戰略管理的必要性精選(九篇)

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第1篇：戰略管理的必要性范文

自上個世紀八十年代以來，高新技術的蓬勃發展和廣泛運用，使世界經濟呈現一體化趨勢，企業經營環境日益復雜多變。為了適應劇烈變動的市場環境和激烈的全球性市場競爭，現代企業管理已全面進入以戰略管理為中心的時代。同企業其他管理一樣，戰略管理也需要管理會計，而傳統的管理會計只是一種注重短期利益的戰術性管理會計，不能適應企業戰略管理的要求。戰略管理會計就應運而生了。戰略管理會計的形成和戰略管理的產生有著密切的關系。正因為管理由傳統的僅注重內部管理發展到現代的既重視內部又重視外部的戰略管理，管理所需要的信息范圍必須加以擴展，管理會計向戰略管理會計方向的發展才成為必然。

（一）戰略管理會計以戰略管理為理論基礎。20世紀七十年代，企業的經營活動經常受外部環境變化的困擾。人們開始意識到，企業必須更加留心市場和市場變化的動態原因，更加關注競爭對手，企業的管理者也必須以多變的外部環境為基礎來考慮自己的決策行為。于是，一種居于新的高度，視野更為廣闊的管理――戰略管理受到重視。戰略管理是企業的高層決策者根據企業的特點和對內外部環境的分析，確定企業的總體目標和發展方向，制定和實施企業發展總體謀劃的動態過程。它包括：企業總體戰略和產品組合、商場競爭、技術創新以及企業文化、企業形象和人力、財務等戰略，基本上涵蓋了企業生產和發展的全過程。八十年代之后，行為學思想、競爭對手分析、制造戰略、收購戰略、全球化戰略、市場戰略以及信息技術的發展，拓寬了戰略管理的范圍，完善了戰略管理理論。戰略管理成為決策者把握企業發展方向，制定企業長遠發展目標的支柱。戰略管理的每一個環節，如確定業務范圍、建立戰略目標、制定戰略、實施戰略、進行戰略調整等，都需要大量的內部的和外部的、絕對的和相對的、歷史的和現實的管理會計信息，而傳統的管理會計是無法提供這些信息的，于是戰略管理會計應運而生。

從以上的分析我們可以看出，正是戰略管理催生了戰略管理會計。戰略管理會計是站在企業發展戰略的高度，審視企業內外部環境的變化，根據企業戰略管理的需要，從企業的戰略目標選擇、組織重構、管理體制到內部業務重組、價值鏈分析、企業績效評價以及產品市場的優勢地位、銷售網絡的建立、成本核算及優化等方面提供具體的決策信息，從而幫助企業獲得持久的競爭優勢。戰略管理會計作為戰略管理的決策支持系統，其理論方法體系是以戰略管理有關理論方法為基礎的。如，戰略管理會計分析方法中的價值鏈分析法、產品生命周期法、作業成本法、競爭對手分析法等都來源于戰略管理的理論方法體系。又如，戰略管理會計中的戰略成本管理是關于戰略成本理論構架的概括與總結。

（二）戰略管理會計為企業戰略管理服務。戰略管理會計為企業戰略管理服務主要表現在：戰略管理會計采用一定的形式和方法將戰略性信息提供給決策者，可以直接協助決策者進行戰略決策和戰略管理。與傳統管理會計相比，戰略管理會計將視角更多地投向影響企業的外部環境，提供超越企業本身的更廣泛、更有用的信息，特別是有關戰略財務信息和經營業績信息、競爭對手信息以及與企業戰略相關的背景信息，如市場占有率、與戰略成本有關的數據、企業經營業務、企業資產的范圍和內容、產業結構對企業的影響等非財務信息。戰略管理會計還特別強調各類相對指標或比較指標的計算和分析，如相對價格、相對成本、相對現金流量以及相對市場份額等，使企業管理者做到知己知彼，采取相應的措施，保持和增強企業的競爭力。

戰略管理會計提供的這種信息對企業戰略管理的作用是巨大的。首先，戰略管理會計提供信息的充分、正確和及時程度決定了企業戰略選擇和分析的質量；其次，這種信息是企業戰略分解和各層次戰略銜接的依據，能使戰略及相應資源的分配更符合企業內部的能力特征；再次，戰略實施過程和環境變化方面的信息，能使企業及時掌握戰略實施與戰略目標及要求之間的吻合程度，了解戰略目標與環境發展和變化的一致性程度，以決定是繼續實施原計劃的戰略，還是對戰略進行調整，或是立即停止戰略的實施?？傊?，戰略管理會計提供的信息直接制約著企業戰略管理的水平和實際效果。

（三）戰略管理會計是戰略管理與現代管理會計的融合?，F代經濟要求企業站在全球高度，選擇以戰略管理為導向的管理模式，不斷根據環境作出適當調整，以求企業與環境的協調與均衡，獲取企業整體競爭優勢。而戰略管理需要管理會計提供信息支持?？v觀戰略管理的過程，從戰略環境分析、戰略制定與選擇到戰略實施與控制，無不需要大量超越企業本身的更為廣泛、更有用的與戰略管理相關的信息。而傳統管理會計的理論與方法卻存在著注重內部、輕視外部；注重短期利益、輕視長期目標；注重成本、忽視質量和及時性等觀念；注重財務信息、忽視非財務信息等諸多缺陷，使其難以滿足企業戰略管理的需要。為此，管理會計學者在如何使管理會計能夠適應戰略管理的需要，為企業戰略管理提供適當的信息和有效的控制手段等方面進行了大量的研究，將戰略管理的有關理論、方法引入管理會計，發展出了一系列新技術、新方法，彌補了傳統管理會計“輕戰略，重戰術”的不足。這些研究拓展了管理會計的研究領域，促使現代管理會計開始步入一個嶄新的發展階段――戰略管理會計階段。

二、我國企業實行戰略管理會計的必要性

（一）企業所處環境變化的必然要求

1、宏觀環境變化

（1）知識經濟時代的到來。聯合國經濟合作與發展組織（OECD）在1996年的“科學、技術和生產發展”報告中，首次提出了“以知識為基礎的經濟”這一概念。這意味著，知識經濟已開始登上歷史舞臺，21世紀的世界經濟是知識經濟的時代。在知識經濟時代，知識成為最主要的生產要素，盡管土地、勞動力、資本等仍是不可少的生產要素，但已不再像工業經濟時代那樣至關重要，而知識卻在經濟發展中占主導地位，表現在國民財富中，人力資本所占比重已大大超出二分之一，而信息產業則是國民經濟的支柱產業。知識經濟時代，企業管理對象，由主要對實物資產的管理轉向主要對信息技術資產和信息技術活動的管理；企業組織結構由多層次的等級管理結構轉向系統網絡結構；企業的風險和不確定性水平在不斷提升，需要管理會計提供更加全面、及時的信息。這必然要求管理會計由內向型的傳統管理會計發展為外向型的戰略管理會計。

（2）經濟全球化。進入新的世紀，經濟全球化的趨勢日益明顯，經濟全球化是世界經濟國際化的高級形式?，F代信息技術的高速發展和國際性金融市場的形成為經濟全球化的實現提供了必要的物質基礎。經濟全球化主要表現為市場配置資源的國界限制已經消失，世界范圍內統一的大市場趨于形成，跨國公司立足于全球范圍內來從事生產經營活動，實施在全球范圍內最佳的資源配置和生產要素組合。物質資源的稀缺性和資源分布的不平衡性與人類消費需要無限性的矛盾客觀上要求從全球著眼來優化資源配置。資源配置的全球化需要企業的戰略管理會計在分析自身及競爭對手的資源情況時，不能再是靜態地分析所處時刻、所處狹小地域的資源狀況，而要動態地分析資源的未來流動趨勢。市場機遇的全球化還要求企業的戰略管理會計關注全球的市場動態，以便更早地進入市場，獲取利潤。一方面網絡交易的推廣將使企業更直接地面對客戶，獲取有關需求信息；另一方面人類需求層次的提高，造成需求個性化發展趨勢加強。戰略管理會計就要一方面加強收集此類信息，另一方面注意分析企業產品或服務被消費的全球性變化情況，以盡快調整其全球的戰略部署和尋找新的客戶需求方向。

2、微觀環境變化

（1）組織結構扁平化。在今天高度競爭和技術驅動的環境中，企業為獲得競爭優勢，必須從資源分配、管理層次的設置、決策程序和部門間關系等多個方面對原有組織模式進行構造。在過去十多年中，西方大企業的組織變革呈現出一種共有的趨勢，存在了60多年被幾乎所有大企業采用的事業部制的組織模式正在被一種新型的組織模式所取代，與事業部制相比，這種新的組織結構單元和單元之間的關系類似一個網絡，所以被稱為扁平化網絡組織或N型組織。這種扁平化的網狀組織結構能夠借助于內部結構的變化來適應外部環境的不同要求，表現出極強的應變能力，同時還能為內部組織成員的自我完善提供發展空間和支持條件，能較好地滿足人本主義管理的組織要求，順應了當今企業管理發展大潮的需要。適應這一發展趨勢，同時為提供對管理者有用的決策信息，企業實行戰略管理會計成為必然。

（2）信息技術的廣泛應用為企業實行戰略管理會計提供了條件。戰略管理所需求的信息是多維的。從時間上講，它跨越歷史、現在和未來；就會計主體而言，它涉及會計主體及其競爭對手的內外部信息；依會計信息的形式來分，它提供的既有財務信息，也有非財務信息。這些信息的提供如果僅僅靠傳統的信息手段，是無法完成的。

正是由于信息技術的高速發展使得企業有可能以較低的成本提供上述信息。信息技術在企業的廣泛應用，使信息收集、處理及傳遞速度和效率大大加強。電腦化的信息系統可以大大提高收集數據的速度和信息的質量，減少手工系統中的重復勞動，顯著地節約人力資源。并且信息技術的運用使得對數據的分解變得更加容易，查詢的速度更加迅速。成本更低、使用更方便的信息技術將會越來越多地用于解決管理會計問題。在這種情況下，管理會計人員就可以將更多的精力用于解決戰略問題。從這種意義上講，是信息技術的發展把管理會計推向了戰略管理會計的新階段。

（二）為企業核心競爭力的培育和提升提供信息

1、核心競爭力的本質及特征

（1）核心競爭力的本質。核心競爭力是企業獨特擁有的、使企業在某一市場上長期具有競爭優勢、獲得穩定超額利潤的內在能力資源。它與市場需求相適應，能為消費者帶來特殊效用，有助于提高客戶滿意度和忠誠度，從而為形成長期的持續競爭優勢提供了可能。世界知名企業的成長經歷表明，企業核心競爭力是企業成功的關鍵所在，是企業價值增值的源泉。

（2）核心競爭力的特征。①延展性。核心競爭力為企業提供了一個進入多種產品市場的潛在途徑。這就是說，一項核心技術能力可使公司在多個核心產品上獲得競爭優勢。②有用性。核心競爭力能為顧客帶來較大的最終用戶價值。公司是否有出色的業績或者就長遠來說穩定的優勢，最終還要由企業的上帝――顧客來評判。一切競爭歸根到底都是為了更好地滿足顧客的使用需求，都必須使產品具有顧客認可的實用價值。③獨特性。核心競爭力應不易被競爭對手模仿。一般來說，企業的核心競爭力具有對競爭對手而言較高的進入壁壘，核心競爭力結構中的智能化成分所占的比重越大，企業便可憑借其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢。④疊加性。即兩項或多項核心競爭力一經疊加，可能會派生出一種新的核心競爭力，而且這種新的核心競爭力往往不只是原來幾種核心競爭力的簡單相加，這類似于經濟學中的范圍經濟和物理學中的共振所體現出來的性質。很多公司組成戰略聯盟的原因之一，就是要取得這種疊加優勢。⑤智能性和群體性。隨著社會經濟的發展和生產方式的轉變，核心競爭力系統由單一化系統向多元化結構轉變，且演變速度呈遞增趨勢。⑥核心競爭力還有剛性和柔性兩個方面。剛性主要指企業自主技術的實力和水平，也包括市場營銷和組織管理技術等；柔性主要是指企業對動態環境的有效反應和適應能力。

2、戰略管理會計能夠為企業核心競爭力的培育和提升提供支持

（1）戰略目標的確定是培育企業核心競爭能力的基礎?，F代企業不同于傳統企業，傳統企業的發展依賴于機遇性和投機性，現代企業的發展必須具備發展的計劃性、前瞻性和科學性。因此，現代企業應具有一定的發展規劃或戰略，并對企業發展戰略隨時組織實施、校正和管理，確保企業的發展戰略科學合理、切實可行，才能為企業培育核心競爭能力提供最基本的條件。而戰略管理會計運用動態的戰略預算對企業現存和未來可獲得資源進行合理配置，協調及整合企業內部的各種技術與技能，如核心技術能力、組織管理能力，以及市場活動能力，從而為核心競爭力的形成提供有效要件。

（2）戰略管理會計的外向性是保持企業核心競爭力的基礎。戰略管理會計不僅關注企業的內部運營，還時時關注企業外部環境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時調整戰略目標，鞏固和發展核心競爭力提供信息支持。核心競爭力的最基本特征就是其異質性。如果核心競爭力不具備這種最起碼的特點，就不可能成為企業的“核心”。從“核心”二字出發，在企業內部資源中最能體現“核心”二字的應該是企業的“核心技術”，而企業今天的“核心技術”不等于也是明天的“核心技術”，在經濟全球化的市場經濟體系下，企業所面對的市場不再是一個國家或一個地區，而是全球化的市場。在異質的基礎上求“發展”，從“發展”的角度出發，通過不斷地發展，企業的“技術”才能始終走在科學的前沿，才能成為企業的“核心”。戰略管理會計瞄準市場，著眼于“知彼”，即充分了解競爭對手，將本企業戰略決策的分析技巧應用到外部競爭對手、供應商和顧客。從而能夠使企業始終處于領先地位，為企業保持和提升核心競爭力提供了有利的保障。

（3）戰略管理會計綜合運用了財務和非財務指標，對企業業績和運營情況做出評價，能夠更準確地把握競爭環境，從而為本企業核心競爭力的提升提供信息支持。如前所述，在競爭環境下，衡量競爭優勢的不僅有財務指標，還有大量的非財務指標。許多非財務指標盡管不能直接反映企業的經營業績，但對企業的長遠發展起著至關重要的作用。非財務指標的運用能更準確地反映企業在競爭中的地位、企業管理的有效性、企業產品的質量、顧客購買趨勢和要求、產供銷關系等。

第2篇：戰略管理的必要性范文

    戰略管理會計是明確強調戰略問題和所關注重點的一種管理會計方法。它通

    過運用財務信息來發展卓越的戰略,以企業價值最大化為最終目標,運用“競爭者會計”、“相對成本動態分析”、“顧客盈利性動態分析”以及“產品盈利性動態分析”等具有鮮明特色的技術方法和手段,提供有關企業產品勞務市場、競爭者成本資源與成本結構等財務信息,并進行深入分析,以便監視各個期間企業及競爭者的戰略。

    2.從企業不同角度分析戰略管理會計存在的必然性

    2.1 企業內外部環境

    環境既為企業發展提供機遇,又制約企業的經營活動,甚至可能會帶來風險。企業必須充分適應環境變化。戰略管理會計對與企業外部環境因素相關的信息進行搜集、整理的目的在于使企業能夠根據環境的變化修改原有發展戰略,制定新的發展戰略,使企業戰略能夠建立在科學合理的基礎之上。

    2.2 企業價值鏈

    企業生產經營活動的有序進行構成了相互聯系的生產活動鏈,生產經營活動鏈也就是企業的價值鏈。價值活動是構筑競爭優勢的基石,對價值鏈的分析不僅要分析構成價值鏈的單個價值活動,而且,要從價值活動的相互關系中分析各項活動對企業競爭優勢的影響。價值鏈分析的任務就是要確定企業的價值鏈,明確各價值活動之間的聯系,提高企業創造價值的效率,增加企業降低成本的可能性,為企業取得成本優勢和競爭優勢提供條件。

    2.3 企業成本動因

    多個成本動因結合起來決定一項既定活動的成本,一項價值活動的相對成本地位取決于它相對于重要成本動因的地位。從戰略高度看,影響成本發生深刻變化的是那些具有普遍意義的、更具有戰略意義的成本動因,如規模經濟、生產能力利用模式、價值活動之間的聯系及其相互關系、時機選擇、企業政策、地理位置等,這些成本動因對企業的成本發生持久的影響。企業特點不同,具有戰略意義的成本動因也會有所不同。這些成本動因或多或少能夠置于企業的控制之下。識別每種價值活動的成本動因能夠明確相對成本地位形成和變化的原因,為改善價值活動和強化成本控制提供有效的途徑。

    2.4 企業綜合業績

    從戰略角度看,企業競爭能力受到外部環境、內部條件和競爭態勢的強烈影響。面對這些影響,傳統的業績財務計量方法受到挑戰,需要在業績的財務計量基礎上,對業績進行綜合評價,以便從更高層次上對企業的業績進行更為全面的評價。包括業績的財務計量和非財務計量兩個方面。然而,當競爭環境越來越需要經理們重視和進行經營決策時,像市場占有率、革新、顧客滿意、服務質量、業務流程、產品質量、市場戰略、人力資源等非財務計量指標便被更多地用于衡量企業的業績,在企業業績計量方面起著更大的作用。業績的非財務指標必須結合公司的行業特點、發展目標和發展戰略加以確定。

    3.戰略管理會計的發展是我國企業管理現狀的需要

    戰略管理會計是企業戰略管理與管理會計相結合的產物,它通過運用財務信息來發展卓越的戰略,拓寬了管理會計的范圍。我國企業管理對戰略管理會計的需要主要體現在以下方面:

    3.1 現代企業預算管理的需要

    預算實質上是事先對企業現存和未來可獲得資源的合理配置,是管理會計的一個重要區域。傳統的預算模式只是單純將同一賬戶的歷史數據作為編制預算的關鍵依據,預算結果與企業戰略似乎沒有明顯的聯系。而戰略管理會計適應形勢的要求,著眼于企業的長期發展戰略和整體利益的最大化,著重從多期競爭地位的變化中把握企業未來的發展方向,并且將最終利益目標作為企業戰略成敗的標準,幫助企業制定切實可行的戰略目標,實施戰略管理。

    3.2 現代企業成本管理的需要

    目前我國大多數企業主要是勞動密集型企業,成本管理仍是管理會計的重要內容。戰略管理會計綜合運用作業成本管理和價值鏈分析法,對成本實行戰略性管理。從戰略高度來探求影響成本的各個環節,既要重視與上游供應商的聯系,也要重視與下游客戶和經銷商的聯結,還應了解競爭對手的成本情況,把成本管理看作是一個對投資立項、研究開發、設計、生產、銷售和售后服務實行全方位監控的過程。對于處在開放與競爭環境的中國企業來說尤為重要。

    3.3 現代企業投資管理的需要

    現代企業投資傾向于以智力投資為主,在人力資源、科技開發、新產品開發等方面多投入資金,以求保持企業長久的競爭力。戰略管理會計不再僅局限于財務效益指標,而必須考慮非財務效益方面的指標;投資決策不僅要采用定量分析法,還要輔之以定性分析法。對企業的經營決策分析,戰略管理會計從千變萬化的市場需求出發,放棄固定成本和變動成本的分類傳統,把所有成本都看成是變動的,都是某一時段管理決策的結果,即可控的。

    3.4 現代企業人力管理制度的需要

    隨著知識經濟的發展,我國知識密集型企業逐漸增多。傳統管理會計忽略了對人力資源的單獨確認、計量和揭示。運用戰略管理會計中靈活多樣的財務與非財務指標分析方法,正好可以幫助企業加強人力資源管理。它既可以應用于為提高企業和個人績效而進行的人事戰略規劃,也可以應用于日常人事管理以及事后的員工績效評價,可以最大限度地發揮企業員工的價值,保證企業戰略的實現。

    3.5 現代企業風險管理的需要

第3篇：戰略管理的必要性范文

關鍵詞：戰略管理會計 商業企業 應用 必要性 對策

戰略管理會計是以取得整體競爭優勢為主要目標，以戰略觀念審視企業外部和內部信息，強調財務與非財務信息、數量與非數量信息并重，為企業戰略及企業戰術的制訂、執行和考評，揭示企業在整個行業中的地位及其發展前景，建立預警分析系統，提供全面、相關和多元化信息而形成的現代管理會計與戰略管理融為一體的新興交叉學科。它是在當今企業經營環境更加復雜多變、全球性市場競爭空前廣泛、激烈的情況下，為滿足現代企業實施戰略管理的特定信息需要而建立的新的管理會計信息系統。

現代商業企業實施戰略管理會計的必要性

現代商業企業經營環境變化的客觀要求

隨著我國加入WTO，現代商業企業面臨著國內國外兩個市場的機遇和挑戰，特別是規模龐大、實力雄厚的大型跨國公司進入我國，使國內企業遇到嚴峻的考驗。企業要想在激烈的競爭中立于不敗之地，只有關注外部市場，關注競爭對手，知己知彼，努力獲取并保持競爭優勢，才能謀求生存和發展的機會。如果企業仍將眼光局限在企業內部，只關注企業內部效率的提高，那么，企業在競爭中必然一敗涂地，因為在買方市場的情況下，企業的內部效率要通過外部市場才能轉化為效益。這一管理理念體現在管理方式上，便是戰略管理，即企業管理上升到了戰略層次。企業會計系統是企業管理體系的一個組成部分，它隨著會計環境(企業經營環境)的變化而變化，服務于企業的經營管理，尤其是管理會計，它直接為企業的決策和管理提供依據。戰略管理會計的實施，可以使會計活動緊緊圍繞企業經營管理的實際和市場環境的變化。因為戰略管理會計是站在戰略的高度，關注企業外部環境的變化，面對競爭對手，分析企業自身所處地位，以企業取得競爭優勢作為主要目標。它不僅僅要收集、分析企業內部的數據信息，更要為本企業提供外部市場環境及競爭者的信息，通過收集、分析、比較競爭對手具有戰略相關性的信息，了解本企業在市場競爭中的地位，從而保持和增強企業的競爭能力。為此，企業要想適應經營環境的變化，保持競爭優勢，就有必要實施戰略管理會計。

市場經濟及經濟全球化需要戰略管理會計

市場經濟條件下的企業管理需要戰略管理會計。市場經濟本質上是一種競爭經濟。在激烈的競爭環境下，企業要想能夠生存和發展，就必須站在戰略的高度上，進行科學管理，做到知己知彼。在這種情況下，企業的經營并不僅僅是為了對國家財產負責，也是要從企業自身出發來考慮企業的發展壯大，使其價值最大化。因此，企業經營者就必須以長遠發展的眼光看待企業的經營，對企業的未來要有戰略管理思想，從長遠和宏觀的角度把握企業發展，想方設法提高企業的競爭力?？梢哉f，市場的競爭使戰略管理會計的實施成為必要。

經濟全球化要求運用戰略管理會計。資源配置的全球化使企業的戰略管理會計系統在分析自身及競爭對手的資源情況時，不再靜態地分析所處時刻、所處狹小地域的資源狀況，而應動態地分析資源的未來流動趨勢。這種考慮可以是全球性的，也可以是區域性的。市場機遇的全球化還要求企業的戰略管理會計系統關注全球的市場動態，以便更早地進入市場，獲取利潤。一方面，網絡交易的推廣將使企業更直接地面對客戶，獲取有關需求信息；另一方面，人類需求層次的提高，造成需求個性化發展趨勢加強，戰略管理會計系統就是要在加強收集此類信息的同時，注意分析企業產品或服務被消費的全球性變化情況，以盡快調整其全球的戰略部署及客戶需求的新方向。

現代商業企業應用戰略管理會計的建議

目前，戰略管理會計的理論研究和實踐運用在世界范圍內尚處于初期階段，在我國更是如此。為提高我國現代商業企業的競爭能力，獲取并保持持久的競爭優勢，促進我國經濟的迅速發展，本文就我國現代商業企業推廣應用戰略管理會計提出如下建議：

建立適合我國現代商業企業管理需要的戰略管理會計系統。我國的戰略管理會計應定位在有利于建立社會主義市場經濟體制，促進現代企業制度的發展，密切結合我國企業實際情況的基礎上。所以，在我國商業企業中推廣應用戰略管理會計，首先要加強戰略管理會計理論和方法的系統研究，建立適合我國管理需要的戰略管理會計系統，然后緊密結合我國商業企業的實際情況，不失時機地大力推進其應用，這需要理論界和實業界聯合作戰，共同努力。

培育適應戰略管理的理性思維觀念。戰略管理會計與其說是一種方法，不如說是一種觀念。它的應用首先表現在塑造人的理性思維觀方面，尤其是可以幫助企業高層決策者形成求異創新的思維與高瞻遠矚的眼光，徹底摒棄過去那種在目標上只追求短期利潤而忽略長期價值，在發展上只顧眼前而不顧長遠，在管理上重物輕人，在業績評價上只注重結果而不注重過程的非理。在觀念培育方面，重點強化企業高層決策者的戰略觀念、整體觀念、以人為本的觀念、相對競爭優勢觀念、外向型觀念和可持續發展的觀念、不斷改進的觀念等。

加快培養高質量的戰略管理人才。推行戰略管理會計，人才是關鍵。目前，我國商業企業的高層管理以及會計人員總體素質還不高，不能適應戰略管理會計的要求。通過各種途徑，采取多種方式方法，培養和造就一批高層次的戰略管理人才，搞好人才隊伍建設是當務之急。應當把戰略管理人才的培養作為我國商業企業推行戰略管理會計的突破口。

結合傳統管理會計與戰略管理會計優勢。傳統管理會計注重企業內部管理，從戰術角度深入到企業內部的作業水平，重在“知己”； 戰略管理會計則立足于全局，從戰略角度拓展到整個宏觀環境，尋求企業競爭優勢，重在“知彼”。二者相輔相成，互為補充。這種微觀深人與宏觀擴展的結合，是現代管理會計適應復雜多變的客觀環境的必然發展結果。因此，在實際應用中，我們不能片面地否定任何一方面的重要性，而應將二者結合起來，更全面地發揮管理會計的作用。

發展信息技術提供技術支撐。戰略管理會計為適應企業戰略管理需要，將信息的范圍擴展到各種與企業戰略決策相關的信息，其中包括貨幣性質的、非貨幣性質的；數量的、質量的；物質層面的、非物質層面的，以至有關天時、地利、人和等方面的信息。信息來源除了企業內部的財務部門以外，還包括市場、技術、人事等部門，以及企業外部的政府機關、金融機構、中介顧問、大眾媒體等。多樣的信息來源和信息種類需要多種信息分析方法，因此，不僅是財務指標的計算，而且還結合了環境分析法、競爭對手分析法、預警分析法、動因分析法、質量成本分析法等多種方法。這樣，無論是相關信息的獲取，還是信息的加工、處理，依賴手工操作無疑是很難完成的。為此，必須推廣運用先進的信息技術，加大相關應用程序的研究開發力度，積極建立戰略管理會計信息庫，加快電子計算機的應用步伐。

根據商業企業的實際情況科學應用管理會計?，F代商業企業采用何種管理會計方法，與其規模、經營狀況、管理水平等因素密切相關，并沒有固定的模式。因此， 商業企業應根據各自的實際情況，參考先進企業的做法，建立適合自身的管理會計信息系統。

總之，我國現代商業企業實施戰略管理會計不但具有必要性，而且具有可行性。隨著知識經濟的到來和經濟全球化的加強，隨著我國市場經濟體制改革的深入，戰略管理會計必將具有更加廣闊的發展前景；戰略管理會計理念將滲透到整個管理會計信息系統， 在現代商業企業管理中發揮決策支持作用，使我國現代商業企業獲得持久的戰略競爭力。

參考文獻：

1.李蓉.戰略管理會計在我國企業應用的前景展望.安徽冶金科技職業學院學報，2005（4）

第4篇：戰略管理的必要性范文

關鍵詞：壽險公司;戰略管理;戰略目標

        戰略管理是一組管理決策和行動，它決定了組織的長期績效。戰略制定與實施對公司的重要影響在現實生活中不乏成功或失敗的典型案例。世界零售產業巨頭沃爾瑪以“讓顧客滿意”作為戰略目標，據以實施一系列的戰術，如為顧客提供“高品質服務”和“無條件退款”，并每周作關于顧客期望和反映的調查，及時更新商品的組合與擺放，通過建立獨特的供應鏈條、配送中心、商用衛星，培養形成了自己的核心競爭力。公司通過實施戰略管理，使發展戰略有效指導日常經營活動，短中期規劃與長遠目標戰略保持一致，最終實現公司愿景。各行業對戰略有不同的要求和體現，對于我國保險公司，尤其壽險公司，實施戰略管理是公司成長成熟的最佳途徑，其建立戰略計劃、進行戰略管理的必要性也較其他行業顯得更為突出。

        一、我國壽險公司戰略管理的必要性

        (一)公司產品的長期性和無形性要求壽險公司樹立品牌，作好長遠規劃

        首先，壽險公司為消費者提供的主要產品是人壽保險，從訂立保險合同到合同終止往往歷時幾十年，作為先銷售后生產的企業，保險公司能夠持續經營是消費者得到應有保險保障的首要前提。雖然我國保險法對壽險公司一旦發生破產，如何保障投保人利益不受影響作出了明確規定，但試問一個連自己的持續經營都無法保障的公司如何承諾為客戶提供終身、優質的服務？無疑保險公司的持續發展能力會構成消費者選擇保險公司的重要因素。其次，從產品形態來分壽險產品作為一種保險保障服務，屬于無形產品，消費者在購買時無法直接接觸與鑒別，只是通過保險公司的品牌形象、產品介紹來進行比較判斷，主觀成分占很大比重。因此公司的誠信建設、文化理念不僅會影響到已有客戶得到服務、實現自身權益的質量，更會成為吸引或失去潛在購買者的重要因素。同時，我國居民對保險的認識接受程度還很低，保險意識水平不高，推廣產品必須先推廣保險理念，居民對保險的品牌認知度也僅限于幾家市場占有率高的公司，而樹立保險品牌在保險銷售中的重要意義為中小保險公司推廣產品帶來特別的挑戰。

        以上產品的特殊性要求壽險公司作好長遠的規劃，公司整體形象、整體水平的提高與公司業務的發展之前相互依賴、相互促進，而且這種依賴要強于一般企業。

        (二)戰略管理符合保險行業的特殊性

        保險業恢復以來快速發展，具體來看，壽險保費收入2008年全國總計6658億元，我國2008年保險密度達到736.74元，保險深度為3.25%，法律法規不斷健全，監管體系逐步完善，市場主體從一家國有到21家中資、26家外資壽險公司，同時資產管理公司、保險中介公司也逐漸增多。但是，經過僅僅二十幾年的發展，保險市場完善程度、保險公司管理水平及保險產品開發、核保核賠以及提供其他服務的各個環節都有待提高，發展中的問題仍然不斷出現。在行業發展尚不成熟、變化較大的前提下，保險公司更應該有自己的發展戰略、長遠規劃，保證在未來變化的形勢下，公司有明確的發展目標，不會因外界變化而嚴重影響到公司的生存和正常發展。

        (三)公司的不成熟需要戰略管理的支持

        保險公司一方面，因為整體行業的不成熟而處于探索發展階段，另一方面，我國壽險公司自身成立時間短，經驗不足，缺乏人才，如何面對未知的市場、應對變化的環境并在競爭中脫穎而出，形成自身競爭力對于保險公司，尤其是中小保險公司的生存和發展都至關重要。在當前的客觀環境下，怎樣分配資源，平衡各方面不足，集中力量創造自身優勢，立足于中國保險市場，需要各公司有合理長遠的規劃。戰略管理不同于普通管理，更能幫助公司實現當前發展和長遠發展之前的協調和統一。

        二、我國各壽險公司當前長遠戰略分析

        (一)從企業愿景看公司戰略

        各壽險公司都紛紛提出公司所培養、秉承和追求的企業文化、企業使命及企業愿景。本文選擇各公司所公開的長遠發展目標按照構成要素的不同進行如下歸類分析：

        1.顧客

        即壽險公司的目標客戶群。大多數保險公司籠統表述為“客戶”或是“中國客戶”，泰康人壽則較明確提出其市場定位——“融入21世紀大眾生活，為日益崛起的工薪白領提供高品質的壽險”。雖然壽險標的不及財產保險標的差異顯著，但不同產品針對的需求群體在年齡、經濟狀況、生活負擔等方面仍然有較大差別。對于中小保險公司，分析公司選擇客戶方面的優勢，然后集中資源針對特定群體開發產品并全力經營，實現規模經濟不僅是占領市場一席之地的當今策略，即使是長遠戰略考慮，中國特定群體的潛在保險需求都有很大開發空間，公司也可以在形成的客戶資源、特定人群的品牌效應基礎上進一步發掘滿足保險需求，為憑借專業化經營、提供高品質服務和特色產品形成核心競爭力提供幫助。

第5篇：戰略管理的必要性范文

論文關鍵詞：中小醫藥，戰略管理，問題，解決方案

戰略管理一詞最初是美國學者兼企業家安索夫提出。此后，其他許多戰略研究學者也提出了不同的見解?，F在觀點認為，戰略管理是企業高層管理人員為了企業長期的生存和發展，在充分分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定和選擇達到目標的有效戰略，并將戰略【2】付諸實施和對戰略實施的過程進行控制和評價的一個動態管理過程。戰略管理的目的及作用是提高企業對外部環境的適應性，使企業實現可持續性發展。

1.中小醫藥實行企業戰略管理的必要性

作為我國醫藥行業中的一支重要力量，中小醫藥企業在國民經濟和社會發展的進程中扮演著越來越重要的角色，已成為推動經濟持續增長的主要動力、擴大就業的主要渠道、自主創新的新生力量以及產業結構調整的重要力量。但中小型醫藥企業戰略管理問題一直沒有重視。中小醫藥企業對我國醫藥行業所做的貢獻有目共睹，但與此同時，每年仍有數以百計的企業倒閉，有研究表明，盡管倒閉的原因多種，但基本癥結卻是缺乏戰略管理的技能，或沒有開展戰略管理。中小型醫藥企業戰略管理實踐嚴重缺乏，強化企業戰略管理已迫在眉睫。

2.我國中小醫藥企業發展現狀分析

近年來，我國醫藥產業迅猛發展， 在國民經濟中扮演著越來越重要的地位。從1995年到2010 年的15年中我國的中小醫藥企業不斷壯大現代企業管理論文，在經歷了初步的競爭后，醫藥市場不斷規范，相關法律日益健全，體制改革逐步深入。但是目前，我國中小醫藥企業人才匱乏，技術力量單薄，生產條件落后，企業生產規模較小，水平低、集中度不高等致命弱點，其無疑也是醫藥企業未來發展的巨大阻力。而如今世界，醫藥競爭卻日益加劇，正在向規?；?、集約化的方向發展。面對競爭，如果我國的中小醫藥企業不盡快增強自身的實力，終將會被殘酷的市場競爭所淘汰。如何找出自身的可持續發展戰略，發揮其優勢，充分整合資源，進而提高自身的競爭力，是當前中小醫藥企業所共同面臨的亟需探討的問題。

3.我國中小醫藥企業戰略管理存在的問題

3.1管理者勝任力欠缺

3.1.1缺乏戰略思想，短期行為嚴重:大部分中小醫藥，尤其是處于嬰兒期的企業，根本沒有意識到戰略定位的重要性，其成立和運行僅出于對地方資源的即時利用或短期出現的市場需求，缺乏長遠的目標。

3.1.2錯把計劃當戰略，盲目擴張發展:許多中小醫藥企業沒有戰略，但幾乎所有的企業都有計劃。有的醫藥企業錯把計劃當戰略，耽誤了企業發展，計劃和戰略有著根本不同。

3.2企業戰略文化環境欠佳

我國一些醫藥企業普遍存在這樣的現象，所形成的企業文化不能準確體現企業核心的精神層面，缺乏未來導向性，不能在實際工作中激勵員工。此種現象的出現，不利于醫藥企業形成企業的獨有特色及增強自身的核心競爭力，不能為醫藥企業戰略的實施創造良好的文化。

3.3.高素質人才的匱乏

隨著時代的發展，較高素質的人才已經成為我國醫藥企業的必備因素醫藥企業之間在市場上的競爭最終取決于人才的競爭。目前，一些醫藥企業人員整體素質較低，不僅缺少生產技術人才、市場營銷人才，還缺少企業管理人才和產品開發人才。雖然一些企業初步形成了相對完整的自主研發體系和逐漸壯大的科研隊伍，但仍不能為醫藥企業人才戰略的實施提供優秀的人力資源。

3.4產品營銷管理力度不足

目前現代企業管理論文，我國的一些醫藥企業營銷方式仍以傳統推銷為主，缺少創新，，不能很好適應不斷變化的市場需求，在醫藥企業營銷戰略的實施過程中并未起到較強的促進作用。

3.5創新能力低，國際競爭能力差

我國的醫藥產業對于研發的投入僅占銷售額的2%～3%左右，而發達國家醫藥業將銷售額的10%～20%用于新藥研究與開發，其研制成功一種新的化學合成藥耗資2～3 億美元,甚至10 億美元以上。20世紀70～90 年代，世界各國共開發152 種新藥,僅美國就占了將近一半， 而我國顆粒無收。這些無疑說明了我國在國際醫藥市場所處的劣勢，創新能力低下。

4.中小醫藥企業戰略管理實施與對策

4.1提高管理者與員工的整體綜合素質，吸納高素質人才

對我國中小醫藥企業來說，人才已成為企業創新與發展的一個重要因素。企業針對自身條件，圍繞著管理人員、研發技術人員、營銷人員和3支隊伍分級、分類、分批進行長期或短期培訓，不斷提高人才隊伍素質。

4.2 加強企業文化建設, 保持企業團隊的旺盛的戰斗力

加強企業的組織文化建設和企業對員工的培訓, 不能是一個時期的行為, 而是需要采用不斷升級培訓的方式,針對不同基層的員工采用不同方式、不同級別的培訓。圍繞企業文化建設，企業應做好一下幾方面工作：（1）深入貫徹企業精神，宣傳企業文化。（2）重視企業責任觀和價值觀（3）在繼承原有企業文化的基礎上力求創新。

4.3“科技創新”增強醫藥企業核心競爭力

鼓勵創新精神，醫藥科技創新【3】投入大、門檻高、風險大、是一個持續投入、不懈探索、執著追求的過程，我們必須大力鼓勵創新精神，以倡導尊重科學規律、寬容失敗來弘揚科學精神，用長跑的技能和心態代替急功近利和短、平、快。

4.4有效戰略管理和組織再造是中小醫藥企業生存和發展的保障

制定明確的發展方向和具有可操作的能夠推行的企業發展的戰略實施步驟, 并能夠建立與發展相適應的短期目標。組織再造是實現企業戰略管理變革的有效方法, 進行組織再造流程,需要醫藥企業與消費者保持更緊密的聯系。認真分析消費者醫藥消費需求特征, 從中找出既符合企業發展目標, 又能適應中國消費者尚未被滿足的需求的市場機會。

參考文獻：

【1】官文龍.中小醫藥企業艱難前行,路在何方[N].醫藥經濟報,2008-01- 18.

【2】湯少梁.基于合作競爭的我國醫藥企業競爭戰略中國藥業,2008(10):9.

第6篇：戰略管理的必要性范文

關鍵詞：農村合作金融機構；戰略管理

中圖分類號：F832　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1428(2009)09―0090-03

一、農村合作金融機構戰略管理的必要性

(一)加強戰略管理，是轉變經營管理觀念的需要

目前農村合作金融機構的劣勢主要體現在：一是公司治理不完善，資本補充機制缺乏，內部控制和風險管理薄弱，總體防范風險能力弱；二是市場定位不明晰，業務特色不明顯，缺乏戰略規劃，業務發展追隨大銀行，自身優勢未能充分體現；三是規模偏小，產品創新和開發能力、人才儲備都不足，機構整體功能和服務手段明顯不強。因此有必要轉變管理機制。戰略管理就是在新形勢下提高農村合作金融機構經營管理水平的重要方面。

(二)加強戰略管理是提高競爭能力的需要

隨著金融市場的不斷開放，城市市場激烈的搶奪和擠壓，農村金融市場競爭越演越烈，農行、郵儲、股份制商業銀行等紛紛瞄準農村金融市場這塊蛋糕，農村合作金融機構的經營空間和方式面臨巨大沖擊。其原有在產權安排、機制運行、機構設置等方面經營優勢也正在削弱。因此，為提高競爭能力，需要樹立市場觀念，了解農村金融市場需求，找準市場定位，確定發展戰略；要開展金融創新，做好市場營銷，需要制定合理的營銷戰略；要提高服務水平和科技水平。需要有服務戰略和科技戰略的配合。所以，提高農村合作金融機構競爭能力需要有戰略管理的堅強支撐。

二、農村合作金融機構戰略管理的流程模式

一個規范、完整的農村合作金融機構戰略管理流程主要包括戰略分析、戰略制定、戰略實施和戰略控制四個部分。

(一)農村合作金融機構戰略的分析

農村合作金融機構戰略分析。主要體現在對外部環境和內部資源能力分析兩個方面。外部環境分析宏觀方面主要表現在對經濟、政治、法律、人口、社會文化和技術等因素進行分析；微觀方面主要是指對客戶的需求和偏好、金融市場的潛在進人者、競爭對手以及客戶心目中的形象等進行分析研究。內部資源能力分析內容包括對經營宗旨、資產負債和損益情況的分析、員工素質分析、管理水平和技術水平分析、營銷戰略分析。

(二)農村合作金融機構戰略的決策

農村合作金融機構戰略目標選擇要遵循如下思路和方向：

1、積極配合型的戰略目標選擇。農村合作金融機構的經營宗旨是為“三農”服務，所以，積極配合國家和地方政府的經濟政策和發展戰略可以更好地發揮農村合作金融機構的作用。如以支持農業基礎設施建設，支持傳統農業向高效農業的發展，支持農產品基地建設，發展生態農業、觀光農業，促進農業結構向縱深發展為目標，又如積極支持規模企業和高新科技產業，加大第三產業的信貸投入，大力支持城鄉基礎設施建設等。

2、市場導向型的戰略目標選擇。根據農村金融市場變化確定戰略目標，以農村金融需求為主要依據。分為現時市場需求導向和未來市場需求導向。在立足于現時市場需求基礎上，關注和適應未來的市場需求，爭取更大的市場發展空間。

3、競爭導向型戰略目標選擇。根據在市場上的競爭地位，可以選擇市場領導型戰略、市場挑戰型戰略、市場追隨型戰略和市場補充型戰略。但忌諱戰略趨同，這樣容易引起惡性競爭。

4、資源優勢型戰略選擇。在綜合分析的基礎上。充分利用內外各種優勢資源，可以是產品創新、優質服務、人才培養、科技發展等內部資源優勢戰略。也可以選擇利用當地產業優勢、資源優勢、地域優勢等外部資源優勢戰略。

(三)農村合作金融機構戰略的實施

農村合作金融機構必須把戰略真正落實為各種具體的經營管理活動，并使這些活動分步驟、有計劃、有序地進行，必須把戰略目標和實現該目標的各種措施分解，整個戰略的實施過程都要按照戰略的進程逐步向戰略目標邁進。同時，要形成和健全良好的激勵和約束機制，充分發揮全體員工的主動性和創造性，保證戰略的嚴肅、有效?？偟膩碚f，農村合作金融機構必須要明確責任，逐級落實，保證戰略在機構各年度的經營管理活動中得到真正實施。

(四)農村合作金融機構戰略的控制

一是對戰略實施情況進行密切跟蹤和監視，不斷分析銀行內外環境變化對戰略實施的影響。二是通過一些質或量的評價指標，檢查戰略運行結果，以市場份額增長率、不良資產率、資產利潤率、收入費用等指標來監測戰略的實施效果。三是把戰略實施的實際情況與其對應的方案、標準進行比較，發現偏差。四是采取糾正措施，對戰略進行及時的修改和調整，以適應農村合作金融機構正確發展的需要。

三、農村合作金融機構的戰略選擇

(一)農村合作金融機構的戰略市場定位

1、立足“三農”，拓展社區。農村合作金融機構產生、發展、壯大于農村，有著與“三農”密不可分的魚水關系，與地方經濟建立了良性互動的雙贏關系，更能得到當地政府的支持、農村和社區的認同。只有加強與地方政府的聯系、溝通，保持業務政策與地方經濟發展方向一致，才能把握地方經濟的脈搏，尋找業務新的增長點。隨著城鎮集聚功能的增強，新市鎮建設步伐的加快，社區新興市場發展迅猛，由于地緣性優勢，農村合作金融機構較之其他銀行更貼近社區，對社區更具親和力，廣泛的信息交流和溝通，能更好地解決信息不對問題；同時，社區企業和個人不斷產生新的金融需求，為金融產品功能的擴展、延伸，金融產品附加值的增加創造條件，通過產品和服務的創新，實施差異化戰略，必將提高業務質量和市場影響力。

2、服務中小企業。農村合作金融機構與客戶聯系密切、熟悉客戶資信與經營狀況，較其他銀行相比，能以較低的交易成本達到有效避免“信息不對稱”引起的信用風險和道德風險，可以充分保障放貸資金的安全性和提供服務的效率。同時，由于決策機制靈活，更能符合中小企業的融資需要。

(二)戰略選擇及戰略舉措

1、差異化戰略。

差異化戰略，是農村合作金融機構創造和維持競爭優勢的重要手段，具體表現為目標客戶差異化、重點產品差異化、服務渠道差異化、資源投入差異化和運作機制差異化。對客戶的差異化服務不僅體現在直接的接待服務上，更重要的在金融工具、資金價格、服務收費等更多的方面。農村合作金融機構要根據一級法人機構、地緣優勢突出、運行機制靈活、決策效率高的特點，充分發揮在三農、社區、中小企業等領域的業務專長，并集中主要資源進行全方位“轟炸”，確立農村市場的絕對優勢地位，通過差異化戰略的實施最大限度地提高農村合作金融機構的管理效率和發展質量。

2、品牌戰略。

(1)以優質奠定品牌價值。一是提升運行質量，既

要注重資產業務的質量，又要提高負債業務的增值能力；二是提升服務質量，以客戶為中心，以市場為導向，提高服務效率。

(2)以自主創新打造品牌優勢。實施品牌戰略，自主創新是關鍵。創新特色產品，突出特色服務。要創新適應各類經濟主體的金融服務產品，滿足不同發展階段的金融服務需求，做細、做精、做專，形成具有明顯的服務特色，從而激發起新的需求，創造出新的客戶，拓展新的市場。特別是在業務經營的政策和流程設計上要確保特色。增強競爭能力。

(3)以有效營銷宣傳擴大品牌影響。一是加大設施改造力度，建成眾多適合城鄉居民、小企業金融服務需求的精品網點，樹立起品牌。二是要通過積極的市場營銷，使客戶充分了解服務內容、渠道和手段，更好地享受產品和服務，滿足其個性化需求，從而有效擴大品牌影響力。三是通過大型宣傳活動，借助和發揮電視、報紙等媒體作用，深入宣傳農村合作金融機構改革的目的、意義和主要內容。以及農村信用社在支持地方經濟發展中的巨大作用，使更多的人認識、了解農村合作金融機構的發展。

3、組織再造戰略。

(1)完善公司治理結構，重點是從理(董)事會成員結構著手，增加業務相關的資深專業化人士，提高決策科學性和有效性。

(2)整合資源，發揮網點的服務主渠道作用。實施服務戰略轉型，從臨柜服務模式向銷售服務轉型，建立“以客戶為中心，實施客戶分層，重點發展維護中高端客戶”的營銷服務型模式；加強資源整合，實施機構網點擴權強勢政策，增強營銷人員及前臺的市場營銷功能和能力，根據不同的客戶群體設置，實現營銷的專業化、一體化和個性化。

(3)以利潤為中心，實現集約化管理。一是要推行管理會計體系，公正評價業績，提高成本控制能力，為經營管理決策提供信息支持。二是要集中處理后臺，對后臺處理中心進行專業化設置，以充分利用資源、提高效率和強化控制。三是擴大網點的市場營銷觸角，通過業務流程優化改造、人員崗位優化配置、產品服務功能提升，形成集約化的經營格局。四是縮小管理半徑，縮短管理鏈條，實行扁平化管理。

四、加強農村合作金融機構戰略管理的建議

(一)在戰略管理體系上應更注重系統性和整體性

1、加強戰略管理組織體系建設。首先，要根據戰略層次的不同，劃分理事會和經營管理層的決策邊界，建立科學的決策程序和決策責任制。其次，要組建戰略發展部門，強化其戰略分析和評估職能，切實發揮決策參謀作用，并對銀行各部門的發展方案做出獨立的第三方評估。再次，要明確戰略控制的組織部門，對戰略執行的情況和結果進行檢查和監督。

2、制定可操作性的戰略計劃。必須在總體發展戰略框架下，制定具有可操作性的各項分戰略、階段性發展計劃和年度發展計劃。并確定為了實現戰略目標而需要采取的重點發展措施。

3、強化對戰略執行的管理。戰略執行是戰略管理的核心環節。銀行必須通過不斷加強制度建設和完善業績考核體系，明確理事會、經營管理層、各分支機構、職能部門在戰略執行過程中的作用和職責，明確重點、層層推進。貫徹執行發展戰略，不斷提高戰略執行的有效性。

4、強化戰略控制。戰略控制和實施是同時進行的，目的是保證戰略實施的進程和結果符合戰略方案的預期。應對戰略實施情況進行密切跟蹤和監視，不斷分析內外部環境變化的影響。通過市場份額增長率、不良資產率、資產利潤率等評價指標來檢查戰略的運行效果，并和標準的方案進行比較，找出偏差，再采取必要措施對偏差進行糾正。

(二)在戰略管理理念上應更注重持續性和長期性

1、盈利水平長期穩定增長理念。首先要考慮風險調整后的盈利水平；其次盈利能力須建立在合規基礎上。

第7篇：戰略管理的必要性范文

一、戰略管理會計的對象

戰略管理會計的對象應是對企業戰略決策和戰略實施有重要影響的信息資源。

二、戰略管理會計的特點

戰略管理會計(SMA)從全球范圍和長期發展來看待企業的行為和目標，時刻關注跟企業息息相關的市場環境變化及其對企業的影響。我們可以將戰略管理會計概括為以下特點:

1、以外部信息為核算重點，以取得長期戰略競爭優勢為核心目標。

2、注重分析研究本企業、顧客和競爭對手所組成的“戰略三角”，及時向企業管理者提供多樣化信息。

3、強調價值鏈分析法，既強調企業內部價值鏈分析，也強調企業外部價值鏈分析和同業競爭優勢價值鏈分析。

三、戰略管理的內容

1、企業運作層次的管理會計

給企業的內部管理者提供信息，使他們在傳統會計賬冊和報表之外，還能獲得可直接用于規劃和控制企業生產經營活動相關會計信息，充分發揮管理會計作為會計信息與系統的重要作用。

（1）管理會計在成本控制管理上

主要表現在“數量”、“成本”、“利潤”的預測、管理與控制管理會計在企業經濟效益“數量”方面的預測、管理與控制，主要是指管理會計中的某些理論和方法可集中用來解決如何使企業生產經營活動中的各種數量界限實現最優化。

（2）管理會計在預算管理上

主要表現在實行經濟責任預算和預測反饋兩個方面責任預算是一個“以收定支”的經營計劃，因此預算的編制應是一個自上而下的過程，也就是說，由預算的執行者參加，從基層單位開始，逐級向上綜合。

2、市場能力層次的管理會計

在市場經濟條件下，任何企業從事生產經營活動既要綜合考慮其實際擁有的內部經濟資源，又要全面權衡其所面臨的外部經營環境，始終根據市場的變化而不斷調整自己的經營目標、經營策略、產銷規模及結構等等，以便在激烈的競爭中求得生存和發展。要做到這一點，還必須借助管理會計的功能。

3、企業戰略層次管理會計

企業發展戰略包括企業發展的遠景目標、產業方向的選擇、組織結構的再設計等。與企業核心戰略規劃的制定和實施相關的會計信息，既包括企業內部信息，也包括與外部環境相關的信息，關注環境變化對企業發展和企業戰略的制定與實施的影響，是當今的企業戰略管理會計有效地管理企業的經濟活動和預測未來的經濟狀況的重要方面。企業管理的重心在于經營，經營的關鍵在于決策?？傊?，企業運作層次、市場能力層次、企業戰略層次三個層次的管理會計只有共同作用于企業，通過有機配合、有效運用，才能使企業生命周期曲線不斷得以延伸，核心能力得以鞏固和發展，競爭優勢將持續存在。

四、我國實行戰略管理會計的必要性分析

1、通過對戰略管理會計理論與方法的研究，可以豐富充實傳統管理會計的內容，為建立戰略管理會計學這一現代管理會計學科的分支體系創造條件。

2、戰略管理會計著眼于企業長遠的目標和全局利益，注重企業長期優勢的取得和保持，為實現目標利益的最大化做貢獻。戰略管理會計中包含的外向型、戰略優勢、整體性、可持續性、以人為本、不斷改進等觀念，能幫助企業高層決策者形成求異創新的思維和高瞻遠矚的眼光，觀念的改變將引導企業走向正確的發展方向。實施戰略管理會計將有利于企業的可持續發展。

3、戰略管理體系適應了企業戰略管理的需要，對于培養企業核心競爭力起著重要的作用。戰略管理會計所提供的信息能滿足企業經營價值鏈的需求，以及滿足事前的市場規劃、及時的市場對策等方面的要求。戰略管理會計所提供的信息正是提高企業競爭力所必需的信息。

第8篇：戰略管理的必要性范文

【關鍵詞】商業銀行 戰略管理 有效性措施

引言

近年來，隨著國內商業銀行的改革不斷深入，商業銀行的管理者越來越重視銀行的戰略管理。有效的戰略管理能夠融合銀行的特點，提高銀行本身的競爭力，面對著國際化趨勢的加強，它已經從各個方面衍化成為了商業銀行發展的一種策略，無論是應對經濟危機還是房地產泡沫，都有著不可忽視的意義。特別是國內銀行改革才剛剛開始，銀行戰略管理的實踐還只是處于起步階段，這些都對商業銀行的長期發展提出了更高的要求。只要加強商業銀行的戰略管理，提升自身的綜合實力和競爭力，國內商業銀行才有可能在經營中制勝。

一、戰略管理概述

戰略管理是商業銀行以戰略目標為依據，結合自身的發展和特點進行戰略實施和評價，以便領導部門能夠有效的決策而使銀行實現原有目標的一項科學。戰略管理是綜合性的，是結合市場銷售、生產、財務預算、研究與開發等一系列學科為基礎組成的一門總體性管理方法。它對市場營銷、財務會計和計算機系統等都有著舉足輕重的作用，通過其有效的管理，嚴格按照相關方案，最終實現商業銀行的總體目標。

戰略管理對商業銀行的發展有著不可或缺的意義，其重要性表現在以下幾個方面：

(1) 商業銀行的戰略目標是銀行根據自己的目標，結合未來的整體性因素如國家政策、市場環境等，對銀行內部和外部各種變化進行趨勢性分析和預測，從而實現銀行對各種可能的事件做出更加主動的反應，使銀行適應能力更強。

(2) 戰略管理目標的制定以銀行內部現有的機制和允許條件為基礎，結合市場和產品的正確定位，從而實現自身戰略目標的具體化，更有利于其內部的有效實施。

(3) 戰略管理在具體實施過程中與銀行內部人員的關系十分密切，其合理的實施計劃能夠為銀行帶來更科學的運行機制，更能促進銀行內部管理者和員工勞動積極性的提高。

(4) 戰略管理對于提高自身認識，增強對競爭者戰略的了解，最大化的減少財務危機發生的可能性，降低財務風險都有著十分重要的意義。

商業銀行的戰略管理是一種基于銀行未來發展的規劃文件之上的具體行動，它不僅僅是表面上的對未來的目標的一種預測，也是對經營風險的一種有效管理和控制。調查結果顯示：采用戰略管理的企業比那些不采用戰略管理的企業的成功率更高，其中采用戰略管理的企業，70%的企業依靠自身戰略管理計劃提高了自身的盈利能力。

二、目前國內商業銀行戰略管理存在的主要問題

（一） 戰略管理體系還處于初級階段

雖然許多商業銀行都已經認識到戰略管理的重要性，但是他們并沒有從根本上改變原有的管理體制，這使得商業銀行的戰略管理還處于初級階段，并沒有形成整體性的正軌體系。加之目前國內的商業銀行并沒有出現太多的虧損，使得一些依靠經驗進行管理的商業銀行并沒有認識到自身的不足和其在管理方面的局限性，所以使得商業銀行的戰略管理無法從根本上形成有效的整體體系，不利于銀行的發展。例如，一些銀行并沒有根據其自身的特點出臺相應的具體規章制度，而只是簡簡單單的全面接受其他商業銀行的管理辦法，從而使其在日常運行過程中出現許多問題，諸如員工積極性不高，管理者等，不利于商業銀行的自身發展。

（二） 戰略管理的理念比較陳舊

近年來，商業銀行迅速崛起，快速成長，其主要的原因在于領導者的個人能力所造成的推動力。待其進入穩定發展之后，商業銀行的領導者往往墨守成規，沉迷于個人業績，不思進取，從而出現了商業銀行為管理者個人意志所左右。例如，一些商業銀行只顧及銀行的盈利，不注重整體性的戰略管理，稍有經濟虧損就扣減員工和管理者的工資和獎金等，有的甚至頻繁更換領導，這些都不利于商業銀行的科學發展。

一些商業銀行雖然建立其戰略管理，但是其戰略管理的理念比較陳舊，難以與國際化趨勢順利接軌，從而使得一些銀行在改組過程中出現了許多問題，不利于商業銀行的發展。例如有些商業銀行會由于改組前后戰略管理文化的差異而造成員工不適應，工作的積極性不高。有的甚至會出現管理者有一套體制，具體實施者卻是另外一套體制，從而造成整體管理上的不協調。

三、加強商業銀行戰略管理的有效性措施

（一）采用科學的戰略管理辦法

目前，國際上已有許多戰略管理方法，其中很多都得到實踐檢驗，例如戰略制定中有外部因素評價法、競爭態勢法、內部因素評價法；在戰略選擇中有TOWS矩陣、SPACE矩陣、BCG矩陣、IE矩陣和大戰略矩陣；在戰略決策中有QSPM矩陣。各種矩陣和方法適用的條件和環境不盡相同，所以商業銀行應該科學的選用不同的方法和矩陣，有效的對其自身未來發展趨勢進行預測。

運用比較廣泛的定性預測有德爾菲預測、頭腦風暴法；定量預測有計量經濟學、趨勢外推法。面對著具體的發展環境，銀行管理者應該有效的進行總結，結合市場發展空間，考慮當前的國家政策等，實事求是的對銀行的發展進行科學預測，然后制定合理的戰略管理辦法。例如，商業銀行應該時刻關注國內外的貨幣流向，結合國家頒布的相關政策，

（二）建立戰略管理的內部活動方法并制度化

商業銀行的戰略管理要根據自身規模，劃分不同的類別，針對不同的情況制定合適的決策制度，有效并嚴格的執行相關戰略管理計劃。對于具體的戰略管理方法，要制定相應的適應方法，杜絕嚴格的個人主義和經驗主義，必要時可以根據相關人員的專業知識進行合理的安排和分配。對于不合適的或者已經過時的戰略管理辦法，管理者要召開股東會議，通過股東決策自身提供的方案，從而有效的避免戰略管理不適應商業銀行發展的情況發生。例如，對于總體的戰略目標，商業銀行應該將其與具體的戰略辦法相結合，充分考慮整個銀行經營過程中的不足，努力修正，從而使其能夠充分促進銀行內部的發展。

（三）堅持“防范風險”的戰略管理目標不變

商業銀行傳統的管理是以其經營效益為目標，盡量避免對外部經營環境的誤判，通過有效的、科學的、客觀的評價和審視自身資源，從而對銀行的戰略管理做出正確的判斷。現代的戰略管理是以銀行內部和外部環境變化為基礎，制定戰略，實施戰略并對其結果進行評價和反饋來調整整個戰略動向，堅持“防范風險”的戰略管理戰略規劃不變。不僅如此，在日常的戰略規劃中，要時刻以風險防范為主，通過有效的控制相關具體操作，最終實現總體的戰略管理目標。為了達到這個戰略管理目標，商業銀行應該做出六個轉變：

(1) 不僅僅在觀念上而且在理念上，由單純的關心風險向關心風險和收益相結合，通過兩者的相互參照和對比，進而確定整個戰略管理的合理性和科學性。同時，銀行應該由傳統的控制和規范風險為主向經營和管理風險轉變，提升自己平衡風險的能力，真正運用風險，提升自身價值，在確定風險偏好和風險容忍度的基礎上，促進業務的健康發展，保證銀行持續、科學的發展。

(2) 在風險管理機制上，銀行應該加強總行、分行、支行間的業務往來，由控制風險為主向流程整合后的各級機構之間的相互協作轉變，徹底改變原有的各個部門獨立的風險控制辦法，使風險控制更加準確。

(3) 注重控制新增不良和清收轉化不良的記錄，向既要注重新增不良和存量不良轉化又要控制不良的轉移轉變，注重不良資產的遷移，能夠有效的控制其發生的可能性，提升經營業績，最終實現銀行整體水平的提高。

(4) 風險控制模式上由傳統的分散式管理模式向統一集中的管理轉變，提高銀行整體的風險管理能力，特別是銀行各個分支之間一定要加強風險的有效互動，通過各個部門的風險評估手段，最終實現銀行整體風險控制實力的提高。

(5) 在識別手段上，從簡單的財務分析為主向財務因素分析和非財務因素分析詳相結合的分析辦法轉變，特別加強對市場非財務因素的分析和統計，有效的預測，合理的評估并及時有效的反饋，最終實現整個銀行的科學發展。

(6) 風險管理對象上，從單一客戶、集團客戶向組合式客戶管理層轉變，加強各個客戶層之間的有效聯系，客觀的分析各個客戶層之間的風險影響因素，最終能有效的確定銀行的風險體系，從而有效控制銀行風險。

四、結語

面對著國際化進程趨勢的加劇，商業銀行應該調整自己的戰略管理，與時展趨勢相結合，有效的控制銀行發展過程中的風險問題。對于傳統戰略管理中的控制理念，我們應該本著修正的原則，進行合理的、科學的評估，堅持風險控制為主體的理念不變，嚴格執行相關控制手段，結合市場的發展動向，果斷加強其內部管理體系，從整體上實現銀行的全面發展。

參考文獻

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第9篇：戰略管理的必要性范文

[關鍵詞]企業；戰略管理；項目管理；耦合研究

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.20.079

[中圖分類號]F272.1 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）20-0-01

1 企業戰略管理與項目管理耦合的必要性分析

1.1 理論意義

在企業經營管理的實踐當中，對于企業的戰略管理、項目管理進行耦合具有十分重大的理論意義。“耦合”一詞的中心含義是將兩者進行有機交錯的結合。傳統理論上看，企業的戰略管理和項目管理是兩個互相獨立的管理系統，戰略管理和項目管理，由于所實行的領域不同，因此學者在研究的實踐當中往往各自為政。通過一段時間的發展，企業的戰略管理和項目管理等理論研究更是有了長足的進步，但是由于缺乏兩者的耦合性，企業管理的戰略管理研究和項目管理研究在整體看來還是有缺陷的，因此，將戰略管理與項目管理進行研究從理論上能夠彌補學界研究的空白，對于管理學的長足發展意義十分重大。

1.2 現實意義

實踐證明，企業的管理和運營是在瞬息萬變的市場環境下所進行的，著眼于企業長遠發展的企業戰略管理和長遠的企業當下運營的企業項目管理，兩者之間并不是彼此獨立的。實踐運營的過程當中，戰略管理為企業的發展提供后勁，項目管理的有效進行，能夠為企業當前的發展提供充足的動力，兩者是當前與長遠之間的關系，如果能夠將企業的戰略管理與項目管理進行充分的融合，使兩者交互配合，對于企業當前和長遠的發展而言，都是十分有好處的。

2 企業戰略管理與項目管理耦合的路徑和方法

2.1 強調策略性

在企業經營實踐的過程當中，將戰略管理與項目管理充分融合，首先要強調策略性。這里戰略性就是指，在進行融合管理的過程當中，一定要有所規劃，一定要將其目前的經營方針政策和長遠的經營理念進行有效的結合，并且在實施相關政策之前，就要做好充分的計劃和準備，一定要有次序、有戰略地對企業的項目管理和戰略管理進行充分的融合。在這個過程當中，一定要注意不可冒進，也不能失去企業經營管理實踐當中的節奏性，一定要著眼于企業當前的盈利和長遠的發展，來進行兩者之間的充分平衡和考慮。應該認識到，在某一發展階段，企業所能夠占有的市場資源和本身內部所能夠調動的資金和人力資源都是有限的，因此在將戰略管理與項目管理績效進行耦合的過程當中，一定要強調戰略性，要著眼于企業利益的最大化。

2.2 強調互動性

應該認識到企業的經營管理是一個機動靈活的過程，因此不管是戰略管理還是項目管理，都應該強調密切配合，二者之間應該強調互動性。著眼于企業戰略管理與項目管理之間的耦合，在這里強調的互動性應該指兩個方面，首先是兩種不同類型的管理之間互動性，其次也是企業本身內部的經營管理與外部市場變化之間的互動。

從內部管理機制實踐活動上來看，由于同一時間之內，其內部可以調集的人力、物力資源是一定的，在不同的經營階段，企業在戰略管理和項目管理之間要進行恰當的權衡和選擇，這種選擇并不是一以貫之的，而是要根據市場不同經濟狀況來進行調整。在大的市場經營環境相對低迷時，企業就應該采用相對收縮的管理策略，將更多的資源和注意力放在長遠戰略的規劃上，將戰略管理當作一定時間內企業經營管理的中心和重點。當市場處于牛市時，以盈利為最主要目標，注事項目的經營和管理，而在企業的戰略管理方面，你盡管不能有所偏廢，但是也要有所選擇，在資源投入上一定要據市場實際變化來進行機動調整。

2.3 強調共生性

應該認識到企業的戰略管理和項目管理，兩者是一個問題的兩個方面，企業若想經受住市場的考驗，經歷一個快速發展的階段之后，能夠長期在市場上占據一席之地，就一定要重視戰略管理和項目管理之間的共生性。也就是說，不管在任何發展階段，只要企業在正常運轉，企業主和相關的企業管理人員就一定要將戰略管理和項目管理放在同等重要的位置上去考量，著眼于長遠，應該為企業的今后的經營和管理進行長遠的戰略布局。這種布局一方面是為企業今后的經營項目，做準備，同時也針對企業內部可能出現的運營問題，完善內部規章制度和調整內部管理方式。

2.4 強調關聯性

從企業長遠發展的高度來看，企業的戰略管理和項目管理，兩者之間是具有十分密切的關聯的。換句話說，戰略管理和項目管理本身是密切關聯的，是缺一不可的。其實如果失去了戰略管理，就失去了長遠發展的計劃和目標，那么當前的項目管理也會出現決策上的偏頗。一些企業，將過多的資源放置在戰略管理上，將戰略規劃當作當前和今后一個時間段的管理重點，就會造成眼下的項目管理被荒廢，這種荒廢會導致企業的資金鏈斷裂，無法在眼前的市場競爭當中占據主動地位。

3 結 語

將企業的戰略管理與項目管理進行深度耦合，對于企業的發展而言是具有十分重大的現實意義。面對激烈的市場競爭，企業的決策者必須選擇正確的企業發展道路，將企業長遠的規劃與當前的項目實施有機結合起來，爭取讓企業在激烈的市場競爭當中始終占據主動地位。

主要參考文獻