戰略規劃重要性精選(九篇)
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第1篇：戰略規劃重要性范文
[關鍵詞]公共圖書館 戰略規劃 國外
[分類號]G259
1 研究概況
為了詳細地獲知國外公共圖書館戰略規劃研究的現狀，筆者以國外數據庫Emerald、Elsevier、EBSCO、PQDD、Kluwer Online、SpringerLink、Wiley InterSeience為工具，將“public library”分別與“strategic”、“planaing”、“strategy”、“plan”進行組配，以摘要、關鍵詞、標題分別為人口，對1990～2010年(截止日期為2010年3月1日)的文獻進行檢索，將檢索結果進行合并，剔除重復項，并仔細研讀這些文獻，排除無關文獻，最后共獲取相關文獻40篇。
美國和英國圖書館事業比較發達，較早開始公共圖書館戰略規劃的研究，并始終占主導地位。從本次獲取的文獻來看，仍以美英兩國的文獻居多，反映出它們在公共圖書館戰略規劃研究方面的領先優勢。值得關注的是，文獻中反映出日本、希臘、丹麥等國也對公共圖書館戰略規劃予以相關研究，可見，公共圖書館戰略規劃已成為許多國家圖書館界普遍重視的問題之一。當前研究主要圍繞著戰略規劃制定、戰略規劃的優先事項、戰略規劃與圖書館成效評估等方面展開。
2 關于公共圖書館戰略規劃制定的研究
2.1 戰略規劃制定環境要素分析
戰略規劃是為了應對日益復雜的環境而引入圖書館界的，考察圖書館環境成為制定戰略規劃時的必然舉措。然而，在應該對哪些環境因素進行考察的問題上，研究者有各自的觀點。
Hofmann對制定戰略規劃的環境因素進行了研究，結果表明支持戰略規劃的第一步就是收集關于環境的假設、趨勢、結構等信息。Hape對丹麥公共圖書館所作的調查研究表明，由于丹麥的國家信息社會戰略開始于1995年，公共圖書館作為創建信息社會一份子的認識在此之后才得以認同，故而2000年以后才對圖書館的戰略規劃有所研究，可見國家政策對形成公共圖書館戰略規劃的重要影響。Jones對新南威爾士的公共圖書館制定規劃時考慮的關鍵因素進行考察，認為確定用戶需求、確定空間和用地需求，并據此評估成本是公共圖書館戰略規劃的關鍵因素，他們的經驗對新建公共圖書館的戰略規劃具有參考價值。McGinn以皇后區公共圖書館利用戰略規劃爭取外部經費為對象進行案例分析，該圖書館努力研究外部環境，包括分析一些主要的紐約報紙的內容，研究周圍圖書館計劃的宣傳與服務，以確定自身是否增加了媒體的關注，從而吸引新的外部資金來源、贈款。值得關注的是，國外有多項相關研究討論戰略規劃制定的環境時認為必須考察社區。美國《羅德島公共圖書館管理委員會手冊》中指出，公共圖書館戰略規劃基于對社區的了解、社區的期望和資源以及對社區未來需求的合理預期所做出的長期規劃，這將能夠使圖書館理事會和管理人員更好地履行和提供有效、積極的圖書館服務。Shields通過對美國的公共圖書館正在使用中的戰略規劃進行內容分析，指出戰略規劃過程必須確定社區價值觀，基于對社區價值觀念理解的基礎將幫助圖書館領導作出適當的預算決定。
從對戰略規劃制定的環境研究來看，國家政策、經濟情況、技術發展成為公共圖書館制定戰略規劃時最常考慮的環境因素。而且，當今國外公共圖書館在制定戰略規劃時擴大了對社區的了解，一方面使圖書館戰略規劃能更好地為社區服務，更好地履行公共圖書館對社區的責任和義務，最終提高圖書館的服務能力和社會地位；另一方面也幫助圖書館控制其對社區未來產生的影響、幫助圖書館生存和繁榮。對社區環境的關注，也還將在后文對戰略規劃制定主體的分析中得以體現。總之，在制定公共圖書館戰略規劃時，研究者們認為有必要對環境因素進行分析，在此階段所要分析的主要有政治、經濟、技術、社會四大因素，可以歸結為PEST(Political、Economic、Technological、Social)四要素，恰與戰略規劃理論中的PEST分析相一致。
2.2 戰略規劃制定主體
為了盡量避免圖書館員的主觀判斷，長期以來，圖書館界認為參與規劃制定的主體除了圖書館員(主要是館長、各部門負責人)還應該有專門的咨詢專家。在國外，公共圖書館戰略規劃制定時必須有董事會成員參與。作為公共服務機構，戰略規劃的制定絕非圖書館單方的行為，公共圖書館服務的對象即用戶也是重要的參與主體。Meadows對英國圖書館1999～2002年的戰略規劃出臺過程進行的研究表明，在大多數戰略規劃顯得蒼白的情況下，英國圖書館的戰略規劃卻是明確而具體的，非常令人滿意。其原因在于這份戰略規劃是基于1998年開展的對用戶的調查和咨詢的結果下誕生的。通過對這些咨詢表進行分析，提取用戶認為將來制定規劃當中最重要的事情與重要性不足的事情，圖書館據此制定了戰略規劃。該研究表明用戶意見對公共圖書館戰略規劃至關重要，用戶是制定戰略規劃的必然主體。
如2.1所述，伴隨著對公共圖書館職能認識的深入，服務社區成為公共圖書館的基本職責，公共圖書館戰略規劃的制定日益重視社區。從規劃的制定主體來看，主要表現在吸引更多社區居民參加規劃制定，社區居民意見對規劃制定舉足輕重。Ferguson對澳大利亞和新西蘭圖書館的戰略規劃和管理分析表明，參與制定圖書館戰略規劃的主體除了圖書館員還應包括社區成員，可以通過成立“圖書館之友”這樣的組織來代表社區，組織的意見代表社區對公共圖書館的聲音，所以“圖書館之友”成為圖書館戰略規劃整體的必要組成部分，對圖書館的未來非常重要。較為類似的是，Wessman提出設立一個公共圖書館“市民處”以幫助規劃。
以上相關研究表明，當前參與公共圖書館戰略規劃制定的主體除了圖書館員、董事會成員、咨詢專家以外，社區居民、廣大圖書館用戶等都被吸納到制定規劃的團隊中。由于制定規劃時對圖書館外部資源的積極利用，尤其是隨著外部環境的改變，經濟形勢的日趨緊張，積極謀求相關利益人的支持無疑有利于圖書館獲取更多的資助。因而，公共圖書館將制定規劃的單一主體(圖書館行業人員)發展為多元主體(圖書館員、咨詢專家、社區居民、董事會、贊助人等)，能更為合理地結合各方利益，參考各方意見，客觀而現實地制定戰略規劃，提高戰略規劃的接受程度和實用性。
2.3 戰略規劃制定程序
戰略規劃是有嚴格的程序和規定的，公共圖書館將戰略規劃引入到自身管理中，也基本采納了其程序。
對戰略規劃制定程序進行研究的文獻幾乎都肯定嚴格的戰略規劃程序對規劃有益，但在程序的具體步驟、環節和順序上持有不同觀點。
Feimnan指出，當現有技術不能支撐未來發展時戰略規劃是必然的行動，并提出了戰略規劃流程的五步法：①環境分析；②確定組織的發展方向；③形成戰略規劃；④實施戰略規劃；⑤戰略控制、反饋與評價。McClamroch等則從一些圖書館的戰略之所以不成功的角度人手進行分析，認為原因在于圖書館沿用了盈利性組織或私人組織的規劃模型才導致戰略規劃的失敗，基于此，作者對非營利組織戰略規劃制定模型“戰略轉換環”(Strategy Change Cycle)改進并應用于公共圖書館，將戰略規劃程序細化為10步驟：①開始商議戰略規劃進程；②確認組織權力；③識別組織愿景、價值觀；④評估組織內外環境，識別SWOT；⑤識別組織面臨的戰略焦點；⑥形成戰略，管理這些戰略焦點；⑦檢查、采納戰略規劃；⑧建立有效的組織愿景；⑨發展有效的實施過程；⑩動態評價戰略規劃實施過程。為積極地推廣公共圖書館戰略規劃，美國圖書館協會在1980～2001年間先后四次頒布了規劃指南，即《公共圖書館規劃過程》(1980)、《公共圖書館規劃與功能設計：選項與程序指南》(1987)、《面向結果的計劃：公共圖書館的轉型過程》(1998)及《新版面向結果的計劃：條理化方法》(2001)。規劃指南著重于戰略規劃的制定程序，并根據前一版本應用中出現的問題及時進行修訂推出新版本，第四版根據第三版應用后的反饋著力對規劃程序進行簡化和合理化，將原來的規劃時間由8～10個月縮短為4～5個月，所要完成的戰略規劃流程任務由23項減少到6大步驟12項任務。規劃制定的6步法為：①準備：計劃規劃；②設想：識別可能性；③設計：創造未來；④構建：構建未來；⑤溝通：與利益相關者；⑥實施：朝著未來前進。Slocum認為將杰克遜維爾公共圖書館轉變為21世紀全國的領先圖書館，所依靠的手段就是戰略規劃，而且，這樣的戰略規劃其流程應該是非常正規的。Wessman認為應采用戰略規劃簡化模型，由四項活動組成：①環境分析；②形成戰略重點；③戰略實施；④戰略評價。
研究者所提出的這些程序雖各有特點，但都共同具有環境掃描、形成愿景、使命和價值觀、實施規劃、評價與重新審視規劃等步驟。隨著時間的推移，研究者普遍趨于簡化戰略規劃程序，這種不約而同的變化趨勢一方面反映出公共圖書館對戰略規劃程序的熟悉程度提高，完成戰略規劃的速度大大加快；另一方面也反映出圖書館戰略規劃程序更加合理與實用。
值得一提的是，在學術界普遍認同嚴格的戰略規劃程序情況下，仍有個別研究者持相反意見，Mott就聲稱當決定圖書館的戰略時，不必用很長很正式的戰略規劃程序。因為條件總是變化的，也總會出現機會，遵循嚴格而正式的程序是不明智的。圖書館應有效使用其時間和金錢來滿足用戶，而不是用于產生戰略規劃程序。這樣的研究盡管有些偏激，但它提醒圖書館在嚴格遵照戰略規劃程序的情況下，應更為理智和明智，更合理地應用時間、金錢等資源，在“不用時間、金錢制定戰略”與“浪費時間、金錢制定嚴格戰略”之間努力尋求平衡，推動圖書館戰略規劃取得好的效果。
2.4 戰略規劃制定工具
自圖書館領域應用戰略規劃理論以來，戰略規劃相關工具也隨之引入以幫助圖書館制定和實施規劃。在20世紀80年代之后，學術界對戰略規劃工具的研究逐漸熱烈起來，其中尤其以對SWOT――組織環境內外分析工具的研究最為充分。研究人員認為SWOT方法簡捷好用，能有力地幫助公共圖書館執行環境掃描，制定戰略規劃。美國公共圖書館協會1998年制定的公共圖書館戰略規劃指南第三版在第二版的基礎上專門增加SWOT作為公共圖書館內外環境掃描的工具，后來的研究者們則紛紛設計出專門適用于圖書館使用的SWOT分析表單。Johnson提出利用SWOT分析識別圖書館戰略問題的具體建議，通過分析外部的政治、經濟、社會變化和用戶需求來判斷圖書館面臨機遇或威脅；通過分析內部的館舍、員工、資源等來判斷圖書館自身的優勢或劣勢。Mottu認為圖書館員應將行動方案建立在對圖書館的優勢、劣勢、競爭環境的充分考慮基礎之上。Pacios認為公共圖書館面臨變化，戰略規劃應通過預測可能的問題減少不確定性，SWOT能幫助識別對公共圖書館的威脅和未來機會以允許圖書館不斷改變以有效適應變化。Pacios還對所收集的戰略規劃文本進行內容分析，在公共圖書館的戰略規劃中，有11.4％的戰略規劃文本專門為SWOT分析設有一章。Kostagiolas在對希臘中央公共圖書館的實證研究中發現，在所調查的29個中央公共圖書館中，有28個(占97％)圖書館館長在制定戰略規劃時使用了SWOT分析，并給出了其中的分析樣例。Cervone則認為SWOT為圖書館戰略規劃制定者提供了一個明確圖書館問題和機會的機制與方法，圖書館在使用SWOT分析工具時，更重要的是給自己提出問題，而對這些問題的回答就構成了SWOT分析的基礎。通過對SWOT分析表單的利用及公共圖書館SWOT分析因素的不斷研究和確認，今后為公共圖書館制定戰略規劃將變得更加縝密和標準。
除了對SWOT的研究，另外也有相關研究試圖引入更多的管理工具以輔助戰略規劃制定。Pacios就指出在圖書館界使用“焦點小組”(focus group)方法來確定圖書館資源和服務的滿意程度，而且方法的使用已經完善。文章在此基礎上展示焦點小組方法用于幫助塑造公共圖書館戰略規劃過程中的一部分，即圖書館未來發展方向。作者的研究表明，焦點小組是一個有效的圖書館的戰略規劃工具，而且作者特意強調在圖書館環境中使用焦點小組法必須廣泛地共享信息，員工的積極參與對完善和實現圖書館戰略規劃是有益的。Slocum指出杰克遜維爾公共圖書館在轉型過程中注重通過“焦點小組”了解用戶需求。Wessman發現公共圖書館的觀測數據顯示了宏觀環境以及結構分析的必要性，焦點小組討論法和關鍵成功因素(CSF)分析方法在公共圖書館戰略規劃中被加以使用。文章認為CSF分析被認為是一個有用的工具，它能滿足將公共組織需要達成共識的愿望，建議將CSF模型作為環境分析及制定戰略重點的工具，作者還建議進一步研究CSF工具的功能和可能為公共圖書館戰略規劃帶來的好處。這項研究表明，圖書館在制定戰略規劃時將CSF方法和市民組織(如作者建議的市民處)結合起來，可以充分表達公眾需求，并與圖書館的需求達成共識。
上述對制定戰略規劃的工具、手段的研究表明，除了使用SWOT，圖書館在制定戰略規劃時還應充分利用其他工具，并需要結合公共圖書館的需求對所利用工具需要的具體條件加以研究。
3 關于公共圖書館戰略規劃中優先事項
的研究
20世紀80年代以來公共圖書館在開展戰略規劃活動時，創造性地應用了“功能設計”方法，美國圖書館協會采納這一方法將公共圖書館規劃指南第二版命名為《公共圖書館規劃與功能設計：選項與程序指南》，以功能設計為主體向各公共圖書館推薦科學的戰略規劃。該方法一直延用至今，但如今研究者們認為在原有基礎上應更加強調功能的先后順序，并將圖書館戰略規劃中設計的功能按其執行的先后順序分別擬定優先級，命名為“優先事項”(priority issues)，對此優先事項的研究成為當前國外公共圖書館戰略規劃研究中的重點之一。Kostagiolas對希臘29個中央圖書館的戰略規劃進行了實證研究，研究結果說明戰略規劃的流程最初應尋求圖書館應關注的事情并對其進行必要的調整從而形成優先事項，且該研究表明希臘中央圖書館通過UNESCO、IFLA等來源尋求重要的事項(significant issues)，這對其他公共圖書館具有獨特的參考意義。當然，這些優先事項還必須與圖書館實際情況相吻合。在Suzuki對神奈川的川崎市圖書館的研究中就充分體現出這一點，文章的分析表明，由于該圖書館保持了自身長期以來所具備的良好傳統，并通過擬定合理的圖書館優先事項，制定合理的戰略規劃，實施創新的活動，不斷改善服務，使該館能夠應對不斷變化的社會需要，這樣的戰略規劃取得了成功。Pacios通過對戰略規劃文本的分析提煉出進入新世紀的公共圖書館的主要行動領域，文章認為公共圖書館面臨變化，戰略規劃通過預測可能的問題減少了不確定性，幫助識別威脅和未來機會，允許圖書館不斷改變來有效適應變化。圖書館管理人員在潛在危機面前采取的行動應是特別關注圖書館服務的社區及定義出優先事項，尤其要關注圖書館將為此努力的優先行動路線。
當然，對于公共圖書館而言，究竟是“優先事項”優先，還是“資金與籌款”優先，也是值得探討的問題之一。Jennings以此為目標，分析了規劃優先事項與籌款的先后順序，強調在制定規劃時，圖書館必須牢記圖書館服務計劃與優先事項先于籌款。公共圖書館應重視在圖書館擬定規劃和籌款兩者之間保持一定的平衡關系，不至于為急于籌款而忽略圖書館的發展目標，同時，也應理性地對出資人的利益進行充分考慮。
4 關于公共圖書館戰略規劃成效研究
從早期國外對圖書館戰略規劃行為的認識來看，重視過程甚于重視結果，但新世紀以來，公共圖書館界逐漸提高對戰略規劃結果的重視程度。如美國圖書館協會的規劃指南第三版《面向結果的計劃：公共圖書館的轉型過程》和第四版《新版面向結果的計劃：條理化方法》均在前兩版的基礎上，突出戰略規劃應以結果為導向。
針對此問題，國外同行專門對圖書館戰略規劃的成效進行了研究。其研究基本上從兩方面開展：①設計指標對戰略規劃的過程和內容進行評估，以判斷其合理性及其對圖書館的價值，評估在規劃實施之前進行，目的在于從本源上控制戰略規劃成效；②在開始實施規劃之后進行評估，此評估往往以戰略規劃書設定的目標體系為根據，對照實施結果，從而對實施成效進行把握和調控。隨著對戰略規劃重要性認識的提高，國外研究者認為公共圖書館戰略規劃不但是圖書館管理的重要部分，而且戰略規劃日益成為統領圖書館發展的導向。因而，戰略規劃實施成效的評判從某種意義來講就是對圖書館的評估。Dole等對圖書館評估和圖書館戰略規劃從過程與結果等方面進行了對照和比較，闡述了將戰略規劃和圖書館評估結合起來的觀點。Milam通過美國和加拿大公共圖書館領導協會2007年所作的大規模調查和案例研究發現，通過塑造公共圖書館戰略規劃，打造強有力的公共圖書館創造和參與活動，能為地方經濟和社區發展作出貢獻。
從以上研究可見，戰略評估已成為戰略規劃的必經步驟之一，對評估的重視力度可提高戰略規劃的科學性和可行性。
5 研究趨勢
綜上所述，近20年來，國外公共圖書館戰略規劃研究主要集中在規劃制定、規劃的優先事項、規劃成效評估三個方面。從整個研究現狀來看，國外公共圖書館戰略規劃研究具有如下發展趨勢：戰略規劃實用度的研究將不斷推進；戰略規劃研究的理論基礎將不斷豐富；戰略規劃實施與評價研究將不斷加強。
5.1 提高戰略規劃實用度的研究
公共圖書館戰略規劃所包含的相關因素日益復雜，為了進一步提高戰略規劃的普適性和實用度，研究者們盡量擴大戰略規劃的內涵，不再嚴格界定戰略規劃，將戰略規劃與經營計劃、長期規劃等概念混合使用。這種試圖模糊相關概念之間界限的研究意在推廣戰略規劃的應用，但也可能遭遇不可忽視的挑戰。首先，公共圖書館并非商業性機構，在經營決策制定和實施方面缺乏經驗；其次，經調整后的戰略規劃能否采用常規架構進行評價和報告也是面臨的困難之一。
5.2 應用更多理論進行戰略規劃的研究
來自于企業的戰略規劃理論是公共圖書館戰略規劃研究的起點，但與企業不同的組織性質和運行機制，使公共圖書館要提高戰略規劃對圖書館管理的效果，還必須從更多的理論視角入手對戰略規劃進行研究。
第2篇：戰略規劃重要性范文
關鍵詞：平衡計分卡；網絡層次分析法；精益生產；績效評價；指標權重
中圖分類號：F273文獻標識碼：A文章編號：
Application of Balanced Scorecard and Analytic Network Process to Enterprise Lean Production Performance Evaluation
Qu Yajuan , Zhang Fuxing,Wang Jian
（School of Management, Guilin University of Electronic Technology, Guangxi Guilin 541004, China）
Abstract: The article constructed a enhanced Balanced Scorecard based on Balanced Scorecard (BSC) method and a lean production performance evaluation index system .Analytic Network Process (ANP) is to evaluate enterprise performance according to the cause effect chain of enhanced BSC, and Super Decision software is used to determine a sequencing result of all the evaluation indexes weights. And then the degree of mutual influence and interaction of each index from the angle of the strategy is reflected. The result shows that customer and strategy planning and development is the vital factors that influenced the implement of lean production from high managers in the enterprise.
Key words: Balanced Scorecard; analytic network process; lean production; performance evaluation; index weight
引言
目前，我國中小制造企業實施精益生產的成功率較低，原因是對精益生產的認識存在偏差，認為精益生產是由一系列的生產管理技術工具整合在一起的綜合系統。但實際上，大部分企業缺乏對精益生產實施長期性及戰略性的思考，沒有將精益生產提高到企業戰略的地位，而僅僅將精益生產當作戰術性的項目進行實施[1]。企業目前在盈利能力的提升或生產成本的降低方面取得了短期改善效果，但難以實現深入持久的改善。因此，高層需要選擇合適的方法從戰略角度對其精益生產的推進程度進行評價。基于平衡計分卡（The Balanced Scorecard, BSC）的企業績效評價體系已經成為當前研究的熱點，但企業外部環境較為復雜，四個維度的平衡計分卡已經不能充分評價精益生產過程的實施情況。本文先對BSC的維度進行擴展，再采用網絡層次分析法分析各維度之間的因果關系鏈和指標之間的相關性。
1 精益生產過程中建立增強型BSC
精益生產是日本豐田汽車公司將工業工程（IE）理論與實踐應用于企業管理的一種創新模式，其核心理念是企業通過持續改善形成一種具有高度適應性和競爭力的學習型組織，從而構成豐田的企業文化，其核心原則是通過生產高質量的產品和提供優質的服務為社會做貢獻。
平衡計分卡方法是一套能使高層管理者全面考察企業的績效評價系統，該方法從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度來評價分析，將企業的戰略目標轉化為員工的日程行動，并促使管理者把所有重要業績評價指標放在一起考慮，有助于企業整體目標的實現以及不同部門目標的協調。
信息化時代下，戰略與競爭環境越來越復雜，企業高層應更多從戰略角度來考慮精益變革的持續推進。精益變革推進過程中高層在企業戰略制定中應從命令與控制走向戰略學習流程，提高團隊解決問題的能力，分析業績資料從中汲取經驗教訓，然后調整戰略以適應新的形勢和問題。
基于此，構建BSC績效評價系統時，首先要加強戰略管理，明確企業現階段的戰略，然后需要結合企業精益生產實施過程的實際情況，將企業戰略所內含的一連串假設具體轉化為一系列因果關系鏈。高層應從戰略出發對BSC方法的維度進行擴展建立增強型BSC有利于精益變革的持續改善。
針對精益變革過程的實施效果，高層為了能夠較為全面評價企業推進精益的情況，需從6個方面提出精益生產績效評價的指標：①財務指標；②客戶（顧客/市場）；③內部流程績效；④學習與成長；⑤戰略規劃與發展；⑥其他利益相關者。其增強型平衡計分卡框架如圖1所示：
2.精益生產績效評價指標的分析
BSC是對戰略績效的有力執行，增強型BSC主要從六個方面來建立中小制造業精益變革績效評價的指標體系。現將增強型平衡計分卡的具體指標說明如下：
（1）財務衡量指標：平衡計分卡將財務指標作為所有目標考核的焦點，財務衡量指標主要包括盈利能力、運營能力、償債能力、發展能力四個方面。
（2）內部流程指標：為了不斷滿足顧客變化的需求，企業必須在流程中開發符合顧客要求的新產品，包括計劃控制、庫存控制、售后服務、內部管理等多方面。
（3）客戶角度：客戶層面可把企業使命和戰略轉變為目標客戶和細分市場的特定目標并將這些目標傳達給整個企業。
（4）學習與成長角度[2]：學習與成長是企業長期不斷發展和進步的基礎，主要包括員工技能水平、員工職業發展、員工的激勵、組織的信息系統。
（5）其他利益相關者：其他利益相關者包括經營者、競爭者、供應商、政府、社會公眾等，其中以供應商為主，衡量供應商相關的指標包括雙方有效的信息反饋、JIT供應率、主要供應商的長期合作率。
（6）戰略規劃與發展：戰略規劃與發展要求企業必須具有長遠的眼光，以便在能長期創造價值。主要指高層領導是否能夠制定合理、具有挑戰性的長期、中期、近期目標與年度計劃。
分析增強型平衡計分卡并結合影響精益生產實施過程的因素，考慮到企業、部門、員工三級指標體系的考核中信息量和工作量極大，本文以生產系統部門級考核指標為代表[3]，基于BSC增強型的精益生產績效評價指標體系如下表1所示：
表1 精益生產績效評價指標體系
3 精益生產績效評價指標權重的確定
3.1 基于增強型BSC和ANP的績效評價指標體系模型建立
從高層角度看，企業要想長期發展就需要持續不斷地為顧客、股東、員工、其他利益相關者帶來利潤、創造價值。本文以利潤最大化為總目標，其下屬有6個因素，即財務角度、內部流程角度、客戶角度、學習與成長角度、其他利益相關者角度、戰略規劃與發展角度，各因素下逐層分解出多個下級指標，它們之間存在著相關性[4]，其指標體系框架如圖2所示：
圖2 基于ANP的企業綜合績效評價框架
根據指標體系框架圖，為了能夠科學地反映出各指標之間的相關性，采用具有反饋特征的網絡層次分析法來對其進行評價。其指標之間的關聯度如下圖3所示：
圖3 部門績效評價在SD中建立ANP模型
3.2運用ANP確定評價指標權重
基于ANP理論的超級決策Super Decision（SD）軟件解決了超矩陣的復雜計算問題，它可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優勢度。其運用ANP確定指標權重的具體步驟如下：
（1）構建兩兩判斷矩陣。基于ANP理論的超級決策SD軟件解決了ANP方法在決策中的實際應用。SD軟件可以構造超矩陣、加權超矩陣、極限超矩陣，最終可得綜合優勢度；在確定元素組之間和元素之間的關系，針對某一目標，對元素組之間和元素之間進行逐一比較，構成兩兩對比矩陣[5]。
（2）計算加權超矩陣W，列歸一化。加權超矩陣反映了主因子對次因子的控制作用與次因子的反饋作用。為了計算方便,需要將超矩陣的每列歸一化用加權矩陣實現(即加權矩陣aij ×超矩陣wij )[6]。
（3）計算極限超矩陣。計算極限超矩陣。設加權超矩陣W的元素為Wij，則Wij的大小反映了元素i對元素j 的一步優勢度[7]。
（4）各指標權重計算。通過SD軟件來計算各精益生產評價指標以及影響相關各個指標因素的權重結果的排序分析，可以更全面的掌握影響精益變革中各個因素的重要性程度[8]。
為了幫助企業了解自身管理方面存在的缺陷，并有針對性地提出改善。本文以生產系統為例，運用ANP和SD軟件進行了實證分析。通過SD軟件得出各個指標的權重其指標極限矩陣的權重大小如下表2所示：
表2：極限超矩陣權重大小
由指標權重可得出結論：
1）其他利益相關者中指標的重要性排序為：E1>E2>E3;
2）內部流程中指標的重要性排序為：B1>B5>B4>B3>B2;
3）學習與成長中指標的重要性排序為： D1>D4>D5>D2>D3;
4）客戶中指標的重要性排序為：C4>C2>C3>C1;
5）戰略規劃與發展中指標的重要性排序為：F2>F1;
6）財務中指標的重要性排序為：A4>A1>A2>A3。
3.3 合成排序結果
合成排序結果如下圖5所示。圖中“Raw”列可以直接從極限超矩陣中的數據得出。而“Normals”列以優先級的形式顯示了評價結果，從圖中的數據得知各個指標權重的重要性排序為：C>F>B>D>A>E。“Ideals”列則是通過以“Normals”列中的最大值劃分每一個實體而得到的。
圖5 指標合成排序結果
運用ANP評價方法客觀地反應了精益變革過程中關鍵指標間的相關性，由排序結果得出影響精益變革的六大因素中，客戶、戰略規劃與發展在精益變革過程中的重要性較大，從高層來講，戰略規劃與發展在實施精益變革過程中容易被忽略，此結論為推行精益生產減少浪費、持續改善的決策方向起著有效的指導作用，保證精益生產穩步推進不斷走向成功。
3.4 指標權重結果分析
基于以上結果，得出影響精益變革推行效果六因素的重要性程度為：C>F>B>D>A>E，客戶因素對精益變革的影響程度最大，因此，高層管理者在利用平衡計分卡構筑戰略發展的過程中，應深入市場調查揭示不同的市場和客戶群體，以及他們對價格、質量、功能、形象、商譽、關系、響應和服務的偏好，然后針對自己選擇的客戶和細分市場而制定企業戰略。此外，戰略規劃與發展對推行精益變革的效果起著重要的作用，即高層應把企業的長期目標、中期目標、短期目標嚴格落實，引導并鼓勵企業全員積極參與到精益變革推進過程中。
參考文獻：
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第3篇：戰略規劃重要性范文
首先，企業高層管理人員缺乏對戰略的及時回顧和總結。企業戰略的制定立足于對未來市場的預測，而市場在不斷地變化，即使是細微的偏差也會對企業戰略規劃產生重要影響；其次，企業戰略規劃沒有與部門的行動目標相聯系；還有一點是企業的戰略規劃沒有同企業的預算工作相聯系。
正是基于戰略管理的重要性和在實際操作中的不盡人意，哈佛大學管理學教授RobertS.Kaplan和DavidP.Norton在90年代提出了綜合評估體系（BalancedScorecard）理論。這一以戰略管理為核心的理論目前已在全球成百上千的公司、組織和政府機構得到推廣，并被證明卓有成效。
綜合評估體系以企業的戰略管理為核心，從財務、客戶、內部運作、革新與成長四個戰略層面建立企業戰略管理模型。它將抽象的遠景戰略規劃轉化為具體的可操作指標，有效地將企業/部門的運作、員工激勵機制同企業的戰略意圖掛鉤。
傳統上，我們對企業的評價往往僅側重于財務方面，如銷售收入、毛利、凈利潤等。而綜合評估體系將業績評價范圍拓展到客戶、內部管理和革新與成長的速度等，從而幫助企業高層管理人員全面地分析企業營運結果。
當然，戰略規劃的實現最終將體現在利潤的增長上，而企業利潤的增長直接源于銷售的增長和客戶的滿意程度。另一方面，企業硬件上臺階以及員工能力的提高又推動了內部管理的完善，從而能更快更好地滿足客戶的需要，導致市場占有率上升，并最終反映到利潤的增長上。
由此可見，綜合評估體系的四個戰略層面是相互影響、互為因果的。在每一戰略層面，相關績效指標(KPIs)實現了對企業戰略的具體化和可操作性。在制定績效指標時必須充分考慮企業內部信息與外部信息的均衡以及企業長遠戰略利益與短期財務利潤的均衡。只有這樣，才能保證企業所制定的績效指標能真實、全面地反映企業營運結果。
從以上分析，我們可以看到，企業戰略規劃的有效運作依賴于對戰略規劃的分解和細化。通過一系列量化指標使企業高層管理人員能及時、準確地把握和調整企業的發展方向。管理駕駛艙（ManagementCockpit,MC）就在這一背景下應運而生。
管理駕駛艙
現代商業競爭猶如一場沒有硝煙的戰爭，為了在戰爭中生存和發展，董事、經理及事業部主管們一直在尋求一種更有效的監控和處理所獲信息的方法。面對紛繁的信息，他們必須離開細枝末節而放眼全局。管理駕駛艙實際上就是一個商業信息室和決策管理室，它使管理層能更好地規劃業務活動并贏得競爭。管理駕駛艙由三部分組成：
*墻面顯示系統
*飛行駕駛臺
*獨特的內部設計
1．墻面顯示系統（WallDisplaySystem）
當企業高層管理人員步入管理駕駛艙，所有與企業營運績效相關的績效指標（KPIs）都將以圖形方式顯示在四周的墻壁上。管理駕駛艙把各項指標按重要性程度顯示在不同顏色的墻上：
*黑墻顯示主要的成功因素和財務指標；
*紅墻顯示外部市場信息；
*藍墻顯示內部運作和員工的表現；
*白墻顯示戰略項目的狀況。
所有指標在每面墻上被分為6組，每組由6個指標圖構成，因此整個墻面系統可顯示144個指標。
2．飛行駕駛臺（FlightDeck）
如同飛機的駕駛臺，管理駕駛艙的飛行駕駛臺也是企業信息的核心所在。管理駕駛艙通過飛行駕駛臺對公司的業務信息進行收集處理。它由6個PC顯示終端和兩把椅子構成。決策者可通過飛行駕駛臺查詢企業的實時信息，并可進行決策模擬。
3．內部設計（InteriorDesign）
管理駕駛艙是企業的會議室，但它與傳統的會議室不同，它完全按照人體工程學原理進行設計，最大限度地考慮了人在該環境中的信息接收能力。其目標是建立一個能進行有效溝通、提高管理層會議效率的環境。為達到這一目標，關鍵的績效指標（KPIs）以及其他一些非常重要的信息都以圖表形式顯示。管理駕駛艙使最高決策人員能把注意力集中在關鍵點上。這種像駕駛艙一樣的設備面板和顯示器布局，使高層經理能及時判斷公司的組織結構是否需要改變，同時也能快速了解公司內部結構存在的問題。
管理駕駛艙充分考慮了如何最大程度地利用和拓展人的智能。例如，考慮到人對圖像信息的最佳接收數量為6幅，因此所有的指標都以6幅為一組呈現在決策者面前。類似的研究成果體現在管理駕駛艙設計的各個方面。
管理駕駛艙是綜合評估體系理論的優秀載體。企業建立管理駕駛艙的過程本身就是一個按綜合評估體系建立企業戰略管理模型的過程。按照該理論建立的績效指標（KPIs）被以最佳接收方式顯示在管理駕駛艙中，供決策者分析。
信息挖掘
傳統的企業ERP系統及其輔助信息系統往往側重于信息收集的過程自動化和信息的集成與共享，忽視了對信息的有效歸納整理。管理駕駛艙的數據來源可以是企業的ERP系統（如SAP的R/3系統）和企業外部的信息（如競爭對手情況、市場情況、宏觀經濟走勢），這些信息通過接口方式或手工輸入方式聯入管理駕駛艙。
傳統的ERP系統在較大程度地提高員工工作效率的同時，為管理者提供了一大堆未經最終歸納整理的“原料”或“半成品”數據，管理者需要花費巨大的精力對數據進行處理才能得到最終分析結果。而管理駕駛艙根據管理者決策的需要，將信息以其能接收的方式進行歸納整理。例如，決策者發現銷售收入有所下降，他會把問題提交給管理駕駛艙系統，系統可能會根據預先的設置告訴查詢者諸如此類的信息：
*聯系客戶的時間減少了5％；
*銷售員的傭金一直穩定在1％；
*完成一百萬銷售額的周期一直固定在35天；
*除A產品外所有產品的接單率都增長了2％；
*客戶滿意度在B區域有所降低；
第4篇：戰略規劃重要性范文
關鍵詞：企業；戰略管理；人力資源管理
中圖分類號：F240文獻標志碼：A文章編號：1673-291X(2009)09-09－0137－02
一、人力資源管理與企業戰略管理的關系
“戰略”（Strategy）一詞來源于希臘語中的“Strategos”,指的是在一場戰爭或是戰斗背后所隱含的宏偉的構想，是一個軍事術語[1]。在如今這個競爭激烈的市場上，企業必須制定并實施戰略管理來生存并進一步爭取可持續性的發展。任何一個企業在同其他企業競爭時，可以借助的競爭資源大致可以分為三類：一類是物力資源，例如，企業所擁有的廠房、設備、技術和地理位置；一類是組織資源，例如，企業的組織結構、計劃、控制、協作系統和群體關系等；最后一類是人力資源，例如：所雇用員工的考驗、技能、智能等。
二、人力資源管理如何轉變角色，參與企業戰略管理
企業的戰略管理是一個過程，包括企業戰略的形成和企業戰略的實施兩個階段。是企業賴以生存和可持續發展的保證。它可以被看做是“將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內在有機聯系的整體的模式或規劃。”[2]也就是企業在進行SWOT（Strengths Weaknesses Opportunities Threats）分析企業的競爭處境，確定企業的戰略目標，設計企業的行動計劃，對企業的物力資源、組織資源、人力資源進行部署和配置的過程。人力資源管理部門在企業戰略管理的實施過程中，兩者之間的相互作用大致可以分為以下四種聯系[3]：（1）行政事務上的聯系。人力資源管理扮演著的日常行政管理工作的角色，僅僅是處理一些文件，再加上招募、培訓、考核、報酬、福利等各項制度的建立以及管理而已，單從這些工作的內容來看就已經同企業的戰略方向失去聯系了。這當然也是企業高層對人力資源管理的重要性的認識不夠。人力資源管理部門的主要精力都放在這些行政管理日常活動上，以至于人力資源的高層管理人員沒有時間或沒有機會對人力資源問題進行深入分析，進行戰略展望，自然企業的戰略規劃的形成也不需要人力資源管理部門的任何參與了。在這種傳統的人力資源管理的角色，還只是停留在人事管理的范疇內，即人力資源管理部門與企業戰略管理絕緣了。（2）單向聯系。在這種關系中，企業先制定出戰略規劃，然后告知人力資源管理部門。許多企業認為，這種聯系已經可以算是構成了戰略性人力資源管理，即認為人力資源管理部門就是設計出執行企業戰略規劃的制度或者方案而已。盡管這種單向聯系承認了人力資源在執行戰略規劃方面的重要性，但是它卻在戰略形成階段將人力資源問題排除在外，這種聯系往往導致企業所制定的戰略目標不可能得到成功的執行。（3）雙向聯系。這種聯系是單向聯系的進一步深化，戰略規劃制定者把企業正在考慮中的各種戰略選擇告知人力資源部門，人力資源部門對各種不同戰略的人力資源內涵進行分析，再把這些分析的結果報告告知戰略規劃制定者們，最后，在戰略決策作出之后，戰略規劃制定者們再把戰略規劃傳達給人力資源管理部門，由人力資源管理部門再設計出執行戰略規劃的方案。（4）一體化聯系。在大多數情況下，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃制定者們中的一員，在人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們一體化的企業中，人力資源管理部門直接融入企業的戰略形成和戰略執行過程中，尋求內部人力資本能力和外部環境的匹配，拓寬企業高層的管理，確保企業戰略的成功實施。所以，一體化聯系在雙向聯系的基礎上又向前更深入一步，強調人力資源管理與企業戰略管理的融合。在這關系下，人力資源管理部門與戰略決策者們的關系不再是先后順序發生作用，而是兩者之間你中有我、我中有你的關系，人力資源管理部門的高層也是企業戰略規劃的制定者，即人力資源管理部門不僅參與戰略形成的過程而且還參與了企業戰略的執行過程。在一體化聯系的模式中，人力資源管理部門與企業戰略規劃的制定者們的信息交流是反復的，而不是雙向聯系中的先后順序，這樣戰略的部署在應對多變的市場變化時可以快速作出反應和進行戰略調整，并且人力資源管理部門提供的人力資源信息能夠幫助企業高層管理人員充分考慮到每一種戰略最終的執行情況會怎樣，在執行戰略規劃時，人力資源管理部門根據戰略目標開發和形成人力資源管理實踐來為企業提供具備戰略實施所需要的那些技能的員工，協助企業成功達成企業戰略規劃。雖然美國的汽車制造商們為了同日本人進行競爭，已經提高了自己汽車的質量，但是它們的競爭對手這時卻已經又開發出了能夠對顧客的需要作出更快反應的極具靈活性和適應性的制造系統。表面看來，似乎只是日本汽車的技術更具有創新性，其實正是由于人力資源管理部門與企業戰略規劃制定者們的融合，人力資本通過準確地掌握顧客的需要和期望，由人力資源管理部門與企業戰略制定者們信息交流溝通可以快速的地對市場作出反應，調整企業戰略規劃，從而贏得市場份額。
三、人力資源角色轉變，人才應具備的能力
人力資源管理實踐正經歷著深刻的變革和重塑，以上四種人力資源管理部門與企業戰略管理的相互關系的四種層次，大致表述了企業人力資源管理發展歷程。現在許多企業里，人力資源管理部門仍是被陷于煩瑣的行政管理事務之中，并沒有為企業提供真正的價值和創造價值。所幸的是近些年來，許多企業已經認識到，戰略管理過程的成功與否在很大程度上都取決于人力資源職能的參與程度。一些企業已經有這樣的意識，可在這些企業的管理人員眼里，人力資源管理部門仍排除在制定企業戰略目標的制定門外，因為他們認為人力資源管理部門能力不足：缺乏經營理念，不懂市場分析，當然就更談不上企業的戰略規劃的制定了。所以在人力資源管理職能從傳統角色轉變為戰略性人力資源管理的過程中，人力資源人才也需在從傳統意義上狹窄的人力資源管理知識拓寬為具有戰略性人力資源管理的應用性管理知識。需具備以下的基本能力[4]：（1）必須具備“經營能力”。企業的經營指標包括利潤率，投資回報率，市場占有率，企業的成長速度，適應能力和創新能力等。了解企業的經營，并且知道企業的財務能力。毫無疑問，企業的戰略的首要目標追求利潤最大化，在長期內，企業必須有盈利，否則就無法生存下去，當然高級人力資源管理人員不必像財務人員具有專業的財務知識進行財務控制，但需了解的資本利潤率是多少，從而在各種可供選擇的企業戰略中進行人力資本的投入的比較，估計人力資本的現金流量，從而為企業的戰略規劃作出人力資本評估。除此之外，高級人力資源管理人員還要熟悉企業的業務，了解企業所屬的行業，有更多的時間與企業一線人員在一起，把住組織的脈搏，充分理解經營業務將有助于人力資源人員更好地了解公司是怎樣運作，弄明白企業運營問題及組織面對的問題。（2）人力資源專業人員還需具備與人力資源管理實踐的最新進展狀況有關的“專業―技術知識”，這些管理實踐包括人力資源如何使用技巧與能力，使人員更好選拔、配置、培養及獎勵，鑒定員工，從而匹配與企業的戰略目標最合適的員工。不可否認，人力資源仍是企業競爭優勢的來源，在企業的發展中，企業人力資源管理部門面臨最大的挑戰表現在如何尋找、使用、獎勵以及留住企業所需的人才，因為只有他們才能駕馭市場變動中企業的發展。這期間人力資源專業人員必須與直線經理們形成一種伙伴關系，真正關心怎樣有效地創造一個能使企業每一個員工充分發揮其才能的環境，畢竟僅靠產品或技術并不能維持可持續的競爭優勢。（3）人力資源專業人員必須掌握“變革過程管理”的技能。市場環境是不斷變化的，企業的戰略管理必然面臨著戰略規劃的初試，組織變革的實施，再對結果進行評估的診斷循環過程，因為人力資源管理與企業戰略管理的融合，在企業戰略規劃的調整上，人力資源管理部門必然根據執行新計劃或新方案進行人力資源調整，而在這過程中可能會出現員工的不理解，感到因惑，抵制甚至發生沖突等極端事件，人力資源專業人才必須具備在企業的變革中主動進行組織開發和組織變革，對人員做好安撫，激勵等管理，以確保企業在變革中的成功過渡。事實上，一項對《財富》500公司所進行的調查的發現，87%的企業將組織開發和組織變革作為人力資源管理部門職能的一部分。（4）人力資源專業人員還必須具備“綜合能力”，即綜合利用以上三個方面的能力來增加企業的價值。企業面對最大的挑戰就是在接受企業外部環境的變革中不斷適應變革，這就要求人力資源專業人員不僅要具備一個專業所必須掌握的專業知識，而且還要把一個通才所應有的遠見帶入決策過程之中。這種要求實際上包含著這樣的含義，即人力資源專業人員必須能夠看到，人力資源領域中的各項職能之間如何才能有效地匹配在一起；并且能夠有遠見認識到人力資源職能體系中任何一個領域如果發生變化，都有可能會影響到其他領域也應用于做出相應的改變。
全球化背景下企業面對的競爭更加激烈，市場更加復雜，人力資源管理部門所涉及的范圍也已經不止是簡單的歸檔，人事記錄或只會照搬人事計劃行事的行政管理工作，唯有轉變人力資源管理部門的角色，使其參與企業的戰略規劃和戰略思考，才能真正發揮人力資源管理部門的真正價值。在角色的轉變過程中，戰略性人力資源管理新角色即為人力資源管理提供了機遇，也提出了新的挑戰。
參考文獻：
[1]James N. Baron. 戰略人力資源管理[M].王壘，等，譯.北京：清華大學出版社，2005.
[2]J. Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism[M].Homewood: IL:Richard D. Irwin,1980.
第5篇：戰略規劃重要性范文
關鍵詞：物流戰略；戰略層次；戰略規劃設計
在過去，全局的戰略規劃很少為企業青睞，企業的管理者對戰略的認識，及其規劃、實施等都知之甚少，對物流戰略的商業價值沒有得到很大程度上的利用和認同。現如今，市場行情瞬息萬變，企業在這種大環境下，要想在眾多的同行，及其它潛在競爭企業中保持穩定的運營及更高的追求――穩步上升態勢，勢必要制定對企業未來的整體規劃。現在，對物流及供應鏈管理在企業的競爭力和獲利性上的重要性的認識提高，因而把物流戰略推向了企業戰略的核心地位。
一、何謂物流戰略
廣義的講，物流戰略是指為尋求物流的可持續發展，就物流發展目標以及達成目標的途徑與手段而制定的長遠性、全局性的規劃與謀略。
就狹義而言，物流戰略是指企業在充分了解市場環境和物流環境及分析自身物流條件的基礎上，為適應未來環境的變化，以求得長期生存和不斷發展，對企業物流發展目標、實現物流發展目標的途徑和手段所進行的總體謀劃。
物流戰略對不同的企業而言有著不同的意義理解，對物流企業而言就是該企業的總體全局戰略；對于工商企業而言，是該企業的職能戰略，是企業總體戰略的總要一部分，它與制造、營銷、財務戰略共同構成了企業戰略。但總而言之，物流戰略是對企業的生存及長遠發展有重要的作用，它具有全局性、長遠性、競爭性、指導性、穩定性的特點。
二、物流戰略的層次
雖然很多企業管理者認識到物流的潛力，認識到物流戰略對企業經營中所起到的重要作用，但往往感到無從下手。要獲得高水平的物流績效，首先必須了解一個企業的物流系統的各部分的運轉協作，才能進行相應的物流戰略的規劃與設計。
一個企業的物流戰略通常分為4個重要層次，其共同確立了企業構造物流戰略的框架：
1.全局性戰略。全局性的物流戰略師以顧客服務為導向性。顧客服務是發生在買方、賣方和第三方之間的一個過程。這個過程引起產品或服務交換中的增值。向內部和外部顧客提供及時準確的交貨是物流活動存在的首要目的，無論交貨是出于何種動機或目的，接受服務的顧客始終是形成物流需求的核心與動力。所以，顧客服務是制定物流戰略的關鍵。
2.結構性戰略。結構性戰略是物流系統的結構部分，其包括渠道設計和設施的網絡戰略。企業在了解了顧客的服務需求，就要考慮如何滿足它們。其具體包括：優化物流渠道、重構物流系統，以此來降低供應鏈物流成本；以及庫存分析、用戶調查、運輸方式分析、信息及其系統狀況分析、合作伙伴績效評價等為優化物流系統提供參考。
3.功能性戰略。在物流金字塔的第三層包含了物流戰略的職能部分，尤其是運輸、倉儲和物料管理方面的分析。當前，職能部分的戰略考慮主要是對企業物流作業管理的分析與優化。由于市場，供應模式和顧客服務需求隨時變化，物流作業必須加以調整來適應這些新的要求。
4.基礎性戰略
戰略物流金字塔的最后一層為執行層，包括支持物流的信息系統、指導日常物流運作的方針與程序、設施設備的配置及維護，以及組織與人員問題。
三、物流戰略規劃與設計
物流戰略的設計的主要是戰略目標的選擇及戰略方案的優選，其主要包括四個要素，以示確定現代企業的經營領域；二是尋找現代企業競爭優勢；三是決定現代企業戰略方案；四是設立戰略方案的標準。
1.確定企業的經營領域。經營領域的選擇是企業制定戰略中的首要問題。經營領域的選擇正確與否，直接關系到企業今后發展的前途命運，特別是在以經濟和科技為主要特點的綜合國力較量成為國際競爭主要方面的國際背景下，企業成為競爭的主題，企業經營領域的選擇對企業的生存更有著生死攸關的作用。
2.尋找企業的競爭優勢。對于企業而言，競爭是永恒的主題，特別是在非壟斷的自由競爭行業，大多數都會經歷優勝劣汰的過程。
企業競爭優勢主要有三個來源：Ⅰ價值活動本身，其是構筑競爭優勢的基石。Ⅱ價值鏈內部聯系，價值活動是由價值鏈的內部聯系聯結起來的，基本活動之間、不同支持活動之間、基本活動與支持活動之間存在著聯系，這些聯系是某一價值活動進行的方式和成本與另一活動之間的關系，競爭優勢往往來源于這些聯系。Ⅲ價值鏈的外部聯系，供應商、渠道買方的各種活動進行的方式會影響企業活動的成本或利益，反之也是如此。
3.決定現代企業戰略方案。為促使公司物流的長期發展，建立有利的市場競爭地位，企業根據各自的具體情況與產業環境及其發展態勢，制定不同的戰略計劃方案。基于行業競爭的基本物流戰略方案最常使用的有三種：總成本領先戰略，標新立異戰略(歧異戰略)，及目標聚集戰略。
4.設立戰略方案的標準。戰略方案標準的設定，對企業選擇合適的物流戰略方案起著重要的作用。這個標準的設定是由整個物流系統的使命所決定的，即在一定時期內要實現的目標。是物流戰略規劃中的各項策略制定的基本依據，它為整個物流系統設置了一個可見和可以達到的未來，為物流基本要點的設計和選擇指明了努力的方向。
四、小 結
物流戰略規劃對企業的重要性不言而喻，企業制定適合自身發展的物流戰略對企業在行業競爭、地域競爭中，保持良好的競爭優勢，有著重大意義。
參考文獻：
[1]汪婭：我國中小企業的物流發展戰略研究物流科技，2006
第6篇：戰略規劃重要性范文
[關鍵詞] 系統觀 國家數字信息資源戰略 規劃模式 環境分析
[分類號] G250
National Digital Information Resource Strategy Environment Analysis Method and Planning Model Based on System Theory
Sun JianjunKe QingCheng Ying
Department of Information Management of Nanjing University, Nanjing 210093
[Abstract] Study the application and improvement of PEST method in the analysis of digital information resource strategy environment, provide a national digital information resource strategy plan model based on system theory. In the model, the plan process can be divided into three stages : environment analysis, function judgement and strategy formation.
[Keywords] system theory national digital information resource strategyplan model environment Analysis
20世紀90年代以后基于系統觀的戰略規劃思想在企業戰略管理中逐漸被重視，其依據戰略管理的系統特性，明確戰略管理系統的環境因素及其作用，旨在建立一個開放、有效的戰略管理系統。戰略管理系統的環境因素包括內部環境因素和外部環境因素，內部環境因素主要有組織結構、組織文化、制度、人及利益相關者、信息渠道。外部環境因素主要有行業環境因素和一般環境因素，行業環境因素主要有競爭對手、供應商、行業政策等，一般環境因素指社會、文化、科技、政治、法律。這些環境因素都具有相關性，他們相互作用。通過系統地對戰略環境因素分析，形成科學的戰略，這便是系統觀思想在戰略規劃中的應用[1]。
1基于系統觀的數字信息資源戰略環境分析方法
數字信息資源戰略規劃是對數字信息資源發展中的戰略性重大問題進行全局性、長遠性、根本性的重大謀劃。它是從戰略管理的高度來討論數字信息資源的發展和管理問題，實現數字信息資源的發展目標，建立和擴大競爭優勢，而對各種數字信息資源生產要素（包括數字技術、數字資源和數字信息管理體制等）及其功能所作的總體謀劃。數字信息資源對組織、國家來講承擔了雙重角色，既是必不可少的經濟資源，又具有駕馭其他資源的能力，因此數字信息資源戰略規劃更需要從系統的角度綜合研究[2]。
基于系統觀的數字信息資源戰略規劃的關鍵是對環境的分析，對于國家數字信息資源戰略來講，外部環境為一國之外的全球環境，內部環境則指的是一國內部的條件。環境分析即為對全球的數字信息資源發展環境的分析和我國數字信息資源發展環境的分析。在數字信息資源戰略環境分析中主要使用的方法是PEST方法。
1.1 PEST方法基本思想
PEST方法是對外部環境進行分析的一種方法，這些影響組織的主要外部環境因素是政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類。具體的衡量因子見表1[3]：
PEST方法將所有與組織發展相關的一切外部因素分為政治、經濟、技術和社會文化這四類，對每一類又細分了其具體影響因子，對這些影響因子的綜合分析是PEST方法的核心思想。PEST方法是一種定性的評價外部環境的方法，其優點是能做到科學全面、具體細致的識別環境的條件和變化因素，且簡單可操作性強，因此在實際中有廣泛的應用，不僅可以用于外部環境的分析，我們也將其應用到內部環境的分析，是一種很好的戰略規劃分析方法。
1.2 PEST方法在數字信息資源戰略外部環境分析中的改進
如果直接將PEST方法應用于數字信息資源戰略規劃中會發現有許多子指標并不適用于數字信息資源相關活動中，例如，數字信息資源受技術的影響較大而受經濟環境的影響相對較小，但是衡量技術環境的子指標只有兩個，遠遠不能滿足實際分析的需要，經濟環境指標卻又顯得過多。所以若要得出正確的分析結果，必須對現有的PEST方法結合數字信息資源的特征進行改進。
國內外有許多學者研究了影響數字信息資源發展的政治、經濟、技術和社會文化因素的具體內涵。2003年，美國南康涅狄格州大學通信、信息和圖書學院學者和他的學生調查了開展“數字圖書館”項目時需要考慮的問題，主要要思考以下問題[4]：
1）數字化時選擇那種原材料作為數字化收藏對象。
2）數字化實踐采用哪些標準、規則和指南。
3）數字化中有哪些與版權和產權相關的信息政策法規。
4）數字化實踐中最關鍵的技術問題是哪些。
5）數字化實施中，在硬軟件開發、系統設計和人力資本方面，圖書館的技術市場定位的發展趨勢和興趣所在。
根據國內外在數字信息資源研究方面的實踐經驗，我們認為，國家層次的中的PEST方法包含如下分析要素（表2）：
2 基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式
基于系統觀的基本思想，筆者提出國家層次的數字信息資源戰略規劃模式，如圖1*。
在進行正式的戰略規劃過程之前必須做的工作是戰略背景研究，包括數字信息資源的發展概狀進行分析，得出規劃的理念和規劃方法。規劃的理念是在正式的戰略功能定位之前對數字信息資源戰略要實現的效果和產生的影響的初步構想，即數字信息資源的戰略功能是具體而明確的，規劃理念則是較為抽象和假設性質的，可能借鑒的是其他行業的思想，可能引用的是經典的哲學理論，但在后續的戰略規劃過程中能起到指示和引導的作用。規劃方法的選擇也是非常關鍵，通常一個數字信息戰略的形成需要綜合運用多種規劃方法。我們提出的數字信息資源戰略規劃模式將數字信息資源看成一個整體，研究影響其發展的內部因素和外部因素，并進行綜合分析與評價，因此可以稱為是一種基于系統觀的戰略規劃模式。這一戰略規劃過程分為三個階段。
2.1數字信息資源戰略的總體環境和內部條件分析
這是數字信息資源戰略規劃的核心環節和關鍵步驟。環境分析是為了掌握組織內部和外部的變化力量，以便及時作出有效的反應，回避風險，識別危險和機遇，獲得持續發展的機會，優化長期或短期的規劃。數字信息資源的環境分析即為識別在其發展過程中的各種宏觀環境和內部能力，做出正確的判斷，從而使得戰略規劃能更好的適應環境的變化[5]。
我們將這些因素分為全球數字信息資源發展的總體環境和我國數字信息資源發展的內部條件，采用的是前面提及的PEST分析方法，從政治、經濟、技術、社會文化四個方面來分析。政治維是指與數字信息資源發展相關的國際政治環境。經濟維是與數字信息資源發展的全球經濟環境。技術維指數字信息技術，如當前計算機技術、通信技術的發展現狀，其中許多技術都對數字信息資源產生影響。社會文化維是從社會人文角度來考慮的一個尺度。通過將影響數字信息資源的外部因素劃分為這四維，可以幫助我們正確的識別外部的環境。對于數字信息資源的內部能力的分析，要抓住的關鍵問題是組織內部數字信息資源的數量、類型、分布規律，組織內現有的經濟能力和技術能力、組織對數字信息資源的政策導向等。目的是識別組織開展數字信息資源戰略的資源能力，亦即進行可行性條件分析，需要在組織內部開展充分的調研。
在上述分析基礎上，構建數字信息資源發展的SWOT分析模型，即明確數字信息資源發展面臨的機會、威脅、優勢、劣勢。
2.2數字信息資源戰略功能定位
這是數字信息資源戰略規劃的首要任務，前文提到，由于數字信息資源的多重角色，決定了數字信息資源戰略功能的多元性。這一階段要明確數字信息資源的戰略愿景和戰略使命陳述。
①戰略愿景（Vision）
按照美國著名戰略管理學家弗雷德?R?戴維的觀點，愿景就是解決企業要成為什么(what do we want to become) 這個基本問題。例如我國聯想集團的戰略愿景就是“未來的聯想應該是高科技的聯想、服務的聯想、國際化的聯想”[6]。許多企業家理解愿景就是是企業難以實現的戰略目標，更多的是企業家的一種追求，它是可望而不可及的，但是通過愿景的確立，能起到激動人心的作用，因為愿景并非是虛無縹緲的，而是需要超乎常人想象的信心與毅力才能實現。
數字信息資源的戰略愿景即為明確數字信息資源建設朝哪個方向發展，表達了戰略規劃的宏觀愿望。例如新西蘭的國家數字戰略中，戰略愿景是“為所有的新西蘭人創造一個數字化未來。數字通信技術為人們提供了一種新的交流方式，提高了民主化進程、為新的機遇打開了大門。我們必須借助技術的力量將公眾和與之息息相關的事情聯系起來，表現出我們的創造能力，發揚獨有的毛利文化（the culture of Māore），增強和南太平洋鄰邦的交流”[7]。
②戰略的使命陳述（Mission statement）
在企業戰略研究中，使命陳述是解決企業是什么（what is our business）這個基本問題，和愿景相比，企業使命是在企業愿景基礎上，具體的定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次。企業使命是比愿景內容更具體、更符合實際的概念。
按照戴維的研究，使命應包括以下九個要素：顧客、產品或服務、市場、技術、對生存，發展和利潤的關注、理念、核心競爭力、公眾形象以及對員工的關心。這九個方面也成為評價一個企業戰略使命是否合理的標準[8]。
數字信息資源戰略規劃中也要求能準確的定位戰略的使命。同樣的在新西蘭的國家數字戰略中，其中內容戰略的使命陳述是為新西蘭公眾提供無縫的、便捷的信息訪問渠道，使公眾獲取與之生活、工作、文化相關的重要信息。具體的使命為：到2006年12月，制定和國家內容戰略；開發在線文化門戶；實施國家數字資產檔案項目“Te Ara-the Encyclopedia of New Zealand”和毛利語言信息項目“the Maori Language Information Programme”；通過合作伙伴資金來開展現有內容數字化以及新的數字內容的創作。
戰略愿景和使命陳述的確立對戰略規劃具有重要意義。德魯克曾說過形成一個清晰的戰略愿景和使命是戰略家的首要責任[8]。愿景能對群體產生激勵、導向作用，讓這些群體產生長期的期望和現實的行動，在企業使命得以履行和實現的同時，自身的利益得到保證和實現。凱勒對前人研究上歸納出使命陳述的價值是：一有助于戰略規劃與組織文化相契合，使戰略規劃的實施獲得堅實的組織文化支撐。二是合理建構的使命陳述具有重要的外部影響力。因為使命陳述表述相關利益群體的利益，甚至能施加影響的邊緣群體的利益。同時，使命陳述也表述了存在于組織與受眾之間的“契約”[9]。
我國在現代化建設的探索和實踐進程中，國家使命、愿景和戰略目標已逐漸清晰，我國的國家使命是建設共同發展、共同富裕、和平共處的和諧社會。我國的國家愿景是把我國建設成為能夠持續發展的學習型社會、創新型社會、節約型社會和環境友好型社會，我國的國家戰略目標是2020年左右實現小康社會、在21世紀中期進入中等發達國家的行列。這些都是數字信息資源戰略愿景和使命陳述形成的指導思想和重要依據。
2.3數字信息資源戰略的形成
這是數字信息資源戰略規劃的最終目的，也是前面兩個階段的最終研究成果。經過科學的分析和準確的判斷后，需要為數字信息資源的發展制定正確的戰略。戰略內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐。數字信息資源的發展重在管理，一個完善的法律政策體系的建立有助于為數字信息資源戰略的實施提供保障。因此應根據戰略的需要制定相關的法律政策，并建立相應的執法部門對突發事件進行初步的控制。數字信息資源標準規范的建立是從源頭上做好數字信息資源戰略管理工作的基礎，戰略的其它內容都要貫穿和體現這些標準規范。現有的許多標準規范如內容描述標準DC，唯一標識符標準，開放檔案信息參考模型OAIS都得到了廣泛的應用。技術創新是指積極探討對數字信息資源發展起促進作用的數字信息技術的研究與開發工作。商業模式是開展各種形式的增加資金收入的行動，為數字信息資源建設募集資金，實現數字信息資源相關產業的經濟利潤。組織機構是指要建立一個統一、協調、合作的組織機構，各部門自覺履行各自的角色和責任，接受統一的監督，共同促進數字信息資源的發展。最后，還要在實踐中積極探討可行的實施模式，尋找最佳實踐方案。經過這三個階段，便完成了一個系統的數字信息資源戰略規劃過程，下一步便轉入戰略實施階段。
3結論
本文提出的基于系統觀的數字信息資源戰略規劃模式具有四個明顯的特點：（1）既考慮到影響數字信息資源的外部環境又考慮到與數字信息資源相關的內部條件，采用系統綜合的思想對數字信息資源的發展環境進行綜合評價。形成一個全面、客觀、綜合的戰略分析基礎。（2）運用了PEST環境分析方法和SWOT分析模型。PEST方法將外部環境用政治、經濟、技術、文化四個維度來衡量，使得抽象的戰略規劃過程變為科學的、具體的、可行的分析過程。SWOT方法則根據環境分析結果得出數字信息資源發展所面臨的機會、威脅、優勢、劣勢，從而構造了清晰的數字信息資源戰略分析框架，進一步促動戰略的形成。（3）將戰略功能定位作為一個單獨的戰略規劃階段，顯示了戰略功能定位判斷的重要性，明確了戰略功能定位在戰略規劃的作用。它是整個戰略規劃工作的主導思想。（4）最后，提出了數字信息資源戰略規劃的內容包括數字信息資源的法律政策、標準規范、技術創新、商業模式、組織機構和最佳實踐這六者。
參考文獻:
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第7篇：戰略規劃重要性范文
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
關鍵詞:交通運輸企業;戰略性人力資源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中圖分類號:F272.92文獻標識碼:A文章編號:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通運輸行業的重要性隨著我國經濟的不斷發展而快速提高,不管是旅客運輸還是貨物運輸的發展與變化都成為國民經濟發展的重要部分,而在其中公路運輸又成為運輸行業的重中之重,在交通運輸企業全面實現戰略性人力資源管理已經刻不容緩。
1戰略性人力資源管理
為了使企業能夠達到戰略發展目標,就要對人力資源各種活動進行符合交通運輸企業總體戰略的設計、落實措施及推動執行。
它的目的是通過確保交通運輸企業獲取具有良好技能的員工,并通過有效激勵,使企業獲得持續的競爭優勢,從而形成企業的戰略能力。依靠人們實現戰略目標和核心人力資源去建立競爭優勢。
2人力資源戰略與企業戰略的匹配
戰略匹配是戰略性人力資源管理的核心。交通運輸企業在瞬息萬變的市場競爭中更要通過戰略整合來保持企業戰略和人力資源戰略的一致性。
3企業人力資源戰略與經營戰略的整合分析
企業的人力資源戰略必須與經營戰略整合。人力資源戰略是程序與活動的集合,它通過人力資源部門和直線管理部門的努力來實現企業的戰略目標,并以此來提高企業目前和未來的績效及維持企業持續競爭優勢。人力資源戰略與企業經營吸納及配合,可以幫助企業增加利用市場的機會,提升企業內部的組織優勢,幫助企業實現其戰略目標。
4企業人力資源戰略與企業文化的整合分析
4.1 文化是一個影響戰略性人力資源管理的重要的組織因素:一個企業的文化類型強有力地影響著企業戰略與人力資源戰略,人力資源的行為與實踐將會隨著企業文化的變化而改變。企業文化的一部分是通過諸如選拔、任用、培訓和留住員工等人力資源管理實踐來管理的,文化是保證企業可持續發展的恒久的必備的支持力量。
4.2 戰略性人力資源管理中的文化整合在戰略性人力資源管理中,企業要根據自身企業文化的實際情況,將四個核心文化整合到吸引、培育、發展和留住優秀人才的人力資源實踐中去。
5交通運輸企業的人力資源的戰略規劃
戰略規劃主要是根據企業內部的經營方向和經營目標,以及企業外部的社會和市場環境對人力資源的影響,來制定出一套幾年計劃,一般為兩年以上。但同時還要注意其戰略規劃的穩定性和靈活性的統一。
6交通運輸企業的企業人力資源的戰術規劃
戰術規劃則是根據企業未來面臨的外部人力資源供求的預測,以及企業的發展對人力資源的需求量的預測,而根據預測的結果制定的具體方案,包括招聘、培訓、考核、薪酬激勵、福利政策和組織變革等。在人力資源的管理中有了企業的人力資源戰略規劃后,就要制定企業的人力資源戰術規劃。
參考文獻:
[1]趙曙明,成思危.人力資源管理研究[M].中國人民大學出版社.
第8篇：戰略規劃重要性范文
關鍵詞 鲅魚圈區 城市發展戰略
中圖分類號：F291.1 文獻標識碼：A 文章編號：
1引言
戰略規劃又稱為概念規劃、發展戰略或結構規劃，是我國法定城鄉規劃體系之外的重要規劃類型。2000年在吳良鏞先生的倡議下，廣州率先開展了總體發展概念規劃的研究工作，之后戰略規劃實踐在全國全面展開，成為跨入新世紀后我國城市規劃行業的一道亮麗風景線。（中國城市規劃設計研究院 2006）規劃是政府、社會、市場三者之間的一種制度安排，一個好的規劃必須要兼顧三者需求。城市戰略規劃研究的核心內容歸根到底，就是研究城市應該、能夠、如何發展到未來的某個狀況（徐澤 2012）。
2鲅魚圈區城市空間發展戰略規劃的探索
2.1鲅魚圈區城市空間發展戰略規劃的編制背景
日新月異的世界經濟形勢，以及沿海地區區域之間日漸緊密的經濟聯系，給鲅魚圈區帶來新的政策、資金、技術、人才和重大項目。鲅魚圈區是東北亞重要的制造業基地與港口物流基地，遼中南城市群和營口都會區的重要城市功能區，國際化、生態型、綜合性現代港口城市。2008年，鲅魚圈港口吞吐量突破億噸，實現了歷史性的突破。隨著鲅魚圈億噸大港的建成，又同時位于兩個國家戰略―遼寧沿海產業帶與遼寧中部城市群的疊加區，政策及區位上的優勢給鲅魚圈區帶來了空前的發展機遇。鲅魚圈區應該把握歷史機遇，提升城鎮整體功能，提高城鎮運行效率，實現產業升級和跨越式發展。
2.2鲅魚圈區空間發展戰略規劃的主要思路
2.2.1發展目標
鲅魚圈區作為東北重要的新興海港城市，大力發展鋼鐵、造船、電力和裝備制造等臨港產業是港口和城市共同的需求，是港城一體化最容易的切入點和著力點。依據鲅魚圈區的優勢產業，從價值鏈的角度分析，應該發展以冶金、現代臨港制造業、現代物流業，綜合服務業等為主產業集群。同時充分發揮毗鄰海洋的區位優勢，依托良好的港口資源和雄厚的制造業基礎，努力發展成為引領東北地區經濟振興的關鍵核心之一。通過加快鲅魚圈區的城市化進程，增強城市競爭能力。建設東北地區重要的高端鋼鐵及重型裝備制造集群、電器設備、光電子制造集群、輕紡服裝產業集群、新材料及建材產業集群和以及“現代物流基地” 、“休閑旅游基地”和“商貿服務基地”三大基地，建成營口乃至遼寧省的現代服務型產業體系的示范區。
表 1 建設發展目標
表2 經濟社會發展目標
2.2.2產業定位
到2030年前后，將鲅魚圈區建設成為國際化、現代化、生態化的綜合性港口工業新城，環渤海經濟圈的重要增長極。建設成為東北亞地區重要的制造業基地和環渤海地區港口物流等現代服務業中心；建立以高新技術制造業、物流業、休閑旅游業、現代農業、科技研發和商貿服務業為主導的現代化、服務型港口產業體系；發展高端鋼鐵及其重型裝備制造集群，打造電器設備、光電子制造集群，建設新材料建材產業集群，做優輕紡服裝產業集群；依托港口發展的優勢，建設“現代物流基地” 、“休閑旅游基地”和“商貿服務基地”三大基地；初步確立以“三低三高”（低資源消耗、低環境污染、低溫室氣體排放，高技術附加、高經濟效益、高資源利用率）為特征的低碳經濟發展模式。
積極推動港口物流、鋼鐵配套產業和工業園區發展，培育產業集群，逐步建立完善的物流體系、高附加值的鋼鐵及配套工業體系、優化高效的工業園區和有競爭力的產業集群，初步形成鲅魚圈區產業發展的基本框架，確定開放型現代化港口工業新城地位。把鲅魚圈區建設成為經濟發達、結構優化和布局合理的區域龍頭城市、現代化文明城市、環境優美的生態城市、具有時尚魅力的國際性開放城市。
2.2.3產業發展重點
在遼寧省內，鲅魚圈區主要的優勢產業為制造業、交通運輸和倉儲業，并在批發零售、貿易、餐飲等方面，較其他地區也具有相對比較優勢。今后，伴隨著物流、工業、商貿等產業的快速增長，現代生產業，如金融、保險、房地產等也在快速發展。綜上所述，鲅魚圈區的產業優勢集中在物流業、工業制造業、商貿業和高端服務業等。
經濟增長快速的同時，經濟結構進一步優化。三次產業在各自領域均取得較大成績。特別是第二產業，目前在鲅魚圈區整個經濟體系中處于主導地位。
鲅魚圈區第一產業增加值占地區生產總值的2.56%，并且有降低的趨勢，依托二產三產帶動，傳統農業向現代化、高效農業轉變的步伐不斷加快。第二產業已經初步形成了鋼鐵集中型裝備制造、紡織服裝、塑料等一批有地方特色的產業集群雛形。為第三產業生產業發展提供了良好的工業基礎。目前，第三產業主要集聚在老城區，形成以港口物流為帶動和支撐，以海濱旅游和熊岳溫泉等特色旅游、五金商貿城、天山大街和昆侖大街等商業街為節點的發展格局。
2.2.4發展戰略
隨著技術進步和管理體制的創新，鲅魚圈產業融合發展前景廣大。
城鄉統籌發展戰略：隨著鲅魚圈區近年來的高速發展，城鄉一體化發展和城鄉二元結構的矛盾也逐漸凸顯。鲅魚圈區要采取整合模式，促進區域內部的分工和合作，完善城鄉空間的配置格局，形成區域內部資源、要素和產業的一體化。
區域協調發展戰略：以與遼寧沿海經濟帶合作發展為契機，加強與沿海經濟地區的協作；以沿海經濟帶的重要節點為依托，發揮港口優勢，以點帶面，向腹地輻射，促進區域間的融合。同時通過蓋鲅同域發展戰略的實施，以蓋鲅一體化為機遇，打破行政區劃界限，強化同臨近地區的資源優勢互補。
生態優先發展戰略：作為新興港口城市，在各地建設生態宜居城市的背景下，鲅魚圈區秉承可持續發展戰略，本著“低碳生態、活力宜居”的理念，遵循客觀生態規律和經濟發展規律，以生態經濟、生態環境、生態人居、生態文化建設為重點，把自然系統、社會系統、經濟系統作為一個整體，實行生態優先發展戰略。追求包括生態、經濟、社會三大效益在內的綠色效益最大化。
港、產、城一體化發展戰略：城市拓展、港口建設、產業提升是鲅魚圈區未來發展的三大主題。目前，就城區拓展來看，鲅魚圈已經意識到城市空間發展的重要性，除去以北部海星為中心的老城區，鲅魚圈區可以在南部熊岳鎮發展新城，實現城市擴展，形成新老城區有機、綜合發展的新的城市格局體系。
3 結語
城市空間發展戰略規劃，是一項以空間發展為主題的綜合性規劃，是城市規劃的龍頭，起著先導、主導和引導作用。完善的空間發展戰略規劃，關系到區域發展布局、產業發展布局、城鄉發展布局、基礎設施建設布局、資源有效開發和利用布局、生態環境保護和建設布局。鲅魚圈區城市發展戰略規劃從城市轉型與可持續發展的內在要求出發，為可持續發展導向的戰略規劃實踐轉型進行了有益的探索。
參考文獻：
第9篇：戰略規劃重要性范文
關鍵詞：高等教育；戰略規劃；改革創新；愛爾蘭
愛爾蘭2011年頒布的《國家高等教育戰略規劃（2011-2030年）》（National Strategy for Higher Education to 2030，以下簡稱《高等教育戰略規劃》）全文共134頁，計有6萬余字。開篇是愛爾蘭副總理兼教育技能部部長瑪麗·庫克蘭撰寫的前言和愛爾蘭國家高等教育愿景。正文主要由3個章節及1個索引附錄組成。第一章為《制定高等教育戰略規劃的時代背景》，闡述了高等教育在當代信息社會發展中的重要性，及其對未來社會經濟發展的意義；第二章為《高等教育的使命》，從高校教學、科研、社會服務以及國際化4個方面詳盡論述了當代高等教育的使命和職責；第三章就高等教育管理制度、機構調整和財政投入等方面制定出未來發展的方針政策，強調在制度建設上公立院校應向代表人民利益的政府負責，提出削減公立院校數量、加強校際合作以及建立一個公平且可持續發展的高等教育投入體系等目標。
一、出臺背景及制定依據
自2008年全球出現金融危機以來，愛爾蘭國家經濟陷入嚴重蕭條，4年來國內經濟危機愈演愈烈，國家教育預算額度一減再減，整個經濟形勢至今沒有復蘇苗頭。據愛爾蘭中央統計局數據，愛爾蘭國民失業率一直保持在14%上下，遠高于其他歐盟發達國家，歐盟統計局同期警告，愛爾蘭國家赤字占國民經濟總產值的14.3%。2010年年底，愛爾蘭陷入債務深淵，不得不接受歐洲央行和國際貨幣基金組織850億歐元的信貸救濟。
《高等教育戰略規劃》正是在面對世界金融危機嚴峻沖擊，國際評級機構穆迪一再下調愛爾蘭信用等級（Baa1）以及國內政治動蕩、經濟萎靡的境況下誕生的。可以看出，愛爾蘭政府出臺該規劃意在重塑國家軟實力，即成為領土人口小國和教育文化大國。愛爾蘭政府充分意識到，國家經濟衰退停滯時期正是促進教育事業發展的大好時機，可為社會失業人口提供再就學和再培訓機會，更可為今后國家經濟復蘇儲備和培養知識型人才。
《高等教育戰略規劃》的頒布幾經波折。早在2008年，時任愛爾蘭教育科學部部長的瑪麗·哈娜芬女士就曾提議制定國家高等教育未來發展戰略規劃[1]，但該提議隨后便石沉大海；2009年繼任的教育科學部部長巴特·奧基夫重振旗鼓，成立了以國家總理特別顧問科林·亨特為主席的“國家高等教育戰略規劃領導小組”[2]，負責在一年之內擬定出戰略規劃藍本。與此同時，愛爾蘭教育部還向社會公開為制定國家高等教育戰略規劃征詢建議的通知，半年內收到來自政府教育機構、高等院校及社會人士的建議文本百余份；2010年中期，《高等教育戰略規劃》形成初稿，但在征求業內人士意見時，遭到全盤否定。《高等教育戰略規劃》領導小組不得不再易其稿。當其最終付梓面世時，這份在愛爾蘭上任副總理兼教育科學部部長瑪麗·庫克蘭任內頒布的《高等教育戰略規劃》歷經整整3年時間，飽含三任教育部長的心血。
《高等教育戰略規劃》的制定主要經歷了以下4個步驟：一是全面考量高等教育在現代社會，尤其是在知識社會中的作用；二是剖析愛爾蘭高等教育發展現狀及面臨的問題：高等教育學生數量、高等教育經費額度、高等教育投入模式、高等院校組織結構、高等院校教學科研與社會經濟發展的關系、目前教育政策目標定位、校外社會因素對高等教育的影響（如人口增長和學生流動）；三是在以上兩個方面深入全面考察的基礎上，規劃出愛爾蘭未來20年高等教育發展愿景，制定了高等教育發展戰略目標；四是基于以上3個方面的考量結果，參照國際慣例，繪制了愛爾蘭未來20年高等教育發展藍圖，確定了能夠實現高等教育發展目標的院校數量，提出了確保實現目標的具體措施，明確了實現目標所需的支撐資源，盤點了目前高等教育資源的績效情況。
二、主要目標及改革措施
（一）主要目標
該規劃的主要目標在于：一是建立一個更為靈活全納的高等教育系統，提供更廣泛的接受高等教育的機會，以滿足社會對高等教育越來越多樣化的需求；二是豐富學生學習經歷，提高教師教學與學生學習質量，全面培養學生融入社會的能力；三是確保高校教師水平上乘、畢業生質量過硬、課程設置聯系實際、科研水準領先。高校將更有效地服務于社會、經濟和企業，學校教育為創造高附加值工作就業機會服務，為全社會創造福祉。
（二） 改革措施
《高等教育戰略規劃》在以下幾個方面制定了具有可行性的改革措施，其中包括聚集院校學科優勢，借鑒國際先進管理經驗辦學治校，做好建立愛爾蘭理工大學的準備工作，加強愛爾蘭高等教育署建設，創建高等教育可持續發展投入體系，調整大學本科免收學費規定，統籌校方自籌及國家撥款教育經費以平等資助各類學生，確保國家教育投入滿足國民經濟重點發展需要，建立高等教育績效體系、進一步加強高等院校與企業市場的互動性，加大對高等教育產出和高等教育社會效應的評估力度等。
1.院校合并
愛爾蘭全國有4500萬人，有公立院校30多所，私立院校40余所，各類高等教育及教育科研機構共計80多所。這些機構種類單一，等級森嚴，各行其是，因此整個高等教育體系難以形成綜合集約優勢。為了加強區域性合作，愛爾蘭借鑒世界著名應用科學大學模式，將在全面考慮區域性高等教育資源布局的基礎上合并部分理工學院，建立國家級理工大學。首先試點合并首都都柏林地區的4所理工院校（都柏林理工學院、塔拉理工學院、布朗挈斯理工學院和黨拉里理工學院），成立愛爾蘭理工大學。
2.創新辦學管理體制，實行教師績效制度
把高等院校建設成為既享有充分自治同時又承擔社會責任的機構，而非一座遠離社會實際需求的象牙塔。該規劃提出，各高校在人力資源管理方面要做到：既要保證教研人員有充足的可支配時間去專心致志做好科研教學工作，同時又要有創新性的人力資源管理措施，如與教研人員簽訂工作負荷量化合同等。
在高等院校辦學管理體制層面，重組學校校級管理委員會，吸收更多校外人士進入管委會，擴大學校為社會經濟發展服務的功能，更多地為國家重點經濟發展項目服務，學校教學科研成果必須能真正服務政府，惠及人民。透明公開的績效體制是確保高等教育獲得可持續性公共投入的根本。
3.加強高等教育管理機構建設
愛爾蘭高等教育署是代表國家管理高等院校運行和為高等教育機構撥款的政府部門。該規劃提出要進一步加強高等教育署的功能，吸引專業人士，強化職能作用，進行管理機構改革。
4.人才培養
愛爾蘭適齡青年高等教育毛入學率為68%。隨著未來20年人口年齡結構和生活需求的變化，高等教育毛入學率將進一步提高。在保證常規性適齡青年接受高等教育的同時，愛爾蘭將高等教育改革重點放在教育多樣化上，為非全日制學生、成人學員、研究生及國際學生提供更多的學習機會和空間。這樣不僅能夠加深高等教育國際化程度，充分利用現有教育設施資源，同時亦可為財政拮據的高等教育提供充裕的辦學經費。
該規劃首次提出拓展學生學習經歷的理念，從多方面闡述了學校為學生提供豐富的學習經歷和生活經歷的重要性。其中包括校方如何改進課程結構，如何創新教學方法及如何充分發揮學生在教與學過程中的作用。具體措施包括合理設置大學一年級課程，即保證一年級通識教育與專業教學的均衡互補。該規劃指出：除了應使大學本科生對所學專業有全面的了解之外，學校還應對學生的社會適應性、創造性、全面思維能力和公民意識加強培養[3]。大學本科的教與學過程，對每個學生今后繼續接受高等教育具有深遠的影響。
5.重新認識高校科研在高等教育中的作用
高校科研除了為學校教學和學科發展提供服務之外，還必須在社會經濟發展中起到應有的作用。《愛爾蘭國家復興計劃》突出強調了高等院校科研的重要性及其對社會經濟發展的不可替代作用，在《高等教育戰略規劃》中更加明確地要求高校科研應對社會經濟發展有所貢獻。在加快高校科研成果轉化的同時，愛爾蘭將進一步完善知識產權保護法規，從而加速知識產權商品化進程。
6.解決高等教育經費匱乏問題
未來20年間，愛爾蘭適齡青年接受高等教育的毛入學率將增長到72%，高等教育經費缺口將達到年均5億歐元。
迄今，愛爾蘭公立院校本科教育一直實行免費制度。自2008年初愛爾蘭陷入金融危機至今，政府一再削減教育投入。公立院校不得不面對青年人口結構峰期和失業人口重返教育系統的壓力，高等教育資源供需失衡的問題日益嚴重。國家連續3年3次提高本科入學注冊費用，從2008年的800歐元/學年到2011年的2000歐元/學年。該規劃指出，學生注冊費用的逐年提高僅是杯水車薪，不可能從根本上解決高等教育經費匱乏狀況。考慮到國家經濟將不會在短期內恢復到“凱爾特虎”的盛況，公立高等院校本科教育免收學費的制度將終止，并參考其他國家做法，實施以下籌資政策開拓高等教育經費可持續發展路徑：采取學生貸款制度；削減高校編制；提高職員工作效率；加快高校科研成果轉化。
為了確保規劃落到實處，實現規劃目標愿景，愛爾蘭政府將在近期組建“國家高等教育戰略規劃實施委員會”，由教育技能部國務秘書擔任主席。
三、亮點
（一）對高等教育功能的拓展
該規劃從全新的視角全面考量高等教育的功能。“國外通常所講的大學的功能是傳授知識，科學研究，社會服務（teaching，research，service），……”[4]，“大學具有人才培養，科學研究和社會服務三大職能是人們的共識”[5]，該規劃在“高等教育使命”一節中拓展了高等教育的功能，指出高等教育不僅需要進行教學和開展科研，還要融入社會，直接為社會經濟服務，推進高等教育國際化進程[6]。教學科研、服務社會、服務經濟和國際交流4項職責相輔相成，缺一不可。當代高等教育在發揮其傳統意義上的三大功能的基礎上，還須有胸懷全球、面向世界的責任感，有國際的、跨文化的和全球的觀念。當今高校人才培養急需解決的難題就是如何造就了解國際社會形態、具備應對未來挑戰的能力、主動參與國際競爭、知識結構完整的國際型高端人才。
（二）首次關注大學本科教育教學與中學教育教學的相關性
愛爾蘭高中教學與我國高中教學有著許多相似之處，學生高二結束時就基本學完高中教學大綱規定的教學內容，學校和學生幾乎將高三全年時間用在準備來年的國家高等院校入學考試上，愛爾蘭稱之為“離校證書”考試。這種以升學為導向的中學教育培養出了一批善于死記硬背、缺乏應用能力及創新思維的中學畢業生。愛爾蘭國家報《愛爾蘭時報》發表社論稱：戰略規劃第一次提出了高中教育與大學本科教育不接軌的問題[7]。這些跨出中學校門就進入大學校門的學生，缺乏獨立學習和解決問題的能力，多年來，大學本科一年級結束時輟學率在15%以上[8]。為了使高等教育與中等教育緊密連接，規劃提出將對本科一年級教學進行改革，拓寬專業范圍，加強通識教育，豐富學生學習經歷。
四、欠缺之處
戰略規劃只字未提“價值”“品質”“道德”“責任”等與大學生思想品德培養有關的概念。由金融危機導致的當前全球經濟災難，除了金融體制內部制度監管不力之外，建立在自由市場經濟體制下的高等教育人才培養方式也存在一定缺陷。事實上，問題的主要根源之一就出現在高等教育培養出的人才身上——金融銀行業內高管及銀行家。他們中的一些人重利輕義，過度放貸，巧取豪奪，喪失職業道德，社會責任感淡薄。有西方學者指出：當前的金融危機與其說是一起金融管理建制上的技術性事件，倒真不如說是一場人為的拜金主義道德淪陷事件[9]。美國“9·11”事件發生后，時任聯合國教科文組織總干事的松浦晃一郎說過：制造“9·11”暴行的主犯多為受過高等教育有大學學歷的人，“培養人才，僅有知識本身是遠遠不夠的——許多都接受了良好的教育”[10]。司馬光在論及德才關系時講到：“是故德才全謂之‘圣人’，德才兼亡謂之‘愚人’；德勝才謂之‘君子’，才勝德謂之‘小人’”。高等教育在傳授知識培養技能的同時，更重要的是培養學生的品質、道德及責任觀念。著名高等教育學家約翰·亨利·紐曼在《大學的理念》中指出：“本科教育的目的在于為學生進入社會而不是進入專業工作做準備，在于培養合格的公民而不是培養職業能手，在于培養‘紳士’而不是培養專才，所以應側重‘博雅教育’而不是‘專業教育’”[11]。這正是我們時下常說的先學做人后學做事。
五、結語
愛爾蘭高等教育資源豐富且質量過硬。根據經合組織《教育一瞥（2009）》報告，愛爾蘭25至34歲公民接受高等教育的平均比例為44%，高出經合組織國家平均值10個百分點，高出歐盟19國13個百分點[12]。全愛爾蘭共有7所研究型大學，2009年有5所進入世界前300強，2010年有7所研究型大學和1所理工學院進入世界前500強，其中2所連續兩年進入世界前100名（2009和2010年《泰晤士報·高等教育副刊》排名）。自20世紀末，愛爾蘭政府重視教育投入，高等教育事業發展突飛猛進，國際排名快速提高，“凱爾特虎”十年磨一劍，將愛爾蘭高等教育提升到全球高等教育強國的行列。在目前世界高等教育全球化快速發展及愛爾蘭國內教育經費捉襟見肘、教育資源缺乏集約的大背景下，政府沒有放棄國家教育發展大業，全方位出擊進行改革創新，從構筑多個高校強強合作聯盟到制定《愛爾蘭國際教育戰略規劃》，從集約優質高教資源建立“創新學院”（都柏林大學和圣三一學院共建）到頒布《高等教育戰略規劃》，無一不是在全面統籌整合高等教育優勢，打造國際高等教育品牌。《高等教育戰略規劃》既有面向未來、富有前瞻性的發展愿景，又有力圖及時解決當下教育經費不足的具體措施；既有聯系實際的體制改革理念，又有對當代高等教育職能作用的全新認識。《高等教育戰略規劃》為愛爾蘭高等教育未來20年的進程繪制出了一幅既充滿挑戰又前景光明的藍圖，在當今高等教育國際化迅猛發展的進程中為其未來奠定了跨越式騰飛的理論基礎。[13]
參考文獻：
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[7]Editorial. Higher Education[N]. The Irish Times， 2011-01-14.
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[10]Matsuura， Ko？觙chiro. Speech at the 162nd Session of the Executive Board of UNESCO[DB/OL].http：///images/0012/001236/123649e.pdf，2001-10-02.
[11]約翰·亨利·紐曼.大學的理念[M].第二版.高師寧等譯.貴州：貴州教育出版社，2006.
