戰略管理的概念精選(九篇)

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第1篇：戰略管理的概念范文

關鍵詞：戰略管理；理論發展歷程；展望

戰略管理的理論研究的范圍相當廣泛，不僅是研究在企業中的人的動機、行為，以及在企業管理中管理團隊、工作團隊的組建，甚至是企業的產業結構和企業的績效都是有所涉及，并在研究的基礎上，提出改進的建議，解決企業發展中存在的問題，實現企業的績效的提升。在戰略管理發展的過程中，理論的研究也是逐步深入的，現在已經形成了一整套比較規范的研究方法、研究階段，這些能夠實現從不同的角度研究戰略管理的相關內容，深入的了解到戰略管理的內涵。

一、戰略管理的演變

戰略的概念是在人類社會的軍事活動中產生的，早在我國的春秋戰國時期就已經出現了相關的概念。但是知道二十世紀六十年代之前，在企業管理的領域還是沒有戰略管理的確切內涵，直到此時才是有了戰略管理的真正含義。戰略管理具體是指，企業在對內外部環境充分認識的基礎上，為了提高企業的生存率，實現企業的長期發展目標，制定的在企業實際運行中的長期規劃。這份規劃能夠指導企業的行為，并對企業可能存在的問題設定解決措施。

（一）戰略管理萌芽期

早期的戰略管理的思想并沒有形成系統的觀點，只是以一種分散的形態存在于企業管理理論之中，但是隨著社會的不斷發展，企業的管理能力和管理水平不斷提高，原有的管理理論出現了與時展之間的沖突，在一定程度上限制了企業的發展，所以在這樣的背景下，戰略管理的思想逐漸開始出現。切斯特巴納德是第一個在企業內部管理中提出戰略管理思想的人，他認為，企業的決策需要考慮到長期發展的戰略，并且是要對企業內外部的環境進行分析。他的思想一經提出就受到了極大的關注。尤其是，二戰以后，西方國家的發展進入高速增長期，在這個過程中，企業內部和外部的變化非常劇烈，原有的科學管理的理論已經不再適合，所以戰略管理思想開始在企業中發揮作用。值得注意的是，在這個時期，戰略管理思想還處于萌芽期，沒有形成系統的管理理論。

（二）戰略管理形成期

在20世紀60年，正式提出了企業戰略的概念，這個概念的提出也是標志著戰略管理理論的正式形成。在理論形成的奠基人中，Chandler等人在促M理論的形成與發展中發揮了巨大的作用。Chandler在1969年的時候出版了一本書，名字是《戰略與結構――美國工業企業史的考證》，在這本書中正式提出了戰略管理的定義，認為企業戰略是確定企業的長期發展目標，并且根據企業目標的設定，選擇企業的發展途徑，并為了實現這些目標合理科學的配置企業的資源。在這本書中，還利用了杜邦、通用等汽車廠家的實例進行研究，發現企業的戰略應該隨著時間、市場的變化不斷進行維護和調整，這樣才能保證整個企業的發展存在較大的潛力。

（三）戰略管理的繁榮時期

進入20世紀八十年代之后，戰略管理被廣泛應用于經濟學的研究中，邁克爾波特還提出了產業組織理論的“結構一行為一績效’研究框架，實現了戰略管理的進一步應用。值得關注的是，波特提出的產業組織理論中，還指出競爭戰略在企業的發展中發揮了巨大的作用。所謂競爭戰略，其具體的內涵包括成本領先戰略、目標積累戰略以及差異化戰略三種，這三種之間相互聯系、相互影響，對于企業戰略目標的實現具有重要的意義。

二、新時期戰略管理理論的新發展

20世紀90年代之后，世界的經濟格局發生了重大的變化，在這個過程中，戰略管理理論也是相應的出現了新的發展。

（一）全面化制定企業戰略

戰略管理的全面化發展，具體的內涵包括：一是伴隨著企業競爭市場的不斷擴大，在這個過程中，企業面臨的競爭壓力不斷提高，相應的各個行業之間的界限愈來愈模糊，所以企業戰略的設定不在單獨局限在市場行業的份額占有率上，而是將關注的講點轉向更大范圍內、不同行業之間的商業競爭上，為了實現在全球范圍內的競爭優勢的增加，企業需要合理的配置人、財、物之間的關系，科學的組合，以此獲得更多的管理效果。二是對于影響戰略管理實施因素的分析開始實現全面化，尤其是世界經濟一體化發展的進程不斷加快，企業面臨的內外部環境的復雜程度不斷提高，技術更新速度日新月異，在這樣的情況下，需要對影響戰略管理的因素進行全面的分析，否則的話會在企業內部造成顧此失彼的情況，無法實現競爭優勢的不斷提高。三是全面研究戰略對象，實現有針對性的進行戰略管理。尤其是在企業內部戰略管理人員將企業看做是一個具體的研究對象，不再是一個抽象的概念進行分析，在此基礎上提出的戰略管理方法更具有實際意義。

（二）戰略管理動態化

目前，市場環境的變化速度不斷提高，傳統的管理手段多是一種靜態的分析方式，這樣的管理方式對于現在的市場環境分析已經不再適合，所以現在的企業管理多是向著動態化的方向發展。一方面，是實現戰略環境的動態化，具體是指在企業內部戰略管理目標設定的過程中，對于企業外部環境的變化更為關注，保證企業戰略的制定能夠實現企業的愿景、戰略以及組織能力等。另一方面，是戰略管理的目標制定和實施手段更為靈活，能夠根據環境的變化不斷進行調整，保證企業的戰略目標始終是和外界的環境變化一致，這樣才能保證企業的戰略不被環境的變化所拋棄，實現企業發展的創新性。

（三）戰略管理在強調競爭的基礎上注重合作關系

在過去的戰略管理中，更多的是考慮各個企業之間的競爭關系，對于企業的之間的合作關系考慮較少。但是，隨著經濟全球化的發展，企業的經營范圍已經從原有的一個國家，向著世界的范圍內發展，所以企業面臨的競爭壓力反而會更加的大，在這樣的背景下，企業為了獲得更多的競爭優勢，需要與其他的企業之間相互合作，這種合作關系不僅可以在一定程度上降低彼此之間的經營風險，還可以實現企業資源的有效利用?，F有的企業之間逐步以競合關系代替原來單純的競爭關系。

（四）戰略管理更為強調主動性

自90年代以來，戰略管理的形態不斷發生變化，已經實現用非線性的戰略形態取代原有的線性戰略形態，提高了在新的競爭環境下戰略管理的適應性。這種管理形態的變化，不僅是實現了戰略管理的進一步發展，還有效的提高了戰略管理的主動性，也就是不在滿足于企業內部資源的整合和配置，而是更加主動的尋找促進企業發展的新資源、新能力，這種變化能夠提高企業在競爭中的主動性，不在是被動的應對競爭壓力，而是積極主動發現能夠長期利用的競爭優勢。

第2篇：戰略管理的概念范文

在闡述非政府組織戰略管理中存在的問題基礎上，提出相關改進建議。

關鍵詞：非政府組織；戰略管理；問題；改進

改革開放后，我國非政府組織（ngo，non-government organizations）開始 “復蘇”，20世紀90年代中后期進入迅速發展階段，在社會生活中發揮著日益重要的作用。另一方面，戰略管理作為管理的一種有效手段和方法在非政府組織等第三部門中得到極大重視。

1 非政府組織戰略管理概述

“戰略”一詞最早用于軍事學，指“在戰爭中使用的取勝的策略”。隨著時代的發展，戰略的內涵隨之豐富，即通常是籌劃和指導全局性的高層次的重大問題。而戰略管理興起于第二次世界大戰以后，最早應用于工商管理領域。戰略管理理論發展至今，學派林立，關于戰略管理的概念也不盡相同。筆者認為戰略管理是組織適應外部環境變化，確立和調整組織長期目標，整合組織資源來實現組織的戰略目標的一系列決策活動。由此可見，戰略管理不是簡單的戰略和管理相加。戰略管理大師邁克爾•波特認為，一項有效的戰略管理必須具備五項關鍵點：獨特的價值取向、為客戶精心設計的價值鏈、清晰的取舍、互動性、持久性。

國內對于非政府組織的研究尚處在概念分析、案例研究和引進理論的階段，因此對于非政府組織的戰略管理，不同學者認識的角度也不相同。美國學者波茲曼（bozeman）和史陶斯曼（straussman）認為，各種非營利組織必須進行戰略管理，才能解決非營利組織中所發生的問題，提高非營利組織的效率。我國學者王名認為，非政府組織本身的使命決定了組織的業務相對穩定，而且非政府組織的最終目標不是為了回報董事，而是滿足公共利益，而且在操作過程中受到非營利性特征的約束，因此用戰略管理的策略來推動非營利組織的發展顯得格外重要。美國萊斯特•m•薩拉蒙教授認為非政府組織具有組織性、私有性、非營利性、自治性、志愿性等特征。非政府組織戰略管理借鑒了不少企業戰略管理的理念，然而，其自身不以營利為目的的特點決定了它不同于企業之處，這表現在：第一，非政府組織更重視組織使命與價值觀，強調如何實現使命。使命在戰略管理中占有重要地位。第二，由于非政府組織要面對更多的群體：受益者、捐贈者、志愿者、成員等，因此它的戰略規劃制定需要更高的參與度，面臨的問題也更加復雜。

2 非政府組織戰略管理中存在的問題

我國非政府組織自身發展水平參差不齊，對戰略管理的具體需求也大相徑庭，所以我國非政府組織戰略管理中的問題表現形式也呈現多樣化。從客觀上講，我國大部分非營利組織戰略管理還沒有進入實質性的實施階段，僅僅處于戰略管理概念的引入階段。以往對戰略管理中的問題的分析大多是以發散的思路圍繞著具體現象而展開的。

2.1 戰略意識不強

一方面戰略管理多用于企業管理中，另一方面受自身發展、所處行業等因素的影響，我國大多數非政府組織尤其是中小型的非政府組織對于戰略管理缺乏認識，甚至一些非政府組織管理者不知道什么是戰略管理，更別說運用了。筆者在湖南湘西調查，當問及戰略管理時，部分非政府組織工作者知道戰略管理，但認為戰略管理是“大空話，沒有具體的工作來的實在。”這在某種程度上反映出另一種認識——不承認戰略管理的重要性。他們專注于一般性常規事務沉迷于做一個“忙人”，而無暇顧及組織戰略。這就造成管理者和普通工作人員都專注于處理日常事務，組織經營完全處于無戰略狀態的局面。

非政府組織缺乏使命感，從而也導致其戰略意識不強。一些非政府組織之所以成立，不是為了實現組織的使命，而是出于其他的動機與目的，甚至打著非營利的旗號，為個人牟取私利。一個典型的表現是，有的非政府組織由于使命不清晰，只看哪個領域錢多，就做哪個，或者哪個領域時髦，就做哪塊，結果自己也不知道自己這個組織是做什么的，組織為什么要存在。更談不上組織的戰略規劃與發展了。

2.2 組織結構滯后

非政府組織戰略實施的主體是整個部門，這就要求戰略管理者建立適應所選戰略的組織結構，保證戰略的有效實施。然而，當前我國非政府組織管理體制中存在諸多弊病，如專業人員缺乏、組織構架不合理、管理層級繁多等，無不影響著組織效率的提高。理論上，理事會應在非政府組織戰略實施上發揮作用，但事實上我國多數非政府組織沒有理事會，即使少數組織有，也是由行政管理機關任命，或由出資人一人承擔。理事會對組織的影響力比較薄弱，沒有發揮理事會應有的決策與監督功能。

從組織人員構成來看，許多非政府組織幾乎沒有固定的人才渠道，定員和編制極為有限，主要依靠志愿者開展活動。據2005年調查顯示，非政府組織活動中，由政府或單位組織的志愿行為約占60％-70％。志愿者流動性大，這與戰略管理的長期性產生矛盾，既影響決策者制定戰略管理規劃，也影響戰略管理實施的持續性和連貫性。

2.3 戰略實施剛性

戰略管理是對未來發展的規劃，但是環境總是不斷變化著，這就要求非政府組織的戰略管理能夠適時調整。但是一些非政府組織在戰略規劃之處就把它設計的過于抽象，以為把計劃做得越大越有效，并不從自身所在的外部環境和內部環境出發，盲目照搬套用，互相模仿流于形式，對在任何人類組織中起作用的社會——政治的動態現象缺乏考慮。正式的戰略計劃過程過于呆板，因此面對要求快速反應、迅速變化的外部環境顯得過于遲鈍，很難把握各種有利于組織發展的機會。

2.4 評估機制缺失

一旦戰略規劃得以實施，組織就必須進行監督和評估。一些非政府組織雖然制定了正確的發展戰略、計劃、目標等，但缺乏系統的實施戰略的保障機制，缺乏有效的實施機制和糾偏機制，對自己制定的發展戰略束之高閣。不少非政府組織習慣到年末，甚至是只有到發生重大問題時，才考慮進行戰略評價。事實上戰略評估是手段而不是目的，它應該貫穿整個戰略實施的過程中，而非發揮“亡羊補牢”的作用。現階段我國非政府組織采取的評估目標大多比較寬泛、評估方法定性多于定量，或者單純地關注財務指標而忽視質量指標，只見樹木不見森林。

3 對非政府戰略管理的建議

雖然當前我國非政府組織采用戰略管理存在諸多問題，但這并不意味著非政府組織不能實現戰略管理，如何解決問題才是我們今后努力的方向。筆者以戰略管理的過程為主線，提出相關建議。

3.1 戰略規劃

3.1.1 樹立組織愿景

對非政府組織而言，組織愿景是組織發展的指向燈。相對于組織目標的多樣性，組織愿景更能從宏觀上表達非政府組織的意愿。在此基礎上，組織管理者才會增強戰略管理意識，建立戰略管理思維，用戰略管理思維方法積極應對環境變化和挑戰。正如布萊森所言，“任何戰略規劃過程只有在它能幫助關鍵的決策者以戰略的方式進行思考和行動時才有價值。戰略本身不是目的，而僅僅是一組可幫助領導者制定重要決策，并采取重要行動的概念?！?/p>

3.1.2 進行全面的環境分析

制定戰略規劃時，必須對組織所面臨的內外環境有充分的認識。由于非政府組織的獨特地位和特殊發展階段，它所面臨的外部環境更加復雜。目前管理界常用的環境分析工具是swot分析法（strengths，weakness，opportunitiesand threats）。非政府組織可以借鑒這一方法，通過了解本組織的優勢和弱點，抓住組織外部的機會，規避組織外部的威脅。如要了解即將出臺的法規和國家的宏觀政策對組織會有什么樣的影響，組織內部溝通是否順暢等。總之，戰略規劃不能憑空產生，它必須綜合一個組織的內外因素，同時配合重大的宏觀趨勢。

3.2 戰略實施

3.2.1 構建相應的組織框架

戰略的有效實施離不開完善的組織框架。組織框架在很大程度上決定了政策的制定，對戰略實施活動產生重大影響，甚至決定資源的配置。具體而言，構建相應的組織框架應依據組織自身發展狀況遵循以下原則：第一，組織結構富有彈性。戰略管理隨環境的變化而需不斷調整，這就要求組織的未來結構模式必須具有一定的彈性，并盡可能設計一些應變方案。第二，合理安排職位。職位的確立應當根據工作任務的數量和任務來確定，把合適的人安排在合適的崗位，做到權責利有機結合。第三，完善理事會制度。理事會是非政府組織的最高權利機構，主要職能有決定組織宗旨和目標、預算和財務監督、籌款、人事管理等，只有完善理事會制度才能引導非政府組織不斷發展完善。

3.2.2 建立彈性實施機制

制定戰略管理計劃后，如果在實施中只是靜態地、機械地執行計劃，可能導致巨大的錯誤和損失。依據不斷變化的內外環境，非政府組織可以引入滾動計劃法，依據計劃的執行情況和環境變化情況定期修訂未來的計劃并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機結合。隨著現代科學技術的發展，非政府組織也可引入諸如關鍵路徑法、計劃評審法、組合網絡法等網絡技術。

3.3 戰略控制

要克服非政府組織在戰略管理過程中不注重反饋和評估的做法，建立起符合組織特點的戰略控制體系，確保戰略計劃沿著預定的目標前進。首先，要建立監控的標準，選擇控制對象和控制重點。究竟成員態度、公共責任等一系列因素哪些是應該關注的重點。如何對資源配置才能達到最大效率？如何是組織活動最大程度符合戰略實施？然后針對不同問題確立不同的標準化方法，包括定量法和定性法。其次，糾正偏差。在依據客觀的標準對工作進行衡量后，對實際工作中戰略的執行情況與監控標準進行分析比較，發現執行中的偏差。找出產生偏差的原因，采取相應的措施予以糾正。

戰略管理是一個循環往復、永無止境的過程。無論是組織的遠景規劃、具體戰略，還是戰略實施，在內外環境發生變化時，都應根據實際情況對其本身做出適應性的調整，制定出一套適合自身發展的戰略。

參考文獻

［1］王名.非營利組織管理概論［m］.北京：中國人民大學出版社,2002.

［2］李菲漓.非營利組織戰略管理研究［d］.湖南大學碩士論文,2008，（6）.

第3篇：戰略管理的概念范文

關鍵詞 人力資源 戰略管理 特點 建議

一、前言

近年來，隨著經濟全球化、信息網絡化、資源人才化，人力資源管理面臨的社會經濟形勢發生了深刻的變化。人力資源戰略管理是企業在新形勢下通過人力資源的管理和資源的合理利用來實現企業經營的最終目的。

二、人力資源戰略管理的概念

狹義的人力資源戰略管理是指企業對需要的人才進行引進、培養、開發、激勵等。廣義的人力資源戰略管理不僅僅包含以上內容，還包括對企業文化的戰略構建、對企業組織機構的改革、運用企業的人力資源支持企業戰略等內容。在這里，我們所說的是第二種定義。人力資源戰略管理是指企業為實現戰略目標而采取的一系列戰略部署和管理，包括人事用工管理、勞工關系管理、薪酬福利管理、人際關系管理等方面。人力資源戰略管理把企業的人力資源管理與組織的戰略計劃結合在一起，對企業的整體具有重要的戰略作用。

三、人力資源戰略管理的三個層次

3.1日常服務層次

人事管理層次是傳統的企業人力資源管理的層次，主要包括檔案記錄、文件處理、薪酬管理、政策解釋、員工服務等活動。這些活動都是人力資源戰略管理的基礎內容，是人力資源管理的日常工作。

3.2業務操作層次

業務操作層次是人力資源管理進行實踐操作的層次，主要包括招聘選拔、培訓教育、績效考核、溝通協調等活動，這些活動構成了人力資源戰略管理活動的主要內容。

3.3戰略規劃層次

戰略規劃層次是人力資源管理的最高層次，主要包括人力資源戰略環境條件的分析、人力資源戰略的制定、人力資源戰略活動的實施和控制，這些活動都是人力資源戰略管理的最高層次。

四、人力資源戰略管理的特點

4.1價值性

在經濟全球化的環境下和知識經濟時代背景下，人是企業最有價值的資產，企業的競爭的從根本上說歸結于人才的競爭。人才的關鍵作用越發突顯出來，特別是核心人才成為企業創造價值的主導因素。

4.2稀缺性

勞動力市場上，勞動力的供應往往是充足的，但具備某項專業技能的優秀人才往往是缺乏的。企業的老員工除了技能、經驗難以替代外，員工自身與企業文化、企業精神的融合是不可替代的。

4.3獨特性

人力資源是員工在企業文化引導下構建的獨特資源，與企業價值觀、企業需求有較高的匹配程度，與企業戰略、經營模式、管理方式、組織結構等高度融合，具有很強的獨特性。

五、構建現代的人力資源戰略管理體系

5.1構建正確的人力資源觀念

人力資源已經成為企業發展的戰略性因素，如何構建正確的人力資源觀念對企業來說至關重要的。知識經濟時代，智力資本成為促進生產力發展的第一要素。企業管理者必須充分認識到，人力資源是一種戰略性的資源，人力資源管理關系企業的生存和發展。

企業要想持續穩步發展必須不斷強化自己的人力資源資本。一個企業擁有的人力資源資本主要分為人員資本和組織資本。人力資源是創造利潤的主要來源。附加值是商品價值轉移的差額部分，這部分價值由人來創造，這是利潤的真正的來源。企業要尊重人的選擇權和工作自，要為人才成長提供條件，獲得員工的忠誠。

5.2合理優化人力資源配置

進行培訓需求分析，明確培訓目標，確保員工的能力達到企業實現戰略目標的要求。加強培訓的寬度和深度，加大資金投人，把培訓看做是企業長遠投資的一部分。幫助員工進行合理的職業生涯規劃，使員工個人的發展與企業目標的實現協調一致。

為員工提供一定的發展機會和合理的晉升空間，激勵員工為了自身發展不斷努力，激發員工改進工作反法、提高服務質量，為企業在殘酷的市場競爭中取得優勢創造條件。人力資源作為企業的核心資源，在企業戰略實現的過程中，人力資源管理者應參與企業戰略決策，將人力資源配置納入企業的戰略管理活動當中。

5.3構建以人為本的企業文化

文化是一個國家、一個民族發展的根本，是企業保持長久生命力的靈魂。優秀的企業文化可以塑造優秀的員工，提高員工的認同感和責任感。管理者必須高度重視企業文化建設的戰略地位。企業文化是企業形象的體現，是企業戰略管理的重要的組成部分，在激勵人才成長的過程中可以發揮巨大的作用。通過構建尊重人才，尊重勞動的企業文化，可以對員工產生巨大的向心力，激勵員工為企業發展貢獻自己的能力。企業落實“以人為本”的理念，對員工保持尊重，贏得員工對企業的忠誠。

5.4建立合理的激勵機制和考核機制

在企業內部，建立合理的激勵機制，通過設計適當的報酬形式，以一定的行為規范和獎懲性措施有效的實現組織及員工個人目標的完成。企業在使用激勵方法時，需要遵循一定的原則，這就需要企業引入合理的考核機制。要想建立合理的激勵機制和考核機制，必須堅持過程與結果相結合、物質激勵與精神激勵相結合、正激勵與負激勵相結合的原。通過考核機制，不斷審視工作完成情況，監督和管理員工的行為，對考核結及時進行反饋，對偏差和錯誤及時糾正。

5.5為企業創新創造良好的環境

企業要想在與別人的競爭中取得優勢，靠循規蹈矩的模仿是不行的。很多企業已經意識到要通過創新建立競爭優勢，但企業在生產經營、財務管理、銷售服務等方面的創新容易被別人模仿，而在人力資源管理方面的創新與企業文化密切結合，很難被別人學到。企業必須為創新創造一切可能的條件，需要采用科學的管理方式，讓員工自由發揮想象空間、自主決定完成任務的方式。管理人員的任務在于為員工設置明確的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，應該由員工自己來決定。另外，企業需要為創新提供一切需要的資源，例如資金、設備、環境，更重要的，對人力資源的調用。

六、結語

綜上所述，人力資源戰略管理是企業應對激烈的市場競爭、不斷提升自身核心競爭力、合理利用人力資源獲取競爭優勢的必然要求。人力資源戰略管理分為日常服務、業務操作、戰略規劃三個層次，具有價值型、稀缺性、獨特性的特點。要構建現代的人力資源戰略管理體系，必須樹立正確的人力資源觀念、合理優化人力資源配置、構建以人為本的企業文化、建立合理的考核機制和激勵機制，為企業創新創造良好的環境。

參考文獻：

[1]李志紅，韓芳芳，牛翠芳.淺談人力資源戰略管理.電子制作.2013（08）：265.

第4篇：戰略管理的概念范文

一、當前企業管理信息化相關概念分析

（一）信息化基本概念

所謂信息化，這個概念最早是由日本學者梅倬忠夫在《信息產業倫》中提出，該學者在這部著作中描述了信息化社會以及信息革命的相關前景，同時對信息科學技術的發展及應用也進行了預測，并認為人類必將會踏入信息化社會。而我國著名學者黃順基則認為，所謂信息化，主要指的是促進信息高科技的進一步發展，以及有關的信息產業化，促進信息技術的應用并推動社會進一步發展。而學者齊從謙則表示，信息化主要指的是，運用電子信息技術提升信息資源的利用效率，進而推動社會經濟發展，改變人們生活。此外在《2006～2020年國家信息化發展戰略》這個官方文件中，也對信息化概念進行了總結，認為信息化是一種利用信息技術，對信息資源進行開發，加快信息交流以及促進知識分享，進而推動社會經濟轉型，加快社會經濟發展。通過以上的分析可知，信息化從本質上還是依托計算機信息技術，來對社會經濟發展進行一種技術性的革命，信息化能夠有效的促進社會經濟的發展，同時也是一種全新的生產方式。

（二）企業管理信息化的基本概念

有關企業管理信息化的基本概念不同學者也有一些不同的看法，學者王建認為，企業管理信息化主要是企業運用信息技術，對信息資源進行整合，進而實現企業管理的自動化，并能夠有效提升企業的管理效率，降低企業成本，提升服務水平。而學者李喜琴則表示，企業管理信息化更多指的是實現企業管理的高度集中，能夠對企業內部信息資源進行加工、采集和管理，進而可實現信息管理的系統化、集成化和網絡化，并確保信息流通的實時化和高效化。通過以上分析可知，企業管理信息化就是基于信息技術，通過使用相關的管理信息系統實現企業管理的智能化以及自動化，進而促進企業經營方式的轉變。

二、企業管理信息化的發展趨勢分析

（一）開始向戰略化方向發展

隨著企業信息系統負載的不斷增長，企業IT工作人員開始面臨更大的壓力，但是和管理層所設想的預期效果開始存在著越來越大的距離，管理信息系統的重要性開始面臨挑戰，管理信息化遭遇到了發展上的瓶頸，其未來的發展方向開始令人迷惑。目前只有少數科研院所以及醫藥制造企業開始在管理信息系統的基礎上引入了戰略績效管理體系，這從某種程度上打破了信息化發展的瓶頸，成為戰略管理信息化建設的先行者。企業信息化最終還是轉向戰略管理，信息化的結果要基于戰略，通過逐層部署和統一規劃，逐漸構建一個統一的聯動平臺，這已經是企業管理信息化的必然發展趨勢。

（二）開始向整合應用方向發展

企業管理信息化最早是基于傳統的單機應用，隨著發展，進入到單元應用，現在則達到了集成應用水平，而未來必然會進入整合應用發展階段。其中單機應用只能夠滿足最為基本的個人管理需求，只能夠提升個人的工作效率，比如可提供日志管理、溝通管理、收發郵件以及計劃管理等，這對于企業管理信息化而言，相對較為落后。

而單元應用則能夠初步滿足初級的部門級的信息化管理需求。能夠為每個部門提供相應的業務管理工具，能夠提升相關部門的工作效率。比如當前廣泛使用的ERP、CRM以及PM、HR和財務管理及內控管理等系統。而這些單元級的應用也僅僅是企業戰略管理過程中的一小步。

集成應用則主要體現在一個技術層面，是為了滿足企業更高信息化管理需求而提出的一種概念，其目的就是消除不同系統之間所存在著的信息孤島問題。這主要是基于技術手段來促進信息化建設，力求讓每個信息管理系統構建在統一的信息平臺，進而形成一個更為整體的系統。比如當前集成應用的就包括了總線系統、門戶系統等。而我國當前很多企業也開始進入這個階段，可是所面臨的問題也相對較多。

整合應用則更多屬于一個管理方面的概念，是為了滿足企業管理信息化更好的需求而提出的一種新概念。由于在集成應用系統中，雖然對不同的子系統實現了技術集成，可是這些具體業務子模塊之間卻相對獨立，并沒有形成一個統一的整體。比如部門之間的橫向聯系，企業上下層次的整合等。而實現整合應用就需要對企業的整體業務模式進行整合，進而構建一個一體化的管理信息系統，而整合應用的關鍵點就在于戰略管理、組織管理、計劃、預算以及全面績效管理等。從未來發展來看，整合應用將是企業管理信息化的必然發展趨勢。

三、提升企業管理信息化發展水平的對策分析

（一）不斷加強企業戰略管理信息化建設

由于未來企業管理信息化必然走向戰略管理層面，因此發展企業戰略管理信息化就十分關鍵，對此首先要革新頂層設計理念，使之符合戰略信息化管理的需求。企業的運營必須要建立在戰略基礎上，只有關注戰略，才能夠更好的落實方法和工具。然后要對戰略以及支撐戰略的相關業務進行關注，讓IT管理部門能夠更好的理解企業的業務，這樣才能夠為企業業務提供更好的支持和服務。最后還需要基于戰略，對當前應用整合發展趨勢進行分析，進而更好的理解這種趨勢。

傳統的企業管理信息化管理模式主要致力于提升企業業務的操作效率，而戰略管理信息化的核心在于戰略、目標以及績效和決策等。其本質是為了提升企業的戰略執行力，提升企業的效益。企業戰略的建立是基于準確的戰略體系的描述，并在此基礎上進行企業戰略的變更和管理，可是此時并不能夠對戰略進行強化和執行。想要具體的落實以及執行這些戰略，就需要基于流程驅動業務系統，架構驅動員工協調的這種管理信息化來實現。只有將企業業務部門所涉及到的業務管理內容與企業的發展戰略、指標、目標以及決策等相關內容進行緊密結合，此時才能夠真正發揮業務系統的協同效用。否則，假設僅僅是為了讓業務系統解決自身執行效率低的問題，而忽視了和企業戰略進行緊密融合，那么此時的業務管理系統顯然就會變得相對孤立，而效用也會受到限制。只有企業管理信息化的建設能夠緊密的結合企業的整體戰略，并且保障和落實戰略能夠被納入至管理信息化系統之中，才能夠更好的提升企業管理信息化水平。在實施企業戰略管理信息化時，其中企業的制度、組織和計劃、流程和預算、風險和內控等現相關內容都是企業戰略和業務之間的紐帶，企業戰略管理信息化的實施和建設就是基于這些橋梁和紐帶來實現。

雖然當前企業戰略管理信息化的建設和實施還存在著很多困難，而且之前僅僅關注的是操作應用，而在戰略管理信息化時，就需要注重企業經營的發展，以及戰略規劃，那么就需要以更深的管理理論作為支撐，此時一般的技術人員就會難以理解。另外從之前的數據為核心，到現在管理體系架構為核心，此時無論是從技術實現層面，還是從業務展示角度都會產生顯著變化。因此相關的研發水平也會對企業戰略管理信息化的建設和實施效果產生極大的影響。為了更好的發展更為先進的管理信息化，就需要不斷優化相應的思路，要充分認識到戰略管理信息化不再是簡單的工具，而是和企業的管理模式進行了真正融合。

（二）進一步促進企業信息化的整合應用

實現企業管理信息化的整合應用，就需要結合企業的整體業務模式，構建統一的管理信息系統，這個一體化的管理系統要涉及到流程、戰略、組織以及預算、計劃和全面績效管理等諸多內容。企業一方面在推進戰略管理的同時，還需要對組織、流程以及計劃和全面預算等管理工作進行強化，并將這些信息系統進行整合，從而使之能夠更好地應用在企業的日常運營管理之中。對當前企業管理信息化進行整合可以借助ERP企業信息管理系統，將戰略管理、組織管理、計劃管理以及全面績效管理整合到一起，并對企業的整合業務流程進行梳理，從而有效地提升企業管理信息化整合水平。

第5篇：戰略管理的概念范文

1．1年代分布

我國圖書館界對圖書館戰略管理的研究始于20世紀80年代后期，1988年李子瑞和郭曉都開始對我國圖書館戰略管理進行研究，郭曉都的《關于我國圖書館事業發展戰略思想的整體構思》剛一發表即被人大復印資料全文收錄，這說明當時學術界對該領域研究已經開始重視。2000年之前發表的文章共4篇，2000年之后逐漸引起研究者的關注，2000—2009年間最多的一年發文5篇，最少的一年2篇。2010年后文獻數量增長較快，2011年達到18篇，說明戰略管理思想近年來在我國圖書館界受到了學者和管理者的重視。

1．2期刊分布

從文獻發表的期刊上看，有30篇分別發表在9種核心期刊上，占文獻總數的32．3%，說明我國圖書館戰略管理研究文獻質量相對較高，相關研究比較深入。《圖書情報工作》發文6篇，列在首位。另外，所發文的9種期刊占圖書館學情報學核心期刊的47．4%，可以看出其刊物的覆蓋面還是比較大的。

1．3作者分布

圖書館戰略管理研究相關文獻的作者主要集中在圖書館界，既有來自高校圖書館，也有來自公共圖書館，高校圖書館中不僅有重點院校圖書館參與，不少地方院校圖書館也紛紛著手研究。在這一研究領域，出現了以吳建中、柯平、趙益民等為主的業界知名專家。發表在核心期刊上的30篇文章(獨著17篇，合著13篇)共涉及作者44人，這些作者分布在11個省市的28個單位當中，其中高校圖書館19個，公共圖書館及研究院所共9個，說明高校圖書館是這一領域研究的主力軍。從核心期刊發文的人次上看，僅南開大學就有24人次，云南師范大學6人次位居第二，這可能與柯平(南開大學)、趙益民(云南師范大學)兩位專家重視圖書館戰略管理研究有關，可見專家的帶動作用和影響力是不可小覷的。

2我國圖書館戰略管理研究現狀

我國圖書館戰略管理研究雖然歷程還不長，但已取得了一些可喜的成績，呈現出研究熱情持續時間長、研究范圍覆蓋面廣、知名研究者多、研究成果質量高等特點。

2．1圖書館戰略管理意義與內涵研究

2．1．1圖書館戰略管理意義。

在信息與網絡環境下，各種信息媒體和信息服務機構不斷涌現，圖書館信息服務已經失去了原有的壟斷地位，一些新型的信息服務機構直接威脅到圖書館的生存與發展。“戰略管理是圖書館事業發展到一定階段，是圖書館視野從面向現實到面向未來，圖書館從一般管理走向高層管理的必然要求”，將戰略管理理論和競爭優勢思想引入圖書館領域，對圖書館發展將具有很大的指導作用。雷永立認為戰略管理能夠促進圖書館管理者密切關注外部環境變化，及時抓住發展機遇，同時規避可能對圖書館構成的威脅;戰略管理有利于圖書館優化配置內部資源，有利于圖書館提高內部各部門的高效運作，有利于發揮組織的協同作用;戰略管理可以對圖書館員工產生激勵作用。

2．1．2圖書館戰略管理內涵。

戰略管理作為一門學科誕生于20世紀50年代，美國著名管理學家艾爾弗雷德•錢德勒的《戰略與結構:工業企業考證》揭開了戰略管理研究的序幕。從圖書館角度來說，“現代圖書館戰略管理是指圖書館從整體利益和根本宗旨出發，為了獲得長期、穩定的發展，在充分研究現代圖書館外部環境和內部條件的基礎之上，選擇和確定圖書館的戰略目標，并針對目標的落實和實現進行規劃，進而培養現代圖書館的相當能力，并將這種規劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態過程”，也可以說“圖書館戰略管理是為保障圖書館的生存與發展，規劃與指導圖書館的全部活動”。實施戰略管理，就是要使圖書館在當今信息服務業飛速發展的浪潮中，不斷挖掘和創新，獲得持續競爭優勢，以實現自己長期的發展目標。

2．2圖書館戰略管理范疇與過程研究

2．2．1圖書館戰略管理范疇。

我國圖書館戰略管理研究的范疇主要涉及以下幾個層面:1)理論角度的研究?？缕?、陳昊琳的《圖書館戰略、戰略規劃與戰略管理研究》系統介紹圖書館戰略、戰略規劃與戰略管理的相關概念與關系模型，以近幾年的國內外相關研究觀點與成果為基礎，提出圖書館戰略、戰略規劃與戰略管理研究的目標。2)實證角度的研究。李敬平《新形勢下我國大學圖書館戰略目標制定與調整之探討———以廣東外語外貿大學圖書館為例》總結了圖書館在實施戰略管理過程中的一些經驗，認為圖書館戰略管理只有適時調整戰略目標，戰略管理才能行之有效。3)技術角度的研究。符紹宏的《數字圖書館建設中的戰略管理》、陳和溪的《強化高校圖書館技術戰略管理的思考》分別從圖書館工作的技術角度如何實施戰略管理進行了分析。4)用戶角度的研究。陸萍的《以用戶需求為中心的圖書館戰略管理》強調用戶是圖書館所有管理活動的焦點，指出圖書館戰略管理應隨用戶需求和圖書館自身變化而變化。5)與相關學科關系的研究。劉愛琴的《論圖書館戰略管理中的競爭情報支持》和蔣丹的《高校圖書館的戰略管理與競爭情報工作的開展》分別從不同角度闡述了圖書館戰略管理與情報學之間相互依賴的關系。

2．2．2圖書館戰略管理過程。

圖書館實施戰略管理的過程，因各館的性質、規模等情況的不同不可能有一種固定模式，但基本思路應該是一致的。劉愛琴認為，圖書館戰略管理過程由戰略定位與分析、戰略選擇與實施、戰略評價與控制等幾個具有內在邏輯關聯的階段和若干必要的環節構成?？缕綄鹇怨芾硖岢隽宋屙椚蝿?，他認為圖書館戰略管理主要有提出使命和戰略遠景、建立目標體系、制定戰略、實施戰略與評價戰略等五項任務。雷永立認為，圖書館實施戰略管理的過程包括戰略制定、戰略執行和戰略控制幾個方面。戰略制定必須抓好戰略調研、戰略決策、戰略具體化等三個環節。戰略控制是在戰略實施過程中，為保證戰略計劃的執行所采用的不斷審定實際工作、信息反饋和糾正偏差的系統。戰略管理的三個過程缺一不可，戰略制定是前提，戰略執行是關鍵，戰略控制是保障。

2．3圖書館戰略管理原則與方法研究

2．3．1圖書館戰略管理原則。

圖書館在實施戰略管理中應遵循一系列原則:1)先進性原則。圖書館是一個發展中的有機體，在確定其發展目標時，既要考慮實用性，更要體現先進性。如圖書館的自動化建設，無論是硬件設施還是管理系統都應為未來的發展預留一定空間，不能只滿足一時之需。2)可行性原則。張素認為明確圖書館的戰略地位和戰略方向，綜合考慮社會、經濟環境對圖書館的影響，使制定出的戰略規劃具有可行性和可操作性。3)整體性原則。陸萍認為戰略管理關系整體和全局，使原來在管理中不斷分工的局面得以扭轉，強調整合而不是分割。圖書館在實施戰略管理過程中應有整體觀念，要將自身辦館條件、服務水平、信息資源、人力資源等進行通盤考慮。4)全員性原則。雷永立認為圖書館戰略管理的每一個階段都需要全體員工的廣泛參與，為制定戰略獻策，為執行戰略出力。曹明國認為讓圖書館的每個員工都參與到規劃管理的進程中，讓每個人明白自己在圖書館事業中的職責所在。

2．3．2圖書館戰略管理方法。

圖書館在實施戰略管理過程需要運用相關管理方法:1)分析法。圖書館實施戰略管理的前提就是要通過分析圖書館復雜的內外環境、借助戰略制定和選擇的各種方法和手段，強化和發揮圖書館的核心競爭力，并利用圖書館的人才、文獻資源、網絡資源等，以達到對圖書館發展、創新的優化管理。在戰略管理實施過程中，圖書館會面臨許多不同的內外環境和不同的目標任務，管理者就要及時進行科學分析，對所制定的戰略規劃做出相應調整。2)舍棄法。戰略管理的首要前提是發展理念的更新，現代管理理念要求圖書館擯棄傳統的工作計劃式的規劃思維，樹立足夠的戰略意識。圖書館工作者特別是圖書館的管理者一定要從傳統的思維定勢中走出來，要清醒意識到圖書館面對的一切都發生了變化，只有更新理念采用現代管理的方法才是時代所需。另外，圖書館戰略管理還需要用到如借鑒法、對比法、分類法等方法，限于篇幅筆者不一一列舉。

3我國圖書館戰略管理研究存在問題及對策

第6篇：戰略管理的概念范文

【關鍵詞】動態競爭環境 傳媒企業 戰略管理

動態競爭環境是西方最開始出現的概念，是相對于過去的靜態競爭環境而言的。隨著經濟全球化的發展，各國之間的經濟往來不斷加深，企業加入到世界的大工廠中，進入一個國際化的動態的超級競爭環境中。動態競爭環境下的傳媒戰略管理必須具備新的視角，才能把握好自身的優勢，推動傳媒產業的良性互動發展，加快相關企業的優勢資源整合，找到結合時代特色和精神的新的創新模式。在傳統的傳媒戰略管理中由于對傳媒自身發展和外界環境等的估量不足，導致在具體的決策和實施中沒有起到較好的推動作用。

一、動態競爭環境的相關概念

動態競爭環境首先是在1996年的《動態競爭戰略》一書中被提出的。動態競爭環境針對企業競爭過程的復雜、快速變化來規定的，沒有統一規范的定義。一般來說，指的是相關企業采取一系列的競爭活動而引起了其競爭對手的相應的系列反應，這種反應會被反饋到原先的企業，從而形成一個互動的競爭模式。動態競爭環境具有以下幾個方面的特征：

1、沒有永遠的領先，只有不斷的超越

動態競爭環境下的企業競爭是一種內部、外部都不斷變化下的競爭，一個企業不可能永遠的領先，相關的競爭對手只會不斷地去超越，新的目標和優勢會不斷被改寫，這是動態競爭環境下的競爭狀況——沒有永遠的領先，只有不斷的超越。

2、反饋要及時，動作要迅速

動態競爭環境下，競爭對手之間的較量是十分迅猛的，相關的競爭手段和行為一旦被顯現出來，就需要企業自身可以從市場的反應情況中做出及時的反饋信息，采取必要的反擊動作，才能不斷擁有新的競爭優勢。

3、競爭優勢適時的更新

動態競爭環境是一個各種規則和手段不斷變化的競爭狀態，企業的競爭優勢不會一成不變的，而是時時刻刻都在隨著市場環境以及企業內部的發展在發生著很大的變化。一時的競爭優勢不能保證企業長期的發展空間，優勢會不斷被取代，新的競爭優勢會不斷被改寫，企業自身也只有不斷更新自己的戰略，將目光不斷更新，創造新興的競爭優勢，才能不斷的向前發展。

二、傳媒企業的戰略管理模式

傳媒企業隨著我國經濟、社會的不斷發展也在迅猛發展，傳媒企業已經呈現出多元化的發展態勢。傳媒戰略管理是傳媒的相關企業對自身在發展的政策、方針以及動作上做出的選擇，戰略管理決定了傳媒企業的發展方向和發展前景，分析傳媒企業的戰略管理，找出現存的傳媒戰略管理中的問題和挑戰，從而不斷采取新的思維和方法推進我國傳媒事業的發展。

1、傳媒戰略管理的相關內涵

傳媒戰略管理指的是傳媒的相關企業對自身發展的一個長遠的、全局性的發展規劃，是對企業的發展目標、方式以及資源利用和配置上的整體規劃。傳媒戰略管理也是傳媒企業根據媒介的內外部環境而確定的自身的使命和目標，是在發展目標和途徑上對自身企業發展的一個管理過程。傳媒戰略管理的最終目標是要達到自身的經濟效益與社會效益的齊頭并進。

在目前的傳媒戰略管理中具有兩種發展道路：一種為藍海戰略，一種為紅海戰略。實際上這兩種戰略就是指的創新與傳統之路。傳統的戰略中固然有保守、不適應時代的一面，但同時具有較好的整體意識和意志力。而新興的具有創新精神的戰略中自然少不了在思維、理念等各方面的創新和發展，但也會有忽略機會成本以及相關風險的弊端。

2、傳媒戰略管理的現狀

在目前，我國的傳媒戰略管理還處于不斷發展和改革的階段，各種發展機遇和挑戰不斷涌現，傳媒管理正在逐漸走向新的階段。

在傳媒戰略管理的相關分析中，有SWOT分析法與波士頓矩陣法，這兩種分析法都是在長期的發展和研究中得出來的，能夠對企業的發展現狀以及發展前景作出較好的分析，從而有利于傳媒企業的戰略管理。

傳媒戰略管理在目前主要是從兩個方面來尋找其競爭優勢：一方面是通過對外部環境以及相關競爭對手的分析來找到戰略管理定位；另一方面是通過對自身企業內部的挖掘來尋找競爭優勢。傳媒戰略管理在傳統的環境中，能夠較為方便和準確地抓住市場環境中的一些波動因素，而隨著新興的模式在涌起，動態競爭環境下，傳統的傳媒戰略管理已經不能很好的適應發展管理的目標，不能維持自身長期、穩定的發展。這是對發展環境的認識不足以及觀念更新的能力不足所導致的。

三、動態競爭環境下的傳媒戰略管理的新視角

動態競爭環境提供給了傳媒企業發展更為多樣的思想方式和發展模式，而傳媒企業也只有更加深刻地去認識和了解到相關的動態競爭環境，不斷調整自身的方針和政策，完善自身的決策框架，才能發展出具有時代特色的動態競爭環境下的戰略管理新模式、新視角。

1、提高市場敏銳度

在動態競爭環境下的傳媒戰略管理必須具備對市場環境極其敏銳的把控能力，能夠了解市場的最新發展態勢，對相關戰略決策的實施可能帶來的市場反應能夠做出較為準備的推測，而對競爭對手的相關動作要能夠有及時、準確的把握。提高市場敏銳度，在傳媒戰略管理中，必須不斷結合市場環境的變動，不斷調整和適應環境變化，從而使得戰略管理更加的具有可實施性以及能夠帶來較好的效果。

2、加快資源整合

資源整合就是對企業的整個運轉資源進行集中的管理和操作，使得企業的發展和相關動作能夠跟自身的發展目標和相關戰略規劃相一致，從而激發企業的優勢發展能力，進行戰略重組和資源合并，促進相關資源的合理使用和節約成本，使得傳媒戰略管理能夠更加科學、有序，也能夠創造出更好的盈利模式。加快資源整合，還能夠做到對市場的延伸，將傳媒的觸角深入到不同的市場領域中，并且進行統一化的、規范化的操作管理，使得傳媒戰略管理能夠促進企業的高效發展，擴大效益。

3、創新思維和能力的運用

創新思維和能力是時代精神的一個重要方面，只有具有創新思維和能力，一個企業才能不被時代所拋棄。傳媒企業戰略管理應該不斷擴展自身的洞察力，提升創新意識，進行相關的創新實踐，不斷運用創新的技術和戰略，從而保證傳媒企業能夠在新時代的發展中，挖掘出更多的發展空間，達到更好的市場效果。

結語

動態競爭環境是對當今企業發展所處的變化的市場環境的一個描述，在動態競爭環境下，企業傳統的戰略管理已經不適應于新時代的發展。動態競爭環境下，企業要想生存和發展，就必須不斷更新和超越相關的競爭優勢和能力。戰略管理是影響到企業長期發展的規劃，企業只有不斷提升自己的戰略管理能力，不斷結合動態競爭環境的特征，走出適合自身發展的道路，才能贏得市場。在動態競爭環境下的傳媒戰略管理必須擁有敏銳的市場觸角，才能深入到市場的最前端需求中；還要不斷加快企業的資源整合，才能更好地促進優勢發展；而創新能力是影響到一個現代化企業發展的一個重要因素，在傳媒戰略管理中也應該不斷加深對創新思維和能力的運用。

參考文獻

①馬永、黃普根，《戰略管理引領東方物探健康發展》[M].《中國石油報》，2009

②袁文藝，《基于波特競爭理論的分眾傳媒競爭優勢探析》[J].《探索與爭鳴（理論月刊）》， 2008（12）

③徐金鳳，《中小企業如何進行戰略管理》[J].《財會信報》，2012（7）

第7篇：戰略管理的概念范文

關鍵詞 戰略成本管理 核心競爭力 資源

我國加入世貿組織，國內與國際市場競爭越來越激烈。企業怎么才能有競爭力？企業要有技術、要有資本、要有人才，更要有核心競爭力。但是如果競爭力只有通過高技術、大資本、高級人才才能獲得的話，企業就不占有優勢。同樣的技術如果能夠降低成本，或者同樣的成本能夠創造出更好的東西，你就有競爭力，你就有市場。否則再好的技術、再大的資本，你做出的東西比你的競爭對手成本高，你就喪失了競爭力。競爭力的概念永遠是一個成本的概念，是成本跟效益的關系，本質上是成本的競爭。

一、戰略成本管理的內涵與目標

1、戰略成本管理的內涵

戰略成本管理最早是在20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙提出，他的研究側重于理論性的探討，他對戰略成本管理經典的定義至今還被許多文獻引用。遵循西蒙的觀點，戰略成本管理就是“通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需要的信息?！?985年，哈佛大學商學院教授邁克爾?波特出版了《競爭優勢》一書，書中為我們提出了運用價值鏈分析和成本驅動因素分析等工具來建立成本優勢。美國管理會計學者杰克??？撕透晡牡氯饋喌热税巡ㄌ亟淌诘膽鹇怨芾硭枷肴诤嫌诔杀竟芾碇?，形成了桑克成本管理模式，?？四Ｊ桨褢鹇猿杀竟芾矶x為“在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用”。 戰略成本管理的目的在于促進管理職能履行長期效應的提高，減少短期行為對長期利益的損害，保證企業運行正常的活力和秩序，并促進戰略規劃的實現。

2、戰略成本管理的目標

首先，戰略成本管理目標應服從于戰略管理目標。戰略管理目標是企業通過戰略管理活動所要實現的結果。從戰略管理活動本身去考察，我們不難發現，戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢。戰略成本管理作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展應該有助于戰略管理目標的實現。因此，從這個角度講，戰略成本管理的目標就是要借助成本管理的基本功能去贏得并保持企業的競爭優勢。

其次，戰略成本管理目標要符合成本管理系統自身的功能性特征。成本管理系統自身的基本功能就是產生和利用成本信息，以滿足決策者的管理需要。盡管戰略成本管理是在傳統成本管理系統的基礎上，按照戰略管理的要求而發展起來的新的成本管理系統，但其基本的功能并沒有改變。戰略成本管理的基本目標就是為決策者提供決策有用的戰略性成本信息。

最后，戰略成本管理的終極目標還應該落實在企業成本的持續降低上來。盡管企業在不同的時期，由于要實現和維持競爭優勢，所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，戰略成本管理目標的定位主要還是追求成本的持續降低。這也正是戰略成本管理與傳統成本管理具有耦合性的一面，只不過戰略成本管理更強調在企業內部營造一種有利于成本持續降低的環境。因此，戰略成本管理的目標就是通過戰略性成本信息的提供與分析利用，以促進企業競爭優勢的形成和成本持續降低環境的建立。

二、企業戰略成本管理與核心競爭力的關系

戰略成本管理與核心競爭力的理論都是成形于20世紀90年代初，它們都體現出了符合時代要求的企業管理思想，歸納起來便是戰略安排、全面規劃、以人為本和創新經營。這并不是一種巧合，也不是人為安排或理論跟風，這是在大變革時代的呼喚下應時而生的智慧結晶。因此，戰略成本管理理論與核心競爭力理論是充分融合的，核心競爭力是企業發展的總體目標，而戰略成本管理理論是實現這一目標的有力工具。

1、戰略成本管理是企業經營和發展戰略得以實現的工具戰略

成本管理的研究與應用表明，與企業外部環境和內部管理之間是相互促進、相互制約的辨證統一關系，它促使企業統籌兼顧，以局部利益服從整體利益，以當前利益服從長遠利益，并努力改變企業自身狀況，以減少環境對企業的不利影響，從而更好地實現企業經營和發展的戰略目標。

2、成本優勢是企業持久競爭優勢獲取的主要來源

隨著整個社會進入“微利時代”，企業所面臨的競爭挑戰更是一場成本競爭戰。如果企業進行所有價值活動的累計成本低于競爭者的成本，企業就具有成本優勢。如果企業成本優勢的來源對于競爭者來說是難以復制或模仿的，企業就能獲得持久性的競爭優勢。企業要獲得成本優勢就必須開發出成本領先的持久來源。

3、戰略成本管理是完善現代成本管理體系的必然要求

現代企業成本管理是全員管理、全過程管理、全方位管理，是經濟與技術結合的管理。它突破傳統成本管理，把重心轉向企業整體戰略這一更廣闊的研究領域，如生產關聯、采購關聯、技術關聯、財務關聯、競爭對手關聯中的成本分析等，有利于企業科學地進行成本預測、決策，從而正確地選擇企業的經營戰略，提高企業整體經濟效益。

三、戰略成本管理對企業提升核心競爭力的重要性分析

戰略成本管理的出現是成本管理理論的重大飛躍，其精髓就在于跳出舊有成本管理以降低成本、控制成本為唯一目的的事后反應型思維模式，用戰略的眼光和新的成本動因觀關注企業的成本管理和市場競爭力。

1、戰略成本管理理念構建企業長期競爭優勢

企業長期競爭優勢是企業最重要的市場屬性，是關于成本、質量、種類、速度和服務等顧客認知的基本競爭要素的組合，競爭優勢是企業競爭力的市場表現，而資源能力是企業競爭力的內在屬性。競爭優勢具有復雜系統的時間空間性、要素組合性、比較相對性、靜態動態性、因果模糊性等諸多特性。而戰略成本管理理念注重市場外部環境與企業內部經營及組織作業模式相結合，分析出適合企業自身競爭策略的成本模式，然后利用成本動因法，將各成本管理目標量化。成本動因分析法將多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本，一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。但從戰略高度看，影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因，如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等，這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同，具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因，為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。由于企業的特點、條件不同，在進行成本動因分析時，除了要認識一般的成本動因外，還需要結合企業的實際情況，分析對企業影響重大的成本動因。最后將影響企業成本的重要動因分析量化到每個成本管理目標，進而增進企業的長期競爭優勢。

2、戰略成本管理促進企業控制力的提升

企業的控制力可以分為對人力資源的控制、對內部非人力資源的控制以及對市場的控制三種大的類別。在這三種類別的控制力中，對人的控制是關鍵，因為人既是控制力的承受者，也是控制力的計劃與實施者。通過戰略成本管理實現企業與人的完美結合，將對控制力的效果起至關重要的作用。

培育與形成企業文化是現代企業的一大特色。企業文化是企業在長期經營活動中逐漸形成的，是一種有著共同價值觀、共同理想，并有共同行為準則的亞文化體系。它作為一種企業的思想，影響和指導著全體員工的行動，具有管理功能性、系統性、競爭性、適應性和穩定性。企業文化的目標在于形成具有高度凝聚力的經營理念，使企業增強對內的向心力和活力，提高對外的競爭力和適應力。成本戰略中的企業文化注重培養員工的現代成本意識和終身學習的觀念。我們認為在培育企業文化中，將培養員工終身學習的觀念可以作為現代企業管理方法中的一個重點方面。首先，它使員工始終保持清醒與警覺的頭腦，提高工作質量與效率，這本身就是一種成本的降低手段。其次，它提高員工與新生事物接觸的可能性，一方面有利于引進新事物，另一方面也有助于對新事物的適應，尤其是新成本控制方法的施行。員工甚至能通過學習發現成本控制新途徑。再次，它直接提高了員工素質，實現了企業對人力資源潛力的充分發掘。企業文化與成本戰略的融合在沃爾瑪公司得到了很好的體現。沃爾瑪作為以“天天平價，始終如一”為經營宗旨的成本控制專家，它的行動措施不僅體現在“大批量低成本進貨”，更體現在簡樸的辦公室風格、簡潔的商店裝修、大包裝的商品以及鼓勵員工為節約開支獻計獻策的激勵政策。正是這些，成就了沃爾瑪的零售業帝國。

企業內人力資源以外的其它資源大部分是企業進行監督與控制的傳統重點，它們的重要性完全能在資產負債表上體現出來。戰略成本管理在此基礎上提出了更高的要求―――科學技術資本的管理與創新?？茖W技術資本也稱技術資本，是企業中存在的一種難以量化的無形資本。它順應“科學技術是第一生產力”的思想，通過管理技術、生產技術、資本運作手段等形式體現其價值，并實現企業價值增值。通過對技術資本這一新的企業價值增長點的良好控制，無疑將為企業核心競爭力的形成與保持提供技術原動力。市場經濟條件下的企業戰略成本管理是一種科技推動型的管理方式，它注重微觀個體的發展，宏觀環境的變化，也注重科學技術的運用與創新，并把爭取技術領先（成本完全能夠體現技術）擺在企業戰略規劃的首位。實踐證明，技術資本作為戰略成本管理的核心環節，實現其經營和創新，能夠轉變現代企業成本管理模式，提高企業資本要素質量和使用效率，歸納企業核心能力，最終構建企業核心競爭力的主體結構。

第8篇：戰略管理的概念范文

關鍵詞：價值創造 財務戰略管理 關系 研究

對于企業來說，財務戰略管理是為了更好的經營公司，獲取更多的利潤。在人們現有的思想觀念中，企業的經營更加注重目標性和長遠性，而價值創造正好迎合了這一思想觀念，利用價值創造的基礎對企業的財務戰略管理做出適當的調整，提高企業的狠心競爭能力。

一、價值創造

價值創造指的是資本投入的回報資本成本時創造的價值。資本成本也就是資本投入的成本，當企業資本投入的回報值要小于資本成本的時候，即使利潤計算出來的是正值，也依舊是處于虧損狀態。在會計計算利潤的時候，債務性資本成本所占比重較大，甚至會完全忽略掉權益性資本的機會成本。所以價值創造最大化就是企業效益的最大化，這能讓企業不斷的提高經濟能力，提高企業的核心競爭能力。也就是說企業價值最大化是企業財務管理的最大目標，所以在財務管理的過程中要把價值創造作為財務管理的導向，向企業員工灌輸價值創造的思想，將價值創造的財務管理方式在企業推行，通過各種先進的方式來推行價值創造為基礎的企業財務管理戰略。另外還要加強公司的風險管理，把經營的風險和財務管理上的風險控制在可以接受的范圍之內，這樣有利于企業的健康發展。最后要注重企業的可持續發展，企業價值創造把理財行為跟企業的可持續發展緊密的聯系在一起，財務預算和財務控制也被緊密相連。在企業的發展過程中，不能只追求一時的發展，對于企業的長遠利益更要放在首位，企業的可持續發展才是企業生存的根本。

二、財務戰略管理

財務戰略是企業根據發展目標和方向制定的，同時還要分析企業所在的外部環境，把企業的價值創作作為財務戰略管理的目的，對企業的財務進行長期性和全局性的規劃和使用。財務戰略管理是企業經營過程中不可缺少的一部分，也是現代企業財務管理中的重要組成部分。企業財務戰略管理既要符合企業發展的要求，還要遵循財務管理的法律法規。也就是說，企業財務戰略管理要根據企業的內部環境和企業的外部影響因素共同制定，首先要確立財務戰略的目標，然后要設計實施的方案，然后按照方案進行實施。在方案實施的過程中，要對實施的效果進行總結，再跟計劃的戰略目標進行比對，發現問題或者是偏差要及時做出相應的調整。實施財務戰略管理，不僅能夠改善企業內部的競爭能力，還能夠調整企業的外部環境，能夠達到一定的戰略性的目的。企業在財務戰略的管理中要善于進行戰略循環，這樣才能持久發展。

三、價值創造與財務戰略管理的關系

把企業價值創造作為基礎，我們可以將財務戰略管理理解成為企業為了實現價值創造而選擇從事的經營活動，在這些經營活動中所采取的財務上的決策，就決定了企業價值創造的基本模式和企業價值創造的能力。現代企業管理的目標都是要實現企業價值創造的最大化，但是要怎樣實現這樣的目標，怎樣根據企業的具體情況設計價值創造的目標和方案是企業面對的重要問題，也就是財務戰略的設計。保持和提升企業的競爭力以及獲取豐厚的利潤是財務戰略管理要解決的問題，企業財務戰略管理對企業的價值創造具有非常重要的意義，一旦決定好了經營項目，就會啟動投資，并且不能撤回，一旦發生問題或者是能夠撤回也會出現不可估量的損失。另外一旦項目開始，整個組織都會在項目中學習工作經驗，提升工作能力，一旦出現問題，這些學習到的工作經驗就會成為錯誤的向導影響今后的工作。所以在財務戰略管理上要注重財務戰略決策，投資戰略決策以及投資的執行都是企業價值創造的過程，企業通過投資戰略提升企業的價值創造。價值創造型的企業不僅能夠發現和創造良好的投資機會，還會善于利用這些機會，在投資環境中有兩種，一種是確定的投資環境，另一種是不確定的投資環境，在確定的投資環境中，一切都是確定的，投資決策能夠通過各種方法被計算出來，但是在不確定的投資環境中，項目所產生的未來現金是不能確定的，需要加入風險值才能對投資做出調整，所以在不確定的環境中，投資就是一種博弈。融資決策能夠決定資本結構和資本成本，是企業價值創造中不可忽視的一部分，通過融資可以實現企業的價值創造，一般的資本結構都只需要從某一方面對其做出合理的解釋，但是融資戰略決策需要考慮的因素太多，是一項非常復雜的財務戰略管理工作。企業財務戰略跟企業的現金流量，資本成本以及競爭優勢之間存在著千絲萬縷的聯系，并且是長期相互影響的，所以，在企業發展的過程中，財務戰略管理是價值創造的核心，把價值創造和財務戰略管理聯系在一起，才能為企業帶來更多的價值創造和更強的企業競爭力。

四、結束語

企業價值創造和財務戰略管理本就是兩個不可分割的主體，在企業發展的過程中，只有不斷的將價值創造作為財務戰略管理的目標，把財務戰略管理作為價值創造的有效工具才能真正的為企業創造價值，為企業帶來更多的利潤，讓企業能夠在激烈的競爭中或得生存的能力。

參考文獻：

[1]李廣影.建筑項目價值管理體系的研究與構建[J].山西建筑，2011

[2]姜紅霞.論企業財務戰略實施與可持續發展方向[J].科技與企業，2011

第9篇：戰略管理的概念范文

工程承包企業作為一個獨立的經濟實體要持久獲得較高的贏利，對工程項目進行成本管理是根本途徑?；仡櫸覈鴤鹘y的工程項目成本管理方法，基本上都局限于戰術層次上，某些觀點、方法已不適應規模越來越大、過程越來越復雜、國際化程度越來越高的現代工程項目管理的需要。主要表現在兩個方面。一是投資決策方面。傳統的項目投資經濟評價主要是通過對項目在整個建設和經營期內的全部現金流入量、流出量，按“資本成本”統一換算成現值或年平均成本，從而進行比較研究。它主要考慮項目的財務效益，重點是直接材料和直接人工的節省。這一評估方法是和傳統的低技術密集的生產條件相適應的。目前面對全球性的國際大市場，企業為提高其競爭和發展的能力，對投資項目的評價與取舍，除了考慮財務效益外，還要考慮多樣化的非財務效益。二是業績評價方面。傳統的業績評價主要使用財務指標，信息來源也主要取自財務信息系統。但是，財務信息系統的側重點是對外公布財務報告，向投資者、債權人及有關方面提供企業的財務狀況和經營業績；而對企業管理層而言，不僅實效性較差，而且與決策的相關性也較低。此外，隨著“顧客化生產”方式的推行，管理層的目光轉向企業外部，擴大市場份額、提高企業競爭優勢成為企業關注的重點。以衡量企業內部經營管理的財務指標作為業績評價的依據，顯然已經不能滿足要求。

因此，引入基于戰略的項目成本管理系統，為管理層提供與戰略管理相關的各種信息，并據此來協助企業管理層確立戰略目標、進行戰略規劃、評價管理業績，成為工程項目成本管理的一種可行的選擇。

一、基于戰略的目標成本管理方法的基本原理

基于戰略的目標成本管理方法是建立在一般目標成本法的基礎之上，通過分析成本與戰略的相互關系和相互作用，將目標成本管理循環與工程承包企業戰略管理的自我循環過程相結合而產生的一種成本管理方法。

（一）目標成本法（Target Costing）

目標成本法是20世紀60年代由日本豐田汽車公司發明的。目標成本是指企業在新項目開發設計過程中，為了實現目標利潤而必須達到的成本目標值，即項目生命周期成本下的最大成本容許值。

目標成本法首要的也是核心的工作就是制定目標成本，并且通過各種方法不斷地改進產品與工序設計，以最終使產品的設計成本小于或等于其目標成本。目標成本法是由三大環節形成的一個緊密聯系的閉環成本管理體系，這三大環節是：（1）確定目標，層層分解；（2）實施目標，監控考績；（3）評定目標，獎懲兌現。

（二）工程承包企業戰略管理的自我循環過程

根據弗雷德?R?戴維在《戰略管理》一書中對戰略管理的定義，企業的戰略管理是對企業戰略的制定、實施和評價的全過程進行組織和協調的一系列決策過程。這個定義同樣適用于國際承包商企業。戰略管理活動完成的標志是實現戰略管理的自我循環，它需要經過三個步驟，即戰略制定（決策）、戰略實施和戰略評價。

1.戰略制定（決策）：包括戰略分析和戰略制定兩個階段。戰略分析階段包括管理環境分析、現實的競爭力分析和不同利益相關者的期望分析。

2.戰略實施：包括執行過程中的戰略控制和戰略調整兩部分。

3.戰略評價：包括戰略實施過程中的中期評價和戰略結束后的總體評價。

二、基于戰略的目標成本管理方法的主要內容

分析了基于戰略的目標成本管理方法的基本原理之后，筆者主要從該方法的內容程序、應用目標幾方面來構造其理論的基本框架。

（一）基于戰略的目標成本管理方法的內容程序

根據以上對基于戰略的目標成本管理方法原理的分析，可以看出，基于戰略的目標成本管理方法服務于承包商企業的戰略管理，應以企業戰略管理的內容為基礎展開，而戰略管理的主要內容是戰略決策、戰略實施和戰略評價，因此，基于戰略的目標成本管理方法的內容也應分為三個方面。

1.利用戰略目標成本信息進行戰略決策

利用戰略性目標成本信息對企業的戰略選擇過程提供決策支持，保證企業戰略決策的正確性，是基于戰略的目標成本管理方法針對戰略管理而進行的功能展開與運用創新，是基于戰略的目標成本管理方法對傳統成本管理的超越。

2.在選定的競爭戰略下正確組織目標成本管理

不同的戰略選擇需要不同的成本分析觀點和成本管理方法，這也就形成了特定競爭戰略下的成本管理戰略。如針對項目開發戰略的價值工程成本管理戰略，針對項目流程戰略的作業成本管理戰略，以及針對企業擴張戰略的成本管理戰略等等。

3.戰略性目標成本管理業績評價

戰略性目標成本管理是最后一個步驟。企業通過實施這項工作，能夠向相關方面揭示成本管理目標的實現情況，促使企業總結成功的經驗和失敗的教訓，并為新戰略的制定和調整做好準備。

上述基于戰略考慮的目標成本管理內容之間的關系和應用程序筆者總結為如下的模型：

與傳統成本管理方法的明顯差異在于，基于戰略的目標成本管理方法不是局限于項目本身來計算成本的。因此，它需要更多的信息，如企業的競爭戰略、項目戰略以及供應鏈戰略。一旦有了這些信息，承包商企業就可以從項目開發、設計階段到施工階段，以及整個供應鏈的各環節進行成本管理。承包商企業首先通過市場調查來收集信息，根據信息和經驗了解業主愿意為項目所支付的價格，以及期望的質量、工期等，同時還應掌握競爭對手所能提供的項目狀況。公司根據市場調查得到的價格，采用目標成本預測的倒扣測算法扣除價內稅和所得利潤以及為繼續開發項目所需的研究經費，這樣計算出來的結果就是項目在施工、管理和項目維護過程中所允許的最大成本，即目標成本。

用公式表示如下：

項目目標成本＝項目預計結算收入－應繳稅金－目標利潤

一旦建立了目標成本，承包商企業應想方設法去實現目標成本。為此，可應用價值工程（VE）等方法（在“三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具”中介紹）重新設計項目和制造工藝以及項目維護體系。

基于戰略的目標成本管理方法將業主需求置于供應鏈企業制定和實施項目戰略的中心地位，將滿足和超越在項目質量、工期和價格等方面的業主需求作為實現和保持工程項目競爭優勢的關鍵。

（二）基于戰略的目標成本管理方法的應用目標

基于戰略的目標成本管理方法的主要應用目標有兩點。

基本目標： 就是利用自身的基本功能――產生和利用成本信息，為承包商提供于決策有用的戰略性成本信息，以贏得并保持企業的競爭優勢。戰略管理的整體目標就是要形成企業的競爭優勢，基于戰略的目標成本管理方法作為戰略管理的一個決策支持系統，其各項活動的開展除了要符合成本管理系統自身的基本功能特征之外，還應有助于戰略管理目標的實現。

最終目標：使整個工程項目承包企業的成本持續降低。由于要實現和維持競爭優勢，企業在不同時期所采取的成本管理目標、方法和手段是不同的，但從企業的整個生命周期來看，基于戰略的目標成本管理方法的目標定位主要還是追求成本的持續降低。

三、基于戰略的目標成本管理方法的分析工具

基于戰略的目標成本管理是一種綜合的成本管理方法，它的分析工具很多，除了來源于傳統成本管理體系之外，還包括戰略管理和目標管理的分析方法。如：傳統的本量利分析、針對存貨的ABC分類管理、針對項目流程的作業成本管理等等。本文僅就與戰略和目標相關分析作一個簡單介紹。

（一）成本動因（Cost Driver）分析法

成本動因（即成本發生的原因與推動力）是屬于美國著名會計學教授卡普蘭等所倡導的作業成本計算法（ABC）的核心概念，但并不專屬于ABC模式。因為從戰略的高度來看，成本動因不僅包括這一模式下圍繞企業的作業概念展開的、微觀層次上的執行性成本動因，而且包括決定企業整體成本定位的結構性成本動因。分析這兩個層次的成本動因，有助于企業全面地把握其成本動態，并發掘有效路徑來獲取成本優勢。

（二）價值鏈（Value－Chain）分析法

這種方法由美國哈佛商學院教授邁克爾?波特首先提出。價值在這里是指買方愿意為企業提供給他們的產品所支付的價格，價值活動是企業所從事的物資上的和技術上的界線分明的各項活動。波特認為，競爭優勢來源于設計、生產、營銷、售后服務等各項價值活動。

價值鏈分為企業內部價值鏈與產業價值鏈。

企業內部價值鏈：企業內部價值鏈中的價值活動可劃分為基本活動和輔助活動兩大類。前者如材料供應、生產作業等，后者如技術開發、人力資源管理等，二者皆可進一步劃分為若干顯著不同的具體活動。如下圖所示：

產業價值鏈：產業價值鏈不是相互獨立的價值活動集合體，而是蘊含在更為廣泛的系統中，該系統既包括供應商的價值鏈，同時也包括客戶的價值鏈。

（三）戰略定位分析

戰略定位的過程就是要根據承包商企業的外部環境，包括競爭者的情況以及企業自身的條件制定取得競爭優勢的戰略。戰略定位分析應用于基于戰略的目標成本管理的成本預測決策階段，可以為成本管理明確方向，從而體現出基于戰略的目標成本管理應有的管理效果。

結束語