戰略管理的基本要素精選(九篇)
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第1篇：戰略管理的基本要素范文
一個企業要想適應長期的發展，對其進行戰略管理轉型是不可避免的。戰略管理是企業在分析其內部與外部環境的基礎上，確定基本的戰略發展目標，并在企業發展的過程中實行動態化管理。隨著市場競爭越來越激烈，企業戰略管理對于企業來說也越來越重要，因而需要及時實行企業戰略管理的基本模式轉型。
（一）企業戰略管理的特征
1.戰略管理對象的動態性。由于企業的發展受到的外界環境影響較大，使得企業戰略管理存在很大的波動，因此，企業戰略管理對象具有動態性的特點。同時，我國很多企業在發展的過程中只重視眼前的利益，而忽視了企業長遠的發展需求。因此，現代企業的戰略管理對象具有動態性的特點。
2.戰略管理目標的綜合性。為了進一步提高企業戰略管理的質量，需要從企業戰略管理的多個角度進行考慮。同時，由于我國企業戰略管理普遍具有多樣性和綜合性等特點，因而創新企業戰略管理的基本模式很有必要。因此，為了更好地提高企業戰略管理的水平，需要對企業戰略管理進行綜合性管理。
3.戰略管理行為的專業性。為了滿足企業為了發展的需要，我國企業一定要嚴格按照相關的標準進行，因而要求企業戰略管理行為的科學化。因此，只有配置專業化的戰略管理人員，提高企業的戰略管理水平。
二、實行我國企業戰略管理基本模式轉型的措施
（一）充分完善企業戰略管理的組織結構
在企業發展的過程中，充分使用先進的企業戰略管理模式作為基本要素，從而完善企業的戰略管理體系，使得企業戰略管理工作能夠更加高效有序地運行。根據市場環境的變化，一般需要采取了以下幾個方面的措施完善企業戰略管理的組織結構，第一，針對企業戰略管理體系不夠完善的問題，企業應該采用系統化的企業戰略管理基本模式，并針對企業戰略管理問題專門設置了相應的企業戰略管理機構，并不斷提升企業戰略管理人員的綜合素質和專業知識理論結構，從而提高企業戰略管理的質量；第二，企業應該設置員工工作終身責任制，強化企業內部企業戰略管理人員的責任意識，保證企業戰略管理工作的有效進行；第三，企業應該為企業內部員工設置了嚴格的業績考核制度，完善企業內部的獎懲體系，有效的提升了企業戰略管理工作人員的工作積極性。
（二）引進先進的企業戰略管理手段
所謂企業戰略管理手段的轉型，是指使用對已有的企業戰略管理手段進行轉型，以滿足現有的市場環境變化的需要。具體的來說，企業戰略管理手段的轉型主要包括合作創新、引進再創新和獨立創新等。由于企業戰略管理手段的轉型能夠促進企業戰略管理模式的構建，因而加強引進先進的企業戰略管理手段也顯得至關重要。隨著信息科學技術的發展，使用傳統的運行模式已經不能滿足實際的需要。因此，現階段需要引進先進的企業戰略管理模式，從而有效的提升了企業戰略管理工作的有效運行效率。
（三）引進先進的企業戰略管理模式
為了保證企業可以持續健康快速發展，就需要企業的管理人員高度重視對企業戰略管理模式的創新，深刻的認識到創新思維對企業戰略管理模式的促進作用，不斷完善企業的戰略管理模式。應用創新思維來完善企業戰略管理模式主要體現在以下幾個方面，第一，企業的管理者充分的認識到了企業戰略管理模式轉型的重要作用，不斷創新企業相對落后的企業戰略管理模式，從而提升企業戰略管理模式；第二，采用創新性的企業戰略管理方法，從而優化企業戰略管理的具體流程；第三，企業通過對其未來發展趨勢進行分析，將企業未來的發展理念與創新思維緊密的結合在一起，從而提高企業的市場競爭力。
（四）企業戰略管理轉型模式要基于企業特色業務
在企業不斷發展的過程中，實行企業戰略管理轉型的基本模式是現代企業發展的需要。同時，企業的發展需要有源源不斷的動力和創新機制。所以，企業戰略管理轉型模式應該潛移默化地體現在企業的業務特色及其能力大小兩個方面。每個企業都具有其自身的業務特色及其力能大小，因而企業的業務特色資源、能力大小和企業文化等都會影響企業戰略管理轉型的基本模式構建。因此，企業戰略管理轉型模式的構建應該與企業內部的特色緊密結合起來，從而促進企業的長遠發展。
第2篇：戰略管理的基本要素范文
一、戰略管理會計的內涵及主要特征
“戰略管理”概念自從70年代末首次被提出以來，已成為界與實務界研究的熱點。對戰略管理的推崇引起了管理觀念模式的深刻變革，作為管理決策支持系統的管理會計也逐步向戰略管理會計方向發展。盡管英國管家Simmonds在1981年就提出“戰略管理會計”，但戰略管理會計還處于摸索階段，對其內涵的理解也還有分歧。Simmonds將戰略管理會計描述為“提供并分析有關企業和其競爭者的管理會計數據以發展和監督企業戰略”，強調注重外部環境以及企業相對競爭者的位置和趨勢，包括成本、價格、市場份額等，以實現戰略目標；Bromwich和Bhimani在一份CIMA研究報告中將戰略管理會計解釋為“提供并分析有關公司產品市場和競爭者成本及成本結構的財務信息，監控一定期間內企業及其競爭對手的戰略”；而CIMA的正式術語將戰略管理會計定義為“這樣的一種管理會計形式，它不僅重視內部產生的信息，還重視非財務信息和與外部相關的信息”；Clarke將戰略管理會計的主要因素歸結為 “從戰略角度提供有關公司市場和競爭者信息，同時也強調內部信息”。盡管對戰略管理會計的定義多種多樣，但它們有一個共同特征就是都涉及到戰略管理會計的一些基本要素，體現了戰略管理會計的一些基本特征。
其一，戰略管理會計重視外部環境，重視市場，將管理會計視角從企業內部擴展到外部環境。從價值鏈角度來講，成本動因可能價值鏈各個環節，包括公司外部環節。也就是說，對于某個因素的變化，由傳統管理角度即公司內部角度往往并不能看出它的好處，但它可能在價值鏈的前端或后端創造價值。戰略管理會計是“面向市場”甚至是“市場驅動”的會計，因為市場是企業創造利潤、與對手面對面競爭的場所，戰略管理會計將管理會計視野拓展，以有助于直接面對新的市場挑戰。在此思想下，必然涉及到有關市場的三個基本要素：競爭者、顧客和產品。戰略管理會計要盡量獲取有關這三方面的信息，包括財務信息（如成本、價格等）和非財務信息（如產品青睞度或品牌忠誠度等），這些信息與企業內部收集的信息一樣，都是為了獲取持續的競爭優勢。
其二，戰略管理會計注重整體性。戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，既要合理制定戰略目標，又要求企業管理的各個環節密切合作，以保證目標實現。企業管理是由不同部門完成的，必須以企業管理的整體目標為最高目標，協調各部門運作，減少內部職能失調。相應地，戰略管理會計應從整體上分析和評價企業的戰略管理活動。
其三，戰略管理會計體現了動態性、應變性以及的靈活性。任何戰略決策都不是一成不變的，而要根據企業內外部環境的變化及時進行相應調整，以保持企業戰略決策與環境相適應。為了適應這種需要，戰略管理會計采用了較為靈活的方法體系，不僅要聯系競爭對手進行“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”和“產品盈利性動態分析”，而且采取了一些新方法，如產品生命周期法、經驗曲線和價值鏈分析等。
二、傳統管理會計與戰略管理會計之間的差異
（一）從管理會計研究對象的范圍上看，傳統管理會計是內向型的財務信息系統，而戰略管理會計是外向型的綜合信息系統。
傳統管理會計是建立在傳統的企業管理體制的基礎上的，注重本企業內部的決策、計劃及控制執行，只對本企業的成本管理、決策及責任會計負責。在市場競爭不是很激烈的情況下，企業只需在其內部加強成本管理，提高勞動生產率，便可生存。但是在迅猛發展的，競爭日趨激烈，光從本企業考慮，忽視外部環境所帶來的影響，只知己而不知彼，已不能滿足企業在競爭環境下的信息需求，它所提供的信息與企業的戰略決策缺乏相關性。
戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。外向型的戰略管理會計不僅僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要走出企業為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，做到知己知彼，以求在市場競爭中立于不敗之地。戰略管理會計通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭力。可見，戰略管理會計克服了傳統管理會計的一個重要缺陷，它拓展了管理會計對象的范圍，由內向型向外向型發展，以適應戰略管理的需要。
（二）從管理會計的主體及目標上看，傳統管理會計注重本企業短期利益的最大化，而戰略管理會計注重企業的長遠目標及整體利益的最大化。
傳統管理會計所注重的只是單個企業在有限的期間內的發展，它提供的信息主要是對企業內部經營決策及經營管理發揮作用。傳統管理會計注重營運資本的控制，它對投資方案的評價僅限于從財務效益的角度展開，企業經營業績也只表現在當期的利潤上，只注重追求企業短期利潤的最大化。而實際上，當企業間的競爭上升為全局性的戰略競爭時，追求長遠目標、搶占市場份額已成為企業刻不容緩的奮斗目標。戰略管理會計注重企業長遠發展，重視市場開發、新產品開發及新產品定位等。它主要服務于企業的長期戰略計劃，追求企業長久的競爭優勢，立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益角度來分析、評價企業資本投資。站在戰略的高度，企業投資開始傾向于以智力投資為主，在人力資源、科技開發、新產品開發等方面多投入資金，以求保持企業長久的競爭力。這樣，在戰略管理會計中，對企業投資方案的評價不再僅局限于財務效益指標，而必須同時考慮非財務效益方面的指標，如引進人才的未來效益、引進高新技術的未來效益及新產品的市場份額等；投資決策不僅要采用定量分析法，還要輔之以定性分析法。戰略管理會計于企業集團作戰，則注重全局利益，它的信息分析完全基于整體利益考慮。為了長遠利益，它會考慮放棄短期利益；為了顧全整體利益，它甚至會放棄某個成員企業的利益。企業的經營成果不僅要反映在利潤指標上，還要反映在企業價值的增加上。相比之下，戰略管理會計注重長遠性、整體利益的最大化以及具有超前性等特征。
（三）從管理會計的研究對象上看，傳統管理會計研究的是單一的財務信息，而戰略管理會計研究的則是與戰略管理相關的多樣化信息。
傳統管理會計研究的是財務信息，而忽視了非財務信息對企業的影響。然而，外界環境及企業內部管理體系的變化會帶來對管理會計信息需求的變化。首先，企業外界環境的變化如市場競爭、經營戰略、信息加工技術變化等，會引發企業組織機構的變化。而這又必然導致管理會計研究對象及發生相應變化，這種變化表現在：一方面，財務信息的種類將發生變化；另一方面，非財務信息的需求也將大幅上升，如產品更新換代信息、知識產權、市場競爭信息及市場戰略規劃等。
戰略管理會計根據外界環境及企業戰略管理的需要，從企業內外廣泛收集、加工、運用各種相關信息，將信息范圍擴展到與企業戰略決策相關的所有信息，其中包括財務的與非財務的，數量的與質量的，的與非經濟的，物質層面的與非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。這些信息有的來源于企業內部的財務、市場、技術、人事等部門，有的則來自企業以外的政府機關、機構及大眾媒體等。
傳統管理會計由于其研究的只是財務信息，而忽視其他信息，故它是不完整的、不充分的。尤其在競爭日趨激烈的大市場中，傳統管理會計所運用的信息很容易使企業在決策中失誤，喪失競爭力。戰略管理會計充分收集、分析、運用了與企業戰略管理相關的所有信息，而不再局限于財務信息，從而使得企業能充分做到知己知彼，最終作出正確的戰略決策，對保持甚至增強市場競爭力大有益處。
（四）從管理會計應用的方法來看，傳統管理會計的方法是非常有限的，僅限于對財務指標的，而戰略管理會計則是在此基礎上從多方位、多角度來進行綜合分析和研究，其應用方法是多元化的。
傳統管理會計是建立在傳統的經濟管理體制基礎上的，其目的是滿足企業經營管理的需要，其內向型的管理及信息來源、種類的單一性又決定了傳統管理會計應用方法的單一。傳統管理會計的應用方法主要是對財務指標的計算，具體應用更多地體現在它的基本職能中，如預測分析、決策分析、預算編制、控制、業績評價及考核方法等。
戰略管理是經營戰略的產物，為適應外界環境及企業組織機構的變化，其較傳統管理會計有很大變化。第一，由于信息無形資產占企業資產的比重較高，企業資產的核算開始逐步將重點轉移到無形資產；第二，隨著制造業比重的下降，開始對原有成本方法及成本管理方法進行改進，引進作業成本法，并實行作業管理；第三，為比較、與同行業競爭對手的競爭優勢，采用價值鏈分析法，或其他的分析方法，如對手分析法、矩陣定位分析法、環境分析法等；第四，為更好地適應企業分權管理模式，實行目標成本管理、非財務指標的業績評價及分層激勵機制等；第五，戰略管理會計還要結合生命周期分析法、動因分析法、產品組合矩陣法等多種方法，為企業戰略管理提供全面、充分的信息。
戰略管理會計在處理信息方法上的多元化，有助于企業管理層在更廣泛、更深刻的層面上掌握信息，從而可以綜合、全面分析，做出正確的戰略性決策。
三、戰略管理會計與傳統管理會計之間的聯系
戰略管理會計是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛激烈的情況下，為滿足傳統企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。作為企業戰略服務的戰略管理會計，它之所以產生并得到相應，既是當今技術突飛猛進和迅速發展而導致企業管理（尤其是戰略管理）和實踐不斷豐富和發展的產物，也是原有管理會計自身基本思想、基本理論和基本方法不斷豐富和發展的產物。
（一）戰略管理會計是對傳統管理會計的發展
戰略管理會計是為了彌補傳統管理會計的缺陷產生的，但這并非意味著傳統管理會計沒有存在的必要，戰略管理會計只是傳統管理會計的發展和觀念的更新。傳統管理會計注重內部管理，并從戰術角度深入到企業內部的作業水平，致力于“知己”。而戰略管理會計則站在全球高度，從戰略角度擴展到宏觀層面，尋求企業整體競爭優勢，致力于“知彼”。兩者相輔相成，“這種微觀深入與宏觀擴展的結合是傳統管理會計為適應復雜多變客觀環境的必然發展趨勢”。管理會計作為決策支持系統的性質并未發生改變，信息支持和控制仍是其兩大基本職能。戰略管理會計突破了傳統管理會計的局限，拓展了管理會計的范圍，是管理會計在新的條件下取得的新發展。
（二）戰略管理會計對傳統會計具有重大而深遠的意義
戰略管理會計對傳統管理會計的突破，不僅是管理會計本身的重大變革，對傳統財務會計也發生著深遠的。因此，戰略管理會計對整個傳統會計體系都具有十分重要的意義。
1.戰略管理會計是傳統管理會計的一次重大變革
傳統管理會計的前身是成本會計。歷史上，管理會計之所以取代成本會計是因為成本會計的理論對經營決策缺乏相關性，不能滿足企業經營管理的需要。近年來，企業生存環境的改變和競爭壓力的增強，使戰略管理登上歷史舞臺。傳統管理會計難以提供與戰略管理相關的信息，戰略管理會計則從更高的起點重新界定了管理會計的內涵，為企業的戰略決策尋找方向、把握契機。因此，正如管理會計是對成本會計的重大突破一樣，戰略管理會計不是管理會計的一個分支，而是對傳統管理會計的一次重大變革。傳統管理會計將管理會計方法引向界、商業界和學術界，而戰略管理會計則是將工業界、商業界和學術界帶入信息社會和知識經濟的時代。
2.戰略管理會計必將對傳統財務會計產生深遠的影響
財務會計是旨在為投資者或其他外部利益相關者提供信息的會計。從表面上看，管理會計是各企業自主進行、沒有統一標準的，而財務會計是依據一定標準、在公允的原則下建立的。但實質上，管理會計的從未停止向財務會計的轉化。例如，現金流量表原先是一些企業內部管理層為了能更直接、更清晰地了解企業資金的來源和運用情況而自行編制的，屬于管理會計的范疇。當人們發現現金流量表更能反映企業財務狀況、彌補財務會計報表中信息披露的不足時，現金流量表開始在各企業中推廣，最終以規定的方法和統一的格式確定下來，并被要求公開披露，于是現金流量表在財務會計領域中確立。正因為存在著這種轉化，所以管理會計領域的任何重大變動都會在未來的某個時候引起財務會計的變動。就像現金流量表從企業管理會計范圍轉變為財務會計范圍一樣，戰略管理會計一旦在管理會計領域確立，它的信息很可能會因被要求公開披露而轉化為財務會計信息。隨著企業社會化程度的提高，人們會不斷要求更多的企業內部信息公開，從而加速了管理會計信息向財務會計信息的轉化。不難想象，在未來的對外會計報表中有可能出現諸如人力資本價值、市場份額比率、生命周期分析、經濟環境評估、競爭優勢比較等原本屬于戰略管理會計的相關信息及其分析結論。
（三）、戰略管理會計對傳統管理會計提出挑戰
戰略管理會計對傳統管理會計提出了挑戰，迫切要求傳統管理會計觀念更新，尤其是對戰略決策信息的提供，要求提供超越企業本身的更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息，不僅包括內部信息和財務信息，更重要的是諸如市場需求量、市場占有率等外部信息和非財務信息。具體說來，戰略管理要求傳統管理會計在以下方面克服其輕戰略重戰術的不足：其一，改變傳統管理會計只顧內部而忽略環境變化的影響、用靜態目光看待的缺點，站在戰略高度，從全球范圍來看待企業的目標和行為，時刻關注跟企業息息相關的市場環境的變化及對企業的影響。例如：從成本觀念來講，傳統管理會計講究降低勞務成本、缺勤率等，但對于處于衰落期的行業或因技術落后而落伍的企業，僅對一些不重要細節的邊際調整并不能改變它的根本命運。最重要的是企業具有有效獲取、分配、使用資源以充分利用環境機遇和防止環境威脅的能力。成本觀念要根本變革。從綜合角度來看，成本既有經營性的又有戰略性的，既包括有形的又包括無形的。其二，克服傳統管理會計只重短期利益的缺陷，注重企業的長遠健康發展，傳統管理會計以“利潤最大化”為最終目標，忽視了企業的長遠發展，忽視了市場經濟條件下的一個重要因素- “風險”，容易造成行為的短期化，如為了一時的利益而降低質量標準，但這最終將損害企業聲譽和品牌形象乃至長遠利益。從戰略角度來說，管理會計的最終目標跟企業目標一樣也應是“企業價值最大化”，以獲得一種持久的競爭優勢。相應地，對企業業績評價的尺度應采用戰略業績評價。
戰略管理會計對傳統會計強有力的挑戰，未來的會計可能不再是企業內部貨幣信息的代名詞，而是意味著綜合信息的收集、整理、加工、分析、使用和披露。
「
1、李勁彪。《戰略管理會計及其挑戰》。《財務與會計》。2000年第1期
2、吳嵐。《論戰略管理會計對會計的突破》。《上海財會》。2001年第1期
第3篇：戰略管理的基本要素范文
關鍵詞：戰略管理會計；財務管理；競爭。
戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以分析研究企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”為核心，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面的、多元化的信息。所以說，戰略管理會計實際上就是把現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。
1戰略管理會計的特征。
（1）戰略管理會計關注競爭對手的信息。
關注競爭對手的信息是戰略管理會計的重要特征之一。企業應當注重收集競爭者的相關信息，如價格、成本、規模，以及能夠決定市場份額等相關信息。
（2）戰略管理會計關注挖掘成本降低的機會。
戰略管理會計站在戰略高度，面對競爭對手，著眼全球，盡力營造企業的競爭優勢。
而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢，誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。
（3）戰略管理會計能提供更全面的會計信息。
戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計信息資料。戰略管理會計是外向型的綜合信息系統，將視角更多地投向影響企業的外部環境。它圍繞“本企業、顧客和競爭對手”這三個有關市場的基本要素，廣泛收集、整理、比較、分析各個方面的信息，使企業管理者能夠了解其相對成本，掌握全局，知己知彼，采用相應的措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。
（4）戰略管理會計運用新的業績評價方法。
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在企業獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的重要因素。
而戰略管理會計把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。
（5）戰略管理會計更注重企業的整體性和長久發展。
戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，以保證目標的實現。企業管理是由不同部門完成的，但各部門必須相互協調運作，減少內部職能的失調和損耗。戰略管理會計是從整體上分析和評價企業的戰略管理活動的。
企業應立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資。
戰略管理會計的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，使企業能夠長期生存和發展。
2戰略管理會計的主要內容。
（1）制定戰略目標。
戰略管理會計應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系，將企業價值最大化作為其最終目標。
戰略管理會計的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要是研究產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。
（2）實施戰略成本管理。
成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。
（3）經營投資戰略決策。
戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，以戰略的眼光提供全局性的、長遠的與決策相關的有用信息，為經營投資戰略的決策提供充分的條件。
（4）管理戰略人力資源。
戰略管理會計更要以人為本。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價等。它通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值和成本，進行人力資源投資分析。
（5）降低戰略風險。
由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題。因此，它必須經常考慮風險因素。
它通過在經營與投資管理過程中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等來分散或減少風險。
（6）評價戰略業績。
所謂戰略業績評價，就是在企業戰略目標和戰略的指導下，以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的。戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價指標。戰略業績評價不僅能改變原有管理會計的只重“結果”，不重“過程”，而且將業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。非財務性業績評價內容一般包括：質量評價、交貨效率評價、企業應變與創新能力評價、雇員評價、產品市場占有份額評價、機器運轉情況評價等等。
3戰略管理會計的操作運用。
（1）作業成本計算法。
作業成本計算法（簡稱ABC），是根據生產消耗作業、作業消耗資源等觀念，把企業的整個經營活動劃分為不同的作業，不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析，同時對所有產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”等。通過這些措施和方法，使企業能夠持久地生存和發展。
（2）價值鏈分析。
價值鏈分析是以價值鏈作為分析工具，確定企業的價值鏈，明確價值活動之間的關系，找出價值的關鍵環節，并通過價值鏈的重構，提高效率和降低成本，增強企業的競爭力。價值鏈分為橫向價值鏈和縱向價值鏈兩種。橫向價值鏈的內容包括：一般管理、人力資源管理、技術發展、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務等。縱向價值鏈是將整個行業的價值活動分解成一系列相關的戰略活動。價值鏈分析的重要意義如下：首先，分析企業內部價值鏈各環節之間的關系，可以優化企業經營過程。其次，通過將企業價值鏈和供應商，以及顧客連接在一起分析，可以改進企業的產品生產、技術運用和生產方式等。再次，通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。
（3）競爭對手分析。
第4篇：戰略管理的基本要素范文
（一）學習型組織相關理論學習型組織理論是一種關于組織模式的理論，與其相適應的組織具有組織結構的扁平化、組織信息的開放化、員工關系的伙伴化等一系列的特征，歸根到底，學習型組織理論要求組織是一個不斷追求創新和不斷追求進步的組織，組織的員工具有開放的思維，在組織內部進行知識的共享最終形成員工共同的進步和思維方式的革新。從學習型組織理論提出以來，人們對于其研究就主要集中在兩個方面，一個方面是集中于學習型組織中員工的學習，對于此派德勒、加爾文等人都提出了自身的意見，其共同點在與他們認為構建學習型組織的關鍵在于培育一種適合員工學習的環境，促使其思維的開放。而另一方面則是集中在學習型組織中組織的因素，對此羅賓斯、沃特金斯等人都認為構建學習型組織的關鍵在與要打破組織的溝通壁壘。（二）財務戰略相關理論企業的財務戰略作為支撐企業整體戰略的重要組成部分，必須在企業資金流動這一方面，體現出戰略性的特點。目前，對于財務戰略還沒有統一的認識，但是必須認識到財務戰略不是一個短期的戰略，而是在很長一段之間之內，根據企業的內外環境的變化，綜合評價之后制定的；財務戰略是一個包含了資金的投資、融資以及最后的分配全過程的一個資金管理方案；同時最為重要的一點是，企業的財務戰略不是一成不變的，而是一個企業外部環境的變化而不斷變化的動態過程。（三）基于整合理論的學習型組織理論與財務戰略理論相互作用整合理論即系統整合，本身是一個哲學概念，目前被管理學的普遍應用，在學習型組織理論和財務戰略理論中，都有很多的構成因素，這些因素之間存在緊密的聯系，這些因素能夠得到整合，最終發揮出對于整個組織而言最大的效益，就需要我們用整體的思維來研究如何在學習型組織的情況之下構建財務戰略。
二、學習型企業財務戰略生成機理
（一）學習型企業財務戰略的內涵與特征在對文獻進行分析的基礎上，筆者認為學習型企業財務戰略是指在企業整體戰略統籌下，以財務戰略愿景為驅動力，充分發揮財務戰略主體的創造性思維能力，靈活應對理財環境變化，不斷促使財務知識、資源和能力的整合及其與環境的協同，從而實現企業可持續發展的一種戰略性思維方式、決策及控制活動。對于學習型企業財務戰略的特征主要有：系統性，財務戰略本身是一個開放的系統，要不斷與外部進行信息的處理和交換，系統本身也是相互獨立的。依存性，學習型組織財務戰略依存性表現為對企業總體經營戰略的依存，穩定時期，需要其按照原有方案循序漸進，但是當企業經營出現機遇或者其他波動時，其戰略也需要不斷進行調整。導向性，學習型組織的財務戰略的導向性主要體現在其對于組織成員在價值觀中的導向作用，其和對員工的長期激勵是緊密結合在一起的。全面性，其全面性主要是其戰略制定的過程不再僅僅局限于財務部門，而是一個需要各個部門通過緊密合作，共同制定的。（二）學習型企業財務戰略內部影響因素分析研究學習型企業財務戰略，就發現其具有系統性的特征，也就是組織內部的因素必然會對學習型企業財務戰略的構建產生影響。其因素包括：財務戰略愿景，愿景表現為組織員工共同意愿的表達，最終為形成組織成員的文化和行為的驅動力，而財務愿景則是指企業成員在財務方面的共同愿景。心智模式，心智模式指的是那些會直接影響人的行動的根植與內部的假設、成見。主要表現為結構化的知識和信念。在財務戰略的形成過程中，心智模式主要是指固定的思維習慣模式和認知結構，一種固定的財務思維。財務戰略資源，財務戰略資源主要是指會對企業的戰略形成影響的各種硬性和軟性資源。財務知識，學習型組織最為重要的特征就是知識，那么組織成員特為是組織中財務員工所掌握的知識以及知識共享的程度會直接影響到組織的財務戰略構建。（三）學習型企業財務戰略外部理財環境分析不僅組織內部的因素會對學習型企業的財務戰略帶來影響，組織外部的環境也會對其帶來影響。外部政治法律環境，主要是指制約和影響企業的政治要素和法律系統以及運行狀態。經濟環境，相對于外部政治法律環境，經濟環境對財務戰略的影響更具有針對性，主要是指影響企業財務戰略活動的客觀經濟條件和經濟因素的多維動態系統。金融環境，企業的財務戰略必須適應金融環境的變化和要求，促使資金的有效和合理流動。技術因素，包括財務信息產生及披露因素、內部控制因素、資本市場交易技術，這些都會對財務戰略產生重大影響。（四）學習型企業財務戰略生成機理模式———動態一體化學習型組織的財務戰略是一個系統，但不是各個要素的隨機組合，而是各個因素相互適應的動態統一體。在這個動態統一的過程，外部的理財環境是基礎條件，也是不斷發展和變化的動因所在。財務戰略愿景則是形成的驅動力，而知識、資源和能力則是戰略生成的三個基本要素。同時，這些因素的相互統一，以及動態變化和匹配過程，最終促使學習型財務戰略的不斷完善和發展。
三、學習型企業財務戰略管理基本內容
（一）完善財務知識共享機制
知識不同于一般的商品，其價值不會因為享用人數的增多而減少，相反會因為思維的碰撞而產生價值的增加。企業可以通過建立自己的局域網絡，建立高效的知識數據庫，做到財務知識的共享。企業可以隨時監控財務戰略的落地情況，也有利于形成科學的財務戰略決策。同時在進行知識共享體制建設時，不能只關注硬件，也要關注戰略主體的培訓，提高其能力。
（二）提升學習力機制
學習力的提升也是學習型組織的優勢，其有利于對信息的及時認知，同時對信息做出及時的反應。要提升組織的學習力，必須加強個體的學習，要使企業的員工認識到財務知識的重要性，同時應該加強團隊學習，個體的學習是團隊學習的基礎，團隊的學習才有利于發揮團隊的優勢。
（三）預算管理機制
企業的財務戰略關注資金流動的每一個過程，預算管理就是其中非常重要的過程，必須建立一個以戰略為導向的預算編制機制，同時成立專門的機構進行戰略預算管理。并在之后的資金運行過程中進行不間斷的評價。
（四）相機治理機制
相機治理機制是相對于企業的財務狀況出現危機時而設立的，目的是為了保障利益相關者的權益，出資者、經營者、員工以及債券都可以依據自身的權限對企業的財務狀況進行相機治理。
四、學習型企業財務戰略管理模式分析
（一）學習型企業財務戰略管理模式和傳統模式的區別企業的傳統模式是以資源和能力為本的，其資源是指企業中所具有對客戶來說具有吸引力，而競爭對手所不具有的資源，其給企業帶來了注重核心能力培養的管理意識之余，也存在一些問題，技術的交流和擴散使得內部資源很容易在短時間之內得到模仿；顧客的需求多樣化和差異化，單純的資源優勢可能不能滿足其需求；企業內部的資源在流向市場時，可能會帶來巨大的市場外部性，從而對企業和整個經濟環境都帶來不利的影響。而學習型企業的財務戰略是建立在可持續發展的總體思維導向之上的。企業要想擺脫生命周期規律的束縛，實現長久的發展，就必須對企業的知識、資源和能力進行有效的適合于企業本身的整合，形成財務戰略，并保證財務戰略的有效實施。
（二）學習型企業財務管理模式分析學習型企業財務管理模式是全面學習的模式，在當前的時代，無論是宏觀環境還是微觀環境，都在不斷發生著變化，而管理模式則必須適應這種不斷變化的環境，全面學習的財務戰略管理模式是指以知識和能力為基礎，通過全面的戰略學習，持續地培育能夠形成企業核心競爭力的財務戰略。全面學習作為一種區別于傳統的財務戰略管理模式，具有以下特點：財務戰略是發散式的、立體的，以知識和能力為基礎這就要求，組織的員工必須學會從多個方面考慮問題，要對包括財務知識能、財務知識力、財務戰略知識、財務戰略能力等各個方面進行整合。財務戰略是一個動態的，不斷完善的過程，戰略學習一直貫穿在整個財務戰略管理的過程中，通過戰略學習，判定戰略的可行性和戰略實施的有效性。要關注財務戰略的實施和落地，如果財務戰略一直停留在構思階段，是沒有實際意義的，要關注其實施的過程，同時落地的過程之中，一旦環境發生變化，需要對其進行不間斷的調整。要培育員工的財務戰略主體思維，學習型組織的財務戰略不再單單是由領導的思維決定的上至公司的總經理下到公司的員工都會對戰略形成帶來影響，要善于發展其知識能力以及心智模式。應該對公司財務建立以財權為主的配置方式，學習型組織的財務戰略應該基于企業利益相關者的邏輯，通過財權的合理配置才調控企業財務戰略管理行為，實現企業利益相關者權力獲得的最大化。
第5篇：戰略管理的基本要素范文
【論文摘要】：文章論述了新世紀圖書館在知識管理、全面質量管理、人本管理、集成管理、項目管理、柔性化管理、虛擬化管理、戰略管理等管理理論，對這些管理理論如何運用于現代圖書館的管理進行了較為系統的論述，并作了簡要的評價。
進入21世紀后，圖書館管理研究一直是我國圖書情報研究的熱點問題，發表了大量的論著，文章在繼目標管理理論、激勵管理理論、科學管理理論研究之后，對我國圖書館管理理論如何運用和借鑒其他管理理論，創建了現代圖書館在知識管理，全面質量管理，人本管理，集成管理，項目管理，柔性化管理，虛擬化管理，戰略管理等管理理論。
一、人本管理理論
人本管理理論產生于20世紀60年代，80年代后得到迅速發展，它是相對于物本管理的，是一種現代管理理念。所謂人本管理就是"以人為中心"和"以人為根本"，其核心思想是尊重人的需要，最大限度地挖掘人的潛能，實現人的價值，并創造出最佳的工作績效。
進入21世紀，人本管理思想得到了廣泛傳播，滲透到政治、經濟、社會管理的方方面面，發展到各行各業。圖書情報工作作為與人關系最為密切的行業。人本管理的理念更加重要。圖書館人本管理思想主要包括兩面個方面的內容：一是對圖書館讀者的人本管理。圖書館唯一的職能是為讀者服務，讀者是上帝，圖書館管理以人為本就是以讀者為本，樹立"讀者第一，服務至上"的觀念，把為讀者服務，滿足讀者需要作為圖書館工作的出發點和歸縮。二是對圖書館員工的人本管理。對圖書館員工的人本管理就是要充分尊重員工的勞動，圖書館員工的工作既枯燥無味，又要求細致入微，平凡而重復的勞動多。因此，要尊重館員、關心館員、理解館員、激勵館員，充分調動和發揮館員的積極性和創造性，圖書館員工普遍存在待遇偏低、激勵不足的問題，對圖書館員工的人本管理也要注重提高他們的待遇，努力改善其工作條件，以便提高服務質量和服務效率。過去我們只強調圖書館工作為讀者服務。讀者第一的觀念，嚴重忽略了對圖書館員工作的尊重和理解，沒有充分發揮館員的積極性和主動性，圖書館管理以人為本，不僅要以讀者為本，也要以館員為本。
二、知識管理理論
知識管理要求某個組織為顯性知識和隱性知識共享提供各種機制、方式和途徑，運用集體智慧提高組織的應變和創新能力，并利用所掌握的知識資源預測外部市場的發展方向及變化，使本組織能夠對外部需求做出快速反應。并要求創造性的挖掘和利用存在于組織內部員工頭腦中的知識及外部知識網絡的智慧來服務于用戶和市場，知識管理不僅注重對信息的收集、存儲、管理與傳遞，更注重各種知識間的關聯、交互與轉換。
知識的產生、傳播和利用既是知識管理的主要內容，又是圖書情報工作的基本任務；知識管理與圖書情報工作的密切聯系、相輔相成的知識管理理論體現在圖書情報管理主要表現以下幾個方面：一是體現在管理理念上，以知識為中心的圖書館知識管理系統已成圖書館管理的主要對象；二是體現在管理內容上，圖書館知識管理將更加突出知識創新管理、知識應用管理、知識傳播管理、知識服務管理、人力資本管理和知識產權管理；三是體現在管理職能上，圖書館知識管理的主要職能體現為外化、內化、中介、共享、學習、認知；四是體現在管理原則上，圖書館知識管理將突破圖書館傳統管理的一些條條框框，重視開放性原則、共享性原則、激勵性原則、協作性原則、創新性原則。因此，把知識管理理論應用于圖書館管理實踐能夠促進圖書館管理走向更深層次的應用領域和促進我國圖書情報事業的全面發展。
三、戰略管理理論
近年來，對圖書館戰略管理的研究是圖書情報界研究的熱點之一，多數學者認為圖書館的戰略管理是從圖書館的整體利益和根本宗旨出發，為了獲得長期穩定的發展，在充分研究現代圖書館外部環境的內部條件的基礎上，選擇和確定圖書館的戰略目標的規劃、實施與控制的一個動態過程。其具體內容包括圖書館可持續發展戰略、資源建設戰略、人才戰略、服務戰略、品牌戰略等方面。圖書館的可持續發展戰略是指在現代市場經濟條件下，圖書館怎樣才能穩定持續發展。現代圖書館包括兩大系統，即公共圖書館和高校圖書館。圖書館屬于非贏利性事業單位，如果沒有政府的投入，圖書館自身發展難以為繼，可持續發展要根據兩大系統的不同特點，協調好二者的關系，作到兩大系統的互補，同時增加政府的投入，才能使圖書館可持續發展。資源建設戰略包括兩方面的內容，一是充分利用高校圖書館和公共圖書館兩大系統的資源，進行資源整合和互補。高校圖書館之間也要實行資源整和和提高利用率（如大學城建設），二是充分利用電子圖書，數字圖書館和現代信息技術，提高資源的使用效率。人才戰略就是要是適應現代化科技發展的需要，培養高層次圖書管理人才和專業人才。服務戰略就是要樹立同現代圖書館相適應的服務意識和服務手段，不管提高服務的水平和質量。品牌戰略就是要適應市場經濟的需要，打造現代圖書館品牌，樹立精品意識。通過近年的研究和探索，初步形成了圖書館戰略管理理論。
四、全面質量管理
全面質量管理起源于制造業，它反映了企業對產品質量生產每個環節的管理和控制，是企業提高產品質量的根本保證。全面質量管理理論在20世紀末推廣和應用到非生產部門，圖書館管理也引進了全面質量管理理論，因為圖書館管理同全面質量管理的要求是相一致的，改善圖書館的管理的目的是努力改進服務和更好地滿足讀者的要求，而這兩個目標同全面質量管理的目標完全相通的。全面質量管理最早反映在對企業生產產品流程的管理，圖書館的工作的業務流程同生產產品的業務流程也是一致的。圖書館工作業務流程包括采編、檢索、流通、閱覽、歸還圖書雜志等環節，這些流程同企業產品生產的流程要通過前后相繼的不同車間，經過若干工序，才能最終生產出產品是完全一致的。因此，對產品生產的每一個環節或流程的管理，用于圖書館的質量管理是完全適用的。要提高對圖書館管理的質量，必須加強對圖書館工作每一個環節的管理和控制。因此，將企業產品生產的質量管理應用于圖書館的管理，對于提高圖書館服務質量，完善圖書館管理系統有借鑒意義。
五、項目管理理論
項目管理理論是為了實現項目目標所采取的一系列管理活動，項目管理的內容可以從不同的方面來理解。從項目管理的階段和過程來看：項目管理的全過程可分為若干階段，如項目的選定、項目設計、項目實施和項目評價等四個階段，而且每個階段又可分為若干個管理過程，如計劃編制過程、計劃執行過程、控制過程，這些階段和過程存在著有機聯系，從而構成了項目管理的全過程。從項目管理涉及到的具體內容來看：它包括項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理等方面。雖然不是每個項目都包含上述管理內容，不同項目所采取的管理方法、技術手段有所不同，但就項目管理的一般而言，項目管理基本上包括上述管理基本要素。項目管理理論上之所以能運用于圖書館管理，是因為圖書館的管理也包含了上述管理的內容。如圖書資料的借閱和歸還系統、數據庫的建設、信息咨詢服務等都可以應用項目管理的技術和方法。
六、柔性化管理理論
"柔性化"管理同人本管理有一定的聯系，但也有明顯的區別，"柔性化"管理是相對于高度集權的強制性管理即"剛性"管理而言的，"剛性"管理是指組織內部等級森嚴，層次分明、缺乏溝通的管理理念，它不適應于環境多變，以人為本的現代管理理念。現代管理理念應采用柔性化管理，所謂柔性化管理就是把組織結構看成是柔性的、有適應性、有學習能力的有機體。
圖書館管理采取剛性管理理念，難以克服圖書館低效率的問題，即實際產生的服務和工作效率小于理論上所希望達到的效率。圖書館員工的工作性質決定了館員工作績效難以觀察和準確評價，館員努力程度、懶惰、館員之間的矛盾和磨擦，容易導致低效率。解決低效率的方法在于圖書館內部的文化建設、提高館員的文化層次和知識結構，提高館員的道德休養，加強精業精神的教育，處理好館員之間的相互關系，發揚團結進取、奮發向上、自我奉獻的精神，從而增強館員對圖書館的向心力，凝聚力和歸屬感。很顯然，柔性化組織強化部門間、人際間的交流和合作，注重適應性，這種管理同倡導人本管理也是一致的。柔性化管理已經成為圖書館管理的新理念，新方法。
七、"虛擬化"管理模式
虛擬化是通過借用外部共同的信息網絡及通道，提高信息數據庫存儲的一種方法。虛擬化管理是"沒有管理的管理"，這種管理模式并非管理者不管，而是被管理者按照管理者制定的目標和規定的任務，在執行任務和實行目標的過程中，自覺地、主動地糾正自己的行為，以便能更快更好地完成任務和實現目標，將上級監督和指揮降低到最低的程度。這種管理模式同人本管理和柔性化管理相一致的，在知識經濟、網絡經濟的信息化時代，管理依托人對人的直接指揮和監督將愈來愈少，而是依靠規則和程序，利用現代信息管理系統來進行，在管理中實現人與人、人與自然、人與組織、人與社會的和諧發展才能最大限度調動人們積極性和創造性，管理才能達到預期的目標。在圖書館的管理中，其管理的特性，所運用的管理手段，如數據庫、文獻信息及網絡等最適合采用"柔性化管理"，因此，虛擬化管理模式在最近幾年得到了廣泛的運用，成為圖書館管理的重要管理模式和方法。
八、集成管理理論
集成管理是借助計算機將企業中各種與制造有關的資源集成起來，快速響應市場需求，提高企業競爭力的技術。集成管理理論應用于圖書館，就是要求將圖書館擁有的各種信息資源、技術資源、組織資源和人力資源等進行整合與集成，以實現圖書館各要素的聯鎖互動、優勢互補、資源共享、協同推進和圖書館整體功能的優化與放大以及圖書館的可持續發展。圖書館集成管理的主要內容包括：（1）什么樣的資源組合和技術系統才能使服務最優？（2）什么樣的機構設置才能保證服務最優？而數字圖書館的集成管理，實質上就是將集成管理的思想創造性地運用于數字圖書館管理實踐的過程，其核心就是強調運用集成的思想和觀念指導數字圖書館的管理實踐，實現信息技術、信息資源、信息規范、人力資源等各種資源要素的全方位優化，促進各要素、功能和優勢之間的互補與匹配，從而最終促進整個管理活動的效果和效率的提高具體對于信息資源集成管理這個問題來說，它可以分成資源集成、技術集成、信息處理過程集成、信息與用戶集成四個層次，而這四個層次是相互影響、相互作用、相互滲透的，都包含著共同集成管理理論。總之，集成管理的思想及其管理模式已成為當代圖書館管理新趨勢。
參考文獻
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第6篇：戰略管理的基本要素范文
在社會經濟轉型期，維護社會穩定一直是我國現代化建設的重要內容之一，社會穩定風險評估和防范工作始終是我國社會穩定建設的重中之重。在可持續發展和和諧發展的科學發展觀的指導下，政府和社會公眾對社會穩定風險日益重視，但是，目前我國市場經濟體制剛剛建立，工業化進程尚未完成，城市化進程嚴重滯后，精神和政治文明水平有待進一步提高。轉型期的社會穩定風險認知、評估和防范研究的方向性把握，應以經濟社會現代化重構為背景，以宏觀的社會和諧發展為目標，以風險的結構性(體制性)變遷為主線，即注重宏觀認知、綜合評估和戰略分析，強調宏觀訴求和戰略訴求的結合、系統性和前瞻性的結合、定性分析和定量評估的結合、風險評估與風險管理的結合,以及理論研究和試點應用的結合。
1.1對社會穩定風險的認識亟待宏觀化
造成轉型期的我國社會紛爭頻發、重大多發的重要原因之一是：“維穩”觀念落后、風險意識淡薄、對社會穩定風險機理的認識不夠全面，政府決策與公共管理中的宏觀性、戰略性問題沒有系統加以認識和解決，全局意識和戰略思想匾乏，系統化、綜合性評估相對缺乏等等。現有社會穩定風險研究主要將社會穩定風險視為客觀存在，即存在于“那里”、獨立于人們頭腦和文化之外等待被測量的東西，強調風險的可計算性和可控性，努力解決對社會穩定風險進行準確評估計算的可行性問題，根據一個可度量的風險水平或對風險的客觀評估，實現按照風險對社會系統預期或建模的損害有效降低風險的目的。這種認識路徑無法給人們認識轉型期的社會穩定風險提供一個更宏觀、更綜合的框架。貝克認為，風險是一種應對現代化本身誘發并帶來的災難與不安全的系統方法。維爾達沃斯基把風險定義為一個群體對危險的認知。因此，風險在本質上有其客觀依據，但必然是通過社會過程形成的，總處于建構的過程中。社會穩定風險是經濟社會現代化轉型的產物，是一個多維度的社會現象，是基于孕育在社會組織特定形式中的原則而被定義、被感知、被管理的。不同文化和社會背景下，每一種社會生活形態都有自身特有的風險結構。面向涉及經濟、政治、技術、心理、管理、社會等方面諸多要素集成的宏觀性、整體性的社會穩定風險研究尚處于起步階段，社會學、政治學或公共管理學視角下的社會穩定風險研究的宏觀理論和方法更是處在空白狀態。而且，現有社會穩定風險研究，要么偏重于“維穩”工作的具體需要，存在理論研究受制于業務需要的問題；要么社會穩定風險研究成果難以獲得處在一線的政府工作部門的理解和應用，被束之高閣。以上問題的解決需要我們在借鑒國內外研究成果的基礎上，加強對我國市場化、工業化和城市化建設與社會穩定風險關系的理解，加強經濟增長和社會發展與社會穩定風險管理的關系的理解，努力揭示社會穩定風險與社會經濟轉型的緊密聯系，堅持可持續發展目標和科學發展思想，積極提出和構建社會穩定風險研究的宏觀理論和方法，宏觀地把握轉型期我國社會穩定風險管理工作所面臨的主要矛盾和科研需求。
1.2對社會穩定風險的評估亟待系統化
目前，社會穩定風險評估還不夠系統和規范，經驗性的粗放式的風險評估在實踐中較為普遍。在理論研究領域，由于技術風險分析已經發展了很多風險分析和評估的定性定量方法，并在金融、企業管理等微觀管理領域得到了廣泛的應用，也確實可以提供與行動的每種可能在邏輯上的或經驗上的知識，幫助決策者估計預期的危害。因此，許多研究者試圖將這一方法論體系運用于社會穩定風險的研究與應用之中。但是這些研究忽視了社會穩定風險系統與技術風險系統屬性、基本結構和功能等方面的本質區別，必然會引起諸多批評和質疑。這突出地表現：(1)在風險后果認定方面，社會活動活動和后果間的相互影響是非常復雜的，取決于風險的特征、個人、價值、社會以及文化等方面的因素，忽視社會過程中個人價值和偏好以及利益博弈，將帶來關于風險的爭論，導致對風險的認知偏差，從而加重風險的嚴重性.(2)主要反映的是現有的社會經濟管理的觀念、政策和體制下的社會穩定風險狀況和水平，不僅缺乏以社會經濟現代化轉型為背景的宏觀認知基礎，也缺乏對社會穩定風險結構躍遷的全面分析和整體把握。(3)系統工程方法在社會穩定風險研究領域的運用不夠合理，例如，社會穩定風險的認知不夠宏觀，缺乏結構性的認識；風險評估缺乏系統性、綜合性；風險的防范與調控缺乏系統性的思考和建設。更嚴重的是，有的研究還出現了一些知識性錯誤,比如，指標的相關性缺乏必要分析；指標權重求解方法，如判斷矩陣和特征值法等缺乏邏輯和心理學基礎的方法，仍然得到照搬照用。(4)簡單用概率和后果來衡量風險在損害認定方面排除了價值分歧和偏好，實際上是虛構的精確，因而也就失去了實質意義，社會穩定風險評估還應考慮包括公正、公平、靈活性或可恢復性等互補目標。因此，運用系統科學和風險管理等現代科學理論，系統全面地認識和把握社會穩定風險活動，不能停留在粗放的經驗性認識水平上，必須努力揭示轉型期的社會穩定風險系統的基本結構、要素和功能,以便選擇系統合理的評估指標,建立起系統合理的風險評估指標體系。
1.3對社會穩定風險的防范亟待戰略化
著名社會學家袁方指出：簡單化地理解社會穩定無疑也與社會穩定的地位十分不相稱，改革有具體的戰略體系和實施綱要，發展也有五年計劃，而穩定卻只停留在救火式的應急控制上，顯然是不適宜的。我們應當從整體戰略的高度提出帶有整體性和全局性的社會穩定思想，使社會各階層不僅在穩定壓倒一切下達成共識,而且在如何實現穩定的具體操作上通力合作。我國社會經濟轉型期的社會穩定風險防范問題首先是一個宏觀的戰略命題，并在經濟學本質上是屬于資源利用的問題，而絕非僅僅是一個資源配置的問題。所以，我們的確應當從整體戰略的高度相應提出一些帶有整體性和全局性的思考，從社會穩定風險系統的不穩定因子和時間屬性這一層面分析，防范社會轉型時期的宏觀危險性有必要轉變發展模式、利益格局和政府模式，優化社會穩定的結構性水平。為此，需要在思想、行動、組織、體制、機制、法制、政策等方面采用一系列宏觀風險管理的系統性措施和宏觀風險治理的整體性方略，對轉型期的社會穩定風險防范工作缺乏戰略思考，建立起適合轉型時期特點的社會穩定風險防范工作的基本思想和戰略管理體系，減少社會轉型過程的隨意性、盲目性、短缺性與不確定性，消除社會穩定與社會經濟發展要求之間不相協調的狀況和難以為繼的局面。因此，有必要探索并依據穩定風險宏觀認知和綜合評估的前沿研究，運用系統科學、風險管理和戰略管理理論，努力探索轉型期的社會穩定風險的基本防范策略，逐步形成適合轉型期特點的社會穩定風險防范的基本思想和戰略管理體系。另外，社會穩定風險研究的前沿需求是將風險的認知、評估和防范工作與現代化轉型這一基本現實緊密聯系起來，進而要求社會穩定風險研究的系統化、宏觀化和戰略化。這本質上是學術研究工作在不斷貼近現實的同時進一步科學化的過程，而科學技術的迅猛發展，比如,系統科學的興起，也為風險研究的科學化提供了現實可能。
2社會穩定風險評估理論基礎與方法的核心內容
研究社會穩定風險評估的方向性把握，梳理了穩定風險研究的基本線索、現實背景和科研需求，據此本文提出和確立社會穩定風險研究的宏觀化、系統化和戰略化的結構主義路線，其核心內容包括將社會穩定風險與現代化轉型緊密聯系起來，揭示系宏觀認知社會穩定風險的宏觀結構、基本要素、成因機理和躍遷方式；以社會穩定風險的宏觀認知，引入系統科學理論與方法，提出評估內容、體系和方法；從戰略層面上提出了防范策略，為提高我國維護社會穩定的綜合能力和整體水平提供科學依據。
2.1社會穩定風險的宏觀認知
在學術探索和業務實踐中,人們對社會穩定風險的研究工作還處在起步階段，難免存在一定的局限性。這主要表現在以下幾個方面：(1)對社會穩定風險系統的形成和存在機理缺乏認識，對轉型期的社會穩定風險系統的客觀存在缺乏認識，不能符合系統科學的目的性原則，缺乏客觀存在與主觀能動辨證統一的觀點。同時，對社會穩定風險系統的發展演變缺乏認識，對轉型期的社會穩定風險系統的基本活動及其原因缺乏認識和預防，對風險的系統、要素及其環境的整體關系缺乏認識。(2)對轉型期的社會穩定風險系統的基本構成和作用缺乏認識,不能符合系統科學的結構功能原則，比如，在不穩定因子方面，忽視現代化轉型對穩定風險的宏觀影響的分析；忽視社會經濟統計數據的有效運用在風險系統的孕育環境方面，不少學者在關注“維穩”力量這一主觀能動的因素的同時，卻忽視了從客觀層面上對社會系統的易損性進行分析研究，值得注意的是，許多研究者還經常將風險系統中不同子系統范疇的因素混在一起，模糊了社會穩定風險系統的基本結構和功能。(3)對風險的認知、評估和防范相互脫節，各自為營，不能符合系統科學的開放性和集成性原則。總之，運用現代系統科學,對社會穩定風險進行科學的系統分析，是社會穩定風險評估的基本內容，也為社會穩定風險管理提供科學的決策依據。
2.2社會穩定風險的系統化評估
系統化評估社會穩定風險，必須避免評估的形式化、庸俗化、片面化傾向，堅持以下幾個方面的宏觀要求和實踐準則,以符合社會穩定風險的戰略化防范的要求。(1)以社會穩定的戰略規劃為目標。評估風險是為經濟社會發展、風險戰略化防范服務的，不僅要服務于有形規劃，更要服務于概念規劃。社會穩定風險在根本上是一個可持續發展問題，是社會穩定領域的資源利用失衡的問題，不應該被局限于微觀的資源配置范疇。因此，以維護社會穩定為目標進行社會穩定風險的綜合評估,正是社會管理模式的探索和創新。(2)以轉型期的社會經濟現代化重構活動為起點。社會穩定風險的形成和變化正是社會經濟重構活動及其過程的直接反映。把城社會穩定風險的形成和演變過程與社會經濟重構活動有機地聯系起來，有助于強化社會穩定風險和現代化轉型之間的內在聯系，不僅是深入理解社會穩定風險的系統機制的一個新的起點,也是建立和實施社會穩定風險評估指標體系的新起點。(3)與時俱進，反映社會穩定風險的時代淵源和形勢特征。當前，中國進入了城市化的加速時期，工業化進程事實上進入了重化工業階段,市場化進入了社會主義市場經濟體制建設的攻堅和完善階段。人們在看到工業化、市場化和城市化的輝煌成就時，并不意識到這一切同時也是構成當前我國社會失穩的重要原因。正是以城市化、工業化和市場化為主流和動力的城市社會經濟領域的重大變革，促成了我國內部社會經濟的重構活動,并代表了轉型期的社會穩定風險的時代特征。這同樣需要在評估體系中加以揭示和反映。
2.3社會穩定風險的戰略化防范
當前，轉型期的我國社會穩定既有社會穩定有效需求不足的問題，也有社會穩定有效供給不足的問題，這需要結合具體領域的現代化建設水平加以具體分析。我國社會的生產力總體水平不高，現代化建設的宏偉目標尚待實現，進入后現代社會還需要一個相對漫長的建設過程。因此，當前許多社會穩定的宏觀工作主要面臨有效供給不足的問題，需要加以認知、評估和防范。
3結束語
第7篇：戰略管理的基本要素范文
戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以分析研究企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”為核心，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面的、多元化的信息。所以說，戰略管理會計實際上就是把現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。
1戰略管理會計的特征
（1）戰略管理會計關注競爭對手的信息。
關注競爭對手的信息是戰略管理會計的重要特征之一。企業應當注重收集競爭者的相關信息，如價格、成本、規模，以及能夠決定市場份額等相關信息。
（2）戰略管理會計關注挖掘成本降低的機會。
戰略管理會計站在戰略高度，面對競爭對手，著眼全球，盡力營造企業的競爭優勢。
而企業的競爭優勢又是建立在相對成本對比的基礎之上。相同條件下，誰擁有了成本優勢，誰就擁有了競爭優勢，從而使企業在競爭中立于不敗之地。
（3）戰略管理會計能提供更全面的會計信息。
戰略管理會計提供了包括非財務信息在內的更為全面的會計信息資料。戰略管理會計是外向型的綜合信息系統，將視角更多地投向影響企業的外部環境。它圍繞“本企業、顧客和競爭對手”這三個有關市場的基本要素，廣泛收集、整理、比較、分析各個方面的信息，使企業管理者能夠了解其相對成本，掌握全局，知己知彼，采用相應的措施，通過占優勢的相對成本和龐大的市場占有額，使企業保持長久的相對競爭優勢。
（4）戰略管理會計運用新的業績評價方法。
傳統管理會計忽略了相對競爭地位在企業獲得投資報酬方面的作用。實際上，企業相對競爭地位是企業持續穩定盈利的重要因素。
而戰略管理會計把戰略思想貫穿于整個業績評價中，以競爭地位變化帶來的報酬取代傳統投資指標。
（5）戰略管理會計更注重企業的整體性和長久發展。
戰略管理是制定、實施和評估跨部門決策的循環過程，要從整體上把握其過程，以保證目標的實現。企業管理是由不同部門完成的，但各部門必須相互協調運作，減少內部職能的失調和損耗。戰略管理會計是從整體上分析和評價企業的戰略管理活動的。
企業應立足長遠目標，不斷擴大市場份額，從長遠利益來分析、評價企業的資本投資。
戰略管理會計的宗旨是為了取得長期持久的競爭優勢，使企業能夠長期生存和發展。
2戰略管理會計的主要內容
（1）制定戰略目標。
戰略管理會計應立足于企業的長遠發展，權衡風險與報酬之間的關系，將企業價值最大化作為其最終目標。
戰略管理會計的戰略目標可以分為三個層次，即公司戰略目標、競爭戰略目標、職能戰略目標。公司戰略目標主要是確定經營方向和業務范圍方面的目標；競爭戰略目標主要是研究產品和服務在市場競爭上的目標問題；職能戰略目標所要確定的是在實施競爭戰略目標過程中，公司各個職能部門應發揮什么作用，達到什么目標。
（2）實施戰略成本管理。
成本管理是傳統管理會計和戰略管理會計共同關注的焦點。戰略成本管理主要從戰略的角度來研究影響成本的各個環節，從而進一步找出降低成本的途徑。
（3）經營投資戰略決策。
戰略管理會計是為企業戰略管理提供各種相關、可靠的信息。因此，它在提供與經營投資決策有關的信息過程中，以戰略的眼光提供全局性的、長遠的與決策相關的有用信息，為經營投資戰略的決策提供充分的條件。
（4）管理戰略人力資源。
戰略管理會計更要以人為本。人力資源管理是企業戰略管理的重要組成部分，也是戰略管理會計的一項重要內容。它包括為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃、日常人事管理以及年度的員工績效評價等。它通過一定的方法和技能來激勵員工，以獲取最大的人力資源價值，并采用一定的方法確認和計量人力資源的價值和成本，進行人力資源投資分析。
（5）降低戰略風險。
由于戰略管理會計著重研究全局、長遠的戰略性問題。因此，它必須經常考慮風險因素。
它通過在經營與投資管理過程中采用一定的方法，如投資組合、資產重組、并購與聯營等來分散或減少風險。
（6）評價戰略業績。
所謂戰略業績評價，就是在企業戰略目標和戰略的指導下，以促進戰略的實施和戰略目標的實現為目的。戰略管理會計主要從提高核心競爭力的角度來評價業績，將業績評價指標與戰略管理相結合，根據不同的戰略，確定不同的業績評價指標。戰略業績評價不僅能改變原有管理會計的只重“結果”，不重“過程”，而且將業績評價由財務指標系統擴展到了非財務指標系統。非財務性業績評價內容一般包括：質量評價、交貨效率評價、企業應變與創新能力評價、雇員評價、產品市場占有份額評價、機器運轉情況評價等等。
3戰略管理會計的操作運用
（1）作業成本計算法。
作業成本計算法（簡稱ABC），是根據生產消耗作業、作業消耗資源等觀念，把企業的整個經營活動劃分為不同的作業，不同的作業活動會產生不同的作業成本動因。企業依據資源耗費的因果關系進行成本分析，同時對所有產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除“不增值作業”，改進“增值作業”，優化“作業鏈”和“價值鏈”等。通過這些措施和方法，使企業能夠持久地生存和發展。
（2）價值鏈分析。
價值鏈分析是以價值鏈作為分析工具，確定企業的價值鏈，明確價值活動之間的關系，找出價值的關鍵環節，并通過價值鏈的重構，提高效率和降低成本，增強企業的競爭力。價值鏈分為橫向價值鏈和縱向價值鏈兩種。橫向價值鏈的內容包括：一般管理、人力資源管理、技術發展、采購、內勤、經營、外勤、營銷和服務等。縱向價值鏈是將整個行業的價值活動分解成一系列相關的戰略活動。價值鏈分析的重要意義如下：首先，分析企業內部價值鏈各環節之間的關系，可以優化企業經營過程。其次，通過將企業價值鏈和供應商，以及顧客連接在一起分析，可以改進企業的產品生產、技術運用和生產方式等。再次，通過將企業價值鏈和競爭對手價值鏈進行對比分析，可以找出企業和競爭對手在各價值鏈環節上成本和價值的差異，為企業改進和創新提供指導。
（3）競爭對手分析。
競爭對手分析是與收集競爭對手信息相關的一種活動，是制定戰略決策的一種基本工具。戰略管理會計提出利潤不僅來自企業內部的效率，而且也來自競爭對手。
競爭對手分析主要涉及以下幾個問題：
3.1競爭對手是誰；
3.2競爭對手的目標和所采取的戰略措施及其成功的可能性；
3.3競爭對手的競爭優勢和劣勢；
3.4面臨外部企業的挑戰，競爭對手是如何反應的。分析不是簡單的收集，而是一個理解競爭對手的過程。這樣，既有助于預測競爭對手的進犯，又可以抓住由于競爭對手的錯誤和劣勢所提供的機遇，使企業在競爭中保持優勢。
（4）平衡計分卡。
平衡計分卡作為一種戰略實施和戰略學習系統，包括財務、客戶、內部業務流程、學習和成長4個方面。其中，財務方面是最終目標，客戶方面是關鍵，企業內部流程是基礎，企業的學習和成長是核心。計分卡的四個方面兼顧了企業的長期與短期目標、理想的結果與現實結果的驅動因素，把企業能力的成長作為突出問題揭示出來，力求通過對顧客價值的關注，促進企業內部業務流程的改善，加速企業的學習和成長，獲得客戶青睞和競爭優勢，最終實現良好的財務目標。
（5）預警分析。
預警分析是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素，以提醒管理者注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況進行分析，使管理者在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預警分析可以分為外部分析和內部分析。外部分析主要分析企業面臨的市場狀況、市場占有率等；內部分析主要分析勞動生產率、機制運轉效率、職員隊伍是否穩定等。
戰略管理會計目前還處于初創時期，其體系還在不斷研究和探討之中。同時，戰略管理會計的產生和形成是以企業生存環境的不確定性增強為背景的，隨著經濟浪潮的推動和競爭的加劇，這種不確定性將進一步加大，戰略管理會計也必將會有長足的發展。
參考文獻：
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第8篇：戰略管理的基本要素范文
1引言
2004年8月31日后，經營性項目實行土地協議出讓的方式將成歷史，所有商品住宅等經營性用地必須采用“招、拍、掛”的方式公開交易，此舉己經引發了中國樓市的強震，房地產市場由此也將進入“后831時代”，隨著整個行業進入了“微利時代”。同時境外資本、其它行業資本不惜血本的大舉進入房地產行業，使之經營環境急劇變化、競爭空前加劇。房地產行業是典型的資金密集型行業,房地產開發專業性強，從購買土地、開發建設到市場銷售及售后服務,涉及面廣,操作過程相當復雜，并且房地產又具有投資大、風險高的特性，而且隨著房地產開發規模的擴大，使得成本管理的增減效應進一步放大，在日益激烈的市場競爭中，在土地成本越來越透明化、市場化之后，單純依靠戰術措施己難于保證企業在激烈的競爭中維持長久的競爭優勢。因此，經營戰略的重要性越來越被管理者所重視。在這種總體經營戰略的框架中，企業的成本管理戰略的作用也隨之突現，并且在經營戰略中居于極其重要的核心地位，成本管理的重要性愈加突出。
2房地產企業戰略成本管理與競爭力
2.1房地產企業核心競爭優勢的形成和發展
企業的核心競爭力來自于企業價值鏈上的某些特定環節，即戰略環節。這種戰略環節既可以是生產環節、營銷環節或研發環節，也可以是某些輔助增值環節。保持企業的戰略優勢，關鍵是控制企業價值鏈的戰略環節培育和提升核心競爭優勢，并把它轉換成競爭優勢的機制，一般包括企業的組織結構和流程制度，而管理風格、企業文化和資源狀況則構成了轉換環境。成功的企業往往能夠完善這種轉換機制和環境條件，從而實現以核心競爭優勢制勝。
房地企業要在激烈的市場競爭中實現發展，涉及企業經營管理的各個方面，其中十分關鍵的一條是構建企業的比較競爭優勢。所謂比較優勢是指企業所具有的在經營管理等方面相對其它企業而言更為優秀的因素。在某種意義上講比較競爭優勢是企業自身核心競爭能力的表現。房地產開發的本質是一個“系統集成商”，它將資金、上地、設計、工程、物業管理、環境等多種變量因素組合成自己的產品，并且通過廣告、營銷、租賃等服務最大限度地實現自己的市場價值。在房地產業日益發展的今天，企業要在所有情況下，對所有顧客和相對于所有競爭者都占據競爭優勢是不可能的，一個房地產開發商沒必要也不可能獨立完成整個產業鏈的運作，只能在房地產產業鏈中選擇那些最擅長、最核心、最富有價值的環節來經營。保持和發展企業自身核心競爭優勢的有效方法是建立和提高核心競爭優勢，這是房地產企業在利潤豐厚但競爭激烈的市場中求生的必然選擇。
房地產企業的戰略觀念和戰略管理水平的高低正在成為影響房地產企業生存和可持續發展的核心動能之一。它驅使企業從戰略的高度去認識環境的變化、去整合企業資源，致力于核心競爭優勢能力的培植、經營理念的提高和管理模式的創新，以把握機遇、應對挑戰、競爭制勝。房地產企業實施戰略管理要求企業對戰略管理具有允分的認識，并以此為基礎，從市場競爭規律與企業發展目標出發，樹立先進的戰略觀念，建立戰略管理系統，實施企業竟爭戰略和發展戰略。
綜合來說，在企業無法控制政策環境、市場變化的情況下，要想在激烈的競爭中站住腳，房地產企業就必須有自己的可持續發展之道戰略成本管理成為房地產企業強化核心競爭能力，形成競爭優勢的有利工具之
2.2戰略成本管理是贏得競爭優勢的新途徑
圖 1整合戰略圖
戰略成本管理的產生，一方面是企業戰略管理的需要，另一方面則是企業傳統成本管理體系自身變革的需要。英美日等發達國家已將戰略成本管理視為加強成本管理，取得競爭優勢的有力武器。
戰略成本管理是戰略管理與成本管理在新的競爭環境下結合的產物,就其實質而言，它仍然是一個成本管理系統，其程序：
企業擬采取的戰略——戰略成本預測——戰略成本決策——戰略成本計劃——戰略成本控制——戰略成本管理評價。
隨著房地產市場的變化，房地產企業競爭日趨激烈。房地產開發成本不僅是影響企業利潤髙低的一個因素，正成為影響房地產企業生存與發展、競爭力大小的一個戰略問題。房地產企業面臨的是如何從戰略的高度來認識成本,如何通過系統、長期的謀劃來營造開發成本健康、持續降低的環境和獲取長期成本優勢，從而取得競爭優勢的問題。因此，戰略成本管理是房地產企業解決目前困境、贏得競爭優勢的一個重要工具。
2.3最優成本競爭戰略的研究
在大量的研究中發現總成本領先競爭戰略和差異化競爭戰略是企業生存和發展的兩大最基本優勢，在不同的歷史時期，企業對這兩大優勢的關注和選擇是不同的，在低成本時代，企業可能要關注和選擇總成本領先競爭戰略,而在高成本時代，企業可能要關注差異化競爭戰略。
現在的房地產市場格局已經出現了新的變化行業可能迅速實現集中化，形成少量專業化集團，壟斷逐步出現,而土地儲備量將成為一項重要的指標。企業籌資環境的變化對企業的運行模式提出了挑戰，要求房地產開發企業拿出應對之舉。從調查的一些企業情況看，我國房地產企業在深入開展成本競爭的同時，也正在尋求和建立符合自身特點的競爭成本戰略。
在充分競爭的市場條件下，只有能夠獲得聞差異技術優勢和低成本定位成本優勢的企業才可以獲得髙于平均水平的收益率。基于此，很多情況下競爭戰略的選取在此基礎上加入了“整合戰略”一差異化與低成本的整合戰略一最優成本競爭戰略，它是將總成本領先競爭戰略和差異化競爭戰略有機融合的一種現代成本管理。通過綜合低成本和差別化為顧客所支付的價格提供更多的價值，其目的在于使產品相對于競爭對手的產品擁有最優最低的成本和價格(如圖1所示\
3國內房地產企業現行成本管理體系分析
核心競爭優勢是企業持續競爭優勢的源泉，然而它本身不會自動轉化成競爭優勢。如果沒有相應的機制和條件加以支持，核心競爭優勢將一無是處，毫無價值。也正是基于這一點，如今人們又把核心競爭優勢的外延拓展到企業的方方面面，包括各個職能系統，而不是象過去那樣主要局限在研究開發和產品生產上。而要實施最優成本競爭戰略，企業要設計出一種既能開發差異化產品，又能使成本低于競爭對手的組織結構。
以前，國內房地產企業成本管理體系偏重于項目本身工程造價成本的控制與管理，也就是項目工程造價的概算、預算、決算和工程變更的控制。后來，延伸到項目設計、策劃階段,推行限額設計。隨著房地產市場的變化，國內房地產企業也開始了一些有益的探索,不斷強化核心競爭能力，建立與實施了一些房地產成本管理體系,如“房地產開發全局成本管理”、房地產開發的“全生命周期成本”（Whole-Life-Cycle-Cost,WLCC）管理、提倡大成本管理觀一全面成本管理等等。基本上要求房地產企業負責從土地購買、項目策劃、設計與實施全過程工程造價的確定、控制與管理，建立嚴格的工程造價管理體系與程序，提出了房地產企業全員、全過程造價管理理念，并建立了目標成本管理體系和造價人員的培訓體系。
國內房地產企業在繼承上述建設項目工程成本管理新范式的基礎上,在房地產開發實踐中開始了一些有益的探索，不斷強化核心競爭能力，建立與實施了一些房地產成本管理體系，進行了有益的嘗試。如萬科企業 股份有限公司簡稱萬科地產作為中國房地產企業中最具代表性的典型企業，在建立自身的成本管理體系方面都走出了重要一步。
圖2 萬科地產的房地產成本管理
4房地產成本全面控制管理體系
隨著社會經濟的發展，房地產開發活動變得越來越復雜。這就要求房地產開發商必須有超前的戰略眼光和嫻熟的專業操作技巧，科學合理地控制房地產開發過程中每一階段的成本一用管理壓縮成本，真正把握商機，化解風險,從而實現預期利潤。
決定房地產價格的依據有兩個,一是市場、二是成本根據前面對竟爭戰略的研究,特別是高差異與低成本的整合戰略一最優成本競爭戰略，實施房地產開發成本進行全面控制管理（Total Cost Management-TCM）與傳統的“單項成本管理措施一成本總額一銷售價格”相反，TCM強調戰略成本管理，事前控制與事中控制，銷售價格確定在前，成本控制在后。從本質上說，是以市場為導向的戰略成本管理。
圖3 TCM的運作模式
4.1從注冊房地產估價師的專業角度進行戰略成本管理
從注冊房地產估價師的專業角度進行戰略成本管理是從源頭開始差異化創造技術優勢。作為注冊房地產估價師應抓好四個方面地段、時機、土地成本、樓盤售價，這亦是土地拍賣價格預測的基本要素。估價師要通過透徹地研究房地產的市場資料,把握房地產的發展趨勢，特別是房地產周期理論，以及對物業未來的市場定位、消費者的需求和變化，進行深刻的認識。只有這樣，房地產企業才能心中有數,才能在短短十數分鐘甚至幾分鐘內的拍賣會上，決定差價達數千萬甚至達數億元的競買。
4.2從注冊造價工程師的專業角度進行戰略成本管理
從注冊造價工程師的專業角度進行戰略成本管理是從低成本戰略的實現來實現成本優勢。注冊造價工程師的主要作用在于以招標合同為依據，監控工程進展水平和建筑用料的數量等，為工程資金進度款的撥付提出切實依據,對工程造價進行全面系統的控制。工程造價控制的關鍵在于施工前的投資決策和設計階段，其對工程造價的影響達75%。以上，而不是現在通常所做的抓施工圖預算。
5結束語
第9篇：戰略管理的基本要素范文
關鍵詞：房地產企業 全面預算管理 財務戰略
我國房地產企業在不斷地發展過程中，跟隨國家改革開放的大潮迎來了蓬勃發展的機遇。現今隨著房地產業市場的逐步飽和，以及國家對土地出讓的限制加強，使房地產企業的建設成本逐步提升，給企業的運營和未來戰略發展產生強大的阻力。這些問題促使我國房地產企業必須審時度勢，用精細化的財務運作管理代替傳統的粗放管理模式，使企業可以在房地產業競爭的大潮中站穩腳跟。基于此，全面預算的財務管理模式被很多房地產公司應用到日常的財務管理過程中。全面預算管理是房地產企業未來長期戰略規劃的重要支撐，是將企業當前績效管理和未來戰略經營有效結合的管理工具。有效的探討全面預算管理的應用問題，可以進一步促進房地產企業財務管理的戰略發展。
一、全面預算管理概述
（一）全面預算管理界定
企業預算實際是一種系統的財務管理方法，可以對企業的財務、人力資源、物力資源等進行有效分配，從而可以更好地實現企業的戰略發展目標。企業也可以利用預算有效地對戰略目標的實施過程和進度進行實時監控，有利于控制企業的財務收支平衡，并進一步對企業未來的現金流量以及經營效益進行預測。全面預算管理則是對企業未來的某一特定時間內的經營狀況（通常在一年以內或者企業一個季度內的所有生產和經營活動的財務收支狀況）進行合理反映。從而有效地實現企業的戰略目標，以進一步為企業未來的發展提供戰略奮斗目標，進而可以為企業的目標利潤制定合理的作業指標，以一個時期的銷售預測為起點，進一步對企業的現金收支情況和生產成本狀況等信息制定預計損益表、預計的資產負債表和現金流量表等，以正確的反映企業未來發展的財務狀況和經營效益[1]。
（二）全面預算管理的特點
1.全面化
全面預算管理涵蓋了企業的經營狀況、財務運用狀況、未來投資效益等企業幾乎所涉及的全部內容，并涉及企業運營的多個部門，從業務發展部門到財務部門再到投資管理部門等幾乎包含了整個企業的管理系統。因此從系統性的發展特征來說，全面預算管理中每一項預算的構成都有著千絲萬縷的關系，通過環環相扣的特征，按照一定順序在編制預算的基礎上連成一體。包括業務、財務和專項預算，它們相互促進、相互影響，并形成一個全面性的統一的整體。
2.全員化
全員性的特征主要是指在企業實施全面預算管理時需要所有管理人員的共同參與。全面預算管理的實施不再把財務管理歸結到單一財務部門的身上，而是需要企業對多個預算的目標進行分層，讓每一個公司成員都樹立起財務管理意識，這需要企業各個部門同財務部門一起對企業各項資源進行合理分配。這也有利于企業財務運作的透明化和程序化。
3.全程化
全面預算管理的全程化特征主要是指，企業在實施全面預算管理時所需要工作的項目不再只是停留在預算編制和預算目標的下達上，而是增加了企業對預算執行力度的監控，對預算運行合理的分析以及對預算實施的考核和評價上。因此全面預算管理可以有效引導企業未來的戰略經營活動，通過預算的執行監控可以迅速地查找執行過程中容易產生的問題，并利用預算考核的形式，確保企業的經營計劃可以順利進行。
二、全面預算管理與房地產企業財務戰略發展的關系
企業發展戰略通常是指企業對未來發展的總目標和總任務的制定，是企業為了可持續化的運營和發展，對當前的經營狀況和企業的資源占有實際等各種影響企業未來發展的要素進行充分的估計，并根據預算的數據，所確定的一系列的行動目標和未來發展規劃。主要內容包括企業未來經營領域變化、市場發展狀況、自身競爭優勢、發展成果和未來行動的戰略等。而企業財務發展戰略則是企業各項發展目標實現的基礎，有利于全面的掌握企業資金流動的過程，確保戰略規劃的有效性、可實施性和長期性。因此企業為了適應未來經濟發展的趨勢，就不得不對起到基礎性的財務管理進行預算規劃。所以說財務預算的實施對企業戰略目標的制定具有非常重大的影響作用。
（一）財務戰略目標是全面預算的出發點
全面預算管理要以企業的財務戰略目標為出發點，為企業未來發展戰略提供合理的財務預算計劃，以保障企業擁有足夠的資金支持戰略目標的實現。企業的戰略管理始終占據企業發展的核心地位，企業內部任何運營系統都要在戰略目標的基礎之上合理的運行，并且內部的各個系統都要盡可能的服從和服務于戰略發展的需要。對于全面預算管理來說也不例外，缺乏戰略引導性的財務預算就好比失去靈魂，不能從根本上提升企業的核心競爭力。
（二）全面預算管理是實現戰略計劃的手段
全面的預算管理是企業財務管理中所運用的一項科學性的財務控制模式，是實現企業未來發展目標的重要手段，尤其對企業短期發展目標的實現更具有現實的促進作用。全面預算管理是一種具有科學性、系統性、程序性的財務管理手段，可以有效地對企業的經營目標進行事先安排和計劃，實現企業內部資源的合理配置，最大限度的實現企業的未來戰略發展的意圖。
（三）全面預算管理是戰略目標實現的保障
全面預算管理是一個統一的財務管理系統，與整個企業的業務狀況、資金流向和信息發展等基本要素的構成保持一致。房地產企業在制定未來發展戰略時，必須要以房地產業的市場需求為目標導向，通過全員的有效參與，將企業內部的全部經營活動劃分到一個統一的財務管理體系中。通過預算編制行動來確定企業未來的發展目標和行動計劃。所以企業戰略目標的制定必須要以合理的預算作為支撐，并通過全面預算的發展，保障房地產企業財務戰略的合理運行和實現。
三、全面預算管理在房地產企業財務戰略中的運用
（一）財務戰略實施前的準備工作運用
房地產企業在制定戰略目標時，要根據企業現有的各項發展數據合理地制定未來戰略發展策略。在戰略目標實施之前也要做好充足的事前準備工作。房地產企業的管理者應該堅持企業全局發展的戰略，通過合理的內部咨詢策略的運用，為企業內部全面預算管理的體系建設制定階段性的發展目標和實施流程，努力地將全面預算管理的工作提升到企業財務戰略實施的全局性發展的高度，并積極做好以下幾個方面的工作：合理的分析當前企業內部出現的財務預算管理的缺陷，并根據存在的問題，提出有效解決的對策；根據企業財務戰略的發展規劃制定全面預算管理的有效執行框架；科學的、細致的對全面預算管理的實施流程進行規劃，并通過企業制度的完善保障全面預算管理的有效實施；充分認識到財務預算管理實施過程中可能出現的問題和阻力，調動企業內部的一切積極力量實施全面的預算管理體系；房地產企業要根據未來財務戰略發展目標，制定以全面預算管理為核心的企業財務管理體系，通過財務管理人員素質的培養和提升，保障全面預算的合理運行。
（二）房地產企業財務戰略實施的流程
房地產企業實施財務戰略發展的目標可以有效地保障企業經濟效益的發展。而全面預算管理模式的運用則是企業財務戰略實施的重要保證。財務戰略的實施是企業財務戰略管理的重要組成部分，需要企業各個部門共同支撐的統一體系，具體的實施流程如下所示：
1.財務戰略目標的確定
財務戰略目標是房地產企業財務管理目標的細致化的體現，是企業財務戰略規劃、財務戰略制定以及財務戰略運行的首要前提。合理的財務戰略目標制定可以為企業財務管理指明未來發展的方向，并有效地對企業未來財務管理工作進行指導，對企業的可持續發展提供戰略支撐力量。
2.財務中期計劃制定
財務的中期戰略計劃制定，通常是指在企業未來發展的長期計劃和總體計劃實施之間的計劃。在時間上，企業短期財務發展計劃通常在1-3年之間；在內容上，比短期計劃的行動方案更具有全面性，如果財務戰略實施的跨度不是很長，那么所指的企業財務中期計劃就是指企業發展的年度計劃。
3.行動方案的制定和全面預算的編制
制定行動方案的過程就是對企業財務發展戰略不斷細化的過程，是企業某一項財務計劃實施的具體安排。全面預算編制的實施主要是指企業通過貨幣和資金的數量的構成對企業一定時期內的經營和生產活動的成果所進行的預算，全面預算主要包括企業的業務預算、財務預算、戰略預算等多方面的內容，涉及企業發展的各個部門。財務預算通常由現金預算和預計利潤表、現金流量表、負債表等方面組成。全面預算使企業的財務戰略實施更具可行化、具體化和定量化。
4.程序確定和戰略宣傳控制
財務戰略實施工作的程序確定是指對某一財務戰略行動所做出的具體的流程安排，企業在實施財務戰略程序時，要根據戰略目標的制定，合理的配置內部的人力、物力和財力等資源。同時要積極地做好財務戰略宣傳工作，將財務戰略目標真正的付諸實踐，將財務戰略進行層層分解真正地落實到內部各個管理部門和全體工作人員的工作中。并在財務戰略的實施過程中對財務戰略的執行狀況進行合理監控，利用全面財務預算的編制的控制分析策略，讓企業財務戰略始終沿著正確的軌道運行。
全面預算管理對企業財務戰略管理的實施具有強大的推動作用，能對企業的財務戰略發展進行全方面地控制。因此房地產企業要以全面預算管理為企業財務管理的核心，建立科學高效的財務發展戰略和未來經營戰略，從而全面提升企業可持續發展的水平和房地產市場競爭力水平，真正的適應社會主義市場經濟的發展。
參考文獻：
[1] 龔婕.房地產企業全面預算管理在財務戰略中的運用[J].中國房地產業，2011，（3）：1，4.
