戰略管理總結精選(九篇)
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第1篇：戰略管理總結范文
（上海理工大學管理學院，上海 200093）
摘 要：6S運營管理體系是現代管理體系中的一種重要的管理模式，對于企業的運營管理具有重要的意義，在企業的市場戰略管理中，采用6S管理體系，能夠構建適應于市場的營銷、人才培養以及資源管理體系，從而推動企業的戰略管理。
關鍵詞 ：運營管理體系；市場戰略；管理
中圖分類號：F275文獻標志碼：A文章編號：1000-8772（2015）01-0082-01
隨著社會經濟的不斷發展，當前IT企業面臨著越來越激烈的市場競爭環境，為了達到企業的經營管理目標，需要企業結合自身的運營特點，構建適應于市場環境的戰略目標體系，從而推動企業的不斷發展。采用6S管理體系，能夠將戰略管理目標層層分解，從而讓各部門了解自身的職責，在企業戰略管理的基礎上，確定崗位職責，發揮各崗位的優勢，推動企業的不斷發展。
一、IT企業實行戰略管理的意義
1.企業發展的內在需要與需求
當前IT行業面臨著越來越激烈的市場競爭，為了促進企業的不斷發展，需要不斷的發揮信息企業的優勢，消除企業發展的劣勢，制定企業不斷前進的戰略目標，構建適合企業發展的管理體系，從而推動企業的不斷前景。實施戰略管理，能夠對于企業內部的資源進行整合，激發員工的主觀能動性，提升企業的凝聚力，發揮最大的力量解決經營管理中的困難，為企業的可持續經營提供助力。
2.6S運營管理體系的意義
對于IT企業發展而言，6S運營管理體系能夠明確企業中管理者與執行者的職責，通過構建6S管理體系，能夠對規定的工作進行細致分析，對專線工作進行指導服務。在企業運行的過程中，通過6S管理體系，總部能夠對于各運行部門的工作進行指導、檢查與總結，對于運行主體進行總結分析，及時發展企業運行過程中存在的問題，從而為企業管理體系的完善提供依據，提升企業的核心競爭力。
3.戰略管理是6S體系的核心
6S管理體系是以“績效導向”為中心，，由戰略管理體系、預算管理體系、審計管理體系、報告管理體系、考核管理體系和用人管理體系等六大專線體系組成，在6S管理體系中，戰略管理體系是其中的核心與發展的支點。其中的戰略管理體系能夠為企業的發展指明方向，為其他的管理模塊指明道路，從而避免管理朝著不利于企業發展的方向發展。對于IT企業而言，戰略管理目標是企業發展的原動力，積極準確的戰略管理目標能夠推動企業的建設與發展。
二、完善戰略管理的建議
為了提升企業6S管理體系中的戰略管理體系，需要結合企業的經營目標，發揮企業的現有優勢，從而實現企業的專業化、規模化與高效化運行，推動企業的不斷發展。
1.戰略管理關鍵
IT企業是為社會提供服務的企業，為了推動企業的發展，需要以以下原則進行戰略管理：（1）低成本運營管理，低成本運營是提升企業運行效益的重要措施，在管理的過程中，通過嚴格采購管理降低采購成本，創新技術提升生產效率，調節產品結構以獲得低成本的社會資源，合理的利用企業的人力資源，從而實現低成本運營；（2）加強產品創新，為了提升企業核心競爭力，需要根據企業的經營目標，在現有的產品的基礎上，積極優化當前的產品，提升產品的附加價值，從而提升企業效益；（3）加強營銷拓展，營銷拓展是開拓當前市場，應對市場環境的關鍵措施，隨著社會經濟的發展，企業的利潤空間越來越小，而面臨的競爭越來越大，為了促進企業的發展，需要對當前的IT產品市場進行分析，根據企業的戰略發展目標I及制定市場經營發展戰略，整合企業現有資源，加強營銷拓展，推動企業的經營發展。
2.培養適合企業發展的人才，加強戰略管理的培訓
為了實現企業的戰略管理目標，需要采取招聘管理與內部培訓等方式，獲得適應企業6S管理的人才，為了推動企業的戰略管理的發展，采用“認同戰略、想干事、敢干事、能干事”原則進行人才的選拔，同時加強戰略管理的培訓與管理，將企業的戰略目標與培訓相結合，對于企業的工作目標、階段性目標、投入產出預算進行總結與分析，實現責任到人，確保戰略目標的實現。
3.充分利用內外部資源，加強企業的考核管理
為了提升企業的發展，需要充分挖掘企業內外部的有效資源，依靠企業的發展戰略，整合企業的內外資源，為企業的發展提供依據。在企業運營過程中，建立重點專項工作的報告制度，是企業內部信息高校互通，構建獎懲措施，對于企業的運營情況進行分析，分析各個階段的投入-產出表，價格戰略目標的實行情況納入企業的經營管理中，制定簡明高效的工作程序，規范當前的工作，做好企業的管理，為具體的工作提供指導。
三、結語
總之，6S運營管理的戰略管理能夠為企業的運營提供目標，從而是企業的經營管理與市場環境相適應。在戰略管理實施的過程中，需要整合企業內外的資源，發揮企業的資源優勢，采用6S管理明確崗位職責與工作流程，確保工作的規范性，從而促進企業的不斷發展。
參考文獻：
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第2篇：戰略管理總結范文
當今的社會環境下，一個企業的未來在哪里，戰略管理起著非常重要的作用。戰略一詞，釋義很多，如：策略、計劃、模式、定位、計謀等，在不同層面有不同的釋義。戰略管理的方法是否正確直接影響著企業的興衰，戰略管理與企業命運息息相關。
[關鍵詞]企業競爭 戰略管理
[中圖分類號]F272 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）03-0051-01
引言
簡單地說，戰略就是一種意圖。戰略管理就是一個企業的發展策略。只有戰略定位準確企業才能抓住機遇，順應時代潮流，加快發展速度，使自己立于不敗之地。戰略管理與企業命運息息相關。
筆者首先從戰略管理的定義出發，來談一談戰略管理為什么會關乎著企業的命運。
一、什么是戰略管理
戰略一詞，釋義很多，在不同層面有不同的釋義。如：策略、計劃、模式、定位、計謀等。
單從戰略一詞來理解，可以理解為計劃、模式等。如果從產業層次來看，戰略表現為一種定位。戰略也表現為企業在競爭中采用的一種計謀。簡言之，戰略管理是指對企業戰略的管理。具體說，戰略管理是指對一個企業或組織在一定時期的全局的、長遠的發展方向、目標、任務和政策，以及資源調配做出的決策和管理藝術。戰略管理是指企業確定其使命，根據組織外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進度謀劃，并依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態管理過程。
一般情況下，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、清晰的取舍、互動性、持久性、為客戶精心設計的價值鏈。
二、戰略管理與企業命運息息相關
戰略管理就是企業的指南針。正確的戰略管理可以使企業在發展的過程中避開危險，克服困難，穩定而健康地發展下去。
（一）管理工作通常以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，確定公司發展方向
社會快速發展，企業在成長和發展的過程中也時刻處于變換的大環境之下，因此管理工作通常以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎。只有正確地確定公司的發展方向，才能更好地把握外部環境所提供的機會，增強企業經營活動對外部環境的適應性，從而使二者達成最佳的結合。
由此可以看出，戰略管理是一種適應社會發展，預見未來經濟市場變化的企業健康發展的指南針，因此戰略管理與企業命運息息相關。
（二）戰略管理的實施有利于充分利用企業的各種資源
企業管理戰略在實施之前，都要經過正確嚴謹的戰略分析與戰略制訂，做好戰略實施的前期工作是非常關鍵的。戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使整個戰略管理方案不斷地得到完善。戰略的不斷完善使得戰略管理本身也得到完善。在完善戰略的過程中，正是充分利用企業各種資源的機會，有利于整合、利用資源。戰略管理付諸行動以后，可以非常有效地調動人員參與戰略管理的積極性，有利于充分利用企業的各種資源。
因此，企業的戰略管理實施，也是一個企業發現問題、摒棄問題的過程，同時也是一個不斷創新的過程。戰略管理關乎著企業的命運。
三、結語
當今的社會環境下，市場環境瞬息萬變，企業的競爭也在無時無刻地進行當中。隨著環境不確定性的急劇增加，企業越來越難以保持持續的競爭優勢，優勝劣汰早就成為一種必然。
正確的戰略管理就是企業的指南針。戰略管理的方法是否正確直接影響著企業的興衰，戰略管理與企業命運息息相關。
【參考文獻】
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第3篇：戰略管理總結范文
戰略管理會計是以管理會計為基礎并結合戰略管理所進行的延伸和擴展，從戰略的高度運用財務信息，尋求持久的競爭力，拓寬了管理會計的范圍，是適應社會發展的產物。本文分析闡述了戰略管理會計的含義和特點，尋求其在實踐中的應用和推廣，以發揮戰略管理會計體系的重大意義。
關鍵詞:
戰略管理會計;企業戰略管理
1引言
隨著現代科學技術的迅猛發展，經濟形勢越來越復雜，傳統會計也在尋求新的突破，會計理論與實踐得到了極大地豐富和發展，各種新興領域的會計應運而生，戰略管理會計就是其中的一個重要組成部分。國內外研究學者也逐步重視戰略管理會計這一領域，并對其進行研究和探索，有了自己的認識。本文在理論闡述的基礎上力圖給出實踐應用的幾點建議，促進相關理論和實務的進一步發展。
2戰略管理會計的含義
戰略管理會計是以管理會計為基礎并結合企業戰略管理進行延伸和擴展的新管理會計信息系統，運用會計信息作為企業戰略管理的支持，兼顧財務信息與非財務信息、外部和內部信息，以求得企業持久的競爭力。戰略管理會計在繼承傳統管理會計的基礎上取得了突破性的進展，與以往的管理會計相比，戰略管理會計結合企業戰略管理的特點擁有了自身的獨特性。
3戰略管理會計在實務中存在的問題
近年來，國內外對戰略管理會計理論的研究越來越重視，戰略管理會計理論體系日趨完善，但是，理論與實務的銜接應用卻出現了脫軌現象，戰略管理會計基本方法在實踐中的應用似乎并不是那么得心應手，多數企業在這一理論的推行工作上遇到了瓶頸。第一，對戰略管理會計的重視度較弱，普及程度不高戰略管理會計這一概念在20世紀80年代以來才逐漸被國內學者所熟知，迄今為止也僅僅是經過了幾十年的研究探索，這一理論體系尚未成熟，推廣程度有待進一步加強。目前，國內大多數大學、專科院校在會計理論教學中尚未將戰略管理會計這一領域加入日常教學工作中，這直接導致了相關會計人員對此知之甚少，戰略管理會計難以大范圍推廣。另外，我國大多數企業，特別是中小企業領導教育背景不深，缺乏戰略性的發展觀念，未能意識到戰略管理會計對于企業穩定發展的重要意義。第二、戰略管理會計的應用缺乏有力的技術支撐企業在戰略管理會計方面往往缺乏一整套合理完整的程序，在職能的設計過程中忽略了戰略管理會計工作與傳統會計工作的區別與銜接，未能突出戰略管理的重要作用。而且，企業的戰略管理會計沒能擁有類似于財務會計那樣的程序化的軟件系統，戰略管理會計處理信息的速度與準確性難以保證，使得其大范圍的推廣工作十分困難。第三，戰略管理會計未能融入到戰略管理和會計工作中戰略管理會計要求企業站在戰略性的高度充分利用會計工具分析論證信息的準確性和可靠性，從而制定并實現戰略性目標。然而，大多數企業往往將其獨立起來，使得戰略管理會計缺乏可靠的信息來源和科學的方法，導致實踐工作一籌不展。
4戰略管理會計在實務應用中的建議
戰略管理會計在我國雖然僅有30多年的發展歷程，但其畢竟是管理會計的延伸和發展，兩者具有本質性的聯系，從而戰略管理會計在實務中的應用就具備了一定的現實條件。在此基礎上，企業更應該積極開展戰略管理會計的推行工作，是其更好地服務于企業的長期發展，促進我國經濟良好發展。第一，充分重視戰略管理會計，完善理論框架戰略管理會計的發展歷程較短，其理論體系和基本方法有待于進一步的發展和完善，成熟的理論框架是戰略管理會計實踐工作的依據和指導，而實踐工作的經驗和教訓又是理論豐富和發展的基礎和來源。要積極參與國內外學術交流，學習和借鑒國外學者的觀點和實踐經驗，不斷完善戰略管理會計理論，更好地服務于實踐。企業管理者要從本質上認識到戰略管理會計在企業生存和發展中的重要作用，逐步建立完整的企業內部戰略管理會計工作體系，同時要不斷總結實踐中的經驗教訓進而完善理論。第二，提高戰略管理會計的普及程度，加大對專業人才的培養戰略管理會計工作的實施與推廣需要專業人才的支持，人才資本才是戰略管理會計的主要推動力量。首先，國內各大學、專科院校應該認識到戰略管理會計的重要地位，開設戰略管理會計方面的課程，加大師資力量的投資，培養一批具有專業素養的人才;另外，企業要重視戰略管理會計工作，有針對性地培養這方面的人才，對在職人員進行階段性的培訓教育，在招聘、提拔人才的過程中有意向的將管理會計、戰略管理以及戰略管理會計加入考核標準，并設置專門的管理會計崗位，配備相關方面的專業人才，充分發揮其在戰略管理中組織和協調的作用。
5結束語
戰略管理會計已成為當前企業管理的一大發展趨勢，因此，我們需要借鑒國內外成功企業所探索出的一整套戰略管理會計工作流程，并且結合我國獨特的市場經濟環境不斷進行機制創新、觀念更新，形成一套適合于本國本企業的戰略管理會計體系。國內企業要想擴大規模迅速與國際接軌，就必須加強和國內外企業間的交流，突出戰略管理會計的重要戰略地位，實現信息共享以及管理上的信息化和一體化。
作者：田婧 單位：山西財經大學
參考文獻:
［2］陸靛．戰略管理會計研究．當代經濟，2012．
第4篇：戰略管理總結范文
一、企業財務戰略研究現狀
目前，國外對“財務戰略”這個概念還沒有形成統一的認識。雖然財務戰略涉及到企業戰略和財務管理兩大領域已達成共識，研究者已按戰略目標、戰略計劃、戰略行為等財務戰略展開研究，分別從財務戰略環境、企業價值系統、價值創造、戰略的長遠性、導向性等角度對財務戰略管理的相關問題進行了系統的論述。但是在財務戰略的目的、范疇、依據乃至具體含義上仍沒有達到一個統一的共識，特別是在財務戰略與企業性質以及財務戰略參數結合方面的研究還比較少。美國會計學家DavidAllen對財務戰略管理的研究可以稱其為研究財務戰略管理的先驅。DavidAllen撰寫的《財務戰略管理的應用》是第一部對財務戰略管理進行專門研究的著作，他跳出會計與財務的圈子，強調了財務與市場的關系、財務與企業戰略的關系。此后財務戰略的研究不斷深入，在財務的實踐中也越來越受重視。在國外，研究者對財務戰略研究的重點集中在財務戰略管理的基本內容上，以及如何實現由會計職能向戰略財務管理的轉變上，對財務戰略的研究已經超脫財務核算的職能，能站在戰略決策的長遠視角，結合企業戰略關系，研究財務戰略的制定、控制、實施和評價。
我國有關財務戰略的研究相對國外要多一些，尤其在結合財務戰略參數、企業性質等內容上有新的突破。主要表現在：第一，結合企業生命周期研究企業財務戰略；第二，結合企業規模和資金需求研究企業財務戰略；第三，結合企業核心競爭力和企業性質類型研究企業財務戰略；第四、對企業財務戰略體系的構建，包括財務戰略內容、范疇，財務戰略理論依據，財務戰略的制定、控制、實施和評價。如陸正飛（1999）提出不同類型企業發展過程中的特殊財務戰略問題，其中包括中小企業發展的財務戰略。魏明海（2001）重點闡述了周期性因素對財務戰略產生的影響。王滿（2007）以競爭為主線，將財務戰略與企業競爭力緊密地聯系在一起，跳出了“就財務論財務”的財務戰略管理研究模式，按照財務戰略管理的實踐環節，成功地構建了財務戰略決策的選擇、實施與控制、計量與評價的財務戰略管理框架。
雖然，國內外有關財務戰略理論與實務研究已經取得了一定的成績，但企業對財務戰略制定的必要性，財務戰略的實施、控制和評價，財務戰略影響參數以及各參數的權數的確定，實證性研究和動態研究不夠。相對于成熟的財務管理而言，有關財務戰略的界定、戰略理論依據、戰略思想、核心內容的確定都起步較晚，還有待研究、深化和提升。為適應現代企業走向市場、贏得競爭，有必要深入、系統地研究現代企業財務戰略現狀，探討其研究發展方向，建立一套適合我國現代企業的財務戰略理論體系，為指導企業實踐提供理論上的幫助，為企業贏得市場競爭以及長遠發展奠定基礎。
二、企業財務戰略研究趨勢
明確財務戰略研究現狀，重新審視財務戰略管理，包括財務戰略理論框架、研究內容和范疇、研究方法，拓展財務戰略管理新領域。企業財務戰略的研究可以從以下方向發展：
其一，財務戰略理論框架將趨于完善。隨著經濟的快速發展，我國學者對與此應運而生的財務戰略進行了大量研究。但國內研究的時間也不過二十多年，同時，戰略理論本身很復雜，對財務戰略基礎理論的形成有一定影響。因此，這些研究成果大多比較零散且滯后于實踐發展，不能很好地指導和預測實踐的發展，財務戰略實務中出現的問題也對財務戰略理論研究提出了更高的要求。財務戰略理論框架是對財務管理和戰略管理研究領域的理論進行系統梳理后建立的該領域的理論組織形式，有助于推動該領域實踐和理論研究的深入發展。因此，為了指導和推動我國財務戰略管理實踐以及理論研究的發展，對現有的財務戰略理論研究成果進行梳理、分析和深化，形成統一而又嚴密的理論框架是十分必要的。通過對財務戰略理論的研究形成財務戰略體系框架，將有助于更深層次發現和把握財務戰略的本質特征，也為財務戰略管理實踐進行科學的導航，更好地運用財務戰略管理。同時，通過理論指導實踐，實踐推動理論，建立和完善戰略基礎理論，構建符合我國實際的財務戰略理論框架。隨著財務戰略理論框架的建立和完善，人們對財務戰略的本質范疇，內容和目的，制定、實施、控制和評價，乃至研究方法、手段等將會逐漸達成共識。
其二，“信息高速公路”將會拓展財務戰略研究領域。現代信息技術的高速發展為企業財務戰略研究提供了可行的數據平臺，利用信息平臺來擴展企業財務戰略研究的范圍。在我國企業中，中小企業占企業比重的比率達99%以上，而絕大多數中小型企業是民營企業，產權和集權高度統一，管理不規范，缺少數據平臺。這勢必造成對中小企業財務戰略研究數據取證難的問題。隨著信息技術的運用，中小企業逐漸通過建立EDI、網站等數據平臺，甚至運用電子商務形成大量的數據交換信息，推動企業財務信息的全球化、規范化和信息快速交換得以逐步實現。因此，“信息高速公路”的產生發展將為擴展財務戰略研究提供數據保證，并將財務戰略的研究引向縱深。
其三，持續、動態和實證的財務戰略理論研究將得到加強。傳統的財務戰略理論由于缺乏數據平臺、戰略意識以及自身復雜性等影響，對其持續、動態和實證研究關注不夠。目前，財務戰略理論研究還沒有上升到學科的高度來加以系統的研究與開發，許多從事企業財務管理的管理者還停留在經驗管理上，學者又停留在單純的理論上，二者沒有形成合力。尤其是財務戰略研究對象和企業財務戰略內外環境的復雜性，要求企業必須以動態的眼光研究與探索可持續的財務理論，動態分析當前環境下影響財務戰略的各種因素。對財務戰略而言，戰略環境影響因素分析非同一般，對它的分析不是針對過去和現在，而是結合企業各戰略影響因素面向未來的分析，因此應強調環境因素的持續、動態和實證趨勢分析。如將生命周期因素、企業核心競爭力因素等用到財務戰略管理實踐中的持續、動態和實證研究將會流行起來。因此，簡單的理論描述已經不能得到滿足，在此基礎上通過理論對比總結，用動態、持續的財務戰略理論指導財務戰略實踐，實踐推動理論，即通過對企業的持續、動態和實證研究來完善財務戰略理論體系將是今后的研究趨勢。
其四，財務戰略意識將不斷提升。當前，財務戰略管理思想作為一種新的管理平臺，已經滲透到各行業以及各單位甚至到各職能部門。企業必須認識到財務戰略是企業戰略的核心戰略，是圍繞企業戰略而開展的職能層面上的戰略，能為企業戰略目標的實現提供資金保障。財務戰略管理意識要求企業上下必須圍繞企業戰略管理核心，處理好企業戰略和財務戰略的關系，充分認識財務戰略管理對企業管理發展的重要性及財務戰略的重要地位。財務戰略不僅為企業戰略目標和各種競爭戰略的實現提供資金上的保證，與其他職能戰略共同支撐企業戰略，它還通過資金鏈及綜合的財務信息將企業各個層次的戰略有機地聯結在一起，成為協調企業各層面上戰略之間關系的橋梁和紐帶。企業還應充分認識到樹立牢固戰略意識是實施財務戰略的前提，用戰略意識來指導企業長遠、健康、持續發展。企業通過樹立財務戰略意識，加強財務戰略研究，從戰略的方位統籌規劃，突出重點，拓寬融資渠道，有效融資，進行可行性投資，合理分配。因此，隨著戰略管理的普遍推行，以及對財務戰略本身的職能屬性和財務戰略在企業戰略中的重要性認識，財務戰略意識將會不斷提升。
其五，研究方法將更注重實證研究。研究方法是人們解決科學問題時所采取的一些基本手段、途徑和規則，是人們在從事科學研究過程中不斷總結、提煉出來的，它對于學術規范的形成和完善有很重要的意義。任何一項理論研究，都要尋找到科學的研究方法，這種科學性從某一角度看是方法的恰當性。當然，要尋找到科學的研究方法可能是一個摸索的過程，是一個在不斷地相互影響、相互結合、相互轉化的動態發展過程，是人們在從事科學研究過程中不斷總結、提煉的過程。目前財務戰略理論的研究大多數采用的是“理論導向型”研究，一般包括文獻查閱法、觀察法、問卷調查法、行為研究法、歷史研究法、概念分析法、比較研究法等。這種“理論導向型”研究方法是以企業戰略理論發展邏輯來分析研究財務戰略的，使得研究思路單一，缺乏實證性，無法使研究從感性上升到理性，可能出現對同一財務戰略問題由于不同角度的分析得到不同的分析結果。而實證研究方法要求有嚴密的實證論證過程和對結論的檢驗，是對自然規律的正確解釋。因此，在今后財務戰略的研究中將更多地注重實證研究，它的價值在于理論聯系實際，對財務戰略理論問題進行探索。這主要原因是就我國目前已經具備了實證研究所需的基本條件，證券市場的發展及其全球信息一體化和標準化的過程為實證研究提供了數據信息的可能。最終通過實證研究所得出的結論能在更大程度上對企業財務戰略理論發揮指導作用。
第5篇：戰略管理總結范文
關鍵詞：企業戰略管理
管理是指企業在宏觀層次通過分析、預測、規劃、控制等手段，實現充分利用本企業的人、財、物等資源，以達到優化的管理，提高經濟效益的目的。由于長時間的計劃經濟體制的影響，我國企業戰略管理還僅僅是一個開頭。但是隨著我國經濟市場化的日益加快和WTO的來臨，市場競爭日趨激烈，作為市場經濟運行的主要參與者的企業，是我國實現經濟繁榮和充分就業的決定因素，加強企業戰略管理，是提高我國企業管理水平，提高競爭能力的有力工具，有著重要的理論和現實意義。
一、當前我國管理存在的問題
（一）戰略制定隨意化、片面化
第一，企業制定戰略管理缺乏科學的依據和論證。在制定企業戰略管理的過程中，并不從企業本身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿停于形式。國內的許多企業雖然也制定了自己的戰略管理，但這些所謂的戰略管理并不是建立在對企業的內外部環境具體分析的基礎上，也沒有進行科學的論證，當看到別的企業或行業的戰略管理取得成功就盲目照搬，缺乏基礎的獨立判斷能力，導致眾多企業經營戰略管理大同小異，其最終結果可能是在行業中引起不必要的惡性競爭。
第二，企業制定戰略管理片面追求規模效應。在制定企業戰略管理時，往往會進入這樣一個怪圈，那就是企業任務陳述與企業實際不吻合，片面追求規模生產的光環效應。在國內企業間流行一種定向思維，即認為企業的規模越大越好，隨之而來的是企業瘋狂兼并和購并之風席卷大江南北。通過所謂的強強聯合和強弱聯合，一夜之間造就了一大批“超級航母”，但這些“航母”就是昨天我們見到的“小舢船”通過強加的外力焊接而成的。“小舢船”之間缺乏協調，難以形成相互關聯、相互配合的戰略管理整體，并不能真正發揮出規模效應和協作優勢，并且缺乏核心競爭力，導致預期收益不理想或者因為利益重新分配不當導致沖突、矛盾加劇，或者因為風險忽然放大、管理能力欠缺等而宣告失敗。
（二）戰略管理實施脫離企業實際
第一，新的戰略管理與企業舊的組織結構不相匹配。戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，同時企業的組織結構也決定資源的配置方向。我國許多企業不顧企業經營領域、產品種類和市場發生的巨大變化，仍然以舊的組織結構去實施新的戰略管理，這種做法往往使戰略管理實施的結果毫無效果可言。
第二，戰略管理與企業文化不相匹配。由于國內許多企業原有文化是建立在計劃經濟基礎上的，而現代企業戰略管理是市場經濟的管理模式，也就是說這些企業目前還沒有一個適應市場經濟、適應現代企業制度的企業文化，所以這些企業在市場經濟的激烈競爭中全體員工不能達成共識和步調一致，企業文化就形不成戰略管理實施的統一基礎。企業文化具有較大的剛性，并且具有一定的持續性，當新的戰略管理要求企業文化與之相互配合時，企業原有文化的變革就會非常慢，而舊的常常會對新的戰略管理實施構成阻力。
第三，戰略管理與企業脫節。國內企業在戰略管理制定時，成功實施戰略管理所需要的個人價值觀和技能往往被忽略，所以在戰略管理實施的過程中才會注意到需要的人才短缺。有些企業的決策者在企業經過一段高速發展期、已具有一定規模的情況下，只看到新的戰略管理所能給企業帶來的前途是多么遠大，而忽略了自己企業是否具有合適的實施這些戰略管理的人才，就匆匆將新戰略管理付諸實施，結果就出現了沒能將個人的能力與戰略管理實施任務相匹配的現象，甚至將一些管理能力、技術能力不強的人推上了重要的工作崗位。而另外的一些企業片面追求員工的高學歷，將這些人才招聘到單位后卻不能充分發揮其作用，甚至還有高才低就現象發生，使得員工的工作激情頹減。這兩種情況所帶來的后果就是戰略管理實施會偏離正確方向，企業不僅實現不了戰略管理規劃，還有可能給企業帶來重大損失。()
（四）戰略管理控制滯后
我國企業戰略管理控制存在的主要問題就是戰略管理控制和評價不能持續進行，評價顯得過于遲鈍。企業在制定自己戰略管理的時候，不管考慮得多么周到，但由于市場瞬息萬變，正所謂變化快于計劃，因此必須適時客觀有效地對戰略管理進行控制，采取相應行動使戰略管理不偏離方向。但是國內企業習慣在特定時期的期末或在問題發生后才對實施的戰略管理作評價和修正，總結出幾大錯誤卻又于事無補。此外戰略管理評價方法滯后，難于時代接軌也是一個突出問題。當今的商業競爭如此激烈，戰略管理決策者不得不擴大范圍并在越來越大的不確定性中進行戰略管理決策，而在各種競爭場合通常是擁有最佳信息的一方獲勝。隨著數字時代的到來，各種信息技術大量涌現，企業只有緊跟時展的步伐，才能快速獲取第一手的信息，從而在激烈的市場競爭中取得主動。但是，我國許多企業的戰略管理評價要么是召集幾個專家進行研討，要么是企業內部進行的零散報告，這兩種情況都很容易流于形式。并且這種戰略管理評價是靜態的，完全跟不上當今信息時代企業內部和外部環境變化的速度，所以企業也無法有效及時地采取糾正的措施。
二、完善我國企業戰略管理的對策
（一）企業戰略管理的制定要結合企業實際
企業規模擴大并不等于規模經濟。那種認為通過利用各種資產手段將劣質資產大量納入自己企業并在短時期內迅速膨脹就構成“規模經營”格局的企業領導應該避免急功近利的思想，不要老想著實現快速增長，盡快追趕上領先自己的競爭對手。企業在制定戰略管理目標時，應從企業實際出發，不能片面求大。實際上，企業規模只有與其所擁有的資源能力相適應時，才能發揮規模效應。企業決策層如果能用戰略管理眼光進行觀察分析，最大程度地利用外部環境提供的機會和內部優勢，同時使環境對企業的威脅和內部不利因素降到最低，那么企業完全能靠適合本企業的戰略管理得到穩定發展。在制定戰略管理時，首先要發揮自身優勢抓住機會的戰略管理；其次是發揮優勢避開威脅的戰略管理；在其次是克服弱點抓住機會的戰略管理；最后是盡量克服弱點避開威脅的戰略管理。
（二）根據戰略管理的需要調整和完善企業組織結構
建立與組織發展戰略管理相適應的企業組織結構，應本著“適才適用，精于高效，優勢互補”。的原則，使企業的組織結構在分工和整合上能體現生機和活力，提高工作效率，發揮各方面的顯能和潛能，及時對市場經濟做出反應，這就要求企業的組織結構必須適應市場經濟的需要。建立與戰略管理相適應企業組織結構還應取決于企業采取什么樣的戰略管理，一般來說，如果企業面對的是狹小的市場和單一的產品，其戰略管理目標是在足夠滿意的水平上繼續經營，實現企業的長期穩定，其組織結構就應該有足夠的剛性去實行集權式管理，即采取分工細致的職能結構以實現集中控制。反之，如果企業戰略管理目標是在市場競爭中保持創新者的地位，并通過產品開發和市場開發尋求增長，則應該建立相對靈活的組織結構。只有企業的組織結構與企業發展的戰略管理達到最佳配合時，才能有效地實現戰略管理目標。
（三）建設與企業戰略管理相適應的
加強企業文化建設，保證企業文化同企業宗旨、理念、戰略管理目標的統一，是企業戰略管理實施成功的一個重要環節。通過企業文化的導向、激勵和凝聚作用把員工統一到戰略管理目標中去是戰略管理實施的保證。所以，企業文化應適應并服務于企業制定的戰略管理。在制定新戰略管理時，企業領導應該重視和保存現有企業文化中那些支持新戰略管理的方面，當然企業現有文化中與新戰略管理相矛盾的方面也應該得以確認和改變。事實上，改變企業的文化使其適應新的戰略管理，通常要比改變經營戰略管理使其適應現有文化要更為有效.改變企業文化的方法有很多，包括招聘新雇員、員工培訓、調動和提升、榜樣示范以及正面加強等。只有企業文化與企業戰略管理相匹配相適應時，企業文化才能有效地推動戰略管理實施，否則，它將對戰略管理的實施起到一定的阻力作用。
（四）按照企業戰略管理配置
企業戰略管理目標的實現需要各種資源的合理配置，其中尤以的配置最為重要。如果沒有做到將企業的員工的個人能力與戰略管理實施的任務相匹配，設計得再好的戰略管理都無法順利實施，甚至會以失敗結束。企業在實施戰略管理以前，應該客觀正確地評價企業員工的個人能力，避免在戰略管理實施中才發現本企業員工的能力并不滿足新戰略管理的要求，出現一些所謂“趕鴨子上架”的現象。事實上，采用新戰略管理或調整現行戰略管理的企業正好擁有所需要的恰當的技能和人員是極其少見的。所以企業可以通過員工的調動與培訓，擴大工作范圍及招聘新的合適的員工來彌補這個不足，以杜絕高才低就和低能高就等現象的發生。
（五）建立科學的企業戰略管理評價機制
企業需要時刻監測環境，對企業戰略管理進行持續評價，企業戰略管理一經確定并付諸實施，可能會遇到既定戰略管理和變化的環境不一致，這種不一致會導致戰略管理實施的過程和結果偏離原來的目標。戰略管理評價就是分析在戰略管理實施中出現的問題或潛在問題，及時采取措施以糾正偏差。企業發生戰略管理危機不是一朝一夕的事，它往往有一個潛伏期，如果在這個時候沒有能引起企業領導的注意，沒有對其做出評價，當企業在外部或內部出現某種誘因時，戰略管理危機就會爆發，令人措手不及。這就要求企業應該建立持續的戰略管理評價的機制。同樣，企業在進行戰略管理評價時，決不能只做定性分析，應利用計算機進行綜合的、統一的分析和經濟的戰略管理評價活動。利用計算機能為不同層次、不同類型的管理者制定各種形式的戰略管理報告。企業資源計劃、信息管理系統以及大量企業管理軟件的應用可與定性分析結合起來，將大大提高管理評價的準確度。
參考文獻
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第6篇：戰略管理總結范文
【關鍵詞】中國通信;轉型戰略管理模式;信息化服務;模型構建;目標實現
Abstract：with China's social and economic system reformunceasingly thorough，the communication enterprises in the rapid development at the same time，to achieve a strategic transformation management is an important way to improve the comprehensive enterprise.This paperdiscusses the five stages of development Chinesecommunication Zhejiang communications industry servicesCo.，Ltd.Ningbo branch transformation，analyzes theproblems encountered transformation strategy management model for telecommunication enterprises，this paper expounds the existing problems in theenterprise management mode，to research and analyzeproblems，put forward in the new social situation，communication enterprises should be how to realize the transformation，the construction of new management mode，make the enterprise can better deal with the fierce market competition.Hope that through this paper analysis can realize the transformation of communication enterprises，and successfully realize the modernizationmanagement.
Keyword：China communication;strategy management;information service;model construction;goal
通信企業轉型戰略管理模型構建與實現具有重要意義，在當前市場競爭越來越激烈的形式下，要實現通信企業的順利轉型，必須要認清目前工作中存在問題。我國傳統經營模式下，企業戰略管理模式主要采取盈利為主，將企業發展重點放在企業的生產經營方面，而企業管理方面存在很多問題。因此，通信企業管理人員一定要重視轉型發展，努力構建企業新的戰略模式，要勇于承認當前工作中存在的問題，并且堅持從自身出發，通過實踐經驗的總結，最終，為實現企業管理模式轉型貢獻力量，實現企業和個人的利益。
一、中國通信轉型戰略的五個階段
全球化的趨勢及信息科技和因特網的普遍，使得通信企業的競爭加劇，信息化領域（TMT，即科技、媒體和通信）新產業不斷涌現，通信企業經營者如何因應快速變遷的環境特性，而采取必要的轉型戰略，以應對環境持續變化的競爭，成為通信企業經營決策者最重要的挑戰。中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司以信息化服務為向導，構建轉型戰略管理模型進而聚焦客戶，服務創新，通過一體化、專業化的服務能力，為客戶提供綜合解決方案，提升客戶價值，引領信息產業發展趨勢。為此，中國通信轉型戰略經過了五個階段：
第一個階段：2000年以前，與電信一家人。業務特點：三產、員工福利，電信業務的延伸。
第二個階段：2001-2005年，與電信分離：主輔分離。業務特點：電信業務的延伸，自負盈虧。相對于主業，明確提出乙方的身份。
第三個階段：2006-2010年，香港上市，務特點：三大板塊九大專業。大力開拓主業外市場。
第四個階段：提出乙方文化為服務文化：創新文化、專家文化、講業績的文化、講策略的文化……等等。
第五個階段：2011-2013打造“千億級卓越績效企業”業務特點：專業化、協同發展，提出“上善若水的乙方文化”：“創新、包容、堅韌、信賴、伙伴”的核心價值觀，服從的文化。
中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司通過中國通信轉型戰略五個階段的發展，逐漸建立起信息化服務為向導的管理模型，將信息服務的資本文化應貫穿于公司資本運營的全過程之中，促使全員建立資本文化的思維，將爆發開拓的資本觀念，轉化為水聚成洪的股市結果，為千億級卓越績效企業的目標奠定資本價值基礎。不可否認，中國通信在快速發展進程中，也存在壟斷經營時代反應遲鈍的“熊貓”文化和固守關系營銷的落后觀念。因此，中國通信各分公司必須克服僵化的服務意識和觀念，提升全員以客戶為中心的市場意識和營銷觀念。
二、通信企業轉型戰略管理模型構建的難題
（一）傳統管理模式落后
通信企業是近年來隨著信息技術水平不斷提高而逐漸發展起來的一個行業，隨著信息技術和通信設備的普及，人們生活過越來越離不開通訊工具，通訊工具成為人們日常溝通交流、聯系的重要工具。
在通信行業快速發展的進程中，我國傳統經濟體制對企業發展模式產生很重要的影響，導致通信企業在發展在管理方面的投入不夠多，正是由于這種傳統的管理模式影響，通信企業要實現順利轉型存在很多難度。目前企業發展應該更加注重服務質量的提升方面，通過打造自身品牌，進而為企業發展爭取更多的客戶資源，不斷擴大市場需求。但是，傳統管理模式中，對市場判斷能力還不夠，對于客戶資源的開發方面力度還不夠，尤其是在現代網絡的沖擊下，企業要實現管理方式的轉型還具有一定的難度。
（二）轉型管理意識比較薄弱
轉型戰略管理模式是當下一種新型的企業發展管理方式，這種方式對傳統的管理方式和方法產生著重要的沖擊，這種沖擊必然對傳統管理理念產生一定的影響。由于我國傳統企業發展理念的影響，在很多時候處于一種無風險意識的情況下，企業發展采取一種穩中求進的發展方式，導致企業在長期發展中，對風險評估意識比較低。
但是，轉型戰略管理要求管理人員必須要具備市場分析能力，能結合企業自身情況，預估可能存在的風險，進而才能提高企業集體以及各個部門決策的科學化水平。因此，面對這些難題和挑戰，企業高層管理人員要努力研究，深入實踐中，探討解決問題的方法，通過實踐最終創建一套具有自身特色的轉型戰略管理模式。
三、通信企業轉型戰略管理模型構建與實證分析
本文主要針對中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司存在優勢、轉型戰略與戰略績效等方面進行分析，通過實力論證通信企業轉型戰略管理模式構建的重要性，提出在新形勢下，企業要全面認識自身存在的優勢，充分發揮自身的優勢，彌補自身不足，進而全面提高企業自身的市場綜合競爭實力，實現企業管理模式轉型，為企業戰略決策的執行和實現，奠定堅實的基礎。
（一）競爭優勢
中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司在早期發展中，由于受到傳統企業規模和市場占有率等方面的情況影響，企業在發展中雖然存在很多優勢，但是，由于面對激烈的市場競爭，不具備實戰型人才，企業管理人員對市場風險評估能力不夠高，面對很多突況無法及時尋找解決措施。經過公司集體商討之后，制定了公司發展戰略，即由公司高層管理人員擬定各個部門發展的事業戰略，根據各個部門多年來的生產經營情況，在新形勢下，制定部門發展要提高服務質量，實現部門之間的相互合作，部門決策要堅持從公司整體利益出發，多角度、垂直整合以及并購重組發展新事業，不斷拓展公司規模。其次，事業戰略方面，單位決定規劃企業發展的經營范疇，結合公司總體的戰略決策，定義各個事業單位的優勢，以創造和維持優勢，公司在特定產業領域市場內，不斷加強產品品牌建設以及提高服務水平，在公司目標以及戰略的規范管理模式下，允許企業內部管理人員自由發揮，員工能充分發揮自己的主觀能動性，如建立客戶滿意度調查制度和機制，通過掌握客戶滿意度和需求，增加產品以及服務利潤邊際，爭取企業和自己的利益。此外，還有戰略管理策略，在整體策略和事業策略的影響，企業要想更好的轉型，還要建立功能性戰略。該單位在集體戰略的情況下，同時還制定了功能性戰略規范，集結各種活動以及能力發展公司的整體戰略，將重點放在現有資源的生產力上，以實現其最大化，進而能建立具有自身特色的產業，最終，通過產品質量和特色建立自己的品牌，在業界贏得很好地反響。
（二）通信企業轉型戰略管理模型構建的意義
中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司通過構建新時期企業發展轉型戰略管理模型，最終實現順利的推廣，在市場上贏得重要的地位。戰略管理主要是根據企業發展模式和現狀，根據各個部門的運營情況，堅持集體利益的同時，建立部門之間的相互聯系，從而構建部門戰略管理積極配合集體戰略決策的運行模式，這種模式有利于實現全體總動員，在全體積極參與的過程中，充分發揮了工作人員的潛能，對企業面臨形勢進行分析，包括市場環境、威脅、企業內部優勢等方面的診斷，通過分析制定企業最終發展以及管理的戰略決策，然后監督執行和控制評估結果等環節，實現企業轉型戰略管理的創新，提供了總體的管理水平和質量。通信企業轉型戰略的意義是其內部能力與外部環境機會及風險之間所作的配合，而戰略管理系通過一連串的決策和行動，以產生有效的戰略，進而達成企業的目標，也就是能夠決定企業卓越、生存或衰亡的決策和行動過程。由此可見，轉型戰略管理模型的構建是新時期企業發展的一種重要經營方式，有助于增強企業的市場綜合競爭實力，鍛煉企業高層管理人員的風險評估能力，增強企業風險應對能力，當企業發展面臨危險時，企業高層管理人員能以高應變能力，應對各種問題和挑戰，實現企業更好更快地發展。
四、結束語
綜上所述，通信企業轉型戰略管理模型構建都是通過實證分析，最終研究認證企業轉型戰略的科學性可行性。本文中中國通信浙江省通信產業服務有限公司寧波市分公司通過培訓和形式分析，全面提高企業內部管理人員的風險評估意識，積極開展管理模式研究工作，通過實踐經驗總結出企業新管理戰略模式建立的策略。通過不斷的總結和探索，最終必定能改變傳統轉型戰略管理模式，構建新時期通信企業發展轉型戰略管理的新模型，實現通信企業現代化發展，提升企業的總體競爭實力，為企業贏得更多的經濟效益，不斷擴大市場。
參考文獻
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第7篇：戰略管理總結范文
關鍵詞戰略管理會計傳統營理會計優化
1戰略管理會計對傳統管理會計的挑戰
傳統管理會計從誕生以來一直擔當為內部管理服務的角色，以有效地實施計劃、決策和控制。主要以某些經濟管理理論為支撐，尤其是新古典經濟學理論和方法的引入，奠定了傳統管理會計的理論基礎。
傳統管理會計在二戰后獲得長足發展，并在實現企業目標、加強內部管理方面發揮了重要作用。這是因為當時主要是實行大批量、標準化生產，市場提供給企業的是幾乎固定的“蛋糕”，企業經營的重心是在“蛋糕”中爭取更大份額，關鍵是降低內部經營成本。與此指導思想相呼應，傳統管理會計通常以“利潤最大化”作為目標，功能主要在于預算和控制，而且預算以短期預算為主；同時，管理會計將眼光局限于企業內部，傾向于使用賬簿中已有的財會數據來看問題，并依據已發生的事件來解釋環境的變化，管理會計成了財務會計的“副產品”。
但隨著現代科技高速發展，全球性競爭加劇，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產發展，企業不得不站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境做出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體競爭優勢。
戰略管理對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息。具體說來，戰略管理要求傳統管理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足：其一，改變傳統管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響、用靜態目光看待問題的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，時刻關注跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。例如：從成本觀念來講，傳統管理會計講究降低勞務成本、缺勤率等，但對于處于衰落期的行業或因技術落后而落伍的企業，僅對一些不重要細節的邊際調整并不能改變它的根本命運。最重要的是企業具有有效獲取、分配、使用資源以充分利用環境機遇和防止環境威脅的能力。成本觀念要根本變革。從綜合角度來看，成本既有經營性的又有戰略性的，既包括有形的又包括無形的。其二，克服傳統管理會計只重短期利益的缺陷，注重企業的長遠健康發展，傳統管理會計以“利潤最大化”為最終目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素——“風險”，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益而降低質量標準，但這最終將損害企業聲譽和品牌形象乃至長遠利益。從戰略角度來說，管理會計的最終目標跟企業目標一樣也應是“企業價值最大化”，以獲得一種持久的競爭優勢。相應地，對企業業績評價的尺度應采用戰略業績評價。
2戰略管理會計的發展
最早將管理會計與戰略管理聯系起來的是英國學者Simmonds，它在1981年提出了“戰略管理會計”的概念：對企業及其競爭對手的管理會計數據進行搜集和分析，由此來發展和控制企業戰略的會計。戰略管理會計是經濟快速發展的新形勢下對傳統管理會計的彌補和開拓。
在長期的管理實踐中，管理者的行為無時無刻不涉及到戰略問題。但是，戰略問題真正納入現代企業管理的范疇，將戰略管理提高到決定前途、命運的高度，卻是20世紀70年代前后才得以開始。20世紀中葉以來，全球性經濟競爭已達空前激烈的程度，企業與企業之間不再主要圍繞單個產品及其營銷問題開展競爭，而是緊緊圍繞企業未來發展方向、長期發展目標、總體經營戰略等問題開展全方位的、深層次的競爭。此時，誰能在全局上把握外部環境變化的脈搏，誰能從戰略高度上洞察世界市場的風云變幻，誰就能占有商機，贏得主動，從而在現代商戰中立于不敗之地。可見，戰略管理就是根據一定的戰略思想（意圖），在對企業內部條件和外部環境進行關聯性分析的基礎上，確定戰略目標，制定并實施戰略計劃，監控、考評戰略業績并據以擬定戰略調整措施的一整套管理程序（或系統）。戰略管理過程中的每一步驟和每個環節都需要大量的內部的和外部的、財務的和非財務的、實踐的和預計的管理會計信息。正是由于企業戰略管理實務的迫切需要，戰略管理會計才得以產生和發展。
我國在進入20世紀80年代后，才開始系統地學習、引進西方的管理會計，至今已有20多年。通過這一階段對理論知識的引進、介紹、普及，大部分會計人員已掌握一定的管理會計知識。因此在企業中傳統的管理會計得到了較好的應用。但戰略管理會計是伴隨戰略管理的出現而產生的。我國對戰略管理會計的理論是從1997年開始才陸續在專業期刊上介紹引進的，距現在不過10年，所以一直處于理論研究和探索之中，至今仍未形成統一、完整的理論體系，也未得到有效的普及。但它已呈現出發展的趨勢。
雖然我國企業還處于向現代企業制度的轉軌時期，但市場經濟體制的建立，已使大多數企業都樹立了面向市場的經營意識，這就為實行注重市場環境的戰略管理會計提供了可能性。隨著市場經濟的發展，優勝劣汰的競爭機制要求企業不能只考慮自身的成本和效益，還必須重視競爭者的經濟信息和發展情況，因此從管理會計向戰略管理會計過渡成為一種必然。
3優化戰略管理會計的對策
戰略管理會計是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。作為企業戰略服務的戰略管理會計，它之所以產生并得到相應發展，既是當今科學技術突飛猛進和社會經濟迅速發展而導致企業管理（尤其是戰略管理）理論和實踐不斷豐富和發展的產物，也是原有管理會計自身基本思想、基本理論和基本方法不斷豐富和發展的產物。總體而言，戰略管理會計服從于企業的戰略選擇，分析和提供了企業戰略有關的管理會計信息。戰略管理會計突破了傳統管理會計的一些局限，視角從企業內部轉向外部環境，重視對企業全方位的管理。
戰略會計的應用是經濟發展對會計發展的必然要求，我國企業總體應用水平較差，應加強各個方面的研究與建設。對此，對促進戰略管理會計應用，筆者提出五點建議：
（1）加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。對于理論界和實業界而言，戰略管理會計帶來了眾多新的研究課題，也帶來了對制度創新的挑戰。中國的國情與西方國家是有很大差別的，這使得我們所吸收的西方管理會計很難在中國企業普遍應用。所以要推廣戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究。我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟，促進現代企業制度的發展，密切結合中國企業實際情況的基礎上。要加強對現有的理論體系重新評價，其中不合理的假設，拋棄過時的技術方法，不要僅僅追求高深莫測的理論與數字模型，不要生搬硬套那些無法操作的名詞、概念與方法，而要強調行為的研究與應用，便于廣大會計人員、管理人員操作運用。應該設立一個專門機構來研究和指導管理會計工作，展開管理會計的系統研究；創辦專門的管理會計刊物，促進各種學術或職業組織將管理會計列為其重要的研究課題；拓展管理會計的研究領域，兼顧企業內部管理信息和企業外部市場信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的，數量的、質量的，物質層面的、非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息，加強有針對性的系統研究，建立有中國特色的戰略管理會計理論和方法體系。
（2）大力普及戰略管理會計的理論知識。現階段我國的戰略管理會計理論知識普及程度還不夠，經營管理人員及會計人員的素質都有待提高。目前，高等院校會計專業一般開設了管理會計課程，但其他經濟管理專業大部分沒有開設。我們認為高等院校非會計專業的經濟管理專業也應該開設管理會計課程，并且要求在開設管理會計課程時，一定要注重對戰略管理會計等新知識的講解介紹。另外，加強企業管理層與財會人員的學習和培訓，樹立其戰略管理會計意識，提高管理會計應用水平，因為只有建立和培養一支高質量的戰略管理會計隊伍，才能促使戰略管理會計理論的建立、創新以及在實踐中的廣泛應用。
（3）努力營造一個適合戰略管理會計運用的良好環境。現代企業制度的最大特點是企業所有權和經營權的分離，企業的激勵機制和自我約束機制健全，從制度上引導企業經營者的價值取向與企業根本利益趨向一致，只有當企業經營者能切實地承擔起對企業的受托經營責任，才能對包括戰略管理會計在內的經營管理科學產生發自內心的需要。為此，應優化市場環境，實現國有企業產權的多元化，塑造清晰的國有產權主體，促使企業經營機制的改變，為戰略管理會計的應用創造良好的經濟環境。遵循我國會計人員愿意應用法律制度規范會計行為的慣例，政府可制訂指導性的管理會計制度，為企業應用戰略管理會計提供示范性的法律制度環境。同時，應繼續強化企業的市場觀念、風險觀念、人本觀念、時間價值觀念、競爭觀念等在市場經濟機制作用下企業應具備的觀念，建立適應市場機制的企業文化，為戰略管理會計的良性運行創造一個良好的企業文化氛圍。
（4）認真總結戰略管理會計應用的成功案例。戰略管理會計應該說在我國的少數企業中已得到了成功應用。如杭州百大集團根據自身情況，采用了財務和非財務相結合的業績評價指標體系，有效地調動了職工完成責任指標的積極性，提高了企業經濟效益。河南油田采油八隊在業績考評中，把崗位責任制、按勞計酬等傳統做法與戰略業績評價的平衡記分卡法等新方法有機結合起來，有效地控制了生產成本。湖南韶峰水泥集團有限公司，在市場競爭異常激烈的情況下，實行“水泥散裝優勢”戰略，有效地擴大了韶峰水泥市場。邯鄲鋼鐵公司通過戰略定位選擇了低成本的競爭優勢，通過價值鏈分析、成本動因分析來降低成本，建立并保持競爭優勢，創造了我國冶金行業的一流佳績。我們應對企業運用戰略會計實踐中涌現出的典型案例和重要的經驗進行總結并加以推廣，這樣就可使一些企業少走彎路，促進戰略管理會計的廣泛應用。
（5）積極建立戰略管理會計信息庫。一方面戰略管理會計的資料主要來源于財務會計，但受財務會計報告期的影響，不能及時取得相關資料，使得管理會計信息的及時性、相關性大打折扣。另一方面，大多數企業的會計電算化僅限于記賬、算賬、報賬等工作，內部網絡信息也僅限于一般的管理通知，管理手段的現代化并沒有能夠提升企業的綜合管理能力，造成了企業資源的嚴重浪費。為充分利用企業資源和及時提供戰略性信息，有必要建立企業的戰略管理會計信息庫，培養自己的戰略管理會計人才。平時收集、整理來自各方面的多樣化信息，包括本企業和競爭對手的各類資料、行業分析報告、政府政策及統計公告、國際市場行情、國際經濟發展動態、重要的新聞報道以及其他有價值的信息。在戰略決策時，戰略管理會計師則運用一定的方法，對戰略信息庫中的信息進行加工、分析和處理，及時提供給決策當局，為企業決策提供信息支持。
參考文獻
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第8篇：戰略管理總結范文
一、企業戰略管理漸進性特征的內涵
戰略管理的漸進性是指在企業的整個戰略過程中，各種戰略活動進行的逐步、適宜、連貫。
美國著名的戰略管理學者奎因教授在對全球范圍內的20多家企業進行實地考察、研究之后，在其著作《企業應付變化的戰略》一書中得出如下結論：“一般來講，戰略是點滴湊集，逐步演變的……，真正的戰略是在公司內部的一系列決策和一系列外部事件中逐步得到發展，使最高管理班子中的主要成員們有了對行動的新的共同的看法之后，才逐漸形成。”這一論段的實質是，在企業戰略的實踐活動中，決策層、企業內部要素、外部環境三個方面相互作用，共同決定了戰略，作為負責戰略的決策層，必須重視三個方面間相互作用的過程。
可見，受各種因素的限制，倉促的戰略規劃不可能對各種存在時間差異的信息做出反應，確保戰略與環境相適宜。決策層作為戰略的中心，由于接受信息的滯后性及信息本身的不充分性，同樣會使其戰略決策表現出不斷醞釀、不斷修正的過程。所以，企業的戰略活動也許不能清晰地劃分為上述三個相對獨立的過程。為了盡量對戰略信息保持靈敏的反應，取得戰略的主動權，在戰略的規劃階段，要運用管理職能調動企業資源服務于可能的戰略目標，也即邊規劃邊實施。綜上所述，無論信息客觀的自然屬性，還是決策層主觀的管理行為，都充分說明了戰略存在的客觀規律性，即漸進性。
由于戰略具有較強的目的性，因此，圍繞一定的戰略目標，決策層要調動一定的企業資源向有利于戰略建設的方向配置。但是，如前所述，戰略的客觀規律性制約企業資源調動的方向與數量，在沒有確認明晰、具體的戰略目標之前，大量的企業資源不可能一次性地投入到新戰略的實施。否則，資源的傾斜必然打破企業系統的有機平衡，挫傷企業的競爭能力。因此，從資源調度的角度看，戰略也體現出漸進性這一特征。
通過對戰略過程的研究可以發現，戰略漸進性的實質是，在企業內部系統與外部環境間實現平衡和適應。具體地說，企業的管理能力、技術能力、資金實力等內部資源都是有限的，各種要素資源合成的綜合競爭能力也是有限的，對于企業環境中的各種戰略機遇，戰略決策層必須整合相應的企業資源，才有可能利用戰略機遇，最終達到企業資源與戰略機遇的最佳有機結合。
綜上所述，戰略的各個階段都體現了漸進性這一特征，可以說，戰略的漸進性特征其外延涵蓋了整個戰略過程及其各方面。在戰略的推進過程中，決策層的有關戰略行為不可逆轉地受到這個基本特征的制約，任何脫離企業能力的戰略行為和急功近利的重大決策都會阻礙企業的健康成長。
漸進性特征對企業戰略管理的內在制約表現在戰略管理滲透于企業的日常經營管理中。戰略目標不是一蹴而就的，戰略管理更加注重在戰略實施階段的控制。從漸進性特征的角度，可以把戰略定義為一種模式或計劃，它將一個組織的主要目的、政策與活動，按照與企業實際符合的程序結合成一個緊密的整體。
總之，信息的利用和決策過程以及企業資源配置等方面都體現出企業戰略管理的漸進性特征。下面論述影響這一特征的有關內容。
二、漸進性特征的制約因素
企業戰略的漸進性規定了戰略的推進需要經歷企業資源的調度利用過程。企業處于社會的大環境中，同時，其本身又是一個獨立存在的系統。從系統論的角度看，企業戰略的漸進過程又受到特定社會背景下各種因素的影響。正是這些因素的共同作用，使得企業及其戰略體現出逐步、適宜、連貫。具體地說，企業環境內部、外部的四個因素導致戰略的漸進性。
其一，政治風險。政治風險是指由于國家政治環境的變化以及由此而引起的經濟政策、法規制度的改變而使企業受到影響，甚至遭受經濟損失的可能性。事實上，決策層在其戰略規劃階段，不可能對許多隨機的政治環境變化做出準確的預測，在戰略的不斷推進中，他們更多地是根據環境的需要不斷修改、確認戰略方案。企業環境的這種復雜性和多變性，促使決策者要在動態中把握戰略的全過程。
其二，競爭對手之間的戰略互動行為。在行業處于主導地位的戰略群體中，單個企業的戰略行為會引起其它企業針鋒相對的反應。于是，在互有攻防的競爭較量中，戰略規劃必須對對手可能的戰略做出適當的應付策略。這樣，戰略就呈現出了動態性。在以高速度、快節奏為特征的動態競爭條件下，戰略的有效性不僅取決于時間在先，更主要的在于分析、引誘、把握競爭對手的反應和改變需求或競爭規劃的能力，以此逐漸創造出新的競爭優勢。戰略群體內部各個企業間相互制約的戰略行為，導致企業的戰略不可能在短期內實現處于絕對優勢的戰略成效，即使在遠期內，戰略效果也只能表現為有限的競爭優勢。
其三，有限的企業能力。由于取得預期的戰略成效需要調動企業內部的要素支持戰略推進，因此，衡量企業各方面要素對于戰略實施的優劣利弊顯得尤為必要。顯然，企業內部的各種要素相互制約又互有差異。在加工制造業，企業的競爭特長可能是規模經濟；而對于新興的高技術企業，它的競爭優勢會表現為前瞻性原創技術的研究開發。對于企業可能的戰略規劃方案來說，新的戰略可能會放棄原有的企業競爭能力，同時，企業有限的資源可能不足以支持新戰略的實施，這樣，為了滿足戰略方案的要求，企業必須逐步地培育新的競爭能力。總之，特定時期有限的企業能力使得企業的戰略表現出漸進性。
其四，企業文化。企業管理的獨特歷史、業務流程模式、內部英雄故事、現存的組織—權力結構等構成了企業獨立的文化。顯然，戰略管理與企業文化間存在密不可分的聯系，文化在深層次上影響企業戰略制訂的思維模式，而戰略的推進需要適宜的企業文化支持。要想取得預期的戰略成效，在戰略的醞釀過程中，必須對現存的企業文化進行深入的比較思考，明確企業文化對于可能的戰略方案的阻力和益處，進而在戰略與企業文化之間創造出適應性。
三、漸進性戰略管理的幾點注意事項
漸進性特征的實際意義在于，企業戰略管理是在一系列有關漸進性特征限制因素作用下的行為過程。因此，作為戰略中心的決策層必須遵循戰略的漸進性，找到符合漸進性的戰略措施及方法。具體地說，戰略管理已經滲透到企業的日常經營管理行為中，決策層的戰略活動包括戰略創新，需要經常對企業的現存業務進行評估，對外部信息保持靈敏的反應，進而對企業現在奉行的戰略和未來可能出現的戰略機會保持清醒的認識。根據漸進性特征的內在要求，處于管理核心地位的戰略管理可以從如下方面采取措施。
其一，構建有效的戰略管理體系。戰略管理體系，是指各種企業資源、管理要素在戰略的行為過程中相互作用、相互制約構成的有機整體。有效的戰略管理體系，一是可以防止戰略過程中出現個人主觀決策的風險，二是有利于形成以戰略管理為中心的新型管理模式。戰略管理體系的內部要素包括：信息網絡、決策體系、企業流程、組織結構，這四個方面的有機復合，構成企業組織的管理格局。從整體上考察，戰略管理體系的管理機制作用于戰略的全過程，符合戰略內在的漸進性要求，因此，決策層應充分注重戰略管理體系的建設，實現對企業戰略的科學管理。
其二，保持對戰略的脈沖。戰略對于日常管理行為的影響，主要是形成與戰略相適應的組織氣氛，這種組織氣氛有利于實現決策層對戰略有效的控制。于是，在整個戰略過程中，需要圍繞戰略進行有步驟的、持續不斷的各種活動，同時使各種戰略信息在組織內部適當流動，如召開一系列的戰略會議，調整組合企業要素等，最終形成有利于戰略活動進行的企業綜合能力。為了實現戰略對組織系統的脈沖態勢，決策層可以從企業局部的某一子系統著手，開展特定的活動，然后再把對子系統的行為拓寬到新的領域，進而調動整個組織的積極性，使得各級員工關注、理解組織的戰略活動。
其三，識別戰略機會。在動態競爭條件下，戰略的有效性取決于是否能創造出本企業的競爭優勢，是否能對競爭對手的戰略沖擊作出相應的反擊，以免陷于不能自拔的戰略泥潭。為此，必須將企業的內部資源狀態與外部的機會結合起來考慮，有的信息要求對戰略目標進行必要的修改，有的信息縮短了戰略的推進時間，有的信息可能是由競爭對手制造的干擾源，這就要求決策層既要主動地尋找、分析外部信息，改善組織系統內部的信息網絡，又要謹慎地利用信息資源，保證戰略信息的準確性、充分性。一個對戰略機會把握準確的企業，往往能在競爭中抵御對手的沖擊，實現企業穩步健康的發展。否則，戰略的實施可能帶來企業系統的大幅震蕩，最終導致清算、破產。
其四，組織控制。企業各級部門的人員對戰略核心思想的理解互有差異，他們會有根據地采用不同的行為，而各方面努力成果的組合決定了戰略的效果，這樣，強調戰略的組織控制，成為戰略管理的重要組成部分。決策層進行組織控制的相關工作包括：在核準戰略目標時，需要設置合理的差異范圍，致力于戰略環境氣氛的建設；行使必要的權力，組建“戰略軍團”；將關鍵的下級部門納入決策體系；進行階段性的戰略總結。在戰略的組織控制中，尤其重要的一環是建設有利于戰略推進的組織結構，結合戰略的要求，合理選擇各部門的人員，形成推動戰略進行的強大組織力量。我國許多企業的戰略失敗都是由于戰略決策和戰略推進之間的脫節造成的，而造成這種脫節的根本原因在于組織結構的不合理，導致戰略實施能力的下降。
[參考文獻]
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第9篇：戰略管理總結范文
設計實踐教學是在課堂上以企業經營全程為對象，通過分析企業現實經營背景，模擬企業如何進行戰略管理決策的互動式授課形式。通過課堂實踐，以達到提高學生創造性思維能力，與實踐性營銷方案策劃技能，深化理解理論知識，增強感性認識，提高綜合應用能力。實踐性教學的方法與形式主要有以下幾個方面:案例教學、小組討論、角色扮演等。
(一)案例教學可以將案例教學設計為戰略管理課程教學的重要形式。通過對經營管理類課程開展案例教學，實現理論與實踐相結合，讓學生能夠近距離感受各類真實環境中的經營問題，并分析問題，尋找方案，是一種真正以學生為中心的教學模式［3］。能夠鍛煉學生戰略管理意識，培育創新營銷理念，提高學生在面臨動態復雜環境下分析問題，解決問題的能力。案例教學需要提前將案例材料發放給學生，并讓學生以小組的形式了解案例背景，分析案例環境，制定戰略管理方案，進行市場競爭態勢預演模擬。案例教學中的課堂主體是學生，教師主要起引導討論和組織課堂秩序作用。因該預先設定若干問題讓學生們思考回答，課堂上，教師通過點名問答等方式，加強互動交流，灌輸理論思想，總結提煉知識重點。案例材料的收集、整理、選擇，是案例組織設計與教學講授的重點，如何根據各章節內容，收集整理恰當合適的教學案例，是開展案例教學的起點與關鍵點。沒有合適的案例，很難有良好的案例教學效果。課件案例的恰當與否，也反映著教師對戰略管理課程內容的掌握程度。具體講，案例收集的方法有:1、從公開出版的相關教學、教輔教材中選擇摘取;2、從近期出版的期刊、報紙、論文集中抓取具有描述性強，與當前經營管理相關度高，能引起學生興趣的熱點素材;3、依托現有資源，設計創制出緊扣課程內容的簡潔案例，集中突出某個知識點考核;4、發動學生自己收集案例，提高學生的參與度，激發學生的創造力。由于經營管理類案例眾多，因此在從現有資料中選擇案例，是一個看似簡單的任務，但是，由于經營管理類問題的共通性普遍存在，因此，要甄別尋找出針對性強，適合講解某個知識點的案例并非易事。因此，加強平常收集與整理，不斷進行案例補充與揚棄，并對案例背景進行優化組合，以保持精煉，突出重點，提高趣味性，緊隨時代性，還有具備示范性，具備普遍意義，不能選擇過于獨特的案例，如果情境無法再出現，那么，這樣的案例研究，對未來的指導實踐意義不大。
(二)小組討論集體的智慧，總會勝于個人，團隊合作是管理學中的一個重要思想。在案例教學過程中，注重組織學生進行分組討論，既可以增強學生間互動學習，也能增強競爭意識，激發學習熱情。小組討論的基本方式是根據班級學生數量，以5－8人為一個小組，分成6－7個組，然后給出討論主題，讓小組間積極進行內部討論，然后，匯聚討論結果，進行匯報與答辯。每個小組最好能固定成員，以利于進行多個課題多次討論。小組一般要求設計組歌，標語，組名，為小組成員設定職務，這樣，小組會具有一定的團隊文化意識，相對固定的組織結構，也能強化小組凝聚力。每個小組要有組長，每次討論，要推舉小組發言代表向全班同學匯報本小組的經營分析意見。比如針對一家高速成長的新興企業，如何為他們設計一個經營戰略方案;針對一家資源豐富的500強企業，如何設定發展戰略等。學生通過小組討論的方式參與戰略管理方案策劃，能有一種身臨其境的效果，這種模擬實踐的訓練方式，增強了學生的參與興趣，在辯論中潛移默化的灌輸了經營理論，培育了管理理念。避免學生對戰略管理產生高深莫測和假大空的錯誤認知。由于從內心激發了學生的學習熱情，避免了枯燥的純理論講解，因此，很容易取得較為滿意的教學效果。
(三)角色模擬扮演為進一步增加學生的學習興趣與課堂參與的積極性，以找到互動式教學的準確切入點，還可以在課堂上安排學生進行角色模擬扮演，以強化其進入經營當事人狀態，深入情境思考問題。企業經營面臨的最常見問題就是環境的動態性與復雜性變化，因此，企業戰略管理經常面臨考驗，需要及時修定與調整。通過角色扮演，強化學生的環境動態意識，增強學生的思考與討論深度。在小組討論過程中，可以為每個小組成員設定職務，比如CEO、CFO、COO、CTO、CIO等等。在案例分析中，也可以要求小組發言人以總經理、部門經理、采購經理、營銷經理、生產經理等不同角色，來思考、分析、回答問題。比如在設計企業整體戰略管理方案時，針對小組成員，設定總經理、副總經理、事業部經理、車間主任等職務，然后讓另外小組成員扮演戰略規劃部成員，為企業設計戰略管理方案，然后向管理層成員報告所設計的戰略管理方案，管理層成員在聽取報告后，提出各自對方案的疑問與異議，相互間進行解釋、交流，并最后形成一個成型的，被接受的營銷方案。通過角色扮演方式展開討論，可以讓小組成員更加認真聽取講解，更加認真思考，使學生們學習主動性更加提高。
實踐性教學思路總結
