企業戰略管理的特征精選(九篇)
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第1篇：企業戰略管理的特征范文
【關鍵詞】整合思維 企業戰略管理 資源優勢 具體應用
處于當前復雜的市場環境當中，企業自身的戰略管理實施顯得尤其重要。面對企業競爭中存在的諸多不確定性因素，企業戰略管理中的思維模式整合對于企業的可持續發展影響深遠。從系統功能的實施目的出發，整合思維在當前企業戰略管理中的應用還應體現出必要的層次劃分特征。無論是企業戰略管理的協調與控制，還是基本戰略階段的實施，都應與整合思維的層次性密切相關。整合思維的運用關鍵在于對各種資源優勢的有效利用，在組織和構建的過程中實現企業利益的最大化。
一、企業戰略管理中整合思維的特點
整合思維在企業戰略管理中的應用，關鍵在于充分挖掘企業內外環境中的各種資源優勢，在適應市場競爭和動態環境變化的同時實現企業價值與顧客價值的共同提升。這不僅是整合思維在企業戰略發展中的體現，更是一種資源優勢應用于企業管理的突出表現。關于企業戰略管理中整合思維的特點，主要表現為以下幾個方面：
（一）整體性特征
企業戰略管理中整合思維的整體性特征主要表現在對企業資源的整體性開發與利用，其中的生產要素或是經營管理都與資源的整體性利用密切相關。企業的整體發展也就決定了整合思維必然具有整體性的特征。
（二）基礎性特征
企業的戰略管理必須從基礎性管理思維出發，切實考慮到企業發展的基本問題，這種基本問題解決意識的存在就決定了整合思維的基礎性特征必然存在。基礎問題的解決不僅是整合思維的實施前提，對于企業的管理困境解決也極為有效。
（三）長遠性特征
整合思維中的長遠性特征側重企業的長遠發展，與企業人才培養和企業文化建設問題密切相關。企業戰略管理問題的實施關系到企業的可持續發展，其中整合思維的長遠性特征正是適應了這樣的發展趨勢。
二、整合思維在當前企業戰略管理中的具體應用
企業戰略管理中整合思維的運用，強調思維的整體性，突出整合思維對于企業戰略目標的整體調控。針對當前企業戰略管理中存在的若干問題，整合思維在企業戰略管理中的應用具體可包括以下幾方面：
（一）側重對企業各項戰略管理資源的合理配置
整合思維在企業戰略管理中的應用首先必須體現在對企業資源的合理配置之上，這就需要企業管理人員從思想意識上認識到資源規劃的實踐意義，并將這一重要舉措落實到整合思維的運用過程之中。整合思維強調資源使用的有效性，這種有效性不僅體現在資源使用功能的發揮上，還應與企業的實際利益密切相關。
（二）重視整合思維在企業戰略成本管理中的應用
企業的戰略成本管理也是實現企業低成本高收益的關鍵途徑，這一成本管理意識的形成與整合思維模式的應用密切相關。企業戰略管理過程中要求突出生產和管理領域的資源使用優勢，并積極將這樣的優勢應用到企業戰略管理策略當中，這不僅有效降低了企業的生產與管理成本，在戰略實施規劃上也大有裨益。
（三）強調企業戰略管理中整合思維自身的速度因素
對于企業戰略管理實施過程來說，速度資源在整合思維中的體現也是極為重要的。從整體性資源優勢出發的整合思維使得企業自身的市場競爭優勢更加突出，這樣的科學管理模式不僅優化了企業資源的配置，也使得企業自身的戰略發展得到了有效提升。
（四）企業與市場之間的共贏觀念應當在企業戰略管理中得到體現
整合思維還應從企業與市場之間的發展考慮，突出共贏理念在企業戰略管理中的實施內涵。只有切實尋找到企業與市場之間的共同利益關聯，才能更好地發揮整合思維在企業戰略管理中的實踐效果，突出企業資源整合的優勢，進而突出整合思維在企業戰略管理中的促進作用。
三、結束語
企業戰略管理實施過程中整合思維的運用關鍵在于實現企業資源的優勢互補，其中的企業資源不僅包括相關的人力和物力資源，還與必要的戰略管理知識資源密切相關。整合思維的發展正是形成于這樣的資源基礎之上，強調一種系統在企業戰略管理中的體現。由此可見，商業發展過程中的思維模式選擇對于企業的長遠發展尤為重要。不同于個人主義的片面思維模式，整合思維更加注重資源整合的完整性，戰略管理的整體效率與資源整合的程度密切相關。因此，企業戰略管理中的整合思維運用，應切實發揮一切資源的使用優勢，體現整合思維的實施效果，這同時也是實現企業戰略管理目標的重要方面。
參考文獻：
[1]蔣巒，藍海林，謝衛紅.整合：企業戰略發展新趨勢[J].統計與決策，2002，（01）.
第2篇：企業戰略管理的特征范文
關鍵詞：企業文化；企業戰略管理；可持續發展
引言
企業文化和戰略管理是當前企業管理理論研究的熱點之一。企業要實現持續快速穩定發展，更好地服務國家經濟發展，就要求企業在建設優秀企業文化的同時，還要加強企業戰略管理。如何處理好企業文化和戰略管理之間的關系，采取何種策略越來越成為關注的焦點。。
1企業文化與戰略要點
1.1企業文化概述
企業文化是企業的內在表現，可以分為表層的物質文化、制度層的企業文化和企業的精神文化，它是用肉眼可觀察到的，如公司的名片、產品的包裝設計、企業的社會形象等，這些可以反應出企業的經營理念和工作態度。制度層的企業文化涉及到企業對員工的管理，對特定節日的處理和人際交往的拓展，如企業的表彰大會、文娛活動等。
企業文化代表著企業發展的價值觀念和經營態度，它是企業管理的軟實力，是企業在長期管理中總結出的凝聚企業員工的核心理念。企業文化最直接的表現就是企業內部的日常工作流程和細節方面以及工作氛圍，這些經過長時間的經驗累積所形成的特定的工作制度和行為標準，規范企業員工的行為，深層次的表現就是企業內部的精神和思想，引領著企業的進步與發展。
企業文化建設是一個長期的過程，不同的年代有著不同的背景，所以，在探究企業文化的發展時，我們應充分考慮到企業所處的時代。企業文化建設不是一成不變的，它需要根據時代的變化做出相應的調整和創新，必須要主動適應時展的趨勢。優秀的企業文化可以促進企業跨越式發展，引領員工志存高遠、努力拼搏，為實現企業戰略管理目標不懈奮斗。
1.2企業戰略管理
戰略一詞起源于古代軍事實踐。當前，戰略管理的相關理論與思想已經影響到社會的方方面面，社會經濟各領域越來越多的關注戰略管理及對策研究。企業作為社會經濟的基本單元，其戰略管理的思想及理論體系受到專家學者的廣泛關注。企業戰略管理，是指企業管理人員依據企業發展戰略，根據企業內外部發展環境綜合設定的戰略目標，以及為確保戰略目標順利實現而建立起來的動態管理過程。無論企業自身情況如何，外部環境怎樣，企業管理者都應制定與之相適應的企業戰略管理目標。
1.3企業文化對企業戰略管理的影響
（1）企業文化是企業戰略管理實現的發動機。優秀的企業文化有力地推動企業戰略目標的實施，是推進企業戰略發展的基礎。企業文化中所表現出來的企業核心價值觀為企業戰略的選擇指明了方向。在企業戰略管理過程中，如果企業戰略目標的選擇與企業文化核心價值觀相一致，企業員工就能更好的認知認可，并轉化為自覺行為，相應地，企業戰略管理的目標也更容易實現。企業要在激烈的市場競爭環境中持續發展，必然離不開優秀企業文化的強力支撐。這在先進企業中并不鮮見，如沃爾瑪、中石油、殼牌、國家電網等，他們的成功有世界經濟浪潮的助力，同時，與其生產經營和管理活動中所創造的獨具特色的精神財富和物質形態是不可分割的。
（2）企業文化企業戰略管理的安全繩。借助企業文化的思想引導作用，企業可以和諧的處理各種內外部關系，為企業自身持續發展營造良好的發展環境，促進企業戰略管理目標的實現。
（3）企業文化是企業戰略管理實施的內在約束。優秀的企業文化對員工從思想上、行動上都能起到規范約束的作用。這不僅體現在文化觀念、價值觀念、企業核心價值、道德規范、行為準則、文化環境等軟約束，更體現在企業制度、產品管控等制度性的硬約束。企業經營理念和公司規章制度體系共同組成了企業文化的內涵。企業經營理念通過無形的手引導員工的思想，公司規章制度體系通過有形的手規范員工的言行。因此，企業文化能助推企業戰略管理目標的實現。
2企業文化與戰略管理策略分析
2.1高度重視企業文化與戰略管理
企業在文化建設和實施企業戰略管理的過程中一定要堅持科學發展觀的指導思想，綜合考量國家調控政策、經濟社會發展周期等宏觀因素和企業改革發展戰略目標、員工隊伍建設等微觀因素，采取有效措施建設優秀企業文化，實現企業戰略管理目標。企業文化建設和實施企業戰略管理是一個復雜的系統工程，不可能一蹴而就，需要長期立足于企業發展的實際情況，在兼顧提升企業經營效益和履行社會責任等要素的基礎上，為企業持續發展服務，為經濟社會發展服務。因此，要高度重視企業文化建設和戰略管理，始終保證企業的文化建設和企業的發展戰略相統一。
2.2完善企業文化與戰略管理制度體系
企業文化建設與戰略管理關系到企業的持續穩定發展。企業要在現有的管理制度下結合實際情況，健全完善制度體系，規范員工行為，指導他們了解企業文化內涵，熟悉企業發展戰略目標，幫助員工樹立正確的人生觀、世界觀、價值觀。在企業改革發展過程中，企業要不斷完善企業文化與戰略管理制度體系，建立層次清晰的責任制，將企業文化建設與戰略管理責任落實到各個部門、班組，協調發揮好企業發展各因素的作用，統一制度和標準，做好計劃、實施、檢查、總結工作，根據企業自身實際，形成獨特的企業文化與戰略管理制度體系。
2.3營造良好的文化氛圍
將企業文化和企業戰略管理融入日常工作中，營造良好的文化氛圍正向激勵企業員工，提高企業經營管理效益，助推企業戰略管理措施落地。統籌衡量員工的文化素養、工作執行力、業績情況等因素，在員工績效薪酬管理上加以體現，有利于充分調動員工自覺踐行企業文化，投身實現企業戰略管理目標的積極性。合理利用企業員工間的良性競爭氛圍，充分激發員工工作熱情。搭建企業內部溝通平臺，暢通溝通渠道，開設信箱廣泛收集員工意見建議，開展員工喜聞樂見的文體活動，在工作之余增進企業內部溝通融合，開展員工培訓，舉辦創新大賽、技能大賽等活動，提升優秀企業文化在員工間的認知認可度，形成員工與企業互相促進、共同進步的良性循環。
2.4塑造良好品牌形象
企業的品牌形象主要由兩部分構成：有形的品牌功能性和無形的品牌魅力。企業在消費者心目中的品牌形象是動態變化著的。有形的品牌功能性通過有形的產品服務為客戶帶來功能性滿足和體驗，由此形成功能性需求與企業品牌形象的緊密聯系。無形的品牌魅力則需要采取企業戰略管理措施來賦予企業品牌獨特魅力，從身份、地位、心理等多個角度為客戶所感知，認同接受企業的個性特征。良好的品牌形象有利于形成強大的品牌號召力和企業凝聚力。企業品牌作為為企業文化的載體，良好的企業品牌會在市場上引起巨大的文化浪潮，這不僅有利于增強企業員工的凝聚力，激發員工的工作熱情，更有利于促進企業的持續快速發展，為實現企業中遠期戰略管理目標按下快進鍵。。
結束語
企業文化與企業戰略管理之間是相輔相成，既相互影響，又相互作用的關系。企業文化決定了企業戰略管理的行為，支撐著企業快速持續穩定發展，而具體的戰略管理行為又會反過來影響企業文化的建設。企業文化建設要與企業戰略管理相適應，順應企業持續發展的實際需求，企業戰略管理要充分的體現企業文化的核心價值理念，主動適應企業文化建設的新常態，只有這樣兩者共同作用，才能促進企業經營效益的持續提升，強化員工對企業發展戰略目標的認同感和使命感，凝聚員工、引導員工與企業同呼吸、共命運，共同譜寫企業輝煌的新篇章。
參考文獻
第3篇：企業戰略管理的特征范文
【關鍵詞】戰略管理；案例教學；工商管理；探索與實踐
一、案例教學：企業戰略管理課程教學改革的趨勢
案例教學由美國哈佛大學率先創立并應用于教學活動，是指主講教師運用現實案例把各種思想、觀點、知識和技能直觀、生動地傳授給學生的互動過程。案例教學方法的重要性得到了全世界的公認，該方法注重挖掘學生的主觀能動性和營造活躍的互動氛圍，有利于提高學生發現問題、分析問題和解決問題的能力，是傳統理論教學方法的有益補充。
企業戰略管理是工商管理專業的一門重要的核心課程，具有較強的綜合性和實踐性，純粹的理論教學很難吸引學生。因此，對其教學方法的改革一直受到教師們的高度關注和重視，并一致認為案例教學是企業戰略管理課程教學改革的趨勢。揭筱紋（2008）明確提出企業戰略管理課程應高度重視案例教學方法的應用，并在分析案例教學優點的基礎上，提出了戰略管理案例教學的實施過程及應注意的問題。楊國斌（2009）認為案例教學時企業戰略管理實踐教學的重要形式，同時應該把握好學生是案例教學過程的主體、讓學生參與、創造創景、知識可操作性強、因材施教、重討論等六個原則性問題。丁釗（2010）認為通過明確案例教學目的、加強案例庫建設、強化過程互動等改進該課程的案例教學。肖智潤（2011）根據企業戰略管理課程特征及實際經驗，就如何開展戰略管理案例教學進行了實質性分析。
二、企業戰略管理案例教學的實施
目前，盡管各高校的授課教師在積極探索企業戰略管理案例教學的過程積累了很多重要的寶貴經驗，但總的來說，教學效果不理想是大家感到很困惑的地方。結合筆者近3年關于企業戰略管理案例教學的體會，本文認為企業戰略管理案例教學效果提升的關鍵在于其實施過程，具體做到課前充分準備、課中充分互動以及課后充分總結。
1.課前準備。課前準備主要包括明確案例教學目的、預期教學效果以及學生分組。圍繞教學目的收集典型案例，從而為案例教學的正常實施奠定基礎。在經典案例的選取上，通常基于某個行業或幾個行業企業戰略管理的經典案例，比如汽車行業、飲料行業、IT行業，其目的在于向學生展示不同行業企業實施戰略管理的異同，從而橫向比較以便加深學生對企業實施戰略管理的印象。在近3年的案例教學中，針對12個行業，收集了120個企業戰略管理相關案例，并隨時更新豐富了案例庫，保障了本課程案例教學的順利實施。在每次課堂案例教學前一周，任課教師應該把精心準備的案例材料發給學生，讓學生有充足的時間消化、理解案例信息，明確學生的任務、課堂討論的問題、評分標準和案例教學安排。在分組安排方面，為使案例教學更貼近企業經營管理實際，通常選取5個同學為一組，指定一個同學為組長，每個同學分別扮演不同角色，如總經理、財務部長、生產部長、營銷部長、人力部長等，當然這些角色可根據實際教學需要進行改變或調整。
2.課中互動。案例教學的核心在于師生互動，沒有互動就無所謂案例教學。因此，如何調動學生對案例的思考、討論的積極性是企業戰略管理課程案例教學的關鍵。案例教學要求教師轉換角色，教師應該從主體角色轉換為引導者的角色。學生是企業戰略管理課程案例教學的主體，任課教師應注意挖掘和發揮學生的主觀能動性和積極性。在課堂案例討論過程中，每個組推薦一個同學，以幻燈片的形式，向全班同學闡述案例涉及的思考問題，并發表本組的看法，同時接受其他小組同學或任課老師的提問，并親自或請本小組的同學回答提問，最后根據該同學或該組的總體表現，任課教師和各小組根據案例教學評分標準進行打分。當所有小組的代表就課堂案例闡述、回答完畢后，任課教師當場評價各組的表現，對案例分析好的小組進行表揚和加分，并指出各組案例討論存在的問題，最后就案例涉及到的思考問題向同學們詳細講解。通過以上的課中互動，較好地調動了學生的學習積極性和對案例思考的主動性。
3.課后總結。課堂案例討論完了之后，案例教學未真正意義上結束。課后總結，無論對任課教師，還是對學生都是很重要的。對于任課教師而言，要評價本次案例教學的效果，有沒有達到預期效果，存在哪些問題，比如案例選取是否合適，學生是否熟悉案例所涉及到的行業，案例思考問題的難度是否適中，總結如上問題可進一步改進和完善以后的案例教學內容。對學生而言，通過課堂討論，可比較不同小組對同樣一個案例的思考方式、思考方法，找出差距。同時，每個組在課后應及時組織小組成員，對本案例的問題，結合老師和同學的建議再討論，同時，再查閱同行業相關企業在戰略管理的相關問題方面的做法或經驗，最后寫出總結報告并上交給任課老師。至此，本課程一次完整的案例教學才算完成。
三、企業戰略管理案例教學應注意的問題
盡管企業管理課程案例教學已經得到了教師們的高度重視，并取得了一些良好的效果，但仍然需要注意一些問題。結合筆者近三年關于企業戰略管理案例教學的經驗，本文認為，企業戰略管理案例教學過程中應注意如下問題：一是應該加強師資隊伍建設。企業戰略管理案例教學要求任課教師不僅要精通戰略管理理論，還要有豐富的企業管理實踐經驗。因此，任課教師可通過到企業掛職鍛煉，近距離接近企業，了解企業實際運營情況，從而豐富任課教師的企業管理實踐經驗，有利于提升企業戰略管理案例教學的效果。同時，還應該構建一支合理的案例教學團隊，有利于加強教學經驗和教學方法的交流，從而保障企業戰略管理案例教學更好的實施。二是加強企業戰略管理案例庫的建設。基于不同行業，客觀編寫教學用案例是很有必要的。案例庫所涉及到的案例要做到客觀和實事求是，客觀的案例背景和事實有利于引導學生將理論知識應用于案例問題的思考，從而達到預期案例教學效果。同時，還應基于網絡環境構建網絡案例教學庫，從而有利于實施企業戰略管理案例教學的網絡化，提高案例教學的效率。
參 考 文 獻
[1]揭筱紋.案例教學：《企業戰略管理》教學改革的趨勢[J].天賦新論.2008（5）：155～157
[2]楊國斌.企業戰略管理案例教學的實踐與探索[J].廣播電視大學學報：哲學社會科學版.2009（1）：113～116
[3]丁釗.“企業戰略管理”課程案例教學探討[J].河北經貿大學學報（綜合版）.2010（4）：107～108
[4]肖智潤.略論企業戰略管理案例教學[J].企業導報.2011（11）：87
[5]邵一明.提高戰略管理課程案例教學效果應注意的幾個問題[J].江蘇工業學院學報.2005（12）：93～96
[6]肖智潤.企業戰略管理課程教學改革初探[J].企業導報.2010（11）
第4篇：企業戰略管理的特征范文
關鍵詞： 《企業管理》課程 企業戰略管理 教學方法改革 教學內容設計
一、研究背景及意義
隨著中國改革開放的深入發展，社會對高校畢業生綜合職業能力的要求不斷提高。2010年6月，為了更好地適應“十二五”發展規劃的基本要求，國家制定了從2010年至2020年的中長期人才發展規劃綱要，重點強調了對各類人才特別是創新型和應用型人才的大力培養。綱要中提到的幾項重大人才工程，如創新人才推進計劃、企業經營管理人才素質提升工程、專業技術人才知識更新工程、青年英才開發計劃等，與以往的人才培養重點相比，更強調了人才的實用價值，即培養大批不僅理論知識扎實，而且動手實踐能力強的新型應用型人才。這就要求高校工科畢業生必須拓寬專業方向，成為既有專業技術又有經濟頭腦，既精通技術又懂經營管理知識的復合應用型人才。可見，擁有技術專長的工科學生具備一定的經營管理知識和實踐能力，不僅是當前企業發展的需要，而且是個人未來職業發展的需要。
《企業管理》在我校作為一門全面綜合性、操作實踐性都較強，主要面向工科學生開設的基礎性課程，在實現上述人才培養目標中擔負著十分重要的職責。我校早在1977年改建初期就開設了《企業管理》課程，在30多年的教學歷史上經過數次改革，2001年后，我們先后推行了集體備課、學、選課制教學等教學改革，這些舉措有效地保障了該課程的教學質量。目前，隨著社會對高校畢業生能力要求的變化，以及“90后”學生的自我個性特質對未來職業發展影響的日益明顯，該課程教學還存在一些問題，難以保證培養學生的職業實踐應用能力，如課程內容體系龐大，學生職業能力培養缺位，等等。基于課時，本課程的教學只能停留在管理基本理論和企業管理常識的介紹上，難以突出對學生實際能力的培養和職業能力的培養。“90后”的學生有較強的獨立意識、明顯的個性特征、不成熟的價值判斷、迷茫的職業規劃，現行整齊劃一的教學內容無法進行深入細致的講授，不能更好地體現“人本教學”理念，難以滿足“教書育人”和“職業規劃”的深層次需求。基于此考慮，課題組成員擬通過本課程的教學改革，提升我校學生的職業能力，為未來職業發展奠定良好的職業素養。
二、企業管理課程教學改革內容安排及特色
本著“完善知識結構、拓展職業素養”的教學理念，本課程定位為“基于職業能力培養的知識擴展型綜合課程”。為了學生更好地學習本課程內容，以及教師組織課堂教學，在具體教學內容安排中，在保持課程體系的完整性和系統性的前提下強化“管理的基本理論”、“企業系統認識”、“企業戰略管理”等基礎性、綜合性理論學習，在企業具體運作過程中所需要掌握的專業職能管理理論、方法則采用模塊化教學的方式，從而構成具有不同研究方向的《企業管理》課程。課程的教學體系分成兩大部分：通用基礎部分，主要包括企業管理基礎理論模塊、企業戰略管理綜合模塊，這部分教學主要講述管理基本理論、企業系統認識、企業戰略管理等內容，是豐富工科學生管理理論、理解管理系統運行的基本訓練；企業管理專業實踐部分，主要包括企業營銷管理模塊、企業財務管理模塊、企業人力資源管理模塊及企業生產運作管理模塊，對于這部分的教學，不同專業的工科學生可以根據自己的興趣愛好和未來的職業定位進行有選擇的學習，旨在通過一個具體模塊的深入學習，有針對性地訓練某一具體的企業管理專業實踐技能，奠定良好的職業能力發展基礎。
本課程教學改革的主要特色是突破了傳統的教學思路和模式，通過在通識性理論知識學習儲備的基礎上增加突出職業實踐能力的分模塊教學內容供學生選修的教學模式改革，在有限的課時內，可以使學生深入其中某一個模塊向縱深方向學習，也讓教師在組織課堂教學時較從容地注重突出學生實際能力特別是職業實踐能力的培養，并為將來的個人職業發展奠定扎實的基礎。并且，此種分模塊教學模式在學習上給學生以更多的參與自，更加突出了學生在學習中的主體地位。
三、課程中企業戰略管理模塊教學內容設計
在本課程中，培養學生綜合管理能力的企業戰略管理模塊是本課程教學的重點環節之一，它強調培養學生全面綜合地發現問題、分析問題和解決問題的能力，要求在具備企業系統知識的基礎上，站在企業全局高度進行企業長遠戰略謀劃。工科學生畢業后，經過最初的基層專業技術崗位鍛煉后，逐漸向上晉升，從基層員工到部門主管甚至企業高層領導，對于其戰略性的綜合管理能力要求會越來越高。因此，為了更好地培養學生的戰略性思維及全局意識，學好此部分課程內容，應結合課程的實際課時安排，對具體教學內容進行相應的改革。在此教學模塊中，具體的教學內容主要可分為四部分。
1?郾企業戰略及戰略管理的基礎原理
此部分內容是學生學習的基礎，內容重點是解決三個問題：（1）什么是企業戰略？應突出對企業戰略內涵、基本特征、構成要素及層次體系的講解；（2）什么是企業戰略管理？應突出對企業戰略管理的動態過程、本質特征的講解；（3）企業戰略管理理論演變和發展是怎樣的？應總體闡明企業戰略管理理論不同發展階段研究的內容和特點，并簡要提及當前各種不同戰略管理的理論流派的主要觀點。
2?郾企業戰略分析
企業戰略分析主要是對企業的戰略環境進行分析、評價，并預測這些環境未來發展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。此部分是戰略管理過程中首要的基礎階段，內容重點應是對企業外部環境、企業內部環境的識別與分析，以及企業戰略目標的設定。教學講解的內容主要包括：（1）明確企業使命、企業宗旨。（2）分析企業外部環境。主要講解重要的外部環境變量，以及分析模型的應用路徑，目的是為了發現有利于企業發展的機會，以及可能存在的威脅，以便在制定戰略中利用外部所提供的機會且避開威脅因素。（3）分析企業內部環境。主要以企業內部資源分析為基礎，進而對企業內部各方面能力分析的總體介紹，目的是發現企業自身的優勢或弱點，以便在制定和實施戰略時能揚長避短，發揮自身優勢。（4）設定企業的戰略目標。必須在企業內外環境分析的基礎上，綜合考慮機會和威脅、優勢和劣勢，設定適合企業自身發展的長遠戰略目標。
3?郾企業戰略識別及評價選擇
戰略識別與評價選擇過程實質就是戰略決策過程，即對戰略進行探索、評價及選擇。此部分是戰略管理過程的核心階段，內容重點應是識別及擬定備選戰略方案，評價備選戰略方案，以及選擇制定滿意的戰略方案。教學講解的內容主要包括：（1）公司層戰略分析。主要有穩定戰略、發展戰略和防御戰略，其中發展戰略中的幾種主要子戰略模式，如集中單一業務戰略、一體化戰略和多樣化戰略應重點介紹。（2）競爭戰略分析。主要介紹總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種基本競爭戰略。（3）戰略的評價與選擇。主要介紹戰略選擇應考慮的主要因素和最通用的波士頓矩陣評價分析法。
4?郾企業戰略實施與控制
企業戰略實施與控制就是將企業付諸實施，以及在實施過程中檢查企業各項戰略活動的進展情況，并進行及時調整控制的過程，這是企業戰略管理的行動階段。考慮到對學生現階段學習的要求及課時的局限，此部分應總體簡要介紹，從資源匹配、組織保障、領導作用幾個方面介紹如何匹配于企業戰略的實施。
總之，在此模塊的理論教學中應重點突出，同時還應注意部分內容同后續模塊的銜接，如企業內部環境分析，企業職能層戰略識別應用，以及企業戰略實施與控制，等等，以引導學生選擇感興趣或想深入了解的部分，在后續模塊的學習中有目的地選擇。同時，為了突出對學生實踐應用能力的培養，在具體教學方法和手段上也應進行相應的改革。
四、課程中企業戰略管理模塊教學方法改革
為更好地培養學生的職業實踐能力，在企業戰略管理模塊教學方法改革中，應突出重視實踐案例教學方法的應用。以往我校企業管理課程傳統教學中由于整體內容龐大，課時很緊張，對企業戰略管理部分的教學主要是基本原理、思維的灌輸，較少應用實際的案例來啟發和引導學生自己獨立分析問題、解決問題。本次教學的改革，采用模塊化的教學方式，為企業戰略模塊的教學應用實踐案例法提供了可能性。
實踐案例教學法，是指在教學活動中靈活運用實際案例，讓學生們能從中培養分析、推斷、歸納及解決實際問題的辦法。教學中采用的案例要介紹真實事件發生的背景、過程及結果等詳細的信息，而且盡量應該是學生們較為熟悉的，以便于他們從不同的角度對案例事件進行充分的分析。實踐案例分析的目的不是發現事實或解釋現象，而是要提出針對性的建議，制定決策，以個人的分析來作為引證，從案例中的數量、質量證據來支持分析的論點，鍛煉學生敏銳的思路與嚴謹的推斷能力。所以，教師應該積極引導學生尋找案例問題的癥結根源，制定簡單有效的解決方法和措施。具體的案例分析要領主要有以下幾條。
第一，劃分問題的大小必須適可而止，不能大得與現實脫節或處理不了，同時也要考慮事件中當事人的權限問題，不能超過其有效控制范圍。
第二，分析的重點應隨不同的問題而有所區別，如企業戰略管理分析中常見的問題：“進入何種業務領域？或產品的顧客群體如何定位？”分析的重點就應該放在“市場趨勢”、“顧客行為”、“競爭狀況”等方面。
第三，要運用理論知識，不要僅憑直覺，即要求學生必須吸收現有的理論知識，并收集、分類、篩選、儲存、轉化、運用、創造自己的知識，從分析中積累自身解決實際問題的經驗。
企業戰略管理的案例分析強調綜合實踐能力培養，需要敏銳的洞察力和創造性的思維能力。案例的選擇應該以企業戰略管理過程為主線，在戰略分析、戰略識別評價、戰略的選擇、戰略實施與控制幾方面來組織針對性的案例分析，重點問題分析應放在對企業內外環境分析、企業戰略目標設定、企業現有戰略的評價分析、未來戰略的制定、戰略執行中關鍵的實際問題分析與解決等方面。另外，在教學的不同階段，應考慮選擇風格不同的案例。在早期階段，應側重于對戰略基本內涵、原理的理解與認識；在后期階段，則應注重運用基本原理解決實踐問題。
通過以上的分析總結，可見，在企業管理課程的企業戰略管理模塊教學中應用案例方法教學別具特色，其主要注重于培養學生的綜合分析和創新思維能力，因此，在企業管理課程的企業戰略管理模塊教學中必須考慮這些特點。同時，考慮到高校工科學生大多沒有豐富的實踐經驗，因而理論知識的傳授也必須注重，案例分析討論在教學課時的比重不宜過多，本次改革考慮以30%左右的比例為宜。當然，除了應用案例教學方法可有效加強對學生實踐應用能力的培養之外，還有很多好的方法，比如情境模擬教學法、實踐教學法等，有待于我們進一步改革和探索。
參考文獻：
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第5篇：企業戰略管理的特征范文
關鍵詞：國有企業；經營模式；戰略管理
一、國有企業戰略管理概述
隨著市場經濟體系在我國的建立和發展，以及改革開放的逐漸深入，國內經濟與世界市場不斷接軌，競爭范圍和競爭力度都不斷增大，國有企業所需要面對的競爭壓力也不斷增強。在這樣的外部環境之下，國有企業要想繼續在市場之中占據優勢地位，就必須制定正確的管理戰略。但是，從另一方面來看，我國的國有企業大部分都是建立于計劃經濟體制之下，一些壟斷性國有企業的外部經營環境十分單一和固定，在計劃經濟體制之下，國有企業的發展不必考慮市場競爭、技術和文化力量的影響。但在市場經濟的條件之下，國有企業的成敗越來越多地受到外部因素的影響。國有企業的外部經營環境變得越來越復雜，要求國有企業必須充分了解市場動態，分析市場特征，并根據外部經營環境的變化，制定和調整自身的經營管理戰略。
在社會主義市場經濟條件下，國有企業的戰略管理應該有三個主要特征：第一，整體性，也即國有企業所制定的戰略管理應該立足于企業整體的發展，包括企業發展的目標管理、財務管理、營銷管理、生產管理、安全管理等各個方面；第二，長期性，如同我們國家建設社會主義有五年計劃一樣，國有企業所制定的戰略管理也應該具有長期性，而不是朝令夕改；第三，基本性，包括國有企業在內的任何企業在制定戰略管理的時候，都必須要專注于企業發展的最基本要素，有選擇、有步驟地實施戰略管理。
二、國有企業戰略管理的問題及難點
（一）企業規范性、制度性差。盡管到現在為止，國有企業已經經歷了幾次改制，但因為特殊的資本結構和濃厚的計劃經濟管理色彩，在企業的管理方面仍然沒有擺脫以人管人的模式。無論是企業的目標管理、財務管理，還是生產營銷的管理，都尚未形成一個完整的管理體制。國有企業現行的仍然是委托制度和干部管理制度，企業之中仍然有著較為濃厚的行政化色彩，而這種以人管人的行政性管理，缺乏統一的規范性和制度性，導致國有企業的戰略管理隨意性較強。
（二）企業戰略管理缺乏長遠性。如前所述，無論是任何企業，還是一個國家的發展，都必須有著長遠的規劃。然而我國國有企業在實施戰略管理的時候，由于干部任命制度，導致企業的領導層頻繁更換，而不同的領導干部會制定不同的發展目標和發展規劃，從而導致企業的發展目標和實施的規劃常常和領導層一樣，處于頻繁變動之中。
（三）國有企業管理者缺乏戰略管理意識。國有企業和私營企業不同，領導層往往有任期，因此，他們可能只會考慮到自己任期內企業的發展，而不考慮其任期以后的事情。這也表現為一部分的國有企業領導層有著急功近利的心態，做出一些短期內看起來有利于企業發展的戰略決策，這些決策往往只能給企業帶來短期的發展，并不利于企業長遠、持續的發展。
（四）國有企業戰略管理重點模糊。有一些國有企業在經營管理的時候缺乏對自身特性的認識，只會盲目“跟風”，看到別的企業做什么賺錢就跟著去做，看到別人經營什么也跟著去經營，這樣不僅會導致企業之間在產品生產和經營方式上的趨同，也不利于企業根據自身特點取得競爭的成功。
三、國有企業戰略管理對策分析
（一）增強領導者戰略管理的意識。意識是行動的先導，只有不斷提高國有企業領導層戰略管理的意識，才能使戰略管理有效地落到實處。對于國有企業的領導者來說，不要僅僅看到自己任期內的事情，而要有長遠的眼光，不斷地提高自身的道德素質和專業素質，拋棄功利主義的心態。對于改制時期存在的經營事務較為繁忙的問題，領導者要有放權的意識，可以將企業日常的經營管理事務交由中層的管理者處理，而自己要從全局進行長遠地統籌。
（二）戰略管理之中凸出重點。為了杜絕經營管理中的“盲從”和“跟風”，國有企業必須明確自身經營管理的重點，培養企業的核心競爭力。對此，國有企業的管理者必須認真分析和把握企業的內外部經營環境，了解國有企業在改制過程中，以及在建立社會主義市場經濟的外部背景之下，存有哪些機遇和挑戰，并在此基礎上確定企業管理的戰略目標和重點。
（三）認真執行企業戰略。制定出好的企業戰略并不是最終目的，有效實施企業戰略，并最終實現企業長遠、持續的發展才是戰略管理的目標。因此，國有企業必須將戰略落實在具體的生產經營過程之中，將其量化為具體的、標準化的、規范化的行動方案，建立起戰略實施的監督管理體制，在國有企業改制的過程之中，保證戰略實施的連貫性。
第6篇：企業戰略管理的特征范文
隨著經濟全球化和各國經濟的相互依賴，全球市場競爭也日趨激烈，為了更好的適應外部環境以及改善企業內部管理，從而實現短期利益與長期發展效益目標的共存局面，應在企業決策和管理工作中廣泛應用戰略管理會計。作為中國經濟“走出去”的海外發展戰略操作平臺，中國海外工程承包企業必須將企業長遠發展戰略同中短期的經營策略有效結合，從而實現國家利益與企業集體利益的有機融合，就此方面，戰略管理會計應用于此類企業恰逢其時。
關鍵詞：
海外工程承包企業；戰略管理會計；戰略管理
戰略管理會計核心是企業以實現企業效益最大化為核心，通過管理會計實現企業戰略目標制定，執行和業績評價從而實現企業的戰略管理的新型會計。改革開放以來，中國始終奉行將第三世界國家傳統友誼同中國國家利益相結合的外交政策，對第三世界以及周邊欠發達國家提供對外基礎設施工程資金以及技術援助。本文將以戰略管理會計理論為依據，通過完善企業戰略管理會計體系，加強企業戰略管理制度建設，設置戰略管理會計崗位，以及以企業為單位，培養戰略管理會計人才和建立人才績效綜合評價機制從而完善企業內部控制制度，降低主營業務成本，提高管理效率，降低企業資本以及投資風險。
一、戰略管理會計理論概述
1.戰略管理會計的含義
戰略管理會計以實現企業效益最大化為核心，采取多種方法收集對有助于企業決策和管理的信息，從而為企業管理者提供一個基于理論與實踐相結合的宏觀決策架構。它以企業為決策主體，以客戶和行業對手為策略實施客體，使其作用于企業戰略管理流程，同時依據企業內部管理信息和外部市場動態信息，從而實現企業戰略管理。廣義的戰略管理會計，還包括關于管理與戰略的思想和方法。
2.戰略管理會計主要內容
從戰略管理會計的產生和發展的歷史過程來看，戰略管理是戰略管理會計體系的核心，戰略管理一般可以分為三個階段：戰略分析與選擇、戰略實施與控制、戰略業績計量與評價。根據戰略管理三個階段分別產生相對應的戰略管理會計內容的六個方面：戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、人才業績綜合評價。這六個方面依次貫穿于戰略管理全過程，被稱為戰略流程。同時企業內外信息均穿插于企業的戰略流程，從而實現企業的戰略管理。由此可見，戰略管理會計實施的意義在于通過會計管理對與企業戰略制定和經營生產相關的表內和表外信息進行收集、分析、處理，滿足企業將長期發展戰略與中短期的生產經營相協調，降低因外部環境可能帶來經營風險，在一定程度上起到預警效果。
3.戰略管理會計的特點
戰略管理會計是財務管理與企業管理理論互聯互通的交叉學科。以下是戰略管理會計的特點：
(1)戰略管理會計超越僅有一個會計主體的研究范圍，最明顯的是它的綜合性。企業決策者和管理者不僅要了解本企業內部管理，同時要及時把握市場動態，了解客戶當前及未來需求，分析市場上相關產品和替代品的競爭力。
(2)戰略管理涉及范圍擴展到了整個企業，具有全局性特征。它貫穿于企業最高決策層戰略目標制定、戰略實施規劃以及各管理部門管理的依據企業戰略計劃，制定本部門的實施方案和意見反饋的全過程。
(3)戰略管理會計體系的存在周期具有長期性特點。戰略管理體系的建立，從人員配置以及制度建設都具有長期性特征，根據這一特征，進而要求企業在實施戰略管理時要具有穩定性。
二、中國企業戰略管理會計實施的應用問題
為了實現企業管理決策的戰略目標，首先，戰略管理會計崗位應當優先向企業內部決策和管理部門提供戰略性先導性信息；此外，還要向企業所有者、潛在投資者、產品客戶等與企業利益相關者提供企業財務會計體系中表內的歷史性財務信息以及以未來一段時間內企業經營戰略、市場上產品價格浮動及人力資源等相關表外信息。
1.表內與表外信息互補的財務報告體系建設存在缺陷。
當前，中國企業所使用的財務報告體系披露的表內信息不完善。它將關注焦點放在過去交易及相關事項的法律形式，而非經濟實質，這確實違背實質重于形式的原則。戰略管理會計是基于企業戰略管理需求的新型會計，是戰略管理從深度和廣度兩個幅度范圍對管理會計的拓展。其內容包括戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、綜合的業績評價六個方面。就建立表內與表外信息互補的財務報告體系而言，企業主要提供表內財務信息，無法提供滿足戰略規劃以及決策相關外部環境信息以及企業人力資源當前使用和未來一段時間人才績效考評情況等表外信息。
2.歷史財務信息滯后性與預期需求超前性的矛盾。
目前，在中國企業財務會計的財務報告體系當中，歷史財務信息占絕大部分比重。它所反映的現金流量是反映過去的現金流量信息，而非戰略管理會計所能反映具有先導性的信息。戰略是在科學指導下為實現企業效益最大化目標做出的宏觀決策，具有先導性作用。目前，歷史財務信息的滯后性與財務會計從戰略高度上進行戰略決策綜合性、穩定性、使用周期長長期性的戰略目標制定要求相距甚遠。戰略管理會計在實施過程中的關鍵部分就是將戰略規劃融入到管理會計的過程。目前，戰略管理在中國企業應用過程中缺乏將戰略管理會計特性與傳統財務會計工作對接。
3.企業戰略管理制度建設滯后以及缺乏良好的戰略管理會計應用環境。
企業戰略管理制度建設與企業的財務工作有著極為密切的聯系。一個企業的戰略定位直接決定企業需要何種類型的會計。中國企業長期受到計劃經濟體制的影響，導致企業政企不分，責權不明，企業的經營決策和產品周期多為中短期。導致企業疲于應對政府的行政命令，長期忽視進行自負盈虧的戰略管理規劃。
三、以中國海外工程承包企業為主體的戰略管理會計的應用啟示
由戰略管理三個階段，繼而延伸出戰略管理會計體系的三個基本內容：即戰略分析與選擇，戰略實施與控制和戰略業績評價。同時，在對信息進行收集加工時，由此需求而產生相應的戰略管理會計方法。它是是溝通戰略流程和信息的紐帶，應基于戰略流程基礎上構建戰略管理會計體系。
1.成本動因分析
成本動因即引起成本發生變化的原因。不同類型的企業根據自身特點具有戰略性不同的成本動因，這些成本動因發揮作用的程度受到企業管理和控制之下。識別價值活動的成本動因可以通過會計管理分析出與之相關的成本地位形成和變化的動因，從而具有針對性的采取對策實現改善價值活動和強化成本控制。從微觀上看，單個成本動因劃分標準難以明確規范，重要成本動因決定著與之相關的一項價值活動的相對成本的地位，且活動的成本往往由多個成本動因綜合決定，所以在戰略管理會計的成本動因分析具有綜合性特征。由此可以進行假設：影響海外工程承包企業戰略管理的成本動因往往具有綜合性。這些成本動因的關系密切，一些具有戰略意義的成本動因，諸如生產能力利用模式、價值活動間的關系、企業制度、企業政策、地理位置，經營類別等對海外工程承包企業的成本變動具有相對穩定持久的影響。
2.外部環境分析
對于海外工程承包企業而言，環境因素是一把雙刃劍，機遇與挑戰并存，企業必須主動地適應和創造環境而不是一味被動。此類企業的發展前景往往取決于在信息技術和技術更新速度加快，市場競爭日趨激烈的今天，企業對于環境的敏感度和反應能力。海外工程承包企業在規劃和制定企業發展戰略時，不僅需要內部管理各部門提供與之相關的內部信息，同時還要收集、分析和整理外部相關信息。戰略管理會計其中一個重要作用就在于突破傳統財務會計長期專注于表內信息而忽視外部環境信息的局限，將與企業決策和管理相關的外部環境信息作為企業戰略規劃的重要參考因素，從而使中國海外工程承包企業戰略管理建立在科學合理的基礎之上。企業基本競爭戰略可以劃分為為低成本戰略、差別化戰略和聚焦戰略。首先，制定低成本戰略，改革開放以來中國長期處于以生產加工為特征的低端產業鏈位置當中，隨著中國的產業轉型升級，中國海外工程承包企業具有發達國家所不具備的價格和成本優勢。與其國有企業和民營企業在承攬海外工程承包業務時惡性競爭，不如國內差異化優勢互補企業強強聯合，共同推進亞洲互聯互通項目，應對國際市場競爭。其次是差別化戰略，第三世界國家以及欠發達國家往往因為國內政治動蕩以及經濟發展滯后導致國內基礎設施建設投入資金較少，而西方發達國家一般很少對此類國家進行基礎設施建設或援助，即使參與往往所提供的技術以及質量是低于其國內標準的，所以中國海外工程承包企業提供的基礎設施工程的質量以及原材料的使用標準應完全符合甚至高于國際基礎建設工程材料使用和驗收標準。最后是聚焦戰略，以蘇丹達爾富爾問題為例，這表明中國海外過程承包企業應避免卷入工程所在國家和地區的民族，宗教以及事務性爭端，全面了解所在國家和地區對于工程的功能需求和驗收標準，提高工程質量和施工速度。
3.價值鏈分析
價值形成過程以及費用發生和產品成本形成過程取決于產品的生產過程。企業的價值鏈的顯性表現為企業的資金鏈，價值鏈分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動，而且，重要的是，要從海外工程承包企業的資金鏈報告形式的財務報表和會計管理結合基礎上，根據價值活動的互動關系比較此類活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析第一任務就是要明確企業價值鏈，通過管理會計部門，完善企業資金鏈供應、運作和反饋機制，明確各價值活動之間的聯系。從而提高企業創造價值的效率，降低成本，取得價值活動相關的成本和產品競爭優勢。一方面，當前中國海外工程承包企業參與國際市場競爭深度和廣度逐漸加大，投資規模加大，應收賬款和未完工項目在財務報表體系的比重增加，與工程項目相關的保證金，監控資金和流動資金不能靈活支取，一旦出現客戶支付困難等情況，將導致增加企業資金周轉壓力；另一方面，中國海外工程承包項目往往以美元進行結算，受2009年經濟危機和歐債危機影響，美元貶值，人民幣被迫升值，國際匯市波動加劇嚴重影響企業資金回籠，增加企業資金的安全風險。
四、總結
中國海外工程承包企業作為“一帶一路”戰略以及亞洲基礎設施投資銀行未來主營業務項目的執行者，海外工程承包既是對外建設投資的商業性項目同時又是中國和平崛起做出提供更多國際公共產品的國家形象工程。為了擴大在中國海外工程承包企業在國際建筑工程業務市場的占有份額，首先企業內部必須制定具有全局性、先導性和整體性的企業發展戰略。而戰略管理會計憑借其表內財務信息和表外與企業決策相關的外部環境信息相結合，歷史性財務信息與預期需求超前性相結合，將企業戰略管理會計人才培養同人才業績綜合評價的制度建設相結合的特性，有利于實現企業戰略管理流程的三個階段：戰略分析與選擇、戰略實施與控制、戰略業績計量與評價。使得企業得以按照戰略管理流程，依次進行戰略規劃、戰略決策、戰略成本管理、全面預算、人力資源管理、人才的業績綜合評價。最后，本文依據戰略管理會計體系內容的成本分析，外部環境分析，價值鏈分析以及業績綜合評價四個方面，在中國海外工程承包企業的戰略管理流程中應用戰略管理會計，就理念和方法進行補充。使得企業的戰略管理不再是泛泛空談，而是通過戰略管理會計的主要內容、方法和體系建設落到實處，這也是本文探究的意義和價值所在。
作者：于鑫洋 單位：重慶工商大學
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第7篇：企業戰略管理的特征范文
關鍵詞 企業管理 戰略層面 文化價值
中圖分類號：D923.42 文獻標識碼：A
企業是最基礎的市場主體，也是最主要的市場主體。自改革開發以來，各種規模的企業就成為了國民經濟的重要支柱，在我國社會經濟發展過程中扮演了最為重要的作用。進入新世紀以來，世界經濟開始趨向一體化，我國的企業面臨著嚴峻的國際競爭；國內市場經濟發展突飛猛進，社會形態和社會經濟都發生著翻天覆地的變化，一成不變只能讓企業坐以待斃，創新發展才是企業永葆活力的重要源泉。在這種形勢下，企業文化成為了企業間競爭的正負手，對企業戰略管理起到非常重要的決定性作用。
1相關概念綜述
企業戰略管理是現代企業管理理論中的重要組成部分，它主要針對的是如何制定、實施和評價企業發展戰略，研究的是企業發展過程中綜合性決策問題，是在當前競爭背景下誕生的重要經濟學和管理學理論。相較于企業其他具體的管理活動來說主要特征就是宏觀性，它在每一個細節中都有體現，但是卻不拘泥于細節，而是著眼于大局，從整個企業的宏觀角度來看待企業發展問題，關心的是企業在激烈市場競爭大潮中的存活能力和長遠發展的穩定性。
而企業文化則是一個抽象的概念，它是企業在發展過程中形成的有別于其他任何企業的獨特的企業成員共有的基本理念和對企業的認知，它主要關注的是價值觀等方面精神層面的問題，對企業發展起到重要的推動作用。
2企業戰略管理和企業文化的關系
企業戰略管理和企業文化之間內在是一致的，二者都是為了提升企業的效益而進行的日常管理活動；都推崇創新，不贊成一成不變；都與社會環境的變化緊密相關，社會經濟和社會形態發生變化，這兩種模式也會發生極大的變化。但是二者也存在根本上的差異，主要表現在以下幾個方面：
（1）二者關注的角度不同。企業戰略管理更加注重的是企業的外部適應問題，而企業文化則更加注重內部協調。上文中提到，企業戰略管理是在競爭環境下才誕生的，所以其關注的重點是企業的外部適應問題，重視的是企業在市場中是否具有競爭力的長遠考慮，而企業文化則是充實企業內涵的內部協調問題，是一種更易被接受的相對柔性的管理。
（2）二者關注的重點不同。企業戰略管理研究的是企業發展中的“事”，其主要內容以事務性居多，而企業文化研究的重點卻不是“事”，而是“人”，是如何通過建立起企業人與人之間的組織氛圍來促進企業事務的發展。這兩項工作只有共同完成好了，企業的可持續發展才能夠真正實現，企業才能夠獲得內外兼備的良好發展契機。
3企業文化對于企業戰略管理的重要影響
（1）企業文化對于企業戰略的制定產生重要影響。盡管對于企業來說，其根本目標還是要營利，但是企業是由人構成的，企業的發展也是要由人來實現的，所以以人為本的企業文化的形成，更加有利于企業戰略的制定。良好的企業文化能夠更加敏銳地發展企業自身的優勢和問題，能夠在企業長遠戰略制定層面更加有的放矢，從而使企業決策更加客觀有效。并且企業文化對于企業戰略的制定起到的作用是最重要的，因為無論戰略如何變化，員工總是傾向于最初制定的戰略。
（2）企業文化對企業戰略的實施產生重要影響。僅僅制定出完善的企業發展戰略，做好戰略管理是遠遠不夠的，還需要保障其實施。而企業文化恰恰能夠調動起企業自上而下的積極性，促使全體企業成員能夠更加積極有效地對決策者的決策進行貫徹落實。這是因為企業文化本身就帶有激勵、積極、引導、輻射等作用和屬性，企業文化的成熟與否也是企業戰略能夠順利實施的重要要素。
（3）企業文化對企業戰略的變化產生重要影響。由于企業發展戰略是一項長期的規劃，所以一般情況下已經考慮到了發展過程中的種種問題。但是由于誰都無法預言未來，所以戰略也是要不斷進行調整的。在企業戰略變化過程中，很容易產生各種問題，很可能引發混亂。而成熟的企業文化能夠讓企業員工以更加平和的心態面對戰略的變化，利于企業戰略的順利實施。
4結語
當前我國已經邁入了“十三五”發展時期，面臨著激烈的國際和國內市場競爭，面臨著通貨膨脹的市場壓力，在看似繁榮發展的表象下，我國的企業發展實則步履維艱。在這個已經不能單純靠企業效益致勝的大時代里，企業的管理水平高低已經成為企業間競爭的正負手，而是否有優秀的企業文化也成為企業管理是否健康科學的重要評價標準。近些年來，國內很多企業都開始注重企業文化建設，但是從整體上看，對企業文化的認識仍然停留在比較初級的階段，企業文化對企業效益、企業管理的影響作用也并沒有充分發揮出來。未來市場競爭會越發激烈，想要在市場競爭中占據一席之地，探索企業文化建設無疑是另辟蹊徑的創新改革措施。并且企業文化不僅能夠應用在企業發展中，還能夠進一步在軍隊建設、國家建設中體現價值，是今后我們應當重視的重要課題。
參考文獻
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第8篇：企業戰略管理的特征范文
[關鍵詞]戰略管理范式；動態競爭理論；競爭互動
[中圖分類號] F270.7［文獻標識碼］ A
[文章編號] 1673－0461（2009）01－0038－04
一、戰略管理范式的]進
自Andrews、Chandler 以及Ansoff等人運用戰略思維將企業作為整體進行系統研究以來，戰略管理的研究范式獲得了極大的發展。Andrews定義“戰略”為企業所能做的（組織的優勢與劣勢）與在環境中能夠做的（環境的機會與威脅）兩者之間的適配程度；Porter則指出戰略管理研究的重點在于解釋企業如何達成并維持競爭優勢。]化至今，戰略管理領域出現了多樣化的分析觀點，其中包括了產業經濟理論、認知理論、博弈論、交易成本理論、社會學理論、市場導向、資源基礎觀點以及動態能力方法。盡管并不存在一個觀點或方法可以完全解釋所有企業的競爭優勢，但通過各種觀點的碰撞以及學者持續的研究，我們可以從中梳理出企業維持持續性競爭優勢的邏輯，并闡明戰略管理范式的]進趨勢。
Porter競爭優勢理論的分析框架強調“企業與環境的聯系”以及在市場中擁有的具有吸引力的“定位”，更側重于一種“由外而內”的觀點，即企業戰略與外部環境之間的互動關系。其中，外部環境的“產品――市場分析”則是戰略制定的基礎，企業內部因素只是決策時附帶考慮的因素；而這也引起了普遍的質疑，尤其在企業競爭日趨激烈的產業發展環境下，藉由定位所產生的優勢只能是暫時的。隨著環境不確定性的增強，戰略的制定往往無法適應外部環境面的變動，也使戰略側重于企業外部定位的觀點受到極大的限制。
Grant（1991）認為產業層面的戰略分析忽略了企業戰略與企業內部的資源、技術之間的連接，認為企業內部所擁有的資產或能力，才是持續性競爭優勢的主要原因[1]。Wernerfelt（1984）則正式提出了“資源基礎觀點”，認為企業優勢來源于企業所擁有的資源數量、質量和使用效率，而不在于外部的環境因素[2]。
資源基礎理論將企業的戰略管理建立在“異質性”假設的基礎之上，認為企業獲得超額利潤的源泉是擁有獨特、價值性、稀缺性和非流動的資源；異質性資源難以在企業之間自由流動，也難以用其他資源替代，因此，企業內部資源條件（尤其是那些具有戰略性資產特性的企業資源）決定了企業的競爭地位，是企業盈利能力差異的重要原因。企業是實體資源與無形資產及能力的集合，沒有兩家企業擁有相同的經驗、取得相同的資產與技術或是建立了相似的組織文化，其中，“資源”是由企業所控制或擁有的可得要素，而“能力”則是企業部署資源的能量。在資源基礎觀點的思維邏輯下，企業所擁有的專屬資產與能力成為競爭優勢的源泉，企業的戰略管理便是如何比競爭者更有效地選擇、累積符合戰略取向的能力與資源。與Porter競爭優勢理論所采取的“由外而內”分析方法相比較，資源基礎觀點則遵循了一種“由內而外”的思維邏輯。但其對企業內部因素的關注仍無法充分解釋企業在快速與無法預測的環境變動下的競爭動態。在快速變化以及復雜性的市場環境中，資源基礎觀點所強調的長期競爭優勢是不切實際的，而且忽略了“時機”的策略性意義。此外，Eisenhardt and Martin（2000）則指出。資源基礎觀點對企業戰略管理的實踐而言仍是模糊的，其并沒有清楚地闡述究竟何種機制、何種資源能達成持續性的競爭優勢[3]。這與資源基礎觀點忽略過程動態性的研究取向分不開的，因而促成了戰略管理理論轉向了動態能力觀點。
根據Teece et al.（1997）的定義，動態能力是企業整合、建立及重新配置內部與外部能力來滿足快速變動環境的能力[4]。這將企業的戰略管理研究置于能力的過程動態性基礎之上，即在激烈變動的外部環境下，企業應不斷更新自身的能力以配合與適應外部環境的變動。從這個意義上來看，動態能力觀點延續了資源基礎觀點對企業“內部”因素的關注，同樣遵循了“由內而外”的思維邏輯；但與資源基礎觀點所不同的，動態能力強調企業內部因素與企業外部環境的配適度，并以一種動態的觀念指明企業競爭優勢形成與發展，其最終更超越了“由內而外”的思維邏輯，而將“內外之間的互動”作為企業戰略管理的切入點。從戰略管理理論范式的]化來看，動態能力觀點則將競爭優勢理論側重的“由外及內”與資源基礎觀點強調的“由內而外”整合在一個統一的分析框架之中，將外部環境的變動趨勢與企業內部資源或能力的]進過程連接在一起，從而為激烈變動的環境下企業的戰略適應性以及持續競爭優勢的形成與發展提供了一種新的戰略思維模式。
基于對“程序”、“位置”與“路徑”層面互動的闡述，動態能力觀點將企業競爭優勢的形成與發展置于一個動態的過程之中進行考察，更好地反映出企業策略行為與競爭優勢的動態]化軌跡，使我們能夠在一個快速變動的環境中，更好地把握企業競爭優勢的形成與可持續發展。從動態能力觀點來看，戰略體現為內部環境與外部資源的互動過程，體現為短期的策略行為與長期的戰略行為之間的互動，這也為我們提供了一個新的適應動態競爭格局制定企業發展戰略的思維模式。
二、企業的持續競爭優勢：動態競爭理論
從戰略管理范式的]進過程來看，上述范式并非是一個非此即彼的關系。競爭優勢理論側重于產業的外部環境分析，指明企業競爭優勢的戰略基礎（某種程度上類似于對“程序”的分析）；資源基礎理論側重于企業內部資源與能力的分析，闡述企業能夠獲取何種競爭優勢（類似于對“位置”的分析）；而動態能力觀點則強調動態基礎上產業]化與企業能力培育之間的互動（引入動態的“路徑”概念），探討企業如何在激烈變動的外部環境中增強能力的適應性（強調“程序”、“位置”與“路徑”間的互動），并在戰略的不斷調整過程中實現可持續的競爭優勢。根據這一]化邏輯，當我們考慮到產業并非企業的簡單組合（產業的]化是由一系列的企業競爭行為引發的）時，企業間的競爭互動必然成為戰略管理研究的一個方向，而這也正是動態競爭理論所倡導的研究取向。
動態競爭理論延續了動態能力觀點“戰略是動態的”的論斷，認為企業所采取的競爭行為會引起其他參與競爭的企業一系列的回應行為，企業競爭互動的過程影響并在一定程度上型構出產業]化的軌跡。因此，動態競爭理論將戰略研究的重點轉向企業間的競爭互動行為分析，主張從競爭行為的視角研究企業的發展戰略，其認為戰略是一系列競爭行為的集合，這些行為包括并購、進入新市場、新行業、合作聯盟、降低價格、提高價格、推出新產品等；而企業要有效發揮戰略的整體效率，則必須將其轉化為大量優質的競爭行動并且有效地加以執行。在激烈變動的競爭（或稱作“動態競爭”）環境下，企業競爭行為的適應性與連續性對其整體的戰略管理的效率有著決定性的影響。
動態競爭理論強調企業的戰略管理往往面臨著一個動態競爭的市場環境。這種動態競爭具有以下主要特征：①動態競爭是以高強度和高速度的競爭為表征的，其中每一個競爭對手都不斷地建立競爭優勢，并削弱對手的競爭優勢；②競爭對手之間的戰略互動構成了動態競爭的重要特征,競爭互動則成為企業競爭戰略的決定因素；③任何企業的先動戰略優勢往往只是暫時的,都有可能被競爭對手的反擊行動所消減；任何競爭優勢都是暫時的,而不是可以長期保持的；④競爭戰略的有效性不僅取決于對時機的選擇，更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。
在動態競爭的環境下，動態競爭理論基于競爭互動的視角將戰略管理細分為一系列策略行為的連續組合，因而表現出與傳統戰略理論相區別的兩大特征：一是注重企業戰略管理過程中的行為特征；二是強調企業戰略管理過程中互動的動態特征。
（1）對競爭行為的關注。競爭行為是企業為了獲得或保持競爭優勢而實施的企業行為。從先行進入者的角度來看，其往往能夠獲得與客戶或（與）供應商的合約捆綁、專利與牌照、學習曲線、品牌領先等先發優勢，而對跟隨者而言，其將更多地從模仿創新、市場拓展等方面獲得后發優勢。針對跟隨者的模仿競爭行為基礎上的反擊，先行進入者必須持續地發展其優勢，并采取一系列的競爭行為進行“卡位”：提高競爭對手進入的障礙、不斷發展新的競爭優勢。在這一（追隨者）模仿與（先行進入者）阻礙模仿的動態過程之中，競爭行為構成了企業戰略管理的重要因素。
（2）強調競爭行為的互動性。企業間競爭戰略的互動性不僅僅體現于追隨者與先行進入者之間競爭行為的對應性，同時也表現為企業在產業發展過程中存在的戰略合作行為。一方面，“競爭的顯著特征就是，企業是相互影響的……，一個企業競爭行動的結果依賴于另一個企業的反應。”因此，基于動態競爭的戰略管理就是要研究企業競爭行動中的兩個基本方面，即“進攻”與“回應”；而這種進攻與回應的連續對應性則反映了企業競爭行為的互動性，在戰略管理的實踐中，企業必須時刻關注其他相關企業（特別是競爭對手）的行為，并且適時根據其他企業的競爭行為制定并實施本企業的策略。另一方面，產業的]化與企業的發展均存在著階段性或周期性的特征。結合產業的生命周期特征以及Greiner, L.E.（1998）關于企業]化過程中危機與發展的階段性特征來看，企業的發展與產業的]化存在著階段上的高度一致性，企業的戰略管理必須根據產業的]化與企業自身的發展階段而作出適應性的競爭行為[5]；而在動態的競爭互動過程中，通過合作推動產業的成長以及市場的拓展與深化同樣構成了企業重要的策略，尤其是在產業成長階段或存在產業發展危機的時期，企業間的合作能夠極大地推動或拓寬產業發展的空間，從而為企業通過盈利模式的重建實現快速成長、擺脫危機奠定增量基礎。
三、動態競爭環境下的戰略特征及其框架
在Brandenburger and Nalebuff（1996）看來，動態競爭環境下企業的戰略管理是一種特殊的博弈過程，企業間的競爭互動是實現雙贏的非零和博弈過程[6]。強調合作的重要性，能夠有效克服傳統企業戰略過分強調競爭的弊端，為企業戰略管理注入新的思維；利用博弈理論與方法來制定企業的競爭戰略，則強調了戰略制定的互動性和系統性，為企業的戰略管理提供了新的分析工具。
1.戰略的互動性
動態競爭理論通過競爭行為進攻與回應的博弈分析突出了企業戰略管理過程中的互動性；準確預測、把握競爭對手的策略成為企業戰略管理的基礎。預測競爭對手的策略，一是要辨識競爭信號（如競爭對手進行的市場測試、改變市場策略或進行某些特別行為等）來判斷競爭對手未來發展的戰略軌跡；二是根據Porter的五力分析框架，了解競爭者以往的行為，把握其根據優劣勢可能采取的策略，并判斷潛在競爭者的可能戰略取向，從而確定競爭者的潛在競爭行為；三是對產業]化與市場區隔特征進行分析，確認產業與市場發展過程中的潛在機會，藉以預測競爭者可以采取的策略及其潛在優勢；四是通過分析影響客戶和其他相關人員行為的社會、文化、政策、法律和科技的力量和趨勢，以確認環境變化可能給競爭對手帶來的機會及其相應的策略。只有辨識了競爭對手可能實施的策略，洞悉其可能進入某一特定市場領域的意圖，企業才能相應地采取對應性的策略，在對手競爭行為未達到實際策略效果之前，化解或避免其競爭行為可能對企業帶來的損失。
2.戰略的層次性
王永貴（2003）指出，在當前的超強競爭時代，企業之間的對抗已經超越了傳統的產品與產品之間的競爭，表現出明顯的層次性，即在任一時刻企業之間的競爭都是層次展開的。王永貴將企業的競爭優勢分為由內而外的四個層次，即基于戰略邏輯與企業遠景的競爭優勢、基于戰略資源與核心能力的競爭優勢、基于價值鏈管理的競爭優勢以及基于產品與市場細分的競爭優勢。企業的競爭活動是在這四個層次上同時展開的，每一層次的競爭優勢及其相對應的戰略行為都有其獨特的內容，而且彼此之間存在著內在一致的聯系性[7]。因此，為了對企業在每個層次的進攻或回應的策略提供強有力的支撐，企業必須分別在這四個層次上同時構造出一定的競爭優勢；企業各個層次上的競爭優勢的發揮都要通過產品―市場層次競爭行為的有效性加以衡量，企業則必須持續不斷地把深層次的競爭優勢逐層向外推進，使之并轉化成相鄰外部層次的競爭優勢，并為該層次的競爭行為提供支撐。在動態競爭環境下，企業的整體競爭優勢是每一個層次競爭優勢的綜合。這也意味著在制定戰略時，企業需要在每一個層次上作出一組戰略（或策略）選擇，而戰略的總體方向和具體內容則體現在這些選擇之中。
3.戰略的合作性
企業基于合作的戰略管理取向可以分為兩個方面：一是傳統戰略管理理論強調的企業與相關客戶、供應商間的合作關系；二是企業與競爭者之間基于競爭的戰略合作。Brandenburger and Nalebuff（1996）的合作競爭理論闡述了戰略管理的邏輯思維：繪制價值鏈確定所有博弈參與者的競爭合作關系實施PARTS戰略來改變博弈分析和比較各種博弈結果確定合作競爭戰略擴大發展機會、實現共贏[6]。企業戰略管理的基礎是不斷創造讓客戶滿足的產品與服務，與客戶（以及供應商）保持持續穩定的合作關系，有利于企業基于創新的戰略管理實踐；而在動態競爭環境下，企業與競爭者之間往往面臨著同樣的戰略邏輯與發展遠景，產業的成長構成了企業與競爭者共同的市場拓展與機會創造基礎，這也意味著企業與競爭者之間不僅需要面對現有的產業發展情勢（即靜態的產業發展空間），通過競爭獲取各自在產業或市場上的位置，而且也需要面對共同的產業]化或變革趨勢（即動態的產業發展空間），通過合作推動產業的成長，擴大彼此之間共同的市場發展空間，實現產業快速成長基礎上的戰略雙贏。從這個意義上來看，動態競爭理論的戰略管理思維不僅整合了企業基于價值鏈基礎的互動合作，而且在產業成長的基礎上拓寬了企業基于合作的競爭戰略范疇；這種基于非零和博弈基礎上的競爭與合作之間的互動，既是合作基礎上的競爭，也是競爭基礎上的合作。
4.戰略的柔性
王迎軍、王永貴（2000）將戰略柔性視作動態競爭環境下營造企業競爭優勢的關鍵維度[8]。戰略柔性是組織為了達到控制自己命運的目標而與內部和外部環境進行互動，從而持續地塑造環境或進行調整并作出快速反應的能力。在動態競爭環境下，競爭環境中持續發生的、不可預測的變化要求企業整體戰略能夠作出快速的根本性調整；而企業中諸如戰略邏輯、戰略意圖（企業遠景）、管理過程等要素卻往往存在著慣例的路徑依賴，其變化通常需要較長的動態反應時間，再加上戰略邏輯（或遠景目標）與戰略路徑之間存在著的因果模糊性將極大地制約著企業戰略的環境適應性調整速度及其進攻―回應能力。因此，增強戰略的柔性將成為動態競爭環境下企業戰略管理的關鍵；保持和培育戰略柔性有助于企業更靈活、更有效地應付動態競爭環境的高度不確定性，使組織保持足夠自由行動的能力，降低組織的迷失程度。根據王迎軍、王永貴（2000）的分析，戰略柔性取決于構成企業各系統要素的資源柔性以及管理人員在運用資源時的協調柔性。①資源柔性，即構成企業系統的所有相關資產存量和流量保持一定的柔性，其包括資產的有效使用范圍、資產移作它用所需的時間和發生的成本。保持資源的柔性有助于克服動態反應時間的系統效應，能夠在一定程度上彌補戰略管理過程中存在的、導致因果模糊性的局限性。②協調柔性，即企業系統中的管理者及其他人員通過重新確定資源的分配方向、重新構造和重新配置資源等途徑，對把柔性資源應用到各種新的戰略用途的活動進行協調的能力[8]。由于企業各系統要素是相互依賴的，一個系統要素能實現的柔性依賴于其它要素所能實現的柔性，因此協調柔性對于企業在動態競爭環境下柔性資源的有效應用顯得至關重要[9][10]。
因此，從競爭互動的觀點來看，動態競爭環境下企業持續競爭優勢的形成與發展不僅僅取決于戰略邏輯（遠景目標）基礎上的戰略行為，而且也取決于一系列進攻與回應的策略行為，企業之間的競爭互動構成了動態競爭環境下企業維持與提高動態競爭能力的基本戰略取向（見圖1）。
圖1、動態環境下的戰略分析框架
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An Analysis on the Pattern of Strategic Management under Dynamic Competition
Chen Jie
(School of Economics and Management, Changzhou Institute of Technology, Changzhou213022, China)
第9篇：企業戰略管理的特征范文
一、戰略管理會計的基本思想
按照Shank和Govindarajan(1993)的觀點:“會計在一個企業的主要目的是促進和服務于企業戰略的制定與實施”。而企業戰略管理是一個循環過程,包括戰略分析、制定戰略、設計戰術、執行戰略、控制和評價戰略等系統程序。因此,從服務于企業整體戰略管理的角度來研究,確定戰略管理會計的基本思想至少要考慮到兩個方面的要求,即:既要體現戰略管理會計的根本目標,又要反映戰略管理會計的本質特征。前者要說明的是戰略管理會計存在的理由,后者是要論述戰略管理會計的指導思想。
簡單地講,戰略管理會計的根本目標是為企業戰略管理提供信息和支持系統,只有通過戰略管理會計的實施,才能確保企業戰略目標的實現。同時,戰略管理會計的指導思想是對企業整個戰略管理會計運行系統的理論指導,是確定戰略管理會計基本功能和功能要素的基礎。兩者應該是前后呼應,渾然一體的。所以,戰略管理會計的基本思想應該既是其自身理論的概括,又是關于戰略管理會計功能構架的總結。
我們在明確了企業戰略管理會計的根本目標后,應該對其指導思想有深入的研究。
1.戰略成本思想。成本領先觀念是戰略管理會計的核心,在市場經濟環境下,成本領先是企業永遠的核心競爭力之一。一個沒有成本優勢的企業是不可能在激烈競爭的環境中立于不敗之地。所謂戰略成本思想并非簡單地看作絕對成本的降低,而是指將企業的戰略思想和措施運用于具體成本管理領域和管理方法之中,要求成本管理與企業的戰略思想相匹配,如壽命周期成本、優勢成本、低位成本、差異化成本、客戶成本和質量成本等一系列戰略思想下的成本理念。同時,戰略成本思想必須要考慮如何將成本管理措施融合到企業長久的持續發展規劃之中,針對成本發生的價值鏈進行設計,從根本上改變公司成本結構,通過成本優化措施的實施來確保企業戰略目標的實現。
2.適應環境思想。戰略管理會計的產生與20世紀后半葉企業環境的加速變化有密切的聯系。現代企業處在一個經濟全球化、競爭激烈、技術發展日新月異的環境下,如果不能從戰略角度全方位、遠視角地分析問題,很容易被淘汰出局。類似的觀點有很多,如布洛切等(2002)從經濟全球化、生產信息技術等方面論述了企業戰略管理會計必須適應環境發展的思想。我們往往將目前復雜多變和競爭激烈的環境稱之為“新經濟環境”。企業戰略規劃必定是一種動態的程序,決不可能是靜止和僵化的,任何戰略定位、價值鏈管理、競爭對手分析、客戶滿意度、差異化或聚類管理戰略的運用,都是在環境變化下所作最優選擇的結果,而不可能是一成不變的。
3.客戶要求思想。由于競爭激烈,因此誰能贏得客戶,誰就贏得了經營的主動。客戶要求思想的本質就是市場為導向的戰略指引,如果在企業戰略管理和戰略管理會計中沒有市場價值增值最大化的思想,任何企業就不可能長久地贏得客戶。企業應從時間、質量、價格等多方面人手考慮如何滿足客戶要求。滿足客戶要求要從產品的功能、價格、款式和安全等進行全方位研究,并且要結合競爭對手的狀況、企業本身的戰略定位和成本戰略特性等,來對客戶近期和遠期要求、戰術和戰略的要求等進行仔細分析,先導性地掌握或引導客戶的不同需求,最大程度贏得客戶和機會。
4.正確定位思想。由于資源有限,企業不能在任何方面都做到十分完美,這就要求企業從外部環境和客戶需求出發,分析自己存在的優勢和不足,為企業確定發展戰略提供信息。正確的戰略定位思想不是單一的而是多元的,包括企業在戰略管理思想指導下的企業發展規模、市場份額、合理定價、質量成本和客戶滿意度等等。可以講,企業的整個戰略發展過程,就是一個不斷修正其合理戰略定位的過程。企業在不同的戰略發展期應該具有不同的戰略定位,因此,戰略管理會計的實施不但應符合企業一定時期的戰略定位要求,更要為企業合理的戰略定位提供必要的信息,以確保其戰略定位的合理和有效。
5.有效控制和評價思想。企業確定發展戰略后,要有一個嚴密可行的實施方案,保證戰略得到實施。在戰略實施過程中和結束后,分析實際情況,評價戰略是否成功及其原因,為以后的戰略管理會計積累經驗,指明方向。所有這些都需要戰略管理會計提供信息和制度保障。由于戰略管理會計的產生本身就是順應企業戰略管理的要求而產生的,無論是戰略的制定和修正都離不開市場、客戶、價格和成本等各方面戰略管理會計的信息,而戰略實施的有效性和控制的及時性等,都無不要通過完善的企業戰略管理會計制度和系統來完成。另外,企業發展戰略實施的有效性,并不是通過直接的財務會計指標就能被認識,它必須要通過戰略管理會計的評價體系才能說明,譬如,短期的盈利可能會對企業的長遠發展造成傷害,而一定時期的戰術性調整的目的可能會使企業獲得更大的戰略上的優勢,等等。
二、戰略管理會計系統必須具備的功能
為了實現上述戰略管理會計的基本思想,一個企業的戰略管理會計系統必須要具備以下功能:
1.系統分析功能。前文述及,戰略管理會計要適應不斷變化的環境,滿足用戶需求,發揮自身優勢等。為了實現這一系列戰略思想,戰略管理會計系統要具有強大的系統分析功能。一是外部環境與客戶需求的分析。戰略管理會計要適應環境變化,首先要知道當前的政治經濟形勢、行業發展狀況、競爭對手情況等,然后分析其中對企業有利和不利的因素。對于客戶需求分析則要考察不同的產品質量、功能、售后服務、價格等對客戶需求的不同影響,以確定客戶真實的需求特征。二是企業內部優勢和不足的分析。戰略管理會計要發揮自身優勢,首先要了解企業自身的優點和缺點。這種優點和缺點分析應從多方面進行,如將企業與競爭對手相比較、將企業資源與客戶需求相比較、將企業現狀與外部環境發展要求相比較等。
2.決策支持功能。戰略管理會計系統的決策支持功能是受企業戰略管理中戰略定位需求決定的,它建立在上述分析功能的基礎之上。企業進行戰略定位,不僅需要各種信息,也需要戰略管理會計系統提供決策指導,這就需要戰略管理會計系統能從戰略角度出發,根據已有的信息,找出企業發展的最優途徑。這種決策支持功能基本包括如下兩個方面:一是戰略管理會計的信息系統和運行機制應該對企業整體戰略的制定、實施和修正提供信息支持和制度保障,通過戰略管理會計的預測和決策功能,為企業實施有效的戰略管理指明方向。二是戰略管理會計系統要對企業具體的戰略步驟的制定和實施提供決策支持作用,如在涉及企業發展規模、目標利潤、未來市場份額、合理定價政策、最佳質量成本和客戶滿意度等方面的決策時,戰略管理會計的數據支持和制度保障是必不可少的。
3.設計改進功能。戰略管理會計是將會計管理融入企業的整體發展的戰略規劃之中,所以它不同于傳統會計只是一種事后反映,而應該是全過程積極參與,對企業整個戰略實施的具體步驟具有系統設計和動態改進的功能。這種從戰略角度出發的設計是全方位的,而不是局限于某一產品或部門,而且各個相關系統的信息是相互溝通、促進或制約的。如成本戰略直接影響定價戰略,而定價戰略又受企業一定時期營銷戰略的影響;營銷戰略又決定于企業當時的客戶戰略,而客戶戰略的實施又會反過來影響企業的成本戰略,等等。戰略管理會計的設計和改進功能主要包括以下兩方面:一是戰略管理會計的重心是戰略成本管理,所以,有效的戰略成本管理系統的設計是尤為重要的。戰略管理會計系統要從企業產品開發、生產、銷售和使用的全過程出發,設計出有效的戰略成本管理制度,用低位成本、差異化成本、質量成本、周期成本或聚類成本等戰略思路來指導企業的整個戰略實施過程。二是戰略管理會計這種設計和改進功能不只局限于現在,而更多是著眼于未來的發展;它并不是盲目地或不切實際地追求“最好”,而是強調在現實的基礎上,根據企業當時的戰略目標追求“更好”。所以這種理念更符合“可持續發展”的戰略指導思想,因而它必然也是一種動態的戰略思想。
