戰(zhàn)略計劃特點精選(九篇)

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第1篇：戰(zhàn)略計劃特點范文

【論文摘要】企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)持續(xù)長久發(fā)展的導(dǎo)航儀，因此，企業(yè)要想生存并發(fā)展下去，其管理者就要高度重視企業(yè)的戰(zhàn)略管理。中小企業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展的生力軍，更需要關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略管理。本文先闡述了中小企業(yè)的戰(zhàn)略特征、存在的問題，然后提出其改善的建議。

自上世紀(jì)90年代以來，經(jīng)濟發(fā)展的知識化、休息化、全球化，消費需求的多元化、多變化等，使得市場競爭環(huán)境變得越來越復(fù)雜，企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險程度和不確定性也與日俱增。因此，企業(yè)要想立于不敗之地，行而有效的戰(zhàn)略管理是企業(yè)必須重視的方面，同時，樹立戰(zhàn)略意識，促進戰(zhàn)略管理，提高企業(yè)的戰(zhàn)略管理技能。和大企業(yè)一樣，戰(zhàn)略管理的成敗直接關(guān)系到中小企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

一、我國中小企業(yè)的戰(zhàn)略特征

中小企業(yè)是相對于大企業(yè)而言按照不同的方式劃分的生產(chǎn)規(guī)模較小的企業(yè)。與大企業(yè)相比，中小企業(yè)自身具有企業(yè)規(guī)模小，資金力量單薄，經(jīng)營品種單一等特點。基于這些特點，決定了中小企業(yè)不可能制定類似于大企業(yè)的戰(zhàn)略管理，中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時候采取隱性的、不明確的戰(zhàn)略。

1.戰(zhàn)略管理意識不強

中小企業(yè)的戰(zhàn)略通常是突發(fā)形成的，而不是事先設(shè)計制定好的；更多的時候，中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定更容易受企業(yè)家個性、價值觀和志向的影響；戰(zhàn)略計劃的制定往往也是非正式的，對中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃更多的時候類似于規(guī)劃的決定過程。

2.靈活性

長期計劃對對中小企業(yè)而言，在管理中的作用不是很明顯，相反，短期計劃的作用更明顯。雖然中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理的制定上存在著很多不確定的因素，但是由于中小企業(yè)本身具有的一些特點，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，由于中小企業(yè)的戰(zhàn)略期限相對較短，相對于大型企業(yè)，它更能夠靈活的利用將來的機會或者避免外部的威脅。

二、當(dāng)前中小企業(yè)存在的戰(zhàn)略管理問題

1.輕戰(zhàn)略制定，重戰(zhàn)術(shù)制定

很多企業(yè)目前存在這樣的現(xiàn)象，即忽略企業(yè)的戰(zhàn)略使命，對戰(zhàn)略的關(guān)注點還停留在眼前的短期利益層面上，導(dǎo)致一些企業(yè)錯把競爭戰(zhàn)術(shù)當(dāng)作企業(yè)的戰(zhàn)略。這種“輕戰(zhàn)略，重戰(zhàn)術(shù)”的觀念也使得企業(yè)在經(jīng)營過程中存在強烈的盲目性、隨意性和投機心理；同時由于對運營層面缺乏科學(xué)的決策分析，“管理者拍拍腦袋”就做決定的做法也使得企業(yè)的管理效率低下。

2.戰(zhàn)略管理內(nèi)容的制定缺乏細(xì)化

雖然很多的企業(yè)也已經(jīng)認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性，但是由于他們本身不具備戰(zhàn)略制定和策劃的能力，同時出于對“經(jīng)濟”的考慮，也導(dǎo)致一些中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理的制定只停留在空洞的目標(biāo)和口號上，缺乏科學(xué)的方法和工具的支持。

3.過多的考慮成本因素

我們國家的中小企業(yè)由于經(jīng)過一些特殊的經(jīng)濟發(fā)展歷程，對于核心競爭力的培養(yǎng)并不是十分的注重，大部分的中小企業(yè)還是停留在依靠低成本獲取各種關(guān)鍵的資源，“關(guān)系就是生產(chǎn)力”的觀念根深蒂固。也有些一些小企業(yè)存在僥幸心理，希望借助模仿其他企業(yè)的成功模式來制造自己企業(yè)的成功，這種行為直接造成了中小企業(yè)低水平的競爭力，企業(yè)層面則直接表現(xiàn)為核心競爭力的缺失。

三、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理改變現(xiàn)存問題的關(guān)鍵

1.戰(zhàn)略計劃的制定與執(zhí)行

制定戰(zhàn)略計劃的目的是為了使企業(yè)更具有競爭力，因此，對中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略計劃的制定應(yīng)該達到以下目標(biāo)：具有實質(zhì)性、能夠?qū)ζ髽I(yè)的目標(biāo)及其實現(xiàn)提供準(zhǔn)確的分析框架；充分利用市場機會，與企業(yè)的能力和資源相適應(yīng)，根據(jù)企業(yè)的資源和創(chuàng)業(yè)者的管理能力來確定可接受的風(fēng)險度。

企業(yè)戰(zhàn)略計劃的制定離不開企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的分析和機會的識別，這對中小企業(yè)而言也不例外。行業(yè)環(huán)境涉及供應(yīng)者、顧客、潛在的競爭者和替代者等，對環(huán)境的透徹分析，可以提高企業(yè)識別機會的能力，為企業(yè)戰(zhàn)略管理的制定降低戰(zhàn)略風(fēng)險。在制定戰(zhàn)略計劃的過程中，信息來源和信息收集是最關(guān)鍵的。現(xiàn)在的市場環(huán)境變化快且復(fù)雜，在當(dāng)前這種復(fù)雜多變的環(huán)境下，非私人信息有可能會誤導(dǎo)戰(zhàn)略制定者對環(huán)境的理解。有其是小企業(yè)常常處在不完全信息的狀態(tài)下，因此，對中小企業(yè)來說，在制定傳略規(guī)劃時要充分考慮內(nèi)外環(huán)境變化及信息的來源。 轉(zhuǎn)貼于

在執(zhí)行戰(zhàn)略計劃時，中小企業(yè)要充分考慮阻礙戰(zhàn)略計劃實施的障礙因素，因為這些因素通常是導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)常失敗的主要原因。

2.樹立核心能力框架下的企業(yè)戰(zhàn)略觀念

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源。企業(yè)之間的競爭實質(zhì)上是企業(yè)核心競爭力之間的長期性對抗與較量，而具備了較強核心競爭力的企業(yè)就能在競爭中取得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，并且把握住長期競爭的主動權(quán)。基于此，企業(yè)應(yīng)該把有限的人力、物力、財力等戰(zhàn)略性資源優(yōu)化配置到有利于企業(yè)長期生存和發(fā)展的業(yè)務(wù)上去，帶動企業(yè)各方面要素的整合。中小企業(yè)還要發(fā)揮比較優(yōu)勢、準(zhǔn)確進行戰(zhàn)略定位、培養(yǎng)塑造核心競爭力、制定企業(yè)合理的成長目標(biāo)，實施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略，建立并鞏固企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.加強制度建設(shè)，促進戰(zhàn)略管理

我們國家大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者往往出于為家族成員提供就業(yè)機會的考慮，在本組織內(nèi)安置了過多的“親信”。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，而且治理結(jié)構(gòu)不健全，重大的決策由所有者獨斷專行。同時，由于委托成本過高，產(chǎn)權(quán)人又出于保密動機心理，不愿意與家族外的合作者共同分析機會威脅、優(yōu)勢劣勢等戰(zhàn)略問題，因此，中小企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，要盡快改善產(chǎn)權(quán)制度的合理化，實行多元化的產(chǎn)權(quán)制度，清楚血緣關(guān)系對企業(yè)發(fā)展的障礙；同時建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理有傳統(tǒng)型向現(xiàn)代化轉(zhuǎn)變。

4.引進外部的有利資源

與高校、科研機構(gòu)或者其他企業(yè)以聯(lián)合制或項目制等的途徑來整合企業(yè)外部的人力、社會關(guān)系等資源，可以幫助企業(yè)在產(chǎn)、供、銷等方面提供認(rèn)識問題和解決問題的新視角、新思路、新策略，從而提高企業(yè)的競爭能力。

5.培養(yǎng)企業(yè)居安思危的企業(yè)文化

企業(yè)文化對一個企業(yè)有著潛移默化的深遠影響，對中小企業(yè)而言也不例外。“生于憂患，死于安樂”，企業(yè)要在其組織里培養(yǎng)居安思危的企業(yè)文化，培養(yǎng)員工全力以赴為企業(yè)創(chuàng)造價值、節(jié)約成本的積極性與主動性。

四、結(jié)束語

改革開放以來，我們國家的很多大企業(yè)都是經(jīng)過最初的中小企業(yè)發(fā)展而來的。有人說21世紀(jì)是中小企業(yè)的世紀(jì)，面臨當(dāng)今市場的劇烈變化，中小企業(yè)在制定具體的戰(zhàn)略時，應(yīng)該考慮當(dāng)前的經(jīng)濟大環(huán)境，立足于我國的現(xiàn)實國情，通過分析金融危機對自身的影響程度，制定適合自身的戰(zhàn)略管理。

參考文獻

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[2]井峰巖，張偉.我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理淺析[J].中國證券期貨，2010(12).

第2篇：戰(zhàn)略計劃特點范文

1.廣告創(chuàng)意的界定。“創(chuàng)意”在中國的廣告歷史里是一個新興的名詞，因為早期的廣告受環(huán)境的影響，只是簡單的告白加上簡單的藝術(shù)裝飾。進入20世紀(jì)90年代，由于廣告創(chuàng)作有“以生產(chǎn)為中心”轉(zhuǎn)向“以消費者為中心”，創(chuàng)意成為了廣告的寵兒。美國廣告專家大衛(wèi)·奧格威把創(chuàng)意通俗地稱為“點子”，他說：“要吸引消費者的注意力，同時讓他們來買你的產(chǎn)品，非要有好的點子不可，除非你的廣告有很好的點子，不然它就像快被黑夜吞噬的船只。”

2.廣告策劃的界定。廣告策劃是整個廣告運動的核心和靈魂，對廣告運動具有指導(dǎo)性和決定性的作用。要想開展任何成功的廣告運動，都需要預(yù)先精心策劃，盡量大可能使廣告能“準(zhǔn)確、獨特、及時、有效、經(jīng)濟”地傳播信息，以刺激需求，引導(dǎo)消費，促進銷售，開拓市場。

廣告創(chuàng)意與策劃的分類

1.傳統(tǒng)型。這種策略是廣告創(chuàng)意的基本策略之一，是以營銷為軸心，訴求體現(xiàn)出較為直接的、實用的商品推銷特點。這是最常用的廣告創(chuàng)意類型。它以訴示廣告商品的客觀情況為核心，表現(xiàn)商品的現(xiàn)實性和真實性本質(zhì)，以達到突出商品優(yōu)勢的目的。

2.幽默型。幽默“是借助多種修辭手法，運用機智、風(fēng)趣、精練的語言所進行的一種藝術(shù)表達。

3.逆向思維型。一般說來我們習(xí)慣于“因為——所以”的邏輯思維，而廣告創(chuàng)意卻往往采用“應(yīng)該——但是”的逆向思維。所謂逆向思維法，就是從與我們大腦中正常思維完全相反的方向來思考問題的一種方法。這種方法利用公眾的逆反心理，通過形貶實褒的廣告，出奇制勝。

4.暗示型。在長期的廣告創(chuàng)作中，廣告創(chuàng)作者經(jīng)常把創(chuàng)意的重點放在做顧客心里想要的廣告。然而當(dāng)廣告按照消費者的需要做出來之后，卻遭到消費者的拒絕，這樣的廣告可以說并不少見。我們就要主觀的引導(dǎo)消費者正確消費，通過暗示的方式，讓消費者產(chǎn)生一種心中從未有過的想法或意念又是為了強化某種產(chǎn)品的功能而提出的，最后這種想法或意念在人們心中打下深深烙印，促使消費者采取行動。如：我們經(jīng)常在廣告中聽到這樣的話，“專家提醒……全國牙防組認(rèn)定……”就是用科學(xué)知識尋求那些被大家忽視的暗示角度。

5.營造意境型。其“創(chuàng)意”要旨在于：通過對產(chǎn)品信息、功能、承諾等“硬性”指標(biāo)以外的軟指標(biāo)上大做文章，使消費者的精神世界得到愉悅。從而淋漓盡致地體現(xiàn)產(chǎn)品的特色，提高產(chǎn)品的身價，增強商品力。這種策略相對于其他策略來說容易給人造成一種華而不實的感覺。一些消費者甚至不重視產(chǎn)品的“硬件”，轉(zhuǎn)向關(guān)心產(chǎn)品是否能夠滿足精神上的需求，所以一些廣告創(chuàng)意者開始注重營造意境去吸引消費者注意。

廣告創(chuàng)意與策劃的關(guān)系與作用

1.廣告創(chuàng)意與策劃的關(guān)系。創(chuàng)意是廣告策劃的一部分，根據(jù)調(diào)查決定廣告定位，廣告主題確定，廣告主題如何轉(zhuǎn)化為訴求對象能接受的廣告，就需要廣告創(chuàng)意。

在廣告運動中，策劃是屬于戰(zhàn)略范疇，而創(chuàng)意則屬于戰(zhàn)術(shù)范疇；戰(zhàn)略是一種宏觀的謀略層面的規(guī)定，而戰(zhàn)術(shù)則是指實施戰(zhàn)略計劃的方法，是對具體的戰(zhàn)略計劃實施操作層面上問題的決策；戰(zhàn)略決策較之戰(zhàn)術(shù)決策是更為基本的決策，兩者的區(qū)別是確定的。從兩者的關(guān)系看，一方面策劃決定創(chuàng)意，戰(zhàn)略是戰(zhàn)術(shù)運用的前提，限定戰(zhàn)術(shù)決策范圍，任何戰(zhàn)術(shù)決策都必須受戰(zhàn)略計劃的約束；另一方面戰(zhàn)術(shù)決策的好壞優(yōu)劣也會影響戰(zhàn)略計劃實施的效果，甚至影響戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。在廣告戰(zhàn)略確定之后，創(chuàng)意是影響廣告整體戰(zhàn)略計劃實施成敗最重要的手段，對整個廣告運動具有舉足輕重的作用。

2.廣告創(chuàng)意與策劃的作用。廣告創(chuàng)意與策劃是廣告創(chuàng)作的指揮棒，在廣告創(chuàng)作中創(chuàng)意對廣告作品的表現(xiàn)具有指導(dǎo)作用，有什么樣的創(chuàng)意就有什么樣的廣告作品。沒有高超的創(chuàng)意，再高明的創(chuàng)作技術(shù)也無法讓作品煥發(fā)光彩，吸引觀眾。①增強廣告作品的感染力的作用。廣告作品的感染力是吸引消費者的主要手段，但感染力的表現(xiàn)卻來源于很多方面，例如色彩、構(gòu)圖、文字……但最能增強廣告作品感染力的是創(chuàng)意。創(chuàng)意的使用要求廣告創(chuàng)作者不能簡單地把廣告信息堆砌起來，不能采用老一套的表現(xiàn)形式，而必須別具匠心。好的創(chuàng)意可以讓廣告中的色彩、構(gòu)圖、甚至枯燥的文字有很大的魅力，靈活起來，具有情感。②提升企業(yè)形象、創(chuàng)立名牌產(chǎn)品的作用。在當(dāng)今商品競爭的社會中，企業(yè)之間或產(chǎn)品之間的競爭已不再單純的依靠產(chǎn)品的硬性指標(biāo)——質(zhì)量，還要有賴于廣告去提升企業(yè)和產(chǎn)品的知名度。尤其大的企業(yè)更注重廣告宣傳。一則創(chuàng)意好的廣告，不僅可以使產(chǎn)品和企業(yè)立于不敗之地，而且可以促進產(chǎn)品創(chuàng)品牌，促進企業(yè)樹立良好的社會形象。

第3篇：戰(zhàn)略計劃特點范文

0 引言

我國企業(yè)的發(fā)展在一定程度上促進了國民經(jīng)濟的發(fā)展，反之，國民經(jīng)濟在不斷發(fā)展的同時，企業(yè)的數(shù)量、企業(yè)的規(guī)模在不斷的變化者，其數(shù)量在增加、規(guī)模在擴大。就現(xiàn)階段而言，我國企業(yè)在發(fā)展過程中存在各種各樣的問題，尤其是戰(zhàn)略管理存在許多難點，這些難點會嚴(yán)重制約著企業(yè)經(jīng)濟的繁榮發(fā)展[1]。因此，需要解決企業(yè)戰(zhàn)略管理中的難點，以促進企業(yè)戰(zhàn)略管理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，優(yōu)化各大企業(yè)的發(fā)展前景和發(fā)展結(jié)構(gòu)。

1 企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

1.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容

從宏觀層次來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指企業(yè)通過各種各樣的手段充分的利用企業(yè)的人力、物力、財力等方面的資源以提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，以優(yōu)化的管理企業(yè)。從全局、長遠的觀點來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理是研究研究企業(yè)在競爭環(huán)境下生存與發(fā)展的重大問題。企業(yè)戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心部分，是為達到戰(zhàn)略目標(biāo)而實施的一個過程，在這個過程中包括設(shè)計戰(zhàn)略、選擇戰(zhàn)略、控制戰(zhàn)略、實施戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理在一定程度上決定了企業(yè)經(jīng)營的成敗[2]。企業(yè)戰(zhàn)略管理是管理公司戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略等層次針對企業(yè)不同層次的戰(zhàn)略制定、實施和評價、控制行為。

1.2 企業(yè)戰(zhàn)略管理特點

企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點表現(xiàn)在以下方面：①整體性。一般情況下，企業(yè)將戰(zhàn)略管理當(dāng)成是一個完整過程，其是通過企業(yè)的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和決策的制定協(xié)調(diào)各個戰(zhàn)略經(jīng)營單位、部門進行整體的活動。②長期性。企業(yè)制定戰(zhàn)略目標(biāo)的主要目的是促進企業(yè)在長時間內(nèi)穩(wěn)步、快速的發(fā)展。從時間方面來看，企業(yè)戰(zhàn)略管理的時間在3年以上，在5～10年以內(nèi)。③權(quán)威性。企業(yè)戰(zhàn)略是有效經(jīng)營的前提，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)企業(yè)存在的問題按照規(guī)范制定的決策，同時將該決策應(yīng)用到實際的企業(yè)經(jīng)營中。可以說，戰(zhàn)略管理必須具備權(quán)威性，才能發(fā)揮其整體的功能效益功能。④環(huán)境適應(yīng)性。企業(yè)與企業(yè)所在的環(huán)境、企業(yè)與所在環(huán)境的關(guān)系是企業(yè)戰(zhàn)略管理最重視的部分，企業(yè)戰(zhàn)略管理在實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的同時，也是使企業(yè)與所處的環(huán)境相適應(yīng)。

2 企業(yè)戰(zhàn)略管理的難點與對策

2.1 企業(yè)戰(zhàn)略管理中的難點

（1）未能立足長遠來考慮企業(yè)的發(fā)展問題

未能立足長遠來考慮企業(yè)的發(fā)展問題反映出企業(yè)思想的不成熟，其是制約企業(yè)戰(zhàn)略管理的意識障礙[3]。目前許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理層沒有充分的認(rèn)識戰(zhàn)略管理，使得他們只重視企業(yè)當(dāng)前的發(fā)展情況，而忽視了企業(yè)未來的發(fā)展方向，這就導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展方向和定位存在不利的情況。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層戰(zhàn)略管理思想在一定程度上會影響到企業(yè)的決策，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。因此，企業(yè)需正確認(rèn)識戰(zhàn)略管理，需樹立長遠發(fā)展的目標(biāo)，以促進企業(yè)的發(fā)展。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略管理模式單一

企業(yè)戰(zhàn)略管理面臨的難點之一是戰(zhàn)略管理模式比較單一。隨著社會的發(fā)展，我國企業(yè)的數(shù)量在不斷增加，而且企業(yè)的競爭日益激勵，如果這時采用單一的戰(zhàn)略管理對企業(yè)進行管理，這就使得管理形式缺乏戰(zhàn)略性[4]。現(xiàn)階段企業(yè)之間的競爭是對利益的追逐，如何只采用單一的戰(zhàn)略管理模式就必然會降低企業(yè)在市場中的競爭力，進而影響到企業(yè)的發(fā)展。

（3）戰(zhàn)略管理執(zhí)行力低

由于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層缺乏對戰(zhàn)略管理的認(rèn)識，導(dǎo)致企業(yè)制定的發(fā)展方向和規(guī)劃脫離了企業(yè)發(fā)展的實際情況，導(dǎo)致企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層對企業(yè)內(nèi)部缺乏充分的認(rèn)知。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層制定的戰(zhàn)略管理會由于各種各樣的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略管理計劃無法徹底的執(zhí)行，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略管理執(zhí)行力較低，進而影響到企業(yè)的發(fā)展和定位。

2.2 解決企業(yè)戰(zhàn)略管理難點的對策

（1）樹立長遠目標(biāo)，做好企業(yè)的定位

加強企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)是樹立長遠的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、定位好企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)在加強戰(zhàn)略管理時，需根據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際情況做好企業(yè)的定位，并在企業(yè)短期效益的基礎(chǔ)上樹立企業(yè)長遠發(fā)展的目標(biāo)，以便更好的統(tǒng)籌規(guī)劃好企業(yè)未來的發(fā)展[5]。此外，企業(yè)在樹立長遠的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、定位好企業(yè)的發(fā)展時，企業(yè)需充分的了解市場的情況，以便把握好市場的發(fā)展方向，從而更好的調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略管理，進而實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展的目標(biāo)。

（2）優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理模式，加強企業(yè)市場競爭力

優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管模式、加強企業(yè)市場競爭力是優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。隨著企業(yè)競爭力的加大，單一的企業(yè)戰(zhàn)略管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)階段市場經(jīng)濟的發(fā)展，如果企業(yè)采用單一的戰(zhàn)力管理模式極易失去競爭力，從而使得企業(yè)無法在激烈的市場競爭中生存病站穩(wěn)腳跟。因此，企業(yè)需優(yōu)化戰(zhàn)略管理模式，需加強學(xué)習(xí)企業(yè)戰(zhàn)略管理的相關(guān)知識，以改變傳統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理理念，從而從不同層面、不同角度出發(fā)制定出不同的戰(zhàn)略計劃[6]，以提高企業(yè)在市場中的競爭力，從而不斷的強化企業(yè)在市場中的地位，不斷的突出企業(yè)在市場中的重要地位。

（3）完善戰(zhàn)略管理制度，注重戰(zhàn)略管理方法的科學(xué)性、合理性

完善戰(zhàn)略管理制度、注重戰(zhàn)略管理方法的科學(xué)性和合理性能夠保障優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理層注重戰(zhàn)略管理方法的科學(xué)性和合理性，以便企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)企業(yè)發(fā)展的情況規(guī)避企業(yè)在發(fā)展過程中可能會，進而促使企業(yè)健康、平穩(wěn)的發(fā)展[7]。完善戰(zhàn)略管理以保證戰(zhàn)略管理的規(guī)范化、合理化，并根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理中涉及的內(nèi)容制定相關(guān)的規(guī)章制度，以提高企業(yè)戰(zhàn)略管理的質(zhì)量，從而優(yōu)化企業(yè)經(jīng)濟體制。

（4）加強對人才的利用，提高企業(yè)戰(zhàn)略管理技術(shù)

人才支撐著企業(yè)的發(fā)展，其是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。對于企業(yè)戰(zhàn)略管理來說，人才同樣重要。作為企業(yè)需加強對人才的利用，同時以專業(yè)化的態(tài)度和模式對企業(yè)戰(zhàn)略進行管理，以便企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略能夠與市場發(fā)展的實際情況相適應(yīng)、相結(jié)合。另外，還要加強管理人員管理意識、管理方式的培養(yǎng)，以便讓管理人員認(rèn)識到、了解到戰(zhàn)略管理在企業(yè)發(fā)展中的重要性，以利用其專業(yè)知識對企業(yè)的戰(zhàn)略計劃做出合理化的建議，從而實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的系統(tǒng)化、高效化管理。

第4篇：戰(zhàn)略計劃特點范文

一、財務(wù)總監(jiān)的角色定位

1。全局管理者。財務(wù)總監(jiān)一般是董事會成員，在公司中的地位僅次于董事長和總經(jīng)理。總經(jīng)理是公司的總領(lǐng)導(dǎo)，對整個公司的一切行為都負(fù)有責(zé)任。財務(wù)總監(jiān)一般是由董事會派出的，因此董事會就希望財務(wù)總監(jiān)對財務(wù)及其控制負(fù)責(zé)，以此形成良好的協(xié)作和監(jiān)督體系。現(xiàn)今的財務(wù)總監(jiān)已不僅僅只關(guān)注財務(wù)及相關(guān)領(lǐng)域，而是越來越多地成為總經(jīng)理的經(jīng)營伙伴，站在同一層面關(guān)心企業(yè)的前途和發(fā)展，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略計劃的編制和執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)著諸多部門。財務(wù)總監(jiān)以其非凡的財務(wù)技能和對企業(yè)財務(wù)狀況的了解，直接影響著整個企業(yè)的生存和發(fā)展。

2。戰(zhàn)略計劃領(lǐng)導(dǎo)者。戰(zhàn)略計劃對一個企業(yè)來說，一般是3～5年的戰(zhàn)略框架，由管理層提出后，經(jīng)董事會批準(zhǔn)通過。現(xiàn)如今，戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)略指導(dǎo)的任務(wù)越來越多地落到了財務(wù)總監(jiān)身上。財務(wù)總監(jiān)要充分運用自己的綜合管理能力，確保戰(zhàn)略計劃的全面性和科學(xué)性。戰(zhàn)略計劃要充分考慮各方面的利益和需要，既要涉及企業(yè)長期發(fā)展的目標(biāo)，又要照顧企業(yè)短期發(fā)展的需要；既要從企業(yè)內(nèi)部情況考慮，又要從市場、環(huán)境入手進行分析。好的財務(wù)總監(jiān)能夠就企業(yè)的任何一項職能、任何一項經(jīng)營提出切中要害的問題。

3、企業(yè)財務(wù)管理者。

（1）營運資本管理。營運資本管理也逐漸成為公司理財?shù)囊豁椫匾獌?nèi)容。一般來說，營運資本管理包括現(xiàn)金和有價證券管理、應(yīng)收賬款管理、信用管理和存貨管理等內(nèi)容。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)解決好以下問題：處理好營運資本獲利能力與風(fēng)險之間的關(guān)系；決定流動資產(chǎn)的最佳水平；決定流動資產(chǎn)的融資結(jié)構(gòu)，處理好短期融資與長期融資的比例關(guān)系。

（2）投資決策。企業(yè)投資大致可以分為兩類：企業(yè)技術(shù)改造投資和企業(yè)開發(fā)投資。企業(yè)技術(shù)改造投資是指在現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模下，為提高效率所進行的投資；企業(yè)開發(fā)投資與長期戰(zhàn)略相匹配，需要涉及新業(yè)務(wù)開辟、新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)容。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)積極參與投資的可行性評估，確保選取的投資方案是在戰(zhàn)略計劃所確定的方向上，能夠在合理的時間內(nèi)收回投資。財務(wù)總監(jiān)可能不直接領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行所有的投資評估，但要對投資評估所遵循方法、原則的一致性負(fù)責(zé)。

（3）籌資決策。對企業(yè)來說，籌資方式主要有：內(nèi)部資金積累、向銀行貸款、發(fā)行公司債券、發(fā)行股票、尋找風(fēng)險資本等。企業(yè)進行內(nèi)部融資時，不會發(fā)生融資費用，成本要遠遠低于外部融資。但隨著技術(shù)的進步和生產(chǎn)規(guī)模的擴大，單純依靠內(nèi)部融資已經(jīng)很難滿足企業(yè)的資金需求，所以外部融資日益成為企業(yè)獲取資金的重要方式。企業(yè)進行外部融資時，財務(wù)總監(jiān)要考慮的一個基本問題是資本結(jié)構(gòu)決策。資本結(jié)構(gòu)決策是企業(yè)財務(wù)狀況和發(fā)展戰(zhàn)略的一項基礎(chǔ)因素，財務(wù)總監(jiān)要妥善處理好影響資本結(jié)構(gòu)決策的各種因素，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的需要，確定合理的負(fù)債規(guī)模，在合適的時機，以最合適的方式融到資金，實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。

（4）股利政策。股利分配既是企業(yè)利潤分配的一部分，也是企業(yè)籌資決策不可分割的一部分。股利支付率決定了企業(yè)留存收益的數(shù)額，但是企業(yè)將當(dāng)期盈余的大部分留存下來，意味著可用于當(dāng)期股利支付的資金較少。因此，企業(yè)股利分配政策的一個主要方面就是決定企業(yè)利潤在增加留存收益和支付股利之間的合理分配比例。財務(wù)總監(jiān)進行股利決策時，應(yīng)在綜合考慮法律規(guī)定、企業(yè)資金需求、經(jīng)營風(fēng)險、流動性、控制權(quán)等多種因素的基礎(chǔ)上合理選擇股利政策。

4、內(nèi)部控制及監(jiān)督者。

（1）現(xiàn)代企業(yè)制度的最大特點是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，經(jīng)營者可能為了自身的利益而損害股東或其他利益相關(guān)者的利益。同時，隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展和經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，各個企業(yè)都面臨著來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險，所有這些都需要企業(yè)建立合理、有效的內(nèi)部控制制度來進行監(jiān)督、評估和防范。內(nèi)部控制是由企業(yè)董事會、經(jīng)理階層和其他員工實施的，為營運的效率性、財務(wù)報告的可靠性等目標(biāo)的達成而提供的合理保證，是企業(yè)董事會的職責(zé)，這其中財務(wù)總監(jiān)要起到領(lǐng)導(dǎo)、指導(dǎo)、監(jiān)督的作用。

（2）財務(wù)總監(jiān)一般是企業(yè)內(nèi)部審計的實際負(fù)責(zé)人，是注冊會計師首先要接觸的人，所以財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該與注冊會計師建立一種良好的、建議性的對話關(guān)系，并確保企業(yè)內(nèi)部審計人員和注冊會計師建立良好的合作關(guān)系，協(xié)調(diào)而客觀地開展工作，使之能高效率地完成審計任務(wù)。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)定期向董事會和高層管理者報告信息，以便進行前饋管理，同時可以了解企業(yè)面臨的風(fēng)險和機會，以對企業(yè)的未來做出恰當(dāng)?shù)念A(yù)測，并合理預(yù)計決策可能會帶來的結(jié)果。

5、公共關(guān)系管理者。

（1）與股東的關(guān)系。股東是企業(yè)的出資人和所有者，財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任和義務(wù)真實、完整、及時地向其披露企業(yè)的相關(guān)信息，揭示企業(yè)的經(jīng)營情況和財務(wù)狀況，以使其做出相對準(zhǔn)確的投資決策。財務(wù)總監(jiān)負(fù)有保持、保護投資者的資產(chǎn)并使其增值的義務(wù)。

（2）與債權(quán)人的關(guān)系。企業(yè)的債權(quán)人有各種類型，但其中最主要的是與企業(yè)具有借貸關(guān)系的金融機構(gòu)和企業(yè)債券的持有者。根據(jù)這一性質(zhì)，財務(wù)總監(jiān)有責(zé)任真實、完整、及時地向其披露企業(yè)的財務(wù)信息，如企業(yè)的長短期償債能力、投資項目的盈利能力等，以使其做出正確的信貸決策。

（3）與政府部門的關(guān)系。政府部門主要指財稅部門、證監(jiān)會及其派出機構(gòu)等。財務(wù)總監(jiān)向財稅部門提供有關(guān)經(jīng)營過程的財務(wù)信息，以便其了解企業(yè)的納稅情況；向證監(jiān)會及其派出機構(gòu)提供財務(wù)信息，以便其對企業(yè)的經(jīng)濟行為進行有效的監(jiān)督與管理。

（4）與員工的關(guān)系。現(xiàn)代企業(yè)規(guī)模越來越大，組織形式逐漸扁平化，財務(wù)總監(jiān)不但要善于處理與其他管理者的關(guān)系，而且要處理好與企業(yè)內(nèi)部員工的關(guān)系。作為管理者的財務(wù)總監(jiān)，應(yīng)該讓人更易接近，良好的傾聽對于有效的溝通來說非常重要，而有效的溝通又是管理成功的關(guān)鍵。

（5）與其他利益相關(guān)者的關(guān)系。其他利益相關(guān)者主要是指供應(yīng)商、企業(yè)所在的社區(qū)等。財務(wù)總監(jiān)管理著現(xiàn)金流和營運資本，對于其中的應(yīng)付賬款來說，應(yīng)按照約定的交易期限及時向供應(yīng)商支付貨款，使之按時供貨，以保持長期穩(wěn)定關(guān)系和滿足生產(chǎn)需要。同時，企業(yè)也應(yīng)該承擔(dān)所在社區(qū)的一定的社會責(zé)任，更多地關(guān)注環(huán)境保護，如贊助教育和文化事業(yè)等，以創(chuàng)造一個良好的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境。

二、財務(wù)總監(jiān)應(yīng)具備的素質(zhì)

既然財務(wù)總監(jiān)在企業(yè)中的角色是如此重要，那么要當(dāng)好一名財務(wù)總監(jiān)，就需要具備一些特定的素質(zhì)，以滿足這一職位的要求。

1、具備相關(guān)的專業(yè)知識。財務(wù)總監(jiān)不一定要出自會計人員，專業(yè)知識也可不局限于財務(wù)領(lǐng)域。會計人員的優(yōu)勢主要在于財務(wù)工作方面有較深的造詣，但他們并不一定有戰(zhàn)略眼光，也不一定能成為好經(jīng)理。現(xiàn)代企業(yè)越來越注重財務(wù)總監(jiān)的創(chuàng)造力、想像力和總體思維能力。事實上，一些非常成功的財務(wù)總監(jiān)并非來自這一領(lǐng)域的專業(yè)人才。

2、具有豐富的經(jīng)驗。現(xiàn)今的企業(yè)發(fā)展迅速，競爭十分激烈，企業(yè)沒有時間讓財務(wù)總監(jiān)邊工作邊探索。財務(wù)總監(jiān)應(yīng)是在其他企業(yè)已積累了豐富的經(jīng)驗，到工作崗位上馬上就可發(fā)揮作用的人。

3、有學(xué)習(xí)能力。當(dāng)今企業(yè)面對的是一個飛速變化的世界，新事物層出不窮，因此學(xué)習(xí)和接受新事物的能力非常重要。財務(wù)總監(jiān)更是要緊跟時展的潮流，不斷地充實自己，學(xué)習(xí)新知識，掌握新本領(lǐng)。

第5篇：戰(zhàn)略計劃特點范文

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn) 全面預(yù)算管理

隨著國家宏觀調(diào)控的不斷推進，房地產(chǎn)上市公司的獲利空間越來越小，內(nèi)部運營管理問題也制約著該行業(yè)的發(fā)展。全面預(yù)算管理作為一種企業(yè)內(nèi)部管理手段，能夠有效解決房地產(chǎn)上市公司目前面臨的管理問題。近年來，國內(nèi)越來越多的房地產(chǎn)上市公司開始通過資本市場走向國際化，房地產(chǎn)行業(yè)的全面預(yù)算管理問題也越來越受到重視。

一、全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)上市公司運營管理中的作用

（一）對日常運營活動起指導(dǎo)作用

從運營管理的資源需求角度來看，面對房地產(chǎn)上市公司人、財、物等資源短缺的情況，推行有效的全面預(yù)算管理可以使有限的資源能夠充分地發(fā)揮效用，增強房地產(chǎn)上市公司的盈利能力和競爭力，以達到資源合理配置的目的。針對房地產(chǎn)上市公司整體經(jīng)營目標(biāo)過于宏觀、抽象等問題，通過戰(zhàn)略運營目標(biāo)和方向的設(shè)定，全面預(yù)算管理可以將總體目標(biāo)具體化，下達到各責(zé)任部門，使得每一個責(zé)任部門明確自己的工作目標(biāo)，實現(xiàn)從總體方向和具體目標(biāo)的雙重把握，解決了總體目標(biāo)不能有效指導(dǎo)各部門執(zhí)行活動開展的問題。

（二）有助于實施有效的控制

在房地產(chǎn)上市公司中，成本項目繁多，各項費用開支巨大，這就要求公司有一個合理的全面預(yù)算體系。通過行之有效的全面預(yù)算管理，可以起到事前控制、事中調(diào)節(jié)、事后反饋的作用。依據(jù)總體的運營目標(biāo)，預(yù)算、分配各項成本指標(biāo)的具體額度，將成本控制在一個可接受的范圍之內(nèi)。綜合考慮成本、費用的資金占用情況安排資金預(yù)算，實現(xiàn)資金鏈的循環(huán)供應(yīng)。在房地產(chǎn)項目開發(fā)過程中，有效的預(yù)算管理可以及時修正各項費用的預(yù)算金額，改善資金狀況，提高資金的周轉(zhuǎn)效率。在項目完工結(jié)算后，將各部門的全面預(yù)算與實際情況對比分析，剔除不合理的支出項目或者壓縮個別支出項目的額度，從而改進和修正預(yù)算，達到更有效控制的目的。

（三）為績效管理提供依據(jù)

有效的全面預(yù)算管理可以使公司各責(zé)任部門的責(zé)、權(quán)、利得到合理的分配，明確每一個員工的責(zé)任和權(quán)利，根據(jù)編制的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，如：責(zé)任成本、責(zé)任利潤等，來考核員工的工作情況，對于在成本控制方面或者利潤創(chuàng)造方面做出貢獻的員工進行獎勵，對于造成資源浪費或者沒有創(chuàng)造出利潤的員工要承擔(dān)相應(yīng)的后果，如無年終獎金、無項目提成等。

二、房地產(chǎn)上市公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）低水平戰(zhàn)略管理制約整體戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)

戰(zhàn)略管理是指根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件設(shè)定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，為保證目標(biāo)的正確落實和實現(xiàn)進行規(guī)劃，并依靠企業(yè)內(nèi)部條件將這種規(guī)劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。目前，許多房地產(chǎn)上市公司缺乏長遠的戰(zhàn)略管理眼光，戰(zhàn)略計劃缺乏對公司外部環(huán)境的分析，在外部環(huán)境不斷發(fā)生變化時，戰(zhàn)略管理計劃卻仍局限于傳統(tǒng)的管理模式，即使用年度全面預(yù)算管理來指導(dǎo)項目的預(yù)算，而未根據(jù)外部的變化來調(diào)整公司戰(zhàn)略計劃，更未從公司整體角度考慮與公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)系。對于公司內(nèi)部環(huán)境的變化，戰(zhàn)略管理計劃未與公司實際的運作相聯(lián)系，也未利用反饋信息來調(diào)整和支持戰(zhàn)略計劃。由于戰(zhàn)略目標(biāo)隨著戰(zhàn)略管理的實施加以層層量化，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和全面預(yù)算的執(zhí)行很難在同一過程中同時完成。房地產(chǎn)上市公司未能及時發(fā)現(xiàn)全面預(yù)算管理中存在的問題，缺乏對全面預(yù)算的有效監(jiān)管，降低了戰(zhàn)略管理的應(yīng)變能力，很難保證實現(xiàn)公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。

（二）缺乏有效的資金鏈管理

房地產(chǎn)行業(yè)是一個資金密集型的產(chǎn)業(yè)，投資規(guī)模大、周期長，需要大規(guī)模的資金來維持整個項目的運營，因此，房地產(chǎn)上市公司資金鏈的管理是各項管理的重中之重。自經(jīng)歷金融危機后，我國房地產(chǎn)上市公司雖然面臨著前所未有的資金壓力，但卻尚未建立多元化的資金來源渠道，主要依賴銀行提供的信貸支持。房地產(chǎn)上市公司在逐年遞增的貸款壓力下，不得不支付大量的融資費用，否則將面臨資金鏈斷裂的危險。

在資金使用過程中，房地產(chǎn)上市公司盲目擴張的囤地行為占用了巨額資金，資金的來源渠道未經(jīng)規(guī)劃就盲目融資，甚至從民間借入高額貸款，這些問題導(dǎo)致資金籌措成本的不斷提高。缺乏科學(xué)的成本控制體系，完工總成本超出成本控制計劃，無疑又增加了資金的占用量。此外，房地產(chǎn)上市公司普遍面臨經(jīng)營性現(xiàn)金流持續(xù)惡化和財務(wù)費用上升等問題，在銷售量萎縮的形勢下庫存高企，使得公司無法及時地回收大量資金，難以形成閉環(huán)的資金鏈管理。

（三）績效考核在全面預(yù)算管理中的作用甚微

多數(shù)房地產(chǎn)上市公司的全面預(yù)算管理考評采用傳統(tǒng)的業(yè)績考評體系，即以財務(wù)指標(biāo)為主而忽視對非財務(wù)指標(biāo)的評價，且全面預(yù)算考評流于形式，缺乏有效監(jiān)管，考核部門職責(zé)不明確，考核內(nèi)容不具體，考核工作未形成制度化，考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏規(guī)范化等，無法全面、準(zhǔn)確地評價公司與管理人員的經(jīng)營業(yè)績。同時，財務(wù)部門之外的其他部門缺乏全員參與意識，致使績效考核無法保證全面預(yù)算管理體系的實施。

三、提高房地產(chǎn)上市公司全面預(yù)算管理的對策

（一）提升整體戰(zhàn)略管理能力

公司中各部門之間密不可分，如果其中一個環(huán)節(jié)發(fā)生斷裂，都會帶來巨大的經(jīng)濟損失。因此，應(yīng)構(gòu)建一個動態(tài)的戰(zhàn)略協(xié)同機制，將公司各部門之間有機的結(jié)合起來，也使各部門在制定自身戰(zhàn)略機制時顧及公司整體戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略計劃得以有效執(zhí)行過程中，全面預(yù)算管理可使控制效果得到保證。同時，在制定戰(zhàn)略管理計劃和目標(biāo)時，應(yīng)充分考慮房地產(chǎn)上市公司的內(nèi)外部環(huán)境影響，完善內(nèi)部控制機制，加強成本費用控制，優(yōu)化整合資源，最終保障戰(zhàn)略目標(biāo)得以實現(xiàn)，全面提升公司的戰(zhàn)略管理能力和市場價值。另外，圍繞整體戰(zhàn)略計劃進行全面預(yù)算管理，可達到規(guī)范房地產(chǎn)上市公司各項基礎(chǔ)管理工作的目的。

（二）加強房地產(chǎn)上市公司的資金鏈管理

按照國家發(fā)展規(guī)劃，“十二五”期間我國將建設(shè)3 600萬套保障性住房。在如此龐大的建設(shè)量和時間緊迫的態(tài)勢下，如何解決建設(shè)資金是重要難題之一。首先，建立良好的資金籌措機制，采用多元化融資方式。在國家相關(guān)政策允許的前提下，積極引進外資，拓寬合規(guī)的融資渠道，達到分散金融風(fēng)險的目的。可按照法律規(guī)定，以投資者入股的方式向社會公開或定向招募資金，形成多元化的融資渠道而非單一的依靠銀行的信貸資金。其次，搭建信息平臺，促進信息有效流通。應(yīng)搭建網(wǎng)絡(luò)平臺，加大信息化投入，將日常的基礎(chǔ)管理工作與網(wǎng)絡(luò)相結(jié)合，建立公司內(nèi)部各部、各項管理工作相關(guān)的信息數(shù)據(jù)庫，對項目成本進行科學(xué)的控制，降低額外的資金占用量，及時有效地對資金進行管理。再次，應(yīng)制定詳細(xì)的發(fā)展規(guī)劃和全面合理的銷售計劃及資金回收計劃。同時，國家應(yīng)繼續(xù)健全和完善住房公積金制度，充分發(fā)揮其作用，使公積金本身不斷增值，然后再反過來調(diào)節(jié)資本市場資金的不足。

（三）加大全面預(yù)算的監(jiān)管與考核力度

首先，確立考核指標(biāo)。銷售部門主要應(yīng)考核當(dāng)期銷售收入指標(biāo)的完成情況及貨款的回收比例；工程部門主要負(fù)責(zé)考核成本是否在預(yù)算內(nèi)及建設(shè)進度是否按計劃進行；管理部門則負(fù)責(zé)考核各項支出是否在目標(biāo)計劃的控制范圍之內(nèi)等。在實際考核過程中，不僅要考慮靜態(tài)財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)考慮非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，例如顧客滿意度、工程安全標(biāo)準(zhǔn)、創(chuàng)新能力、發(fā)展?jié)摿Φ取⑷骖A(yù)算指標(biāo)的完成度與職員的業(yè)績考核掛鉤，并與職員的工資薪酬建立聯(lián)系，以保證全面預(yù)算管理的實現(xiàn)。其次，建立部門行政主要負(fù)責(zé)人制。應(yīng)將全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理工作的核心，成立專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的部門，并任命各部門的行政主要負(fù)責(zé)人為預(yù)算管理的首要責(zé)任人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任。最后，以公司全員參與為保障。全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)能夠分解到每一部門，每一員工均將參與到預(yù)算目標(biāo)的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、調(diào)整環(huán)節(jié)。只有全體員工重視并積極投入到預(yù)算編制工作中，公司制定的全面預(yù)算計劃才易于被接受，才能確保順利實現(xiàn)全面預(yù)算管理的戰(zhàn)略目標(biāo)。

四、結(jié)論

全面預(yù)算管理這一科學(xué)管理工程是與房地產(chǎn)公司發(fā)展相配合的保障體系。房地產(chǎn)上市公司應(yīng)結(jié)合自身特點，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立提高本公司發(fā)展?jié)摿Φ娜骖A(yù)算管理制度并付諸實施，真正實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)質(zhì)的飛躍，達到提高經(jīng)濟效益的目的。因此，在科學(xué)、完善的全面預(yù)算管理制度下，房地產(chǎn)上市公司能夠為資本市場提供更高質(zhì)量的信息數(shù)據(jù)，引導(dǎo)資本的趨利性流動，實現(xiàn)資本最優(yōu)的配置效率，為經(jīng)濟的可持續(xù)發(fā)展做出貢獻。

參考文獻：

1.陳鷹，張蕊.面向績效管理的企業(yè)業(yè)績評價發(fā)展研究綜述[J].經(jīng)濟問題研究，2013，（2）.

2.李富芝，吳君民.房地產(chǎn)企業(yè)資金鏈斷裂風(fēng)險原因探析與實證檢驗[J].商業(yè)會計，2012，（19）.

3.劉正超.建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系[J].商業(yè)文化，2012，（9）.

4.毛宇.全面預(yù)算管理在房地產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)狀分析及對策研究[J].中國外資，2012，（24）.

第6篇：戰(zhàn)略計劃特點范文

關(guān)鍵詞:企業(yè);人力資源;目標(biāo)管理;績效管理

中圖分類號:F272.92

文獻標(biāo)志碼:A

文章編號:1673-291X(2009)21-0108-02

引言

中國作為一個發(fā)展中的大國,經(jīng)過改革開放幾十年的努力,國內(nèi)經(jīng)濟取得了很大的發(fā)展,隨著WTO的加入,標(biāo)志著中國對外開放進入了一個新的階段。進入21世紀(jì)經(jīng)濟全球化趨勢加快,國際競爭日趨激烈,我們將在更大范圍內(nèi)和更深程度上參與國際經(jīng)濟合作與競爭,人才數(shù)量和質(zhì)量對企業(yè)的創(chuàng)新能力和競爭能力至關(guān)重要,培養(yǎng)、吸引人才、開發(fā)人力資源,對人力資源管理水平提出了很高的要求。

“人力資源”這一概念是20世紀(jì)50年代由彼德?德魯克在其著作《管理的實踐》提出的,20世紀(jì)80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發(fā)展,為企業(yè)所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發(fā)展,人們更多的關(guān)注和討論人力資源管理如何為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù),人力資源部門的角色如何向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變,提出了各種人力資源管理模式,而戰(zhàn)略人力資源管理理論的提出,成為了現(xiàn)代人力資源管理的標(biāo)志。

由于歷史和文化的原因,中國企業(yè)在人力資源管理中尚缺乏認(rèn)識層面和實踐層面的戰(zhàn)略性考慮,人力資源部門的工作以解決企業(yè)事務(wù)性問題和執(zhí)行上級交辦的事項為主,成為了一般的管理部門。人力資源管理概念在中國建立的時間短,人力資源管理的人員對現(xiàn)代人力資源管理的理念認(rèn)識不全面,在戰(zhàn)略意識與綜合服務(wù)能力方面處于一個相對較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學(xué),沒有能夠充分發(fā)揮人力資源的優(yōu)勢。所以,系統(tǒng)地研究一套科學(xué)的極具實踐性的目標(biāo)管理模式具有重要的價值。

一、國內(nèi)企業(yè)目標(biāo)管理模式的建立思考

目標(biāo)管理理論MBO(Management by objectives)最早是由美國著名管理學(xué)家彼德?德魯克提出來的,德魯克認(rèn)為并不是有了工作才有目標(biāo),而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念,并已成為當(dāng)代管理學(xué)的重要組成部分。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點是在科學(xué)劃分的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)與人力資源的構(gòu)成和提供的環(huán)境進行結(jié)合,通過明確的目標(biāo)進行過程的控制,從而使得管理者能對總體戰(zhàn)略目標(biāo)進行控制,目標(biāo)管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用目標(biāo)控制的管理來代替由個人意志的管理。

但是在目標(biāo)管理模式中,如何科學(xué)地確定目標(biāo)模式成為了一個重要的問題。

目前國內(nèi)的目標(biāo)管理帶有計劃經(jīng)濟的影響,在確定目標(biāo)時不從企業(yè)人力資源構(gòu)成和企業(yè)基本條件的角度出發(fā),是按照簡單任務(wù)分配的模式進行目標(biāo)的確定和劃分。其模式如圖1所示:

圖1所示模式,目標(biāo)的確定沒有從戰(zhàn)略高度考慮,總體目標(biāo)的確定沒有考慮人力資源結(jié)構(gòu)和相關(guān)平臺條件,考慮的是按人頭數(shù)實行的是任務(wù)分配,不考慮人力資源的優(yōu)化以及對長遠戰(zhàn)略計劃的影響,只是一種簡單的成本核算方式,為完成任務(wù)而分配任務(wù)。

結(jié)合中國企業(yè)的特點和現(xiàn)代管理理論,筆者認(rèn)為,現(xiàn)代管理下的目標(biāo)管理模式,應(yīng)該是從市場和技術(shù)發(fā)展的角度出發(fā),制訂企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃,將企業(yè)的創(chuàng)新與市場和技術(shù)的發(fā)展,與人力資源管理和組織統(tǒng)一考慮,使企業(yè)的戰(zhàn)略計劃作為一個整體來加以考慮。這個戰(zhàn)略計劃的實施依靠的是提高人力資源組織及計劃的績效,人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這一模式下的戰(zhàn)略人力資源管理和一般人事管理的根本區(qū)別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰(zhàn)略計劃相聯(lián)系,人力資源管理變成了企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)的一個重要基礎(chǔ)。管理模式如圖2所示:

目標(biāo)管理一般可劃分為三個層次即整體管理、部門管理和崗位管理,國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在多處于部門管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過目標(biāo)管理基礎(chǔ)上的績效管理來體現(xiàn),而該模型是堅持現(xiàn)代企業(yè)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過組織或員工的自我管理來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目的的一種管理方法。而目標(biāo)管理的本質(zhì)是績效價值導(dǎo)向,目標(biāo)管理使企業(yè)各個部門、每個人事先可以有明確量化的指標(biāo),經(jīng)營過程中可以檢查考評,事后可以兌現(xiàn)獎罰。實現(xiàn)全面、公平和互動的管理,人力資源管理是目標(biāo)管理模式的核心,所以該模型更切合國內(nèi)企業(yè)的實際情況和更具有科學(xué)性。但是目標(biāo)管理中合理制定目標(biāo)難度較大,不同企業(yè)組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化和具體化,許多部門工作在技術(shù)上不可分解;組織環(huán)境的可變因素較多,組織活動的不確定性越來越大,所以具體模型的實施還需要進一步的研究。

二、基于目標(biāo)管理的績效管理概念

基于目標(biāo)管理的績效管理,在理論體系和實際操作上相對成熟,成為績效管理的重要依據(jù)。當(dāng)年德魯克提出目標(biāo)管理概念時,管理學(xué)界對傳統(tǒng)的以人格特性為導(dǎo)向的績效考評提出質(zhì)疑,為改進企業(yè)管理模式,開始采用目標(biāo)管理考評。即設(shè)定目標(biāo)及績效標(biāo)準(zhǔn)以此作為績效考評的依據(jù)。目標(biāo)管理考評就是運用目標(biāo)管理方法對組織和員工進行績效考評,與其他績效考評方式的重要區(qū)別,是以目標(biāo)為基礎(chǔ),通過科學(xué)設(shè)置目標(biāo)并考評目標(biāo)達成情況來評判績效的好壞。

績效管理需要有計劃,績效計劃是一個將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)分解成部門階段性計劃和個人行動計劃及相應(yīng)目標(biāo)的一個完整流程。績效計劃即是設(shè)定績效指標(biāo)、目標(biāo)及權(quán)重的過程。將組織目標(biāo)和個人目標(biāo)相結(jié)合,通過開誠布公的討論來設(shè)定目標(biāo)并最終得到各方確認(rèn),是人力資源管理的一個重要方面,在不同的企業(yè)內(nèi)部,根據(jù)實際情況其績效考核區(qū)別較大。

績效管理的實施是在確立績效計劃之后,考評者與被考評者通過持續(xù)的績效溝通.幫助被考評者解決工作中存在的問題,糾正偏離績效目標(biāo)的行為,并根據(jù)具體情況對績效目標(biāo)進行修正與調(diào)整,確保績效目標(biāo)的實現(xiàn)。績效考評是績效管理的重要環(huán)節(jié),績效考評是指考評者運用既定的考評方法,通過對比設(shè)定的目標(biāo),評價被考評者的工作績效的過程。績效考評的公開、公正、透明對績效管理的實施至關(guān)重要。

結(jié)束語

“目標(biāo)管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學(xué)的體現(xiàn)。德魯克在前人基礎(chǔ)上實現(xiàn)了超越,形成“目標(biāo)管理”系統(tǒng)的理論體系,提出“目標(biāo)管理”的概念。在目標(biāo)管理中計劃職能與執(zhí)行職能分開,改變了憑經(jīng)驗工作的方法,實現(xiàn)以科學(xué)的工作方法制定目標(biāo),建立標(biāo)準(zhǔn),然后按標(biāo)準(zhǔn)辦事。對一個企業(yè)而言不能只是簡單地強調(diào)目標(biāo)對于企業(yè)的重要意義,而應(yīng)當(dāng)構(gòu)建以“目標(biāo)”為中心的一種系統(tǒng)的管理體系,在目標(biāo)管理體系中把目標(biāo)看成是一種協(xié)作手段。目標(biāo)管理是應(yīng)該先于計劃的,只有在確立了企業(yè)目標(biāo)的前提下,才能夠做出各種計劃。

參考文獻:

[1]謝建強,陳偉.目標(biāo)管理理論在銀行績效管理中的應(yīng)用[J].農(nóng)村金融研究,2008,(9):25.

第7篇：戰(zhàn)略計劃特點范文

一、采購戰(zhàn)略的地位

為了研究采購戰(zhàn)略，先分析采購戰(zhàn)略在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置。什么是企業(yè)戰(zhàn)略？從企業(yè)未來發(fā)展的角度來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種計劃（Plan），而從企業(yè)過去發(fā)展歷程的角度來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種模式（Pattern）。如果從產(chǎn)業(yè)層次來看，戰(zhàn)略表現(xiàn)為一種定位（Position），而從企業(yè)層次來看，戰(zhàn)略則表現(xiàn)為一種觀念（Perspective）。一般說來，戰(zhàn)略計劃是由高層管理者組成的團隊制定的，它要回答如下的問題：組織開展什么樣的業(yè)務(wù)、在這些業(yè)務(wù)中如何分配資源、這些業(yè)務(wù)在什么地方開展、目標(biāo)是什么。從企業(yè)戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)戰(zhàn)略處于一個比較高的層次。一般來說，在高層管理者制定了企業(yè)戰(zhàn)略之后，也就是確定了組織開展什么樣的業(yè)務(wù)，企業(yè)一般還要制定企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略計劃，以保證開展的業(yè)務(wù)能夠成功。

在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定后，企業(yè)針對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要開始制定職能層次的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略包括采購戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)、會計、人力資源、客戶服務(wù)以及研發(fā)職能。職能層次的戰(zhàn)略回答的問題是：這一職能戰(zhàn)略如何幫助業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，采購管理的核心工作是圍繞公司的戰(zhàn)略計劃和生產(chǎn)計劃制定采購計劃。這就是根據(jù)企業(yè)層次的決策來確定采購的規(guī)模、區(qū)域，然后分配優(yōu)先權(quán)、進度表、目標(biāo)以及個人責(zé)任。

二、重視采購戰(zhàn)略的意義

在目前的企業(yè)采購中，采購的戰(zhàn)略地位并沒有得到重視，大多數(shù)企業(yè)采用的一般采購流程是，生產(chǎn)部門根據(jù)生產(chǎn)的需要填寫申購單，然后由行政部門審批后，交給采購部門。采購部門的責(zé)任就是根據(jù)申購單上填寫的內(nèi)容，去找供應(yīng)商。日常工作中采購部門的任務(wù)就是等待生產(chǎn)部門和其他物資需求部門的申購單，然后再到市場上去尋找。目前的市場對于大部分商品來說是買方是市場，因而從常規(guī)狀態(tài)下來看，采購部門的工作非常輕松，所以在國內(nèi)很多公司，對于采購部門的重視程度遠不如銷售等其他部門。總認(rèn)為采購部門是一個花錢的部門，采購工作很容易，在這樣的背景下，重視采購戰(zhàn)略的企業(yè)很少。

采購的作用真的如此不重要嗎？其實不然，雖然采購成本在不同行業(yè)中的比例是不同，但總體來說，采購成本是非常高的。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計，降低1%的采購成本相當(dāng)于增加10%銷售額。把銷售額增加10%，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1%，對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。

三、采購戰(zhàn)略的制定

1.采購戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

在制定采購戰(zhàn)略的開始，公司需要重新評估賦予采購部門的使命。以往強調(diào)的單純的成本降低和質(zhì)量的提高已經(jīng)不能完全反映采購部門的價值。在一個要求管理精細(xì)化的新時代，對總體擁有成本（TCO，TotalCostoftheOwnership）的要求是最能反映客觀情況的指標(biāo)，所以企業(yè)制定采購戰(zhàn)略也可以以TCO為目標(biāo)來解決遇到的問題。

2.采購戰(zhàn)略的內(nèi)容和實施步驟

根據(jù)一般企業(yè)的特點，采購戰(zhàn)略的主要包括三個方面內(nèi)容，即資源戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略以及采購控制戰(zhàn)略。針對資源戰(zhàn)略，TCO將成為核心得到重點運用。圍繞這個核心，企業(yè)將從發(fā)現(xiàn)機會、實現(xiàn)價值到保持成果并不斷發(fā)現(xiàn)機會的循環(huán)過程，這是整個價值采購的基礎(chǔ)。該過程中包含主要模塊是：進行支出費用的研究、部署跨部門的物料采購團隊、對供應(yīng)市場和采購尋源進行分析、制定物料分類及分類戰(zhàn)略、采購尋價全過程和部署及實施分類物料戰(zhàn)略。

(1)資源戰(zhàn)略制定

在制定資源戰(zhàn)略的過程中，首先要對企業(yè)的采購物料進行分類，過于復(fù)雜的維度又會給物料分類造成一定的難度，可以將物料的一些主要的因素全面地歸納為兩個維度：風(fēng)險和復(fù)雜度維度以及價值維度。前者涵蓋如下因素：采購一旦中斷對企業(yè)造成的影響，采購物料設(shè)計的成熟度和制造、服務(wù)、供應(yīng)的復(fù)雜性，企業(yè)在采購該類物料方面的熟練程度以及供貨市場的市場供給能力、競爭性、進入壁壘、供應(yīng)市場范圍、供應(yīng)鏈復(fù)雜性等方面的因素。而價值維度體現(xiàn)的則是TCO和價格彈性。

采購物料細(xì)分模型以價值和風(fēng)險兩個因素把企業(yè)采購物料分為4類：第一類物料是高風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的，定義為核心物資，這類物資需要和少數(shù)關(guān)鍵供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略性合作關(guān)系，實現(xiàn)TCO的優(yōu)化；第二類是高風(fēng)險和復(fù)雜度且低價值的物料，稱其為瓶頸類物料，在采購戰(zhàn)略實施過程中，對于瓶頸類物料有兩種解決辦法：一是與供應(yīng)商形成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。但在對方的積極性不高時，盡量做一個好顧客，包括準(zhǔn)時付款、經(jīng)常性與對方溝通等措施。二是修改自己的需求，將瓶頸類產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為其他物料；第三類是低風(fēng)險和復(fù)雜度及高價值的物料，定義為杠桿型物料，杠桿類物料需要擴大尋源范圍，通過招標(biāo)降低TCO；最后一類是低風(fēng)險、簡單且低價值的物料，即常規(guī)類物料，這類物料可以通過標(biāo)準(zhǔn)化和自動化的采購流程簡化采購過程、降低采購成本，重點應(yīng)該放在采購管理費用控制方面。

(2)供應(yīng)商戰(zhàn)略制定

對供貨商的管理是采購管理過程中一項重要工作。公司可以從希望與供應(yīng)商建立關(guān)系類型的角度對潛在供應(yīng)商進行評估。針對某一特定采購物資，公司能夠與供應(yīng)商建立的關(guān)系類型是與該物資在采購物料細(xì)分模型中所處的位置相聯(lián)系的，該位置反映了公司所面臨的風(fēng)險和支出水平。

對候選供應(yīng)商，可以對之采用SWOT分析的方法，通過將一個供應(yīng)商的優(yōu)勢和劣勢企業(yè)的自身的優(yōu)勢和劣勢相對比，公司可以了解雙方之間有哪些優(yōu)勢和劣勢可以相互彌補。公司可以通過對雙方的相互關(guān)系進行分析，對于供應(yīng)商之間的關(guān)系可能給公司帶來什么樣的市場機會或產(chǎn)生什么樣的威脅有一個總體的評價。

(3)采購控制戰(zhàn)略制定

再好的戰(zhàn)略都需要周密的計劃和執(zhí)行。而采購的組織和人員，對于采購的績效考核，采購流程的精心設(shè)計都是保證有效管控的重要手段。此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權(quán)采購組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)采購組織及管控模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責(zé)描述，依據(jù)公司戰(zhàn)略和目標(biāo)設(shè)立采購組織和個人的考核指標(biāo)體系，才能保證戰(zhàn)略計劃有效實施。

首先，采購的主體是人，所以對采購人員的管理十分重要。僅僅砍價能力強的采購人員不一定是合格的采購人員。為了幫助采購人員更深入地了解TCO的概念和以TCO為核心的采購戰(zhàn)略，采購人員應(yīng)當(dāng)?shù)玫奖匾呐嘤?xùn)。從人員招聘、崗位培訓(xùn)到采購文化的管理都必不可少，專業(yè)化的采購人員建設(shè)，也應(yīng)當(dāng)納入公司人力資源建設(shè)中來，并堅持成為一項重要的組成部分。

績效考核對于采購人員完成既定目標(biāo)至關(guān)重要，有效的績效考核措施有利于既定目標(biāo)的事項，相反不利的績效考核措施會挫傷員工的積極性。在制定績效考核指標(biāo)時，首先需要確定出詳細(xì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI,KeyPerformanceIndicators），這些指標(biāo)應(yīng)當(dāng)盡量標(biāo)準(zhǔn)化和量化，通過這些項目的推行可以對采購進行全面評估。同樣KPI還包括供應(yīng)商的可靠性、每個物料類別的供應(yīng)商數(shù)量、每個供應(yīng)商類別的供應(yīng)商數(shù)量。這些具體的KPI是可以量化并最終決定采購人員是得到獎勵還是懲罰，這種明確的目標(biāo)保證對采購人員工作的發(fā)表。

第8篇：戰(zhàn)略計劃特點范文

那么，什么是企業(yè)戰(zhàn)略呢？簡單來說，它屬于宏觀管理范疇。企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)立在遠景目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對實現(xiàn)目標(biāo)的軌跡進行的總體性、指導(dǎo)性的謀略，它具有“指導(dǎo)性、全局性、長遠性、系統(tǒng)性、競爭性、風(fēng)險性”六大主要特征。其中，它包括了品牌戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、資源戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等等，隨著時展，企業(yè)戰(zhàn)略也會層出不窮，比如信息化就是一個全新的戰(zhàn)略。

我們知道，在《三國演義》中的“三國”，即“魏國、蜀國、吳國”，從群雄紛爭中形成了“三國鼎立”之勢。我們熟知的“三國”中代表人物，分別是最強大的魏國曹操，次之為吳國孫權(quán)，最弱小的就是蜀國劉備，尤其是劉備，他如何從弱變強的呢？他的戰(zhàn)略是什么？

有人說，戰(zhàn)略決定成敗。大家都知道，劉備有一位軍師孔明，他就是一位戰(zhàn)略家，在“三顧茅廬”中，孔明早就幫劉備制定了建國戰(zhàn)略，那就是“投靠劉表、奪取四川、逐鹿中原、光復(fù)漢室”的長遠戰(zhàn)略，同時，他結(jié)合當(dāng)時實際，以及劉備的性格特點，利用“魏強吳弱”情況，制定了“聯(lián)吳抗魏”的軍事戰(zhàn)略，并親自實施，書中的“舌戰(zhàn)群儒”、“火燒赤壁”等故事，令人津津樂道。

由于諸多原因，雖然劉備“投靠劉表”未成，打亂了先立足的戰(zhàn)略計劃，但是，孔明通過以上靈活戰(zhàn)略調(diào)整，巧妙地奪取了荊州，完成了戰(zhàn)略的第一步。隨著時間的發(fā)展，孔明再利用“張松獻地圖”的千載難逢時機，帶兵進入劉璋管轄的四川，逐步達到了第二步戰(zhàn)略構(gòu)想，實現(xiàn)了蜀國之夢。但是，劉備的第三步戰(zhàn)略計劃并沒有實現(xiàn)，劉備死后，孔明為了繼續(xù)實現(xiàn)“逐鹿中原、光復(fù)漢室”戰(zhàn)略，發(fā)動了“六出祁山”戰(zhàn)爭，但每次都是無功而返，最后一次病死漢中，真是天意難為呀。

由此看來，制定清晰的戰(zhàn)略，以及務(wù)實的戰(zhàn)略實施，是我們成功的重要法寶，正如說“思想能走多遠，就能走多遠”廣告語一樣，可見，戰(zhàn)略的重要性。

縱觀中國許多企業(yè)，根本不重視企業(yè)戰(zhàn)略，更談不上品牌、競爭、營銷、人才等戰(zhàn)略了，拍腦袋現(xiàn)象比比皆是，特別是中小企業(yè)，幾乎沒有顧問團隊，很少花錢咨詢專家。目前，我們在構(gòu)建品牌往前移的情況下，以及“快魚吃慢魚”的市場競爭中，企業(yè)的成功率很低。換句話來說，市場不容許企業(yè)戰(zhàn)略犯錯，一旦發(fā)生，時間和機會再也找不回來了，很快被競爭者超越，這就是信息時代的發(fā)展必然。

比如，有一家高科技公司，主要生產(chǎn)通信自動連接產(chǎn)品，十多年來，公司發(fā)展和擴張比較慢，一直做不大，為什么呢？我同該公司老板是朋友，十分了解公司情況，最主要原因，就是該企業(yè)沒有戰(zhàn)略，包含品牌戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略等，同時，公司管理幾乎集中在老板身上，過分親歷親為。嚴(yán)格地說，沒有清晰的戰(zhàn)略、沒有核心的人才，沒有強有力的執(zhí)行團隊，這樣“三沒公司”能夠做大嗎？我看在眼里，痛在心理，也曾給過許多好的建議，但是，該公司沒有聽進去，把我的的建議當(dāng)成了“耳邊風(fēng)”了，老板十分“自我和謹(jǐn)慎”的性格弱點，造成企業(yè)做不大的原因，至今，該企業(yè)仍是老樣子，為之可惜。

同時，在《三國演義》中，假如劉備沒有遇見孔明，劉備有可能四處流浪，也許歷史將會改寫。他的性格弱點就是“老好人、忠義、愛面子”等等，從“桃園結(jié)義”、“投靠劉表”、“進川會盟”等故事情節(jié)中，完全展現(xiàn)出來。但是，劉備還是很有智慧的，他知道自己的性格弱點，主動誠心邀請孔明、龐統(tǒng)等作為軍師，廣聚人才，使之兵強馬壯，最終基本實現(xiàn)初步戰(zhàn)略。但劉備死后，蜀國就出現(xiàn)了人才危機，由于孔明太優(yōu)秀了，又忙于戰(zhàn)爭，缺乏人才培養(yǎng)，造成蜀國人才空虛，后院起火，孔明死后不久，蜀國也很快亡國了，再后來，也發(fā)生了“樂不思蜀”的歷史典故。

第9篇：戰(zhàn)略計劃特點范文

現(xiàn)代社會經(jīng)濟體制不斷發(fā)展，市場經(jīng)濟體制的主導(dǎo)對企業(yè)自身運營管理提出了更多的要求。現(xiàn)代企業(yè)在開展管理工作中，必須要對于自身發(fā)展戰(zhàn)略進行不斷的調(diào)整，積極的引入企業(yè)文化建設(shè)理念，進而保證企業(yè)整體發(fā)展能力和競爭能力。企業(yè)文化建設(shè)是一項長期性的工作，在開展過程中，必須要通過不斷的投入，真正的將企業(yè)文化與基層單位的工作相融合，真正的發(fā)揮企業(yè)文化建設(shè)的根本目的。

2 企業(yè)文化建設(shè)過程中既存的幾個問題

企業(yè)文化是一個相對完善的體系，并且其包含了企業(yè)形象、企業(yè)價值觀念、企業(yè)精神等不同方面的內(nèi)容。這些內(nèi)容通過相互作用與相互影響，形成一套完善的體系，進而形成了企業(yè)文化。在現(xiàn)階段企業(yè)文化建設(shè)過程中，存在一定的問題，對于企業(yè)文化的落實造成了一定的影響，需要企業(yè)管理者進行重點關(guān)注。

第一，對企業(yè)文化建設(shè)工作的目的認(rèn)識不清。很多企業(yè)員工對于企業(yè)文化的認(rèn)識依然停留在一個相對落后的階段，并且將企業(yè)文化與老板文化畫作等號。企業(yè)管理者對于企業(yè)的發(fā)展有著自身的看法，并且對服務(wù)理念與經(jīng)營方式等的看法經(jīng)常成為企業(yè)文化中的特點和主流方向。企業(yè)管理者要在傳統(tǒng)企業(yè)文化發(fā)展的基礎(chǔ)上進行有效的創(chuàng)新，并且真正的推動企業(yè)文化建設(shè)工作，保持企業(yè)文化的強大生命力。雖然，在企業(yè)文化建設(shè)的過程中，管理者的意志會對文化的發(fā)展與走向造成一定的影響，但是，企業(yè)文化包括了管理者個人文化和企業(yè)員工共同文化兩個方面，是整體企業(yè)的重要內(nèi)涵，代表了全體企業(yè)內(nèi)部人員。企業(yè)的員工在企業(yè)生產(chǎn)的最前線，為企業(yè)創(chuàng)造了物質(zhì)財富和精神財富，也為企業(yè)形成了特色的文化。企業(yè)的員工是文化的承載者與創(chuàng)造者，同時也是企業(yè)文化的實踐者。企業(yè)文化建設(shè)工作的落實，是企業(yè)文化由精神行為轉(zhuǎn)化為物質(zhì)行為的過程。在文化建設(shè)的過程中，管理者與員工都是其中的實踐者。企業(yè)管理者要對于企業(yè)文化要素進行倡導(dǎo)，并且與員工進行共同實踐，打造與企業(yè)實際特點相符合，可以真正促進企業(yè)發(fā)展，發(fā)揮效力的企業(yè)文化。

第二，對企業(yè)文化落實的措施不夠了解。優(yōu)秀的企業(yè)文化建設(shè)工作的落實，需要工作者進行完善的落實，并且以全員參與的形式，真正的將文化建設(shè)工作實現(xiàn)落地生根。在進行企業(yè)文化建設(shè)工作推廣的過程中，企業(yè)管理者是其中的重要引導(dǎo)角色，并且在文化宣傳工作中發(fā)揮著重要的理論。但是，很多企業(yè)文化建設(shè)工作開展的過程中，很多員工缺乏足夠的參與熱情，并且僅僅認(rèn)為企業(yè)文化是簡單的形式主義。很多企業(yè)將文化建設(shè)當(dāng)做硬件建設(shè)，通過建設(shè)一定的形象標(biāo)志等措施，來敷衍地完成企業(yè)文化建設(shè)。這種行為缺乏足夠的全員參與性，沒有基層員工的大力支持，其文化建設(shè)工作難以與企業(yè)的實際情況相結(jié)合，整體建設(shè)過程過于蒼白無力，企業(yè)文化如果要真正的實現(xiàn)在基層落地生根，就顯得非常困難。

第三，對企業(yè)文化的內(nèi)涵缺乏重視。企業(yè)文化背后蘊含著深刻的內(nèi)涵，是企業(yè)長期發(fā)展所積累的精神財富，是一種企業(yè)底蘊的象征。部分企業(yè)在發(fā)展過程中，對企業(yè)的外觀、口號等過分的強調(diào)，但是與其自身發(fā)展情況和員工思想產(chǎn)生極大程度的脫離，假大空充斥著企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，企業(yè)員工難以真正的融入到企業(yè)文化當(dāng)中。另外，很多企業(yè)管理者其企業(yè)文化建設(shè)屬于被動行為，用于應(yīng)付外界環(huán)境的需求，文化建設(shè)上敷衍了事，只做表面文章，不深入挖掘，優(yōu)秀的企業(yè)文化難以得到真正的落實。這種形式主義的企業(yè)文化建設(shè)方式，極大程度的損害了優(yōu)秀文化的落實。

3 如何促進企業(yè)文化在基層單位真正落地生根

3.1 完善企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略計劃

企業(yè)的文化建設(shè)是一項系統(tǒng)性的工作，要想真正的將優(yōu)秀的企業(yè)文化進行落實，需要有一個完善的發(fā)展戰(zhàn)略計劃作為前提保證。在進行企業(yè)文化建設(shè)的過程中，要結(jié)合基層單位的實際情況，建立長期與短期目標(biāo)相結(jié)合的發(fā)展戰(zhàn)略。對于文化建設(shè)過程中軟硬件需求進行全面的滿足，并且對于涉及企業(yè)內(nèi)部管理工作改革的問題，要進行深入的討論。在文化建設(shè)戰(zhàn)略計劃設(shè)計的過程中，要借鑒其他企業(yè)的成功經(jīng)驗，并且因地制宜的提高文化建設(shè)戰(zhàn)略計劃的可執(zhí)行性。企業(yè)管理者要提高對文化建設(shè)工作的認(rèn)識，了解企業(yè)文化落實對于基層單位開展工作的重要性。在戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行的過程中，要采用分步走的形式，有條不紊的對計劃進行實施，進而實現(xiàn)企業(yè)文化在基層單位真正的落地生根。

3.2 切實的將全員參與作為文化建設(shè)的基本理念

全員參與是企業(yè)文化落實的根本基礎(chǔ)，也是企業(yè)文化建設(shè)過程中所必須依據(jù)的基本原則。企業(yè)文化是全員的文化，并且建設(shè)過程是一項系統(tǒng)的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要認(rèn)識到全員參與的重要性，并且將企業(yè)員工作為企業(yè)文化落實的重要載體，重視員工自身價值，以提高員工素質(zhì)水平，挖掘員工潛力作為提高企業(yè)競爭能力的重要途徑。在企業(yè)文化建設(shè)與落實的過程中，管理者要深入基層，了解基層員工的身心需求，鼓勵員工參與到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，讓員工真正的以企業(yè)主人的身份參與到企業(yè)發(fā)展過程中來。與此同時，企業(yè)要加強培訓(xùn)工作，提高員工對企業(yè)文化的了解程度，緊緊跟隨企業(yè)的發(fā)展步伐，與企業(yè)共同發(fā)展，通過進步。基層單位的工作是企業(yè)生產(chǎn)的一線陣地，如果不能保證基層員工的有效參與，其企業(yè)文化的落實也終究會變成一紙空談。

3.3 對員工進行良好的引導(dǎo)

在文化建設(shè)的過程中，企業(yè)管理者要對員工進行正確的引導(dǎo)，并且通過對員工行為的規(guī)范，讓員工處于一個良好的企業(yè)文化氛圍中來進行工作。企業(yè)文化建設(shè)中一個重要內(nèi)容就是企業(yè)的制度文化，制度文化是企業(yè)文化的有效體現(xiàn)，也是最直接的體現(xiàn)。企業(yè)員工要真正的融入到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中，就必須根據(jù)自身的崗位特點，遵守企業(yè)的相關(guān)制度和行為規(guī)范，將文化理念進行深入的學(xué)習(xí)和認(rèn)同，在日常工作行為當(dāng)中，體現(xiàn)出企業(yè)文化精神。企業(yè)文化建設(shè)要保證企業(yè)的發(fā)展與員工的發(fā)展進行同步，保證企業(yè)與員工有共同的需求。基層單位工作的過程中，管理者要以身作則，真正的將基層工作中的不足進行改進，并且深入的推進企業(yè)文化的建設(shè)，讓員工真正的以主人公的心態(tài)來參與到企業(yè)文化建設(shè)當(dāng)中。將理念轉(zhuǎn)化為行為的過程，就是企業(yè)文化扎根落實的過程，也是企業(yè)文化建設(shè)工作取得成效的過程。