戰略管理的方法精選(九篇)

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第1篇：戰略管理的方法范文

[關鍵詞] 戰略管理 戰略管理會計 競爭優勢 方法運用

隨著全球性競爭日益激烈, 世界范圍內統一的大市場趨于形成,現代企業管理正面臨前所未有的挑戰,如何處理企業現實與環境之間的均衡是每一個管理者必須首先考慮的課題,而戰略管理作為均衡現實與環境的載體,自然而然地沖到了現代企業管理的前沿。戰略管理會計為企業實施戰略管理提供決策方法與信息支持,是企業戰略管理系統的一個子系統,對企業的戰略制定與實施具有方向性的指導意義。戰略管理會計不僅成功地整合企業戰略管理與會計信息,并且隨著全球經濟戰略管理思想與方法的發展而完善。因而,其必將成為管理會計發展的核心方向。

一、戰略管理思想與戰略管理會計的產生和發展

20世紀60年代初,針對當時企業經營風險和組織環境的不確定性,出現了具有代表性的是安德魯斯的公司的“內外部匹配觀”與安索夫的“權變規劃思想”。后來,伴隨著企業兼并浪潮的掀起,市場結構由自由競爭演化為壟斷競爭,從而促使波特的競爭戰略理論盛行。波特認為, 企業戰略的核心是獲得競爭優勢, 而要獲得競爭優勢首先是要選擇有吸引力的行業, 并在這一行業中超越競爭對手,爭取好的相對地位。基于對所處行業特點以及競爭對手的分析, 進一步提出了成本領先、差異化、目標集聚三大通用競爭戰略。由于戰略管理思想的進一步發展戰略管理會計也應運而生,正如郭道揚教授(1999) 所言“自20世紀70年代至今, 另外一個值得注意的方面是適應新經濟與新技術發展環境變化要求所產生的企業戰略管理思想、理論及其基本方法, 這方面對現代管理會計產生的影響及其深遠”。1981年,英國肯尼思•西蒙在《戰略管理會計》一文中最先提出“戰略管理會計( Strategic Management Accounting, SMA)”并定義為:“用于構建與監督企業戰略有關的企業及其競爭對手的管理會計數據的提供與分析。”這一定義強調了管理會計應更多地向外看, 應關注競爭對手的成本、價格、市場份額等信息, 以便于公司評估其相對競爭地位。之后,英國的Bromwich 和Bhimani(1990)在他們合作發表的《管理會計:發展還是變革》和《管理會計:發展的道路》兩篇論文中將其定義為“收集并分析企業產品在市場和競爭對手方面的成本以及成本結構的信息,并在一定時期內監督企業競爭對手的戰略”。

從現代管理會計的發展歷程中我們可以歸納出它定位于以下幾點:一是戰略管理相關性。可以說,SMA是基于為戰略管理服務的管理會計。二是信息獲取的全面。SMA不僅突破了內向性與局部性的限制, 具備了外向性與整體性的特征,而且將內部有形的實物資本信息拓展到內部無形的知識資本信息,實現了管理會計研究領域的拓展。三是目標與方法的長期視角。SMA 的方法體系包含了企業的戰略分析、戰略制定、戰略管理及業績評價的全過程,從而實現了“支持組織戰略管理過程,協助組織取得長期競爭優勢”的目標。

二、企業運用戰略管理會計的主要方法

1. 管理會計在戰略制定中的運用

(1)SWOT分析法。SWOT 分析能夠幫助企業集中精力將資源投入到企業占優的領域或充滿機遇的地方,從而獲取競爭優勢。該方法認為,通常研究對象與競爭對手相比既有優勢也有劣勢,發展中既有機會也有威脅。應用SWOT方法進行競爭情報研究就是根據不同情況對相關信息進行有重點的搜集、處理和分析,提出相應的競爭策略。也可以通過對不同時期的SWOT矩陣進行動態對比信息分析,研究自己和競爭對手優劣勢的消長。SWOT 分析方法既可以作為競爭對手分析的參考工具,進行全面深入的分析,定性地快速了解競爭對手的總體概況,也可以在廣泛調查的基礎上,進行全面、復雜和深入的競爭態勢比較分析,是競爭戰略選擇的重要工具。

(2)價值鏈分析。1985年麥克爾•波特為了更好地分析企業競爭優勢提出了價值鏈的概念。價值鏈分析(value-chain analysis)是一種戰略分析工具。借此可以更好地理解企業的競爭優勢,識別何處可以增加顧客價值或降低成本,同時更好理解企業與供應商、顧客及行業中其他企業的關系。價值鏈分析關注產品的整個流程,從產品的設計、生產到售后服務。價值鏈管理有垂直價值鏈管理、水平價值鏈管理和虛擬價值鏈管理。

價值鏈分析有四個步驟:①識別價值鏈作業。只有增值的作業才是企業價值鏈中的一環;②識別增加價值的機會。這種分析能夠使企業優化作業流程,降低成本和費用,在有限的資源下更好的服務于顧客;③識別降低成本的機會。對于在價值鏈中不具有競爭力的環節,企業可以及時進行處理;④在價值鏈中尋找各作業之間的關系。通過發現增加顧客價值以及降低產品、服務成本的機會,價值鏈分析支持企業的競爭優勢。實施價值鏈管理的意義就是優化核心業務流程,降低企業組織和經營成本,提高業務管理水平和經營效率,提升企業的市場競爭力。

(3)預警分析法。預警分析法是一種事先預測可能影響企業競爭地位和財務狀況的潛在因素,提醒管理當局注意的分析方法。它通過對行業特點和競爭狀況的分析,使管理當局在不利情況來臨之前就采取防御措施,解決潛在的問題。

2. 管理會計在戰略實施中的運用。

(1)目標成本管理。目標管理是以管理的分權制和改善職工關系的理論為基礎,強調企業的目的和任務必須轉化為目標,以目標為依據進行管理。該方法按照技術和經濟相結合的要求,通過制定目標成本和全員管理,從產品設計階段入手,事前控制產品成本水平的一種方法,是目標管理和成本管理的結合。

目標成本管理的基本特點是:①以市場變化為依據,能夠隨市場的變化而不斷調整,充分把握市場的命脈,是一種典型的市場拉動型成本管理模式;②以成本否決為手段。成本是決定項目是否下馬的重要依據。如果某個產品表面看來是有市場的,但企業尚未按照市場能夠接受的價格生產出產品,則該產品就會在決策階段被取締;③以財務管理為紐帶,重點盤活資金,提高資金運營效益;④目標成本管理往往是通過改革來推動。這是因為企業成本的發生往往是結構性的,只有對結構進行變革才能有效地降低成本。鑒于產品成本在很大程度是是在設計階段確定的,因此設計成本是目標成本管理的重點關注對象。

(2)作業成本法。作業成本法是以作業為基礎的信息加工系統,其最大的特色就是將制造費用的分配采用了成本動因分析。成本動因分析的核心在于合理確定成本動因,并以之為基礎分配各種費用,直接體現產品的實際成本。成本動因可大體分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。最關鍵的是執行性成本動因分析,即指分析與企業執行作業程序相關的成本驅動因素,包括對每項生產經營活動所進行的作業動因和資源動因分析。成本動因分析較之傳統的成本分析方法,能夠幫助企業準確界定企業成本發生的所在,以最精確的方式找到解決成本問題的方法。在現代高自動化的生產環境下,制造費用比例的提高使得成本動因分析變得尤為重要,它徹底顛覆了制造費用只是附加成本的傳統概念。

(3)全面質量管理。質量管理是“指導和控制一個組織的與質量有關的相互協調的活動”。它具有有以下特點:首先,它始終認為質量標準的設計和決定不是固定不變的,是可以而且必須不斷改進的;其次,質量保證體系必須是全員全過程的,并且要以“零缺陷”作為最終目標;再次,產品質量與售后服務必須并重;

最后,質量和利潤有時候可能產生矛盾。從短期來將,降低質量可能會導致利潤的增加,但是這無異于殺雞取卵,會造成企業長期的困擾。

3. 管理會計在戰略評價中的運用――平衡計分卡。管理者通常用業績評價的信息來獎勵和鼓勵員工,發展戰略,制定和修訂實施的計劃。綜合業績評價方法中比較有代表性的平衡計分卡。

平衡計分卡是一個多維的有機體系,它主要包括財務、顧客、內部流程以及學習和成長四個層面。 平衡計分卡打破了傳統績效考核方法中財務指標一統的局面,實現財務指標與非財務指標的有機結合,是一個多維度的績效評價體系。其優越性在于:(1)實現了內部考核與外部考核之間的平衡。除了財務指標之外,還加入了客戶、內部經營、學習與發展等內容。(2)實現了內部指標與外部指標之間的平衡。(3)實現了長期目標與短期目標之間的平衡。平衡計分卡中大量的非財務信息能夠幫助企業提高信息的及時性和可靠性,使企業全面了解未來的發展情況。(4)實現了成因與成果之間的平衡。在分析企業情況的時候僅有結果指標是沒用的,還要考察指標背后的誘因。財務指標是企業經營活動的綜合反映,而非財務指標正是對這種結果深入的透析。例如利潤的降低可能是因為銷售額的萎縮,而銷售額的降低可能是顧客滿意度的下降造成的。顧客滿意度這個指標就此揭示了利潤下降的原因,從而有助于企業對癥下藥。

此外,平衡計分卡不是對傳統業績評價體系的否定。它雖然突破了傳統的以財務指標作為唯一衡量工具的局限,做到了多個方面的平衡。但是平衡計分卡中財務指標仍占了很大的比重。

三、企業運用戰略管理會計的不足

戰略管理會計思維的運用,有助于企業戰略的選擇,也可以說只要我們能站在戰略管理會計的高度,通過戰略定位選擇,成本動因控制等方法,以市場為導向,選擇并確立自己的競爭優勢并不是件難事,然而企業運用戰略管理會計時仍有待于改進的重要環節:

1. 成本管理被企業普遍認同,而風險管理卻被忽略。戰略管理會計在企業實施過程中較普遍的都忽略了一下的環節:將產業鏈的集中優勢與投資的多元化相結合以及重視戰略聯盟的建立;在初始的分析階段大多數企業重視的均是競爭對手的分析,但卻忽略了如何在相關財務數據的分析基礎上尋找自己的戰略聯盟。

第2篇：戰略管理的方法范文

[關鍵詞]大學戰略管理 生態學 方法論

[中圖分類號]G640

[文獻標識碼]A

[文章編號]1005-5843（2013）01-0075-03

當前，國內很多關于大學戰略管理的研究成果缺乏理論深度和實踐指導力，根源于沒有從適切的視角切入，使用單調的研究方法和格式化的研究思路。因此，有必要從新的視角和思路進行理論反思和理論創新。生態學以其蘊涵的整體、多樣、平衡、和諧的思想逐漸成為一門具有普適作用的方法論學科，廣泛滲透于自然科學和社會科學的諸多領域之中。那么，在大學戰略管理研究中能否借鑒生態學的理論和方法呢？本文將通過尋找生態思維和大學戰略管理活動的契合點，揭示生態學方法論對于大學戰略管理研究的適切性，并探討如何運用生態學方法進行大學戰略管理理論的創新。

一、生態學：一種重要的方法論

生態學不僅是一門科學，更是一種思維方式，生態思維以整體思維為出發點，以和諧發展為價值取向，強調人類的生存、發展和價值追求，“具有了世界觀、道德觀和價值觀的性質”，因此，這種思維模式具有方法論的意義。

1 生態思維是一種整體性思維

生態學將世界看作是不同層次事物相互關聯的網絡整體，強調把事物放在與環境相互作用的關系中考察，整體性思維是生態思維的主要特征。生態學家泰勒曾指出：“大自然中很少存在裸的個體主義，我們可以把生態系統描繪為由植物和動物組成的、聯系密切相互合作的聯邦。”生態學所揭示的整體性提供了一幅與傳統的機械論自然觀迥然不同的世界圖景。我們在人文社會科學領域倡導運用生態學方法，其中一個最主要的立場就是：反對近現代科學把事物從其存在的有機環境中抽離出來進行單獨考察研究的思維方法。

2 生態思維是一種價值性思維

生態學因為能夠為社會和文化批評提供價值基礎，在西方被人們視為“顛覆性的科學”。美國生態史學家唐納德·沃斯特指出：“有些科學比其他科學更明顯地卷入了社會價值準則——生態學可能是最為典型的了。”生態世界觀是一種強調相互依存、協同進化、關注未來的價值觀，運用生態思維考察問題必然要求人們不能單純從認知理性出發，更應考慮到價值理性的規約，關注人與自然的關系，人與人的代內、代際關系的協調，實現由功利性思維向互利型思維的轉型。

3 生態思維是一種過程性思維

在自然生態系統中，每個生物個體都有其生成、成長、成熟、衰亡的生命周期，生物在適應環境變化的過程中調節自身結構功能，實現自身的生存和進化，這個過程有著時間上的縱向連續性；同時，整個生態系統也時刻處在動態演化之中，所有生物之間相互依存、作用，共同促成了生態系統的整體發展。生態系統演化過程在時間上的不可逆性，決定了運用生態思維在研究復雜的生態現象時，不能采取近現代機械還原淪的思維方法。

二、大學戰略管理研究借鑒生態學方法的適切性

研究手段的選擇取決于研究對象的性質。為了弄清楚在大學戰略管理研究中借鑒生態學_方法是否合適，還需要考察大學戰略管理活動本身的基本特征，探尋大學戰略管理活動和生態思維之問的契合點。

1 大學戰略管理活動的系統性特征

大學戰略管理一般包括戰略規劃、戰略實施和戰略評估三個環節，它們是一個有機的整體系統，即由大學當局按照必須的程序和方法把戰略制定出來，然后通過組織系統把戰略貫徹下去，體現為大學成員的自覺行動，通過戰略評估促使成員正確地貫徹既定戰略，并根據實際情況及時調整戰略計劃。具體到戰略規劃環節又包括整體發展戰略、學科發展戰略規劃等，每一層次的戰略又成為構筑其上一層次的單元，所有戰略層次之間、上下戰略層次之問、同一層次的戰略子系統之間相互協同，與總體戰略目標保持一致，構成多層次的戰略規劃體系。由此可見，大學戰略管理是一個十分復雜的系統，而“對于任何一個希望理解復雜系統的人來說，生態學將是他獲得豐富靈感的源泉”。

2 大學戰略管理活動的價值性特征

大學戰略管理活動作為大學主體的一種自覺實踐，追求一定價值的實現，在價值判斷上持有相應的立場。戰略主體所做出的任何一種戰略選擇，從提出問題到解決問題，都會引起大學現實境遇的變化，而這種變化則是主體之外的價值因素參與戰略管理過程的結果。也就是說，戰略主體在經歷一系列選擇時要面對多種相互沖突的因素、關系和問題，在選擇時要直接受到戰略主體價值標準和價值取向的影響。擁有明確、合理的的價值取向是大學戰略管理活動價值實現的前提，一旦選擇錯誤或者出現偏差，戰略本身就會陷入混亂，進而對大學自身，乃至對整個高等教育系統的發展產生難以估量的消極影響。

3 大學戰略管理活動的動態性特征

大學戰略管理活動的目標是要通過對外部環境因素的深刻分析和預測，建立起大學戰略對環境的長期適應性。這種適應性，從外部來看，指的是大學戰略系統與外部環境之間的最佳動態匹配狀態；從內部來看，指的是大學戰略系統要素之間以一種穩定有序的方式彼此互動與互應。每個大學都必須適應生態環境系統的變化才能更好地生存和發展。隨著外部環境的變遷和大學的發展，過去制定的目標不斷實現，新的目標又會產生，原有的戰略逐漸淘汰，新的戰略不斷產生，大學戰略管理活動其實是一個有始無終、不斷深化的新陳代謝過程。

三、如何運用生態學方法研究大學戰略管理

運用生態視角來研究大學戰略管理并非借鑒生態學的具體研究成果，也不是簡單地套用生態學術語和方法。其實，許多運用生態視角的人文社科研究之所以是“生態的”，根本原因是其堅持某些最基本的生態思想觀念。運用生態學方法研究大學戰略管理，就是要擷取它的思維方法，把生態思維和大學戰略管理研究的基本問題進行深度融合。

1 運用整體性思維解讀大學戰略管理的實質

作為一種管理思維，戰略管理要求大學管理者從整體出發，著眼于大學未來的長遠發展，強調大學對外部環境的主動適應，按照大學發展規律實施管理活動。然而，對于體制內生存的當代中國大學領導們來說，似乎并沒有完全領會戰略管理的實質，雖然言必稱“戰略”，但在運用戰略管理時不是變了味就是走了樣。戰略制定是學校某些職能部門的分內之事。但戰略實施卻過于倚重行政權力的推動，忽視了大學利益相關者的整體合力。甚至還有一些高校制定戰略規劃僅僅是為了學校高層決策者的某種偏好和一些學術權威的既得利益，導致大學資源配置發生不合理的傾斜，使大學整體目標的實現在“局部最優化”中化為泡影，把學校推向“追求卓越”的困境。

生態思維作為一種整體性思維，堅持從“關系”中定義、描述和認識作為個體的組織。“盡管歷史拼圖中的每一片看上去都可能絢麗多彩，但是。只有把它們放在整合的宏觀歷史中的適當位置，才能更充分地鑒賞它們。”以往的大學戰略管理研究傾向于用靜態的環境假定來考量組織與戰略關系，用線性的思維解釋其中的因果關聯性，把大學戰略管理理解為戰略規劃管理過程。在環境復雜性日益提高的今天，這種“簡化”難以令人滿意。大學組織作為一個開放系統，內部諸要素的和諧狀態以及組織對環境的適應程度，都需要組織在追求發展方面樹立一種整體觀。基于生態思維的戰略管理將大學看成有機的生命整體，以整體關聯的思維方式來思考大學戰略管理的實質，大學戰略不再僅僅是簡單的計劃和方案，而是協調大學和環境關系的有機系統；大學戰略管理不只是“按圖索驥”的靜態行為，而是大學組織和環境不斷對話的動態過程。大學在制定戰略時要把自己放在與周圍其他復雜事物的網絡關系中考察，在此基礎上認識自身的現實狀態和發展趨勢，從整體觀出發定位大學在高等教育系統和社會系統中的地位和價值，協同各種生態因子，共同實現大學戰略目標。

2 運用價值性思維規范大學戰略管理的價值取向

作為一種管理工具，戰略管理在我國大學中的應用存在“效率至上”的價值取向。一些學校運用戰略管理時過分強調“競爭”和“效率”，忽視戰略的長遠性和整體性：戰略重點過分追求眼前的辦學成績，忽視長遠的社會效益。每所大學都期望通過戰略管理來提高辦學績效，使學校由原有水平狀態向較高水平狀態“跨越式”躍進。這種線性思維指導下的戰略管理，最終指向的往往是結果而不是過程，使大學發展在不同層次出現短期行為。比如：一些大學在制定戰略決策時不顧高等教育的生態承載力，為緩解財政壓力而盲目擴招；不顧高等教育的生態多樣性，為提高學校地位而盲目升格；為了立竿見影的辦學業績而鼓勵“短平快”的科研……。不管是哪個層次的短期行為，帶給大學的只是短暫的眼前利益，失去的則是未來的長遠發展。

生態思維作為一種價值性思維，堅持從一定的價值觀念出發對人們思想行為進行規范和制約。在“現實性原則”指導下的大學戰略管理實踐中，功利性的價值取向是最為普遍的，戰略成了使大學組織能夠盡可能地獲得最大效益的工具，能否實現“效益最大化”成為檢驗大學戰略有效性的一個外在標準。但是，“工具理性下的行動將使我們很難去促進社會價值的表達，而只考慮如何以最小的成本完成我們的既定目標。因此，縱然運作效率很高，也會發現我們所追求的目標竟然和社會價值——也就是我們的價值——大相徑庭。”在功利化思想整體泛濫的時代，作為社會良心和時代指針的大學，大學所追求的發展不應只是量的增加，更應看重質的提高、機制的轉換、能力的成長和價值的提升。大學必須改變把“自我”與“環境”相割裂的封閉觀念，提倡一種“理想化”的價值取向，調整和規范大學的戰略管理活動，才能保證大學在競爭環境中持續健康地發展。

第3篇：戰略管理的方法范文

關鍵詞：戰略導向型；房地產項目；項目管理

為了提升房產項目的市場競爭力，提升項目的成功性和市場利益，房地產企業應該從戰略的眼光來看待項目開發管理，并探尋與自身項目相符的戰略性開發管理辦法。

1.戰略導向型的房地產開發管理

房地產開發管理是一項極其復雜的工作，涉及方方面面的運作和管理。戰略導向型的房地產開發管理是一種科學的、系統化的、全方位的、全角度的項目管理辦法，這種管理辦法要求開發商在進行項目開發之前對各項因素進行系統化的分析，綜合考慮，再制定出管理辦法的一種項目管理模式。為了實現房地產項目的綜合管理，控制項目的成本和提升項目的質量，開發商就要從全局的角度出發，從整個產業鏈的角度進行戰略性的思考和研究，從供應商、房地產項目以及客戶這三個角度出發，制定合理的質量管理和成本控制的辦法。以此來打破傳統項目管理的局限性，規避傳統項目管理中成本控制辦法落后以及忽視質量成本的弊端，從供應商質量控制和成本控制的角度出發，提升整體項目的質量。通過調整和控制項目自身的成本和質量，來從內控角度提升整個項目管理的管理質量和管理效率，繼而提升項目的市場競爭力、市場效益、社會效益。最后還要從客戶的角度出發，從需求方的方向進行分析和研究，進一步加強整體項目的管理和控制，提升預期的客戶滿意度，進而提升房地產企業的口碑和市場競爭力。

2.戰略導向型的房地產項目開發管理辦法

2.1供應商質量及成本管理

從整個產業鏈來看，供應商屬于房地產行業的上游行業，是整個鏈式產業的重要組成部分，因此從戰略角度來看，供應商的質量和成本控制是非常必要的。對房地產項目的供應商進行控制，可以通過控制其質量來保證整個房地產開發項目的質量，增強整個項目的市場競爭力，還能有效地降低質量風險。選擇口碑較好、信譽優良、資格完備的供應商能夠保證該整個施工過程以及材料滿足國家的各項標準，提升整個項目的質量定位。在同等條件下，質量定位高的房地產項目的市場利益更高，風險更小，外部損失更低。同時，其所能帶來的 后續影響，口碑效應和品質效應能夠進一步增加房地產企業的市場競爭力。在進行質量控制的同時，也要加強成本管理。原材料成本以及施工成本是整個房地產項目開發成本中份額非常大的部分。因此，加強供應商部分的成本管理能夠有效地降低整個項目的開發成本，進而增加整體項目的收益。所以，從戰略角度出發，房地產項目開發時要選擇合適的供應商，不僅僅是為了保證或是提升整個項目的質量，還是為了從市場以及企業發展這兩個方面提升企業的可持續發展性。因此，在戰略導向型房地產項目開發時應該根據供應商的產品匹配度、價格、交期、企業信譽、技術能力、合作能力等多方面進行評估和篩選，來找出最適合的供應商進行合作。

2.2房地產項目質量及成本管理

作為一個資金密集型產業，房地產項目開發所需的資金量是非常巨大的，因此在房地產項目開發的過程中，要盡量以保證整體質量為前提，控制和管理成本。實現資金的優化配置，將有限的資金合理地分配到策劃部分、設計部分、采購部分、施工部分和驗收部分。

在進行項目策劃時，要對客戶群體、項目風格定位、項目周圍自然環境等進行合理的分析，來降低開發的風險以及其他外部費用。在進行項目設計時，要選取經濟適用的設計方案，來提升整體項目的市場利益，同時還要在設計時考慮到客戶的需要，滿足客戶的需求。在進行采購時，要嚴格把控材料的質量和成本，選擇最恰當的施工單位，降低項目的風險。在進行施工環節時，要加強對施工合同的管理，時刻把控整個施工項目的質量和成本，降低施工的風險和項目的風險，加強索賠管理。在驗收環節要加強驗收的管理，保證整個項目的完成度，保證整個項目的所有環節都要符合國家標準，在結算環節也要加強管理，加強審核和審查，減少內部損失和二次返工。

2.3從客戶角度出發的質量及成本管理

房地產產業鏈的終端消費者是購房的客戶，只有得到客戶的認可，才能夠加強房地產企業的市場競爭力。從客戶角度出發的房地產項目控制，要充分地了解客戶的需求，并對客戶滿意度做出合理的預期。由于個體的差異性，客戶對于房地產項目的評價標準不同，所以在進行客戶滿意預期時，要選取共性期待作為預估指標。并根據客戶的共性期待對房地產開發項目進行一定的調整，使整個項目的質量更貼近于客戶的期望值。

從工程理論中的價值工程理論來講，提升客戶滿意度能夠有效地提升整個項目的核心競爭力。所以，在進行房地產工程項目開發時，一定要在決策和設計階段評估消費者的心理預期，探尋客戶滿意度的共性指標，再通過分析和計算來找出工程成本與消費者滿意度之間的平衡點。在控制成本的前提下，更好地滿足客戶的需求，進而增加整個項目的市場競爭力和市場利益，實現戰略目標。

總結

戰略導向型的房地產項目管理是科學的、系統的，能夠確保房地產項目在市場競爭中生存，維護項目的市場收益。因此，在開發房地產項目時，要從戰略的角度出發，用戰略導向的管理方式，從供應商、項目自身以及客戶這三個角度進行全面的、系統的管理，最大限度地提升項目的市場競爭力和市場收益。

參考文獻：

[1]朱文軍.戰略視角下房地產開發項目質量成本管理研究[D].東北石油大學，2014.

[2]曾倩慧.論房地產項目開發的設計管理[J].中華民居（下旬刊），2013，03：21-22.

[3]尹浩春.房地產項目開發成本管理現狀與建議[J].山東工業技術，2016，03：246.

第4篇：戰略管理的方法范文

關鍵詞：第三方物流企業；供應鏈管理；發展策略

近年來，隨著科學技術的迅速革新和經濟全球化的發展，國際市場競爭激烈、客戶需求不確定性增加。企業面臨的競爭環境越來越復雜。英國著名的供應鏈管理專家馬丁，克里斯多夫指出：“真正的競爭已不是企業與企業之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。”供應鏈管理是一種全新的經營與運作模式，是企業一種新的競爭策略，供應鏈管理也對物流管理提出了新的要求，給第三方物流企業帶來新的機遇和挑戰。深刻理解第三方物流企業的職能和供應鏈管理環境下面臨的問題，探索第三方物流企業新的發展策略，將有助于增加其整體效益、提高其競爭力。

1.第三方物流企業在供應鏈管理環境下的職能

供應鏈管理是為了滿足客戶服務水平的同時使整個供應鏈成本最小，在從原材料到最終產品的過程中，將供應商、制造商、分銷商和零售商有效地結合成一體來生產商品，并獲取有效的物資運輸和儲存、高質量的服務及有效的相關信息所做的計劃、操作和控制。

在供應鏈管理模式中，強調發揮企業的核心競爭力，將非核心業務外包給服務提供商，以更好地利用外部資源，實現資源最大化整合和最有效利用。因此，在物流管理方面，企業更加關注第三方物流企業參與供應鏈的物流活動。同時，供應鏈管理環境下的物流管理與傳統企業的物流管理有所不同。由于企業經營思想，生產方式以及客戶需求的轉變，要求物流系統具有和制造系統協調運作的能力，保證供應鏈企業之間運作的同步化、并行化，實現快速響應市場的能力，提高供應鏈的敏捷性和適應性。這對物流管理提出了一系列的要求，如實現快速準時交貨、物流信息的準確傳輸以及反饋和共享，物流系統的敏捷性和靈活性等。

綜上，在供應鏈管理環境下，只有建立敏捷而高效的物流系統才能滿足企業提高企業競爭力的要求。因此，作為第三方物流企業，僅提供傳統企業所需的物流服務已經不能滿足客戶的需求，無法在激烈的市場競爭中取得競爭優勢。而要求其能夠成為供應鏈服務提供商，具有協調整個供應鏈上物流、信息流和資金流的能力。

2.供應鏈管理環境下第三方物流企業面臨的問題

近年來，第三方物流得到了蓬勃的發展和社會廣泛的認同。但在供應鏈管理環境下，第三方物流企業仍面臨很多問題。

2.1企業合作存在阻礙，供應鏈管理機制不健全。

我國企業是從計劃經濟轉向市場經濟，企業機制和管理思想都還滯后于市場經濟發展的要求。企業機制、管理思想、企業文化等方面的差異都可能造成企業間溝通和協調的障礙。同時，供應鏈上各節點企業具有不同的經濟利益，相互間存在著利益上的沖突，也常常會導致矛盾的發生，從而使供應鏈各節點企業的合作存在阻礙。另外，雖然我國很多企業將物流業務外包，并開始和合作伙伴建立既有競爭又有合作的雙贏關系，企業之間合作時間也較長，但大多數企業都沒有設立相應的供應鏈管理部門及供應鏈管理評價機制。

2.2運作水平無法滿足供應鏈管理的要求。

目前我國第三方物流企業雖然能為客戶提供倉儲、運輸、物流分銷中心管理等個性化的物流服務，但很少有第三方物流企業具備提供一體化綜合物流管理服務的能力，無法完成所有物流服務的整合及系統化管理。這導致第三方物流企業雖然能為客戶節約大量物流運作成本，但從整個供應鏈的角度看，其成本節約的程度是有限的，無法達到真正的系統成本最優。從整個供應鏈的層次看，仍存在很多無效的環節和作業。這造成客戶需要自己組織和協調企業內部部分物流的運作和不同的第三方物流的運作以及資源配置的管理。

2.3信息技術應用水平較低，綜合型人才匱乏

目前我國大型企業都不同程度的應用了信息技術和計算機系統，但大多數沒有充分發揮信息技術和計算機系統對提高供應鏈整體運作效率的作用。良好的供應鏈管理模式是借助先進的信息系統來整合供應鏈，實現信息資源共享。目前我國第三方物流企業的信息化建設相對滯后，信息管理和信息技術應用的水平較低。同時，我國對供應鏈管理的認識相對較晚，供應鏈管理是跨行業和部門、涉及許多領域的技術，不僅需要專門的技術人員，而且需要既精通供應鏈管理理論方法，又熟悉相關專業技術的綜合型人才。我國目前在這方面存在著人才匱乏的問題。

3.供應鏈管理環境下第三方物流企業的發展策略

近年來，我國越來越多的企業開始重視供應鏈管理，也有不少企業在組織與管理中逐漸吸收了供應鏈管理的思想，初步具備了供應鏈管理的能力，如汽車，計算機、家電等大型制造企業，這給第三方物流企業帶來了機遇。在供應鏈管理環境下，第三方物流企業要成為供應鏈服務提供商，需要從以下幾方面改進：

3.1加大宣傳力度，改變經營理念。

成為供應鏈服務提供商，不僅是第三方物流企業在市場競爭中取得優勢的一種策略，而且是一種戰略思想。認識到這一點是第三方物流企業改變原有經營管理思想和模式的重要前提。只有在經營思想上提高對供應鏈管理的認識，第三方物流企業才能制定出符合企業發展目標和供應鏈管理運行規律的戰略。

3.2發展綜合物流業務，提供一體化物流服務。

第三方物流企業要成為供應鏈服務提供商，僅提供傳統的物流服務已經不能滿足供應鏈管理的需求，而需要提供一體他的綜合物流服務，如提供整體物流解決方案、建立供應鏈信息平臺等，從戰略的高度規劃與運籌物流系統，以提高物流作業的效率。同時，擴大物流服務范圍，為供應鏈上各節點企業服務，成為供應鏈“總集成商”，監控和協調整個供應鏈，通過有效的資源配置，使供應鏈各節點企業間的資源得到充分利用，保證供應鏈實時的物料供應、同步化運作，使供應鏈管理戰略得以實現。

3.3以信息技術應用為核心，建立信息平臺。

供應鏈管理利用現代信息技術，通過改造和集成業務流程、與供應商及客戶建立協同的合作伙伴關系，大大提高了企業的市場競爭力，其優勢之一就在于利用信息技術在供應鏈節點企業間實施共享信息。第三方物流企業要成為供應鏈服務提供商，能提供供應鏈信息集成平臺是重要的條件之一。這要求第三方物流企業應用管理信息系統和Internet／EDI等信息技術，對物流各環節進行實時跟蹤和全程管理，并把上下游節點企業互聯，形成供應鏈信息集成平臺，使供應鏈上的節點企業能夠共享信息、加強溝通、快速解決問題。

3.4加強網絡設計和構建。

供應鏈管理環境下的網絡設計，要求第三方物流企業要從供應鏈管理的戰略高度和整體的利益考慮進行全局設計，在滿足供應鏈需求的同時，既降低供應鏈成本又縮短供應鏈響應時間。而供應鏈上各節點企業可能涉及全球各地，這樣第三方物流企業可以根據自身的實力投資建設，也可以整合物流企業，進行強強聯合，組建跨區域的大型物流聯盟，更好地配置資源和健全經營網絡。

第5篇：戰略管理的方法范文

0 引言

我國企業的發展在一定程度上促進了國民經濟的發展，反之，國民經濟在不斷發展的同時，企業的數量、企業的規模在不斷的變化者，其數量在增加、規模在擴大。就現階段而言，我國企業在發展過程中存在各種各樣的問題，尤其是戰略管理存在許多難點，這些難點會嚴重制約著企業經濟的繁榮發展[1]。因此，需要解決企業戰略管理中的難點，以促進企業戰略管理結構的優化，優化各大企業的發展前景和發展結構。

1 企業戰略管理概述

1.1 企業戰略管理的內容

從宏觀層次來看，企業戰略管理是指企業通過各種各樣的手段充分的利用企業的人力、物力、財力等方面的資源以提高企業的經濟效益，以優化的管理企業。從全局、長遠的觀點來看，企業戰略管理是研究研究企業在競爭環境下生存與發展的重大問題。企業戰略管理是現代企業管理中的核心部分，是為達到戰略目標而實施的一個過程，在這個過程中包括設計戰略、選擇戰略、控制戰略、實施戰略。企業戰略管理在一定程度上決定了企業經營的成敗[2]。企業戰略管理是管理公司戰略、經營戰略、職能戰略等層次針對企業不同層次的戰略制定、實施和評價、控制行為。

1.2 企業戰略管理特點

企業戰略管理的特點表現在以下方面：①整體性。一般情況下，企業將戰略管理當成是一個完整過程，其是通過企業的宗旨、目標、戰略和決策的制定協調各個戰略經營單位、部門進行整體的活動。②長期性。企業制定戰略目標的主要目的是促進企業在長時間內穩步、快速的發展。從時間方面來看，企業戰略管理的時間在3年以上，在5～10年以內。③權威性。企業戰略是有效經營的前提，是企業領導者根據企業存在的問題按照規范制定的決策，同時將該決策應用到實際的企業經營中。可以說，戰略管理必須具備權威性，才能發揮其整體的功能效益功能。④環境適應性。企業與企業所在的環境、企業與所在環境的關系是企業戰略管理最重視的部分，企業戰略管理在實現企業經營目標的同時，也是使企業與所處的環境相適應。

2 企業戰略管理的難點與對策

2.1 企業戰略管理中的難點

（1）未能立足長遠來考慮企業的發展問題

未能立足長遠來考慮企業的發展問題反映出企業思想的不成熟，其是制約企業戰略管理的意識障礙[3]。目前許多企業的領導管理層沒有充分的認識戰略管理，使得他們只重視企業當前的發展情況，而忽視了企業未來的發展方向，這就導致企業發展方向和定位存在不利的情況。企業領導管理層戰略管理思想在一定程度上會影響到企業的決策，進而影響到企業的發展。因此，企業需正確認識戰略管理，需樹立長遠發展的目標，以促進企業的發展。

（2）企業戰略管理模式單一

企業戰略管理面臨的難點之一是戰略管理模式比較單一。隨著社會的發展，我國企業的數量在不斷增加，而且企業的競爭日益激勵，如果這時采用單一的戰略管理對企業進行管理，這就使得管理形式缺乏戰略性[4]。現階段企業之間的競爭是對利益的追逐，如何只采用單一的戰略管理模式就必然會降低企業在市場中的競爭力，進而影響到企業的發展。

（3）戰略管理執行力低

由于企業領導管理層缺乏對戰略管理的認識，導致企業制定的發展方向和規劃脫離了企業發展的實際情況，導致企業領導管理層對企業內部缺乏充分的認知。企業領導管理層制定的戰略管理會由于各種各樣的因素導致戰略管理計劃無法徹底的執行，從而導致戰略管理執行力較低，進而影響到企業的發展和定位。

2.2 解決企業戰略管理難點的對策

（1）樹立長遠目標，做好企業的定位

加強企業戰略管理的基礎是樹立長遠的企業發展目標、定位好企業的發展。企業在加強戰略管理時，需根據企業發展的實際情況做好企業的定位，并在企業短期效益的基礎上樹立企業長遠發展的目標，以便更好的統籌規劃好企業未來的發展[5]。此外，企業在樹立長遠的企業發展目標、定位好企業的發展時，企業需充分的了解市場的情況，以便把握好市場的發展方向，從而更好的調整企業戰略管理，進而實現企業長遠發展的目標。

（2）優化企業戰略管理模式，加強企業市場競爭力

優化企業戰略管模式、加強企業市場競爭力是優化企業戰略管理的核心內容。隨著企業競爭力的加大，單一的企業戰略管理模式已經無法適應現階段市場經濟的發展，如果企業采用單一的戰力管理模式極易失去競爭力，從而使得企業無法在激烈的市場競爭中生存病站穩腳跟。因此，企業需優化戰略管理模式，需加強學習企業戰略管理的相關知識，以改變傳統的企業戰略管理理念，從而從不同層面、不同角度出發制定出不同的戰略計劃[6]，以提高企業在市場中的競爭力，從而不斷的強化企業在市場中的地位，不斷的突出企業在市場中的重要地位。

（3）完善戰略管理制度，注重戰略管理方法的科學性、合理性

完善戰略管理制度、注重戰略管理方法的科學性和合理性能夠保障優化企業戰略管理。作為企業領導管理層注重戰略管理方法的科學性和合理性，以便企業的領導者依據企業發展的情況規避企業在發展過程中可能會，進而促使企業健康、平穩的發展[7]。完善戰略管理以保證戰略管理的規范化、合理化，并根據企業戰略管理中涉及的內容制定相關的規章制度，以提高企業戰略管理的質量，從而優化企業經濟體制。

（4）加強對人才的利用，提高企業戰略管理技術

人才支撐著企業的發展，其是企業發展的基礎和動力。對于企業戰略管理來說，人才同樣重要。作為企業需加強對人才的利用，同時以專業化的態度和模式對企業戰略進行管理，以便企業發展戰略能夠與市場發展的實際情況相適應、相結合。另外，還要加強管理人員管理意識、管理方式的培養，以便讓管理人員認識到、了解到戰略管理在企業發展中的重要性，以利用其專業知識對企業的戰略計劃做出合理化的建議，從而實現對企業戰略的系統化、高效化管理。

第6篇：戰略管理的方法范文

關鍵詞:信息技術；企業戰略管理；平臺；理論與方法

我國企業利用信息技術，完善和提高企業的戰略管理的質量和效率，提高經濟收益，減少成本投入，已經成為當今經濟社會的重要手段。但是信息技術對于企業戰略管理仍然是起到的輔助作用，關鍵還是需要依靠企業選擇的管理戰略和管理方法來決定。因此，本文主要針對基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法進行分析和闡述，從而指出企業戰略管理使用信息技術的必要性，以及提高企業基于信息技術下，采取的企業戰略管理平臺的理論和方法。

一、企業戰略管理使用信息技術的必要性

二十一世紀是信息技術時代，是信息化時代，企業想要快速的發展，就要利用信息技術，提高企業的經濟收益，降低企業的成本投入。雖然信息技術能夠幫助企業提高經濟效益，但是信息技術畢竟是企業成長的輔助手段，企業想要正常健康的發展，還需要選擇才正確的戰略管理。但是企業戰略管理如果缺少了信息技術的輔助，則不能再當今社會立足和發展。因此，信息技術和企業戰略管理是相輔相成的。由于當今社會是信息化社會，所以，企業想要順應社會發展，就需要對社會信息進行收集和分析，并且提高自身的管理技術。而企業戰略管理平臺理論和方法，能夠制定企業發展的方向和大體的框架，但是在具體操作的過程中，還是需要借助于信息技術，來完善企業發展的目標內容，通過數據分析，可以明確企業發展目標能夠完成多少，以及在實行戰略管理的過程中，目標完成的進度和質量如何，都是需要有信息技術幫助的。所以，信息技術對于企業戰略管理來說是十分重要的，也是具有必要性的。

二、我國企業戰略管理信息化現狀

(一)企業信息化管理體系不完善

我國企業雖然借助于信息技術，采取了信息化管理，但是目前還沒有形成具有獨立特色的，完善的信息化管理體系。這是因為我國基于信息技術的企業管理戰略平臺沒有科學的，完美的與信息技術結合，導致雖然信息技術被應用于企業管理中，但是取得的效果和預計的效果具有一定較大的差距。而我國企業戰略信息化的現狀就是，沒有依照企業的實際需求，設計和建立科學信息化管理體系，所以，越來越多的企業感覺到信息技術范圍成為了企業發展的負擔和阻礙。但是在信息化社會，如果不使用信息技術，又會被其他的企業所趕超，因此，為了企業的發展，還不得不使用并不適合企業戰略管理的信息技術。所以，想要企業快速的發展，首先需要建立屬于企業戰略管理的信息化管理體系，科學的信息化管理體系，能夠讓企業戰略管理工作由繁入簡，簡化了工作內容和流程，提高了企業工作效率，對于完成達到企業戰略目的十分的重要。因此，企業確定企業戰略管理平臺理論與方法，對于利用信息技術，建立完善的信息化管理體系十分的重要。

(二)企業戰略管理過于依賴信息技術

信息技術是企業戰略管理發展的的輔助手段，也是比較重要的手段。但是現代企業在企業戰略管理平臺理論與方法上，都過于以來信息技術，導致失去了企業發展的目標。始終認為只要采用信息技術，就可以提高企業的管理效率，完成企業戰略管理的目標。但是往往企業會被信息技術所束縛，反而達不到企業戰略管理的目標。因此，企業戰略管理應該借助于信息技術，但是不能過以來信息技術。所以，本文主要針對基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法，也就是信息技術作為輔助手段，阿貍完善企業戰略管理的過程，并且通過對數據的收集進行分析，達到校正企業發展方向的主要目的。因此，在企業戰略管理中，可以拜托對信息技術的以來，但是又可以合理科學的使用信息技術作為輔助手段，發展企業。

三、基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法

(一)基于信息技術的企業戰略管理理論與方法

企業戰略管理理論發源于國外，1938年，管理學家C.I.巴納德提出的該理論。而企業戰略管理理論的本質就是企業作為一個整體，需要分析和確定企業未來的發展方向和面臨的生存問題。也就是企業如何在信息化社會和經濟社會中，生存和發展的研究課題和目標。因為企業是作為一個整體的，所以，企業的戰略管理，是具有整體性和全局性以及長期性，競爭性的特點。也就是企業戰略管理強調了企業管理過程中每一個環節應該承擔的責任和義務以及工作內容，進行統一的調度和安排管理。尤其是在信息化時代，信息技術被應用于企業戰略管理中，可以加快企業各個環節之間的工作效力和連接性，這樣減少了因為企業各個環節連接不暢通，導致工作效率底下的原因。而且，基于信息技術平臺，企業戰略管理理論與方法，提高了企業的運轉的連續性，不會簡單的分割企業各個環節，而是統一進行管理。所以，基于信息技術的企業戰略管理理論與方法，是貫穿于企業管理整個內容部的。

(二)基于信息技術的企業經濟學管理論與方法

企業發展想要加快速發和壯大，就需要提高企業的經濟收益，減少企業成本的投入，這樣企業才能獲得更大的利潤。這時候，就需要選擇符合企業的經濟學管理理論和方法。因為每個企業的經濟狀況和存在的問題以及發展方向不同，所以除了選擇統一的基礎的經濟學理論以外，還需要選擇具有企業發展特點的經濟學理論作為企業發展的支持。首先，在信息化時代，企業應該選用的是網絡經濟理論，利用網絡收集數據并且進行分析，而且由于網絡數據更多的代表民意，所以企業可以根據網絡數據的分析，調整企業的發展內容和方向，并且最終達到企業的戰略目標和要求。首先，使用互聯網經濟，能夠提高產業發展的精準度和產品的完善，而是用企業的專業化和產品的模塊化，可以在互聯網經濟中得到更精致的提高。其次，利用互聯網技術，可去掉中間銷售環節，直接是廠商與消費者之間的關系，這樣有效的降低了成本，可以獲得更大的利潤。所以，基于信息就輸選擇的企業經濟學管理理論與方法，能夠更好的企業的戰略管理和發展目標。

(三)基于信息技術的企業系統科學管理理論與方法

信息技術本身就是一個系統，只有通過建立科學的完善的信息管理系統，企業才能在戰略管理中，發揮信息技術的作用。因此，企業想要快速的發展，首先需要確立企業系統科學管理理論與方法，這樣才能為使用信息技術發揮正確的作用提供幫助。由于信息技術平臺具有一定的復雜性和龐大性，所以對其中包含的信息論、系統論和控制論可以有效的分析和管理。由于這些理論都是交叉在一起，所以，其組成的復雜的特性，讓信息技術管理變得更加的不容易，因此，首先需要明白不同理論之間的特性，然后依據不同理論中間的共同特點，建立企業系統科學管理理論，以及找到合適的管理辦法。

(四)基于信息技術的企業管理學理論與方法

企業戰略管理主要是為了企業的發展制定目標和方向，是一個綜合的管理工作，而基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法，其中比較重要的一點就是選擇核實的企業管理學理論和方法。首先，企業重組理論是企業發展到一定階段的選擇，現代企業不僅要求產品質量高，還要求服務質量高，所以企業重組理論就是把消費者認為重要的，和對企業發展具有促進作用的元素進行重新的組合和配置，讓企業煥然一新，在市場具有一定的競爭能力。其次是組織學習理論，因為時代在進步，知識在更新，所以企業管理者想要企業健康的發展，更隨上社會發展的步伐，就需要不斷的學習和充電，從企業管理者到企業員工，都需要不斷的學習。這才是企業管理學理論與方法的核心。

四、結束語

我國企業采用的企業戰略管理，能夠有效的提高企業的經濟效益，確定企業的發展目標。但是進入信息化社會以后，信息技術成為了企業管理的重要助手，但是很多企業過于以來信息技術，沒有完善自身的戰略管理和方法，所以出現了本末倒置的現象，反而導致企業的經濟下滑。所以，需要科學合理的利用信息技術在企業戰略管理重點應用。因此，本文對基于信息技術的企業戰略管理平臺理論與方法進行了合理的闡述，找到了正確的應對策略和辦法。

參考文獻:

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[2]丁振華.高技術企業的產品平臺評價與開發研究[D].大連理工大學，2010（12）：133-134

[3]蔡紅.制造業企業信息技術能力與持續競爭優勢的關聯研究[D].東華大學，2013（04）：146-148

[4]胡霞.企業信息化驅動機制及其模式選擇研究[D].中國礦業大學，2013（12）：133-138

[5]王敬標.企業戰略信息化管理[D].安徽農業大學，2010（07）：145-148

第7篇：戰略管理的方法范文

1936年由美國會計師喬納森。n.哈里斯提出的變動成本法又充實了成本事后管理的內容，由此形成了有別于傳統完全成本計算系統的、為成本決策和控制提供有價值信息的新信息系統。

美國管理學家德魯克在20世紀50年代提出的目標管理理論的運用，使成本事前管理的內容又得到充實。

美國會計學家希琴斯在1952年提出的、在分權條件下的責任會計得到運用，使成本管理向深化、細化和責權利相結合發展，成本管理成為具有層次性、主體性和利益驅動性的內部共同管理的活動。在同年的世界會計組織年會上通過了“管理會計”這個名詞，這不僅是管理會計走向成熟的一個重要標志，也是成本管理走向成熟的一個重要標志。

20世紀60年代初美國的質量管理專家a.v.菲根堡姆提出了工廠質量成本的概念，從此在成本管理中有了質量成本管理的內容。

戰略成本管理最早于20世紀80年代由英國學者肯尼斯?西蒙茲（kenneth simmonds）提出，他從企業在市場中的競爭地位這一視角對戰略管理理論進行探討，認為戰略成本管理就是"通過對企業自身以及競爭對手的有關成本資料進行分析，為管理者提供戰略決策所需的信息。

為了持續適應環境的變化，維持企業的生存和發展，取得競爭中的主動地位和優勢，使企業立于不敗之地，迫切要求企業進行戰略管理。有資料顯示，到了20世紀80年代中期，已有95%的美國企業實行了戰略管理，如通用電氣、通用汽車和國際商用機器等。實際上，在20世紀60年代就有“戰略管理”的概念和戰略管理的專著。但是，在20世紀80年代以前，尚無明確的戰略成本管理的概念或戰略管理會計的概念，更沒有一個完整的體系。

1981年，英國學者西蒙德發表了《戰略管理會計》一文，首次提出了“戰略管理會計（strategy management accounting，簡稱sma）”的概念，在這之后，他又對戰略管理會計與戰略管理相結合的問題進行了一系列的研究。

1985年，美國的邁克爾·波特在其《競爭優勢》和《競爭戰略》的書中對價值鏈戰略成本分析法作了研究。波特認為，企業創造的價值產生于其自身一系列的生產經營活動之中，具體包括研究與開發、設計、采購、生產、營銷、配送和售后服務等環節，每一個企業都是這些活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈表示。

1988年，bron mwich在《管理會計的定義與范圍：從管理角度的認識》一文中闡述了sma的觀點，認為sma是管理會計的發展（而不是分支），是未來處在高級崗位的管理人員所必須掌握的。bron mwich認為，sma不僅是收集企業競爭對手的信息，而更注重研究企業與競爭對手相比較的競爭優勢和創造價值的過程，以及企業產品或勞務在其生命周期中所能實現的、客戶所需求的“價值”，以及從企業長期決策周期看，對這些產品及勞務的營銷能給企業帶來的總收益。

1992年govindarajan和shank研究了企業戰略與管理會計之間的關系，提出了戰略成本管理的框架。美國管理會計學者杰克。桑克等人在1993年出版了《戰略成本管理》一書。美國的林文雄概括說明了美國管理會計學者在1992～1997年間研究策略（戰略）成本管理的內容，主要有策略成本分析、目標成本法、產品生命周期法、平衡財務與非財務績效表。

1993年，美國管理會計學者杰克?桑克（jack shank）和戈文德瑞亞（v.govindarajan）等人在邁克爾?波特研究成果的基礎上，出版的《戰略成本管理》一書，通過對成本信息在戰略成本管理的四個階段（戰略成本的簡單表述、戰略成本的交流、戰略成本的推行、戰略成本的控制）所起的作用進行研究，將戰略成本管理定義為"在戰略管理的一個或多個階段對成本信息的管理性運用。

1995年，歐洲的克蘭菲爾德（cranfield）工商管理學院提出了一種戰略管理模式，其特點是把戰略成本管理的工具運用于問題的診斷以及提出戰略定位的選擇方案，并根據成本效益分析，對方案進行評估和規劃，然后予以執行，通過對執行結果進行評價以及不斷學習，開始新的循環過程。該模式認為戰略成本管理工具應包括如下主要內容：競爭戰略的制定；競爭對手分析和目標瞄準；行業態勢分析；成本動因分析；評估組織面臨的挑戰，確定自身的目標。

1998年，英國教授羅賓?庫珀（robin gooperand）提出了以作業成本制度為核心的戰略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統的成本管理體系中全面引入作業成本法，關注企業競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位——管理會計(strategic mangement accounting, 簡稱sma)。

我國對企業戰略成本管理的明確研究是從20世紀90年代開始的。

第8篇：戰略管理的方法范文

關鍵詞：成本；傳統成本戰略管理；現代成本戰略管理

1 .緒論

在企業發展戰略相關內容的研究過程中，成本戰略管理作為與企業未來發展戰略密切相關的內容，對于企業未來發展戰略能否順利實施有著很大的作用和意義。在這種背景下，對于成本戰略管理相關內容的研究成為了現階段的熱點研究內容之一。

1.1 傳統成本戰略管理理論

傳統成本戰略管理理論是指采用事中成本管理和事后成本管理相結合的方式。其中，事中成本管理是指在項目進行的過程中對項目涉及成本的問題進行管理；事后成本管理是指在項目完成后，在對項目總結的過程中對成本進行清算，在清算完成后，對成本管理工作進行討論、檢討和總結。在傳統成本戰略管理中，事中成本管理和事后成本管理的角色可以描述為：以事后成本管理為主要手段，配合階段性事中成本管理。

1.2 現代成本戰略管理理論

現代成本戰略管理是以成本法為基礎的現代成本管理方法。成本法是以實際市場需求和市場向導為前提，通過對市場需求和市場向導的準確分析，最終實現對某個過程利潤和成本的規劃與管理。因此在市場經濟的背景下，采用成本法對商品、勞動或某個過程進行成本和利潤的分析更具有科學性和準確性，鑒于此，現代成本戰略管理理論確定了以成本法為其核心的理論依據。

2.東風汽車有限公司成本戰略管理的分析

2.1 公司簡介

東風汽車有限公司是我國東風汽車公司與日本日產汽車公司共同創立的汽車合資公司。公司成立于2003年6月，發展至今，已經成為我國汽車行業規模最大、合作層次最深、領域最廣的合資項目。

2.2 公司成本戰略管理的方法介紹

東風汽車有限公司在發展的過程中，采用傳統成本戰略管理的方法。在傳統成本戰略管理方法的具體使用過程中，采用事中成本管理和事后成本管理相結合的成本管理戰略。其中，以事后成本管理總結、分析、檢討為主。

2.3 公司財務數據分析

表2.1給出了東風汽車有限公司2011年至2014年與企業經營成本相關的主要財務數據。需要指出，論文中東風汽車有限公司財務數據均來自于企業的財務報表。

為了對東風汽車有限公司經營成本進行分析，本文選取了2011-2014年與東風汽車有限公司經營成本相關額營總成本、營業成本、銷售成本和管理成本四財務數據進行分析。

通過對表2.1中相關數據和數據變化規律的分析可以發現：一方面，企業在2011-2014年間，其經營成本的變化沒有明顯的規律性，這與其采用傳統成本管理方法，即注重事后成本管理有著很大的關聯。換言之，企業采用的成本管理方法沒有使企業的成本按照預期呈逐漸降低的發展趨勢；另一方面，企業的管理成本與企業的經營成本可能存在不同的變化規律。而引起這種現象的原因可以描述為：由于企業管理成本的增加，使得企業對成本的管理更為科學，最終使得企業的成本降低。

在對企業經營成本進行分析的基礎上，本小結對企業的盈利能力進行進一步的分析。表2.2為2011-2014年企業盈利能力的相關指標。

通過對表2.2中相關數據的分析可以看出，企業在2011-2014年的盈利能力相對較弱。其中：企業的總資產利潤率在3%以內，在2012-2014年低于1.6%，且有進一步降低的趨勢；企業主營業務的利潤率要高于總資產利潤率，且企業的主營業務利潤率在隨著企業的發展而升高。但需要指出：企業的主營業務利潤率仍然處于較低的水平；企業的總資產凈利潤率的變化規律與總資產利潤率相同，其數值除在2011年接近3%外，2012-2014年均低于1.6%；對于企業而言，成本費用利潤率標志著其所付出的成本與得到利潤之間的比值（利潤/成本）。通常對于企業而言，該項指標越高，意味著企業的盈利能力和經濟效益越好。對于汽車行業而言，其成本費用利潤率通常應該高于15%。然而，東風汽車有限公司在2011-2014年的成本費用利潤率卻非常低，這意味著企業的成本管理存在很大的問題。

2.4 公司成本戰略管理存在的問題分析

通過對東風汽車有限公司與成本相關的財務數據和與盈利能力相關的財務數據的分析，同時結合企業現階段成本管理方法的分析，可以明確：現階段東風汽車有限公司成本管理存在著一些問題。

首先，成本管理的廣度存在問題。由于現階段東風汽車有限公司仍然采用事后成本管理為主、事中成本管理為輔的傳統成本管理方法對企業的成本進行管理，導致企業成本管理范圍較窄。

其次，成本管理的側重點存在問題。由于東風汽車有限公司采用以事后成本管理為主、結合事中成本管理這種傳統的成本管理思想，在這種傳統成本管理思想的指導下，企業的成本管理主要側重于年底或項目結束后對成本管理相關數據進行總結、對數據進行分析、分析存在問題的原因等工作，直接導致了企業的成本管理的滯后性。

最后，沒有明確成本管理過程中的責任。東風汽車有限公司由于采用的傳統成本管理方法，沒有明確每個部門對于成本管理的責任，從而導致成本管理的責任沒有明確，最終致使成本管理存在問題、無法取得滿意的結果。而對于現代企業管理而言，由于部門與部門之間的聯系越來越密切，不同部門之間的分工也越來越細化，在這種背景下，成本管理必然將存在于每一個部門之中。

3.對東風汽車有限公司成本戰略管理的改進策略

3.1 改變成本戰略管理方法，加強事前、事中成本戰略管理

通過前文分析可以明確，現階段東風汽車有限公司的成本管理仍然采用以事后成本管理為主，同時結合事中成本管理的成本戰略管理方法。在這種成本管理方法中，成本管理的工作具有嚴重的滯后性。鑒于此，本文提出在原有成本戰略管理的基礎上，加入事前成本管理機制、加強事中成本管理，使成本管理貫穿項目和年計劃的始終。

3.2 明確成本管理職責，建立現代成本戰略管理體系

為了提高東風汽車有限公司成本管理能力，需要再加強事前、事中成本管理，并在實現成本事前、事中和事后管理的基礎上，進一步明確每一個成本管理參與人員的職責。這有利于成本管理工作真正落到實處，有利于成本管理的改革和優化。在此基礎上，為了使企業的成本戰略管理促進企業未來的發展，確保企業未來的發展戰略，應該結合現代成本管理的理論和經驗，在企業內部建立現代成本戰略管理體系，使企業的成本戰略管理工作科學化、系統化、體系化。

結論

本文結合傳統戰略成本管理理論和現代戰略成本管理理論，針對性地提出了改變成本戰略管理方法，加強事前、事中成本戰略管理；明確了成本管理的職責，對建立現代成本戰略管理體系提出可行性建議。

參考文獻：

[1]包科剛.現代企業成本管理導航[M].復旦大學出版社，2010.

[2]陳華.汽車企業研發階段的目標成本管理[D].天津：天津大學，2008.

第9篇：戰略管理的方法范文

一、“人本”思想對戰略管理會計的積極影響

儒家文化的主要研究對象是人及人際關系，中華傳統文化不僅在思維觀念上重視“民”及“民”的重要作用，而且在處理“民”與“社稷”、“民”與“君”關系時，始終將“民”置于首位，認為“人”既是治理（管理）主體又是治理（管理）客體，顯示出傳統文化濃厚的人本主義傾向。傳統文化還將人劃分為若干類別。從治理角度看，有“勞心者”和“勞力者”之分，孔子認為“勞心者治人，勞力者治于人”，僅從純管理角度看，它揭示了傳統文化對管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是說，管理的主體是人——勞心者，管理的對象也是人——勞力者，這與現代管理科學對管理的解釋完全一致。

這種以人為本的思維方式，對于當前我國企業的戰略管理會計活動極為有利。我國企業的管理主體和管理客體都是在傳統文化中成長起來的，傳統文化不同程度地影響著其思維模式和行為方式。企業管理主體和管理客體樹立人本思維方式有利于企業實施人本管理，在管理活動中重視人的因素、充分尊重人的價值，創造管理奇跡。

日本經濟20世紀70年代起開始騰飛，其原因之一就是吸收了中國儒家文化人本主義思想精髓，在企業中實施人性化管理。日本企業家將儒家文化融入到現代科學管理中，提倡人本管理思維理念，激活了企業創新和發展的動力源，取得了驚人的業績。如豐田公司明確強調的兩大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重員工，將員工自身的發展與企業的成果聯系起來，尊重所有關聯客戶，關注客戶的滿意度和保持率。管理方式一是強調尊重、團隊合作，注重以人為本和人際關系和諧；二是強調進取精神和創造精神；三是強調企業文化與社會文化一致。中國企業的人文環境和文化條件得天獨厚，因此有優勢和潛力在“人治”和“治人”方面做得更為出色。

企業人本管理的推行，為戰略管理會計實踐奠定了堅實的基礎。實際上，戰略管理會計的核心就是以人為本，即通過會計職能活動來激勵人，以獲取最大的人力資源價值。如著名管理會計學家卡普蘭從顧客和員工角度設計平衡計分卡，取得了很大成效，被企業奉為至寶。同時，人本管理的實施，也使將人力資源納入戰略管理會計體系進行核算和管理成為可能。在新經濟時代，人力資源是第一資源，對人力資源的管理方式關系到企業的興衰成敗，將人力資源納入戰略管理會計系統進行管理也是現實的迫切要求。如果戰略管理會計能夠真正實現將人作為有價值的組織資源，以企業人力資源為對象，確認、計量和報告人力資源成本和價值信息，將會計研究延伸到如何使企業“人盡其才、事得其人、人事相宜”的領域，不僅可以為知識化企業進行戰略決策和收益分配提供相關信息，而且可以為知識化企業建立人力資本與非人力資本剩余收益共享的分配機制奠定產權基礎。人力資源管理會計的具體內容包括人事戰略規劃、日常人事管理、人力資源投資規劃和資本預算、人力資源價值、成本確認和計量、人力資源投資分析、員工績效評價、人力資源信息披露等。

二、“天人合一”的辨證思維對戰略管理會計的積極影響

傳統文化講求事物的完整性與統一性，表現在思維模式上則是追求完整，強調綜合。先秦至明清的大多數思想家都推崇“天人合一”的宇宙觀，表現在認識實踐上就是要求人們用辨證思維方法和整體性觀念去認識世界，在認識社會的同時不能脫離自然，在認識自然的同時不能脫離社會，人類認識的基本要求就是人與天、人與自然保持和諧一致。

戰略管理是企業高層管理人員為尋求企業長期的生存和發展，在充分剖析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略付諸實施，對戰略實施過程進行監控和評價的一個動態管理過程，它具有全局性、綜合性和系統性。戰略是以企業的全局為對象，根據企業總體發展需要而制定的，管理企業總體活動，追求企業總體效果，與之相適應，也要求戰略管理會計在其服務過程中堅持整體性原則。戰略管理會計人員應視企業為一個整體，從整體上看問題，從整體上分析和評價企業的一切戰略管理活動，拋棄傳統孤立、片面和從局部利益出發看問題的思維方法。在目標上，只有整體目標才是最高目標；在管理對策上，只有追求整體最佳才能成為最優管理對策；在資源利用上，著眼于整體資源的最優利用；在經營活動上，既重視主要活動也重視輔助活動，既重視生產制造也重視其他價值鏈活動。

傳統文化“天人合一”的宇宙觀認為事物之間是一個普遍聯系的有機整體，并通過元氣、陰陽、五行聯系起來，要求人們用辨證的思維方法認識世界。這種辨證的認識方法有利于從總體上認識事物的本質，把握一事物與另一事物的聯系，為戰略管理會計人員從整體上思考和處理各種戰略管理會計具體問題提供了重要的思維來源。如在作為戰略管理會計重要組成部分的戰略成本管理活動中，戰略管理會計人員運用整體辨證思維觀，將本企業與供應商和購買商視為一個整體，將成本與技術或成本與組織結構看成一個整體，通過開發本企業與供應商和購買商價值鏈間的聯系、成本與技術的聯系、成本與企業組織結構的聯系，就可以找到降低成本的新途徑和新方法——價值鏈成本管理法、成本企畫、技術成本管理法（價值工程）、以及虛擬企業和工程再造等。

三、直覺經驗思維對戰略管理會計的積極影響

直覺經驗思維方式指用直覺、經驗和頓悟來考察、研究自然，中國古代思想家提倡沒有任何人為界定的直覺思維，主張盡力排除自己已有思想和各種感官感覺。直覺思維認知方法不受任何限制，使思維異常活躍，它賦予人們以清新的頓悟，使人類在問題叢生的雜亂中找到擺脫思維困境的突破口，以直接和整體的方式領悟事物的奧蘊，為創新提供了許多天才的設想和“靈光一現”的靈感，使認識者“周流無窮，而不滯于一隅”，“仰以觀于天文，俯以察于地理”。發達的經驗文明造就了中國先哲們憑經驗來斷事物的方式，因此，直覺經驗思維也是傳統文化重要的思維特點之一。

當今社會尤其需要這種極具創造性價值的思維方式。激烈的全球競爭導致各種理論創新、制度創新、技術創新、產品創新和管理創新層出不窮，面對動蕩多變的外部環境和難以把握的競爭態勢，企業必須根據情勢不斷地對戰略管理方法和模式作出相應調整，才能立于不敗之地。戰略管理是一種面向未來的管理活動，帶有很大的不確定性和風險性，特別需要戰略管理會計運用靈活、多樣的方法和手段提供信息支持和智力支持。為此，戰略管理會計人員惟有擺脫各種既有思維框架和管理模式的束縛、開啟智慧的閘門、借助于豐富的想象、使思維自由馳騁、憑借戰略管理會計的學科優勢，設計出新理論、新模式和新思路，為企業的戰略管理部門提供多種有效的管理方法和管理方案，才能有助于企業戰略管理人員高瞻遠矚、審時度勢，應對各種復雜的形式。在各種新思路和新方法生成的各個環節和具體形成過程中，傳統文化直覺頓悟與經驗判斷思維的影響不僅無法排除，而且其作用非常關鍵。

四、和諧中庸思維對戰略管理會計的啟示

傳統文化講究整體和諧，當變則變。先哲們將“和諧”規定為萬物生存所依據的原則，人類和宇宙萬物只有在整體和諧的狀態下才能存在和發展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，強調個人應順應社會，人類應順應自然，并提出“天不變，道亦不變”的法則，但是“天若變”，為保持和諧穩定的狀態，“道亦應變”。和諧思想的集中表現就是“中庸之道”，它要求為人處事不激進、不走極端，當個人與他人和社會發生沖突時，要采取恭敬和謙忍的態度，以群體利益至上的原則協調好各種關系，主張對任何事物都必須掌握原則，把握不同的兩端，兼顧雙邊共同的利益，避免偏于一個極端。中庸之道是生活在群體中的人們所尋求的人性最佳狀態和解決問題的最佳方案，既是道德倫理和政治觀念，也是一種思維方式和工作方法；它不以僵死的、停滯的眼光看待事物，而是隨著事物的發展變化尋求量變或質變狀態下的“中”；它也不是不辨是非、拋棄原則，老好人的處世哲學，而是至精至純的美德。和諧中庸思想雖有折衷、保守之嫌，但其實質上呈現出“當變則變但整體和諧不變”的思維特點，這對戰略管理會計活動也有重要啟示。

企業內外環境復雜多變，隨機應變已成為知識化企業戰略管理的重要理念。為在快速變化的環境中有效地協助企業進行戰略管理，戰略管理會計的各項工作也應根據內外條件的變化及時作出相應調整，在動態中尋求最佳平衡點，因此，戰略管理會計要講求隨機應變。但另一方面，戰略管理會計在堅持隨機應變的同時，應保持永遠不變——即核心價值觀和核心目標不變，這與管理大師明茨伯格的觀點“戰略這個概念的基礎恰恰是穩定性，而不是變化”相一致。