戰(zhàn)略管理的難點精選(九篇)
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第1篇：戰(zhàn)略管理的難點范文
關鍵詞：翻轉課堂；企業(yè)戰(zhàn)略管理；自主學習
中圖分類號：G4
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.16723198.2017.12.082
0引言
隨著信息技術的發(fā)展，教育信息化成為高等教育發(fā)展的新趨勢，如何在教學中使用現(xiàn)代化信息技術，將其和教書育人有效地融合在一起，改變教學理念，創(chuàng)新教學模式和教學方法是高等教育新的研究內(nèi)容。“翻轉課堂”模式是將信息化融入教學中的一種有效方式。它是指教師在課前布置給學生視頻、音頻以及電子材料等學習資源，學生課前自學后在課堂上與老師通過作業(yè)答疑、練習以及研討等活動掌握知識的一種新型教學模式。這種教學模式下，老師的責任不再是講授知識，而是去理解學生的問題并引導學生運用知識，學生也不再單純地通過課程講授掌握知識，而是通過借助互聯(lián)網(wǎng)平臺主動學習，獲得更多優(yōu)質的學習資源。
1翻轉課堂模式在企業(yè)戰(zhàn)略管理教學應用的意義
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》是經(jīng)管類本科生的專業(yè)核心課程，是一門實踐性應用性很強的課程，課程目的和任務是使學生掌握戰(zhàn)略管理的基本原理與方法，了解戰(zhàn)略管理的實質，能夠從事基本的戰(zhàn)略管理工作。從理論上講，大量學者Α鍍笠嫡鉸怨芾懟方萄Ю砟睢⒔萄模式和教學方法進行了研究和總結，形成了豐富的理論成果。但是對信息技術在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程中的應用研究較少，研究翻轉課堂模式在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學中的應用，將信息化引入該研究領域，豐富《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課堂教學改革的研究內(nèi)涵。
在實踐層面，經(jīng)過多年課程改革，教學內(nèi)容、教學形式和方法都有了很大的進步，但是，信息化技術在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程中使用的還只是停留在表面上，效果不盡人意，并沒有真正的融入課堂教學中。信息化環(huán)境下的翻轉課堂教學模式實現(xiàn)了豐富了教學資源，實現(xiàn)了資源的共享，培養(yǎng)了學生自主學習，自主思考的能力，提高了學生的學習主動性、積極性和合作精神。同時可以促使教師不斷地探索和改進《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的教學方法，提高了教師的專業(yè)知識和業(yè)務水平。將對《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程改革有重大意義，對工商管理專業(yè)本科教學質量的提高和學校的長足發(fā)展產(chǎn)生深遠的意義。
2翻轉課堂模式在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學中的應用
基于翻轉課堂教學模式相關理論，結合多年教學實踐，翻轉課堂模式在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學中的應用情況如下。
2.1《企業(yè)戰(zhàn)略管理》“學習任務單”是翻轉課堂課前自主學習的關鍵
“學習任務單”包括授課目的、重點難點以及具體內(nèi)容，可以指導學生按照學習任務單的內(nèi)容在課前通過電腦和手機利用網(wǎng)絡學習平臺進行課前自主學習，并按照教師要求完成學習任務單中的討論和分析。教師需要對大綱、教材和參考資料進行認真的分析，在對所教學生的認知能力和認識水平非常清楚的基礎上，理清《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程框架結構及內(nèi)部邏輯關系，設計適合學生的自主學習任務單。
2.2翻轉課堂的教學設計是重點和核心
教學設計主要從三個方面完成翻轉課堂，即課前知識自學，課內(nèi)知識吸收內(nèi)化，課后知識應用。第一階段課前知識自學是最關鍵的階段，教師在教學中選取不同的有代表性的教學內(nèi)容，設計學習任務單，制作微視頻設計，錄制要學習的理論教學視頻，或者提供網(wǎng)絡上專家錄制好的微課視頻讓學生學習，將所有材料上傳到網(wǎng)絡課堂平臺，引導學生課前自學。學生通過觀看教學視頻，獨立分析學習任務單中布置的問題，然后線上線下學習小組（4-6人）討論，最后達成小組觀點，并且可以在網(wǎng)絡課程討論區(qū)向教師反饋學習盲點和難點。第二階段課內(nèi)知識吸收內(nèi)化，主要是學生在教師引導下運用理論討論問題，加深對知識的理解。第三階段是課后知識應用，主要使用了任務驅動型學習方式，要求學習小組以3萬元啟動資金，創(chuàng)立經(jīng)營的公司，運用企業(yè)戰(zhàn)略管理知識撰寫發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略策劃書，幫助學生理解和掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理的知識和工具，同時有利于形成良好的團隊學習氛圍。
以企業(yè)戰(zhàn)略管理中的競爭戰(zhàn)略理論為例，做翻轉課堂的教學設計。第一階段課前知識自學，設計學習任務清單，確定重點難點、學習方法、問題設計和學習任務。學習重點：使學生能熟練運用競爭戰(zhàn)略理論，理解低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略的內(nèi)涵和關聯(lián)性。培養(yǎng)學生的學生知識思考力與整合、探索能力。學習方法：案例分析法和比較分析法。問題設計：邁克爾?波特認為：企業(yè)在成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略中只能選擇一種競爭戰(zhàn)略，否則就會處于被“夾在中間”的尷尬地位。但是目前很多成功的公司，例如案例中的蘋果公司都在同時使用兩種戰(zhàn)略，請思考成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略之間的關系？學習任務：學生在網(wǎng)絡課程平臺下載蘋果公司競爭戰(zhàn)略案例，參閱教師提供相關視頻和文本資料，了解問題產(chǎn)生的背景，仔細閱讀案例，確定主要問題進行分析，運用相關理論綜合分析得出建議方案，學習小組集中談論，通過交互協(xié)作共同解決問題，確定方案。
第二階段課內(nèi)知識吸收內(nèi)化，教師請各學習小組代表發(fā)言，針對問題提出解決方案，然后教師組織同學們對每組的解決方案進行自由討論，并由學生做總結發(fā)言，最后教師總結評價，幫助學生掌握重點和難點。通過課堂上互動和積極討論可以幫助學生更有效地學習，更好地吸收知識，同時可以活躍課堂氣氛，提高教學質量。
第三階段課后知識應用，要求學生運用理論對創(chuàng)業(yè)公司進行競爭戰(zhàn)略設計。要求：作為公司的管理者，為了實現(xiàn)企業(yè)公司的遠景和目標，請運用競爭戰(zhàn)略理論設計企業(yè)競爭戰(zhàn)略方案。理論與實踐相結合的課后任務有助于幫助學生將所學管理知識進行全面的應用，將知識轉化為能力。
3翻轉課堂模式在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程中的應用評價
翻轉課堂模式在《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程中的實踐教學改革，經(jīng)過近一年的教學實踐與應用，取得了理想的教學效果，同時激發(fā)了學生的學習熱情。
（1）學生普遍反映翻轉課堂的教學模式提高了他們解決實際戰(zhàn)略管理問題的能力，加深了他們對企業(yè)戰(zhàn)略管理理論知識的理解。課前的自學環(huán)節(jié)對學生的要求比較高，通過《企業(yè)戰(zhàn)略管理》“學習任務單”進行微視頻學習，保證學生運用自主、合作和探究學習方式主動自覺地學習各部分內(nèi)容。然后帶著問題在課堂上談論，使得學生能夠更深入、更透徹的理解管理學理論和方法，學生的分析問題和解決問題的能力得到了明顯提高。
（2）課堂教學方法多元化。學生反映翻轉課堂模式打破了傳統(tǒng)的以講授為主的教學模式，在課堂上更多地使用討論、啟發(fā)、角色模擬、案例分析等多種方式，課堂更加生動活潑，學生學習的參與性和主動性有了很大提高，優(yōu)化了課堂質量。另外，通過完成企業(yè)戰(zhàn)略管理課程的實戰(zhàn)任務，將所學知識運用到實際企業(yè)的運營中，提高了學生的實戰(zhàn)能力。
（3）學生的學習滿意度和學習效果有所提升。學生普遍反映翻轉課堂的教學設計科學、實用，學習小組提交的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略策劃書達到了預期效果，能夠學以致用，學生考試成績比上一年提高了15%。通過問卷調查反映出學生的學習滿意度是93%，說明翻轉課堂模式在企業(yè)戰(zhàn)略管理中的應用有助于學生對知識的掌握和使用，學習效果越來越好。
參考文獻
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第2篇：戰(zhàn)略管理的難點范文
摘要：本文結合我國建筑企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模小，競爭優(yōu)勢不明顯等特點，介紹了戰(zhàn)略管理的特點及程序，分析了建筑業(yè)的現(xiàn)狀及環(huán)境，從而提出了我國建筑企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面因該采取的措施。
關鍵詞：建筑企業(yè) 戰(zhàn)略管理
Abstract: combining with our country building enterprise quantity, scale is small, the competitive advantage is not obvious and so on characteristics, this paper introduces the characteristics of the strategic management and procedures, and analyzes the present situation of the construction industry and the environment, thus puts forward the construction enterprise in strategic management for the measures taken.
Keywords: building enterprise strategic management
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
1前言
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理中必不可少的重要部分，在經(jīng)濟全球化，經(jīng)濟日新月異，新的經(jīng)營方式不斷涌現(xiàn)以及信息交流過程發(fā)生根本性變革的超競爭環(huán)境下，越來越多的企業(yè)逐漸認識到戰(zhàn)略管理的重要性。然而，還有很多中小型企業(yè)沒把戰(zhàn)略管理看的很重要，希望通過本文，能夠提高企業(yè)對戰(zhàn)略管理的意識。
2 戰(zhàn)略管理的特點及程序
2．1 戰(zhàn)略管理的特點
企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)全部經(jīng)營活動中最高層次的管理，企業(yè)的戰(zhàn)略管理與一般的經(jīng)營管理相比較，具有以下特點：
(1)目的性。企業(yè)戰(zhàn)略是關于企業(yè)長遠發(fā)展的綱領，是為企業(yè)適應未來環(huán)境變化的有長遠目標的對策，它不是為了維持企業(yè)的現(xiàn)狀，而是為了創(chuàng)造企業(yè)的未來。
(2)對抗性。正如沒有戰(zhàn)爭就沒有戰(zhàn)略一樣，沒有激烈的市場競爭，也就沒有企業(yè)的戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略總是在特定環(huán)境條件下針對特定的競爭對手制訂的，是競爭雙方各種力量對抗的謀劃。
(3)系統(tǒng)性。企業(yè)戰(zhàn)略是未來企業(yè)經(jīng)營活動的綱領，而不是具體某項管理或生產(chǎn)經(jīng)營活動。它是一個系統(tǒng)，是由企業(yè)內(nèi)外相互關聯(lián)的一系列要素的有機構成，具有全局性指導作用。
(4)風險性。企業(yè)戰(zhàn)略面向企業(yè)的未來，而未來的發(fā)展變化具有很大的隨機性，能否把握未來內(nèi)外環(huán)境變化，做出正確的戰(zhàn)略決策，直接關系到企業(yè)的生存與發(fā)展。
(5)差異性。企業(yè)戰(zhàn)略不同于具體管理方法和手段，由于各個企業(yè)都有自身條件和環(huán)境的差異性，因此，沒有一個固定不變的，通用的企業(yè)戰(zhàn)略。它總是依據(jù)各個企業(yè)的不同情況而制定，每個企業(yè)的戰(zhàn)略都應有其各自鮮明的特點。
2．2 戰(zhàn)略管理的程序
戰(zhàn)略管理的實際過程在各個不同的企業(yè)或企業(yè)的各個不同層次上是有細微差異的，但可以將其共性和規(guī)律性的東西概括出來。企業(yè)戰(zhàn)略管理程序一般包括3個主要階段：戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略的實施、戰(zhàn)略的評價和控制。企業(yè)管理過程包括了從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境因素和外部環(huán)境因素的分析到對企業(yè)戰(zhàn)略管理的結果進行評價和控制的一系列相互聯(lián)系的活動。為了制定企業(yè)戰(zhàn)略。企業(yè)高層管理者必須分析企業(yè)的外部和內(nèi)部的環(huán)境，明確企業(yè)的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅。因為企業(yè)的內(nèi)、外環(huán)境日益復雜多變，企業(yè)戰(zhàn)略管理的關鍵或實質就是要在不斷審視企業(yè)的內(nèi)、外環(huán)境變化的前提下，尋求一個能夠利用優(yōu)勢，抓住機會，弱化劣勢和避免、緩和威脅的戰(zhàn)略。企業(yè)高層管理者根據(jù)對企業(yè)優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅的分析、比較，明確企業(yè)的宗旨，樹立企業(yè)的目標，選擇企業(yè)的戰(zhàn)略，制定企業(yè)的政策，這就是企業(yè)戰(zhàn)略制定階段的主要內(nèi)容。企業(yè)戰(zhàn)略確定以后，首先要建立一個戰(zhàn)略實施的計劃體系，其中包括各種行動方案、預算、程序，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略具體化，使之在時間安排和資源分配上有所保障。其次，要根據(jù)新戰(zhàn)略來調整企業(yè)的組織結構、人員安排、領導方法、財務政策、生產(chǎn)管理制度、研究與發(fā)展的政策、企業(yè)文化等等，目的是通過這些戰(zhàn)略措施使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更有效。最后。對企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程和結果要及時地進行評價。通過評價所得到的信息要及時、準確地反饋到企業(yè)戰(zhàn)略管理的各個環(huán)節(jié)上去，以便企業(yè)的各級管理者采取必要的糾正行動。造成戰(zhàn)略實施的進度和結果與原來計劃不同的原因是多方面的。企業(yè)管理者在發(fā)現(xiàn)這種偏差之后，首先是重新審查或調整戰(zhàn)略實施的計劃體系或實施措施；其次是檢查企業(yè)的政策、戰(zhàn)略、目標是否正確；最后是重新考慮企業(yè)的宗旨。如果造成這種偏差的原因是因為企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境中的關鍵因素發(fā)生了重大和根本性變化，那么整個企業(yè)戰(zhàn)略都要重新制定。
3建筑業(yè)的現(xiàn)狀及環(huán)境分析
從我國建筑業(yè)的發(fā)展狀況來看，雖然在其改革后的十幾年問取得了一定的成績，生產(chǎn)形勢好轉，整體實力增強，但建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)整體效益不佳、勞動效率低下、國際競爭力不強仍是不容忽視的重要問題。就其原因，是由于建筑業(yè)長期以來受計劃經(jīng)濟體制的影響，其產(chǎn)業(yè)結構性的問題一直存在。在我國。建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)基礎較差，一直被劃為勞動密集型產(chǎn)業(yè)，工程服務中的技術含量相對較低，傳統(tǒng)建筑業(yè)產(chǎn)品的施工生產(chǎn)技術和工藝并不復雜，企業(yè)的起始資本小，行業(yè)的進入壁壘低，再加上建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟不顯著，使得建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的大企業(yè)或聯(lián)合企業(yè)的生成機制不強，大量存在的大而全、小而全企業(yè)的組織結構缺乏層次，產(chǎn)業(yè)內(nèi)專業(yè)分工與協(xié)作的結構體系尚沒有很好地形成和運轉，企業(yè)大的不強，小的不專，不同層次、不同類型建筑業(yè)企業(yè)的市場特征不明顯。企業(yè)在市場上采取的各種決策行為雷同，造成當前建筑市場的供需嚴重失衡，為了生存，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)之間往往采取降價競爭的方式，導致了建筑業(yè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的無序競爭和過度競爭不斷加劇。行業(yè)的整體效率不高，產(chǎn)業(yè)的資源配置不合理。
加入WTO。中國的建筑市場將逐步對外開放，市場環(huán)境將發(fā)生新的變化，中國的建筑業(yè)將面臨更大的潛在市場和與國際承包商同臺競爭的機會，總的形勢是機遇與挑戰(zhàn)并存。就國內(nèi)每個建筑企業(yè)而言，可以說挑戰(zhàn)大于機遇。而直接受沖擊的是占市場主體地位的國有大型建筑企業(yè)。挑戰(zhàn)主要來自于三個方面：
(1)市場規(guī)則國際化的挑戰(zhàn)。人世以后中國建筑市場最終要與國際市場規(guī)則接軌。過去，中國建筑業(yè)在對外開放上一直采取謹慎態(tài)度，這在一定程度上保護了一批中國企業(yè)，人世將使得中夠建筑企業(yè)享有的部分政策優(yōu)勢減弱。
(2)國際承包商的挑戰(zhàn)。對比國際大承包商可以看出中國建筑企業(yè)存在的三大明顯差距。一是國際著名大承包商經(jīng)過多年的發(fā)展，技術積累豐厚，創(chuàng)新成果倍出，各類人才薈萃，市場覆蓋全面；二是國際著名大承包商具有的先進管理理念、管理經(jīng)驗和管理方法與手段，能夠轉化為強勁的競爭優(yōu)勢和企業(yè)實力；三是國際著名大承包商都是產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結合，融承包商和投資商為一體，或者以實力雄厚的金融機構作為后盾。而以上這些正是我們相當多的國有建筑企業(yè)的突出弱項。
(3)民營與外商復合機制的挑戰(zhàn)。民營企業(yè)與國有企業(yè)相比，具有更為靈活的適應市場競爭的體制和機制。外國承包商進入中國市場主要是靠品牌、靠資金、靠技術，由于建筑產(chǎn)品的地域化和成本等原因，眾多的管理人員和作業(yè)層都要實現(xiàn)“本地化”。而國內(nèi)民營企業(yè)靈活的用工機制、低廉的的人力成本能夠與國際大承包商“一拍即合”。這種民營與外商復合機制的新型競爭主體，會以市場化的用人機制強烈沖擊和吸引國有大型建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國際承包商的牌子一中國民營企業(yè)的機制一大型國有企業(yè)的人才“三位一體”。既有適應中國市場的能力，也有參與市場競爭的強勁實力。這將是對國有大型建筑企業(yè)的最大挑戰(zhàn)。
所以，加入WTO以后，中國的建筑市場將引發(fā)競爭格局的劇烈變化，同時，也為了適應國際建筑市場的競爭，建筑業(yè)必須施行適應市場環(huán)境的管理模式，即戰(zhàn)略管理。企業(yè)之間競爭關系的存在，并不排除企業(yè)內(nèi)部各單位之間合作的必要性，必須注意不要把企業(yè)間的對抗性競爭戰(zhàn)略擴大應用到企業(yè)內(nèi)部問題的處理上。企業(yè)內(nèi)部的精誠合作，可以促進企業(yè)內(nèi)部各部門之間的經(jīng)驗與技能的有效轉移，提高企業(yè)內(nèi)部資源使用效率，從而最終起到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的作用。而且，隨著現(xiàn)代科技的發(fā)展，研究開發(fā)費用不斷提高，對于許多重大科技問題的解決，越來越需要全社會的共同努力，因此，在實際中出現(xiàn)了越來越多的企業(yè)之間合作現(xiàn)象，雖然與競爭企業(yè)之間的合作往往很困難，其中最主要的原因是人們很難接受這個觀念。即競爭對手之間能夠建立真誠合作的關系，這使得合作雙方往往存有戒心，相互之間缺乏信任感，并在關鍵時刻相互拆臺。
戰(zhàn)略管理過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含三個關鍵要素：戰(zhàn)略分析―― 了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇――涉及對行為過程的預測，制定，評價和選擇；戰(zhàn)略實施一采取怎樣的措施使戰(zhàn)略發(fā)揮作用。
4建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理
事實說明，建筑企業(yè)迫在眉睫的任務就是必須盡快的制定與實施切實有效的發(fā)展戰(zhàn)略，僅僅組建集團還不能從根本上解決企業(yè)的發(fā)展問題，這是第二次大變革，也是企業(yè)增強市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。
從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的視角來看，應以四個相關的步驟進行戰(zhàn)略管理的實施：第一，必須改造企業(yè)的經(jīng)營決策層，要把經(jīng)營管理班子改造成高素質的戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子。改造后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子至少應由四種不同類型智能的人組成，[2]這四種不同類型的人是：一是善于創(chuàng)新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領導系統(tǒng)和被領導系統(tǒng)的協(xié)調工作；三是及時調查收集、整理企業(yè)內(nèi)外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負責各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應該是建筑行業(yè)的專家里手，熟知企業(yè)的技術實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運用社會經(jīng)濟生活規(guī)律指導_爪業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，并能組織企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
這四種高素質的人才一方面是靠培養(yǎng)；二方面是靠引進；三方面是要有一個好的用人機制， 拘學歷，不拘職務、職稱，及時發(fā)現(xiàn)和重用。在人員配置上，應隨工作任務的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。
第二，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，要具有先進性、可靠性和科學性。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，主要應確定企業(yè)的社會貢獻目標，企業(yè)應滿足社會不斷增長的物質文化生活需要，不能違背社會利益。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，要分析企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)外部的環(huán)境條件，重點確定企業(yè)的市場目標和戰(zhàn)略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發(fā)、新技術開發(fā)、人才開發(fā)，中長期規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)模擴展等；[3]在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，還應確定企業(yè)的經(jīng)濟效益目標，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產(chǎn)保值率、勞動生產(chǎn)率；要確定企業(yè)形象目標、無形資產(chǎn)、已完成工程項目優(yōu)良率、創(chuàng)魯班獎、爭創(chuàng)各個級別的企業(yè)集體榮譽、樹立各層次的知名人士等。
要制定多個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標權重評分方法，評選一個最利于企業(yè)發(fā)展的方案。評選的項目可側重以下幾個方面：第一是企業(yè)發(fā)展方向、重大投資、企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)布局；第二是企業(yè)結構、資產(chǎn)重組、產(chǎn)品結構；第三是新技術、新產(chǎn)品及人才開發(fā)的方針，技術改造和多種經(jīng)營的發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大調整，等等。
第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施是貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略方案，完成戰(zhàn)略目標，取得預期成果的過程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究執(zhí)行班子制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后，要在組織上落實實施戰(zhàn)略方案的領導、機構及工作人員；要認真研究、領會發(fā)展戰(zhàn)略的精神實質，攻克重點和難點；將發(fā)展戰(zhàn)略分解，明確主責部門和協(xié)作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協(xié)調好各職能部門和各責任人之間的關系上下級之間的關系、內(nèi)外部的關系；對發(fā)展戰(zhàn)略的實施進行跟蹤監(jiān)控，即時調整和糾正偏離目標的方向，主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及時與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日標相比較，認真分析介業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日標執(zhí)行效果與制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調節(jié)和糾正。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控，除了借助企業(yè)的定期報表外，還應組織一個靈敏的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理信息反饋系統(tǒng)，建立一套企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的評價標準，評價標準可以借鑒IS09000系列標準認證的方法。
第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的修訂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，受企業(yè)內(nèi)部條件的限制和外部環(huán)境的變化影響，出現(xiàn)偏差甚至難以繼續(xù)執(zhí)行下去，就必須迅速作出調整、糾正或終止執(zhí)行的決定，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行一定的修訂。特別是虧損企業(yè)，要分析企業(yè)是由于哪些原因導致虧損，是政策性虧損、腐敗性虧損、負擔性虧損(如企業(yè)辦社會，負擔過重)、技術性虧損(技術設備落后)，還是產(chǎn)業(yè)結構性虧損、經(jīng)營管理性虧損。要根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、法規(guī)、行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)內(nèi)部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關、提合理化建議等方法進行盡快的修訂，以利企業(yè)抓住機遇，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
國有大中型建筑企業(yè)面臨著第二次大的改革，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的每一項工作都關系到建筑企業(yè)的興衰、成敗。結合建筑企業(yè)的實際，認真研究制定和執(zhí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，是企業(yè)參人國內(nèi)、國際市場競爭的需要，機不可失，刻不容緩。實踐已經(jīng)證明，而且還將繼續(xù)證明，切實有效進行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的企業(yè)成長壯大，在行業(yè)排序表上一再向前或領先。
5 結束語
加入WTO以后，我國建筑業(yè)實施戰(zhàn)略管理，可以改變當前建筑業(yè)管理體制上的職能交叉、多頭管理的局面并建立統(tǒng)一的建筑業(yè)管理模式，可以解決大中小建筑企業(yè)同處于一個競爭平臺上而造成的建筑市場過度競爭的矛盾．可以調整建筑業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構。確保建筑市場的正常秩序。提高大中型建筑企業(yè)的競爭力，促進建筑業(yè)的整體優(yōu)化發(fā)展。從而使我國建筑業(yè)能更好、有效地在國際建筑市場的競爭中真正抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)。
參考文獻
[1]項保華．企業(yè)戰(zhàn)略管理― ―概念，技能與案例，科學出版社．
第3篇：戰(zhàn)略管理的難點范文
一、選題依據(jù)、意義和實際應用方面的價值
企業(yè)成本管理理論在企業(yè)管理理論中是一個比較重要的分支，成本管理是為解決企業(yè)日益激烈的競爭環(huán)境而存在的，成本管理理論得以存在和不斷發(fā)展這一事實本身也印證了成本管理對企業(yè)生存和發(fā)展的重要意義，加強成本管理降低成本對企業(yè)起著重要的意義。
通過本課題的研究，可以為富鐵軌枕有限公司節(jié)約勞動耗費，增加生產(chǎn)，降低成本。從而提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增加盈利。為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展和提高競爭能力提供保障。同時也為相關企業(yè)在成本管理問題上提供借鑒。
二、本課題在國內(nèi)外的研究現(xiàn)狀
國外：企業(yè)成本管理的研究主要集中在如何提高成本管理信息有用性和如何利用先進的計算機技術拓展成本管理功能、提高成本管理效率方面，特別是作業(yè)成本的應用和結合ERP的實施對成本管理的創(chuàng)新方面，取得了相當?shù)某晒Α?/p>
英國教授羅賓-庫珀(RobinGooperand)提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，從而構成了一種嶄新的會計崗位--戰(zhàn)略管理會計。20世紀90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強對戰(zhàn)略成本管理及其競爭情報的應用等研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式--成本企劃。這種戰(zhàn)略成本管理模式是從事物的最初點開始，實施充分透徹的成本信息分析，與競爭對手的產(chǎn)品比較，來設計產(chǎn)品的成本，從而使成本達到最低，其本質是一種對企業(yè)未來的利潤進行戰(zhàn)略性管理的情報研究過程。
國內(nèi)：國有企業(yè)的成本預算內(nèi)容不全面，不能發(fā)揮預算在成本管理中的指導作用。成本管理比較單一。成本管理的內(nèi)容由產(chǎn)品成本逐漸向企業(yè)成本和戰(zhàn)略成本管理發(fā)展，理論研究者和企業(yè)也在進行相關研究和實踐。
三、課題研究的內(nèi)容及擬采取的辦法
研究內(nèi)容：從富鐵軌枕社會成本分析入手，針對富鐵軌枕存在的成本管理的問題，找出影響富鐵軌枕的成本管理的因素，并進行整理，結合理論所學和相關文獻的理論支承，提出解決富鐵軌枕成本管理問題的對策擬采取的辦法：實地調查、定量與定性相結合、歸納分析、規(guī)范研究等。
四、課題研究中的主要難點及解決辦法
難點：成本數(shù)據(jù)的失真，由于成本核算技術問題可能會導致相關數(shù)據(jù)偏離真實值。
解決：技術分析與邏輯分析，實地調查。
五、論文工作日程安排
第六周至第七周開題報告準備及開題答辯
第八周至第十周撰寫論文提綱整理資料外文譯文
第十一周論文初稿
第十二周至第十三周論文修改
第十四周至第十五周論文定稿、答辯準備
第十六周論文答辯
六、參考文獻：
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[3]張智洪。戰(zhàn)略成本會計在黑龍江省制造業(yè)的應用研究[D].哈爾濱理工大學，2015.
[4]韋德洪，王珊珊。成本管理系統(tǒng)的柔性研究[J].會計之友(下)，2015，(01)。
[5]葛兆強。戰(zhàn)略管理、銀行成長與商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉型[J].廣東金融學院學報，2015，(01)
第4篇：戰(zhàn)略管理的難點范文
【關鍵詞】國有企業(yè)，戰(zhàn)略管理，環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定，效果評估
隨著我國市場經(jīng)濟改革的不斷深化，國有企業(yè)的市場化改革進入了改革的攻堅階段，國有企業(yè)市場化轉型將面對著復雜而多變的內(nèi)、外部環(huán)境，因此需要將企業(yè)的一切活動納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展框架下進行管理。只有正確認識企業(yè)戰(zhàn)略管理，緊抓環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定及效果評估三個關鍵環(huán)節(jié)，并充分考慮轉型期中國社會的特點，才能確保企業(yè)長期戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
一、國有企業(yè)改革轉型與實施戰(zhàn)略管理的必要性
現(xiàn)階段，由于國有企業(yè)具有特殊的產(chǎn)權制度和融資渠道，被授予了超越商業(yè)利益以外的經(jīng)營目標，造成了國有企業(yè)的自主決策權受到一定限制，企業(yè)的積極性和經(jīng)營效率相對較低，市場適應能力不強，國有企業(yè)經(jīng)營者、勞動者的競爭壓力和危機意識相對較弱。國有企業(yè)自身的這些特點導致了企業(yè)在產(chǎn)業(yè)結構調整以及進一步市場化改革的進程中面臨諸多困難與問題。
通常來說，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式的轉變首先起始于管理方式的轉變。實際上，西方發(fā)達國家的企業(yè)的管理主題也曾經(jīng)經(jīng)歷過以生產(chǎn)管理為中心向營銷管理為中心再向戰(zhàn)略管理轉變的過程。歷史經(jīng)驗表明只有按照戰(zhàn)略的思維來管理企業(yè)，將企業(yè)的一切工作都納入戰(zhàn)略管理的框架之下，才能適應時展的要求。改革開放至今僅經(jīng)過了30年，中國的經(jīng)濟體制迅速由政府主導的計劃經(jīng)濟體制轉變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟體制。由于對外開放，跨國企業(yè)的大量涌入給國有企業(yè)造成了巨大的市場競爭壓力。可以說，中國國有企業(yè)轉型所面臨的環(huán)境，是前所未有的劇變的環(huán)境。要在這樣的市場環(huán)境中謀求生存與發(fā)展，沒有戰(zhàn)略性的企業(yè)管理是不可想象的。因此，構建企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是國企轉型的第一要務。與此同時，由于中國的國有企業(yè)具有許多完全市場經(jīng)濟體系中的企業(yè)所不具備的特點，因此絕不能照搬西方的理論，而必須結合自身情況，做出符合自身情況的企業(yè)戰(zhàn)略選擇。
二、正確認識企業(yè)的戰(zhàn)略管理
中助制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的前提，是正確的認識企業(yè)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容及實質，抓住其精華的核心思想，針對自身情況特點制定相應的戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略管理實際上是要求企業(yè)決策者實時的根據(jù)內(nèi)部和外部的環(huán)境變化，有針對性的制定公司的發(fā)展策略，從而使企業(yè)在面對市場環(huán)境時具有更強的適應性。其強調的核心內(nèi)容無非是“環(huán)境分析”，“戰(zhàn)略選擇”和“效果評估”。
企業(yè)的戰(zhàn)略首先必需建立在對企業(yè)所處環(huán)境進行了充分徹底的分析的基礎上。脫離了對環(huán)境的全面深入的分析，是不可能制定出合理有效可行的企業(yè)戰(zhàn)略的。對企業(yè)所處環(huán)境的分析既包括對企業(yè)所處市場中的消費者和競爭者、機遇與挑戰(zhàn)以及會對企業(yè)產(chǎn)生影響的科技、政治和社會因素等外部環(huán)境的分析；也包括對企業(yè)的財政狀況、技術優(yōu)劣勢、勞動效率及企業(yè)文化等內(nèi)部環(huán)境分析。戰(zhàn)略管理要求對環(huán)境的分析要具有全面性，既要分析企業(yè)目前所在的市場，又要分析潛在市場；既要分析企業(yè)自身的優(yōu)劣勢，還要分析競爭對手的優(yōu)劣勢；不僅要分析現(xiàn)階段靜態(tài)的市場環(huán)境狀況，還要分析自身或競爭者采取了相應戰(zhàn)略選擇之后對市場造成的影響以及市場可能發(fā)生的變化。
企業(yè)戰(zhàn)略管理的另一個關鍵點是戰(zhàn)略的選擇。在完成了環(huán)境分析之后，企業(yè)將能夠確立明確的戰(zhàn)略目標，并且得到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的一系列執(zhí)行選項。能否在眾多選項中選出最優(yōu)解，關系到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃實施的成敗。企業(yè)戰(zhàn)略的選擇有三個關鍵性的判據(jù)，即：適宜性、可行性和可接受性三個標準。適宜性標準，即所選擇的戰(zhàn)略能否奏效；可行性標準，指的是戰(zhàn)略方案能否實現(xiàn)，是否超出公司的能力范疇；而可接受性，則需要考慮具體執(zhí)行戰(zhàn)略的人能否接受這樣一個方案，從而全身心的投入到執(zhí)行工作中去。這三個要素對于任何一個成功的戰(zhàn)略選擇都是不可或缺的。
對于企業(yè)戰(zhàn)略的效果評估機制，是企業(yè)戰(zhàn)略管理能否成功的關鍵一環(huán)，也是中國企業(yè)往往容易忽略的一環(huán)。西方跨國企業(yè)做的最成功的一點就是能夠對自身的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行持續(xù)系統(tǒng)且細化的評估。只有持續(xù)不間斷的進行系統(tǒng)性的戰(zhàn)略評估，企業(yè)管理者才能夠及時掌握企業(yè)戰(zhàn)略真正得到執(zhí)行，以及目前的戰(zhàn)略能夠適應不斷變化的商業(yè)環(huán)境，并且能夠做出及時的調整。
可見，企業(yè)戰(zhàn)略管理并不僅僅是一種管理方法，而是強調制定企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略。只有正確地認識企業(yè)戰(zhàn)略管理，抓住其核心要點，才能根據(jù)具體環(huán)境制定出成功的企業(yè)戰(zhàn)略。
三、適應國情的企業(yè)戰(zhàn)略選擇
對于處在轉型中的中國國有企業(yè)來說，市場情況要更為復雜，不應該也不可能照搬西方理論方法。現(xiàn)行的西方管理學理論是建立在其成熟的市場機制基礎上的，而中國的商業(yè)環(huán)境存在許多具有中國特色的內(nèi)容，生搬硬套的結果必然是將企業(yè)推入進退兩難的境地。作為轉型期國有企業(yè)的管理者，必須抓住企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個關鍵過程，將其嵌入到中國特殊的市場經(jīng)濟體系環(huán)境中進行長遠考慮，來制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略。
從環(huán)境分析的角度來講，中國市場具有許多不同于完全市場經(jīng)濟制度的特點。特點之一是市場發(fā)展的不平衡性。不同行業(yè)市場開放程度、參與者、競爭壓力和游戲規(guī)則都相差極大。這要求企業(yè)戰(zhàn)略要有明確的市場針對性。另一個特點是，市場中的非市場因素不可忽略。對于國有企業(yè)而言，政府是其重要的利益相關方，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略會受政府發(fā)展政策的影響，其自身在承擔政府所賦予的功能性任務同時，也能夠從政府方面獲得額外的制度和資金的紅利。因此，在進行戰(zhàn)略環(huán)境分析的過程中，需要認真考慮如何最大限度地利用自身角色所帶來的優(yōu)勢，同時要避免企業(yè)發(fā)展受到非正常影響。第三個特點是市場的參與者具有非典型行為。由于不少行業(yè)發(fā)展不成熟，相應的游戲規(guī)則和制度也不完善，市場參與者往往會尋求通過一些非正常手段來獲取商業(yè)優(yōu)勢，這些行為給企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行帶來很大隱患。在進行環(huán)境分析的過程中必須要將這樣的風險計算在內(nèi)并進行備案。總的來講，國內(nèi)的市場經(jīng)濟制度會隨著改革的深化而逐步與世界接軌，但轉型期國有企業(yè)在不得不適應新制度的同時要受制于就制度。因此，必須綜合的動態(tài)的考慮國內(nèi)經(jīng)濟、政治環(huán)境的特點，有預見性地分析有利與不利因素，才能正確的把握企業(yè)所處的環(huán)境，才能做出相應的戰(zhàn)略選擇。在戰(zhàn)略制定的環(huán)節(jié)，必須緊緊抓住三個關鍵性判據(jù)，即適用性，可行性和可接受性。許多國有企業(yè)往往忽略以此來衡量自身的戰(zhàn)略決策，從而導致了一系列問題。戰(zhàn)略選擇缺乏適用性會導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃脫離實際、缺乏重點；可行性缺失往往導致企業(yè)戰(zhàn)略行為實施不力，執(zhí)行效果差；而缺乏可接受性，則造成員工士氣渙散，戰(zhàn)略執(zhí)行效果不佳。除此之外，企業(yè)所制定的戰(zhàn)略規(guī)劃必須是長期的，而不是短期戰(zhàn)略目的的實現(xiàn)。從現(xiàn)實來看，這一點的確是國有企業(yè)的短板。由于國企領導層更換頻繁，每一任領導上臺后都可能有自己不同的目標，導致企業(yè)發(fā)展方向經(jīng)常變動。這不僅使國有企業(yè)在發(fā)展過程中缺乏積累，也使得執(zhí)行者感到無所適從，造成執(zhí)行能力低下。因此，企業(yè)必須以市場為導向，制定長遠而明確的、具有可操作性的戰(zhàn)略目標，在此基礎上通過完善內(nèi)、外部環(huán)境分析，依照三個重要判據(jù)制定出相應的戰(zhàn)略規(guī)劃路線，同時強化企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行能力，才能實現(xiàn)長期發(fā)展目標。
最后就是要抓好企業(yè)戰(zhàn)略實施過程的效果評估工作。這里面也有三個要注意的方面：一是做到實時連續(xù)的評估。企業(yè)在實施了企業(yè)戰(zhàn)略之后應盡可能的了解反饋信息，從而為下一步?jīng)Q策提供足夠的依據(jù)。二是切忌報喜不報憂，管理者應該有足夠的心胸來接納戰(zhàn)略決策的缺陷，并及時作出調整和補救。三是要以更科學的方式去分析評估結果。優(yōu)秀的評估方法能夠通過多種的渠道獲取所需的數(shù)據(jù)，并通過不同的方式對評估數(shù)據(jù)進行分類分析。從不同角度去看評估結果，不僅能從中確認現(xiàn)有企業(yè)戰(zhàn)略成功與否，還能發(fā)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的新的可能性及預測潛在風險，給企業(yè)戰(zhàn)略的調整提供充分而科學的依據(jù)。因此，采用一種科學合理的評估手段也是企業(yè)戰(zhàn)略評估成功與否的關鍵所在。
四、結論。總而言之，目前國有企業(yè)所面對的是非典型的、具有中國特色的、各種因素相互交織的內(nèi)部和外部環(huán)境。在制定企業(yè)的戰(zhàn)略管理規(guī)劃時，要抓住戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容，即環(huán)境分析，戰(zhàn)略制定和效果評估，并且在這些過程中過程中充分考慮具有中國特色市場，政策以及文化因素。只有這樣才能揚長避短，在激烈變化的市場環(huán)境中求得生存與發(fā)展，從而實現(xiàn)企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標。
參考文獻：
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第5篇：戰(zhàn)略管理的難點范文
傳統(tǒng)認為,“戰(zhàn)略”是指重大的、帶全局性和決定性的謀劃;財務管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種職能管理,只是企業(yè)管理的一個側面,不具有全局性特征,因而無戰(zhàn)略成分可言。然而,隨著企業(yè)組織規(guī)模的日益擴大和市場競爭的不斷加劇,企業(yè)因融資結構等重大財務安排不當而導致財務危機的諸多教訓越發(fā)清楚地告訴我們,財務管理并非僅限于“策略”和“戰(zhàn)術”層面,也有著事關企業(yè)全局和長遠發(fā)展的內(nèi)容。這就是說,財務戰(zhàn)略應該有其相對獨立的存在意義。
二、財務戰(zhàn)略的相對獨立性:企業(yè)戰(zhàn)略角度的考察
企業(yè)戰(zhàn)略也常被稱作“企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略”或簡稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”。企業(yè)戰(zhàn)略問題的提出無論在西方還是在中國,都有其一定的歷史背景。從西方的情況(以美國為例)來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生大約是50年代之后的事情。在此之前,亦即20世紀30年代至50年代初這段時間,雖然由于基本消費品的需要正逐步趨于飽和而使企業(yè)意識到了以銷定產(chǎn)的道理,這種道理也逐步為越來越多的企業(yè)付諸實踐,因此,企業(yè)不再僅僅依靠內(nèi)部控制式的傳統(tǒng)管理,而是更多地根據(jù)環(huán)境從需求的變化來規(guī)劃未來發(fā)展,并在實踐中采用了諸如預算管理和長期計劃等具體做法。但是,那時的計劃和預算都是主要地以歷史實績?yōu)榛A,采取簡單的趨勢推斷辦法加以確定的,而比較缺乏對未來環(huán)境的深入細致的分析和預測。顯然,這樣的計劃或預算離以“謀劃未來”為基本特征的“戰(zhàn)略”尚有較大距離。
20世紀50年代,西方社會進入了所謂的后工業(yè)時代,社會需求由“量”轉向“質”,科學技術的快速進步推動生產(chǎn)工藝和技術的革新,大大加劇了市場競爭。與此同時,資源短缺(如石油危機等)問題也時有發(fā)生。此外,由于通貨膨脹及壟斷行為等社會問題越來越嚴重地破壞著經(jīng)濟及社會發(fā)展的正常秩序,政府對經(jīng)濟生活及企業(yè)活動的干預因此而不斷增加。所有這些都決定了企業(yè)發(fā)展受外部環(huán)境變化的影響日益深重。在這樣的背景下,企業(yè)唯有切切實實地根據(jù)環(huán)境及其可能變化謀劃未來的發(fā)展方向及相應的實現(xiàn)途徑,方能求得長期穩(wěn)定的發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略正是在這樣的條件下應運而生的。
從中國的情況來看,企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生是進入80年代之后的事情。在1978年開始進行的改革開放之前,中國企業(yè)以國有企業(yè)為絕對主導,而國有企業(yè)又在國家計劃的統(tǒng)一控制之下。所以,嚴格說來,當時的國有企業(yè)事實上都只是承擔國家計劃所指定的生產(chǎn)任務的“工廠”而已,它們基本不具備“籌劃事業(yè)”這一職能。在改革開放的初期,由于企業(yè)改革主要圍繞國家與國有企業(yè)之間的權力與利益分配作一定的調整,而并未從根本上觸及國有企業(yè)的機制改造;與此同時,非國有企業(yè)也尚處于初步成長階段,對國有企業(yè)帶來的競爭壓力不夠顯著。而到了80年代中后期,尤其是進入90年代后,一方面國有企業(yè)的機制改造已基本做到了“政企分開,兩權分離”,國有企業(yè)的市場主體地位得以展現(xiàn);另一方面非國有企業(yè)的成長壯大使得市場競爭趨于激化。加之,在經(jīng)歷了80年代末的“搶購風”之后,消費者的購買行為漸趨理性,社會需求也發(fā)生著由“量”到“質”的深刻轉變;與此同時,科技進步加劇了市場競爭,國際市場也日益影響乃至沖擊著國內(nèi)市場。這些都給我國企業(yè)提出了警示:企業(yè)唯有根據(jù)環(huán)境及其可能的未來變化規(guī)劃其發(fā)展之路,才有可能長期立于不敗之地。
關于企業(yè)戰(zhàn)略管理內(nèi)容的構成和戰(zhàn)略管理的程序,美國著名管理學家哈羅德•孔茨與西里爾•奧唐奈認為:“雖然一般在使用‘戰(zhàn)略’這個術語時意味著為企業(yè)或其它事業(yè)單位的經(jīng)營和計劃工作規(guī)定基本和總的方向,但也不應該忽略它存在著幾種基本類型。最重要的當然是全面的總體的戰(zhàn)略和政策,另外有一些輔助的或派生的戰(zhàn)略和政策,還有些較次要的戰(zhàn)略和政策。但大多數(shù)企業(yè)實行的是戰(zhàn)略和政策的混合物。此外,考慮到執(zhí)行計劃的預期環(huán)境有可能發(fā)生變化,所以有些戰(zhàn)略和政策要具有隨機制宜的特性。”在孔茨與奧唐奈看來,重大的戰(zhàn)略和政策就是指能使企業(yè)達到目標的基本戰(zhàn)略和政策。他們認為,企業(yè)主要的戰(zhàn)略和政策一般包括以下幾個方面:銷售、新產(chǎn)品開發(fā)、財務資源、人力資源和基本建設等。而且,這些戰(zhàn)略往往是需要相互配合的。因此,大多數(shù)企業(yè)的戰(zhàn)略和政策,多為許多戰(zhàn)略和政策的混合物。
由上可見,企業(yè)戰(zhàn)略具有多元結構特征。也就是說,企業(yè)戰(zhàn)略不僅包括企業(yè)整體意義上的戰(zhàn)略,且也應該包括事業(yè)部層次和/或職能層次上的戰(zhàn)略。財務戰(zhàn)略是企業(yè)諸方面職能戰(zhàn)略之一。然而,財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的區(qū)分往往并不那么絕對。從企業(yè)戰(zhàn)略的角度看,財務戰(zhàn)略的相對獨立性取決于以下兩個基本事實。
第一,財務管理從而財務戰(zhàn)略具有相對獨立的內(nèi)容。在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下,財務管理不再只是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的附屬職能,而是有其自身特定的內(nèi)容。之所以這樣,其原因主要來自以下幾個方面:
(1)貨幣的獨立存在。財務活動之所以成為現(xiàn)代企業(yè)活動的一項相對獨立的內(nèi)容,首先就是以貨幣的獨立存在為基礎的。貨幣獨立存在的初始意義只是充當商品交換的媒介。但是,隨著商品貨幣經(jīng)濟的進一步發(fā)展,貨幣運動就逐步地獨立于商品的運動,并最終形成自己的運動規(guī)律。于是,商業(yè)社會就出現(xiàn)了專門經(jīng)營貨幣的金融資本家。金融資本與產(chǎn)業(yè)資本的分離,從根本上決定了主要從事產(chǎn)業(yè)資本營運的工商企業(yè)對金融市場的依賴,盡管金融資本和金融市場的存在和發(fā)展本質上也不能脫離產(chǎn)業(yè)資本。這就決定了企業(yè)資金的籌集與運用及由此派生的其他財務活動的管理,都必須以滿足資金提供者的利益要求為基本準則。
(2)資金的有限性。資金的有限性是財務活動從而財務管理獨立存在的又一重要原因。所謂資金的有限性,具體有兩層含義。其一是,從全社會來看,任何特定時點上金融市場所能提供的資金總量總是有限的。其二是,相對于一個特定的企業(yè)而言,企業(yè)現(xiàn)狀(如規(guī)模、獲利水平、財務結構等)和企業(yè)環(huán)境(如經(jīng)濟成長速度、產(chǎn)業(yè)生命周期、有關法律和政策等)既定的情況下,其可能獲得的資金總量也必然是有限的。由于資金的有限性,企業(yè)活動過程中資金的需要與資金的供給永遠是一對需要謹慎處理的矛盾。企業(yè)既需要確保各項業(yè)務活動(如營銷、研究開發(fā)、技術改造、基本建設等)的資金需要,又必須講究資金分配和使用的合理性,盡可能節(jié)約資金占用。
(3)企業(yè)對現(xiàn)金流狀況的關注。從一個長期的過程來講,賺取利潤于任何企業(yè)無疑都是必要和重要的。一個企業(yè)倘若獲得不了利潤,就沒有長期存在的可能。然而,一個企業(yè)如果沒有足夠的現(xiàn)金滿足企業(yè)發(fā)展和/或生產(chǎn)經(jīng)營的需要,即便有利可圖,也可能會因財務狀況尤其是現(xiàn)金狀況陷于困境而發(fā)生危機。所以,現(xiàn)代企業(yè)不僅需要有獲取利潤的能力,而且必須確保賺取利潤過程資金流轉的順暢和財務結構的合理與安全。
(4)現(xiàn)代企業(yè)制度的建立。現(xiàn)代企業(yè)制度建立帶來的最為直接的影響,就是企業(yè)所有權與經(jīng)營權的分離及由此而引起的委托關系的出現(xiàn)。委托人與人之間需要處理的關系雖然包括多個方面,但從委托人的角度看,最重要的莫過于其財務利益的實現(xiàn)。為此,不斷改善和提高企業(yè)的財務績效,確保委托人財務利益的實現(xiàn),自然就成了人所承擔的諸任務中的重中之重。尤其是,對于上市公司而言,企業(yè)來自委托人亦即所有者的壓力完全市場化了。除了融資和投資,股利分派也成為企業(yè)財務中的一個十分敏感的領域。
第二,財務戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略間既相對獨立又密切聯(lián)系的關系特征。由于資金的籌集取決于企業(yè)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營的需要,資金的投放和使用更是與企業(yè)再生產(chǎn)過程不可分割,即便是股利分派,也決不是單一、純粹的財務問題,而是在一定程度上取決于企業(yè)內(nèi)部的需要。所以,企業(yè)財務活動的實際過程總是與企業(yè)活動的其它方面相互聯(lián)系的,財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略其它方面的關系亦然。誠如前述,盡管企業(yè)戰(zhàn)略指的首先是那些全局和長遠的方面,但因全局與局部總是相對而言的,某些“局部”的職能活動往往事關“全局”且具有長遠的特征,也就同樣地成為企業(yè)某一“局部”的戰(zhàn)略問題。財務活動在相當大的程度上具有這種特性;財務戰(zhàn)略作為一種“局部”戰(zhàn)略而存在。然而,由于諸如購并等企業(yè)活動的許多方面都具有多重屬性,我們很難將它們簡單地劃歸于財務活動或非財務活動。它們事實上需要人們從多個職能角度予以考慮。有鑒于此,本文所采用的財務戰(zhàn)略概念,雖然主要是指對企業(yè)總體的長遠發(fā)展有重大影響的財務活動的指導思想和原則,但又不完全限于此。一些與財務密切相關但具有多重屬性的企業(yè)活動的財務指導思想和原則也包含于其中。
三、財務戰(zhàn)略的相對獨立性:財務管理角度的考察
根據(jù)現(xiàn)有的一般認識,現(xiàn)代企業(yè)的財務活動與財務管理的基本特征可以概括為以下三點:(1)財務活動的核心內(nèi)容是資金的籌集與運用;(2)財務管理的基本任務就是對企業(yè)資金的籌集與運用等財務活動進行管理;(3)財務活動的復雜性和重要性,決定了財務管理是企業(yè)管理中一項牽涉面甚廣的職能管理工作,財務管理部門乃至財務總管(財務副總經(jīng)理)往往是組織而非完全獨立地承擔企業(yè)的財務管理任務,許多重要的財務事項都需要由企業(yè)最高決策層行使最終決策權。
從財務管理角度考察財務戰(zhàn)略的相對獨立性,亦即財務戰(zhàn)略問題能否相對地區(qū)別于一般財務問題。換句話說,哪些財務活動是具有戰(zhàn)略意義的,哪些財務活動不具有戰(zhàn)略意義而只是策略或戰(zhàn)術問題。筆者認為,恰當?shù)刈鞒鲞@種區(qū)分的關鍵仍在于如何把握戰(zhàn)略與策略及戰(zhàn)術之間的聯(lián)系及差異。遵循“戰(zhàn)略總是帶有全局性和長期性的特征,而策略和戰(zhàn)術則是指為達到戰(zhàn)略目標而采取的行動”這一基本觀點,那些屬于財務戰(zhàn)略范疇的企業(yè)財務活動必須具有“對企業(yè)全局尤其是指企業(yè)總體財務狀況的長期發(fā)展有著重大影響”的特征;而那些一般財務問題,亦即所謂的財務策略及戰(zhàn)術問題,其本身通常不具有“全局”和“長期”的特征,盡管它們也是實現(xiàn)企業(yè)財務戰(zhàn)略目標所必須做的工作。
根據(jù)上述財務戰(zhàn)略內(nèi)涵特征,我們基本可以列出一些主要的財務戰(zhàn)略,盡管難于做到羅列齊全。當然,財務戰(zhàn)略問題的類別會因觀察角度的不同而異。(1)從企業(yè)基本財務活動亦即財務管理基本內(nèi)容角度看,企業(yè)財務戰(zhàn)略包括:融資戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、營運資金戰(zhàn)略和股利分派戰(zhàn)略等;(2)從派生財務活動亦即財務管理派生內(nèi)容的角度看,企業(yè)財務戰(zhàn)略包括:投資規(guī)模戰(zhàn)略、投資方向戰(zhàn)略、企業(yè)購并戰(zhàn)略、分部財務戰(zhàn)略、特殊條件(如通貨膨脹)之下的財務戰(zhàn)略等;(3)從企業(yè)狀況特征角度看,企業(yè)財務戰(zhàn)略包括:不同行業(yè)企業(yè)的財務戰(zhàn)略、不同規(guī)模企業(yè)的財務戰(zhàn)略、不同生命周期階段企業(yè)的財務戰(zhàn)略、不同組織形式企業(yè)的財務戰(zhàn)略等。(4)從財務活動本身直接涉及的范圍來看,企業(yè)財務戰(zhàn)略包括:總體或曰綜合財務戰(zhàn)略(積極或消極型戰(zhàn)略;快速擴張、穩(wěn)定發(fā)展或收縮型戰(zhàn)略)和分項財務戰(zhàn)略(即指主要涉及某一方面財務活動的財務戰(zhàn)略問題)。
從上述財務戰(zhàn)略問題的類別來看,財務戰(zhàn)略似已涉及了企業(yè)財務活動的所有領域。那么,這是否意味著我們所給出的財務戰(zhàn)略范疇在外延上過于寬泛?其實并非如此。應該說,企業(yè)財務活動的任何領域都同時存在著“戰(zhàn)略性”的方面和“策略及戰(zhàn)術性”的方面。即便就營運資金管理而言,盡管它通常被人們歸于“日常”財務管理的范疇,盡管它的大量工作屬于甚為瑣細的策略乃至技術事務,但營運資金管理事實上也存在一些帶有“戰(zhàn)略”意義的成分,如營運資金管理中的資產(chǎn)組合和籌資組合的協(xié)調問題,就不可能不對企業(yè)長期的財務穩(wěn)定甚至企業(yè)的。
健康發(fā)展產(chǎn)生深刻的影響。與此相反,諸如一般長期投資乃至企業(yè)購并等重大財務活動,盡管它們往往會很自然地被劃歸“戰(zhàn)略性”財務活動的范疇,但其具體的活動過程中卻又必然包含著許多細節(jié)問題,亦即“策略或技術性”的財務活動。所以,任何大類意義上的財務活動,事實上都同時包含著戰(zhàn)略與非戰(zhàn)略的成分,其差異只是何者為主、何者為輔的不同而已。
四、企業(yè)總體財務戰(zhàn)略的類型及特征
美國著名戰(zhàn)略管理學家弗雷德•R•戴維認為,企業(yè)戰(zhàn)略包括以下四種類型,即:一體化戰(zhàn)略、加強型戰(zhàn)略、多元經(jīng)營戰(zhàn)略以及防御型戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略又包括縱向一體化和橫向一體化,其中,縱向一體化還可進一步細分為前向一體化和后向一體化。前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權或加強對它們的控制。后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供貨方公司的所有權或增加對其的控制。橫向一體化戰(zhàn)略是指獲得競爭公司所有權或加強對其的控制,加強型戰(zhàn)略是市場滲透、市場開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)稱。市場滲透戰(zhàn)略是通過更大的市場營銷努力,提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務在現(xiàn)有市場上的市場份額。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新的地區(qū)市場,包括國內(nèi)市場開發(fā)和國際市場開發(fā)。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是通過改進和改變產(chǎn)品或服務而增加產(chǎn)品銷售。多元經(jīng)營戰(zhàn)略包括集中化多元經(jīng)營、橫向多元經(jīng)營及混合式多元經(jīng)營。集中化多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指,增加新的,但與原有業(yè)務相關的產(chǎn)品或服務。橫向多元經(jīng)營戰(zhàn)略是指向現(xiàn)有用戶提供新的,且與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。混合式多元經(jīng)營戰(zhàn)略則是指,增加新的與原有業(yè)務不相關的產(chǎn)品或服務。防御型戰(zhàn)略則包括合資經(jīng)營、收縮、剝離和清算等。合資經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或更多的公司結成暫時的合作關系以共同利用某些機會。收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)通過減少資產(chǎn)與成本而重組企業(yè),以扭虧為盈。剝離戰(zhàn)略是指出售企業(yè)的分部、分公司或任何一個部分,以使企業(yè)擺脫為那些不盈利卻又占用大量資金的分部所累的狀況。清算戰(zhàn)略是指企業(yè)停止營業(yè),將企業(yè)全部資產(chǎn)出售,以實現(xiàn)其有形資產(chǎn)價值。
企業(yè)戰(zhàn)略的具體形式是多種多樣的。然而,從財務的角度來看,我們主要關心的不是這些具體的企業(yè)戰(zhàn)略形式,而是與這些企業(yè)戰(zhàn)略形式相配合的財務戰(zhàn)略具有什么樣的基本特征。如前所述,財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略密不可分,但財務戰(zhàn)略又側重于資金的籌措與使用。所以,財務戰(zhàn)略類型也就應該主要地從資金籌措與使用特征的角度進行劃分。筆者認為,從這一角度劃分財務戰(zhàn)略,總體上可以劃分為以下三種類型,即快速擴張型財務戰(zhàn)略、穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略和防御收縮型財務戰(zhàn)略。
快速擴張型財務戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。為了實施這種財務戰(zhàn)略,企業(yè)往往需要在將絕大部分乃至全部利潤留存的同時,大量地進行外部籌資,更多地利用負債,大量籌措外部資金,是為了彌補內(nèi)部積累相對于企業(yè)擴張需要的不足;更多地利用負債而不是股權籌資,是因為負債籌資既能為企業(yè)帶來財務杠桿效應,又能防止凈資產(chǎn)收益率和每股收益的稀釋。企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模的快速擴張,也往往會使企業(yè)的資產(chǎn)收益率在一個較長時期內(nèi)表現(xiàn)為相對的低水平,因為收益的增長相對于資產(chǎn)的增長總是具有一定的滯后性。總之,快速擴張型財務戰(zhàn)略一般會表現(xiàn)出“高負債、低收益、少分配”的特征。
穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略,是指以實現(xiàn)企業(yè)財務績效的穩(wěn)定增長和資產(chǎn)規(guī)模的平穩(wěn)擴張為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能優(yōu)化現(xiàn)有資源的配置和提高現(xiàn)有資源的使用效率及效益作為首要任務,將利潤積累作為實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模擴張的基本資金來源。為了防止過重的利息負擔,這類企業(yè)對利用負債實現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模從而經(jīng)營規(guī)模的擴張往往持十分謹慎的態(tài)度。所以,實施穩(wěn)健發(fā)展型財務戰(zhàn)略的企業(yè)的一般財務特征是“低負債、高收益、中分配”。當然,隨著企業(yè)逐步走向成熟,內(nèi)部利潤積累就會越來越成為不必要,那么,“少分配”的特征也就隨之而逐步消失。
防御收縮型財務戰(zhàn)略,是指以預防出現(xiàn)財務危機和求得生存及新的發(fā)展為目的的一種財務戰(zhàn)略。實施防御收縮型財務戰(zhàn)略的企業(yè),一般將盡可能減少現(xiàn)金流出和盡可能增加現(xiàn)金流入作為首要任務,通過采取削減分部和精簡機構等措施,盤活存量資產(chǎn),節(jié)約成本支出,集中一切可以集中的人力,用于企業(yè)的主導業(yè)務,以增強企業(yè)主導業(yè)務的市場競爭力。由于這類企業(yè)多在以往的發(fā)展過程中曾經(jīng)遭遇挫折,也很可能曾經(jīng)實施過快速擴張的財務戰(zhàn)略,因而歷史上所形成的負債包袱和當前經(jīng)營上所面臨的困難,就成為迫使其采取防御收縮型財務戰(zhàn)略的兩個重要原因。“高負債、低收益、少分配”是實施這種財務戰(zhàn)略的企業(yè)的基本財務特征。
五、財務戰(zhàn)略管理的基本特征
財務戰(zhàn)略管理,或稱戰(zhàn)略財務管理,指的是對企業(yè)財務戰(zhàn)略或曰戰(zhàn)略性財務活動的管理。財務戰(zhàn)略管理既是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業(yè)財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則要求,又要遵循企業(yè)財務活動的基本規(guī)律。筆者認為,財務戰(zhàn)略管理基本特征有以下三個方面:
其一是,財務戰(zhàn)略管理的邏輯起點應該是企業(yè)目標和財務目標的確立。這是因為,每一個企業(yè)客觀上都應該有一個指導其行為的基本目標以及相應的財務目標。企業(yè)目標的明確,也就意味著明確了企業(yè)的總體發(fā)展方向;財務目標的明確,則為財務戰(zhàn)略管理提供了具體行為準則。有了明確的企業(yè)目標和財務目標,才可以界定財務戰(zhàn)略方案選擇的邊界,才能排除那些顯然偏離企業(yè)發(fā)展方向和財務目標要求的戰(zhàn)略選擇。也就是說,只有明確了企業(yè)目標和財務目標,才可以將財務戰(zhàn)略管理尤其是財務戰(zhàn)略形成過程限定在一個合理的框架之內(nèi),才能避免漫無目的地探尋財務戰(zhàn)略方案這種勞而無功的做法。
第6篇：戰(zhàn)略管理的難點范文
建立知識網(wǎng)絡，從總體上把握《財務成本管理》的知識結構及各章節(jié)之間的聯(lián)系是十分必要的。《財務成本管理》由財務管理和成本管理兩大內(nèi)容構成。全書共17章，可分為四大部分。第一部分是教材第1章，主要介紹財務成本管理基礎知識和基本概念，為理解財務成本管理體系和學習以后各章奠定基礎。第二部分是財務管理的關鍵工作環(huán)節(jié)和基本內(nèi)容，其關鍵工作環(huán)節(jié)包括財務分析(第2章)、財務預測與計劃(第3章)、財務估價(第4章)、財務控制(第15章)，屬于教材的計算分析基礎；而基本內(nèi)容包括投資管理(第5、6章)、籌資管理(第7、9章)、股利分配管理(第8章)，屬于財務管理的核心內(nèi)容。第三部分是財務管理專題，包括企業(yè)價值分析(第10章)、期權估價(第11章)和財務戰(zhàn)略(第17章)，該部分屬于教材較新內(nèi)容，也是近年考試重點考核的內(nèi)容。第四部分是成本管理，包括產(chǎn)品成本計算(第12章)、成本性態(tài)與本量利分析(第13章)、標準成本管理(第14章)和作業(yè)成本計算與管理(第16章)。
二、各部分的重點難點分析
(一)第一部分第1章作為財務管理的基礎，從歷年命題情況來看，題型只以選擇、判斷等客觀題型出現(xiàn)，在考試卷上分數(shù)很少，最少的年份只有1分，多的年份也不超過5分。但其為財務管理內(nèi)容的總綱，對于理解各章之間的聯(lián)系有重要意義。因此，學習該章重點是掌握財務管理知識的聯(lián)系，尤其是以后各章在整個知識體系中的地位和作用。
(二)第二部分第2章至第9章、第15章，作為財務管理工作關鍵環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容的表述，是歷年考試分數(shù)較多的章節(jié)。題型可以是客觀題、計算題或綜合題。第2章計算和綜合題主要在財務報表分析上；第3章主要是財務預測的銷售百分比分析法、可持續(xù)增長率的確定與運用、現(xiàn)金預算的編制；第4章主要是債券和股票估價；第5章主要是項目投資決策；第6章集中在應收賬款信用政策決策和存貨決策上；第7章集中在融資租賃決策上；第8章集中在四種股利分配政策的選擇和評價上；第9章集中在資金成本的計算、杠桿系數(shù)的計算、最優(yōu)資本結構的確定上。考生對此部分內(nèi)容也應予以重視，結合例題和相關習題掌握。第10章主要是各責任中心業(yè)績考核，內(nèi)容相對比較簡單。
(三)第三部分第10章、第11章、第17章屬于財務管理專題部分，第10章是2004年教材新增加的部分，第11章期權估價是2007年新增內(nèi)容，第17章戰(zhàn)略管理屬于今年新增內(nèi)容。從歷年命題情況來看，凡是較新增加的內(nèi)容通常是重點考核的內(nèi)容，客觀題、計算題或綜合題都有可能考到，命題點主要應集中在企業(yè)價值確定的方法運用、期權估價方法、財務戰(zhàn)略選擇上。
(四)第四部分第12章到第14章、第16章，屬于成本管理部分，作為財務成本管理的一個重要組成部分，一般應占試卷的20％左右，其中今年新增加第16章作業(yè)成本管理應重點注意。
三、2008年教材新增內(nèi)容分析
新增加的內(nèi)容、教材改動較大的內(nèi)容，歷來是考試出題的重點內(nèi)容，考生應加強對其的理解和運用。與2007年考試指定教材相比，2008年教材主要變化在于新增第16章作業(yè)成本計算與管理，以及第17章戰(zhàn)略管理。
(一)“作業(yè)成本計算與管理”一章應掌握的主要內(nèi)容本文主要分析作業(yè)成本結構特點及應用。
其一，作業(yè)成本法的主要特點，見表1。
其二，作業(yè)成本法的應用。在作業(yè)成本法下，對于可以直接追溯到產(chǎn)品的原材料等直接成本，其計入產(chǎn)品成本的方法與傳統(tǒng)方法無異。作業(yè)成本法與傳統(tǒng)成本計算方法的主要區(qū)別在把間接成本先按照資源動因分配到作業(yè)上，然后在將作業(yè)成本按照作業(yè)成本(成本庫)分配率和各產(chǎn)品所耗用的作業(yè)量指標(即耗用的作業(yè)動因數(shù)量)，將作業(yè)成本追溯到各產(chǎn)品。將作業(yè)成本分配到各產(chǎn)品時，通常可以采取兩種成本分配計算法。
某產(chǎn)品耗用的作業(yè)成本=∑(該產(chǎn)品耗用的作業(yè)量×實際作業(yè)成本分配率)
某產(chǎn)品當期發(fā)生成本=當期投入該產(chǎn)品的直接成本+該產(chǎn)品當期耗用的各項作業(yè)成本
二是按預算(正常)作業(yè)成本分配率分配作業(yè)成本。該種方法由于按預算分配率進行分配，會產(chǎn)生差異，因此計算過程較為復雜，具體來說需要利用以下步驟及公式。
(2)按預算(正常)作業(yè)成本分配率分配作業(yè)成本
某產(chǎn)品已分配作業(yè)成本=預算(正常)分配率×該產(chǎn)品實際耗用的作業(yè)量。
(3)計算當期投入的總成本
某產(chǎn)品當期發(fā)生成本=該產(chǎn)品當期發(fā)生的實際直接成本+該產(chǎn)品已分配作業(yè)成本
(4)計算、結轉作業(yè)成本差異
作業(yè)成本差異=當期實際作業(yè)成本一已分配的作業(yè)成本
(5)會計期末進行作業(yè)成本差異調整
調整的方法有兩種選擇：一是將作業(yè)成本差異直接調整當期營業(yè)成本(已銷產(chǎn)品銷售成本)；二是計算差異調整率，分配作業(yè)成本差異(將已分配作業(yè)成本調整為實際成本)。
(二)“戰(zhàn)略管理”一章應掌握的主要內(nèi)容本章主要內(nèi)容包括財務戰(zhàn)略的不同階段及戰(zhàn)略選擇。
第7篇：戰(zhàn)略管理的難點范文
關鍵詞：建筑企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略 管理研究
1 前言
企業(yè)戰(zhàn)略管理日益成為企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵。對于建筑企業(yè)而言，由于建筑產(chǎn)品是一種比較特別的商品，它的特點是追求差異性而不是同一性，因此，建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又有其自身的特點。比如，一座精美的建筑往往體現(xiàn)在它的個性上，而不是因它與別的建筑的雷同；同時，建筑產(chǎn)品的價值大，耗費資源多：一座建筑，從前期可研、設計、論證、施工到建成需經(jīng)過相當長的一段時期，耗費大量的人力，自然資源及其他行業(yè)產(chǎn)品。由于建筑業(yè)是國民經(jīng)濟與發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)，所以，研究建筑企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，就越發(fā)有其特殊的必要性。
2 建筑業(yè)特點及現(xiàn)狀
建筑業(yè)屬勞務密集型產(chǎn)業(yè)。建筑業(yè)的發(fā)展將給許多行業(yè)帶來機會，如運輸業(yè)、采礦業(yè)、機械制造業(yè)、建筑材料業(yè)、冶金業(yè)及科學技術研究等等。因此，世界上幾乎所有的國家均將建筑業(yè)作為國家經(jīng)濟與發(fā)展的支柱產(chǎn)業(yè)。
發(fā)展建筑業(yè)對我國目前經(jīng)濟形勢來說更具積極的意義，一方面它可以吸納大量的低素質勞動力，另一方面建筑業(yè)也在擴大內(nèi)需拉動經(jīng)濟增長上具有重要作用。從我國經(jīng)濟發(fā)展歷史來看，每當我國實行積極的財政政策時，就首先擴大基本建設規(guī)模。在計劃經(jīng)濟時代，建筑企業(yè)均是公有制（國有或是集體企業(yè)）。當時每個建筑企業(yè)的首要任務就是保質、保量地完成政府下達的生產(chǎn)計劃。企業(yè)沒有留利及發(fā)展的動機與權力，因此，從嚴格的意義講當時建筑企業(yè)只是具備了生產(chǎn)屬性而沒有市場屬性。這一點制約了建筑企業(yè)的發(fā)展，一方面建筑產(chǎn)品質量不高，另一方面資源耗費大。
改革開放以后，我國建筑業(yè)取得了長足的發(fā)展。這與政府對建筑業(yè)的市場化要求分不開：最早要求建筑企業(yè)承包經(jīng)營，后來進行公司制度改革―― 將國有獨資改成多元股份公司制。現(xiàn)在政府又明確提出在建筑業(yè)也要“國退民進”.讓建筑業(yè)民營化，將國有資本從建筑業(yè)走出去。
3 我國建筑市場與國外建筑市場的差距
由于我國建筑業(yè)市場化正在培育發(fā)展階段，與國外建筑業(yè)比，仍有較大差距。
（1）我國目前建筑市場缺乏規(guī)范，競爭無序。不合理壓低工程造價，拖欠工程款，暗箱操作等是懸在建筑業(yè)頭上的幾把刀。
（2） 國外的建筑企業(yè)根據(jù)企業(yè)規(guī)模劃分出不同的競爭平臺：大型企業(yè)具有工程總承包資質，中型企業(yè)為專業(yè)承包資質，小型企業(yè)為勞動承包。這些大中小型企業(yè)在一個工程項目上互為依靠，形成一個整體，便于每個企業(yè)強化管理，走專業(yè)化道路。我國建筑業(yè)不論大小，在一個平臺上競爭，造成大的不強，小的不專，均缺乏競爭力。
（3） 我國的建筑企業(yè)尤其是大中型原國有建筑企業(yè)由于歷史的原因普遍負擔沉重，職工素質低。國外大型建筑企業(yè)均是管理型企業(yè)，企業(yè)中很少有藍領勞務階層。而我國大中型建筑企業(yè)職工中，一多半是勞務人員。
（4）我國大中型建筑企業(yè)研究開發(fā)能力弱，對科學技術新成果應用能力弱。
4 建筑企業(yè)改革應著重于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理
事實說明，建筑企業(yè)迫在眉睫的任務就是必須盡快的制定與實施切實有效的發(fā)展戰(zhàn)略，僅僅組建集團還不能從根本上解決企業(yè)的發(fā)展問題，這是第二次大變革，也是企業(yè)增強市場競爭能力、與國際市場接軌的一次大改革。
從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的視角來看，應以四個相關的步驟進行戰(zhàn)略管理的實施：第一，必須改造企業(yè)的經(jīng)營決策層，要把經(jīng)營管理班子改造成高素質的戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子。改造后的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理研究執(zhí)行班子至少應由四種不同類型智能的人組成，2 這四種不同類型的人是：一是善于創(chuàng)新的思想家；二是具有高度組織能力的組織家，從事領導系統(tǒng)和被領導系統(tǒng)的協(xié)調工作；三是及時調查收集、整理企業(yè)內(nèi)外信息的情報家；四是具有一步一個腳印的實干家，負責各項決定的具體布置、實施、檢查等工作。這四種人還應該是建筑行業(yè)的專家里手，熟知企業(yè)的技術實力、管理實力、人才實力、資本實力，能夠運用社會經(jīng)濟生活規(guī)律指導企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，并能組織企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
這四種高素質的人才一方面是靠培養(yǎng)；二方面是靠引進；三方面是要有一個好的用人機制， 拘學歷，不拘職務、職稱，及時發(fā)現(xiàn)和 用。在人員配置上，應隨工作任務的不同而有一個合理的比例，不足各占四分之一。
第二，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定，要具有先進性、可靠性和科學性。在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，主要應確定企業(yè)的社會貢獻目標，企業(yè)應滿足社會不斷增長的物質文化生活需要，不能違背社會利益。在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，要分析企業(yè)的現(xiàn)狀，根據(jù)企業(yè)外部的環(huán)境條件，重點確定企業(yè)的市場目標和戰(zhàn)略定位，如市場占有率、市場覆蓋率、新市場開發(fā)、新技術開發(fā)、人才開發(fā)，中長期規(guī)劃、生產(chǎn)規(guī)模擴展等；在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，還應確定企業(yè)的經(jīng)濟效益目標，如利潤、投資回報率、成本降低率、資金利率、資產(chǎn)保值率、勞動生產(chǎn)率；要確定企業(yè)形象目標、無形資產(chǎn)、已完成工程項目優(yōu)良率、創(chuàng)魯班獎、爭創(chuàng)各個級別的企業(yè)集體榮譽、樹立各層次的知名人士等。
要制定多個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方案，通過民主集中制的方法，或采用指標權重評分方法，評選一個最利于企業(yè)發(fā)展的方案。評選的項目可側重以下幾個方面：第一是企業(yè)發(fā)展方向、重大投資、企業(yè)規(guī)模、生產(chǎn)布局；第二是企業(yè)結構、資產(chǎn)重組、產(chǎn)品結構；第三是新技術、新產(chǎn)品及人才開發(fā)的方針，技術改造和多種經(jīng)營的發(fā)展方向，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重大調整，等等。
第三，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實施是貫徹落實企業(yè)戰(zhàn)略方案，完成戰(zhàn)略目標，取得預期成果的過程。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究執(zhí)行班子制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之后，要在組織上落實實施戰(zhàn)略方案的領導、機構及工作人員；要認真研究、領會發(fā)展戰(zhàn)略的精神實質，攻克重點和難點；將發(fā)展戰(zhàn)略分解，明確主責部門和協(xié)作部門，確定工作程序及方法，制定年度完成計劃，協(xié)調好各職能部門和各責任人之間的關系，主要是將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行情況及時 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標相比較，認真分析介業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略日標執(zhí)行效果與制定的 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標之間，還有多大的差距，并采取有效措施加以調節(jié)和糾正。
企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略監(jiān)控，除了借助企業(yè)的定期報表外，還應組織一個靈敏的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理信息反饋系統(tǒng)，建立一套企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行的評價標準，評價標準可以借鑒IS09000系列標準認證的方法。
第四，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的修訂。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中，受企業(yè)內(nèi)部條件的限制和外部環(huán)境的變化影響，出現(xiàn)偏差甚至難以繼續(xù)執(zhí)行下去，就必須迅速作出調整、糾正或終止執(zhí)行的決定，對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行一定的修訂。特別是虧損企業(yè)，要分析企業(yè)是由于哪些原因導致虧損，是政策性虧損、腐敗性虧損、負擔性虧損（如企業(yè)辦社會，負擔過重）、技術性虧損（技術設備落后），還是產(chǎn)業(yè)結構性虧損、經(jīng)營管理性虧損。要根據(jù)國家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策、法規(guī)、行業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)內(nèi)部的實際狀況，采取專家會診、專題攻關、提合理化建議等方法進行盡快的修訂，以利企業(yè)抓住機遇，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
第8篇：戰(zhàn)略管理的難點范文
關鍵詞：競爭戰(zhàn)略 博弈論 模型
一、引言
企業(yè)戰(zhàn)略的本質是尚未看見目標的策略博弈，選擇企業(yè)競爭戰(zhàn)略比實現(xiàn)的目標更具意義，企業(yè)更關注的是戰(zhàn)略過程。隨著交易費用經(jīng)濟學的發(fā)展，以博弈論和信息經(jīng)濟學為基礎的產(chǎn)業(yè)組織理論的發(fā)展，人們對企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源、企業(yè)戰(zhàn)略目標的確定、企業(yè)戰(zhàn)略模式等都有了新的認識。競爭戰(zhàn)略一直是企業(yè)戰(zhàn)略管理領域研究的重點，很多學者通過建立不同的競爭戰(zhàn)略模型來指導企業(yè)運營，并取得了較為理想的效果。然而，大多研究建立在靜態(tài)競爭的基礎上。隨著科學技術的迅猛發(fā)展和市場競爭的不斷加劇， 競爭對手之間的戰(zhàn)略互動明顯加快，動態(tài)競爭代替了靜態(tài)競爭。這時， 企業(yè)面臨的一個突出問題就是如何在競爭的條件下， 制定企業(yè)的競爭戰(zhàn)略。關于動態(tài)競爭戰(zhàn)略的研究大體可以分成兩類；一類是多點競爭的研究， 主要研究企業(yè)間橫跨多個市場的競爭問題， 其核心思想都是建立在企業(yè)間戰(zhàn)略性的共謀有利于降低競爭強度的戰(zhàn)略思想的基礎上；另一類是關于企業(yè)間競爭互動的研究， 包括以博弈論作為工具來分析企業(yè)間互動行為選擇機制的研究和以經(jīng)驗、統(tǒng)計數(shù)據(jù)作為基礎的實證研究。
二、 博弈論對企業(yè)戰(zhàn)略選擇的影響
博弈論和企業(yè)戰(zhàn)略選擇之間有天然的、顯而易見的相通之處。事實上，博弈論給企業(yè)戰(zhàn)略管理帶來了深刻的影響，它提供了新的研究管理戰(zhàn)略的方法論，改變了管理戰(zhàn)略研究的一些約束條件，它的思想和建模方法已經(jīng)滲透到了管理戰(zhàn)略的各個領域。博弈論使企業(yè)管理戰(zhàn)略研究的完全信息和完全競爭約束條件放寬。傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟理論認為市場經(jīng)濟的有效運行需要價格這只“看不見的手”的調節(jié)，生產(chǎn)者和消費者都是基于價格做出最有利的決策。但是完全信息是一種過于理想化的假設，在現(xiàn)實世界中，消費者無法完全了解產(chǎn)品質量和價格的真實情況，廠商也無法完全了解消費者需求的真實變動。對完全信息的任何偏差都會帶來一系列問題。以完全競爭為基礎的新古典微觀經(jīng)濟學雖然在理論上達到了完美的地步，但卻使理論與現(xiàn)實相距甚遠。事實上企業(yè)的支付是所有局中人戰(zhàn)略變量的函數(shù)，局中人的利益交織在一起，企業(yè)可能在分析競爭對手的戰(zhàn)略之后改變自己的生產(chǎn)函數(shù)。當今的多數(shù)市場競爭需要寡占理論的解釋，而只是到博弈論出現(xiàn)后，寡占理論才真正成為理論與現(xiàn)實之間的橋梁。
Teece（1994）對目前博弈論在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的應用局限進行了較全面的分析，其中有幾點是值得關注的：一是博弈理論家所建立的博弈論模型只涵蓋了很少的經(jīng)濟變量，而省略了其他因素，這在很大程度上限制了模型的可檢驗性和實用性，大大降低了模型的解釋能力：二是由于實際中不具備模型所要求的信息結構和參與人的理性程度，使得博弈結果預測的準確性大打折扣：三是當博弈模型過于關注的是企業(yè)間的相互作用，注重解釋可能存在的相互作用效果，而忽視了企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本來源是企業(yè)內(nèi)部的核心能力。
另外，企業(yè)之間的戰(zhàn)略競爭還具有自身的特點，它是企業(yè)為了取得超出平均水平的高額利潤，建立長期的競爭優(yōu)勢展開的全方位、全局的競爭，而博弈論專家們由于專注于精巧的博弈論模型的構建與均衡的分析，把有關戰(zhàn)略現(xiàn)象的知識排除在博弈論的范疇之外。可見為戰(zhàn)略管理的研究來擴展博弈論具有更加重要的意義。
由于博弈論應用于經(jīng)營戰(zhàn)略的分析的局限， 潘卡基 · 格瑪沃特沿著用案例分析的方法研究博弈論模型的預測能力的途徑， 用關于競爭互動的詳細案例研究揭示博弈論作為一種經(jīng)營戰(zhàn)略分析家實用工具的用途和局限， 試圖通過對單個案例的深入研究來識別值得研究的現(xiàn)象， 達到從一般意義上思考博弈論的實際應用價值。而嘗試著從戰(zhàn)略管理的視角來討論博弈論的建模與分析的問題， 即為企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理構建博弈模型無論對戰(zhàn)略管理還是博弈論的研究都是極具挑戰(zhàn)的工作。
三、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇的博弈模型要素分析
企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理涉及因素之廣、跨越時間之長，使得目前要直接為企業(yè)競爭戰(zhàn)略管理構建一個博弈論模型是困難的，但我們可以從博弈模型的各要素的角度對企業(yè)戰(zhàn)略管理的博弈模型特征進行分析，為全面地分析戰(zhàn)略管理之博弈特征提供一個可行的途徑。
（一）參與人的有限理性
在新古典經(jīng)濟學和大多數(shù)的博弈論中，都假定局中人是追求收益最大化的并且準確無誤地能夠選擇最優(yōu)反應策略，而事實則往往不是這樣。人們在進行戰(zhàn)略決策時，常常是依據(jù)“滿意準則”：如果人們在某一問題上有滿意解時，就不會再去尋找最優(yōu)解。企業(yè)戰(zhàn)略的制定由于其長期性和全局性特征，目標更具模糊性，戰(zhàn)略優(yōu)劣的判斷更適合于滿意準則，戰(zhàn)略管理中提倡學習，模仿已成為共識，人們往往期望通過模仿和學習能取得戰(zhàn)略成功，而有限理性的學習意味著人們往往是根據(jù)經(jīng)驗和直覺來改變戰(zhàn)略而并非貝葉斯法則。
局中人的有限理性是博弈論建模的難點， 而作為戰(zhàn)略管理過程中的參與人， 有限理性是其具有的最根本的特征。Rubinstein（1998）采用了貝葉斯概率描述和演進博弈的方法來分析“有限理性”假設下的經(jīng)濟行為， 探討了當所有其他局中人都根據(jù)理性人范式采取行為時， 有一個局中人當他在作決定時遵循一種與理性人范式并不一致的決策程序的情況，如局中人的有限遠見， 他們使得即使是簡單的兩人博弈都變得十分復雜。
博弈論在理性方面的要求比新經(jīng)典經(jīng)濟學以“個體理性”為基礎的“理性經(jīng)濟人假設”的要求還要高。不僅要求行為主體始終以自身最大利益為目標， 具有在確定和非確定環(huán)境中追求自身利益最大化的判斷和決策能力，還要求他們具有在存在交互作用的博弈環(huán)境中完美的判斷和預測能力：不僅要求人們自身有完美的理性，還要求人們相互信任對方的理性，有“理性的共同知識”。這正是博弈論所遇到的一個最大的困惑。
人們在處理企業(yè)戰(zhàn)略的長遠理性時，由于有限遠見和有限計算能力的制約，往往采取分階段的方法，將戰(zhàn)略目標分為短期、中期和長期目標來進行管理，而戰(zhàn)略博弈的動態(tài)性意味著戰(zhàn)略中長期的管理效率常常是遞減的，若設局中人的遠見時段范圍為T，事實上戰(zhàn)略管理的進程應是一個T的不斷向前平移的動態(tài)過程。
演化博弈論的進展為理性另辟蹊徑，人們不再把人模型化為超級理性的博弈方，演化博弈論研究表明，博弈均衡是達到均衡的均衡過程的函數(shù)，人們在達到一個博弈均衡中，常常使用試錯的方式，通過模仿和學習，從一種優(yōu)勢策略轉向另一種優(yōu)勢策略。期間，均衡過程某些細節(jié)會對均衡有重要的影響，它們對戰(zhàn)略管理論具有一定的指導作用。然而，戰(zhàn)略管理過程強調局中人的“有限理性”而非“完全無理性”，又充分重視局中人的理性開發(fā)，畢竟人類是處于完全理性與完全非理性之間的智慧生物，企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的或意愿是期望博弈局勢朝著有利于自身有利的方向發(fā)展。
（二）信息不完全不對稱
現(xiàn)代非合作博弈論的最大成就就在于它成功地將信息這一變量引入博弈要素之中，這也是它區(qū)別于以往的零和矩陣對策論的顯著標志，也是現(xiàn)代博弈論得以成功運用于社會科學，特別是經(jīng)濟、管理各領域的重要原因。然而目前看來，決策分析學關注的是不完全信息下的決策機制，不斷地獲取信息，通過貝葉斯學習，有利于降低不確定性，提高決策效率。而不完全信息博弈研究較多關注的是局中人的信息不對稱。
博弈論研究表明，局中人無論具有信息優(yōu)勢或劣勢都有增加支付水平的可能，即在市場競爭中，有時具有“先動優(yōu)勢”，有時具有“后動優(yōu)勢”，這與博弈局勢有關，因此博弈中行動的次序和時機對博弈均衡結果將產(chǎn)生重要影響，它們都為戰(zhàn)略管理過程提供有效的理論指導。企業(yè)戰(zhàn)略管理中，企業(yè)的核心信息往往是私人信息。而企業(yè)的戰(zhàn)略意圖是要經(jīng)過信息轉化，通過戰(zhàn)略承諾形成有利的博弈局勢來達到戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如在Milgrom-Robert壟斷限制定價模型中，壟斷企業(yè)的成本結構是私人信息，它是不能讓潛在的競爭對手觀察出來的，而產(chǎn)品價格既是利潤函數(shù)的變量，又是信號傳遞的載體，意圖是要告訴那些潛在的進入者進入是無利可圖的，從而實現(xiàn)阻止其他企業(yè)進入的目標。
（三）戰(zhàn)略評價的滿意準則
戰(zhàn)略是一個企業(yè)的長期目標和目的的確定，以及為實現(xiàn)此目標所必須采取的行動和對資源的分配。可見戰(zhàn)略一方面與企業(yè)的長期目標和“大”決策相聯(lián)系，另一方面戰(zhàn)略實施的真正涵義是使公司能適應和影響不斷變化的環(huán)境，強調企業(yè)行為模式和企業(yè)類型與目標的一致性。因此，完全量化評價企業(yè)戰(zhàn)略的成功標準是困難的，應該定性和定量結合，應該從多元的、發(fā)展的、綜合的、全面評估。當以量化博弈模型來考查戰(zhàn)略選擇時，局中人時刻都在權衡著風險與收益，當局面優(yōu)勢時，穩(wěn)步獲取滿意的利益成為上策。
（四）支付函數(shù)的不確定性
在目前的博弈論模型中，支付函數(shù)常假設為確定性函數(shù)。這與現(xiàn)實中的情況有較大出入，如果說完全信息的靜態(tài)博弈情形中支付函數(shù)以確定性函數(shù)表示還尚可理解的話，那么在不完全信息的動態(tài)博弈局勢中，局中人對支付函數(shù)的了解應是不完全的，且隨著博弈進程而深入，函數(shù)的定義需要不斷地修正。因此在這樣一個充滿不確定性的過程中，使逆向歸納法則來進行博弈分析顯然是不現(xiàn)實的，事實上人們在現(xiàn)實的思維中，是正向歸納和逆向歸納的綜合運用，這對戰(zhàn)略管理的博弈建模和分析提出了新的挑戰(zhàn)。
四、 企業(yè)競爭戰(zhàn)略博弈模型的建立——以電信企業(yè)為例
在寡頭壟斷的市場結構中，電信企業(yè)的戰(zhàn)略選擇要依賴于競爭對手的行為，這與在壟斷時的最大化行為有很大區(qū)別。因此特別設計了一個未來的3G建網(wǎng)博弈。
移動通信領域目前只有中國移動和中國聯(lián)通兩家運營商，3G牌照發(fā)放之后，中國電信和中國網(wǎng)通也將成為移動運營商。政府通過3G對移動通信市場結構的塑造僅限于決定發(fā)放3G牌照的數(shù)量，而之后移動通信領域的市場格局將向什么方向演進，則完全取決于各運營商之間的策略博弈。由于一個四方多階段博弈過于復雜，因此只構造一個中國電信和中國移動的雙方建網(wǎng)博弈，其博弈思想對于四方博弈而言是相同的。
移動和電信在決定3G建網(wǎng)初期要考慮這樣一個問題：即網(wǎng)絡容量的選擇。由于3G代表移動通信的發(fā)展趨勢，因此各大運營商都會快速建網(wǎng)是沒有疑問的，但在快速建網(wǎng)的前提下，網(wǎng)絡容量是可以選擇的，畢竟對移動而言，3G和2G是替代競爭的關系。對移動和電信，博弈的關鍵問題在于確定收益矩陣中的收益值，由于3G還是一個沒有發(fā)生的事情，即使發(fā)生也無從得知移動與電信的真實成本和收益，因此博弈中的收益值設定是一種定性的設置。這種定性設置的特點是，雖然不是準確值，但各收益值之間的大小關系都是準確的，因此對于博弈的均衡而言，不會有任何誤導的影響。
（一）關于通信產(chǎn)業(yè)的假設
1、移動通信是個人通信的發(fā)展趨勢，無線通信具有方便和成本低的優(yōu)勢，未來可能會替代有線通信。在這樣的假設下，傳統(tǒng)固話運營商必然會竭盡全力的進入移動通信領域。
2、中國移動和中國電信同時拿到3G牌照，雙方同時行動。
3、存在價格規(guī)制， 移動通信價格總體走低， 但不能低于成本打價格戰(zhàn)。
4、3G網(wǎng)絡建設需要時間，網(wǎng)絡質量的提高要逐步進行，在建網(wǎng)階段，3G網(wǎng)絡容量和網(wǎng)絡質量成反比。
（二）關于中國電信的假設
1、在3G時代仍然能維持固話領域的壟斷經(jīng)營。
2、具有較強的移動語音業(yè)務發(fā)展能力， 但缺少移動數(shù)據(jù)業(yè)務發(fā)展能力。
3、在移動通信建網(wǎng)和運營方面缺少經(jīng)驗和能力。
4、為了突破3G網(wǎng)絡的臨界容量以及形成規(guī)模經(jīng)濟，短期追求最大化市場份額。
（三）關于中國移動的假設
1、2G和2.5 G網(wǎng)絡能很好的滿足現(xiàn)有的移動語音業(yè)務和普通移動數(shù)據(jù)業(yè)務的需求。
2、移動語音業(yè)務和移動數(shù)據(jù)業(yè)務的服務質量比較高，具有良好的移動運營商的企業(yè)品牌和企業(yè)形象。
3、一定時期內(nèi)，移動語音業(yè)務收入仍是公司收入的主要來源，移動數(shù)據(jù)業(yè)務的收入相對較小。
4、統(tǒng)籌考慮2G和3G網(wǎng)，追求企業(yè)利潤最大化。
中國移動和中國電信在3G網(wǎng)絡容量選擇上都有兩種策略， 大容量或小容量。假設移動大容量建網(wǎng)的收益為Vbm，移動小容量建網(wǎng)的收益為Vlm；電信大容量建網(wǎng)的收益為Vbt， 電信小容量建網(wǎng)的收益為Vlt。相應的，移動和電信的收益矩陣見圖1：
首先考慮移動和電信都選擇大容量3G網(wǎng)絡的情況，即（大容量，大容量）策略組合：對于移動而言，大容量建網(wǎng)投資比較大，由于2G和3G的替代競爭，因此3G用戶主要是轉自于2G網(wǎng)絡用戶，在3G網(wǎng)絡由于競爭沒有多大收益的同時， 2G網(wǎng)絡收入減少，整體而言出現(xiàn)收益損失，因此，可令Vbm=-V。對于電信而言，大容量建網(wǎng)投資比較大， 由于移動同時也大容量建網(wǎng)， 因此進入移動通信領域會又受到較大阻力， 會有一定收益損失，但由于網(wǎng)絡價值仍在，只是市場開拓比較困難， 同時可以突破網(wǎng)絡容量和利用規(guī)模經(jīng)濟， 因此，可令Vbt=-V/2。
考慮移動選擇小容量建網(wǎng)、電信選擇大容量建網(wǎng)的情況，即（小容量，大容量）策略組合：
對于移動而言，小容量3G建網(wǎng)的投資小，而且2G和3G替代競爭效果不強，相反可以實現(xiàn)一定程度互補，并可以利用2G網(wǎng)絡來阻止電信的3G市場開拓，可維持較高利潤。因此，可令Vlm= V。對電信而言，由于移動采用3G小容量建網(wǎng)模式，電信大容量3G建網(wǎng)可比較順利進入市場并有一定的收益，但收益顯然不及移動，因此，可令Vbt = V/2。考慮移動選擇大容量建網(wǎng)、電信選擇小容量建網(wǎng)的情況，即（大容量，小容量）策略組合：對于移動而言，投資大，自己的2G與3G替代競爭，導致總體無收益，可令Vbm=0。對于電信而言，小容量建網(wǎng)的模式等于放棄進入，沒有收益，可令Vlt=0。
考慮移動選擇小容量、電信選擇小容量建網(wǎng)的情況，即（小容量，小容量）策略組合：對于移動而言，2G與3G實現(xiàn)互補，可以從容進行網(wǎng)絡升級，2G和3G都會帶來一定收益，因此，可令Vlm=V。對于電信而言，3G網(wǎng)絡顯然無法與移動競爭，加上網(wǎng)絡容量小，等于無法真正進入移動通信市場，可令Vlt=0。綜上所述，將收益值代入支付矩陣，得如下矩陣（見圖2）。
顯然，對于移動而言，小容量建網(wǎng)是占優(yōu)策略。對于電信而言，沒有占優(yōu)策略，但由于小容量建網(wǎng)是移動的占優(yōu)策略，在移動小容量建網(wǎng)的前提下，電信將采取大容量建網(wǎng)策略。博弈的納什均衡是（小容量，大容量），即移動采取小容量建網(wǎng)策略，而電信采取大容量建網(wǎng)策略，相應的收益情況是，移動收益為V，電信的收益為V/2。
五、結論
博弈理論在企業(yè)戰(zhàn)略中的應用，不限于告訴人們在一個靜態(tài)的博弈中受制于博弈均衡，而是啟示人們在競爭中思變，通過改變博弈要素（參與者、附加結、規(guī)則、策略和范圍）中的一個或多個要素，打破舊的均衡實現(xiàn)新的均衡而獲得優(yōu)勢。本文對指導我國企業(yè)制定競爭戰(zhàn)略有一定的借鑒作用，但是由于建模技術的限制，本文的戰(zhàn)略模型也有一定的局限性，還有待進一步按照博弈論的思想充實和完善。
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第9篇：戰(zhàn)略管理的難點范文
關鍵詞：企業(yè)戰(zhàn)略管理;教學改革;教學模式;教學內(nèi)容;教學方式
中圖分類號：G642.0 文獻標志碼：A 文章編號：1674-9324（2016）07-0017-03
教育是民生之基。2010年全國教育工作會議上，同志強調：堅持以教學為中心，把培養(yǎng)人才作為高等學校的第一職責，學校和教師都要把主要精力放到搞好教學和培養(yǎng)好學生上。《國家中長期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》提出：“大力提高高校教師教學水平、科研創(chuàng)新和社會服務能力。”結合本科生《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程現(xiàn)有的理論知識體系，如何提高本課程的教學創(chuàng)新能力，完善創(chuàng)新本課程的教學方法，增強學生的自主學習性與能力培養(yǎng)，提高學生的理論學習興趣和實踐應用能力，激發(fā)學生的創(chuàng)造力，是目前本課程教學改革中亟待解決的關鍵問題。針對該課程體系的教學改革，本文從教學模式、教學內(nèi)容、教學方式三個方面分析了我校本科生本課程教學現(xiàn)狀與問題，進一步提出了本課程的教學改革方向，即教學模式優(yōu)化、教學內(nèi)容細化、教學方式精化。
一、我校本科生《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學現(xiàn)狀與問題
《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作為一門獨立的管理課程，最早在美國哈佛大學商學院的工商管理碩士課程中率先開設。它是反映企業(yè)全局性、長遠性、指導性的戰(zhàn)略性思維的綜合性課程，在高校經(jīng)濟管理學科體系中占據(jù)著重要地位。1996年，《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程引入我國，國家教委（教育部的前身）“管理類專業(yè)教學指導委員會”把本課程列為工商管理類專業(yè)培養(yǎng)計劃的主干課程之一。《企業(yè)戰(zhàn)略管理》作為社會實踐應用型課程，現(xiàn)已成為高校工商管理類專業(yè)的專業(yè)必修課程。
（一）教學模式
目前，高校本科生專業(yè)必修課的教學模式多樣化，“大班制”和“中班制”教學已經(jīng)成為各大高校普遍采用的教學模式。所謂“大班制”教學模式，即同一年級修學相同的專業(yè)必修課程的本科生都集結在一個大課堂里，集中由一位教師進行授課，課堂容量較大，達到200人左右。而“中班制”教學模式的課堂容量相對較適中，為80～100人左右。
我校自20世紀90年代末開始開設了本科生《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程，該課程的授課至今已歷經(jīng)了15余年的時間，2015年之前，先后采用了“4”、“4+1”、“4+2”的“大班制”教學模式。其中，課程開設初期和中期的授課對象主要為本科學生，“4”指包含同一年級四個班級本科學生的大課堂;課程開設后期的授課對象擴展為本科學生和專升本學生，“4+1”指包含同一年級四個班級本科學生和一個班級專升本學生的大課堂，“4+2”指包含同一年級四個班級本科學生和兩個班級專升本學生的大課堂，“4+2”的課堂容量達到最大值200位左右。
自2015年開始，我校本科生《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的教學狀況取得了重大突破。根據(jù)同一年級本科學生和專升本學生之間知識儲備的不同和學習能力的差異，改變原有的“大班制”教學模式，采用“3”+“2”并行的“中班制”教學模式，分別對本科學生和專升本學生進行獨立授課。其中，“3”“中班制”教學模式，即專門為本科學生進行獨立授課的教學模式，課堂容量控制在90位左右;“2”“中班制”教學模式，即專門為專升本學生進行授課的教學模式，課堂容量控制在80位左右。
（二）教學內(nèi)容
1.教學教材缺乏。目前，我校本科生《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的教學配備了相應的多媒體設施，有利于教師講解教學內(nèi)容的同時，便于學生學習、理解和掌握課堂教學內(nèi)容。但從本課程開設以來，并沒有出版課程配套的專屬教材，主要以教師推薦的學習教材為主。
2.教學內(nèi)容體系不完善。針對本課程的教學內(nèi)容體系，主要分為五大部分，即“戰(zhàn)略環(huán)境分析與判斷”、“企業(yè)文化構建與戰(zhàn)略目標確定”、“戰(zhàn)略制定與選擇”、“戰(zhàn)略實施與執(zhí)行”、“戰(zhàn)略控制與評價”。其中，“戰(zhàn)略環(huán)境分析與判斷”、“企業(yè)文化構建與戰(zhàn)略目標確定”、“戰(zhàn)略制定與選擇”這三大部分是戰(zhàn)略管理過程的戰(zhàn)略發(fā)動和戰(zhàn)略計劃階段。“戰(zhàn)略實施與執(zhí)行”是戰(zhàn)略管理過程的戰(zhàn)略行動階段，是對“戰(zhàn)略制定與選擇”的具體實施和執(zhí)行。“戰(zhàn)略控制與評價”是戰(zhàn)略管理過程的戰(zhàn)略控制階段，是對“戰(zhàn)略實施與執(zhí)行”的具體控制。
目前，邁克爾?波特所奠定的競爭戰(zhàn)略框架是《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學內(nèi)容體系的核心部分，其主要觀點和戰(zhàn)略分析研究工具包括：宏觀環(huán)境分析的PEST模型、產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境分析的五力模型、競爭對手分析模型、競爭優(yōu)勢來源分析的價值鏈模型、企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析的SWOT模型。但從邁克爾?波特的競爭戰(zhàn)略框架內(nèi)容來看，僅涉及教學內(nèi)容體系中的兩大部分，即“戰(zhàn)略環(huán)境分析與判斷”與“戰(zhàn)略制定與選擇”。現(xiàn)有的相關教材補充了“企業(yè)文化構建與戰(zhàn)略目標確定”這部分內(nèi)容，但關于“戰(zhàn)略實施與執(zhí)行”、“戰(zhàn)略控制與評價”這兩個階段的兩大部分內(nèi)容，在教學內(nèi)容體系中涉及并不多。我校本科生《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的教學內(nèi)容中，適度補充了關于“戰(zhàn)略實施與執(zhí)行”的一些相關知識，但仍缺乏“戰(zhàn)略實施與執(zhí)行”、“戰(zhàn)略控制與評價”這兩部分內(nèi)容的完整體系。
3.教學知識點不足。本課程的教學內(nèi)容仍以理論知識講授為主，實踐案例講解較為缺乏。本課程作為實踐應用型課程，若上課所用的演示文稿僅講授理論知識，與實踐應用“脫鉤”，則不利于學生理解和掌握理論知識點。重大理論知識點必須結合相適宜的案例進行講解，通過經(jīng)典案例重現(xiàn)，既寓教于樂，更有利于學生對知識點的理解和掌握。此外，本課程涉及眾多的戰(zhàn)略預測與決策思想與方法，必須開設《管理決策方法》課程進行輔助教學，實現(xiàn)定性預測分析與定量決策分析的有機結合。
（三）教學方式
目前，本課程的教學方式是以教師為主體的課堂教學方式，即教師教、學生學的課堂教學方式。但教學互動是本科生學習必不可少的因素，沒有互動就無法產(chǎn)生學習效應。“大班制”教學由于學生人數(shù)較多，教師無法與每個學生之間形成互動交流，也無法保障每個學生上課的理想狀態(tài)。導致老師在講臺上授課時，學生更多的是處于一種失控狀態(tài)，部分學生不認真聽課，在課堂玩電腦、玩手機、說話、睡覺。這樣課堂上教師與學生之間缺乏緊密互動，學生缺乏積極主動性。不利于突顯學生的主體地位，不利于提高教學質量和教學效果。此外，學生學習本課程知識時沒有相關實踐經(jīng)歷，無法親身感受企業(yè)戰(zhàn)略管理過程。導致本課程的學習目的不明確，缺乏學習興趣。
二、我校本科生《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學改革方向
（一）教學模式優(yōu)化
結合《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學模式的現(xiàn)狀和存在的主要問題，為提高本課程教學質量和教學效果，建議采用“中班制”教學模式的基礎上，適時采用“小班制”教學模式，實現(xiàn)“中班制”和“小班制”教學模式有機結合。
所謂“小班制”教學模式，是指僅針對一個班級的學生進行專業(yè)授課的教學模式。“小班制”教學是以學術發(fā)展為本的現(xiàn)代教育理念指導下的一種教育實踐活動。目前，實行“小班制”教學，已成為發(fā)達國家現(xiàn)代教育的主流。現(xiàn)代教育注重根據(jù)學生差異進行因材施教，“小班制”教學適宜了學生對高質量教學的需求。小規(guī)模、高效益的“小班制”教學模式逐步成為現(xiàn)代教育發(fā)展的一種趨勢。“小班制”教學模式容易形成課堂的師生互動，課堂氣氛活躍。這樣有利于上課教師了解班上每位學生的優(yōu)勢和弱勢，因人制宜、因材施教地進行教學，改善每位同學的學習狀態(tài)，提高每位同學的學習能力。建議學校高度重視專業(yè)必修課的“小班制”教學改革工作，將其作為一項系統(tǒng)工程大力推進。
由于實施“小班制”教學模式，需要進一步增強學校的師資力量，為“小班制”教學提供必要條件，但足夠的教師會成為十分現(xiàn)實的問題。因此，針對學校在短期內(nèi)無法增強師資力量、課堂容量不能大幅度減少的情況，本課程的教學可實行“中班制”“小班化”的教學模式。“中班制”“小班化”的教學模式，即將參與課堂授課的學生分成若干個小組，每個小組結合本課程的各章節(jié)知識點，以實踐中某一企業(yè)為研究對象，自主確定一個企業(yè)選題，對企業(yè)的戰(zhàn)略管理進行研究，在課堂上與教師和其他小組進行企業(yè)戰(zhàn)略管理探討。這樣，一方面，可以加深每個小組的理論知識學習。另一方面，可以將理論知識與實踐案例相結合，培養(yǎng)學生的企業(yè)實踐能力和企業(yè)戰(zhàn)略思維。“中班制”“小班化”教學實質就是要為每一個學生提供發(fā)展的最大空間，更多的滿足學生個性發(fā)展的需要，讓每個學生都得到充分的發(fā)展。
（二）教學內(nèi)容細化
1.教學教材編寫。結合《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學內(nèi)容現(xiàn)狀和存在的主要問題，編寫獨具特色的教材是本課程教學的當務之急。好的教材輔以好的教學方式，勢必達到事半功倍的教學效果。
2.教學內(nèi)容體系完善。結合《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程的五大部分，即“戰(zhàn)略環(huán)境分析與判斷”、“企業(yè)文化構建與戰(zhàn)略目標確定”、“戰(zhàn)略制定與選擇”、“戰(zhàn)略實施與執(zhí)行”、“戰(zhàn)略控制與評價”，完善本課程的教學內(nèi)容體系。重點完善“戰(zhàn)略實施與執(zhí)行”、“戰(zhàn)略控制與評價”兩部分教學內(nèi)容，讓學生理解和掌握企業(yè)戰(zhàn)略管理過程的全面性、綜合性和系統(tǒng)性。
3.教學知識點補充。為提高本課程的實踐應用性，避免本課程的教學仍以理論知識講授為主、實踐案例講解較為缺乏的問題。可在教學課件中充分補充企業(yè)社會實踐案例，并輔以相應的企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典案例視頻，通過經(jīng)典案例講解，提高學生對知識點的理解和掌握，強化學生的戰(zhàn)略實踐能力。
此外，為提高本科生的戰(zhàn)略預測與決策思維，掌握戰(zhàn)略預測與決策方法。建議盡快開設《管理決策方法》課程進行輔助教學，實現(xiàn)定性預測分析與定量決策分析的有機結合。或者與《管理決策模擬》實驗課程進行融合，加強本課程知識點在《管理決策模擬》實驗課程中的模擬練習。這樣，不僅有利于提高本科生的戰(zhàn)略思維，更有利于提高本科生的戰(zhàn)略預測與決策能力。
（三）教學方式精化
加快轉變本課程的教學方式，構建以學生為主體的互動式教學方式，充分發(fā)揮學生的主動性。根據(jù)每個小組自主確定的企業(yè)選題，結合每個小組對該企業(yè)戰(zhàn)略的分析，形成某一特定企業(yè)的綜合案例。由每個小組的學生在課堂根據(jù)書面材料進行輪流發(fā)言和演示，增強學生在企業(yè)管理實踐中提出問題、分析問題、解決問題的能力，促使學生學以致用，提高學生的戰(zhàn)略思維能力，培養(yǎng)學生勤于思考的良好習慣。
此外，可遵循因材施教的教學原則，針對喜歡思考問題和探討真理的學生，鼓勵他們加入教師的科研創(chuàng)新隊伍中，充分利用課余時間投身科研領域，不斷創(chuàng)新和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略管理的理論與實踐，提高學生的科研創(chuàng)新能力，并將最新的戰(zhàn)略研究成果展現(xiàn)給學生。
三、結語
威廉?R?金在《戰(zhàn)略規(guī)劃與政策》一書中提出：有沒有能力進行“戰(zhàn)略性的思考”也許是各人在管理能力上的最大差異。《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學改革的目的就是提高《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程在應用型本科生培養(yǎng)中的教學效果，培養(yǎng)學生具備宏觀戰(zhàn)略思維、充分掌握戰(zhàn)略理論與方法、學會在企業(yè)管理實踐中合理應用戰(zhàn)略分析研究工具。
總之，正確的教學方法應當是因人而異和揚長避短地選用不同的教學方法，并不斷地對其進行改進和完善，發(fā)揮其最佳效果，以實現(xiàn)《企業(yè)戰(zhàn)略管理》課程教學方法的創(chuàng)新和提升。
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