡如摩根士丹利添惠的兩個內部董事,一個是董事長兼CEO,另一個是首席營運總裁COO｡內部董事身居要職,一方面有利于董事會所進行的公司重大經營決策活動；另一方面也說明了美國投資銀行董事會與公司經理層之間的界限趨于模糊｡這有利于減少董事會和經理層之間的摩擦,但不利于董事會對經理層行使有效的監督和制衡｡
(二)美國投資銀行的董事長普遍兼任CEO
美國五大投資銀行的董事長和CEO都是由一人擔任,在美國十大投資銀行中,董事長兼任CEO的比重高達70%,同時,多數董事長在董事會中具有絕對的權威和核心作用,副董事長則輔助董事長工作｡
(三)董事會下設各委員會以協助經營決策并行使監督職能
美國投資銀行的董事會大多設有以下三種委員會,這些委員會的負責人主要是獨立董事｡①審計委員會:負責督察公司的內部審計程序､財務控制及存在的問題,并和外部審計機構的監督審計相結合,保證公司的運作和財務報告等滿足有關法律法規的要求；②薪酬委員會:制訂公司高級管理人員的薪酬和分配方案；③提名委員會:對內部董事和高級管理人員進行系統的評價｡如美林證券董事會下設稽核與財務委員會､風險管理委員會､管理發展及薪酬委員會等｡這些委員會一方面為董事會提供管理咨詢意見､協助行使決策與監督,另一方面也對公司內部管理的改善起著很重要的作用｡
三､激勵機制
西方國家投行一般都制定了明確的薪酬激勵政策｡激勵機制采用了流動性､收益性､風險性和期限互不相同的多元化金融工具,激勵機制公開透明,形式靈活,并通過這些不同金融工具的組合運用以達到最佳激勵效果｡美國投行的激勵機制具有以下特點:
(一)激勵機制對高級管理人員實行重點傾斜
美國投行對高級管理人員實行重點激勵,給予他們極為豐厚的待遇｡以董事長兼CEO的現金收入為例,1999年度,摩根士丹利添惠的董事長兼CEO(Purcell,Philip J)總收入達2109.7萬美元,其中工資收入為77.5萬美元,獎金1211.3萬美元,股票期權等其他收入為821萬美元｡五大投行的董事長兼CEO總收入平均為1752.4萬美元,其中工資收入66.5萬美元,獎金收入982.18萬美元,股票期權等其他收入703.76萬美元｡
概括起來,高管人員的收入結構具有以下特點:
一是獎金數額遠遠超出工資總額,美國5大投資銀行1999年度董事長兼CEO的獎金平均為其工資的14.8倍；其中高盛董事長兼CEO(Paulson?熏Jr.,Henry M.)的獎金是其工資的53.5倍｡
二是股票期權等其它激勵性收入在現金總收入中占有很高比重,美國前5大投資銀行董事長兼CEO的股票期權等其它收入在其總收入中所占比重高達40.2%｡
三是對高管人員的股票期權激勵程度總體較高｡主要表現是高管人員手中持有的大量尚未實施的股票期權｡例如,摩根士丹利添惠的董事長兼CEO除已實施的股票期權外,手中還有到期尚未實施的股票期權316萬股,未到期不可實施的股票期權49萬股,加上已實施的股票期權44萬股,共獲股票期權409萬股,占公司發行在外股票的0.36%；雷曼兄弟董事長兼CEO的這一比例更高達1.77%｡
(二)激勵形式多樣化
如美林證券根據員工在公司的不同職級､不同服務年限､不同工作特點,采取了多種不同的獎勵計劃,使員工從進入公司到離退､從年輕新手到資深專家都能享受不同的階段性激勵｡
(三)激勵目標長期化
美國投資銀行普遍采用即期激勵和遠期激勵相結合､注重引導高管人員行為長期化的激勵機制｡如美林證券在保證員工基本薪酬不低于本行業平均水平的前提下,利用不同期限的金融工具進行組合設計出以中長期為目標的激勵方案｡美國投資銀行采用的這種激勵機制,使公司的成長性和高管人員､普通員工的個人利益緊密聯系在一起,并形成相互促進的良性循環,保證投資銀行長期持續穩定發展｡
四､監督約束機制
美國投資銀行不設監事會,投資銀行對經理層的監督約束機制一般通過以下三個方面來實現｡一是在董事會下設立審計委員會或其他類似的調查稽核委員會,部分地代行審計監督職能｡二是完善的信息披露制度｡美國的證券立法對包括投資銀行在內的上市公司信息披露做了較詳細的規定,公司必須披露的重大信息包括:公司的經營成果及財務狀況；公司的發展戰略和計劃；公司股權結構及其變化；董事和主要執行官員的資歷､信譽和報酬；與雇員及其他利益相關者有關的重大事件｡健全的信息披露制度是對經理層的一種制衡約束手段,也是對公司進行市場監督的基礎,它使經理層的管理策略､經營行為及經營成果始終都受到市場的評判,是對內部人控制的很好的外部市場制約｡三是外部市場監督與制約｡投資銀行經理層的管理策略､經營行為及最終的經營成果都要接受市場的評判｡投資者會根據自己的評判采用不同的投票方式｡公司業績和股價的不良表現可能會引發公司被收購兼并的危險,公司的經理層也有被取而代之的職業風險｡這是對經理層濫用權力､實行內部人控制的很好的外部市場制約｡
五､治理結構與公司績效
美國投資銀行的一大特色是董事長是否兼任CEO在一定程度上與公司業績相關｡我們權且選取權益資本回報率作為治理結構的績效指標,從美國十大投資銀行中選出權益資本回報率高于25%的投資銀行共5家,將這五大投資銀行作為一組,剩下的5家作為第二組｡通過對比分析發現,董事會和經理層越是融合,越是有利于權益資本回報率的提高｡這種融合一方面表現為董事長和總裁在公司運營中的核心作用,特別是董事長也是公司經營班子的成員(兼任CEO),能夠保證董事會和經理層的高度一致；另一方面表現為內部董事在董事會身居要職,而他們一般也屬于公司經營班子｡
參考文獻:
[1]《中國證券業發展報告(2004)》北京:中國財政經濟出版社2004.9;
[2]《中信證券股份有限公司首次公開發行股票招股說明書》;
第8篇：員工激勵股權分配方案范文
哇，這其實真是一個很大的管理課題呢！
為了拆解這個課題，先來八卦一段有趣的歷史吧：說到激發主動性這件事，史上暴強的一個組織，是成吉思汗的隊伍。我常常提醒人們，不要急于為成吉思汗的功業激動，更重要的是多看看他是怎么從鐵木真成為成吉思汗的，看透究竟是哪些具體行為事件決定了這個過程。
鐵木真幼年喪父，他和母親被族人排擠，趕出部落，流落草原，著實過了幾年瀕于野獸和奴隸邊緣的日子。因此他成年后曾先后投靠過不同的部族，寄人籬下、為人效命，屬于他自己的嫡系，大約只有七八個人。但是，就是這個鐵木真在極短的時間內完成了統一草原的壯舉，領導蒙古人四處出擊，開創了世界史上最龐大的帝國版圖。
人們往往認為這一切是因為鐵木真是一個軍事天才―“只識彎弓射大雕”。殊不知，鐵木真首先是一個杰出的改革家和管理學家。在他之前，草原各個部落基本上還處于奴隸制社會階段，極少數貴族、少數平民和大量奴隸構成每個部落的人員結構，當貴族對外發動戰爭時，一旦勝利，基本上戰爭就會演變成一場搶劫，分配模式主要是兩種：比較小的部落，就是各搶各的，這導致人們往往會因為急于搶劫而放棄繼續戰斗；比較大的部落，所有的戰利品都要上交貴族首領，然后貴族占有大部分，極少部分會分發給平民，導致人們的戰斗熱情不高，還經常因為分贓不均而產生內訌。
鐵木真徹底改變了這種狀況，他制定了嚴格的分配比例，確保人人都能從戰斗中獲益。在這個分配方案中，最引人矚目的，一是鐵木真作為可汗，只分配戰利品中的百分之十；二是奴隸的子女，也有財產繼承權。這樣的分配模式，極大地釋放了潛在的生產力，而且由于實際戰斗參與者的利益甚至會超過可汗，一個優秀的戰士往往可以通過一場大的戰斗改變整個家族的命運，所以大家從為鐵木真而戰，轉變成“為自己而戰”，從而打造出一支前無古人的舉族而戰、全民皆兵、主動請戰的軍隊。與此同時，他們面對的宋、金等敵人，都是實行軍餉制的，為“工資”而戰的部隊和為“命運”而戰的虎狼之師一旦交鋒，無異于雞蛋碰石頭。不要忘記，此時鐵木真一無所有，他只是憑借一個全新的游戲規則，就征服了人心，這是一種相當高級的“杠桿效應”。鐵木真在分配模式方面的改革成果，似乎可以給成長型公司的指明一個方向，那就是員工持股或者類股權激勵方案對于激發團隊主動性和戰斗力具有不可替代的重要性，必須讓人們從為公司工作，轉變成“為自己工作”。
另外，鐵木真還做了一件影響非常深遠的“管理變革”，接近于公司中的組織架構調整。草原各部落間存在著不同的派系，但鐵木真最終建立起一套“千戶”制度，大手一揮，把所有人混編在這套架構中，原有的派系就此取消。千戶、百戶、十戶，上馬是統一指揮的戰斗單位，下馬就是屯墾放牧的生產單位。通過對95個千戶的分封，保證“一切蒙古人、自由人、戰士、蒙古的庶民和家臣全都擁有以從事游牧的私有牲畜”。這樣的架構，再配合上述分配制度，等于將生產資源一次性分配到底，按照基礎單元“十戶”獨立核算。加上蒙古人特殊的飲食習慣，蒙古軍隊因此不需要所謂“兵馬未動糧草先行”的后勤系統，機動性、奔襲能力極強。所以，鐵木真的軍隊成為了世界上第一支能打“閃電戰”的軍隊。這似乎能夠啟發我們今天的企業管理者思考如何劃小核算單位，只有在一線業務單元中才能更務實高效地進行文化建設和資源配置。
那么，從鐵木真的管理學，到今天企業中的實際運營，究竟哪些“按鈕”是通往開啟員工主動性的呢？
周期的能量
管理和現金流一樣，周期很重要。當把管理活動變成短周期之后，問題一下子變具體了，管理一下子變實在了。
碰到剛剛榮升、春風得意的老馬，他問我：“你還記得一年多以前咱們約定的管理實驗嗎？”
當然。一年多以前，這家企業制定了一系列關于提升門店管理水平的完備方案。而在這個過程中，人們最大的麻煩就在于，你會在不知不覺中把流程越寫越細、系統越建越大，但是卻不知道到底哪一點才是最關鍵最有效的，最后制度建設變成了“盤絲洞”，把執行者糾纏在制度本身，使人們覺得無從下手，陷入“被動不犯錯”而不是“主動求突破”的狀態。
為了驗證自己的一個假設，我向老馬提出能否在他所管理的這家店里悄悄進行一個管理實驗：在不違反公司整體要求的前提下，在內部管理方面只重點抓好兩件事―每月一次實務培訓、每周一次績效講評。我當時忽悠他：“反正你剛調到這家門店，現在排名倒數，再差也不會比現狀更差！”他一拍大腿：“干就干，船小好調頭，不怕！”我當時預測如果他堅持做好這兩點，在團隊士氣方面會有比較好的改進，業績的大變化可能需要更長時間。但是沒想到，一年剛過，在各種資金投入和客戶商圈都沒有改變的情況下，這家店就一路從排名倒數沖到了第二名，他本人也因此榮升了。
老馬嘿嘿直樂：“你不知道，我跟你聊完之后，回去一看我們的業績排名就直上火，一想，治重病得下猛藥，所以我就把這兩件事的周期改了：每周一次實務培訓，每天一次績效講評！怕出問題，我就沒告訴你，心想萬一不成全算我的，再往回改也容易！”
啊？這工作量可會非常大啊？
老馬說：“工作量大不是主要的，你知道嗎？最大的問題是，周期一短，我發現原來的辦法都不靈了！”
原來，這個計劃一開始，老馬就發現，當把管理活動變成短周期之后，問題一下子變具體了，管理一下子變實在了。比如，過去績效講評，主要是拿著業績數字作分析、用結果來敲打每個員工，但結果都是滯后性的。當把績效講評作為一天一次的活動時，很多工作的結果還根本看不到，這就逼著老馬必須從結果施壓變成過程改進。老馬把這項工作安排在早會進行。早會只做三件事：第一，點評前一天的工作中他觀察到的一個最佳行為；第二，點評一個最差行為；第三，每天一個員工輪流描述前一天自己所觀察到的一位典型客戶。早會時間有限，不談別的，只分析行為，告訴員工，為什么這種行為很棒，為什么另外一種就很差，請當事人來分享當時是怎么想的，行為產生的結果是什么。不做表揚也不做批評，不和獎懲掛鉤，只是把行為拿出來做細化分析。但是，老馬發現，員工的競技狀態一下子調動出來了，頭一個月，每個人都開始對自己的行為過程有所覺察，而不是集體無意識地機械式工作；一個月以后，大部分員工就開始希望自己能夠為第二天的早會貢獻一個最佳行為案例。
老馬當然說了很多極端的細節，我聽得都瞠目結舌。但是，老馬認為這個不是療效最厲害的，最厲害的是每天一個員工分享對一名客戶的觀察。用這種方式逼著每一個人必須去觀察客戶。一開始員工的觀察很粗，說三句話就說不下去了，后來，越來越細又不愿和別人的重復，最后，員工簡直像寫劇本似的可以把一個客戶描述得活靈活現，對不同客戶的需求和反應模式也有感覺了。
很快老馬就要到新的崗位就職了。他告訴我，為了紀念和兄弟們一起完成的這個管理實驗，他從自己去年的獎金中拿出一部分錢，把一年360次早會的行為點評和客戶觀察編輯印刷成了一本手冊，印得像本字典似的。他說：“冊子里面沒有大概念，全是具體得不能再具體的小問題，我們跟掃雷似地掃了一遍，員工以后遇到任何問題，都可以直接去字典里查行為指南。”
老馬滿面紅光地總結：“這管理和現金流一樣，周期很重要，周期就是力量。周期越短，循環就越快，短周期、快循環，自然就沒法做假大空的事兒，逼著人們把重心放到行為層面。一旦具體到行為層面，拋開價值觀判斷，管理上沒啥灰色地帶，員工不覺得扣帽子，管理者好發力，員工好改善。你把每一個行為都做對了，結果自然是對的。客戶眼睛雪亮啊！”
反饋的黑洞
從不給運動員反饋的教練在國內公司中比比皆是。千萬不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。
你說，奧運選手都是怎么訓練的？第一種方式：一直跑一直跳一直摔，沒有任何測量和反饋，然后四年一次大檢驗，得了獎牌證明你很厲害、你的訓練很有效，被淘汰了就沒啥好說了―你已經出局了；第二種方式，每一組訓練完成，教練把運動員叫到場邊，告訴運動員剛才的訓練數據，詳細地指出哪些動作是有問題的，應該怎樣去調整，根據運動員的狀態決定該休息還是該加大訓練量。
好吧，你會說，當然是第二種方法好―這貌似是非常簡單的道理。但是有一家規模很大的貿易公司老板很困惑，在過去的幾年中他們先后請過兩家知名咨詢公司合作了同一個課題項目―績效考核，不過，要么是他本人不滿意，要么是團隊反彈大，總之，方案執行各種“爛尾”。我覺得很奇怪，因為一家純貿易公司的業務模式通常比較單純，績效考核問題應該沒有那么復雜和困難，為什么兩輪方案設計都不能產生實際效果呢？
原來，問題并不是出在績效考核方案上，而是在方案開始執行后，幾乎沒有人認真開展績效面談活動。也就是說，他們就是一批從不給運動員做反饋的教練。
問題在于，如此的“荒唐教練”，在國內公司中比比皆是。
人們為什么不重視“績效面談”？歸結起來無非是三種原因：第一，忙。業務工作太龐雜，管理者沒有時間去做好內部建設，員工嘛，反正“HOLD”得住―這樣的管理者，其實都不是“忙”，而是“盲”和“茫”，盲目地帶著隊伍往前走，而且對自己在“領導力”方面的使命其實非常“茫然”，夢想著有一套績效考核方案能夠把下屬的行為都監控評價到，妄圖把自己的領導責任推到一套加加減減的公式上。第二，畏懼。也許人們很難承認自己居然會對一對一的績效面談感到害怕。人們很少直接說“不”，很怕當面說“難聽話”，一個基層管理者也許能夠在早會上對著下屬大發雷霆，但是當進入一對一模式的時候，人們似乎很難說出那些針對性的負面意見。而管理者的領導力越是不足，就越是畏懼一對一溝通。第三，不會。績效面談不是普通的面談，一是忌把它當成了“向組織交心”的談話，大而無當，領導滔滔不絕，下屬洗耳恭聽；二是忌把它變成了“算賬”，管理者和下屬一人拿著一份數據算得分、算獎金、談價錢。
打雞血、熬雞湯、斗雞眼，都不是績效面談。績效面談其實是最好的培訓機會，或者說，它本身就是訓練的一個核心部分，利用績效面談，你要告訴下屬的，不是計算出來的分值，而是對行為的分析和反饋，幫助他們了解究竟哪些行為是對的，應該繼續發揚光大，哪些行為是有問題的，所以影響了對他們的績效評價，應該如何去改進。因為，績效數據都是滯后的，是“過去完成時”，只有行為改進才是面向未來的。而只有這樣的面談，才能讓人們不再把績效考核與“扣錢”對等起來，從而有積極的改進愿望。
在績效考核上存在困惑的管理者，應該先問自己一個問題：我的績效面談做到位了嗎？不止階段性的績效面談，其實每一天，員工都希望能夠得到上級的各種反饋，不論是表揚還是批評，因為這都是對員工行為和表現的一種積極態度，證明你對他：觀察了、關注了、指導了。這能夠使員工與上級之間建立一種聯結感，可以極其直接地提高團隊士氣。
千萬不要讓管理者的沉默和懶惰，成為員工面前的反饋黑洞，吞噬掉所有的工作正能量。
激勵的雷區
―對于激勵這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。所謂強大的激勵，就是：使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。
風水輪流轉。過去，人們常常把老板當“周扒皮”那樣抱怨：“又想馬兒跑，又想馬兒不吃草！”現在呢？老板們反倒一個個滿腹心事：“雖然吃了草，馬兒也不跑！”
怎么辦？
最近接連遇到幾位不同行業的老板問我關于“草和馬”的問題：
老板甲：我們公司是一家民營教育集團，去年引進了風險投資，計劃幾年內去上市，對賭協議要求連續高增長，我想給團隊進行股權激勵，怎么做？
反問：按照最樂觀的計劃，你的IPO會在哪年完成？（―三年后）那么，從現在到手中股票可變現，你的團隊需要等幾年？（―四到五年）在你所處的行業高增長、自身業績高增長的前提下，目前的團隊中，哪些人是能夠持續再創造五年價值貢獻的？哪些人是已經或者即將退出歷史舞臺的？你們的業務發展模式會有大的變化嗎？在這些變化發生時，哪些崗位或職能將成為未來三年的關鍵價值創造點？你有沒有辦法評估這些價值貢獻？―想明白這些，再來問股權激勵怎么做。
老板乙：過去十幾年我們建立了一種類軍事化管理的模式，控制很嚴格，負激勵很有威懾性，獎金激勵也很有刺激性，人們因此拼命往前跑，最近一兩年突然覺得管理乏力，過去行之有效的辦法都不太給力，為什么？
反問：您最近看過公司的人力資源報表嗎？（―看過）您發現在人員年齡構成比方面與過去五年相比有變化嗎？（―25歲以下員工增長最快）在工作性質方面，白領崗位所占比例與過去五年相比有變化嗎？（―白領崗位占比持續提高）在受教育程度方面，本科以上教育程度的員工占比與過去五年相比有變化嗎？（―一直在主動提高這個比例）―想明白這些，再來問為什么負激勵措施不管用了。
也許我真的很討人嫌，但是，對于激勵這件事，管理者的智慧和慷慨同樣重要。或者換句話說，技巧和意愿同樣重要。因此，“打土豪、分田地”就是有智慧的激勵，而“一人當兵、全家光榮”的激勵作用就差多了。
當前對于管理者的難題是：由于管理對象和環境的變遷，公司管理也像整個社會結構一樣，面臨著嚴重的解構和碎片化。“一刀切”方式絕對切不動眼前的蛋糕，基于管理對象細分、發展階段細分的個性化和針對性要求變得越來越高。為了兼顧效果與效率，管理者必須深通人性。
欲練神功，不必自宮。掌握心法口訣就夠了：所謂強大的激勵，就是―使用真善美的手段，利用貪嗔癡的人性。因此，最有效的激勵無外乎以下三類：
利用“貪婪”―基于饑餓感的激勵：股權激勵就屬于這一類，因為人們永遠對“尚未得到”充滿欲望，而對“觸手可及”卻不屑一顧。在股權激勵方案中必須充分體現“接力原則”：任何一家公司的持續發展，都是由一代一代的人們接力完成的。公司可以設計巨大的股權或期權池，不過要慎重而保守地給到每個人，因為，也許下一棒的接力者還沒有產生。這就能夠避免隨著時間推移，越往后激勵效果越弱化的情況。
利用“愚癡”―基于優越感的激勵：大部分的非物質激勵都屬于這一類。雖然優越感的確是人性中非常丑陋的東西，但如果目標善良，也確實可以創造奇跡。比如，同樣是培訓激勵，有的公司是在培訓前有選拔程序的，而且設定剛性選拔比例，那么，即使培訓本身的內容完全一樣，帶選拔的培訓一定比不經過選拔的培訓具有更強大的激勵作用―因為這個小程序默認了“我比其他人更優秀”。
利用“嗔怒”―基于好勝心的激勵：也許很多人沒有注意到，競賽本身就是激勵。正常情況下，運動員在正式比賽中的成績會比訓練成績更好。人們對工作掙錢這事兒頗有不滿，更愿意花錢打游戲―因為有PK機制、有積分體系、這都是對好勝心的刺激和滿足。因此，強制排序成為很多卓越跨國公司“老而彌堅”的團隊建設法寶。而在日常工作中，引入“PK”機制，對團隊績效的刺激作用是不言而喻的。在獎金方案中，對于一名部門領導者來說，針對他個人的獎金方案永遠比不上把他的下屬利益跟他捆綁在一起更有效―個人可以忍受自己拿不到獎金，但決不能接受團隊因他而失敗。
罪過罪過，善哉善哉。
上級的陰影
究竟有多少上級，不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風格雄辯地證明：讓員工高喊的企業文化，其實只是個笑話？
這世道果真變了。聽聞一家公司的極品八卦：公司高管例會新換了一名會議秘書，會前分管副總裁反復叮囑這位90后，務必要把會議期間的有關信息詳盡記錄，不得疏漏。于是，秘書戰戰兢兢地全程列席了七小時會議，會后第一時間交來了一份文件。副總裁打開一看，頓時眼冒金星：這是一份七千多字的會議紀要！秘書認真貫徹了“不得疏漏”這一指示，請看摘要：張總匯報與某某銀行的授信工作進展（此時董事長大喝一聲，拍了一下桌子，說這樣準備不充分的匯報今后就不要上會了，工作進展太慢、全都是無用功，張總說是因為某某部門提供相關材料太慢造成的，董事長很生氣地說，現在咱們公司協調配合嚴重有問題，我不管到底是誰的問題，反正你們必須把這個問題在一周之內給我解決，我上次吃飯的時候明明都和行長談好了，要是什么都需要我來干那還要你們做什么）。
括號中的臺詞耳熟么？這件事情的極品之處在于這位副總裁堪稱是個奇葩：他認真看完這個“紀要”，哈哈大笑一番之后告訴秘書，這個不能作為正式紀要發送，需要如何如何修改，確認對方聽懂了之后，他補充說，但是，這個紀要也很有價值，對各位高管會很有幫助，他會親自群發給與會高管。
這個神轉折太妙了。像這位董事長一樣的上級在各個組織都并不少見，強大的氣場、強勢的風格如果再加上強悍的能力，那么，這樣的“強人”毫無疑問會成為每個下級的噩夢。這位副總裁則是相當稀缺的一種承上啟下者，對工作有幽默感，對下級有寬容度，由于他的膽量，成功地消解了董事長制造的緊張空氣，對團隊關系起到了很好的。這位董事長如果不是一個混蛋的話，這份紀要也定會讓他在苦笑之余引發一點反思。
中國公司的企業文化關鍵詞總是驚人的相似，當然，我指的是那些“掛在墻上的文化”：溝通、尊重、合作、團隊、透明開放、以人為本等等等等。不過，誰又能數得清，究竟有多少上級不惜以身相殉，每天都在用自己的工作風格雄辯地證明：讓員工高喊的企業文化，其實只是個笑話。
上級陰影，已經像童年陰影一樣，越來越造成員工沉重的心理負擔，甚至扭曲人們的行為模式。請記住：加入公司，離開上級―公司可以憑借自身的品牌、業務和薪酬吸引力來吸收人才，但是，這一切之和卻往往抵消不了因為一名糟糕的上級所導致的人才流失。每一支士氣低下、協作無效的團隊背后，都站著一個瀆職的上級。
說到“瀆職”這兩個字，人們往往會認為不認真履行責任、造成了經濟損失才算，其實，對一名需要帶隊伍的管理者來說，扼殺下屬的主動性、造成人力資本的損失才是最大的瀆職。雖然，就公司內的權利而言，下屬總是處于相對弱勢地位，但是，如果組織姑息這樣的上級存在，下屬們必然會用“軟抵制”、“怠工不罷工”的方式來對抗他們的管理舉措，久而久之，公司將不得不為日趨嚴重的管理內耗買單。
其實，“好上級”并沒有一定之規，每個好上級都有自己的不傳之秘，我曾親眼見過很多性情暴躁、刁鉆古怪、兇狠嚴厲的管理者被下屬們由衷地尊敬和崇拜，成為下屬口中的“老大”。但是“壞上級”則有諸多類似之處，概括起來不外乎三點：
善變。如果有一個按鈕，按下去就可以把自己善變的上級發射到太空去，那么，我估計太陽系將很快因為漂浮的“上級”而堵車。上級的善變，往往癥狀也很典型：會上一套、會下一套；單獨溝通時一套、聽了不相干的意見之后一套；暢想未來時一套，面對業績壓力時一套。有趣的是，善變的上級往往也很委屈：每一次變化，都有某種客觀的原因和理由。但是，他們往往忽略了皇帝努努嘴太監跑斷腿的事實，每一次貌似嚴肅實則隨意的變動，都會令下級無所適從，上級越易變，下級越被動―下級會想：等你徹底確定了再開始執行吧！
第9篇：員工激勵股權分配方案范文
【關鍵詞】經營者;年薪制;科學考核；薪酬激勵
年薪制是企業經營者工資分配的一種制度,一般以年為單位,以企業經營成果好壞來確定經營者的年度薪酬。經營者年薪通常分為基本年薪和效益年薪。基本年薪即崗位工資,以年度職工平均工資為基數,根據企業規模、行業平均薪酬水平及辛苦程度確定。
1、經營者范圍及年薪分配
經營者范圍包括各單位經理層班子,包括黨政正職、副職。根據集團公司經營業績考核結果,確定正職年薪總額,副職年薪總額按正職的70%標準確定。總經理與黨委書記年薪由董事會根據工作性質進行分配,原則上總經理要高于黨委書記。具體副職之間薪酬分配額度,由總經理根據分工與責任大小提出分配方案,報董事會審批后執行。經理層均實施年薪制,有助于班子團結協助,經理層之間分配額度根據個人業績和工作責任大小不同,又體現了責權利的統一,有利于提高經營者的工作積極性。
2、年薪構成
經營者年薪一般由5部分組成:基本年薪、綜合效益年薪、安全年薪、節能降耗年薪和特殊貢獻。基本年薪按企業規模和行業性質及辛苦程度確定,按月度發放,總體上占薪酬總額的20%。綜合效益年薪根據產品產銷量、營業收入、利潤、項目建設、人員工資、相關單位協調配合等指標完成情況,實行百分制考核。安全年薪根據安全績效指標、安全機構設置與管理制度、隱患排查等指標完成情況確定,又分為安全競賽活動薪酬和安全管理考核薪酬,實行百分制考核。節能降耗年薪考核指標涉及實物單耗、人均工效、環境保護等指標,也實行百分制考核。各個子公司根據工作性質不同確定每項年薪所占比重, 有效解決了不同行業間年薪制度的統一與區別,突出了各公司的工作重點,起到了指導子公司生產經營的目的。同時與年薪掛鉤的各項考核指標也隨行業不同變化,更切合企業生產經營實際。
3、年薪管理
經營者的年薪指構成工資總額的一切工資收入,包括各類工資、獎金、津貼、補貼等工資性收入,經營者年薪實行嚴格的審批制度, 必須列出發放到人的明細表且經集團人力資源部審核后,由該公司董事長簽批后發放,并列入該公司工資總額進行統計。未經集團人力資源部審核,經營者不得在公司領取任何工資性收入,否則加倍扣罰所得收入,并追究公司黨政正職責任。發放到人的年薪審批辦法,有效杜絕了經營者在年薪之外領取其他資、獎金、抵押兌現和補貼等工資性收入。
4、年薪制約束條件
(1)實行安全及經營風險抵押金制度。為了體現責權利相統一、激勵與約束相結合的原則,防范企業經營風險,提高經營者責任意識,經營者實行年度安全及經營風險抵押金制度。抵押金額根據行業性質不同和企業規模大小有所區別。扣除重大市場因素和其他不可抗力因素影響,凡年度實現利潤目標低于計劃的70% 或單位產品成本高于目標的120%或出現重大安全事故時,沖銷其全部經營風險抵押金。
(2)實行審計制度。目前,審計有國資委審計、社會設計和內部審計。內部審計又分為季度審計、年度審計、專項審計及經營者離職審計。每季度結束后, 審計部都會對各單位進行審計,年終再進行全面審計,有效防范和控制了違反企業制度事件的發生。年度審計結果作為經營者經營業績考核的最終依據,如發現有單位通過調節產量、潛虧掛賬、虛增成本、延遲或提前確認收入、虛報經營成果,一經查實, 嚴肅追究單位主要負責人及經辦人員責任。審計制度尤其是內部審計制度的實行,有效防范了弄虛作假、瞞報和虛報經營成果的行為發生。
5、存在的問題
(1)缺乏有效的長期激勵機制。經營者年薪根據當年經營業績完成情況進行兌現,且年薪采取現金形式,長期激勵作用不明顯,導致個別單位為了美化經濟數據而人為調整會計數據,對企業長期發展起著重要作用的費用投入不足,如對科技創新、人員培訓、市場開發等投入不夠,不利于企業長期發展能力的提升。缺乏有效的長期激勵機制,可能誘導經理層為了提高短期經濟效益而犧牲長期經濟效益和集團整體效益。
(2)考核體系不夠科學合理。經營業績考核指標中大部分為年度指標,對經營者做出的對企業長期發展有利的行為不能及時給予激勵,不利于經營者站在更全面更長遠的角度思考問題。目前的經營業績考核體系具有很強的企業個體特征,沒有很好地借鑒國內外同行業先進的管理經驗,考核內容不夠全面,沒有涉及經營者的思想、組織、作風、廉政建設等情況,而是把這些作為單獨的干部考核指標,沒有與經營者薪酬掛鉤。另外,各個考核指標所應賦予的權重很難科學核定。
(3)新老經營者存在股權矛盾。子公司上市之前,實行了員工持股計劃。十幾年過去了,隨著人員的流動和調整,很多原有的經營者已退休,新的經營者任職,但原有股權持有人不變。于是每年退休干部拿到的股利分紅遠遠大于現有經營者年薪,現有經營者之間也存在股權多少和有無的差別,如果把年薪加股利作為經營者勞動報酬的話,多少挫傷了一部分經營者的工作積極性。
6、建議
(1)建立具有吸引力的年薪標準。經營者年薪制能否發揮激勵作用,很大程度上取決于年薪標準的高低。年薪標準既要參考當地經理人市場平均工資水平,又要參考行業平均水平,要確保高于當地平均水平,處于行業中等偏上水平,與普通員工工資拉開檔次,對經營者產生足夠的吸引力。較高的福利水平、積極的精神激勵也是影響經營者積極性的重要因素,同樣不容忽視。
(2)建立長短期相結合的薪酬激勵機制。結合目前的年薪現狀, 建議建立長短期相結合的薪酬激勵機制,現金薪酬滿足日常消費需要,長期薪酬激勵經營者為企業長遠發展決策。長期激勵可采取延期支付年薪、管理層持股、期權、期股等方式。其中延期支付年薪,主要是將經營者的一部分年薪以股份形式存入特定的延期支付賬戶,在約定的期限到期后將股票或按市價折算的現金支付給經營者。管理層持股,是給予高級管理層出資認購額定公司股票的權利,在鎖定期限到期后準予兌現或轉讓,目經營者部分領導持有股份,但與實際職務并無太大關聯,建議對原有股份制定一定的退出機制,在合法的基礎上盡量按當前的職位重新分配,以確保產生足夠的激勵與約束作用。股票期權,是給予經營者在一定的期限內購買一定股票的權利,到期經營者可以根據差額多少選擇執行權利或棄權。股票期股,主要是公司和經營者協商確定股票購買的價格,在未來一定時限內由經營者按照約定購買,付清股票費用后經營者即擁有股票權利。經營者可以結合目前企業現狀,采取延期支付、股票期權與期股的形式實施長期激勵, 以確保企業長期利益最大化。
7、結語
建立具有吸引力的薪酬標準及長短期相結合的激勵機制,能夠對經營管理者起到積極的激勵作用,然而,標準、激勵機制的執行還需要科學的考核體系作為依據。在實踐中,怎樣更好發揮年薪制這種分配制度的作用, 還需進一步總結、探索。
參考文獻
