戰略管理的好處精選(九篇)
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第1篇：戰略管理的好處范文
關鍵詞：網絡經濟；管理；問題
中圖分類號：C93文獻標識碼： A
引言：
網絡經濟時代，它以一種新的經濟形態的出現，受沖擊比較大的莫過于企業。由于不是所有的企業都能在網絡經濟的環境中能夠進行生存和發展的。企業要在一定的程度上適應網絡經濟發展的相關要求，走出工業經濟的長廊，進一步的跨過網絡經濟門檻，并且成為網絡經濟下的一個成長元素，這就在一定的程度上要求企業需要對過去的管理模式以及管理經驗進行重新的審視，進一步的研究網絡經濟時代企業戰略管理中存在的問題，只有這樣才能進一步的適應網絡經濟帶來新的新挑戰。
1.企業管理理念得到了突破
企業管理的靈魂就是企業的管理理念，不僅要實現傳統企業管理觀念，還要進一步的實現模式的轉變，只有這樣才能夠讓企業在網絡經濟時代繼續保持發展之勢，首先應該進行突破的就是傳統的企業管理思想以及管理觀念。
1.1網絡是先進的生產力
其“生產力的要素”理論上可以認為:除了土地、勞動、管理、知識以及信息等也是現代經濟中必不可少的生產力要素，在這之中，科技被當今社會公認為第一生產力。然而網絡是對現代通訊技術、計算機技術和網絡技術的應用，同時也是高科技的產物，理應是一種先進的生產力。在此之外，網絡的發展使信息資源的戰略地位得到了進一步的提高，使企業的各種生產要素的結合得更為緊密，使用更為有效，從這方面來將，網絡也是一種先進的生產力。
1.2根據完全的“以銷定產”。
所謂的“以銷定產”主要是現代企業經營的理念，同時也是企業長期以來所一直追求的目標，要想實現完全的“以銷定產”其條件就是生產者以及消費者的信息完全對稱，并且這在之前是沒有辦法真正做到的。但是網絡能夠使生產者的信息不受時間限制，并且還能夠極快地將其傳遞給了消費者，然而消費者的需要將以同樣的方式擺到了企業的面前，這樣，企業就能準確地進行生產。在此之外，完全的“以銷定產”可以使企業能夠實現“零庫存”，從而降低了費用，同時也為企業以及消費者都帶來了更多的好處。
2.管理當中的問題
2.1在制定管理過程中存在的問題
針對企業而言，在制定戰略管理的過程中，不僅缺乏科學的依據，還在一定的程度上缺乏有效的論證。并且在對對企業戰略進行制定和管理的過程中，一定要從企業本身所在的外部環境出發以及內部環境出發，不能夠盲目進行照搬和套用，互相模仿只是一種形式。在我國的大多數企業雖然也制定了相關的戰略管理，但是這些戰略管理也不是從企業的內部環境和外部環境具體分析的基礎上，同時也沒有進行科學有效的論證，只要看到別的企業取得了相應的成功，就會在一定的程度上開始盲目照搬，就會導致缺乏獨立判斷能力，這樣就會讓大多數的企業經營戰略管理出現大同小異現象，最后就會有一定的可能導致行業中出現不必要的的惡性競爭。
2.2管理實施過程中存在的一些問題
（1）在企業當中，新的戰略管理和舊的組織結構不相匹配。由于企業的不斷發展，在實現企業既定目標的前提下就會制定新的戰略管理。然而戰略管理的變化要求組織的結構也應該發生相應的變化，因為組織結構在很大程度上決定目標和政策是如何建立的，與此同時企業的組織結構也是決定著資源配置的方向，但是，在我國的很多企業中不顧企業經營領域、產品種類以及市場發生的巨大變化，依然是根據舊的組織結構去實施新的戰略管理，對于這種做法通常會使戰略管理實施的結果毫無效果可言。
（2）在企業中，其戰略管理和文化并不相匹配。在國內的很多企業中的原有文化主要是建立在技術經濟之上，然而現代的企業戰略主要是市場經濟管理的模式，因此這些企業在市場經濟競爭當中全體員工并不能夠達成步調的一致。如果當新的戰略管理要求企業文化與之相配合時，對企業的原有問題變革就是非常的慢，然而舊的企業文化常常會對新的戰略管理實施構成阻力。在我國的一些企業中，其戰略管理實施過程中經常忽略企業文化建設，就算是有了自己的企業文化也沒有注意使之與制定的戰略管理相匹配，從業會對戰略管理實施的效果有著一定的影響。
3.對問題成因的分析
3.1在企業戰略管理過程中行為人存在的失誤
在企業的戰略管理過程中，其行為人的失誤將會導致企業出現戰略管理制定的問題，同時還會使企業的文化和戰略管理不相配。在我國，戰略管理是企業領導用以決策和協調的工具，然而卻并不是各職能部門的主要工具。企業的文化和企業戰略管理不相匹配主要是由于企業領導層忽略了企業文化在戰略管理實施過程中的巨大作用，他們要么對企業文化不屑一顧，要不然就是不結合企業的實際，從而所建立起來的文化對企業的戰略管理并沒有起到正面的作用，反而卻是起到了阻礙管理的實施。
3.2在企業戰略管理結構以及制度上存在的失誤
在企業制定戰略管理時，往往會出現企業組織結構與戰略管理并不匹配的問題。在戰略管理評價中，國內的一些企業并沒有形成有效的評價系統和制度。只是企業發生危機時，組織眾多專家和部門負責人進行檢討，然而并沒有注意經常做的這項工作。一旦是形成了有效的評價制度，就會更加充分及時地反饋戰略管理實施的結果及其出現的問題，一方面能夠及時的采取糾正措施。
4.對企業戰略管理問題的研究以及對策
4.1要不斷開發企業的人力資源
在網絡經濟的時代，人才才是企業但中最最寶貴的資源，同時也是第一資源以及人類生產賴以發展的戰略資源。每種高科技的研究開發需要一大批高素質的科學家、工程技術專家和經營管理方面的專業人才，企業必須要建立起一套完善的發現人才、培養人才以及激勵人才的機制，才能夠更好的把人的積極性、創造性有效地發揮出來，所以，企業只有將對人力資源的管理作為網絡經濟時代企業經營管理的重要組成部分。
4.2要建立起新的企業文化
企業當中的文化，能夠更好的統一職工對企業的認識和態度，并且還能夠能凝聚職工敬業精神和加深職工對企業的感情。由于網絡經濟的不斷發展，企業建立起符合時代要求的新的企業文化已顯得尤為重要。其核心內容就是形成了企業成員對網絡和網絡經濟的共同的正確認識和價值觀，從而更好的知道員工的行為，也能夠激勵員工能夠盡職盡責，從而使企業的形象得以維護。
4.3要倡導企業團隊精神
企業當中的每一位員工在通過網絡緊緊地聯系在一起，并且共同完的成企業當中的生產經營活動。員工之間并不再是互不相干以及各自為政的狀態，相互之間必須共同協作以及相互配合。所以，企業必須要建立起合作、團結、協調以及參與的機制來培養員工的合作精神，從而能夠結成共同團體，形成個人與團隊間的良好合作，促進利益一致的發展規劃。
4.4要不斷的提高員工綜合素質
企業的工作人員綜合素質的高還是低，它決定著企業生產技術含量的高低，同時也決定了企業是否能夠在網絡經濟時代生存和發展。所以，企業當中的每一位成員必須具有良好的思想素質，靠實力取勝.靠真才實學取勝;在文化素質方面，不僅要重視把握知識的量，更重要的是要有個合理的知識結構，掌握相應的知識體系。
結束語：
根據以上內容可知，隨著網絡經濟時代的到來，也為企業帶來了不斷發展的機遇，但是，同時也為企業的管理提出了新的課題，企業只有打破傳統管理的就框架，并且不斷的進行創新，才能夠更好生存以及發展。
參考文獻：
[1]林健,李煥榮.基于核心能力的企業戰略網絡――網絡經濟時代的企業戰略管理模式[J]. 中國軟科學.2003,12（24）：112-116
[2]黃麗麗.網絡經濟時代企業人力資源管理問題研究[J].商業經濟.2013,12（24）：142-146
第2篇：戰略管理的好處范文
為什么有些企業與機會失之交臂，而另一些企業卻能處變不驚，一次次轉危為安。誠然，影響企業經營績效的因素非常之多，除了產品質量、價格、銷售之外，還有企業的形象、信譽及競爭對手的反應等，但從長期角度看，一個企業的榮辱興衰，更多的取決于其所處的行業結構和企業本身的核心競爭力，尤其是適應環境變化和預測未來的能力。而且隨著環境變遷、所要求的核心能力也是在不斷的發生變化。換言之，企業能否建立和保持長期競爭優勢，關鍵在于其能否制定一個適合企業實力和環境要求的戰略，并有效的加以實施。企業戰略的優略不僅決定了單個企業能否取得和維持競爭優勢，而且還將深刻影響行業結構、市場競爭態勢和總體格局。所以市場競爭的激烈程度，不僅取決于工業增長速度、產品市場的總體需求狀況，而且與企業的戰略管理水平，有密切聯系。
戰略管理會計是一個具有科學性的決策支持系統，若將其運用到企業之中，就可以幫助企業進行戰略管理，實現企業的長遠目標。并使企業在激烈的競爭之中立于不敗之地。因此，我國應用戰略管理會計是非常必要的。為了發揮其作用，需要將基本理論與實踐結合起來，而我國已具備了這些現實條件。
一、我國部分企業的戰略管理實踐為戰略管理會計創造了良好的應用空間
改革開放以來，我國的經濟有了長足的發展，一些企業已經開始運用戰略管理的思想對企業進行管理，取得了良好的效果。例如張瑞敏領導的海爾集團作為國內成功國際化發展的大型企業集團，經過十多年的發展變革，從青島電冰箱廠一個瀕臨破產的集體所有制小企業發展成為在全球有員工3萬多人，擁有總資產160億的產業規模，就是得益于它優秀的企業文化、現代化的生產管理和國際化的發展戰略。
二、現代企業制度的建立為戰略管理會計的應用奠定了決策基礎
計劃經濟時期，國家是經營主體，產、供、銷都是由國家統一安排，企業的目標只是為了完成上級分配的指標，沒有任何自主的權力，因此不可能自主地規劃企業的長遠目標，而戰略管理會計正是注重企業的長遠目標。改革開放后，我國開始實行市場經濟體制并建立了現代企業制度，國家的行政干預在逐步漸少，企業實行自主經營、自負盈虧，成為市場主體，這樣，企業才能規劃自己的長遠目標，而這就為企業實行戰略管理會計提供了可能性。從根本上說，戰略管理會計應用的前提條件是管理科學的現代企業制度和成熟發達的市場經濟體制。而企業為了實現整體利益的最大化，也需要利用戰略管理會計對企業進行科學管理，使企業向著自己的長遠目標發展。
三、企業的市場經濟實踐和管理會計實踐為戰略管理會計的應用準備了一定的人文和管理條件
企業的市場經濟實踐使員工認識到了戰略觀念，如競爭觀念、風險觀念、整體觀念等，這使得戰略管理會計在推行上不會遇到太大的阻力，員工容易接受。
如今許多高等院校都開設了管理會計這門學科，這些懂得管理會計的人才正在企業的會計崗位上工作，并且一些企業還設置了專職的管理會計機構，這兩方面使得企業積累了豐富的管理會計經驗。企業的管理會計實踐使推行戰略管理會計有了經驗基礎，不會遇到太多的困難。
四、信息網絡技術的發展為戰略管理會計的應用提供了強大的技術支持
要想實現戰略管理會計在企業的運用，就需要站在戰略的高度上收集各種有用的信息，包括企業內部的信息和外部的信息，這使得需要處理的信息量非常大；同時，戰略管理會計所運用的一些技術方法對傳統的手工操作來說也是一種挑戰，如作業成本法，它需要依據資源耗費的因果關系進行成本分析并根據成本動因來分配問接費用，工作量非常大。因此，戰略管理會計的應用就需要有強大的技術支持。先進的信息加工方法不但可以收集和處理繁雜的信息，還可以實現戰略管理會計所提供的技術方法的運用，信息網絡技術就是如此。
同時，信息網絡技術的發展對于戰略管理會計在企業的應用所帶來的好處還有其他方面：它降低了收集和處理信息的成本，進而降低了企業的成本，它提高了戰略管理會計的信息質量；它實現了全球聯網，企業可以進行更廣泛的信息交流，獲取更豐富的信息資源，為企業進行更好的決策提供了條件，對于企業內部，它可以實現網絡管理，使各職能部門的溝通更便捷，工作效率更高，使公司的經濟效益和社會效益得到雙豐收。
五、部分國有企業已經開始戰略管理會計實踐且效果明顯
第3篇：戰略管理的好處范文
戰略管理是一門重要而獨立的應用型管理學科，各高校的工商管理學院都把這門課程放在非常重要的位置。對于《戰略管理》的課程教學，國外發達國家通常采用兩種實踐教學方式：案例教學和模擬競賽。其中，案例教學法以其獨特的優勢而風靡全球，廣為國內外高校商學院所采用。自20世紀80年代引入我國以來，案例教學法在戰略管理的課程教學中得到廣泛使用。然而，就國內各高校戰略管理教學現狀來看，案例教學法遠沒有發揮出其理論與實踐相結合的獨特優勢，教學效果并不令人滿意。如何提高案例教學法在戰略管理課程中的作用是工商管理教育必須解決的關鍵問題。
一、在戰略管理教學中實施案例教學的重要性
戰略管理關注的是企業生存和發展的總體性規劃和實施策略，要求管理者能從紛繁多變的外界環境中辨識出企業發展的機會和威脅，并結合企業自身的優勢和劣勢綜合考慮企業的生存和發展問題。管理大師德魯克曾說：戰略管理是一種實踐，其本質不在于“知”而在于“行”，其驗證不在于邏輯，而在于成果。[1]
因此，戰略管理課程的開設和講授，不僅僅是讓學生掌握一套先進的知識體系，更重要的是培養他們發現問題、分析問題以及解決問題的能力。然而，在傳統的教學模式下，學生們普遍反映戰略管理是一門既抽象又空洞的課程，是一門比較“虛”的課程。可見，單純靠教師在課堂上講授基本理論，學生們雖然可以學到一些相關的理論知識，但達不到融會貫通、掌握課程精髓的效果。然而，如果讓學生去親身實踐，不但會失去學校教育的特點，而且其所接觸的可能只是獨特的具體情況，難以由部分見整體。
案例教學作為一種以學生為主體的教學模式，把學生放在一個真實的環境中，將學生要掌握的理論知識與具體實踐緊密地融和在一起。在案例教學中，教師起關鍵的引導作用，帶領著學生逐步發現問題的解決方案，最終總結出所要掌握的理論知識。在這個過程中，教師和學生的關系就如同“牧羊人”與“羊群”的關系。“牧羊人”已經預設好目的地，在“羊群”前進的過程中隨時糾正其方向，趕著“羊群”朝著這個目的地一步步靠近，直至最終到達終點。
案例教學法不主張對所學知識的死記硬背，而是注重培養學生的思維能力、分析能力、判斷能力以及解決復雜問題的能力。[2]遵循的是“案例—理論—案例”的模式，案例既是課堂教學的出發點，又是落腳點，探究案例需要學習理論，而理論學習是為了進一步探究案例。[3]通過以一個又一個真實的企業戰略管理事件為教學基礎，任課教師引導學生在已設定好的教學問題的指引下自覺主動地學習教材、掌握戰略管理的基本原理與方法。與此同時，教師還可以鼓勵學生扮演案例企業中的不同高管角色，讓學生設想企業管理者在制定戰略時會碰到的各種可能情境及其應對方案。在這個過程中，學生不單單認識到理論知識的重要性，還能體驗到學以致用的樂趣。更重要的是，通過多次的案例分析訓練，他們能夠養成一種觀察細節、獨立思考、團隊合作的良好習慣，真正實現戰略管理課程的教學相長的教學目的。
二、我國戰略管理課程案例教學現狀
目前，許多高校都采取案例教學法進行戰略管理課程教學，教學效果有了較大提高。但是，總體來看，我國戰略管理課程案例教學的現狀仍不容樂觀，主要表現為以下五個方面：
（一）將“舉例教學”等同于案例教學
與哈佛商學院、毅偉商學院所倡導的案例教學相比，國內所謂的案例教學只能稱之為“舉例教學”，遠沒有發揮案例教學的獨特魅力。筆者于2011年5月9日-13日參加了第六屆中國管理案例共享中心“管理案例開發與案例教學”師資培訓班。為期五天的教學培訓中，毅偉商學院的陳時奮教授分享了20多年案例教學的寶貴經驗，包括課堂教學邏輯思路設計、課堂問題設計、板書布局的邏輯聯系、課堂文化的樹立、肢體語言的信息傳遞、教學風格的形成，以及教學和學術研究之間的互補作用，讓我們真正領略到了案例教學的魅力。在感受了陳教授的全案例教學之后，在座的70余位教師一致認為，案例教學在我們的課程中實際為“舉例教學”。我們常常把理論知識講完后，舉例來說明這個理論的應用，往往提出問題，但并沒有引領學生去解決問題，這就使案例教學的效果大打折扣。
（二）教師的案例教學能力有待提高
由于缺乏足夠的企業實戰經驗和案例教學方面的培訓，大部分的授課教師難以對案例進行詳細深入的研究與分析，更難以制定周密的教學計劃去引導學生從案例中吸收有價值的知識。[4]此外，企業戰略的制定一般都是高層管理團隊經過長期的共同研討和多方考慮后決定的，是集體智慧的結晶。因而，戰略管理的案例教學同樣需要發揮教學團隊的整合優勢。但我國各高校的案例教學團隊建設還處于組建時期，團隊整合優勢還沒有充分發揮出來。
（三）戰略管理案例庫建設不完善，教學案例質量有待提高
目前用于戰略管理案例教學的案例主要有三種：國外案例、國內高校編寫的案例以及新聞報道、報紙、雜志改寫的實例。[5]盡管全球經濟一體化的發展、雙語教學的推廣與普及使得學生們更易于理解戰略管理的經典理論，但是直接采用國外案例仍然帶來了很多問題。例如，案例企業所處的具體環境、東西方文化差異、企業戰略制定時要考慮的具體因素等，這些都是中國學生所不太了解的，因而難以讓學生有“身臨其境”的感覺。而在我國戰略管理案例教學中，理論和本土案例還處于磨合期，現有的本土案例的教學輔助效果受到了限制。由新聞報道、報紙、雜志改寫的實例雖然具有時代性和地方特色，但這些實例的切入角度和加工深度往往與課程教學要求并不十分吻合，所以也難以成為主要的戰略管理教學案例。
（四）案例教學課時安排較少，教學設計欠規范
與國外著名商學院相比，國內高校案例教學在戰略管理課程教學中所占的課時比重仍相對較小。[6]例如，在毅偉商學院的全案例教學中，一門課程由18個案例構成，每個案例大概講述75分鐘。每個案例都配有teachingnote，供教師在案例教學中引領學生之用。而我國的戰略管理課程的教學大綱一般都沒有對案例教學做出明確具體的要求（如課時數量、教學內容、案例類型等），加上案例教學時間比例較難把握，許多授課教師便擔憂案例分析與討論會擠占太多理論講授時間，從而沒有深入進行案例討論，很多情況下甚至是一帶而過。還有的教師擔心案例教學占用太多的授課時間，使得難以完成教學大綱所規定的教學內容，因此案例教學就變成了一種擺設。
（五）學生參與的積極性有待提高，搭便車現象比較嚴重
造成學生參與積極性不高的原因主要有兩個：首先，初次接觸戰略管理的本科生缺乏相關的知識基礎，同時也缺乏相關的案例分析經驗，因而在參與案例教學時會產生一種茫然和焦慮感，甚至是畏懼感；其次，戰略管理一般在大二或大三開設，而這正是本科生專業課最集中的時間段，由于時間和精力的有限性，很多學生不愿意額外花時間進行案例閱讀和資料搜集與整理，這在小組案例分析中表現更為突出。
三、提高戰略管理課程“案例教學法”作用的措施
針對上文中提到的教學現狀，要提高案例教學法在戰略管理課程中的作用，我們可以從以下方面做起：
（一）轉變教師觀念，提高教師意識
作為引導學生正確地運用理論知識進行案例分析與探討的領頭羊，教師的觀念和意識直接影響著案例教學效果的好壞。教師需要充分認識到戰略管理教學的特殊性和重要性，有意識地克服對案例教學的畏懼感，對案例教學方法多加學習和練習；另一方面，要在自己的教學科研領域內多參加企業實踐，盡量多地了解企業實際運作的第一手資料，這樣才能在案例教學中游刃有余。為了打消教師對案例教學難以完成教學大綱規定內容的擔憂，在案例教學師資培訓班中，培訓教師用傳統授課法與案例教學法對同一教學內容進行了教學演示。通過親身體驗，筆者感受到案例教學法雖然費時較長，但是對理論知識的理解和應用效果更好。因此，雖然案例教學涉及的內容少了，但是學生掌握得牢固；而傳統授課法涉及的內容多，而學生真正掌握的少。這種“多”與“少”的辯證法對教師轉變觀念非常有幫助。
（二）參加案例教學培訓與交流活動，提高教師案例教學的能力
案例教學要求教師除了要熟練掌握戰略管理的理論知識外，還要具備以下能力：（1）挑選和分析案例的能力；（2）課堂組織與控制能力，如激勵全體學生積極參與、適時地將學生從題外話題拉回到課堂話題；（3）靈活處理突發問題的能力，如意見分歧、課堂之外的知識疑問；（4）學習新知識的能力，如前沿的戰略管理理論、其他學科領域的知識。案例教學培訓是快速提高教師案例教學能力的最佳方式，可以快速補充和豐富教師的案例教學知識，如案例教學的具體操作、教學中的常見問題及解決方案。此外，案例教學培訓還為教師提供了一個經驗交流、疑難探討的平臺。北大、清華、大連理工、中國教學案例網等案例研究中心都會定期舉辦一些案例教學培訓或開展一些案例教學研討交流活動，教師可以根據自身實際情況有選擇性地參加一些培訓與研討活動，不斷提高自身的案例教學能力。
（三）重新進行角色定位
正確的角色定位是順利開展案例教學工作的重要保障。在案例教學過程中，主角是學生，教師扮演著導演的角色。因而，教師要從一個知識傳播者、疑難解答者和裁判者轉型為課堂組織者、參與者和協調者，學生要從一個知識記憶者、被迫學習者轉型為主動求知者、積極分享者。對于長期受到“聽課—做筆記—考試”三步式傳統教學方式的大二、大三學生來說，案例教學是一種新的體驗，剛開始的時候會有一點不適應，教師應該鼓勵他們大膽表現，激發他們主動求知探索的精神，逐步學會與老師和同學共同探討問題。當學生體驗到學習的快樂與成就感時，他們的參與激情會逐步爆發出來，最初的不適或者遲疑感會被踴躍發言、積極表現所取代。
（四）選擇合適的案例
案例是案例教學的核心載體，直接關系著案例教學效果的好壞。我們在選擇案例時要注重案例的典型性，選用的案例必須是管理者通常都要面對的典型情景、問題和決策。案例在教學中的使用力求達到以下效果：既是欣賞故事，又不是欣賞故事。其次，所選的案例必須能引發學生的深入思考，尤其是引導他們對作者提出的核心問題去探究和剖析。同時，應該注意到，學生們的思考應該是開放的、發散的、多視角的，由案例引發的思考題不應局限于現成的標準答案。通常而言，我們可以根據教學內容和課時安排選擇兩種類型的案例：一種是大型案例，即哈佛式案例，這種案例的篇幅較長，內容細致詳實，涉及到的知識面廣；另一種是微型案例，即德魯克所提倡的案例類型，篇幅短小精悍，重點講述一、兩個知識點。考慮到學生的時間與精力限制，經常采用冗長的大案例教學會讓學生產生疲勞厭倦感，因而要大小案例合理搭配。當講解完某一個主題或章節時，可以選用小案例進行鞏固與強化。在完成幾個知識板塊時，可以選用大案例去鍛煉學生融匯貫通、靈活應用的能力。此外，有針對性地選擇優秀本土案例，增強授課效果。全國MBA教育指導委員會、中國案例共享中心等致力于中國本土優秀案例的建設，目前出版了《首屆中國百篇MBA教學案例集錦》，相信更多的優秀本土案例的開發和使用將大大提高案例教學的效果。
第4篇：戰略管理的好處范文
關鍵詞：人力資源，企業管理；價值；對策
Abstract:The key of enterprise management is the management of people, people's creativity and enthusiasm, how to maximize it, this is the enterprise must consider the problem.
Key words: human resources; enterprise management; value; strategy
中圖分類號: F279.23 文獻標識碼：A 文章編號：2095-2104（2013）
一、企業人力資源管理概述
人力資源管理是企業發展動力的源泉;是企業可持續發展的根本保障。人力資源管理涉及了管理學、法學、經濟學、心理學、社會學等多個學科，是一個復雜的管理工作。
1.人力資源管理的涵義。人力資源管理是對特定社會組織所擁有的能推動其持續發展、達成組織目標的成員進行的一系列的管理活動，它是指通過對人和事的管理，處理人與人之間的關系，人和事的配合，以充分發揮人的潛能，并對人的各種活動予以計劃、組織、指揮和控制，以實現組織的目標。
2.人力資源管理的基本任務。人力資源管理的任務主要指吸引、激勵、保留、開發人才為企業所用。具體說是指把組織所需的人力資源吸引到企業組織中來，將他們保留在企業組織之內，調動他們的工作積極性，并開發他們的潛能，從而獲得人力資源的高效率的利用。
3.人力資源管理的特征。人力資源管理是企業管理的基本職能，在企業管理中有其自身的獨特性。主要表現在：管理內容上以人為中心;管理形式為動態管理，強調整體開發;管理方式采取人性化管理;管理策略上注重人力資源整體開發、預測與規劃;管理體制上采用主動開發方式;管理層次處于決策層，直接參與企業的計劃與決策。
二、企業人力資源戰略管理在企業管理中的價值
21世紀的管理，是一個從過程管理到戰略管理過渡的時期，企業在此期間的競爭也是日益的激烈。因為現代的企業面臨著較以往更加復雜多變的的內外發展環境，例如：信息的大爆炸，知識管理的增值，創新的泛濫，高新科技產品的不斷問世等等都為現代的企業管理提出了新的挑戰。企業的管理要從組織的長期目標出發，使日常的管理業務活動都圍繞著它進行，也就是要求管理者樹立長遠的組織戰略目標在心中，進行人力資源，財務，生產，銷售等基礎活動的管理。人力資源戰略管理在企業管理中有如下價值：
1.與企業長遠發展戰略相匹配
作為社會第一資源的人力資源的管理來說，也要符合這一個戰略管理的要求。人力資源的戰略管理是指企業為實現其戰略目標所進行和采取的一系列有計劃的具有戰略意義的人力資源部署和管理。從定義中可以看出，只有對人力資源實施戰略的管理才可以充分發揮這一個特殊資源的價值，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事的其人，人事相宜，進而不斷增強企業的競爭力和競爭優勢，使企業得以健康持續快速發展并壯大。
2.對企業其他管理活動起指導作用
人力資源的戰略管理對于企業的其他各項管理活動來說起到的是一種戰略的指導作用，戰略思想是人的各種觀念的匯總，支配著人對其他各種管理活動的指揮。因為人是各項活動的管理主體，也是各項管理活動的執行者和監督者，只有把人分配到了最合適的位置上，才可以發揮人的最大才能，也就可以使得各項活動得以最佳的完成效果。只有在人的內心樹立了一個長遠的目標，他才可以指導著人的各種操作指令發出，并且使得各項指令活動都服務于管理者心中的那一戰略目標。所以說，人力資源的管理是各項管理活動的前提，也是各項業務活動的指導。
3.實現自身增值，為企業創造利潤
人力資源還可以實現自身的不斷增值，從而為企業創造出不斷增加的利潤，增強企業的競爭力。人力資源一詞最早是由戰略管理大師彼得。德魯克(peter.drnck)于1954年在《管理的實踐》一書中提出來的，認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質，即協調能力，融合能力，判斷能力，想象能力。這是人力資源區別于其他社會資源的最有價值的特征，也是企業財富增加的貢獻者。總之，人力資源的戰略管理不但具有著傳統的人力資源管理的各項行政活動和業務活動的職能，而切還具有了戰略思想活動的職能。
三、企業人力資源管理存在的問題
1.企業人力資源管理觀念相對落后。由于各方面原因和因素的影響與制約，我國在人力資源管理的觀念方面都存在著一些落后的地方。一般來講，在我國的企業中對人力資源的管理與開發往往是粗放式的，更多地表現為一些隨意性，從對于企業人力資源缺乏深入細致的研究與分析，對企業人力資源的所具有的特點以及在企業發展中所應起到的作用缺乏預估與評價。很多企業對人力資源的資本性缺乏清醒的認識，并且不能運用有效的方式和方法激發起人力資源的價值潛力。還有就是在人力資源管理的理念上，不能采用科學、合理、有效的管理理念來指導企業人力資源的各種管理與使用，而是過多的按照傳統的約束限制式的管理理念來進行指導，從而禁錮了人力資源效能的發揮，也不利于企業的進一步發展。
2.缺乏有效的人才激勵機制。就國內的多數企業而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源，它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮，但是許多企業卻往往忽視這一點，一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足，有的企業與其他企業一比較，在物質待遇上相差懸殊，從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中，獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施，企業的生機與活力就會逐漸喪失，員工就會對企業失去信心，從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。
3.企業人力資源管理中競爭、考核、監督措施缺位。在我國的許多企業中，不能很好地營造良性的企業員工競爭機制與氛圍，從而使得員工在企業中要么消極怠工、偷奸耍滑，要么利用各種不正當競爭迎合企業領導以獲升遷。在員工考核中，很多企業過多的注重個人政治素質的考核(這種情況在國有企業中表現尤為突出)，往往對員工經營和技術方面的素質要求不能適應企業發展與市場變化的需要。此外，在企業人力資源管理的監督中，普遍的表現為缺乏科學有效的監督機制和體系，不能收到應有的監督效果。這些情況的存在也制約著企業人力資源管理的順利有效進行。
四、加強企業人力資源管理的對策
第5篇：戰略管理的好處范文
關鍵詞：價值鏈分析 制造業 戰略成本管理 實施對策
中圖分類號：F275.2 文獻標識碼：A
文章編號：1004-4914（2017）02-134-02
一、相關概念界定
（一）價值鏈分析
企業的生產經營活動是在價值鏈當中才能夠得到有效的發展的，通過對價值鏈的各個環節進行分析，能夠做到有效的戰略成本控制。通過對行業價值鏈的分析，能夠有效幫助企業尋找到供應鏈上下游的最低成本獲取途徑，通過對自身價值鏈的分析，能夠在降低總成本支出費用的前提下，提升自身的工作效率。通過對競爭對手價值鏈的分析，能夠幫助企業更全面地認識自我，在不斷地學習當中獲取進步。
一是行業價值鏈分析。制造業的價值鏈處于整個原材料生產經營單位的下游環節，而相對于用戶單位而言則處于上游部分。從上游的角度來看，制造業在進行產品生產的過程當中需要耗費大量的原材料和能量，是整個產品生產總價值的百分之七十左右，因此，在對戰略成本進行控制的過程當中需要從原材料的角度出發進行分析，尋找到有效降低生產成本的途徑和方式。
二是企業內部價值鏈分析。制造企業內部價值鏈分析主要指的是通過對產品的成本和價值量進行科學系統的分析后，采取一系列優化和協調的措施來改善成本消耗的方法。制造業內部價值鏈分析的步驟是，首先確認產品在價值鏈當中每一個單獨生產貨架的價值量，并將其分攤到每一個單元的成本消耗當中，其次確定這些單項價值活動的成本支出對于客戶滿意度的貢獻率，最后尋找到企業內部各個單元價值鏈之間的關系，評估單元價值鏈之間的協調性，并制定相對應的改革計劃和策略。
三是競爭對手價值鏈分析。當前看，我國的制造業已經初步形成了相互競爭和合作的環境機制。然而，與成熟的國際制造業市場相比較起來，仍然存在著較大的差距。從競爭對手的價值鏈來分析，可以有效幫助尋找到我國與歐美強國在制造業上面的差距，比如說生產能源的消耗過大，自動化程度仍然處于較低的水平，產品的附加值和技術含量都有待提高。為了改變這一狀況，需要采取引進來和走出去的策略，在產品成本構成和生產技術方面進行有效的革新，從戰略的角度加大對產品的成本控制力度，進而能夠有效地提升自身的競爭實力。
（二）戰略成本管理
從戰略角度來研究成本形成與控制的戰略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）思想，是上世紀80年代在英美等國管理會計學者的倡導下逐步形成的。20世紀90年代以來，對這一思想c相關方法的討論日趨深入，日本和歐美的企業管理實踐也證明了這是獲取長期競爭優勢的有效方法。企業戰略管理是運用戰略對整個企業進行管理，是將企業日常業務決策同長期計劃決策相結合而形成的一系列經營管理業務。企業必須強化戰略意識，進行戰略思維和戰略管理。
戰略成本管理是成本管理與戰略管理有機結合的產物，是傳統成本管理對競爭環境變化所作出的一種適應性變革。所謂戰略成本管理就是以戰略的眼光從成本的源頭識別成本驅動因素，對價值鏈進行成本管理，即運用成本數據和信息，為戰略管理的每一個關鍵步驟提供戰略性成本信息，以利于企業競爭優勢的形成和核心競爭力的創造。
二、我國制造業實施戰略成本管理面臨的主要問題
（一）缺乏成本效益觀念
隨著社會主義市場經濟發展以及經濟體制改革的不斷深人，如今我國的制造業已經完全處于市場機制之中，這就會為制造企業帶來巨大的競爭，要求企業加強管理，樹立正確的戰略目標，控制成本從而達到強化競爭力的目的。在我國，目前大多數制造企業的成本觀念相對落后，成本考核指標也沒有得到革新，基本運用傳統的產品成本額降低手段來控制成本，為了達到控制成本的目的，企業不得不壓縮成本采用質量不高的原材料進行生產，降低了產品成品率以及產品質量，最終導致企業品牌價值降低，價格下降。此外，我國制造企業的成本控制普遍存在缺乏全局觀念的現象，其成本控制往往是階段性，無法貫穿產品生產全過程，不注重長遠發展，企業整體競爭優勢以及總體經濟效益難以得到保障，戰略成本管理無從談起。
（二）實施主體不明確
財務人員是現階段我國制造企業戰略成本管理實施的主體，工作中，企業的高層管理在戰略成本管理中參與較少，一般由財務人員向管理者提供決策必要的成本信息，財務人員不具備決策相關的權利，而管理者也只是通過財務人員的成本資料對企業運營做出決策，不參與成本管理的整個過程，使得制造企業的成本管理出現財務人員不參加決策、管理層不參與成本管理的現象，造成企業成本控制獨立于企業管理全局，成本控制效率降低，戰略成本管理的實施主體不明確。
（三）管理基礎工作薄弱，戰略成本管理法難以實施
工藝復雜、生產流程長、工序多是制造業產品生產的特點，其過程會產生較大成本，因此，做好成本管理必須切實記錄好每道工序的成本數據。但是，在實際操作中，我國大多數制造企業的現代化生產管理手段依然較為落后，一部分企業甚至沿用著手工設計制圖的方式，在對生產工序進行記錄的環節中，也無法實現精確記錄，大大降低了企業的效率，造成了企業成本信息失真，使得戰略成本管理法難以運作。此外，制造企業信息化管理水平不高也是制約著戰略成本管理實施的重要原因。在制造企業中，一些企業在感受到落后的管理手段為企業成本控制帶來的弊端之后，花費大量資金引人了信息系統，但是，由于信息系統與舊的管理制度存在著不兼容的現象，信息系統難以真正實現其功能。
三、以價值鏈分析為基礎的制造業戰略成本管理實施策略
（一）通過內部價值鏈分析實施戰略成本管理
一是審查企業各項成本管理策略。首先，對成本管理策略進行分類。按照是否對企業競爭力產生影響，可以把成本策略分為三類：增強型策略；一般型策略；削弱型策略。即對耗費成本所創造的價值按照對企業競爭力的影響進行分類。企業對其正在實施或計劃將要執行的每項成本管理策略進行一遍快速審查，并確定有多少策略能夠實際上增強企業的競爭地位，必將會給企業帶來好處。假如企業通過審查發現不存在增強競爭地位成本管理的策略的話，那么就是該對其成本管理程序進行重新考慮的時候了。
二是擴大成本管理的范圍。首先，合理分配采成本。采購成本包括購買價格和相關采購費用。買價可以直接按照產品計入，涉及分配的是無法直接劃入產品中的采購費用。戰略成本管理要求企業要考慮更多的成本因素并且按照一定的因果關系對采購費用進行分配，要求采購人員綜合各方面的條件對供應商進行選擇。在具體實施時，應該采用作業原則把采購費用分配到產品中去，而不是按照比例進行分配，這樣會使產品的成本更加準確。其次，分配客戶服務成本。傳統成本體系中客戶服務成本作為期間費用被直接計入利潤表。此時，似乎這些成本與客戶沒有直接聯系。當企業的客戶服務成本很少時，采用這種方法當然不會有很大的問題，然而如果企業的客戶服務成本很大，這種方法是無法確定顧客為企業創造的真正利潤，而且會削弱企業的戰略地位。企業管理者可以采取以下策略維護那些為企業帶來高利潤的客戶。第一，根據不同的需求對客戶進行分類，通過提供有針對性的高質量服務提升客戶滿意度；第二，一旦面臨喪失這些客戶的風險，可以通過適當的降低售價來保留他們；第三，尋找出新的服務途徑，才能降低成本又能提高客戶滿意度。
（二）通過縱向價值鏈分析實施戰略成本管理
企業進行縱向產業鏈成本管理的目標就是要找到相對于企業、供應商、顧客單獨進行成本管理更好的成本管理方案，實現產業鏈上成本最大化節約。要進行產業鏈上的成本管理，可以從以下幾方面展開：第一，加強與上下游企業信息溝通，提高雙方交易效率。第二，整合產業鏈降低生產成本。
當企業沒有擁有產業鏈上關鍵價值增值環節時，可以通過資本投資進行前后縱向擴張，實施縱向一體化來達到獲取和維持競爭優勢的目的。與企業其他重要戰略的實施一樣，企業的縱向一體化戰略的確定需要反復權衡，并作出“收益―潛在成本”進行分析。在分析時不僅要依賴其所產生的財務成果，還要分析該戰略對企業競爭地位的深層次的影響。縱向一體化的收益成本分別體現在以下四方面，其中收益包括：成本節約、防御型市場力、進攻性市場力、管理優化；潛在成本包括：成本增加、彈性喪失、維持均衡、管理劣勢四方面。
（三）通過橫向價值鏈分析實施戰略成本管理
對橫向競爭對手價值鏈的分析，主要是要找到本企業與競爭者在產品功能、成本等方面的差異，明確競爭者在各項價值活動上的成本和在價值創造上的獨特能力和資源，再對自己成本和產品方面的優劣勢進行分析，預測未來的潛在發展優勢，最終確定適當的戰略保持現有的優勢，培養潛在優勢。
企業橫向規模擴張也是企業增強實力，實現規模經濟的一種有效快捷的渠道。橫向規模擴張模式有兩種：其一，是通過自身發展實現；其二，是通過兼并吸收同類型的企業實現。早期企業在資本市場不夠發達時，多采用利用本企業長期積累資金不斷擴大在固定資產和流動資產上的投資來實現，這種類型的擴張風險較低，但速度比較緩慢。近年來隨著資本市場的迅速發展，資金籌集渠道的增加以及信息流動的便捷，越來越多的企業更傾向于采用并購的方式來達到企業跨越式的發展。而且，一個企業對另一個企業的控制，不需要購買其全部股份或資產，只需要擁有其50%以上有時擁有20%的股權就可以取得相對控股地位，從這一點來講，通過并購來實現擴張比靠自身發展更加經濟。
成功的并購可以使企業獲得免費使用被并購企業多于現金的機會，以及實現稅收上的好處。假如一個企業有納稅虧損結轉不能利用，那么它與一個盈利企業的合并會使雙方都有利可圖。但是企業并購也要承擔負擔高額成本的風險，比如，收購企業可能需要承擔被收購企業的負債，以及對被收購企業的組織結構、人力資源、資產配置等全方面進行整合，此過程要花費大量的協調成本。
參考文獻：
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第6篇：戰略管理的好處范文
（1.北京銀證信通智能卡有限公司，北京 102200；2.保定中石油昆侖燃氣有限公司，河北 保定 071000）
摘要：企業經營成本的戰略實施是企業管理動態調整的重要途徑。在企業經營成本的戰略實施中需要根據實際策略適時調整，降低成本，維護企業利益。
關鍵詞 ：企業發展；經營成本；戰略實施；策略
中圖分類號：F275 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8775（2015）04-0089-03
收稿日期：2015-01-20
作者簡介：張雪良（1983-），男，內蒙古包頭市人，本科學歷，主要研究財務管理方向。張偉 （1986-），男，四川簡陽人，本科學歷，任公司營銷管理部經理。
一、戰略成本管理概述
1.1戰略成本管理的概念及內涵
戰略成本管理指的是最早應用于軍事領域的一種高級指揮概念，具體是將戰略思想應用于企業管理之中，通過將企業管理與經營戰略相結合，從而加強企業的管理效力。企業通過戰略成本管理，可以不斷健全企業的管理環境，改善企業的經營管理理念，降低企業管理成本，從根本上改善、謀劃和指導企業進行有效的、可持續的經營。戰略成本管理的主要思想是高效實施企業成本管理，保證企業經營管理的正常運行，通過維護企業內部和外部的經營環境，降低企業運營成本，提高經濟效益。
戰略管理思想的成本會計系統具體體現在戰略成本管理的提出上。企業要適應瞬息萬變的外部市場環境，取得持續性的競爭優勢，企業就必須把重點放到制訂競爭戰略上來，而傳統的成本管理卻經常把眼光局限在單純降低成本上。不可否認，在成本管理中，節約作為一種手段是不容置疑的，但事實上在企業采用不同的競爭戰略的情況下，當以保證企業產品的差異化（如售后服務）為重點時，可以適當提高成本，同樣能達到取得競爭優勢的目的。
成本管理是企業經營的有效組成部分，在成本管理中進行導入式的管理，企業的管理需要保證企業持續經營管理和可持續發展，根據企業的內部條件與外部環境分析過程分析，企業的生產力要不斷加強，需要改善企業經營成本管理制度，改善公司競爭優勢的最優戰略方式。
1.2戰略成本管理的基本思想
戰略成本管理的基本思想是指根據企業成本戰略經營的理論框架與具體經營范圍進行指定特定的對策，包括以下幾個方面：
第一，成本的源流管理思想
管理成本要從成本發生的源流著手，成本管理的重點內容應該是成本發生的源流，成本管理措施的著力點也應該是成本發生的源流。成本發生的源流包括時間源流、空間源流和業務源流。從成本發生的角度來看，成本發生的基礎條件是成本發生的三大源流的交匯點，是企業可持續發展的支柱。經濟資源的性質及其相互之間的聯系方式，包括勞動資料的技術性能、勞動對象的質量標準、勞動者的素質和技能、產品的技術標準、企業的組織結構、職能分工、管理制度以及企業文化、外部協作關系等。具體的戰略因素與其特點進行聯系，成本的改善方式與成本維護方式要進行有效聯系，改善成本經營方式，提高企業經營基礎，通過降低企業成本，提出具體的改善措施，成本改善措施需要提供開源節流的方式進行控制，通過企業家的經營方式改善企業成本管理理念。
第二，與企業戰略相匹配思想
與企業經營管理和戰略管理相互匹配，成本管理要根據企業戰略核心為基礎進行管理，采取不同的措施進行成本管理維護，企業可以采取基本戰略采取各項管理措施，企業的發展階段不同，目標與戰略重點也不同，根據管理戰略成本思想和具體戰略經營管理能力展開戰略管理融入性管理，成本是多種原因引起的管理思想，成本是多種成本共同作用的結果，戰略措施是成本動因的影響因素，引起成本管理的不同方向變動，避免戰略措施的沖突，提高管理戰略措施的協調配合。
第三，成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部門的業務管理和業務活動過程之中的方法措施，只有將成本管理的理念、方法、規章制度融入到各部門的業務管理和業務過程之中，融入到企業各成員的頭腦之中，才有可能變成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能發揮作用。成本管理方法措施的應用機制要優先于成本管理措施與方法本身。
1.3企業經營成本戰略管理的特點
戰略成本管理具有以下特點，一是戰略成本管理的目標不再僅僅局限于企業成本的實時控制，而是從戰略的高度出發，著眼于企業長期規劃，著眼于企業競爭優勢的構建，具有競爭性和前瞻性。二是戰略成本管理系統重視企業內外環境變化，具有柔性管理的特點。三是戰略成本管理系統既重視成本信息的多樣性、全面性，又注重成本管理文化的塑造。
企業經營成本的戰略方式是根據成本管理的基本特點與企業戰略的成本管理思想結合為一體，提高成本管理的經營理念需要根據成本管理的具體特點進行具體處理：
第一，影響企業成本的因素
分析戰略成本管理是將管理置于影響企業成本的企業內部與外部環境之中，全面分析影響企業成本的企業內部與外部環境因素。只有從空間和時間范圍上全面分析影響企業成本的因素，才能有效地進行企業戰略成本管理。
第二，戰略成本管理目標確定的長期性與短期性的結合。
戰略成本管理的目標是根據企業發展的長期性目標與短期性發展因素相互結合，處理企業內部的成本管理問題。戰略成本管理目標和內容相比，相互具有一定的執行目標，按照戰略成本管理的具體協調方式進行經營成本的戰略構建，防止企業額外成本的流失，保障企業戰略成本管理的有效性。
第三，企業戰略成本決策的重大性。
企業戰略成本決策的重大性指的是企業做出戰略成本決策的一種長期發展態勢，企業長期發展的目標與深淵性的發展有相互協調的發展態勢，在協同效應和經濟效益方面都擁有一定的總體發展協同效果。戰略成本決策的項目一般影響力較強，對一個項目本身產生一定的影響。
1.4戰略成本管理的基本框架
在大多數的戰略成本管理的理論著作中，價值鏈分折、戰略定位分析、成本動因分析構成了戰略成本管理的基本框架。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈，明確各價值活動之間的聯系，提高企業創造價值的效率，增加企業降低成本的可能性，為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件；戰略定位分析主要包括成本領先戰略、差異領先戰略、目標集聚戰略、生命周期戰略及整合戰略等；成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次的與企業的具體生產作業相關的成本動因，如物耗、作業量等；二是戰略層次上的成本動因，如規模、技術多樣性，質量管理等。
二、影響企業經營成本戰略高低的有關因素
隨著我國經濟快速發展，不斷提高企業經營成本戰略，改善企業戰略發展方向，通過降低成本，維護企業發展秩序，通過企業降低經營成本，促進企業快速發展，提高企業經營利潤，降低企業經濟利益。根據企業經營成本的管理水平不斷改善企業經營發展水平，通過成本管理戰略規劃企業未來發展途徑，其中主要的影響因素包括：
2.1采購價格和使用情況
當談到影響企業經營成本的問題時，首先應當想到的是如何確認原材料的采購價格，原材料的采購價格是影響企業經營成本的主要因素。根據采購價格的情況進行改善處理，采購價格因素的變動是根據市場具體情況而定的。在采購原料與基本因素的判斷過程中，采購效率的基本影響因素是根據經營成本以及原材料的具體價格為主進行判斷的，企業發展的競爭力受到企業經營成本的影響。
2.2產品生產技術水平的高低
在企業的產品生產過程中，產品的生產技術水平越高，所生產出的產品的質量就越高，從而使產品的不合格率降低，減少了企業的損失，從而降低產品的成本。反之，產品的生產技術水平較差，所生產出的產品的質量必然不會很高，這樣，使得產品的不合格率增加，增加了企業的損失，從而使產品的成本增加。除此之外，企業的技術水平較高，會使得企業內部的相互之間的合作更加默契，使得產品的生產過程簡化，且效率較高，提高了產品的質量，從而使產品的成本降低。反之，企業技術水平較差，會使得企業生產過程變得復雜，效率較低，降低了產品的質量，提高了產品的成本，從而使企業的經營成本增加。
2.3經營成本管理的水平的高低
企業經營成本的管理水平高低也是影響企業戰略實施的一個重要保證，根據企業戰略實施的情況來看，企業發展的具體水平與管理能力是對企業長期發展的一種有效保證，企業經營成本的管理能力受到企業文化、企業管理能力、企業員工、企業部門的各個因素影響，企業產品成本因素的問題需要認真處理，企業的經營成本管理能力越強，企業發展生命力就越強，企業的經營成本根據具體發展環境和具體發展管理方式進行定位，企業生產產品的具體管理方式也要進行認真定位，考慮如何降低成本，通過成本管理減少企業額外損失，降低企業管理難度。
2.4員工的工作效率
企業中員工的工作效率也是企業經營成本的影響因素。員工的工作效率較高，可以降低計時工作中的成本，使得產品的制造費用降低，進而使產品的生產成本降低。同時，員工的工作效率較高，還能夠使產品的質量得到提高，降低產品的成本。但是，實際生產過程中，員工的工作效率的提升需要企業采取相應的方式，調動員工的積極性，才能提高員工的工作效率。
三、企業經營成本戰略創新發展的對策
3.1降低原材料的采購價格，提高原材料的使用效率
企業經營成本戰略要根據采購價格進行企業創新管理，降低原材料的采購價格，提高原材料的使用效率，降低市場采購價格的波動，不斷改善原材料的采購情況，根據采購的市場變動情況選擇企業的發展方向，企業員工可以通過自身管理能力的增強，節省企業額外開支，降低企業經營成本。
在企業中樹立正確的原材料保證機制，根據規章制度完善企業的管理制度，保證企業的快速發展，不斷提高企業的發展動力，根據企業的規章制度，在原材料采購上不斷提高企業發展動力，降低企業產品采購成本，提高生產力，改善企業原材料采購行為與價格，采取有效的招標方式進行采購處理保證企業的快速發展，改善經營成本，另外還需要改善企業的原材料使用效率，提高使用質量，降低原材料的采購成本，幫助企業提高生產能力，改善產品質量，讓企業的經營成本得到降低。
3.2提高產品生產的技術水平
企業可以通過引進先進的科學技術，對產品生產過程中的技術進行改造，提高產品生產的效率。同時，企業還可以引進先進的技術和設備，改良產品生產工藝，簡化企業中產品生產的過程，使員工生產的強度降低，提高產品的生產效率，從而降低企業經營成本。提高企業中產品生產技術水平的好處是多方面的，減少了企業在產品生產中各種不必要的耗費，對于降低企業的經營成本是非常有幫助的。
3.3采用信息化技術進行相關的經營成本管理
第一，應當樹立一個新的成本管理的觀念。企業應當意識到降低企業經營成本不只是靠降低企業的生產（下轉101頁）（上接90頁）過程中的耗費就可以達到的，還應當降低企業中其他與經營成本有關的耗費，這樣才能達到有效降低企業經營成本的目的。其次，改進企業經營成本管理的具體模式。創新企業有關經營成本管理的先進方法，再結合企業自身特點，建立符合企業自身發展的科學有效的管理體系，從而降低企業的經營成本。
3.4企業成本戰略管理以戰略定位分析為基本前提
企業成本戰略管理要根據企業的發展定位和發展類型進行適當的動態調整，企業的真正發展類型是根據企業的競爭環境而定的，在行業中企業的具體戰略類型與戰略發展內容要保持企業的發展優勢，根據企業的戰略優勢與戰略地位進行處理，保證企業的戰略定位與戰略發展優勢，科學制定企業發展戰略，保證企業成本經營的有效性，提高企業戰略經營能力，改善企業科學管理能力。在企業的基本定位明確后，掌握好相應的管理運行機制，協調企業的發展類型，更好地體現出企業的發展成本維護方式，提高管理效果，改善企業的發展方式，提高企業的競爭動力。
3.5企業成本戰略管理以成本動因分析為重要條件
企業成本戰略管理途徑，需要制定成本動因為基礎的動態化調整策略，開展動態因素的分析，加強成本管理，根據成本戰略為主，按照企業的成本為基礎進行驅動，根據多種因素綜合分析，企業成本戰略分析要根據管理特色與管理內容確定具體條件。根據成本動態因素，戰略成本動態因素的細分來看，成本價格因素是影響企業發展與結構性變化的具體因素。結構性的成本動態因素是通過企業基礎經濟結構為主，提高企業競爭優勢，形成具體的發展類型與規模。業務范圍、經驗、合理安排為主，按照動態執行與成本戰略管理策略強化企業的勞動力參與、全面質量管理生產能力利用等因素，改善生產力，提高企業生產動力。
3.6提高員工工作效率
提高員工的工作效率也是降低企業經營成本的一個方法。因此，企業應當對員工的工作采用獎懲相結合的方法。對員工按照相關規定超額完成工作，并且效率較高時，應當給予一定的獎勵，從而提高企業中員工的工作效率，進而提高企業產品的質量，使企業中的經營成本降低。
3.7注重外部環境建設
按照企業外部環境與具體內容為例，進行戰略決策的內容進行成本管理，成本戰略的決策進行企業成本決策確定，通過組織因素與成本戰略內容進行特定競爭因素的分析，了解不同成本戰略因素的控制范圍，及時了解外部環境的變化，掌握外部環境的具體變動，根據企業的具體情況進行成本管理策略的確定，成本戰略是根據特定競爭因素的分析，分析外部市場的具體變化，分析企業具體的影響因素，只有充分掌握外部環境的變化，掌握內部環境的變化，才能根據變化趨勢了解市場的具體變動規律，從而制定最優化成本戰略方案。因此外部環境具有不確定性，根據企業復雜性的特點，不斷提高企業成本戰略經營的任務，改善企業成本戰略經營動力，不斷提高企業運行方案的穩定性，加快了決策的速度，但可能導致對新備選方案的有限評估以及對信息的有限搜索；組織結構、高管團隊的領導風格決定了企業在發展中是嚴格控制成本實行成本領先戰略，還是鼓勵創新實行差異化戰略，加強市場資源掌握，集中于某個特定市場實行集中化戰略。注重外部環境建設，可以保證企業的快速決策，提高企業的經營管理能力，通過企業成本管理的具體問題和影響因素來看，企業成本管理的具體影響因素，需要利用很多不確定性因素的分析為前提，為企業成本決策提供參考性依據，根據不確定性因素為主展開分析。按照成本的規劃與決策的承擔進行進一步的效果判定，及時處理存在的各種問題，對企業內存在的結果和最終特征進行決策，按照最優化進行處理。如成本利潤率、銷售額或利潤增長等。因此，影響成本戰略決策的前置因素、決策過程特征、決策過程的結果以及決策的經濟結果構成了一個完備的成本戰略決策過程模型。
參考文獻：
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第7篇：戰略管理的好處范文
分析眾多企業實施績效管理失敗的原因，主要表現在四個方面：企業的遠景目標不具備可行動性；目標和激勵體系與戰略脫節；實施中資源配置與戰略脫節；績效評估的反饋僅僅是戰術性的，而不是戰略性的。由此可見，戰略對于績效管理有著不可低估的作用。戰略是企業為了實現既定的經營目標而制定的，在較長時間內奉行的經營路線。企業只有根據企業戰略，調整績效管理的推進方向和路線，才不至于迷失方向。可以說，戰略是企業推行績效管理的導航圖，戰略要落實到具體的管理工作中去才能發揮其指導作用，而績效管理只有依靠戰略的指導作用才能朝著正確的方向前進。但是，企業戰略與傳統績效管理之間存在一個難以跨越的鴻溝，平衡計分卡的出現恰恰填補了它們之間的鴻溝。
一、平衡計分卡發展歷程
平衡計分卡最先是作為績效管理工具被提出的。1990年美國復興全球戰略研究所的CEO戴衛?諾頓和哈佛商學院的教授羅伯特?卡普蘭共同主持了一項研究項目――“企業未來績效平衡方法”。項目小組收集了很多績效管理方案，其中之一就是Analog Devices公司使用的一種衡量工具――“企業計分卡”。該計分卡除包括財務指標外，還包括交貨時間、產品質量、生產周期和新產品開發周期等有關績效衡量指標。之后小組反復探討，不斷擴展它的內容，并將它命名為平衡計分卡（簡稱BSC）。而后，卡普蘭與諾頓于1992年在《哈佛商學評論》上發表了論文《平衡計分卡：績效驅動指標》，第一次提出了平衡計分卡的概念。在實踐的基礎上，很快他們發表了第二篇論文《平衡計分卡實踐》。這篇論文闡述了一個重點：企業應該根據企業戰略來選擇績效考核指標。于是平衡計分卡得到了進一步提升，它不僅注重于現有流程的績效改進，還包括流程的改進和新流程的設定，這些流程對企業的戰略至關重要。隨著工作的深入，1996年他們發表了第三篇論文《平衡計分卡在戰略管理體系上的應用》。這篇論文講述了高層管理者是如何運用平衡計分卡作為重要的管理流程框架來對企業戰略進行有效的管理。這樣，平衡計分卡從真正意義上轉變為戰略管理工具。與此同時，卡普蘭和諾頓合作的第一本書《平衡計分卡：戰略管理工具》問世了。此書的內容涉及兩個方面：一是通過四個角度來分解企業戰略；二是通過目標、行動計劃、預算、反饋、學習和實施來貫徹企業戰略。
平衡計分卡從最初的績效衡量工具轉變成戰略實施工具的這段發展歷程使其具備鏈接企業戰略和績效管理的先天條件。那么，平衡計分卡為什么能溝通企業戰略和績效管理呢？
二、平衡計分卡結構體系
（一）平衡計分卡的五個基本要素。角度――是觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭，每個角度都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾個部分。目標――是由企業戰略分流出來的關鍵戰略目標。每一個戰略目標都包括一個或多個績效指標。績效指標――是衡量企業戰略目標實現結果的定量尺度。目標值――是對期望達到的績效目標的具體定量要求。行動方案――由一系列相關的任務或行動組成，它是為實現目標和目標值而設計的行動項目計劃。平衡計分卡方法最大的益處之一，就是把目標、指標、目標值和行動方案聯系起來，使企業戰略落實到具體行動中。
（二）平衡計分卡的設計思想。平衡計分卡作為一種先進而有效的管理理念，能夠幫助企業將抽象的戰略轉化成清晰的邏輯關系促進組織戰略的有效執行。它通過對財務、客戶、內部流程以及企業學習與成長的一些量化指標來對企業績效實行全面考核，把戰略變成可實現、可計量的指標，并對指標進行排序，對重要指標賦予較高權重，保證企業整體和局部的行動與戰略目標和年度考核目標一致。平衡計分卡四個方面的指標有著內在聯系，其核心思想就是通過財務、客戶、內部流程、學習與成長四個方面指標之間互相驅動的因果關系展現組織的戰略軌跡，實現績效考核到績效改進的循環以及戰略實施到戰略修正的循環目的。
（三）績效衡量指標的選擇――關鍵績效指標（KPI）。如何將企業戰略轉化成一系列目標和衡量指標，是設計平衡計分卡的難點所在。選擇和設計恰當有效的衡量指標相當重要，大多數企業會選擇關鍵績效指標。
關鍵績效指標（簡稱KPI），是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。關鍵績效指標是體現對組織戰略目標有增值作用的績效指標。也就是說，關鍵績效指標是連接個體績效與組織戰略目標的一個橋梁。由此，在選擇績效管理中的關鍵績效指標作為衡量戰略目標達成情況的指標過程中實現了企業戰略與績效管理的鏈接。
關鍵績效指標有一個重要原則，即SMART原則，可借鑒為平衡計分卡績效衡量指標的選擇標準。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體――指標必須盡可能具體，范圍要盡可能縮小，不能籠統；M代表可度量――指標是數量化或行為化的，驗證這些指標的數據或者信息可獲得；A代表可實現――在付出努力的情況下可以實現；R代表現實性――指標是實實在在的，可以證明和觀察；T代表有時限――注重完成績效指標的特定限期。
需要說明的是，并非所有關鍵績效指標都應該歸入平衡計分卡。因為可能某些關鍵績效指標與戰略目標聯系松散甚至不一定符合企業戰略目標。管理層不能因為某一指標已普遍采用就理所當然地將它放入平衡計分卡中。平衡計分卡關注的是那些能夠幫助企業實現戰略的績效指標。
（四）平衡計分卡四個角度的內容。用其創始人的話來說，“平衡計分卡是一種績效管理的工具，它將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標，并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核，從而為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎”。BSC從四個不同角度即財務、客戶、內部流程、學習與成長來衡量企業的業績，從而幫助企業解決兩個關鍵問題：即有效的企業績效評價和戰略的實施。
1、財務角度。財務角度是其他三個衡量角度的出發點和最終結果，更是戰略的歸宿。企業經營的直接目的就是為股東創造價值，企業只有滿足投資人和股東的期望，才能取得立足于發展的資本。財務績效指標的目的是解決“股東是怎樣看待我們”的問題。這個角度的指標告訴企業管理者，他們的努力是否對企業的經濟利益產生了積極作用，企業戰略及其實施是否促進了利潤的增加，為股東帶來了市場價值。
2、客戶角度。企業僅以財務指標會顯示出它的局限性，所以平衡計分卡以客戶指標作為平衡點。因為是客戶造就了企業，企業只有滿足客戶的價值期望，取悅于客戶，客戶才會購買其產品和服務，企業才有了進一步發展的機會。客戶績效指標的目的是解決“誰是我們的目標顧客，我們服務的價值定位是什么”的問題。這個維度的指標告訴企業管理者，他們有沒有給客戶提供滿意的產品和服務，他們的努力是否得到了客戶的認可。
3、內部流程角度。內部流程是BSC的重點。一份好的戰略計劃應該是一份行動計劃，而行動計劃的執行有賴于企業內部流程。內部流程指標的目的是解決“我們的優勢是什么？”這個角度的指標告訴企業管理者為了滿足股東和客戶的期望，應該專精于哪個業務？從股東和客戶的角度看企業提品和服務的能力，或者說企業擅長什么？它幫助企業管理者辨認或創造出能夠持續的增加顧客和股東價值的關鍵流程。這是平衡計分法突破傳統績效評價顯著特征之一。傳統績效評價雖然加入了生產提前期、產品質量回報率等評價，但是往往停留在單一部門績效上，僅靠改造這些指標，只能有助于組織生存，而不能形成組織獨特的競爭優勢。
4、學習與成長角度。企業內部流程的卓越性依賴于企業員工的能力、信息系統和企業的程序等方面的資源，這是實施戰略目標的基礎，也是平衡計分卡的基點。企業要想不斷壯大自己，為客戶創造更多價值，提高經營效率，唯有不斷學習與創新。而學習與成長角度考察的正是企業實現長期戰略目標而具備的能力。它為其他三方面的績效突破提供手段。
學習與成長指標的目的是解決“我們如何提高自己的能力？”這個角度的指標告訴企業管理者應該如何改進我們的能力，以持續提升核心競爭力并能創造價值？企業未來競爭力的保障程度怎樣？
（五）平衡計分卡方法的六個組成部分。分析企業的商業狀況；明確企業戰略；制定企業四個關鍵角度的戰略目標和績效衡量指標；把戰略傳達給整個組織，并逐層落實到各下級單位，直到個人；把平衡計分卡與績效管理、能力發展與浮動薪酬連接起來；定期匯報、分析取得的成果，并做戰略調整。這六部分形成了平衡計分卡溝通戰略與績效管理的基礎架構。(圖1)
三、平衡計分卡應用
在管理日益復雜的今天，財務、質量、顧客、核心能力、流程、人力資源各個方面都很重要。這時，僅依靠財務指標已不能夠全面衡量企業績效。而平衡計分卡提供了一種全面的業績評價標準來代替具體的、短期的財務衡量尺度。平衡計分卡消除了傳統財務指標一統天下的局限性，實現了考核體系與控制體系的協調統一，提高了企業發展的整體協調性，對業績的衡量更具指導性和客觀性。
第8篇：戰略管理的好處范文
在《中華人民共和國高等教育法》第四十一條關于高等學校的校長職權的闡述中，重點講了三個方面的規劃，即擬訂發展規劃、擬訂內部組織機構的設置方案和擬訂年度經費預算方案。作為高職院校領導，制定戰略規劃是一項十分重要的領導能力，而且這個戰略愿景應當是容易理解的、現實的、可信的，是與時俱進能夠作為行動向導的，體現高職院校組織的價值觀。戰略計劃的制定要考慮面臨的變化，考慮政策環境、需求變化，考慮學習者、行業伙伴、以及社區。戰略計劃的制定要由足夠的調研和數據分析，可以采用SWOT方法，通過對內部條件優勢、內部條件弱勢、外部環境機會和外部環境威脅四個方面的研判和分析，制定切實可行的戰略愿景。SWOT分析法是戰略分析中制定組織發展戰略的最常用的方法之一。通過SWOT（Strengths，Weakness，Opportunities，Threats），來確定組織自身的競爭優勢（strengths）、競爭劣勢（weakness）、未來機會（opportunities）和面臨的威脅（threats），從而將組織的現狀和未來，內部資源和外部環境有機地結合起來。利用這種方法可以客觀、全面地分析對組織有利的、值得發揚的優勢，把握住機會；也可以找出對組織不利的、要避開的威脅，從而發現存在的問題，找出解決辦法，并明確發展目標和方向，從中得出一系列相應的帶有一定的決策性結論。SWOT分析法是領導者和管理者作出較正確的決策和規劃的重要決策方法。將SWOT分析法應用在高職院校，進行戰略管理規劃時，可以分為以下三步：第一步是進行內部條件優勢、內部條件弱勢、外部環境機會和外部環境威脅的分析。通過選用有效的調研方法，對學校所處的各種條件和環境因素，包括內部條件因素和外部環境因素進行系統分析。內部條件優勢因素包括學校的政策支持，與產業融合的專業設置、良好的師資隊伍、優良的設備條件和實訓基地，畢業生較高的就業率等；弱勢因素包括設備老化、管理混亂、缺少師資，科研落后、資金短缺、畢業生就業難等。這些內部條件在學校發展時間軸上都屬于已經客觀存在的因素，學校必須要立足現狀思考問題；學校外部環境機會因素包括新的職教思想、職教政策、職教改革，新的產業發展、市場對人才的新需求，國內國際職教發展趨勢、辦學經驗教訓等；威脅因素包括新的教育競爭、招生政策變化、產業轉型升級、人才需求市場變化等，這些環境因素在學校發展時間軸上都屬于發展性因素，要具有前瞻性。在調查分析各種因素時，必須綜合地考慮問題。第二步是布局SWOT矩陣。將調查分析的各種條件和環境因素，根據影響程度大小和緊迫度等進行排序，布局SWOT矩陣。并將優勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。SO策略：依靠內部優勢條件，把握外部機會；WO策略：借助外部機會，彌補內部劣勢因素；ST策略：發揮內部優勢，避開外部威脅境況；WT策略：彌補內部劣勢因素，避開外部威脅。這樣將與學校發展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久遠的影響因素優先排列出來，而將那些間接的、次要的、少許的、不急的、短暫的影響因素排列在后面。第三步是制定行動戰略規劃。在完成內外因素分析和布局SWOT矩陣后，遵循發揮優條件勢因素，克服弱勢條件因素，把握機會因素，避開威脅因素等基本原則，運用系統、綜合的分析方法，對SWOT矩陣中SO、ST、WO、WT四種布局進行比較分析，SO對策應該是四大策略中最重要的，因為很多劣勢條件是難以彌補的，不如揚長避短、把握機會，避開挑戰。通過SWOT分析，可以制定出一份完善的戰略規劃，這就是學校發展改革的時間表和路線圖，包括高職院校的使命、目標、愿景以及如何實現其目標。實現通向愿景的目標必須采取具體行動，年度計劃就是通往目標的核心工具。年度計劃包括規劃關鍵活動、重點事件和日程表、責任的分配、年度預算、資源配置以及學院的所有部門分工、明確的完成任務時間表和考核的詳盡要求。戰略規劃還包括如何進一步完善和制定各項制度標準，要以制定高職院校章程為主線，建立健全學校管理制度標準體系。
二、高職院校戰略管理運行
高職院校戰略管理運行，就是要進一步創新運行機制，形成政府主導、產教融合、行業指導、企業參與和其他社會力量參與職業院校內部管理的長效機制。高職院校戰略管理運行的主要因素包括：一是要建立強有力的組織和執行團隊，營造一種緊迫感，要賦予管理團隊每個人的權利與職責；二是要全面執行黨和國家的教育方針，緊緊圍繞培養社會主義事業的建設者和接班人的目標；三是要緊緊依托社區，服務區域經濟和行業發展。高職院校的專業設置有兩類，一類是根據本地區經濟社會發展設置的，一類是根據行業發展設置的。學院深深植根于所在的社區，確保課程的開設、側重點和學院的活動反映所服務的社區和行業的需求和期望；四是要產教融合，校企合作建立與行業相連的機制，行業認識到與學院的這種聯系所帶來的巨大好處，本地和區域行業的參與對課程的內容有著很大影響；五是要堅持教師關鍵，學生為本，培養和聘任一支雙師結構的師資隊伍。堅持以學生為本設計教學方案和課程，了解學生如何學習，確定學生需要學什么，了解學生的學習能力如何，課程內容和教學方法要體現以學生的能力為基礎，提供學中做和做中學，提高學生的職業素養和職業能力；六是要放眼世界，加強國際交流，將學生培養成世界活動的積極參與者。學校可以通過實現學生課程和學院的國際化，招收國際學生，學生互換，教師交流等方式加強國際化進程；七是加強學校應用研究，將應用研究建立在院校所擁有的專業技術、知識和設施的基礎上，開發或改良產品、生產流程和服務，以促進商業化、技術轉移和生產力提高。
高職院校的戰略管理運行，重點在于進行績效管理。高職院校績效管理可以選用目前企業上比較成熟的方法如關鍵績效指標法(KeyPerformanceIndicator，簡稱KPI)，其核心思想是用最關鍵的少量指標作為評估指標，通過對關鍵指標評估來對員工的績效做出評價。平衡計分卡(BalanceScoreCard,簡稱BSC)，是由哈佛商學院羅伯特•卡普蘭和戴維•諾頓于1992年發明的一種績效管理和績效考核的工具。其核心是在組織戰略目標統領下，從財務、顧客、內部過程、學習與創新這四個維度對組織進行全面的評價，體現組織協同，每個部門的工作都能對組織戰略的實現貢獻力量。目標管理(ManagementbyObjectives，簡稱MBO)，是一種程序或過程，其核心是組織中的上級與下級通過共同協商，確定組織使命及為實現該使命而訂立的在一定時期內組織的總目標，并在總目標下層層分解上、下級的責任和分目標，并把這些目標做為經營、評價和獎勵每個部門和個人貢獻的標準。目標管理三大要素為明確目標、參與策劃、目標期限和績效反饋。全面質量管理(TotalQualityManagement，簡稱TQM)以企業的全面質量為核心，全員參與。全面質量不僅指企業提品和服務的質量，也包含企業內部流程的工作質量。以人為本，通過讓顧客滿意和本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會等相關方受益而達到長期成功的一種管理途徑。其中關鍵績效指標KPI(KeyPerformanceIndicators)在學校管理績效的系統考核體系中使用最為普遍。KPI績效管理的優點是標準鮮明、易于評估。實施KPI的重點是按照SMART原則確定關鍵績效指標。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核的工作指標不能籠統要具體化；M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數據或者信息是可以獲得的；A代表可實現(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現，避免設立過高或過低的目標；R代表相關性(Relevant)，是指年度目標的設定必須與預算責任單位的職責緊密相關，是相關各部門的共同認可和承諾。T代表有時限(Time-bound)，注重完成績效指標的特定期限。KPI是對學校戰略目標的戰略目標的分解和進一步細化與發展。確定關鍵績效指標一般遵循下面的過程，一是建立評價指標體系；二是設定評價標準；三是審核關鍵績效指標。從而保證關鍵績效指標的代表性、有效性，能夠客觀、全面地反映被評價對象的工作績效，并且可操作、易操作。
高職院校的績效管理的成熟例子是加拿大教育，加拿大政府采用關鍵績效指數(KPIs)來評價加拿大社區學院的辦學水平。評價加拿大社區學院關鍵績效指數包括學生滿意度、畢業生滿意度、畢業生就業情況、用人單位滿意度和畢業率。其中學生滿意度調查在課堂進行，主要調查在校生對專業、課程、老師、服務以及整個院校的看法和感受做出評價；畢業生滿意度主要調查畢業6個月后的學生；畢業生就業情況主要調查畢業6個月后的學生；用人單位滿意度主要調查畢業6個月后的用人單位，主要是請用人單位對畢業生的工作能力做出評價。加拿大社區學院KPIs，為學院和整個體系提供了清晰的基準，體現了院校是否達到了學生、社區、行業和國家的期望，在競爭激烈的教育領域，這些指數對教育機構的可信度和聲譽的提高有著非常重要的意義，成為未來社區學院自我定位和營銷不可或缺的一個工具，而且政府撥款逐漸趨于與KPIs相掛鉤，是政府對學院辦學質量保障的重要措施。這也是我們可以借鑒的管理高職院校辦學質量的有效辦法。在高職院校管理運行中要改進管理手段，充分利用信息化手段等推動實現管理透明、公開、高效。要立足用信息化手段解決各級各類教育改革與發展的實際問題，創新教育教學方式和人才培養模式，推進信息技術與教育教學的深度融合，如網絡條件下的教學環境建設、優質教育資源的普遍應用、網絡學習空間建設、教育資源公共服務平臺建設、教育管理公共服務平臺建設、教師應用信息技術能力培訓，優質資源共享與應用、教育教學模式和管理創新、職業院校實習實訓信息化、高等學校科研組織模式創新、管理與社會服務信息化等，通過信息化實現管理的高效、科學和規范。在通過組織協同，實現組織戰略目標的戰略管理思想指導下，關鍵績效指標法、平衡計分卡、目標管理、全面質量管理等方法在實踐中越來越趨于綜合使用，最大限度地發揮其協同組織部門、成員，整合組織內外部資源，實現組織與組織成員及利益相關者共同發展的作用。
三、高職院校戰略管理評估
第9篇：戰略管理的好處范文
關鍵詞：港口企業 成本管理 精益思想 對策
隨著港口經濟的迅速發展，港口企業在各地蓬勃發展，海洋經濟、現代物流業的巨大優勢日益顯現。面對日益加劇的市場競爭，如何在激烈的競爭中，保持不敗的優勢，是港口企業面臨的巨大挑戰。為此，港口企業必須推進成本的管理，找到先進的成本控制理念，以低成本、高效益，擴大港口企業的生存和發展空間，構筑自己的行業競爭優勢。為此，我們提出了成本管理的精益化思想，希望通過精益化管理，推進港口企業的大發展，大繁榮。
一、成本管理精益化思想的內涵與體現
精益化思想來源于日本豐田公司倡導的精益生產（Lean Manufacturing），其內涵是通過整體優化，合理配置和使用企業的生產要素，合理設置生產計劃，降低制造成本，合理庫存，調動以少而精的生產要素，達到精益化生產的目標。1990年代中期，歐美管理學者進一步總結了豐田公司的生產組織方式，概括總結出一套科學的管理科學，認為這是新的管理思維，也就是追求“精”―― 精確、精良、精美，追求“益”――利益、效益等，以這兩方面為核心，進行全新的企業管理，包括改革原有的經營運作理念，改革原有的方法、技術、工具，改革原有的資源浪費、增值作業等，形成質量與成本優勢，獲得最佳的經濟效益。
精益化思想隨著現代管理的進步，逐漸在歐美國家和一些世界發達國家被重視起來，不管是制造業，制造業以外的領域，包括第三產業等都廣泛吸收和采用了這種新的管理思維，許多企業運用這種思維培訓自己的管理人員，督促企業進行管理創新，杜絕浪費，實現資源的最佳配置，通過盡可能少的資源，創造盡可能多的價值。精益化思想所追求的不光是成本最低，而是要配置最優，質量最佳，追求最為合理的性價比。
二、港口企業目前成本管理存在的問題
目前,港口企業在管理工作中存在的主要問題有以下幾個方面的表現：
第一，成本管理意識差，管理過于粗糙，不精細。所謂管理，更多的看中是事前管理、靜態管理、具體管理、短期管理、數量管理、局部管理、現象管理、內部管理、戰術管理，而非事后管理、動態管理、全局管理、長遠管理、質量管理、宏觀管理、本質管理、外部管理、戰略管理。很多企業受傳統思維的影響，成本核算意識差，只是簡單將核算業務分成收入、成本等項目，沒有分門別類，精細到哪些是實際發生的裝卸成本、堆存成本，以及與此有關的所有必要成本，簡單化核算、管理雖然有一定的好處，但是，明顯不符合現代管理制度的要求，必須把裝卸收入、堆存收入等精細化，把裝卸成本、堆存成本條理化，兩廂對照，清晰明了，優惠的金額一目了然。
第二，責任成本管理意識差，全員成本意識不高。責任成本管理是將企業直接成本按照各生產組織進行責任劃分，然后，確定各自的責任范圍，通過合同的方式，確定各單位或各業務部門應該承擔的責任，進行逐級承包管理。這是一種現代化科學的管理方式。有責任，才有約束力，有約束力才有動力，有動力才能為事業竭盡所能。它的本質是開源節流，是鼓勵實現責任利潤。而目前，部分港口企業衡量業績的標桿是貨物吞吐量，忽視了成本應該作為最重要指標，這種粗放式的管理，直接導致物資采購未經相應程序詢價，裝卸用料領用審批控制不嚴，調度室工藝安排流程不統一，最終導致了采購成本增加、二級倉庫庫存積壓、作業安排隨意。
第三，管理信息搜集處理不及時，不科學，管理視角狹窄。管理是一門系統科學，之所以科學，來源于數據的科學。目前，部分企業的管理依舊延續傳統，不能夠全面科學地搜集各方面信息，做出科學的決策，由此導致信息缺失，最終可能導致決策失誤，管理成本的大幅度增加。客戶信息的搜集也非常關鍵，在用戶至上的時代里，成本管理也應涉及上下游客戶的管理，對上、下游客戶的整合不夠，不能有效調控整個價值鏈，也就無法真正控制成本，也就無法實現真正的雙贏或者多贏。
三、成本管理精益化思想的實現對策
第一，轉變觀念，將精益化管理的思想貫徹到每個管理者的意識中，全員重視。要加強企業員工精益化思想的培訓和引導，使這種思想在每個人的頭腦中生根發芽，要通過全員的監督與自我監督，通過有關部門的強有力督導，使精益化思想深入到工作的各個環節中。要對成本涉及的所有環節進行全面、全過程地控制，在每個員工的內心中樹立成本控制的自覺性。在具體工作中，避免在裝車過程中出現車輛不足或是調度失誤，卸車過程中出現誤卸或是時間延誤，庫場作業出現分配錯誤等，都直接關系到成本管理，因此必須避免在港口作業的各個環節出現問題，只有這樣，才能有效地降低成本。
第二，實現管理的責任劃分，精細到每個責任中心。港口企業主要的業務范圍包括采購、組貨、裝卸、倉儲、生產調度、物流增值服務等。這些業務的開展，可以根據具體的特點進行適當的合并與細分處理，將每一部分形成一個獨立的責任中心，承擔獨立的責任，這樣有利于提高成本管理的力度和效度。為此，建議港口企業將實際作業的環節劃分成五個作業中心：裝卸隊、門吊隊、汽拖隊、吊機隊和鏟車隊。對每個責任中心進行必要的成本核算，多則獎，超則罰，充分調動各個責任中心的積極性和創造性，力求以最佳的資源配置，最佳的效率，最佳的質量和成本，完成確定的工作。
第三，對物流成本實行精益化管理，減少物流成本的投入。港口企業就是物流企業，物流成本的管理是港口企業管理的關鍵。物流成本是人力、財力和物力的總和，包括運輸成本、倉儲成本、存貨成本、港口業務費和其他費用。降低港口企業的物流成本，可以探索進行適當的改革：樹立嶄新的物流理念，建立健全港口企業物流管理新體制；樹立物流宏觀管理意識，建立總成本觀念，努力增強全員物流成本管理的自覺意識；加強物流成本的精細化核算，根據責任管理思想，建立成本考核制度；優化港口企業物流系統，有效調整和配置資源，尋找如何降低成本的有效方法。 在實行精益化管理中，要充分保證客戶的利益，把追求成本最小化作為對客戶的最好服務，堅決在管理中，杜絕浪費，努力使管理力求完美。
第四，推進管理的信息化建設，努力對服務成本管理實行精益化。服務成本管理是能夠滿足客戶一定價值需求所需要的最小服務成本。企業的利潤最大化，要求服務成本最小化。現代港口企業越來越重視客戶服務，越來越把客戶作為上帝，盡可能為客戶提供細致、周到、全方位的服務。但服務要適可而止，過度服務，反倒浪費了資源，得不償失。所以，我們提出服務成本管理實行精益化管理，服務也要講究效益，保證客戶滿意的最小值。這個度，很難控制，但極其有價值。為此，要大量搜集客戶的信息，搜集成本管理的信息，搜集港口產業的相關信息，對整個企業價值鏈中，一切環節涉及到的費用，能夠進行比較精確的估算，實現信息集成與運作優化。概括來說，即運用集成管理理論，結合現達的計算機信息技術，實現組織的核心決策環節、支持性決策環節與成本管理系統環節緊密地協調一致，密切配合，最終廢棄傳統成本管理模式，實現精益化成本管理模式。
四、結語
總而言之，精益化的管理模式將21世紀的主流管理模式之一，這是一種新的成本管理理念。當人類社會日益大量挖掘資源，浪費資源的時候，我們確實應該反思我們的行為。人類的發展不能以犧牲環境、浪費資源作為代價，資源的快速枯竭將促使我們，必須轉變觀念，實現人類另外一種新的發展觀。這就是精益化管理模式。既能有效降低成本，又能恰到好處地滿足客戶的需求。目前，這種新的管理模式正在成為大量企業的普遍追求，相信采用了這種管理模式的企業，一定會大大受益，在激烈競爭的市場中，獲得先機。
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