戰略管理的內涵精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的戰略管理的內涵主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：戰略管理的內涵范文
一、速度經濟的研究與發展
20世紀90年代以來，隨著全球化和信息技術的不斷發展，時間（速度）在企業管理中的地位和作用使更多學者和企業家開始高度關注速度經濟。在此背景下，戴爾公司在1998年提出的“零延遲企業”概念實際上是對速度經濟的高度概括?！傲阊舆t企業”就是指對各項業務（如接受顧客咨詢、訂貨、發貨）作出反應所需的時間（幾乎）為零的企業。而“零延遲戰略”就是指企業利用跨越區域、技術和組織界限的信息交換來實現經濟利益的解決方案和具體措施。
二、速度經濟的管理內涵
結合企業管理理論與實踐，在全球經濟衰退的當下，筆者認為，我們應該從以下幾個方面把握速度經濟這一概念的管理內涵：
（一）在消費者的個性化需求發生重大變化的消費低迷時代，快速滿足顧客需求是速度經濟的本質。
企業經營的根本目的在于創造和傳遞顧客價值，使顧客滿意，并從中獲得收益。在消費者捂緊錢袋的當下，對市場環境急劇變化做出快速反應，有效地提供顧客滿意的產品和服務，是企業生存的根本追求。到經濟危機前為止，企業競爭力的強度往往在于產品上力求與其他廠商的品牌的差異化。在市場低迷的時代，消費者更重視時間，一旦決定購買便希望商品早日到手，時間成了爭取顧客的一個重要因素。當前速度經濟就是強調企業必須以快速滿足顧客需求為導向，以時間的差異化作為企業的差異化，搶占商機，快速滿足顧客的要求成為企業競爭力的重要方面。
（二）速度經濟強調交易全過程的交易成本。
速度經濟要求依靠加速交易過程而節約流通成本。這里的交易過程是指從發現市場需求或接受訂單，到將產品或服務提供給消費者為止的時間。因而，速度主要體現于從接受用戶訂貨到交貨為止的時間。當前經濟衰退的背景下商業機會稍縱即逝，這就要求企業改造各項經營活動的起止時間、去掉每一個流程中不必要的步驟和等候時間、對市場環境和顧客需求做出快速及時準確的反應。
（三）企業整個供應鏈體系的協調是速度經濟有效體現的前提。
供應鏈是指相互間通過提供原材料、零部件、產品、服務的生產商、供應商、零售商等組成的網絡。在經濟全球化的市場競爭環境下，任何一個企業都不可能在所有業務上成為最杰出者，必須聯合行業中其它上下游企業，建立一條經濟利益相連、業務關系緊密的行業供應鏈以實現優勢互補，共同增強市場競爭實力。因此，企業內部供應鏈管理延伸和發展為面向全行業的產業鏈管理，要求在整個行業中建立一個環環相扣的供應鏈，使多個企業能在一個整體的管理下實現協作經營和協調運作。在高效的供應鏈中，上下游企業可最大限度地減少庫存，使產品能夠及時生產、交付、配送，并交到最終消費者手中，這樣既加快了供應鏈上的物流速度，又減少了企業的庫存和資金占用，還可及時地獲得最終消費市場的需求信息使整個供應鏈能緊跟市場的變化，從而快速實現資本循環和價值鏈增值。
三、速度經濟下企業競爭戰略的選擇
（一）保持對市場變化的敏銳性，獲取最先進入某一市場的先發優勢。
在經濟低迷消費萎縮的形勢下，如何把握市場脈搏，抓住消費變化是企業生存發展的保障。由于顧客受固有的文化、知識的局限，顧客的欲望多來源于自身的見聞，往往缺乏需求先見。同時，顧客的需求有些是明確的，通過市場調查能夠發現，而有些需求是顧客自己也難以表達的，對這種需求而言市場調查往往無能為力。特別是當前社會經濟條件已發生重大變化，今天的顧客不一定就是明天的顧客。因此，企業必須只有通過對顧客的細心觀察，站在顧客的角度，憑借企業的專業知識以及對技術發展方向的準確預測，來把握顧客的需求，從而獲取最先進入某一市場的先發優勢。
（二）加快技術創新速度
技術創新是一把雙刃劍，周期過長必然導致利潤的損失。新的生產技術使企業比以往任何時候都能更快更便宜更多樣地提品。追求速度經濟意味著要敢于拋棄以往追求盡善盡美的思維邏輯，以快速創新求得市場先機。信息技術可能沒有一項產品是完美的，但誰的速度快誰就可能形成行業標準，從而占有巨大優勢。因此，企業要想實現快速創造并傳遞顧客價值，保持及擴展其競爭優勢，就必須不斷且快速地進行動態的量與質的技術創新。
（三）變革業務流程，實現柔性生產
企業業務流程是以顧客需求和輸入各種原料為起點到企業創造出對顧客有價值的產品或服務為終點的一系列活動，由一系列工作環節或工序所組成，相互之間有先后順序，有一定的指向。流程再造是要從根本上對原有的基本信念和業務流程進行重新考慮和重新設計，以期在成本、質量、服務和效率等衡量績效的重要指標上，獲得顯著改變。
柔性生產模式就是為更好地響應市場需求的迅速變化，要求企業生產系統的管理對產品的品種與產量能做到快速而靈活的調整，提高對不可預測變化因素迅速重構的能力，能適應當代和未來的市場環境。
（四）利用合作網絡，實現虛擬經營
虛擬經營是實現企業網絡合作的有效方式。虛擬經營就是指將企業優勢環節以外的環節交由市場完成，讓優勢環節獲取規模經濟，并進一步提升優勢環節的核心能力或核心專長。企業保留其關鍵的增值活動過程，而對原來由企業自己提供的某些產品（服務）及其他職能進行資源外取或者把這些職能組織剝離出去，將價值鏈的非核心環節業務外包給其他企業，特別是中小型企業，這就是價值鏈的外包戰略。它可以有效地降低產品成本，引進和利用外部資源，有效地確立企業的競爭優勢。
參考文獻
[1] 王力.供應鏈管理.北京：中國經濟出版社，2009
[2] 謝旭.速度經濟與供應鏈管理——理論與模型.北京：企業管理出版社，2010
第2篇：戰略管理的內涵范文
關鍵詞:財務戰略管理;公路收費企業;財務戰略
中圖分類號:F23
文獻標識碼:A
文章編號:1672-3198(2010)15-0236-02
公路是國家的重要基礎設施,是一種特殊商品,既具有公益性又具有商品性。公路的興建大多是通過國家財政撥款、銀行貸款或其它融資方式籌集資金進行建設的,并在向社會及使用者提供優質服務的同時,向使用者收取車輛通行費,因此,它實質屬于貸款建路,而高額負債可能引發債務危機;同時,公路公司財務管理受到國家大的經濟形勢和公司本身的經營特點的影響,巨大的投資額和漫長的回收期,使公司在經營過程中面臨的不確定性也逐漸增大,特別是在國家取消二級公路收費這一大的宏觀環境下,為適應企業的長期發展,提高企業的抗風險能力,實施財務戰略成為企業在競爭獲得優勢的不二法門。
1 財務戰略管理的相關概念
1.1 財務戰略管理內涵及內容
財務戰略管理是現代企業財務管理的一個研究領域,它與研發戰略、生產戰略、營銷戰略、人力資源戰略等其他職能性戰略共同構成企業戰略的基石。它以分析企業理財環境為基礎,在企業總體合作與競爭戰略的前提下,運用財務戰略管理的分析工具,確定企業的競爭地位,并對企業資本籌集、營運和分配活動進行全局性、長遠性和創造性的謀劃過程,它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸。通過財務戰略管理內涵的理解,以及對企業基本的財務活動劃分,我們可以將其內容界定如下:
1.1.1 籌資戰略
籌資戰略是財務戰略管理的重要內容。它根據企業的籌資戰略目標,確定籌資總規模、渠道和方式,安排優化資本結構,并采取相應的對策來實現籌資戰略目標,為公司的發展注入了新鮮血液,使其能長期的運營下去。
1.1.2 投資戰略
投資戰略是企業財務戰略管理的核心內容,它包括資產投資的方向,企業規模和資本規模的確定,以及企業財務結構的安排和落實,如外延擴大投資與內涵擴大投資、老產品改造與新產品開發、自主經營與外資聯合方面、自有資金投資與貸款負債投資,最終決定著企業能否把有限的資金和資源合理配置和利用。
1.1.3 收益分配戰略
收益分配戰略的制定以投資戰略和籌資戰略為依據,它主要是實現對企業利潤的分配,通過考慮資本的擴大再生產、改善職工生活福利、提高職工生活質量等因素,來管理資本收益,制定股利分配政策,最終滿足企業對權益資本的需要。
1.2 財務戰略管理的特點
1.2.1 全局性
財務戰略是戰略管理在財務領域的拓展和延伸,服從并服務于企業的總體戰略,以整個企業的籌資、投資和收益分配的全局性工作為對象,指導企業的各項具體財務工作。財務戰略管理從企業戰略的高度出發,在分析企業復雜多變的理財環境的基礎上,著眼于未來,圍繞企業戰略目標規劃等戰略性財務活動而展開,涉及的范圍更加廣泛,與傳統的財務管理相比,它既提供財務信息,也提供非財務信息,既重視有形資產的管理,也重視無形資產的管理;既重視非人力資產的管理,也重視人力資產的管理。
1.2.2 動態性
財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點,它隨環境的變化而變化。它的動態性主要體現在四個方面即連續性、循環性、適時性、權變性。正確把握企業財務戰略管理的動態性特征是非常關鍵的,它是一個連續反饋的動態管理過程,在實際生活中,許多企業被社會所淘汰的一個重要原因之一是思想僵化,缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。
1.2.3 長期性
財務戰略管理以戰略管理為指導,以利益相關者財富最大化為理財目標,謀求企業的長遠發展,它指導著企業的一切財務活動。因此,它的制定會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響,在實施過程中我們要充分發揮財務管理的資源配置和預警功能,與企業環境和經濟增長方式相適應,以增強企業在復雜環境中的應變能力,不斷提高企業的持續競爭力。
1.2.4 外向性
現代企業經營就是在復雜多變的內外環境下,企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的博弈過程。財務戰略管理結合外部環境,密切關注整個市場和競爭對手的動向,包括金融、資本市場動態變化、價格、公共關系、宏觀經濟政策及發展趨勢等情況。分析由此帶來的機會與威脅,增強了對外部環境的應變性,提高了企業的市場競爭力。
2 財務戰略管理在公路收費企業應用的必要性分析
(1)企業經營環境的需要。公路收費企業是一個由人事管理、施工生產管理、工程技術管理以及財務管理等構成的龐大的現代化系統管理工程。而財務管理則是其中最為重要的子系統。并且隨著公路收費企業所面臨的國內國際環境,為了在這激烈的競爭環境中長存,從戰略角度規劃構建財務管理系統,創新財務管理模式,挖掘財務潛能,提高財務管理水平,對財務管理的運作方式進行改革,乃是企業制勝的關鍵。公路部門收費還貸方式的負債經營,以及開放的市場環境,使它成為了競爭的主體,以恰當的方式籌集資金,運用,分配資金,控制成本增加盈利,使資金不斷增值,成為公路收費企業實施財務戰略管理的首要目標,而這也決定了財務戰略在企業戰略管理體系中的特殊地位。
(2)企業經營目標的需要。公路收費企業是依法設立以盈利為目的,從事施工經營活動的獨立核算的經濟組織。它的主要目的在于使投入的資本不斷增值,為了實現其生存、發展和盈利,僅限于對財務信息的管理和反映是遠遠不夠的,從企業財務管理理財目標――企業價值最大化來看,在進行財務決策時,考慮企業的長期目標和短期目標,全局利益和部分利益是必須的,實施財務戰略管理為這一目標的實現打下了堅實的基礎。
(3)企業理財目標的需要。公路收費企業點多面廣、管理開放,更應全面全過程全員貫徹在合法化前提下的成本最小化、收益最大化的理財思想。因此,必須在國家法規的框架內結合企業實際情況,在戰略管理思想的指導下,制定設立企業具有可操作性、務實性強的財務制度和管理辦法,發揮計劃、分析、控制、決策等職能的作用,從財務的角度,為企業提供解決問題的途徑,達到盈利的目的。如對企業的籌融資方式、資金成本、運營成本、投資可行性研究、利潤分配以及對企業運營過程的計劃,監控等,都要體現成本合法化且最小化及收益合法化且最大化理財思想。
3 財務戰略管理在公路收費企業應用的具體措施
3.1 以環境分析為基礎,確定財務戰略目標
財務戰略管理目標為企業戰略目標服務,并使企業獲得持續競爭優勢。財務戰略管理不是在財務管理體系上進行簡單的戰略框架的搭建,而是形成一套邏輯嚴密、系統完備、靈活實用的財務戰略管理學科體系。為了對企業的財務戰略目標進行恰當的定位,我們可以結合企業實際情況,在對公路收費企業所面臨的宏觀和微觀環境進行系統分析的基礎上,尋找影響企業的內外部因素與企業財務戰略管理的內在聯系,確定企業競爭地位,評定企業理財業績,建立長短期結合,涉及各個層次和各個領域的主體財務戰略目標體系,如:要實現的市場目標和地位、長短期利潤目標、長短期利潤率目標、其他主要財務指標、目標以及評估財務戰略實績的任何其他目標。
3.2 重視預算,建立財務戰略規劃
企業所面臨的環境不是靜止的,財務戰略管理要求管理者不僅要制定年度預算,更要制定長期的企業規劃。資源配置是戰略規劃的核心,它強調核心競爭能力,并以一系列明確的財務指標為評判標準。而預算是對未來較短期限企業營運結果的預期,它是業績評判的基礎?？梢哉f預算是管理控制的手段,它與企業總體戰略和職能相適應,同各級管理層及其特性相配合。執行預算時,應當根據環境變化不斷進行調整,以使預算更符合實際。并及時反饋預算執行情況。
3.3 加強員工培訓,提高員工的整體素質
財務戰略主要是通過總經理、財務總監、財務(資金)管理機構、各分公司經辦人員來執行的,員工的價值觀和工作態度是公司每一項財務活動得以有效管理和操作的前提和保證。因此,實施財務戰略管理首先應抓好人的發展與管理,樹立以人為本、重視知識和智力資源的理財觀念。通過重視企業文化、制定合理的薪酬制度和適當的企業發展目標,來吸引和激勵員工。根據企業的實際需求,科學設置各職能機構,建立切實可行的制度來保證機構的運行。另外還必須重視對員工的培訓,實施對員工的考核、選拔、輪換、更新機制,保證機構的活力與發展。3.4 強化信息反饋,完善評價控制體系
在評價公司財務戰略實施的進度效果時,必須有一個能及時、充分的認識和評價反饋系統,為此,企業必須切實加強以預算為中心的財務控制管理工作,通過戰略控制等多種手段,及時、全面地反映公司經營資源的配置情況,將各階段目標分解落實到每一個責任單位和執行人,使相關部門能與企業整體協調一致。對企業制定的預算,要有相應的制度保障,并根據企業的所處的環境進行相應調整。同時,加強內外審計工作,充分考慮各個方面的評價,進行輕重權衡,不斷改正、完善,以全面實現公司財務戰略目標。
財務戰略的實施所采取的手段多與一般財務管理相同或類似,但在具體實施時仍應注意其區別。財務戰略管理側重于對環境的分析,并且這種分析所針對的不是過去與現在,而是面向未來,且企業所制定的財務戰略具有穩定性,如何從這種動態的管理中保持相對穩定,需要一個連續推進的過程。隨著我國市場經濟的進一步發展,財務戰略管理已經成為保持自身穩定發展的基本手段。企業家們及企業理財家們越來越清晰地認識到,企業財務戰略的正確與否,直接關系到企業的生死存亡。而過去在國家庇護下的公路收費企業,要在國際舞臺上找到自己的位置,選擇財務戰略管理將成為必然。
參考文獻
[1]王滿.基于競爭力的財務戰略管理研究[M].大連:東北財經大學出版社,2007.
[2]周年耀.企業財務戰略管理淺談[J].時代經貿,2008,(10).
[3]閻達五,陸正飛.論財務戰略的相對獨立性――兼論財務戰略及財務戰略管理的基本特征[J].會計研究,2006,(5).
[4]宮立新.王昕利集團企業財務戰略管理研究[J].西安電子科技大學學報,2006,(7).
[5]薛盡飛.企業財務戰略管理分析框架研究[J].現代管理科學2001,(6).
[6]宋建波,周華.戰略蚶務管理:理淪整合與應用初探[J].財會通訊,2001,(6).
第3篇：戰略管理的內涵范文
關鍵詞：設計項目管理;設計戰略管理
中圖分類號：J50-05 文獻標識碼：A 文章編號：1005-5312（2015）08-0258-02
一、設計項目管理的概念及特點
（一）設計項目管理概念
設計項目管理在不同的人眼里有不同的定義。美國項目管理協會對項目的定義是：“創造某一特定產品和服務的占時性活動”。對項目管理的定義是：“把各種知識、技能、手段和技術應用于項目中，一達到人們的需要和期望?！?/p>
當代的設計涉及的面已經越來越廣，在設計中需要考慮的因素也變得越來越豐富多樣，已發展成了一門全面交叉性的學科。項目管理的方法與技術也被廣泛的運用到當代的設計領域中。
設計項目管理，是運用項目管理中的理論方法去完成設計的目標，對資料以及任務需求進行科學規劃的管理過程，并在過程中充分的考慮全面的因素，例如，材料，技術，工作時間，資源成本等多方面的限制條件。在企業的運營和新產品設計開發的過程里，設計項目管理在其中起到了協調的作用，往往它是決定某個項目成功與否的關鍵性因素。
（二）設計項目管理的特點
1.要完成一個設計項目，需要多個部門合力解決，項目管理的工作需要穿梭在各個部門之間，并且項目管理需要學習各種學科的知識，所以設計項目管理是一份幸苦且復雜的工作。
2.設計項目管理可以將產品整體化設計。設計管理會將產品的生產過程以及產品的推廣與傳播視為一個整體，在項目開始初期就會對產品及產品周邊的廣告包裝，品牌CI策劃進行整體的考慮，起到通盤貫穿的整體指導作用。
3.設計項目管理的運作，手段和方法應具有可持續性，創造性和先進性。有很多項目都具有獨特性和一次性性，這就需要設計項目管理的運行中要積極開拓，大膽探索，多研究科學先進的管理理論與方法，讓設計項目管理在整個運作過程中起到最大的功效與作用。
4.設計項目管理強調的是設計主管和項目經理在整個項目運行中起到的作用。從計劃到任務分配，到人員協調與運行控制，都體現著設計主管的整體大局的想法，在整個項目中設計主管必須了解此項目的技術復雜性，綜合各個專業的團隊的觀點進行考慮，使整個設計部門的各個團隊配合默契，提高整體的工作效率。
二、設計戰略管理的內涵和意義
（一）設計戰略管理的內涵
20世紀80年代后期，隨著全球化經營模式的迅速擴張，管理理論越發重視戰略管理的內涵。
戰略管理是指企業要確立其長期目標，以及宗旨使命，深入研究外部競爭環境與內部資源條件，做出最適合實現其長期目標的有效戰略的選擇，并借助各種資源，對戰略目標的實現狀態進行長期規劃，并將這種規劃和決策實施在運作過程中，同時也需要在實施的過程中進行有序控制的一種動態管理過程。
設計戰略管理，是對設計戰略進行統籌安排和科學管理，針對企業的各項設計工作，在企業內部建立一種新的管理模式。設計戰略管理實際上是將企業戰略進行物化，視覺化的過程。設計戰略管理需要為企業設計一套完整的指導文件，從而來控制企業的整體形象。
從上面的定義我們不難看出，設計戰略管理是在外部多變的環境與內部現有的資源中間找到最佳的結合點，從而幫助企業在發展過程中獲取競爭優勢。因此，企業想要在當代激烈的競爭關系中利于不敗之位，設計戰略管理是必要的手段之一。
（二）設計戰略管理的意義
優秀的設計管理在很大程度上都取決于優秀的戰略思維及設計戰略管理。設計戰略管理者必須研究企業內部的狀況以及外部環境的變化，準確的判斷出市場變革的傾向與要求，為企業設計一個整體的戰略規劃。
在殘酷的市場競爭中，設計所遵循的途徑、框架毫無機密可言，只有設計戰略管理的制定與實施，會拉大企業之間的差距，在市場中優勝劣汰。實施良好的設計管理，有利于企業對設計行為以及組織力度提供更準確的指導，使得設計人員更加清楚明白的知道自己要做什么;有利于管理者了解市場環境中的變化，有利的把握企業發展中的變化;有利于設計管理資源的分配與應用，提高工作效率;有利于整個企業戰略的協調與統一。
總之，設計項目管理可以讓企業面對各種市場環境變化時做出迅速的反映，確保戰略實施的效率，設計戰略管理可以幫助設計管理者在面對環境變化時把握企業的正確發展方向。換言之，設計項目管理是告訴指導我們如何正確的做事，而設計戰略管理是指導我們如何做正確的事。
三、設計項目管理與設計戰略管理的關系
設計項目管理與設計戰略管理在過去的50年里在自己獨立的領域都有極大的發展。在理論界與實業界中對設計項目管理和設計戰略管理的認識已經足夠。但是，危機還是依然存在。這種危機主要體現在，仔細研究市場環境后制定的戰略計劃無法有效的實施，以及公司的經營管理迷失在五花八門的項目之中。
（一）限制設計戰略管理發展的因素
如果簡化設計戰略管理，我們可以將其分為制定和實施兩個階段。長時間以來，對于企業戰略制定的爭論從未間斷，而各種學派也是紛紛拔地而出。而奇特的是，在各個學派對于設計戰略管理和戰略制定的研究上爭論不休，但是在戰略實施的研究上卻是沉默不語。當翻開主流的設計戰略管理書籍時，我們會發現，對于設計戰略實施的解說在全書僅僅只存在一席之地，內容的上也只不過是小修小改。而設計戰略實施規劃（目標的時間分解和戰略的空間分解）和戰略匹配（戰略與領導風格、組織結構、企業文化、資源的匹配）確實大篇幅的解說。不可否認，這些分析在對于戰略實施是十分重要和必要的。但是，如果把戰略實施規劃和戰略匹配當成是戰略實施抑或是戰略管理的終極目標，我相信所謂的分析僅僅只能在企業發展新的戰略時起到指引作用，但是往往在實際操作中卻是不切實際的。
設計戰略管理中的一大誤區就是對戰略實施的研究。不能實施的戰略對于企業來說是空談。戰略實施知識上的貧乏直接導致的是企業制定的戰略成為紙上談兵。實業界從始至終從未間斷對于“戰略無用”的討伐，這成為設計戰略管理被廣泛運用的絆腳石，使得設計戰略管理不得不一直停頓不前。
（二）限制設計項目管理發展的因素
設計項目管理與設計戰略管理不同的是，設計項目管理對于技術這一方面往往深感無力。在設計項目管理中，大多數的論文和專著都是以“PMI”制定的“項目管理知識體系指南”（PMBOK）為基礎，然后對其五大階段和九大知識體系加以補充完善，從而得到各式的實施技術、方法和模型。例如：計劃評審技術（PERT）、工作分解結構（WBS）、項目管理信息系統等等。當我們面對多達120多種的技術、方法的時候，我們會發現，設計項目管理的相關研究一般來說都是以之前的項目做為起點，那么，我們為何不直接從之前的項目開始？之前的項目又是怎樣存在的呢？
當企業不去直視這個問題的時候，導致的后果則是面對眾多的項目無從下手。當然在現實中也確實證明了這個問題的嚴重性。在美國Standish Group的一項調查結果顯示，在1997年，美國的各種組織的投資了2500億美元來開發近17.5萬個信息技術應用項目時，結果卻是有31.1%的在項目慘遭夭折。而這些項目遭遇夭折的最直接原因就是項目執行之后，執行人員才發現這個項目的存在是多余的。
針對在設計戰略管理和設計項目管理發展中所遇到的問題，最為行之有效的解決方法就是將兩者合二為一。在設計戰略管理中，我們把設計項目管理作為其實施手段運用其中;而在設計項目管理中，我們舍棄以前一個項目為起點的方法，將戰略作為設計項目管理的起點。將兩者合二為一，就可以通過項目來實施戰略了。
（三）把設計項目管理融入設計戰略管理
說到項目和戰略之間的關系，到底兩者之間是如何的聯系和相互作用？通過解析McElory的“目標-戰略―程序―項目”模型，我們可以總結出：項目通過戰略的指導才可以付諸行動，被調動以及被實踐;戰略要通過項目這個載體發揮它的所在價值。兩者共同存在，共同作用，才能更好地服務于企業目標。
那么戰略的實施載體應該是什么樣的呢？我們將其分為三部分;第一部分是為了維持企業經營而獲取利益的;第二部分是為了額外利益的最大化著力于實現并改變項目和程序;第三部分是識別進一步找尋可以囊獲的額外利益。
綜上所述，設計項目管理和設計戰略管理之間的關系緊緊相連。設計項目管理在戰略的“領導”下有了可實施性;設計戰略管理有了項目這個載體才得以發揮其本身價值。設計戰略管理的實施也要汲取先進的管理中的技術和方法，提高辦事效率和實施質量，如此一來，企業的成功便不在話下。
參考文獻：
[1]周三多.戰略管理思想史[M].上海：復旦大學出版社，2003.
[2]戴維（美），李克寧（譯）.戰略管理[M].北京：經濟科學出版社，2003.
[3]Ken Schwaber，李國彪（譯），Scrum敏捷項目管理[M].北京：清華大學出版社，2007.
第4篇：戰略管理的內涵范文
關鍵詞：《孫子兵法》；戰略管理；中國化；模式
傳統上對《孫子兵法》的研究形成了一種微觀剖析式的模式，即“選詞擇句＋釋譯解析＋經典案例”的范式，筆者認為對其理解不能僅囿于此，如果以現時代的西方戰略管理理論為視窗來觀照孫子的古典思想體系，融現代于傳統之中，將是一個有趣的考量。從而，我們可以在考察東西方戰略管理思想的契合中尋出我國企業組織發展的新途徑。
一、《孫子兵法》的哲學理念與戰略層次
《孫子兵法》十三章，如始計、作戰、謀攻、軍形、兵勢、虛實、軍爭、九變、行軍、地形、九地、火攻和用間等內容，構成了一個全面的中國式古典戰略系統。其思維結構和闡釋特色表現在橫向的平面層次上，強調的是整體的全勝、詭詐和計謀等應用的立體性、跨越性和感悟性。而西方戰略管理理論的基本框架或體系強調的是戰略使命、價值指導、戰略層次、公司戰略、經營戰略和職能戰略等。因此，以中西管理理論的價值理念、系統框架和層次結構為基礎，采用經驗探索、觀照對比和系統研究等方法，努力探求關于《孫子兵法》軍事戰略的理念使命、戰略層次、框架過程及其基本的系統模式是具有現實意義的。
《孫子兵法》的第一章是全書的綱領性之作。強調了戰爭對國家的重要性，對戰略計劃、行動的指導作用，及其戰略分析和評價的標準等?！氨?，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也?！笔状伟褢馉幫瑖壹叭嗣竦拿\聯系了起來。如果一個國家想取得戰爭的勝利，道就是指導戰爭最重要的方面?！暗馈笔俏迨碌闹行?，從西方管理理論的角度看，即意味著組織的價值指導和使命目標。道居于五事的首位，其后是天、地、將、法。孫子把五個影響要素組成起來，使之有機結合相互作用，用以分析戰略管理高層所應把握的要領。
對現代企業而言，七計可被視為組織中層應采用的經營戰略和競爭分析模式，即：“主孰有道？將孰有能？天地孰得？法令孰行？兵眾孰強？士卒孰練？賞罰孰明？”這七個問題應該被理解為一個組織如何在其道的指引下，進行組織內外環境深入分析的中層體系。即競爭雙方的君主、經理或領導們是否具備一定的能力，是否能充分利用天地之優勢，是否擁有高素質的員工和優越的規章制度等。道在五事和七計中兩次出現，兩個組合模塊中的影響要素似有重復。孫子沒有把二者合一地描述，五事中用陳述句，七計則用了疑問句，這值得我們進一步探究。另于七計中，孫子為何把“天地”作為一個內容提出來？從思維表達、內涵邏輯和系統層次上看，這其中應有其義。五事和七計被設計為兩組戰略分析的模塊，這或可解釋為孫子對戰略思維和應用過程的深化和延展，以及從宏觀到微觀，從戰略到戰術和從高層到中層的層次化思考。我們可以認為，五事是公司層面的宏觀思考，七計則是競爭層面的深化安排，也可以說是從高層到中層的分析對比和認識過程。孫子不把“天地”分開的含義正說明了內外相分相合或天地一體的真實用心。使內外環境和諧一致起來，為組織提供勝負預測和戰略計劃，從而選擇其余章節中的具體戰略戰術及其須遵循的原則并加以實施應用。這正如西方戰略管理中的SWO T分析模式一樣起到了相同效果。因此，《孫子兵法》中隱含著三個戰略層次，即五事、七計和戰略原則及選擇：五事相當于西方戰略管理中的高層戰略或公司戰略，七計則如中層戰略或經營戰略，其他各章節中的戰略原則及選擇可視為職能戰略戰術。根據孫子的全勝思想，組織若要取得勝利，就需要進行戰略計劃和競爭分析。在道和五事組合思想的指導下，分析競爭雙方在七個方面的能力和擁有的資源,進行戰略決策，并對戰略實施計劃與執行行動做出指導、協調或應用。
二、《孫子兵法》的戰略管理過程
根據現代西方經濟管理理論，把《孫子兵法》作為整體戰略管理系統來考慮，可以發現各章節中的戰略戰術具有不同的含義和不同表達方式。道是主導全篇的中心，接下來是用于組織高層內外環境進行的五事分析、妙算和計劃，七計則是用來分析企業中級層次上的競爭地位、業務活動和組織資源及能力。在《孫子兵法》的其他章節中，我們發現了不同于西方戰略管理的戰略戰術選擇和決策模式。即軍形、兵勢和虛實等屬于我國特色的戰略方式，而戰略戰術的執行則包括了計、謀、爭、行、火和間等?！秾O子兵法》的基本戰略管理過程應是：①道，即五事中占主導地位的公司使命和理念，及其相應的行為價值指導思想和目標等；②戰略分析，即包括五事所指出的公司層面的外部環境分析、內部資源與能力分析和知己知彼的綜合分析等；③戰略選擇，即七計所包括競爭層面的市場競爭地位、戰略戰術選擇的原則和選擇方案，如軍形、兵勢和虛實等；④戰略戰術實施和執行，如什么樣的詭計方式和謀略，如何軍爭和行軍，采用什么原則和方式進行“火”、“間”等市場反應和行動。此外，《孫子兵法》中除了內涵相應的西方式戰略管理思想層次和結構外，還具有西方戰略管理所不具備的優勢內容，如詭詐、虛實和勢量，及其思維的立體型、跨越性和暗默性等內涵。
在《孫子兵法》中，中國的戰略管理過程顯然與當代根基于西方的戰略管理過程有所不同。如果用西方戰略管理的系統框架和模式來觀照《孫子兵法》，其中的戰略選擇和實施顯得有些模糊，有似是而非之感。這是受當代社會既定理論和不同民族思維方式影響的緣故。如果我們把戰略選擇方式看做是屈人之兵（不戰而勝）和不屈之兵（要戰而勝），或者是顯形、造勢和虛實結合等。這雖然與當代西方戰略管理中戰略選擇方式的成本領先、差異化和集中化等不盡相同，但也具有高低成本的內涵意義。從《孫子兵法》和中國文化特色方面考慮是有其合理性的。兵法中戰術執行方式及其中的應用原則如詭計、謀略、行軍、九變、地形、火與間等也有其獨特性，這與當代戰略管理理論職能戰略、組織結構、人力資源、領導、文化、全面質量管理等也同樣有著顯著的差異。而于攻防戰術、領導和文化等方面的內容中西有異有同。依據西方戰略管理理論，針對《孫子兵法》進行系統性思考和分析后，可以得出二者的關系為貌離神合、異同皆存、形體不一、殊途同歸。
三、《孫子兵法》戰略管理基本模式
《孫子兵法》的核心思想、戰略分析、選擇與執行等都依賴于五事和七計，是通過多種詭計或謀略等戰術方式等來實現。“不戰而屈人之兵”在戰略選擇中是上上之策，不得不戰的要戰而勝則是下下之策。組織若能獲得全勝才是上好的計謀，能否成功地取得戰爭的全勝是組織力爭的目標。孫子在軍爭中給我們繪制了一幅通向全勝的路徑。這個路徑由五個層級所組成，即度、量、數、稱、勝。在戰略
總綱“道”的有效性基礎之上，通過五事和七計的應用，企業爭勝的路徑從度到量、量到數、數到稱、稱到勝，共四個梯級層層遞進，直至達成全勝，這正是孫子戰略思想的最高宗旨，也是我們思考中國戰略管理系統模式的基礎。
中西戰略管理的核心思想、戰略選擇、戰略執行與原則存在著內涵表達以及實質過程的不同，因此，要以《孫子兵法》為基礎建立中國的戰略管理基本模式，應認識到中西方表述文本的差異，既不能以西方觀點為基礎決定中國的模式，也不能固守傳統觀點或墨守成規。應從多相思維來考慮問題。應用核心能力理論來分析《孫子兵法》中的一系列影響成功的關鍵因素，比如道、五事、七計、全勝思想、爭勝路徑、虛實勢形和謀間火變等戰略執行方式，我們就可以設計出我國企業組織爭取全勝的戰略管理基礎模式或體系。在這個體系中我們把《孫子兵法》包含的戰略模式分為三大基本階段，首段為戰略哲學與五事七計的分析階段，包括以國家和人民最高利益為目標的詭計、利誘、妙算、計劃、后勤、規模、知己知彼和全勝等思想內容。其二為爭取不戰與要戰的全勝戰略選擇，即低成本的不戰全勝和高成本的要戰之全勝。內含三種戰略方式，即中國式的顯形、造勢和虛實結合等，其中也包含了四種戰略指導原則，如“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”。最后是戰略戰術技巧的構建和應用，在諸戰略原則上實施計劃，如計、謀、爭、變、行、地、火和間等。通過這些層面的系統分析，可形成基于《孫子兵法》的中國本土化戰略管理基本模 式。
四、結論
《孫子兵法》的核心思想及系列戰略戰術原則在內涵、表達形式以及實施方案等方面與當代基于西方的戰略管理理論雖然存在較大差異，但卻內含著相似的元素。西方戰略管理所包含的戰略層次、戰略過程、環境分析、戰略制定和實施等體系主要表現為縱向的邏輯化、過程化和步驟化；而《孫子兵法》則主要表現為橫向的立體性、跳躍性和感悟性。道是整個兵法體系的根本，引領著組織的方向、決定著組織的價值取向；五事承擔著公司層總體戰略的設計、思考與選擇；而七計作為組織的經營戰略，對戰略管理的分析、評價和執行起主導作用。為此，要建立起具有中國現代特色的戰略管理理論體系和框架還需要廣泛而深入的探索和研究。至于中國特色的現代戰略管理理論體系是否應該建立在我國古代軍事理論的基礎之上，應該結合哪些古今理論或學科范疇，今古的融合比例與程度該是多少，以及對國外戰略管理理論的結合如何處理等諸多問題都是我們面臨的重要課題。
作者單位：鄭州大學商學院
參考文獻：
第5篇：戰略管理的內涵范文
關鍵詞：戰略管理；中小企業；管理；創新
戰略管理是指某一組織或企業在特定時期內的總體發展目標與方向，并通過合理選擇政策、優化配置資源等方式來完成任務，在這一過程中所進行的決策和管理藝術。戰略管理的核心內涵就是制定完善戰略，企業邁向成功提供有力保障，也是對各方面管理的有效測試。在發展過程中，完善的戰略可以促進企業的成功，反之亦然，如果不能制訂出科學戰略，企業難以獲得成功。
一、中小企業管理中存在的普遍問題
第一，管理思維受到局限。從目前情況看，許多中小企業管理者將時間與精力傾斜于追求經濟效益、擴大生產規模上，并沒有意識到制訂長期戰略規劃的重要意義，這種做法不利于企業的長期發展，主要是由三方面原因造成的：一是管理者思想過于保守，缺乏創新意識；二是受到管理制度的約束；三是管理者自身素質不高。第二，缺乏戰略管理條件。中小企業在發展過程中，往往會面臨著以下幾個難題：一是管理方式不科學，二是財務管理成為薄弱環節，三是不能為培養人才提供有利環境。這些亟待解決的問題，嚴重影響了企業戰略管理的落地。第三，沒有構建起行之有效的管理機制。許多中小企業意識到戰略管理的重要性，卻并沒有構建起科學合理的管理機制，這使得戰略管理成了表面文章。一是缺少必要的制度平臺對戰略管理提供支持，戰略管理不具備較強的執行力；二是企業薪酬與激勵機制不完善，無法增強員工的工作熱情，無法實現戰略目標。
二、戰略管理視域下中小企業管理創新的具體路徑
戰略管理視域下，中小企業應著力提升管理水平，促進管理創新。本部分重點圍繞戰略管理視域下的中小企業管理創新策略進行了具體的探討。具體如下：
1.重視管理思維的創新
管理思維創新是實現管理突破的重要路徑。為實現管理思維的創新，要求企業管理者面臨著前所未有的挑戰，要充分解讀國家方針政策，做好充分的市場調研，準確把脈市場需求，促進企業經濟效益與社會效益的提升。一方面，要形成積極向上的企業價值觀；另一方面，要及時轉變經營理念。對于企業的發展來說，要努力沖出傳統小生產意識與單一管理模式的牢籠，不能只將目光停留在增加經濟效益的層面，而要努力踐行社會責任，樹立良好形象。同時，也要及時轉變經營理念，將產品或服務質量置于首位，提升企業整體競爭實力，滿足客戶多元化需求。
2.注重促進制度的創新
企業制度創新是以先進的制度來實現管理思想、組織形式與技術的創新，從制度上提供保障并起到積極促進作用。對中小企業來說，制度創新是管理創新的先決條件，可以使管理創新變成現實。尤其是近年來，企業發展如果墨守成規，必將會被淘汰出局。通常情況下，中小企業數量多，在遭遇到風險的時候，盡管抗御能力較差，但由于規模較小，可以快速做出調整達到規避風險的目的。因此，企業要根據自身生產、服務、經營的特點，另辟蹊徑，努力進行改革與創新，逐漸擴大市場占有率，為企業發展提供保障，企業制度的創新就成為最關鍵的環節，可以將企業推至可持續發展之路。
3.注重扎實管理基礎
在激烈的市場競爭中，中小企業也具有一定的優勢，如生產成本低、管理效率高、經營戰略靈活等，但要想穩定地發揮出這些優勢，需要以穩定的管理為前提，離開了戰略管理基礎，優勢也會變成劣勢，甚至會將企業推至尷尬境地。鑒于此，筆者認為不僅要加強生產經營，還要強調財務人事管理，在管理過程中努力尋求突破，為中小企業戰略管理的成功實施打下堅實基礎。在實際操作過程中，要做好以下三方面工作：一是采取科學的人才培養計劃。立足于企業自身特點進行人才培養與儲備，努力為各崗位員工搭建成長平臺，對新入職員工進行崗前培訓，使他們盡快融入工作當中。二是構建起標準化、科學化的生產管理體系。要意識到信息化對企業發展的重要意義，大力推行信息化建設，以此為生產管理注入新的活力。同時，企業要準確把脈市場，根據自己發展優勢，開發出功能強大的信息化管理平臺，以信息化來改變管理模式滯后的現狀，為企業贏得更多的競爭優勢。三是不斷加強財務管理。將財務管理視作企業管理的核心，科學計劃、調度、分配資金，不斷健全財務管理制度，以此來降低成本、增強資金運營管理能力。
4.建構行之有效的管理機制
為實現戰略目標，中小企業應建立起戰略目標配套的且行之有效的管理機制。充分整合企業內部資源，最大程度地發揮企業內部資源的重要作用。具體而言，應從如下幾個方面入手：第一，應充分結合中小企業的具體實際，構建起完整的戰略管理制度平臺，從制度層面給予企業戰略目標的實現以保障。第二，組建科學的戰略管理決策體系。具體而言，要通過組建決策團隊來提升決策團隊的整體素質，為企業儲備智囊人才，為戰略決策的實現提供人才支持；第三，提升管理實施的執行力。具體而言，既要制定明確的戰略目標，確保企業的執行力具有基本的前提，也要我注重提升員工的知識水平和技術水平，確保員工的工作能力和執行力均得到明顯地提升，最終促進企業戰略目標的實施。
三、結語
知識與技術迅猛發展的時代，企業管理者準確掌舵市場航向，以發展性、前瞻性的目光進行全局規劃，對生產經營中可能會遇到的阻力產生清醒認識，才能使企業管理水平上升到新層次，在優勝劣汰的市場大潮中站穩腳跟。企業要準確定位創新點，勇于開拓進取，革除不合時宜的管理體制與辦法，為創新管理提供寬松環境，使企業發展煥發出蓬勃生機。
參考文獻
[1]劉學東.基于戰略管理視角的中小企業管理現狀及創新研究[D].河北大學，2013.
[2]陳勇東.現代企業管理戰略管理的創新方法研究[J].價值工程，2011，（5）：7-8.
[3]雷毅.企業戰略與組織結構研究[D].昆明理工大學，2002.
第6篇：戰略管理的內涵范文
關鍵詞：高職院校；戰略管理
中圖分類號：G647 文獻標識碼:A
一、高職院校的戰略的概述。戰略管理是確立企業使命，根據外部環境和內部經營要素設定企業組織目標，保證目標的正確落實并使企業使命最終得以實現的一個動態過程。中國高等職業教育在實現規模性的擴張，成為中國高等教育"半壁江山"的同時，也在服務經濟與社會發展的實踐過程中，創新著有中國特色高等職業教育理論，實踐與理論的良性互動推動中國高等職業教育的內涵建設不斷前進。
從上世紀七十年代開始，戰略管理這一概念開始被引入到高職院校中，在保證學校實現長遠、持續、健康發展方面所起的作用日益突出，也被越來越多的高職院校應用和研究。特別是近幾年來，高職院校更是重視戰略管理。高職院校實施戰略管理，既是高職院校外部環境變化的結果，也是高職院校內部管理模式變革的需要，是高職院校管理對時展的一種必然回應。對于高職院校來說，它有著與政府和企業不同的制度特點和管理模式，高職院校的戰略管理過程并非是純理性分析的過程，而是需要考慮高職院校內部的文化因素，強調組織成員的期望的協調。為滿足社會需求，以使高職院校能主動地適應社會的變化。
二、高職院校進行戰略管理的原因
1.高職院校戰略規劃的必要性
隨著經濟全球化和社會主義市場經濟的不斷完善，市場因素在我國高等職業院校的發展中所起的作用越來越大，高職院校要取得長足發展，必須重視戰略管理，主要由以下幾方面因素決定：第一高職教育的市場化取向。實行戰略管理，可以保證高職院校在人才培養和專業設置以及辦學方向等方面緊跟市場發展方向，培養出更多符合社會需要的高技能型應用性人才。第二高職教育的內涵式發展取向。近年來，高職教育進入全面提高教育教學質量、調整結構和注重辦學效益的內涵發展新時期。高職院校需要按照戰略定位，實施科學系統化的戰略管理，提高管理效率，打造特色鮮明、個性突出的教育品牌，增強綜合辦學實力。
2.高職院校組織結構重新設計
高等職業教育與傳統的學術型教育相比，其培養目標是培養技術型人才。技術型人才是在工程型人才和技能型人才之間分化出的一種新型人才，這決定了高職院校教育培養的人才既有較強實際操作技能，又掌握一定理論基礎。第一從教學過程看。其教學指導思想應該是圍繞學生獲得相應的職業領域的能力為出發點和歸宿，除此之外，還應包括知識、技能、經驗、態度等為完成職業任務、勝任崗位資格所需要的全面素質。課程內容為理論技術與經驗技術相結合，實踐性教學時間比重較大。課程結構的設計上應注意加強崗位能力訓練。理論要服從服務于實踐。第二從培養資源需求看。高職院校教育由于其培養人才的特殊性，其重要的特點之一是它的整個培養過程需要用人單位的參與；教師為"雙師型"，有較高的專業技術應用能力，相關知識面廣，常識豐富，同時還應具有較強的社會活動能力。所以要聘用一定數量的兼職教師，這有利于解決學校與社會的聯系，而且也保證高職院校較高的專業水平。另外還要要建立穩固的校外實訓基地。
所以高等職業教育與普通本科教育相比，其培養目標的職業性、教學過程的實踐性，特別是教學資源需求的開放性決定了高職院校不能簡單地移植普通本科院校的組織結構，而必須根據其需要培養目標的要求，構建符合實踐性和開放性需要的全新組織結構。
三、如何進行高職院校戰略管理
1.加強戰略管理的基礎工作
第一組建高職院校戰略發展研究機構。高職院校的領導的能力直接制約著高職院校的發展方向與趨勢,因此, 高職院校的領導應對戰略管理和日常管理明確職責與分工。為做到人盡其才、物盡其用的目的,主要領導應該負責戰略管理。高職院校應該組建決策咨詢研究機構,也可由原有學校中的教育研究所充實形成。研究機構的工作人員平時不僅要深入基層進行研究，還要通過召開座談會、專家咨詢等方式，發揮教職工的參與學校管理的積極性，為學校發展建言獻策。所以說這就對研究機構的研究人員提出了更高的要求，既要求研究人員要有較高的科研能力,研究學校戰略規劃的制定，同時還要有高尚的品德，為高職院校發展做到大公無私，不帶有私利的意見才有利于學校的發展。研究人員在諫言過程中既不能代替領導參與決策,更不能左右領導為某個小的利益集團謀私利。
第二建立高職院校情報系統。競爭情報就是針對競爭對手、競爭環境和競爭策略等有關信息進行研究的產物。掌握整個行業的發展趨勢，才能制定出有效的、合理的、科學的戰略發展規劃。因此, 高職院校應建立高等教育信息管理系統，通過該系統既要掌握、研究政府的方針政策，更要研究社會對高等職業教育的市場需求趨勢與變化。
第三通過資源整合形成社會專家咨詢群體。社會需求是高職院校教育發展的基本動力,因此, 高職院校的發展一定要以社會需求作為基本導向。社會專家才是真正了解社會發展的群體，閉門造車，憑臆想作出判斷難免限于主觀，因此制定戰略發展的小組應依靠社會，通過各種渠道與政府工作人員、企業家等社會各個階層的人員廣泛交流與溝通，聽取他們對高等職業教育發展的意見和建議，從而形成社會專家咨詢群體。綜合各種意見以幫助高職院校制定合適的戰略規劃。
2.制定方案，實施策略管理
第一進行高職院校內部資源分析，是通過對自身主要資源條件的分析，準確地把握了自己的優勢、劣勢及特色。分析的重點是人力、財力、物力、文化等，把環境分析與資源分析統一起來，從內外環境的結合上確立高職院校的發展方向，確立管理策略依據。第二在形成策略并評估策略的基礎上，抉擇優化策略的過程。首先是策略選擇的完成。在供高職院校多種選擇的策略方面，重點要考慮突出的一般策略，即有普遍意義的涉及學校各個方面的策略。當然，一般策略不僅不能掩蓋高職院校特色和重點反映高職院校特色。同時要考慮高職院校策略發展得以實現的各種方法；其次是要策略擇優，即從高職院校的實際情況出發，將經過認真篩選，評估過、優化過的策略方案確定下來。所以高職院校宜采取職業技能特色策略，行業、地域策略等。
3.戰略分析實施，狠抓落實
對高職院校的總體發展做出了戰略分析，并選擇了恰當的戰略之后，還必須進一步理清思路、形成文本、狠抓落實、注重實效，這一過程也是不斷深化、發展的。高職院校辦學思路是貫穿高職院校發展以及管理工作的一條主線。有沒有這條主線，可以反映出一個學校辦學層次的高低。前蘇聯著名教育家蘇霍姆林斯基認為，校長對學校的領導首先應是教育思想的領導。他曾耗費了大量的心血，努力使全校每個工作人員都具有統一的、先進的教育思想，對不符合這種教育思想的言行，哪怕是一句話，甚至一絲微笑或一瞥發怒的眼神等等，他都要同其進行幾個個小時的談話，從而逐步形成了一個志同道合的、堅強有力的教育集體。他在帕夫雷什中學成功地實踐了他的教育思想，為后世廣為稱頌。上海市某校長認為，如果說校長是"學校之魂"，那么決定校長教育行為的辦學理念就是"校長之魂"、"學校管理之魂"。他上任伊始便從辦學思路層面人手，列出"九條辦學理念"，本著"一以貫之，長期堅持，點滴積累，厚積薄發"的原則，規范學校教職員工的行為，統一思想，指導全校的教育教學實踐，確定學校特色，定位學校的品牌形象，并贏得了學生、家長和社會的廣泛信任，學校的發展也取得了顯著的效果。
高職院校是一個復雜的育人組織系統，戰略管理工作又是一個多層次、多序列的職能活動，而每所高職院校的具體情況又不盡相同，因此各高職院校的戰略定位和策略選擇的具體內容和文本形式也必然各不相同。高職院校的戰略管理既要有一個整體的、長期的發展規劃，又要有局部的、短期的計劃安排，而戰略目標和策略選擇則蘊藏其中，并應得到充分的體現。盡管戰略文本的形式各具特色，但其目標、方針、項目、標準以及實施措施、任務分配、制度保證等卻是必不可缺少的。
戰略文本形成之后，高職院校中的每一個人都應該領會戰略意圖，明確戰略方案，主要還是要落實在具體的工作中，呈現在各項行動中。在戰略實施的過程中，還應該要充分調動全體教職工的積極性，合理安排崗位、薪酬，盡力取得社會各界的支持，為學校發展戰略管理的實施打下良好的人文環境和學校發展環境。
四、高職院校實施戰略管理的意義
高職院校實施戰略管理是貫徹落實科學發展觀的具體體現，是高職院校把握發展戰略機遇，順利實現可持續發展的保證。發展與競爭是高職院校實施戰略管理的根本動因，只有不斷地改革和創新，才能跟上時代的步伐。在高職院校教育向大眾化發展，高職院校教育管理體制改革不斷深化的過程中，高職院校教育管理體制逐漸呈現多樣化的趨勢，高職院校教育行政主管部門管理高校的方式由直接干預逐漸變化為宏觀調控，高校辦學自主權和法人地位得到進一步確認，市場經濟的經濟規律逐漸滲透到高校的辦學規律中，高校之間的競爭越發激烈，在這種形勢下制定形成具有長期性、全面性、方向性的發展戰略規劃是學校生存和發展的關鍵。同時在高職院校內部，各項工作的管理層次越來越多，管理內容越來越復雜，管理幅度越來越大，高職院校只有科學制定發展戰略規劃，才能選擇合適的發展戰略模式，統籌安排各項建設任務，保證學校全面、協調、可持續發展。
總之，高職院校的戰略管理是一項系統工程，高職院校的戰略管理本身就是一種有著明確目標，并圍繞目標而采取一系列行動的管理實踐。應該說，高職院校的發展，也應是先有戰略思路、戰略實施，后有高職院校的特色形成，最后高職院校才能取得長遠的發展。
參考文獻
[1]王金濤,何建中.加強戰略管理,全面提高高校管理水平[J].陜西師范大學學報(哲學社會科學版),2006(7).
第7篇：戰略管理的內涵范文
關鍵詞：戰略導向 全面預算管理 體系
一、企業戰略及預算管理的邏輯關系及對接
在企業管理體系中，戰略管理及預算管理都是非常重要的組成部分，基于對于特定企業組織管理的共同歸屬，他們之間存在著比較復雜的邏輯關系。對于其具體關系，主要分為三個維度。
維度之一是企業戰略及全面預算管理在整體意義上的交互關系，主要表現在配合和協調兩個方面，在配合方面的互動主要是基于組織目標而言的，戰略管理確定了宏觀層面的目標，預算管理將其細化成各層級的微觀目標，以至于目標體系的形成；在協調方面，主要表現在調整戰略及預算差異之間的互動。
維度之二是預算管理對企業戰略管理的意義和價值，前者可以有效推動后者的執行，戰略目標及其項下的不同層級的目標體系均應通過或者借助全面預算管理推動實現；同時，預算管理實際上也是一種事關資源支撐及規劃等事項的系統活動，可以為戰略管理的落實提供多方面的有力支撐。
維度之三是戰略管理及其落實對全面預算管理的推動作用。在這方面，最關鍵的表現是前者為后者提供了方向性的導向，可以在根本上規避后者的盲目性，同時也是后者價值的間接體現。另外就是推動后者具備了前者的痕跡，確切說就是預算的戰略性，實際上推動了后者的升華。
二者之間的復雜邏輯關系，尤其是預算管理戰略性轉型或者說戰略導向預算管理需要二者在實務層面的對接。在對接過程中，需要依托系列方法或理念的執行落實。其中，評分積分卡因為本身可以比較便利的將戰略轉化為高度操作價值的系列指標，可以比較充分的確保后者的執行，是一個可行而不錯的選擇。
二、戰略導向全面預算管理的內涵分析
雖然，戰略導向全面預算管理或者說預算管理的戰略性轉型作為一種理念或者說概念，已經得到了一定程度的重視。不過，對于其具體的內涵，目前眾說紛紜。對此，筆者認為與其說是一種相對具體的概念，不如說一種宏觀層面的趨勢，而且該趨勢在實務層面并沒有落實為相對普遍的程度，其本身也有明顯動態性的特征，具體的內涵應該是一個特殊的體系，目前對其進行準確界定的條件尚不充分。在這種情況下，理解其內涵，應該重點從與過往一般所言及的預算管理的差異中理解。對于這種差異，筆者認為主要表現在如下幾個方面。
首先，更能落實預算管理的全過程或者全流程的實質。在戰略導向下，戰略定位的宏觀性及戰略目標及其項下目標體系對應事宜范圍的廣闊，基本上保證了預算管理全過程的切實實現，同時還催生出比年度預算時段更長的中長期預算。
其次，更能落實預算管理在全覆蓋或者說全領域方面的實質。在全覆蓋或者說全領域方面，從邏輯上說與全過程類似，只是涉及的維度從時間方面縱向轉化到事項分類或領域方面的橫向。具體而言就是，過往容易被忽視的部分內容諸如決策預算，會得到應有的重視，甚至有較高的定位。
再次，可推動預算指標與戰略目標的融合。在以短期殘缺預算為特征的過往，預算指標的確定主要看過往實現情況、年度或者更短期目標的細分安排及各利益相關方的博弈情況等，不確定性的成本較大，缺乏堅實的基礎依據。而在戰略導向下，比較穩健的戰略目標就成了預算指標的最終或者主要依據，其各層級指標數據的確定往往與戰略目標體系中對應層級的數據一致。
最后，提高了非財務指標的比重。在過往預算管理中，可量化的系列財務指標得到青睞，成為預算指標體系中的主體，而非財務指標即便是在理論上肯定，但在實務層面普遍忽視。而在戰略導向下，產品質量等在內的系列非財務指標的重要性提升，在預算指標體系中的占比也不斷增大。
三、推進實施戰略導向型全面預算管理的可行步驟
雖然，因為不同企業的規模、所屬行業、治理及組織結構、外部利益相關方等系列因素不同，在全面預算管理推進實現戰略導向轉型過程中的具體的行動、選擇及注意事項有微觀層面的差別。拋開微觀方面的差異，從一般意義上的情況考慮，應該可以分為如下幾個步驟陸續推進。
首先，確保戰略規劃的存在、科學及明確。企業組織無論大小，都應該制定有內容不一的戰略規劃，對于小規模的企業組織在缺乏遠景發展預期的情況也應該盡快考慮在年度計劃的基礎上增加相關內容。另外，戰略規劃不是籠統的企業發展目標，應該力求明確而具體，以便能成為預算管理的切實依據。
其次，確定年度預算及其相關計劃。也就是說，在戰略規劃明確制定的情況下，根據具體規劃中所屬或者涉及年度的定位及階段，綜合考慮該年度的系列其他情況，籍此制定包括資源投入等系列內容的年度預算及相關計劃，注意適當克服單純重視財務指標及數據的偏差。
再次，確定各部門全方位預算的形成。在公司或者整個企業組織預算輪廓基本確定的基礎上，各業務部門應該根據自身具體情況，綜合并整合各涉及指標編制形成涵蓋收入及成本等內容的部門預算，基于過往預算的缺失應該適當偏重相關非財務類指標，在此基礎上財務部門啟動推進組織利潤等預算的形成和確定。
第四，監控分析具體執行環節。在預算管理的執行過程中，組織各層級負責人員應該定期將所負責部門或者作業區間的預算執行具體進展、問題及下層級部門上報情況等系列信息進行及時匯總，并進行一定程度的分析，而后形成專門管理報告報告，逐級上報，形成及時而暢通的信息傳遞途徑，同時也推動預算執行的監控及分析的落實。
最后，靈活調整。預算管理的戰略導向轉型本身是對純財務指標集合及其帶來的數據思維的部分揚棄，在這種情況下對預算調整的排斥也有所放松。企業組織高管或者治理層在匯總分析各層級遞交上來的專項管理報告的基礎上，面對部分指標調整必須出現的時候，應該基于戰略目標實現的思考而對預算調整持積極態度，而不是盡量規避調整的可能性。
參考文獻：
[1]孫志勤.關于建立以戰略為導向的全面預算管理體系的思考[N].貴州工業大學學報（社會科學版）. 2008（06）
第8篇：戰略管理的內涵范文
分析了戰略管理與示范校建設項目的相互關系，以天津市第一輕工業學校為例，通過總結遵循戰略管理基本路徑指導示范校項目建設的全過程，明確項目戰略管理是提升示范校項目管理能力，提高項目建設水平的可行路徑，最后提出中職學校實施項目戰略管理需要注意的問題。
關鍵詞：
戰略管理；中職學校；示范校建設項目
近年來，國家大力發展中職教育，連續啟動并實施了國家、省市兩級中職示范校建設項目。天津市第一輕工業學校在完成國家中職示范校建設的基礎上，于2014年6月啟動了《天津市中等職業學校布局結構調整與基礎能力建設項目》，即天津市中職示范校建設項目（以下簡稱“示范校項目”）。學校認真總結國家級中職示范校建設項目建設經驗，根據本次建設項目特點，嘗試應用戰略管理理論指導項目建設全過程，高水平完成了全部建設任務，實現了預期建設目標。本文將遵循戰略管理基本路徑，系統總結學校在項目建設過程中應用戰略管理理論的一些做法和體會。
一、戰略管理指導示范校項目概述
戰略管理理論源于20世紀60年代。“戰略管理”一詞是1972年由美國戰略管理鼻祖伊戈爾•安索夫在其論文《戰略管理思想》中首次提出的，1976年出版的《從戰略計劃到戰略管理》一書在當時管理界帶來巨大影響，并逐漸在企業界、經濟界的管理實踐中推行應用起來。“戰略管理”泛指企業或社會組織根據其使命或任務，結合其自身所處的內外部環境和條件確定戰略目標，同時為保證目標的實現進行系統的謀劃和行動設計，并組織內部力量加以實施和進行過程控制的動態管理過程。由于戰略管理理論具有很好適用性和實效性，該理論隨時展產生了多種思想，越來越引起人們重視并廣泛應用于管理實踐。
（一）戰略管理基本理論
1.戰略管理內涵
從戰略管理操作層面來講，戰略管理就是企業或社會組織為完成設立的遠景目標，把它作為一個包括戰略分析、規劃、實施、評估和控制等過程在內的整體加以管理，而形成的一個系統化管理流程。戰略管理具有指導性、全局性、長遠性、前瞻性、系統性、競爭性六大主要特征。
2.戰略管理基本路徑
戰略管理是一種現代企業管理理念。戰略管理基本路徑包括戰略分析、戰略規劃、戰略實施和戰略保障等四個重要環節。它是實現戰略管理的技術支持與保障，正確處理各環節間辯證關系決定著戰略管理的最終成敗。其中，戰略分析是戰略管理的基礎，它決定了戰略規劃制定的可行性和科學性；戰略規劃是戰略管理的靈魂，它完成了建設藍圖的繪制，形成人們共同努力追求的愿景；戰略實施是戰略管理的核心，是把戰略規劃具體實現的工作過程，它決定了戰略目標能否有效實現；戰略保障是戰略管理的支撐，是戰略規劃順利實施的保證，它保障了戰略目標的如期達成。戰略管理的過程就是各戰略環節之間相互聯系、相互影響，共同促成戰略目標實現的過程。企業戰略管理的實踐表明，戰略規劃固然重要，戰略實施同樣重要。一個良好的戰略規劃是戰略成功的前提，有效的戰略實施才是戰略目標順利實現的保證。
（二）示范校建設項目概況
天津市中職示范校建設項目是“十二•五”期間天津市圍繞本市優勢產業發展和重點發展領域，調整全市中等職業學校專業結構，提升中等職業學校服務本市經濟建設和社會發展的能力的重點建設項目。天津市第一輕工業學校圍繞“全面提升學校辦學實力，服務于學校長遠可持續發展、為學校“十三五”發展建設夯實基礎”的項目建設總體目標，從2014年6月開始啟動示范校建設項目，項目建設分兩個部分同時進行。第一部分建設期從2014年6月—2015年12月，項目資金總額3420萬元。項目建設內容包括“基礎設施提升與專業布局調整”“四大重點專業建設”“學生管理與德育”“數字化校園建設”“校園文化建設”等方面工作，全面提升了學校辦學實力。項目于2015年12月完成全部建設任務并已圓滿完成市教委項目驗收。第二部分是學校積極爭取市財政支持，2015年9月在原項目基礎上增補的“學生宿舍加固及消防改造項目”，獲追加建設資金900萬元，已于2016年4月底開工建設，2016年9月完工交付使用。至此學校示范校建設項目全部如期完成建設任務，學校綜合辦學實力得到極大改善，示范校建設成果得到各級領導和廣大學生及家長充分肯定，為學校“十三五”持續發展奠定了堅實基礎。
（三）戰略管理在示范校項目建設中的作用
1.戰略管理是指導學校提升現代化管理能力的有益嘗試
示范校項目建設時間長、投資金額大、建設內容涉及學校工作方方面面，要把每一個看似獨立的子項目系統集約成為一個服務于學校長遠可持續發展的大項目，就需要有一個宏觀而又思路清晰的總體戰略發展目標作引領，有一個“從解決局部、短期問題的戰術管理層面升華成實現宏觀、長遠目標的戰略管理層面”的過程作支撐。項目建設過程不單單是完成既定建設任務的過程，更是學校管理更新理念、走向科學化管理，帶領全體教工共同走向一個美好目標和愿景的過程。
2.戰略管理是指導項目建設實踐工作的有效工具
學校遵循戰略管理基本路徑分階段開展工作。在認真分析天津中職教育發展規劃、區域經濟重點發展產業、學生求學需求和外部市場競爭形勢等學校外部生存發展環境的同時，結合自身存在的優勢與短板、發展需要與局部瓶頸等內部問題進行深入思考、客觀分析、綜合判斷，通過群策群力制定學校項目建設總體發展目標和戰略規劃，使每個教工都知道學校未來發展的方向，進而通過全面動員、目標分解、組織設置、機制建立、資源配置、制度保證、情況反饋、績效考核等一系列系統化戰略管理手段，使戰略規劃轉變為具體的戰略實施行動，有效地組織實施。
3.戰略管理是指導項目建設過程規范有序的重要手段
學校現代化管理時代是戰略管理、執行管理的時代，規范嚴謹的項目建設工作程序是做好項目管理的前提和基礎。遵循戰略管理基本路徑貫穿項目建設全過程，為項目建設的科學性、規范性、可行性提供了理論保證，是確保項目建設在合法合規、公開透明的環境下運行的重要手段。
二、基于戰略管理的示范校項目建設例析
中職示范校建設項目管理是一種有別于企業完全自主管理的特殊管理主體，這種特殊性主要由表現在項目戰略規劃要在中職教育宏觀發展要求和項目建設管理辦法所轄范圍內進行。為此，學校在制定項目戰略管理框架之前，認真學習領會《現代職業教育體系建設規劃（2014—2020年》和天津市政府《關于進一步推進職業教育改革和創新的意見》等文件精神，落實《天津市教育改革和發展規劃綱要（2010—2020年）》要求，嚴格執行項目建設管理相關文件，深入分析學校自身發展中存在的主要矛盾和問題，在此基礎上建立項目戰略管理框架，遵循項目戰略管理四大重要環節制定項目建設方案，確保項目建設在符合政策要求的范圍內按項目戰略管理路徑有效實施。
（一）項目戰略分析
項目戰略分析是指在制定項目戰略規劃之前，對學校外部環境和內部可持續發展需求做出的客觀分析，是確定項目建設目標，確保項目建設科學性、可行性的第一步。既要眼睛向外看宏觀政策和市場格局的變化，更要眼睛向內、結合項目建設總體目標分析學校項目建設基礎和需求。
1.學校外部環境條件
國家加快現代職業教育體系建設，天津市作為國家職業教育改革創新示范區，市政府高度重視中職教育發展，持續加大資金投入，不斷優化中職教育環境，為我市中職教育加速發展創造了條件；中職教育要自覺服務于天津市區域經濟發展，瞄準現代制造業、戰略新興產業和現代服務業等重點發展產業，加速專業開發建設和人才培養，持續支持天津市產業轉型升級，滿足天津市產業發展對技術技能型人才的需求；中職教育要不斷加強內涵建設，不斷提升教育能力和教育質量，努力辦成讓黨和人民滿意的教育。
2.學校內部建設基礎
第一輕工業學校建于1958年，辦學時間較長，教學積淀深厚，是首批國家級重點中專。2013年通過國家中職示范校建設，學校辦學理念、能力和水平有了較大提升，各方面工作取得顯著成果。在重點專業建設上，圍繞天津市支柱產業優先建設現代制造業專業群，完成了機械機電、電氣控制和食品生物三大類三個重點專業及專業群建設，專業辦學實力顯著增強；學校依托行業企業辦學，突出專業特色，聘請食品行業焙烤大師入校講學，通過創建“大師工作室”引領專業發展，凸顯了職業教育特色，獲得了國家教學成果二等獎。學校通過國家示范3個重點專業及專業群建設，對學校其他三大類專業及專業群建設起到了很好的引領示范作用，激發了教師參與專業建設的積極性和創造性。
3.學校發展存在問題
目前，學校主要在紅橋區、河北區兩個校區辦學，制約學校未來發展的關鍵問題體現在六個方面。一是學校專業布局混亂，六大類15個專業隨歷史形成分散在兩校區，專業建設缺乏系統性。二是校區育人功能設計缺乏整體性，勤儉道校區校舍安全隱患亟待解決，兩校區校園環境文化建設有待加強。三是專業建設與發展不均衡，特色專業建設亟待加強。四是校企合作運行機制單一，校企深度合作有待加強。五是“雙師型”師資隊伍建設和教師信息化教學能力有待加強。六是信息化教育教學平臺建設和信息化教學管理能力提升亟待加強等。通過對學校內外部環境優勢、劣勢以及存在問題進行綜合戰略分析，進一步明確了學校未來發展方向，示范校建設項目的戰略規劃方案也逐漸清晰。
（二）項目戰略規劃
項目戰略規劃是在項目戰略分析的基礎上對項目建設內容的系統謀劃和方案制定，是項目建設方案的核心，對項目建設成敗起關鍵作用。
1.建設思路
本次項目建設嘗試并堅持用戰略管理理論指導實踐，遵循項目戰略管理基本路徑，以項目戰略規劃的建設內容為核心，落實具體戰略實施步驟，確保戰略保障措施及時到位，有效推動整體項目建設有序進行。
2.建設目標
學校擬通過本項目建設“實現全面提升辦學實力，服務于學校可持續發展，為學校‘十三五’實現跨越式發展夯實基礎”的總體目標。項目戰略規劃將緊緊圍繞這一總體目標確定建設內容。
3.建設內容
按照天津市中職示范校建設項目要求，圍繞學校本項目建設總體目標，以問題為導向，從六個方面科學規劃、系統制定項目戰略規劃，涵蓋6個一級項目、13個二級項目和98八個具體建設內容。在項目戰略規劃制定過程中，學校統籌考慮各級項目中建設內容的關聯性和互補性，共同構建一個以“全面提升辦學實力”為核心的相互影響、相得益彰的有機整體。例如，在汽車維修、物聯網、電子商務和美術設計等重點專業建設過程中加大“數字化教學資源”和“校內視頻公開課”建設，并實現校內網上運行，在豐富專業課教學形式和提升專業課教學質量的同時，進一步促進了教師信息化教學能力的提升；汽車運用與維修和電子商務專業“引企入校”式的校內實訓基地建設模式，不僅促進了校企深度融合，讓專業建設更加貼近市場，為培養和造就滿足市場需要的技能型人才創造了條件，而且也豐富了“雙師型”教師的培養路徑，進一步提升了教師社會服務的能力；校園環境改造提升在消除校舍安全隱患，豐富校園教育功能，美化校園環境的同時，進一步愉悅了教師和學生身心，激發了學生愛校護校的意識，營造出積極健康、文明綠色的學習生活氛圍，大大地提升了學校環境育人的質量。師資隊伍建設項目緊緊圍繞“雙師型”和“信息化能力提升”展開，不僅提升了教師的實踐教學能力和信息化教學能力，滿足現代職業教育發展對教師綜合素質需要，更激發了教師自尊自強、必學爭先的干勁，在教師中形成了主動參與、互幫互助的良好學習氛圍。
（三）項目戰略實施
項目戰略實施是戰略管理的核心環節。項目戰略實施以下四個部分。
1.管理機制建設
組建學校項目分級管理責任體系，為項目建設提供人力支撐。校長對示范校項目戰略管理負總責，負責組織項目戰略分析與規劃，督導與檢查項目戰略規劃實施，參與項目建設成果評價；副校長負責組織實施項目戰略規劃，按職務分工對口管理相應子項目建設內容；中層干部在分管副校長帶領下具體組織部門教師共同完成建設內容，并定期接受督導檢查和建設內容驗收。
2.過程管理驅動
加強項目戰略實施的過程性管理，建立自下而上的三級驅動項目建設督導檢查制度。一級是學校示范校項目建設辦公室負責定期檢查各級項目建設內容完成進度和建設成效；建立部門間協商交流機制，協調項目建設中工作交叉環節；及時收集并向校長反饋項目建設過程中出現的各種問題，為學校準確了解并控制項目建設進度，適時適度調整完善項目戰略規劃提供第一手資料，確保整體建設目標如期實現。二級是子項目分管副校長負責規范并指導所轄建設項目的工作程序和工作進度，定期在校長辦公會上通報建設情況，反饋發現問題。三級是學校領導班子定期總結研究項目建設情況，針對出現問題及時拿出解決方案并請專家參與論證，盡快確定調整規劃方案。
3.應急事件處理
學校對于在項目戰略規劃實施過程中因客觀條件或形勢要求變化，可能出現的新問題要有心理準備并積極穩妥加以處理。要充分發揮項目建設專家咨詢指導委員會作用，及時向專家通報項目建設情況并就項目建設中出現的問題征詢解決意見，同時在充分論證項目戰略規劃調整方案的可行性基礎上，要認真履行項目建設內容變更或新增審批程序，確保項目建設成果的實效性和項目建設程序的規范性。
4.分期成果考核
為確保項目建設按進度保質保量推進，學校建立項目建設定期督導檢查評價反饋機制。由學校示范校項目戰略管理領導小組研究制定項目建設績效考核評價管理辦法，并授權項目建設辦公室結合每月項目建設督導檢查結果進行分季度總結評價，并將結果納入學校學期和年度工作考核體系，實行績效考核，切實起到督促與激勵作用，確保示范校建設項目按項目戰略規劃如期完成。
（四）項目戰略保障
項目戰略保障是項目戰略管理的基礎，主要包括以下三個方面。
1.組織保障
學校成立由校長為組長，由學校領導班子全體組成的示范校建設項目戰略管理領導小組，全面負責項目建設工作的統籌規劃和監督指導；成立學校示范校建設項目工作辦公室，負責具體項目的組織、管理、推進、協調和反饋工作；成立由高校、企業和政府相關職能部門等組建的示范校建設項目專家咨詢指導委員會，對項目建設提供專業咨詢、意見建議并指導建設實施；成立由財務、紀檢等部門組建的示范校建設項目督查工作小組，負責對項目建設全過程進行檢查監督，保證項目建設運行程序和資金使用安全規范。
2.資金保障
學校示范校項目建設資金投入3420萬元，后追加新增學生宿舍樓加固改造項目建設資金900萬元，合計4320萬元。其中，天津市財政撥款3300萬元，主管單位及學校自籌1020萬元。學校嚴格執行項目資金管理辦法，制定并落實項目建設經費使用、管理制度；編制項目建設資金預算和落實方案；積極爭取主管單位財政支持，保證項目資金全額如期到位；監控項目資金規范合理和建設效果評價。
3.制度保障
為確保學校示范校項目建設方案按計劃有效、規范實施，按照市財政、市教委相關文件要求，制定了《一輕校示范校項目建設實施管理辦法》《一輕校示范校項目建設專項資金管理辦法》《一輕校示范校項目建設設備采購管理辦法》《一輕校示范校項目建設績效考核暫行辦法》等一系列項目管理文件，優化資源配置，規范有效地做好項目建設，為項目戰略管理全面實施提供制度保障。
三、戰略管理應用于示范校項目建設的啟示
（一）領導的治校理念與戰略規劃要高度匹配
作為項目戰略管理主體的校長對項目戰略規劃的實現起到至關重要作用。如果校長將治校理念與戰略規劃密切結合，把握項目全面建設的邏輯起點，充分調動人力和資源優勢，科學合理地制定并實施項目戰略規劃，就能達成項目預期建設目標，有效推動學?？沙掷m發展。如果只是單獨成立戰略規劃制定小組，沒有充分吸收和發展校長的治校理念就制定戰略規劃，則在項目戰略實施過程中就會出現協調性矛盾，影響項目建設效果。因此，項目戰略規劃的制定既要體現學校領導班子的核心意志，也要注意吸納校長的治校理念，并爭取最廣泛教工的理解和支持，只有這樣才能實現戰略規劃的宏偉藍圖。
（二）戰略管理實施過程中的督導檢查至關重要
人們往往在項目戰略管理中只注重戰略規劃的制定而忽視了戰略實施過程中的督導檢查，直到臨近項目驗收期才突擊完成項目建設內容，最終影響項目建設質量。在項目戰略管理過程中實施督導檢查要堅持及時性、合作性和反饋調整原則。實踐證明，項目戰略管理中的過程性督導檢查是高質量完成項目戰略規劃的重要環節。
（三）正確處理好項目戰略規劃與調整或增補項目的關系
一經審批通過的項目戰略規劃就具有了嚴肅性，原則上不予修改。但在項目戰略規劃實施過程中，有時會因外部客觀條件變化或工作重心調整，需要對原有項目建設內容進行調整或增補，此時一定要在政策允許范圍內遵循兼容性原則，即確保調整或增補項目與項目戰略規劃建設思路方向的一致性。如果增補項目與項目戰略規劃建設項目具有同根性，可以將調整或追加項目并歸為項目戰略規劃建設項目的下屬項目，集中人力和資源優勢，提高或保證項目的高品質完成。
總之，隨著國家對中職教育投入力度不斷加大，中職學校通過項目建設加速發展將成為一種趨勢。進一步開放教育管理思想，通過項目建設探索學校未來戰略管理發展之路，是一種有益探索與實踐。
作者：褚建偉 單位：天津市第一輕工業學校
參考文獻：
[1]查吉德.高職人才培養目標定位的新思考[J].中國職業技術教育，2011（18）：12-19.
[2]劉經南.研究型大學本科教育質量戰略與管理特色探討[J].中國高等教育，2007（3）：18-21.
[3]劉志峰.職業院校戰略管理的概念內涵、基本特征和主要功能研究[J].教育與職業，2013（8）：14.
[4]王華，張向力，尹玉玲.高職院校戰略管理探索[J].職業技術教育，2008（32）：70-71.
[5]韓驊.校長與教育家：治校理念與治校權[J].高等教育研究，2002（5）：53-56.
第9篇：戰略管理的內涵范文
【關鍵詞】企業財務戰略管理；企業核心競爭力；財務能力
在日益激烈的市場競爭環境中，企業要贏得生存與發展的市場空間，必須重視企業的財務戰略管理，因為這關系到企業核心競爭力的提升。具體說來，一是企業財務戰略管理直接影響企業未來發展的方向；二是企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力；三是企業財務戰略管理能夠為企業核心競爭力的提升提供健康、可持續的財務條件，并有效控制企業在財務方面的風險。
一、企業財務戰略管理直接影響企業未來發展的方向
企業是微觀的經濟實體和市場經濟最活躍的細胞，其日常生產經營活動涉及社會經濟生活的廣泛領域。隨著現代科學技術的不斷發展，市場競爭的日趨加劇，客觀上也已經出現了打破行業、部門、產業、地域和所有制界限的企業集團，它們開展各式各樣的經濟協作與聯合，并力求最佳規模效益，增強企業競爭力。
因為企業生產經營中存在著兩種成本，即固定成本和可變成本。固定成本是指在一定階段內不隨產量變化而變化的費用，如管理人員的薪酬和固定資產投資等；可變成本是指一定時期內隨產量的變化而變化的費用，如原燃料、零部件等費用，但該成本變化并不隨產量而等比例增減。所以為了獲取規模效益，激勵企業核心競爭力的提升，需要加強和完善包括成本管理、生產制造管理、進銷存管理、項目管理、資產管理、設備管理、質量管理、供應鏈管理、客戶關系管理、人力資源管理、信息管理、財務管理等方面的企業管理，特別是要加強企業財務戰略管理。企業應該提高對企業財務戰略管理的認識，明確其在企業可持續發展中的地位和作用。
所謂企業財務戰略管理，是指為適應企業未來發展的需要，運用財務戰略管理的分析工具，在分析企業內外部環境對資金流動的影響基礎上，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制，計量與評價，以謀求企業資金均衡和有效流動而進行全局性、長期性和創造性的戰略動態活動過程。它是戰略理論在財務管理領域的運用和延伸，最終是要達到維持企業的長期盈利能力以及保持企業的競爭優勢。
李祚海認為：企業財務戰略管理的本質是建立企業的競爭優勢；企業財務戰略管理的重點是分析企業戰略環境因子；企業財務戰略管理的目標是追求企業長期的盈利能力。而福州大學的王萍則認為：企業財務戰略管理要根據企業戰略、財務戰略總目標以及企業內外環境因素來確定財務戰略具體目標，而且財務戰略可以利用“信息輸入階段”、“匹配階段”和“決策階段”三階段的綜合戰略制定框架來進行戰略方案的設計和制定，然后將選定的戰略方案付諸實施。
財務戰略的科學制定與實施會對企業產生顯著和持久的影響，并不斷提升企業的盈利能力與競爭優勢。財務戰略的制定不只是為了解決企業的眼前問題，而是為了謀求企業未來的長遠發展。財務戰略規定了企業未來較長時期內財務活動的目標以及實現目標的基本途徑和策略，其一經制定就會對企業未來相當長時期內的財務活動產生重大影響。因此，可以說企業財務戰略管理的制定直接影響企業未來發展的方向。
二、企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力
企業核心競爭力是以企業生產率為核心，反映企業的運營和管理方式與效率，包括企業是否有核心創新能力、是否可獲取高額利潤、是否樹立良好的企業文化以及得到社會認知的程度等。企業核心競爭力是企業可持續發展的競爭優勢。企業的價值目標應體現于企業利益相關者利益的最優化，這一目標能否實現又取決于企業能否掌握和提升核心競爭力。很多企業由于缺乏核心競爭力而在面對經濟危機和企業轉型過程中付出了很大代價。
戴洋和孫照龍認為，企業的價值目標同樣也是企業財務管理的目標，企業價值目標的直接體現是企業目前及未來的現金流量是否得到最優化的配置，其能否得到實現關鍵在于企業的財務戰略是否符合企業的實際情況并有助于企業總體戰略的實現。而王滿則認為：財務戰略管理不僅僅是對籌資、投資、分配等財務管理內容的戰略性思考，更是以戰略的視角對財務管理研究內容的重新審視和界定，從戰略的本質挖掘財務戰略管理的內涵，搭建符合戰略管理規律的財務戰略管理框架。
由于在戰略管理領域，競爭戰略觀已經得到了普通認可和接受，以提升企業競爭力為導向的戰略管理已經成為一種大趨勢，所以提高企業競爭力是財務戰略管理的本質體現，是企業財務戰略管理的核心。在財務戰略管理的實踐中，企業財務戰略的選擇總是圍繞提高企業核心競爭力和創造、保持持續競爭優勢展開的。因而，可以說企業財務戰略管理決定了影響企業核心競爭力提升的財務資源和財務能力。
當然，企業在不同的發展時期，會有不同的經營策略和戰略規劃，在不同的歷史階段也就有不同的籌資戰略、投資戰略和股利分配戰略等財務戰略管理。一個企業的發展，需要經歷創業期、成長期、成熟期、衰退期四個歷史階段。企業發展的不同階段，會有不同的核心競爭力和不同的戰略；不同的核心競爭力和企業戰略又需要不同的財務戰略予以配合。
在創業階段，企業還沒有明晰的企業發展戰略和財務戰略管理，但企業創辦者在進行決策時，應當具有戰略思維。生存是企業在創業期的第一要務，凝聚人心和業務導向是這個階段企業戰略的關注點。而當企業進入成長期后，經營規模不斷擴大，主營業務不斷擴展并快速增長，各種資源全面緊張，發展是企業在成長期的硬道理。組織擴張和有序管理并重是這個階段企業戰略的關注點。與此同時，企業在成長期的財務戰略管理的選擇主要是快速擴張型財務戰略，這時企業的經營者在財務指標之外，更加關注顧客需求、交貨期、價格和成本、質量和服務等方面，因為此時的企業市場需求空間較大，產品平均利潤較高，外部的金融環境也較為寬松，負債融資比較容易實現。企業需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時，大量地進行外部籌集資金，更多地利用負債，快速謀求發展。
成熟階段是企業生命歷程中最為理想的階段，在這一階段，企業的靈活性、成長性及競爭性達到了均衡狀態，此時的企業能夠獲取最大利潤，財務狀況大為改觀，初創階段及成長階段入不敷出的局面被相對寬裕的資金流所取代，現金流入量大于流出量。這個階段企業戰略的關注點有兩個：一是如何深化自己的管理水平并將其塑造成為企業的核心競爭力；二是為企業自身未來的戰略發展變化做好充分準備。與此同時，企業在成熟期的財務戰略管理的選擇主要是穩健發展型財務戰略，企業應該把盡可能優化現有資源的配置和提高現有資源的使用效率及效益作為首要任務，將利潤積累作為企業資金規模擴張的基本資金來源，注意提升企業整體的核心競爭力。
衰退期是企業生命周期的衰落階段，此時企業增長乏力，整體競爭能力和獲利能力全面下降，資金緊張，既缺乏成長性，又缺乏靈活性，更缺乏創新力和競爭性。戰略方向的調整成為這個階段企業戰略關注的重點。與此同時，企業在衰退期的財務戰略管理的選擇主要是防御收縮型財務戰略，企業要把盡可能減少現金流出和盡可能增加現金流入作為首要任務，通過擺脫的侵蝕，精簡機構等措施來盤活存量資產，節約成本支出，同時為企業注入更多更新的活力，以實現企業的“再生”。
三、企業財務戰略管理能夠有效地控制企業在財務方面的風險
財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求，又要遵循企業財務活動的基本規律。企業財務管理水平的高低，關系到企業健康發展的全局，甚至決定著企業的命運。它通過建立財務運營活動內部之間的配稱、財務運營活動與企業其他運營活動的配稱、財務運營活動與外部環境的配稱，尋找最有效地為企業配置內外部財務資源的路徑，從而最終實現企業的財務管理目標。
香港中國電力國際有限公司廣州代表處的周欣認為，在全球競爭日趨激烈的今天，競爭對象也呈現出國際化趨勢，財務管理環境更加復雜，財務活動日益多樣，理財活動越來越多地受到國際政治格局、國際經濟格局等因素的影響，財務風險管理將備受關注。特別是由美國次貸危機所引發的國際金融危機至今仍在擴散和蔓延，歐洲一些國家也相繼出現債權危機，中東北非局勢更是進一步惡化，大有失控的跡象。這對世界整個金融體系和實體經濟帶來了巨大沖擊和影響。大量企業出現生產經營壓力加大，庫存積壓嚴重，資金鏈面臨中斷，盈利水平大面積下降等突出問題，企業財務風險進一步加大。企業面臨外部環境惡化、投資風險加劇、資產質量下滑、財務負擔加重等新情況新問題。
正如東北財經大學王滿教授所言：“任何企業都擁有一定的經濟資源和財務資源，但是，如何支配和駕馭這些資源，如何將這些資源轉換形成企業核心能力，如何將這些核心能力變為企業的競爭優勢，是每個企業真正關心和考慮的問題?！币虼耍髽I為了適應運營環境的快速變化，提高企業的核心競爭力和抗風險能力，必須完善財務戰略管理，有效籌集、科學投放和合理分配財務資源，建立適合自身需求的戰略管理系統，否則勢必造成資源浪費，不利于建立自己的核心競爭力，最終被市場所淘汰。
參考文獻
[1]李祚海．企業發展中的財務戰略管理[J]．新財經（理論版）．2011（1）
[2]王萍．淺論企業財務戰略管理[J]．首都經濟貿易大學學報．2005（4）
[3]戴洋，孫照龍．論企業戰略管理會計對企業財務戰略制定的作用[J]．企業導報．2010（8）
[4]王滿．基于競爭力的財務戰略管理研究[J]．大連：東北財經大學．2006
[5]賀艷．加強企業財務戰略管理之我見[J]．現代商業．2009（17）
[6]普方，吳嬌．人力資源部[M]．北京：京華出版社，2006版
[7]周欣．試析企業財務戰略管理[J]．現代商業．2008（35）
[8]羅浩斌．危機下企業財務戰略管理的實施[J]．中國外資．2009（7）
[9]黃國良，潘華，鐘曉東．基于企業核心能力培育的財務戰略研究[J]．當代財經．2004（5）
[10]湯永君．基于核心競爭力的企業財務戰略管理研究[J]．中國管理信息化．2010（23）
