海外市場營銷報告精選(九篇)

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第1篇：海外市場營銷報告范文

業界期待開啟“中國時代”

剛剛過去的2011年，中國游戲產業風生水起。高增長率帶來的繁榮景象令業界歡欣鼓舞。但眾多企業也開始反思，在全球化背景下，過于依賴國內市場的傳統只能令整個行業裹足不前。

網絡游戲《摩爾莊園》在時下6至12歲的少年兒童中十分流行，在國內已經擁有千萬玩家。盡管是家只有“4歲”的企業，上海淘米科技網絡科技有限公司卻不滿足這一業績。“在做好國內的同時，《摩爾莊園》也在積極拓展海外市場。我們已經擁有臺灣地區80%的市場份額。2011年，在進入越南后，又成為當地小學生眼中最好的游戲產品。”淘米的CEO汪海兵說：“這就像iphone產品，能夠帶來全世界范圍內的收獲?！?/p>

“縱觀近二十年的全球游戲產業，20世紀90年代是日本的時代，我們都是玩著日本的游戲機長大的；21世紀的第一個10年是韓國的時代，很多中國企業都是在韓國的游戲產品。接下來的10年，會不會開啟中國游戲產業的時代？我有所期待。我們需要把握歷史機遇，做一些有意義的事情?！比び伪本┛萍加邢薰綜EO玉紅說。

“借力修路”海外

最新的《2011中國網絡游戲研發力量調研報告》顯示，近年來對于海外市場，國內網游公司已經不滿足于簡單的產品輸出。有實力的企業紛紛設立海外公司，直接在海外市場進行運營。以海外子公司的形式獨立運營游戲可直接與當地用戶接觸，使得國內企業對于目標市場用戶的需求更明確。中國游戲企業第九城市在韓國成立分公司，運營自己簽下的歐美大作和國產網游；另一家企業巨人網絡也于2011年下半年成立“海外運營中心”，負責海外網游的運營業務。

玉紅說：“俗話說，‘要想富先修路’。目前趣游在日本、臺灣、韓國、馬來西亞等地創辦了當地的子公司；在全球建立了25個運營平臺，覆蓋北美、南美、歐洲等地區。未來3年之內，趣游還將在全球繼續設立運營平臺?！?/p>

盡管在海外市場做得風生水起，但是文化差異仍舊是中國游戲公司在海外需要克服的問題。如何開發出適合當地市場的產品，如何將產品的本地化做好，是擺在海外運營人員面前的難題。業內人士指出，要破解這一難題，唯有進行“借力”，只有人才、產品本地化，才能最終在當地市場站穩腳跟。

在這一方面也不乏先行者。目前中國游戲企業完美世界已在美國、歐洲、日本、中國臺灣等地區設立了全球運營公司，主要運營公司授權到海外的產品。2010年以來，完美世界相繼投資收購了美國的研發團隊和工作室，進一步擁有了具有當地文化背景的游戲開發團隊。而堪稱中國游戲行業標桿之一的暢游，2011年的主要作品《鹿鼎記》也在研發中加入韓國美術和歐美單機大作模式，目標直指國際市場。

分析人士指出，這幾年中國網游行業的高速發展也吸引了不少外國研發團隊和人才的加入。不少知名國際企業出身的人才憑借其豐富的研發經驗和國際化視角，加盟國內網游產品的研發，從一定程度上提升了產品的質量，加速了國內網游產品的國際化，便于開拓龐大的海外市場。

海外拓展仍需修好內功

新聞出版總署副署長孫壽山說，在2010年海外拓展取得歷史性突破基礎上，2011年中國網絡游戲企業走出去步伐繼續加快，不僅蝸牛公司原創網絡游戲簽下8 000萬美元出口俄羅斯大額訂單，完美時空、盛大網絡、金山和暢游等眾多原創能力突出的游戲出版企業在參與海外市場運營、輸出資本服務方面也取得不俗進展。同時，許多優秀的原創網絡游戲企業逐漸具備了全球視野，立足國際市場競爭發展，打造出中國網絡游戲出版產業的國際名片。

不過在“出?！钡耐瑫r，中國游戲行業依然被同質化現象所困擾。一些企業為了追求短期利益，在游戲中加入不良內容，游走在違背道德與違反法規底線的邊緣；一些企業缺乏創新，依靠模仿和抄襲生存。孫壽山指出，出版部門將嚴把網絡游戲審批關口，堅持扶持民族原創、提倡品種多樣、鼓勵格調健康、杜絕庸俗低俗。下一步還會研究試點國產網絡游戲審批關口前移，強化屬地管理職責，提高審批監管效率。

上海第九城市信息技術有限公司副總裁沈國定說：“我們網游企業不應該再把目光局限于國內，而應該通過落地海外，參與全球網游產品的競爭。這樣我們才不會沾沾自喜于國內發展的成功，我們會發現在人才儲備、全球視野，以及市場營銷等多方面，我們和海外的行業巨頭相比，仍然存在比較大的差距?！?/p>

第2篇：海外市場營銷報告范文

【關鍵詞】《國際市場營銷》；雙語分層教學；創新

一、《國際市場營銷》雙語分層教學現狀

（一）《國際市場營銷》雙語教學已有一定基礎

《國際市場營銷》課程性質及教學內容較為國際化，且市場對海外營銷人員的外語能力有較高的要求，近年來即使在高職教育層面，雙語教學也較為廣泛地開展。該課程采用雙語教學已有多年，學生在日常學習中已逐步適應雙語學教環境，原版教材的使用、大量英文案例的引入使得課堂內外國際化氛圍日漸凸顯。

（二）受班級規模、學生個體差異等因素限制，雙語教學的初衷未能實現

雙語授課的目的是讓學生能夠同步地了解該課程的國外學者的觀點，在知識的吸收上能夠更快地與世界先進的知識技術接軌。目前，高校普遍面臨班級規模偏大、學生能力參差不齊的現狀，學生以英語不好為借口對專業知識的學習產生抗拒心理，雙語教學的初衷未能實現，學生對分層教學呼聲強烈。以英語能力重新劃分自然教學班級后再進行雙語教學固然最為理想，但考慮到教學成本以及其余課務安排，重新分班的操作難度較大，分層不分班才是最切實可行的實施辦法。

二、《國際市場營銷》雙語分層教學模式構建

雙語分層教學設計主要從如何分層、如何教學、如何評價三方面入手。原有教學模式以統一標準要求全班學生，使得英語水平欠佳的學生畏難情緒明顯，學習動力不足。以分層評價為突破口能有效激發學生的學習興趣；嘗試設置分難度層級的學習項目，再以一定的標準將現有教學班學生分為相對應的等級，學生選擇適合自身水平的學習項目，讓“英語不好”不再是借口，一定程度上消除了小組學習中“搭便車”現象。

（一）學生分層與教學項目分層

分層包括學生分層及教學項目分層兩方面內容。

1.引入動態分層制度開辟學生上升通道。高校出于辦學成本和師資配備情況考慮，班級規模較大，導致學、統一評價效果不佳。但受教學成本、課程安排等多方面的限制，從源頭以英語水平為衡量標準重新劃分教學班級往往難以實現。同時，雙語教學不等同于英語課，英語水平不能作為唯一的分層標準。在具體操作中，教師利用第一次課后布置個人學習任務對所在教學班級的學生進行初始分層。

以我校國貿專業大類教學實際為例，要求每位學生針對校內留學生市場，為學校周邊某一具體商家設計一則小廣告。這一任務綜合考驗學生的英語水平、調研能力及營銷常識。教師依據學生此次作業完成情況將學生劃分成A、B、C、D四個層次，同層次內學生組成學習小組。但分層并不是終極目標，動態分層制度的引入有效調動了學生的積極性。通過高水平的成果展示激發學生對高分的向往，進而奮起直追。動態分層使學生有了主動調整的可能性，在每個項目完成后依據學生的得分設立升級或降級分數線，升降級制度的引入有效刺激了學生的學習興趣。

2.《國際市場營銷》課程教學項目梳理，學習任務分層設置。教學項目內容根據國際市場營銷工作流程重新梳理，使四個項目難度系數逐層遞進，在每一階段設置不同學習層次的任務菜單，確保每位學生都能得到與之能力水平相匹配的專業知識技能的訓練。四個項目如下：

（1）Countryselecting（目標國選?。?/p>

（2）ProductScreening（產品分析）；

（3）BusinessOpportunityRecommendation（商業機會分析）；

（4）InternationalPromotionCampaign（海外推廣戰略）。

再將教學項目系統設計成選定項目、制定計劃、搜集資料和制作解決問題的方案、交流成果及反思與評價等五個環節（“選定項目”環節在第一階段的分層教學設計中有所體現），并在課堂教學活動中，按學生的能力層次提供差異化的項目說明書。

【環節一：選定項目】

教師根據即將要進入的學習項目設計相關的國際市場營銷情境并提出相關的問題。以項目一“目標國選取”為例，學生分組后根據下表自主選擇所要開拓的海外市場區塊，利用國際市場營銷環境分析模型及教師提供的國際最新資訊進行營銷環境分析，研究后課堂互相交流補充，有效提高了學生對于海外市場的認知度。

每組成果交流都圍繞著不同的地理區塊，與本階段重要的知識點相呼應（宏觀、微觀國際市場營銷環境分析）。國別不同，小組學習成果展示內容不同，既能避免重復試聽，又能保證每個小組都必須付出努力和最后評價環節的公平。

（二）分層課堂教學設計

完成學生分層、教學任務分層等基礎工作后，原有的課堂教學模式勢必發生較大的改變。課堂教學主要包含制訂計劃、收集資料和制作解決問題的方案兩環節。

【環節二：制定計劃】

以項目一“目標國選取”為例，小組成員仔細分析每一地理區塊內不同國家的具體情況，也許不同的學生會選取不同的目的國，但每位學生必須提供支持自己觀點的材料，制定學生個人的項目實施計劃，并在小組內匯報交流。而教師應把握大方向，與學生在目標國選取上充分交流意見，防止學生偏離主線，但對學生的自主選擇切勿強加教師的意見。

【環節三：收集資料和制作解決問題的方案】

以項目一“目標國選取”為例，小組成員在收集資料上面臨較大的困難，受各方面條件的限制，材料基本來自網絡。教師應在指導任務時提供較多的參考網站，降低學生搜集材料的難度。小組成員在內部討論后，還應在小組長的組織下，形成小組統一意見，即一個目標國市場。

（三）分層教學評價設計

【環節四：交流成果】

《國際市場營銷》課程以往一般采用小組PPT展示和報告結合方式進行成果交流。分層教學后，允許學生按照自身的水平及具體項目的特點選取不同的成果展示方式。

【環節五：反思與評價】

學生得分一般由小組發言（40%）、個人發言（15%）、成果展示（45%）三大部分組成。每一部分又分若干個得分點。比如分析報告部分基本由報告內容科學性、觀點新穎性、資料來源可靠性、文筆等評價得分構成。同時，還應建設與教學項目相配套的教學評價體系，形成一套實操性強的形成性考核方案，教師允許學生使用PPT口頭匯報或者海報制作等多樣化的表現形式。英文presentation外加PPT展示是雙語課程常用的匯報表現形式，與國際接軌，也能較好地鍛煉學生的職業能力。但對于英文較差的學生而言，此項目難度較大，抗拒的心理使其難以完成，或是草草結束。應給予多種匯報方式，并設置不同匯報方式的不同評價方式。

針對分層作業，教師在學期初向學生公布以上表格及相關說明材料，學生可以明確知曉各項作業所要求的具體內容、表達方式、難度系數（0.85～1.1）、所占分值、作業上交截止日期等相關信息。學生結合自身水平，以小組為單位，從以上四項作業中任選一項，作業得分根據難度系數乘以相應分值為其此項作業最后得分。針對不分層作業，學生需要在期末時提交一個整體的營銷方案，內容涵蓋第一項作業的所有四項內容。既然作為雙語課程，語言特色還應彰顯，第二項作業要求全體學生都完成一個難度相同的作業，同學間可借助語言優勢通過此項作業拉開差距。

三、《國際市場營銷》雙語分層教學總結

（一）學生學習積極性明顯提升

班級內分層不分班的教學模式避免學生產生心理落差，同時有效調動了學生的學習積極性。分層教學能夠著力于課程體系分層，以生為本，學生能夠通過自己的努力跨入更高層級的學習分組，從而取得更好的學習成績，大大增強了學生的主觀學習意識。

（二）雙語不再是學生學習的障礙，雙語教學的初衷得到體現

英語水平較差的學生不再懼怕雙語課程，而英語水平較好的學生也能依托自身的語言優勢，進一步拓展學習內容。采用分層教學后，教師可以有針對性地設計出不同的教學方案，靈活掌握課堂授課中英文比例，可以從全局出發考慮所有學生的需求來確定授課方式及內容，因材施教，有的放矢地進行教學活動，因此更能節省教師的勞動，提高教學效果。

（三）雙語課程分層教學促進教學管理和教學方法的創新

分層教學模式根據不同階段學生掌握知識的程度進行雙語教學過程的調整，打破了傳統的教學管理模式及考核標準，由原先統一的教學大綱向針對不同階段確定教學大綱轉變；由學進度向非學進度轉變；由統一的考核標準向分層考核及多元評價方式轉變，根據不同的教學目標及學生的需求有效控制教學進度，積極探索多元教學方式，如案例分析教學法、反思性教學、研討式教學、研究式教學以及網絡支持式教學等。

【參考文獻】 

[1]郝景亞.澳大利亞和中國運用PBL教學法的比較研究——基于“國際市場營銷”課程教學[J].淮海工學院學報（人文社會科學版），2013（19）：72-76. 

[2]李一芳，施慧，肖洪玲，等.《護理學導論》雙語教學課堂教學設計[J].牡丹江醫學院學報，2014，35（01）：83-84. 

第3篇：海外市場營銷報告范文

：您如何看待中國的經濟形勢？在這種形勢下，企業面臨著哪些機遇與挑戰？

斯廷坎普： 我認為中國未來的經濟增長速度會放慢，雖然還是很快但可能不會繼續維持10%-14%的快速增長模式。目前中國的成長之路類似于19世紀的德國、1950年代至1980年代的日本和韓國。

中國的經濟增長重點得從投資轉向消費，這意味著中國人會消費更多的產品。目前服務行業在中國的市場非常小，所以這對于服務行業來說是一個很好的機會。另外，現在很多公司仍然將目光聚焦于國內市場，我認為這不是一個長遠的戰略，我相信他們最終還是會開拓海外市場。想要成為世界級的公司，你需要和世界級的競爭對手比拼。在一個被完全保護起來的市場中發展起來的公司就像一支水平很低的足球隊。如果你想成為智能手機市場的巨頭，你必須真正地去與蘋果、三星等公司競爭。

：您曾提到，中國企業關注技術和產品而不是關注市場和品牌。那么，中國企業是否需要以建設優秀品牌為導向支配他們的資源？這需要他們做出哪些改變？

斯廷坎普： 首先，我必須強調中國公司重視技術和產品是有其道理的，好的產品對于一個好公司來說是最基本的。接著下一步就是要建立自己的品牌，因為人們可能不會鐘愛某種產品，但可能會有自己鐘愛的品牌，而且會產生品牌忠誠并愿意支付額外的費用。中國很多公司的產品都是非常好的，但他們的品牌并不被人們所鐘愛。如果品牌不被人們所熟知，那么消費者就會關注產品的價格，一旦發現價格更便宜的產品，就很容易改變選擇?？梢钥偨Y為這樣一句話：Products have logic； brands have magic.產品具有邏輯，品牌具有魔力。

有的品牌之所以強大是和他們的創始人息息相關的，比如蘋果和香奈兒；而有些優秀的品牌建立了自己獨特的品牌形象，比如三星和創新相聯系，耐克和體育運動相聯系；此外，創建品牌需要融入更多的人文情懷而不僅僅是機械式的思維。一般而言，中國品牌容易受到原產國形象的影響，但“上海家化”的營銷案例卻非常有趣。它成功地進入了日本化妝品市場，然后進軍法國。日本和法國近40%的消費者都不想使用中國生產的化妝品，但推銷員給商品重新貼上標簽：這不是一般意義上的中國制造，而是上海產品。這招很靈，消費者對上海和中國有著不一樣的看法，所以中國的經銷商就把品牌口號從“中國制造”變成了強調“上海生產”。這是一種很好的營銷手段，所以產品一路銷量很好。凱撒堡（Kayserburg）鋼琴也是一個很好的例子，事實上它來自于中國，但聽起來更像德國品牌，容易擊退人們關于原產地的消極聯想。

： 哪些企業迫切需要提升他們的品牌全球化戰略？為什么？

斯廷坎普： 中國的勞動力成本在過去的十年中上升了300%，而在西方這個數字只有5%，中國與西方勞動力成本的差距在逐漸縮小。在過去，西方國家愿意將自己的產品加工外包給中國，加上運費以及關稅等費用之后，中國制造的產品仍然具有成本優勢。但是現在由于勞動力成本上升，西方國家比如美國更愿意將自己的產品加工外包給墨西哥。我覺得這種貼牌生產的產品很容易受到國際市場的負面影響，如果沒有自己的品牌，那么西方國家很可能將生產轉移到勞動力成本更加低廉的國家比如越南、巴拿馬等，所以我認為貼牌生產的企業是目前最急需走國際化道路的。他們已經具有了世界級的制造能力，更應該投入資源打造國際品牌。

：在您看來，哪些中國品牌有潛力成為品牌新秀？

斯廷坎普： 我覺得每一種類型的中國企業都有潛力成功。有一些企業可以運用中國悠久的文化歷史進行品牌宣傳，比如上海家化；有一些企業可以良好地運用自己的高科技技術取得成功。我的新書《品牌突圍：新興市場品牌如何走向世界》中有提到八種戰略，其中一種戰略講到國家重點企業（National champions）也是可以走向成功的；還有服務行業比如Air China（國航）之類的航空公司也有成功的潛力。八種品牌戰略中有一種叫做自然資源路線（Branding natural resources），也就是把自然資源進行品牌化，這種戰略在目前看來成功的可能性比較小，但在未來還是有可能實現的。

：在考慮走向世界時，中國企業應該做好哪些準備？

斯廷坎普： 我覺得對于企業來說很重要的一點是雇傭相關品牌專家，如果有國外的專家也許會更有幫助，另外就是要搜集海外市場的相關信息和核心要素以及了解如何進入這些海外市場。打個比方，如果一行軍隊要進入新的地域那么他們首先會派偵查員考察這塊新的地域，比如及時掌握新地域中最有利的軍事要點等，可以稱之為軍事智慧。同樣，營銷智慧對于企業來說是至關重要的。了解西方市場比如西方消費者的消費習慣是企業在開拓海外市場時需要著重考慮的，因為西方消費者的行為在很多方面與中國消費者存著著巨大的差異，所以更好地了解海外市場對于中國企業走向世界來說是尤為重要的。我知道在美國有一種月刊叫消費者報告（Consumer Reports），這個雜志針對各種產品給出消費者對該產品的使用經歷以及評價等，我經常會翻一翻，像三星和LG的消費者評價就非常好，這對于他們取得成功很有幫助。我覺得中國的產品如果有機會能在這種類似的雜志中被介紹和推廣，那么也是其進行品牌宣傳的一種有益途徑。

：中國企業，尤其是大企業，像華為、海爾已經走向全球，您如何評價他們的成績？他們還需要注意什么？

斯廷坎普： 華為和海爾還是有一些不同，因為華為還涉及到國防信息安全的問題。

就我的了解來看，其實海爾在國外的知名度其實還是有待提高的，我覺得他們都需要花費更多的時間和精力在營銷溝通上，比如進行廣告宣傳以及利用社會媒體，也就是企業如何從外部解決問題。舉例來說，三星之前非常注重產品的質量，但他們后來將焦點從產品研發逐漸轉移到建立強勢品牌上，這為三星品牌的成功做了很好的鋪墊。

第二，從內部來看的話，我堅信如果中國企業能夠提高透明度，他們一定會受益匪淺。我曾經在搜集華為、海爾企業的相關資料時發現他們的治理結構向外傳達得不是特別清晰，有些數據也難以獲取。這樣的話，消費者可能就會存在兩種理解，一種是認為中國的企業在這方面存在不同，另一方面就會覺得中國的企業可能在隱藏某些東西，但人們往往會潛意識地去懷疑，這對信息不透明的企業來說是非常不利的。信息越透明，企業越會受到社會的公開審視比如投資方、金融專家等，同時會有更多的消費者相信這些企業的言行，消費者從而會更傾向于選擇這些品牌，當然涉及到一些國防信息安全的企業就要慎重考慮了。另外，提高產品質量也是企業成功的關鍵。

：在世界500強企業中，中國企業的代表以大型國有企業為主。從企業治理制度上，國有企業是否有競爭力？何種企業組織形式更有利于品牌走向全球化？

斯廷坎普： 事實上這是一個比較復雜的問題。我認為國有企業想要在國際上發展自己的品牌可能是比較困難的。

為了創立真正屬于自己的品牌，那么這個企業的主人就只能有一個，就是消費者，而國有企業的主人卻是政府。如果政府人員都是商業人員，并且懂得品牌的重要性，那么我想應該也是行得通的。但據我所知，絕大多數政府官員都不太明白品牌的重要性，他們可能關心更多的是選票、就業等問題，而這些問題都不是創建品牌的組成部分。另一方面來說，國有企業也有自己的優勢，因為它們大多都是大型企業，那么它們可能擁有更多的資源，這對建立品牌來說是十分有利的。但我要強調的是大型企業更容易創建品牌的原因在于企業的規模，而不是其國有性質。

第4篇：海外市場營銷報告范文

華為的知識產權建設

華為在公司成立的第二年即推出自主研發的PBX交換機，隨后通過獨立攻關，于1994年推出電信級的C&C08數字程控交換機，打破了當時國外廠商一統我國電信業設備市場的局面。市場競爭使華為很快意識到自主知識產權的重要性。1995年，華為知識產權部成立，并同時成立首個研發中心 北京研發中心。目前，華為已在國內、國外成立多個研發中心，充分利用各個地區的人力資源、技術領先等資源開發世界領先的通信設備，同時還聘用國外頂級咨詢公司，在流程變革、員工持股計劃、人力資源管理、財務管理和質量控制等方面建成世界級的管理體系，并形成無線網絡、固定網絡、數據通信、業務與軟件以及終端等完整的產品線。

華為的專利申請和知識產權保護始終伴隨華為的發展壯大。為建立自主品牌，形成設備、系統、業務提供所有方面，包括研發、生產、銷售服務在內的整體系統，華為毫不吝惜，投入大量資金。尤其在研發方面，更是一擲千金。以3G產品為例，華為1995年開始原型機設計和研究，1998年進入開發階段，2000年進入測試階段，2004年年底就部署了6個WCDMA商用網絡，并成功突破了西歐市場，伴隨這個“破蛹成蝶”10年過程的是核心技術的不斷突破，研發投入更是關鍵，目前累計已超過50億元?，F在華為將每年銷售額的10％投入到研發中，至少達到40億元，并將這些投入運用到最有效率的地方去。目前華為員工已有48%從事研發工作。另外華為堅持在自主開發的基礎上進行開放合作，與TI、摩托羅拉、英特爾、AT&T、ALTERA、SUN、微軟等世界一流企業廣泛開展技術與市場方面的合作。

戰略眼光和巨大投入使得華為成為國內申請和擁有專利最多的企業。2002年以來，華為連續四年年申請增長量超過500件，與業界跨國公司的年均申請量持平。而為支撐海外市場的發展，華為重點針對美國、歐洲等發達國家和地區，將重要技術都在這些國家和地區進行專利申請。截至2005年年底華為已累計申請專利超過11000件，其中包括在美國、歐洲等20多個國家和地區申請的800余件次。僅2005年華為專利的國外申請突破500件次，日申請量達10件。

研發、專利、自主知識產權的強有力支撐使得華為的通信設備穩步提升，向世界先進水平靠攏。華為如今已成為全球領先的移動通信設備供應商，年度的移動通信系統銷售額占公司總銷售額一半以上，其移動產品已為全球1.4億用戶提供服務。

華為與思科的專利對壘

華為在歐美市場的強勁發展勢頭使思科感到威脅，協商沒有效果后對華為提訟。訴訟開始于2003年1月23日，思科正式中國華為公司及華為美國分公司，要求停止侵犯思科知識產權，華為的反應是宣布停止部分被指侵權產品在美國市場上的銷售，并積極為辯護做各方面準備。

為更好進入國外市場，與思科訴訟期間，華為仍成功于2003年11月與在互聯網設備領域領先的美國3Com公司成立合資公司（英文名稱為3Com-Huawei）。合資公司中，華為控股51%，以現有中低端路由器、以太網交換機業務及相關資產出資，3Com則為49%,以現金1.6億美元和中國市場業務注入，但兩年后3Com可選擇將其股權比例提升至51%。公司總部設在杭州，在香港設立分公司，在英國、德國、日本和美國設立代表處。這個公司致力于數據通信產品的研究、開發、生產、銷售與服務，為所有規模的企業、公共機構和家庭用戶提供從核心骨干網到桌面終端的全系列IP產品和解決方案。借助華為產品的性價比優勢以及3Com在北美和歐洲的巨大直銷和分銷市場，華為能更大規模、更快速地進入歐洲和北美市場。訴訟期間，3Com公司CEO出庭作證，稱華為沒有侵權行為。

相對其他類似訴訟，美國地方法院很快于6月7日判決華為停止使用有爭議代碼，但認為思科沒足夠證據證明華為抄襲，同時3Com要求法官裁決與華為合資生產產品沒有侵權。10月1日，原告和被告達成初步協議，同意在獨立專家完成審核的過程中中止訴訟，暫停6個月。華為公司成功為證明自己清白贏得時間和途徑。2004年4月6日，思科向美國地方法院提交申請，請求法院繼續延期審理該公司同華為的專利糾紛6個月。最后7月28日，思科與華為達成和解，法院終止思科對華為的訴訟，全部解決了該起專利爭議。華為在歐美客戶面前證明了自己的實力，贏得尊重。

按國際通信標準辦事，爭取對方信任的人成為自己的朋友為華為公司贏得這場官司起到關鍵作用。在訴訟期間，華為與3Com的合資公司成立。3Com公司在美國有25年歷史，擁有以太網發明專利和940個美國在冊專利和950個正在申報專利，是一個卓有信譽的公司。雖然3Com看重華為迅速崛起的市場營銷能力和產品開發能力，華為看重3Com的品牌是雙方合作的基礎，但雙方仍經過8個月謹慎雙向認證工作后，才決定組建合資企業，并且由華為向該合資企業提品和知識產權，而這些產品在美國市場將通過3Com品牌進行銷售。正是經過雙方長時間的深度接觸，訴訟過程中3Com總裁Bruce才能信心十足地向法庭作證并出示報告。正是合資公司的成立，使美國地方法院雖然判華為停止使用有爭議的代碼，但同時認為思科沒足夠證據證明華為抄襲，當然華為也同意撤回帶有復制代碼的路由器。

還有一個重要步驟是，思科與華為達成初步協議，同意在雙方邀請的獨立第三方專家審核過程中中止訴訟，隨后華為把涉及爭議的VRP技術平臺全部源代碼都帶到美國去接受檢驗。經第三方審核團認證之后，得出結論：在思科指出的“8大類21項指控”相關的2000多條源代碼中，未發現華為對思科的侵權。如果華為對自己的產品沒有絕對信心，不可能走出這一步，同時華為愿意在不熟悉的情況下盡量用國際慣例做法為自己作證明，也顯示了其開放的心態，而這正是打算進軍國際市場的中國公司應有的態度。

這次訴訟為華為公司在國際上做了一次免費廣告，將華為產品質量與國外公司同等產品相當但價格具有強大競爭優勢的形象樹立起來。2004年，華為海外市場銷售收入超過20億美元，占全部銷售收入的40%。但2005年，僅上半年，銷售收入就達到24.8億美元，預計海外市場全年實現銷售收入將會超過50億美元，在總收入中所占的比例將首次超過50%。

華為“走出去”的啟示

首先，要切切實實練好內功。練好內功的內容是豐富而多層次的，選準產品，降低成本，提高質量，擴大銷售是基本功，而根據市場研發自己的產品并建立有競爭力的產品線和建立質量監控體系、 成本控制體系，靈活、高效的銷售網絡是每個企業向前發展必須完成的課題。只有在國內把這些功夫練好，才有底氣到競爭更加殘酷的國際市場去打拼。只有靠屬于自己的產品才能在國際市場占有一席之地。

第5篇：海外市場營銷報告范文

日前，聽到以冰箱代工廠奧馬電器首發申請通過的消息，一位來自浙江慈溪的某冰箱代工廠老板向《中國企業報》記者發出感嘆，“資本市場也太神奇了，連奧馬這樣的企業都能上市，看來我們都保守了。”

在奧馬電器的招股說明書上，《中國企業報》記者看到，“2002年成立的奧馬電器，2003年時的冰箱產量才4萬臺，隨著海外代工業務的快速發展，奧馬電器于2008年產量沖破100萬臺大關后，2009年至今冰箱出口量位居全國第一位。”

成立不足10年、業績井噴不過3年的奧馬電器，卻在國家“家電下鄉”退出、“出口退稅”政策恐有調整，歐美債務危機、人民幣升值壓力、原材料持續上漲的層層壓力下，全力沖刺資本市場，這到底是借資本謀求企業升級轉型，還是趕在業績下跌前搶跑享受“資本盛宴”？

脆弱的ODM業務

奧馬電器在招股說明書中，強調其為全球最大的冰箱ODM工廠，并對于OEM和ODM兩大業務給予了清晰的解釋，ODM表明奧馬擁有較強的冰箱設計制造能力，而OEM則只是來樣加工。但在家電觀察家洪仕斌看來，“ODM、OED在本質上都是加工制造，與OBM業務相比，企業的贏利空間小，市場競爭主動權弱”。

在奧馬電器報告期內，其ODM業務的毛利率一直居低不漲，2008年為13.08%，2009年跌至8.70%，2010年回升為11.66%，2011年截至6月為14.39%。同一時期，奧馬冰箱OBM業務的毛利率則分別為19.75%、25.70%、25.38%和26.42%。

與同行相比，青島海爾、美菱電器2010年年報顯示，其冰箱毛利率分別為26.18%、28.98%。不過，盡管奧馬電器的OBM業務毛利率較高，在其業務架構中海外銷售額對主營業務收入的貢獻分別是2008年的52.10%，2009年70.44%，2010年64.27%以及2011年上半年的62.44%。同時，在國內市場上奧馬電器還為TCL等同行提供冰箱的ODM業務。

面對低位徘徊的ODM毛利率，在歐美債務危機、人民幣升值壓力下存在繼續下跌的空間。令人擔憂的是，因為2008年全球金融危機上調的家電17%出口退稅率則面臨著重新下調的可能，這會直接拉低奧馬電器的盈利水平。

不只是毛利率低，企業對于ODM業務的控制力更顯薄弱。目前，在奧馬電器的海外ODM業務中，海爾、惠而浦、伊萊克斯等冰箱巨頭均為其主要客戶，一旦這些企業減少或轉移對奧馬的訂單，或是奧馬尋求OBM業務發展都將會沖擊這一市場。

奧維咨詢研究院院長張彥斌認為，“冰箱是一個相對過剩的行業，本身競爭就非常慘烈，大企業都有產能過剩的壓力，對于奧馬這樣的專業代工企業轉嫁成本壓力的能力有限，所以現在首先考慮的是活下去，再去考慮盈利的問題。”

艱難的OBM業務

面對隨時會受到海外市場需求、技術貿易壁壘沖擊，并不穩定的ODM業務，近年來奧馬電器也加大了在國內OBM業務的拓展力度?！吨袊髽I報》記者在招股說明書中看到，公司堅持“兩個市場、兩種模式”的發展策略。出口市場繼續保持ODM業務“量”的增長；國內市場，實行積極穩健型的發展策略，不盲目擴張和進行粗放式的廣告宣傳。

此次奧馬電器IPO計劃募集的6.7億資金中，高達5.8億多元將用于生產基地的擴大建設，只有0.3億元用于國內市場營銷網絡的建設開發。與之對應的是，奧馬冰箱自主品牌的銷量雖然從2008年的28.68萬臺、2009年44.96 萬臺增長到2010 年60.49 萬臺，但與海爾、美的、美菱、容聲、西門子、新飛等企業相比，差距仍然非常大。并非其宣稱的“國內冰箱第五名”。

早在今年上半年，中國家電協會副理事長王雷就發出警告，冰箱企業紛紛上馬和擴產是基于對冰箱行業前景的看好，但應注意到政策效應減退及外部環境的變化，警惕高增長背后產能過剩的隱憂。

在經歷了兩年30%以上的高位增長后，2011年我國冰箱市場增速放慢。GFK中國（捷孚凱）全國零售推算數據顯示：今年前三季度中國冰箱零售量同比增長僅有5%。從今年11月底開始，隨著推動國內冰箱市場銷售井噴的“家電下鄉”政策步入退出期，國內冰箱企業的日子更難過。

翻版的核心團隊

與已經登陸資本市場的眾多冰箱企業相比，奧馬電器經營管理團隊在業界絕無僅有，活脫脫的“翻版科龍電器”?！吨袊髽I報》記者看到，以董事長兼總經理蔡拾貳為首的公司經營管理、市場營銷、技術研發、生產制造等核心人員，全部來自當年的科龍電器。

1名董事長、5名副總經理、3名監事、9名核心技術人員，均在科龍電器旗下的冰箱公司擁有多年的工作經歷。不過，隨著2001年格林科爾創始人顧雛軍收購科龍電器，當年10月身為科龍電器冰箱公司總經理蔡拾貳帶著他的十位干將集體出走，并于2002年加入奧馬電器，隨后又有多名來自科龍電器營銷、生產等骨干人員加盟奧馬。

如今，這些跟隨蔡拾貳打下了“奧馬電器”的科龍電器“老人們”，也在這一輪的IPO過程中收獲來自資本市場的回報。在其招股說明書中，奧馬電器稱相對于國內傳統冰箱企業而言，公司的管理團隊也是公司的創立團隊，同時也基本是公司的間接股東。

第6篇：海外市場營銷報告范文

為在逆境中實現發展,裝備制造業必須要積極地“走出去”,堅定不移地走國際化發展之路,不斷擴大企業的生存和發展空間。

一、思維國際化

思維國際化是指用全球眼光、戰略思考、全新觀念來審視企業發展所面對的各種問題。

(一)用全球眼光看待問題

打破思維上的地域局限,把全球資源納入視野,以最低的成本、最快的速度推動自身發展;同時,自身也要融入世界,成為全球資源的一部分。要在市場潛力最大的地方銷售、技術資源最豐富的地方研發、制造成本最低的地方生產、人力資源最優秀的地方引進人才、最貼近用戶的地方組織服務。要在全球范圍內有效的搜尋和配置資源,而不要考慮地域的界限。

(二)用戰略的眼光謀發展

一方面,以開闊的視野、全新的思維審時度勢,立足全球謀發展,放眼世界抓機遇,積極參與國際市場競爭,在競爭中不斷發展壯大;另一方面,在推進國際化發展中,要用長遠的眼光看待問題,在看重眼前利益的同時,更要看重長遠發展。

(三)緊跟形勢,轉變觀念,做到兩個“凡是”

凡是不能適應市場的體制機制、市場營銷、技術研發、生產組織、經營管理等傳統模式,都要進行變革創新;凡是適應市場的方式方法及工作模式,都要大力推進實施。

二、市場國際化

市場國際化就是要把企業主導產品應用于全球主要的裝備制造市場,不斷提高市場占有率。

(一)制定行之有效的市場開發戰略

搭船出海是緊跟國家和中方企業對外開發的步伐,開發國外市場;借船出海是借助國際上知名技術服務公司的銷售網絡,憑借成本和售價相對較低的優勢,實現拓展國際市場的目標;造船出海是依靠企業擁有獨立進出口權的優勢,實現自營出口,在更大范圍、更廣闊領域和更高層次上參與國際經濟技術的合作與競爭,不斷擴大市場份額;穩步擴張是充分利用已投入的市場營銷和服務資源,在穩定原有市場的基礎上,進入同一地區或國家更多的市場,擴大市場份額;市場多元化是開拓更多的國內外市場,減少對單一市場的依賴,增強公司抗風險能力。同時,要堅持實施“先低端后高端、先樹信譽后樹品牌”循序漸進的市場開發策略,“開發外部與穩定內部相促進、當前效益和長遠發展相結合”的整體市場開發策略; “關注用戶重于關注對手”的用戶至上策略和“先入為主,邊開發邊完善”的運動發展策略。

(二)不斷創新營銷策略

拳頭開發營銷策略:通過最具市場競爭力的產品開辟市場,樹立良好品牌形象,借助已形成的品牌、營銷、服務等優勢,全力推進銷售其他產品。解決方案營銷策略:改變傳統營銷模式,不僅向用戶提品,而是為其提供個性化、一體化解決方案,幫助用戶解決難題,贏得用戶忠誠。組合營銷策略:綜合運用各種營銷策略,確保滿足用戶所有需求。合作營銷策略:核心就是要做到競合,實現雙贏。與對手競爭的同時,在一定范圍內進行合作,優勢互補,一定程度上實現資源、市場及技術的分享,加快市場開發和技術研發速度,避免低價格等惡性競爭,做到相互理解,相互支持,實現共贏。速度營銷策略:比競爭對手更快,靠快速反應贏得市場增量。對目標市場,率先感知市場變化,敏銳捕捉市場需求,先于競爭對手做好準備;對新市場、新用戶,先入為主,先于競爭對手與用戶建立良好關系,影響用戶的技術、商務決策,使用戶接受企業的技術標準和商業模式;對已有市場和用戶,快速制定技術服務方案,快速做好生產制造工作,先于競爭對手把產品和技術方案交到用戶手里。低成本營銷策略:通過加強內部成本控制,把成本降到最低限度,使成本或費用明顯低于行業平均水平或主要競爭對手,形成價格優勢,獲得更高的市場占有率和利潤率。技術領先營銷策略:通過加快研發步伐,使公司產品的性能和功能多于并強于對手產品,始終保持公司的產品技術處于同行業先進水平。差異化營銷策略:細化產品和市場,通過制定和執行最佳方案,為不同市場提供不同的產品、不同的技術集成方案,不同的生產組織方式和不同的價格。集成化營銷策略:通過建立全球供應鏈,向用戶提供集成方案,提供企業能生產和不能生產的所有產品,滿足用戶一切需求,增加用戶依賴性。引導需求營銷策略:引導用戶需求比滿足用戶需求更主動、更能創造新市場。要增強主導市場的意識,用自身的產品、技術、服務和理念主動影響用戶,引領用戶需求。

(三)持續打造獨特的服務優勢

要確?！坝脩舻男枨笥卸嗌?企業的服務就有多少”、“企業的市場有多大,服務的范圍就有多大”。重點要大力實施“三全”服務。即全時、全天候、全過程的優質金牌服務。全時和全天候是指無論在什么天氣條件下,無論是什么時間只要用戶有需求,就要為用戶在第一時間提供最優質的服務。全過程服務是指售前、售中、售后三部分。其中,售前服務包括技術及管理方案設計、配套設計、新技術推廣、甲方技術人員的技術培訓;售中服務包括及時準確交貨、現場作業、運行管理、故障處理等;售后服務包括產品失效分析及應用改進、檢修、咨詢等。

三、產品國際化

產品國際化是指的產品達到同行業國際標準,具有全球市場的適應性,能夠滿足國際市場的要求。推進產品國際化必須要形成三大能力:國際研發能力,產品技術要達到世界一流水平;國際生產能力,滿足全球市場需求,實現產品產銷的“三個三分之一”;全球集成配套能力,建立全球供應鏈,為用戶提供方案中的所有產品及相關服務。

(一)要持續提高產品技術研發能力

1、明確三個技術創新方向

要向一流水平看齊,趕超國際先進技術,不斷縮短與世界知名企業技術差距。要滿足用戶需求,解決用戶難題,對用戶提出的所有問題和要求第一時間予以解決和滿足。要全面提升配套集成能力,加快配套產品國產化步伐,盡快形成規模生產能力。

2、要實施五種技術創新模式

模仿再創新。在引進吸收先進技術、理念基礎上的改進、突破和再創新;自主創新。依靠自身資源和能力,獨立開展產品技術創新活動;產業化創新。堅持先上項目后上水平、邊生產邊改進的原則,通過產品的產業化帶動技術進步,開發出新一代產品;一體化創新。以滿足用戶需求為中心,實現研發銷售一體化,在銷售過程中根據用戶需求,不斷開展產品技術攻關和創新,實現產品的邊銷售、邊研發、邊改進;集成創新。充分利用外部資源,通過與其他企業、科研機構和高校的合作,把先進的技術和產品與我們的產品結合起來,滿足用戶需求,推進市場開發。同時要加快產品國際標準的認證,獲得API、UL更多的國際市場準入證和資格證。

(二)要加強質量工藝管理

要以滿足用戶需求,提高用戶滿意度為中心,全面加強質量管理,包括設計、生產、采購、服務等所有流程、產品和零部件等所有產品、所有組織機構、所有分供方、所有市場。要建立權責明確的質量責任制,切實實現質量問題的可追溯性,保證每一個質量問題都有具體的人員為其負責,不斷提升產品的優質品率和應用水平。要實行質量分析報告制度。對所有質量問題,都要進行分析,形成一套有效的質量分析、反饋制度。要加強質量改進。對于任何質量問題和用戶意見,都要高度重視,將其作為改進產品質量的突破口,認真分析研究,通過優化設計,改進工藝,加強關鍵環節管理,不斷提高產品質量水平。

加強工藝管理:一要實現兩級管理。建立以工藝管理部為主導,以各基層單位為支撐的兩級管理機制。二要建立完整的工藝標準體系,確保形成所有關鍵環節即時更新的工藝標準體系。三要進行工時和消耗定額的動態管理。四要加強過程控制。要設立過程工藝員,加強對過程工藝的控制,確保各個流程和環節都嚴格按照工藝文件和要求執行。

(三)要積極構建國際化研、產、銷格局

要根據企業發展和市場開發積極進行全球布局,特別是要大力推進本地化進程,實現本地化設計:通過在海外市場當地設立研發機構、聘用當地研發人才,增強對市場需求的敏感度,有效提高產品技術研發的針對性、成功率和解決用戶難題的速度;本地化營銷:轉換營銷角度,把企業當作目標市場中固有的一員努力融入當地文化,以構建在目標市場中的強勢地位為目標,不斷擴大市場份額。本地化制造:通過在海外市場建立制造檢修工廠,聘用當地生產操作人員,實現全球采購,銷售市場組裝生產,有效規避相關稅費和成本費用,贏得當地社會和政府的認可,提升市場競爭力。

(四)要建立完整的產品供應線

在對自身產品線不斷進行完善的基礎上,面向全球資源,建立了一個完整的供應鏈。積極同相關世界知名公司合作,將其先進技術和產品與自身產品進行配套集成,提升整體供應能力,推動企業由單一的產品供應商向集成供應商轉變。

四、人才國際化

人才國際化是指適應公司發展需求,構建思維全球化、行為本地化,視野開闊、技術先進、管理現代、操作規范、服務一流,切實把創新作為核心價值觀,具有很強市場適應能力和創新能力,能夠為企業不斷創造價值的人才隊伍。

(一)重點培養內部人才

企業現有人員是人才隊伍建設中最為寶貴的人力資源。要通過內部培養切實建設四支人才隊伍:建設熟悉國際商務、精通專業技術、提供“三全”服務,不畏艱難、勇闖市場的營銷隊伍;能夠緊密接觸世界前沿技術、了解市場需求,高素質、善攻關的研發隊伍;擁有國際化發展理念、豐富的理論知識和較強市場駕馭能力的高水平管理隊伍;滿足公司全面拓展國際市場需求和生產制造高端、高品質產品的高技能操作隊伍。

(二)加快引進外部人才

實行國際化經營戰略就是要利用兩種資源,開發兩種市場,因此要充分利用國內外人才。一方面,要通過招聘等形式吸收高學歷畢業生,吸引和使用一批不同文化背景、不同國籍,但擁有全球視野、國際技術水平、國際管理理念和國際商務運作能力的行業精英和企業緊缺,另一方面,要實行更加靈活的用人方式。實現公司外部高端優秀人才的“不為所有、但為所用”,充分利用“博士后”流動站、大學院校以及相關企業的智力資源,通過“資源外包”形式,引進智力資源,推進公司發展。

(三)加大員工培訓力度

實行全員培訓,但要區分層次,各有側重。管理人員注重加強團隊精神、業務知識、工作方法的培訓。營銷人員注重加強國際商務知識、產品技術和海外當地文化的培訓。專業技術人員注重加強新知識、新技術掌握能力的培養,提高創新能力。生產操作人員注重加強崗位技能培訓,實行持證上崗,并進行動態管理。對所聘用的國外員工要做好技術、企業文化、HSE等內容培訓,不斷提高員工素質。要建立培訓考核檔案。在全員培訓的基礎上,進行培訓考核,考核及格的頒發培訓證書,并將培訓項目及考核成績全部記入員工的個人培訓考核檔案。對于人員的提拔、任用及職稱評定等都要將員工參與的培訓及考核作為參考的重要依據。

(四)要創新激勵約束機制

要不斷完善績效考核體系。將員工績效考核與市場緊密結合,把員工個人工作量和完成質量作為績效考核的基礎。當獲得定單時,員工當月收入依據為該定單所做出的工作量和完成質量。當交付定單后,一旦產品出現問題,要進行責任追溯和績效考核,確保員工收入始終與市場定單掛鉤性。要不斷完善核心人才管理。除了一般的職位、職稱晉升外,要建立技術人員、管理人員、操作人員和營銷人員的專業發展通道。對技術人員,建立專業技術崗位發展通道,設立技術骨干、技術帶頭人、技術專家以及高級技術專家四級核心專業技術崗位,建立營銷隊伍發展通道,設立銷售員、營銷骨干、營銷專家和高級營銷專家四級核心營銷崗位;設立管理專家,評定公司戰略管理、國際商務、財務運營、人力資源、HSE和企業文化等管理專家。操作崗位發展通道,設立操作師、高級操作師、技能專家以及高級技能專家四級核心操作崗位,實行專項技術津貼制度,使員工的技能水平與工資待遇充分掛鉤,調動人才隊伍的積極性。

五、運營管理國際化

裝備制造企業是典型的靠管理和規模獲得效益的行業。運營管理國際化就是與國際接軌,不斷深化機制體制改革,開展業務流程再造,建立科學現代高效的體制機制,提高運營效率,從外延到內涵把企業建成具有國際水平的企業。

(一)全面信息化管理戰略

全面信息化管理的目標就是要建立全面數字化的企業。就是把全球資源匯合到信息化流程中,并迅速把滿足用戶需求的產品送到用戶手中,為用戶提供一流的價值,通過建立從目標到目標,從用戶到用戶的卓越流程,為用戶提供卓越的服務,進而實現企業的卓越運營,重點要做到:

人單合一。把員工收入和定單完成情況緊密結合。每個人都有自己的定單,每個定單都有人負責,每個人和每個定單都要與績效掛鉤。

三碼合一。實現人碼、物碼和定單碼的三碼合一。實現所有資源、所有流程的數字化;實現人、產品、定單責任關系的明晰化,確保產品問題的可追溯性,傳遞壓力,提升工作質量。

建立信息平臺。集成公司生產經營中的所有信息,實現公司內外部信息的共享和有效利用。公司的所有環節都要形成一個新的信息流、資金流、物流,實現數字化、信息化管理。各單位、部室及各工序崗位都是公司新流程的一個節點。

同步運行。實現市場開發和產品研發設計的同步,實現產品設計和生產制造的同步,實現生產制造和質量工藝管理的同步,提高工作效率和市場反應速度。

(二)定單式生產管理戰略

改變傳統生產管理模式,實施以定單為中心的生產管理戰略,根據定單實行定單評審、編制生產通知、配套明細,確定制造周期、核算“定單”材料消耗成本和人工工時定額,形成“一單到底”的生產組織鏈條,切實形成從定單獲得、定單評審、定單制造、定單檢驗、定單交付的閉環管理模式,按定單組織生產,按定單考核績效,增強市場反應能力。

(三)成本管理戰略

通過采取各種有效措施,加強管理,降低成本,提高企業經濟效益和市場競爭力,降本增效,實現利潤最大化。

要加快技術研發。提高研發成本意識,加快研發技術含量高、節能效果明顯、產品性價比高,能滿足用戶需求且具有市場競爭力的新技術新產品。要提高檢修能力和修復利用率。加大檢修力度,提高舊件修復利用率,把修復配件的數量作為績效考核的主要依據,切實保證舊件拆好、修好、用好。要做好價格管理。首先要科學確定主輔材和工時定額,準確核定所有內部機加配件的生產成本,使配件內部定價真實反映加工成本;其次對于采購配件要實行浮動價格體系,按照市場價格變化及時調整采購價格。要提升配件自產率。要立足自身的能力進行自主設計,自主研發,自主制造,自主維護,堅持自己能做的自己做;對新產品研發所需的零配件要設法進行自主加工,減少對外部的依賴,大力提升企業配件自產自給率。

(四)資本運營戰略

要積極實行企業兼并控股。堅持先國內后國外,先同行業后上下游的原則,先對國內同行業進行兼并重組,積極參與國外同行業兼并,然后再對行業上下游企業的兼并收購。兼并要立足于推進企業國際化發展戰略出發,以我為主,確保在兼并控股中占絕對主導的地位,牢牢把握主動權。兼并后要積極進行融合和統一管理,用自身先進的文化、理念、管理和制度對其進行引導,讓其適應企業發展要求,認同企業文化,形成統一的價值觀。要推進股份制改造及上市融資。通過瞄準市場時機,選擇適宜的上市途徑,實行股份改造和上市,進行社會融資,打破資本瓶頸,推動企業獲得更大的發展空間。

六、企業文化國際化

第7篇：海外市場營銷報告范文

摘要：巴西政府旅游業起步雖然較晚，但由于國家快速的經濟增長、政府政策的支持和資金的投入，以及有效的組織和體制架構等原因，近幾年得到明顯、快速地發展，呈現出具有國內市場占主導地位、海外市場快速發展的特征。本文從巴西的旅游部門經濟、組織和體制結構、產品結構、客源市場、主要政策措施等五個方面，對巴西旅游業進行了探索和研究。

關鍵詞 ：巴西；旅游業；組織體制結構

一、巴西旅游業發展概況

1.部門經濟——旅游業增長勢頭較強，發展優勢和劣勢并存

2003 年至2009 年，巴西旅游業增長速度達到114%。2012年巴西旅游業增長6%，占國民生產總值的3.7%，接待外國游客570 萬人次，旅游外匯收入約66 億美元，已成為南美洲第一大旅游目的地、拉丁美洲僅次于墨西哥的第二大旅游目的地。

2003 年至2007 年間，巴西旅游業提供的直接或間接就業機會增幅為9.6%。2010年直接就業人口達到220萬。2011年提供的就業機會占國民就業總數的8%，直接或間接解決770 萬人的就業問題。

2013年,國際組織進行的旅游競爭力指數(TTCI，Travel and Tourism Competi?tiveness Index，共140 個國家參與)排名中，巴西位列世界第51位，在美洲國家中名列第七位。從各分項指數看，其優勢和劣勢并存。巴西旅游在自然資源方面多年蟬聯全球之冠。豐富的世界遺產項目令其在人文資源方面位居第23位。但巴西在交通基礎設施、物價、安全三方面存在明顯的劣勢，分別僅位列140個國家的129、126及73位。其中物價是近幾年出現的新問題，嚴重遏制了巴西旅游的競爭力。2012年，巴西旅游業相關服務價格上漲9.6%，而當年的官方IPCA通貨膨脹率為5.84% 。政府在安全方面雖下大力氣進行了整治，從2008年的第128位上升至目前的73位，但不良的社會治安現象仍然在很大程度上影響了國家形象，阻礙了旅游業發展。

2.組織和體制結構——政府分權而治，機構市場化運營

1995年起，巴西政府把發展旅游列入國家戰略發展規劃。

巴西旅游業組織結構的主要特點是分權而治（Decentralization ManagementSystem），即將宏觀計劃政策制訂職能與旅游服務促銷職能分離。2003年建立的國家旅游部，下轄巴西旅游公司（Brazil?ian Institute of Tourism，亦稱Embratur）、國家旅游委員會（National Tourism Coun?cil）、國家旅游政策秘書處（National Sec?retariat of Tourism Poli?cies）、國家旅游發展項目秘書處（The National Sec?retariat of Programs forthe Development of Tour?ism）。國家旅游部負責制定巴西旅游發展規劃和政策、開發旅游項目、擴大旅游收入、增加就業機會、促進國家社會經濟的發展。巴西旅游公司的工作重點放在為海外旅游促銷、旅游貿易、目的地開發和旅游服務、制訂旅游政策實施計劃等領域[2]。國家旅游政策秘書處和國家旅游發展項目秘書處輔助國家旅游部及巴西旅游公司開展工作，前者在國家旅游委員會指導下負責旅游政策落實、旅游服務質量促進和監管，后者則負責基礎設施及其質量的發展和推進。

巴西國家旅游部體制為政府性質，而巴西旅游公司采取的體制為非政府性的市場化社會參與模式。這一機制使得巴西國家旅游業的推廣模式和手段呈現出市場化、專業化的特點。例如，建立巴西旅游國家品牌、在社交網站上廣泛建立頁面等。

分權而治及市場化社會參與模式，使巴西在全國范圍內建立起包括各級政府及公私企業、學術研究機構等非政府組織乃至社區在內的廣泛的旅游計劃研究、實施、反饋網絡，促使巴西旅游業獲得較快發展。巴西旅游業組織和體制結構見下圖：

3.產品結構——旅游資源豐富，產品結構明晰

巴西擁有豐富的旅游資源，巴西國家旅游局將其旅游產品明確劃分為五個主要方面：陽光沙灘旅游、運動旅游、生態旅游、文化旅游、商務節事旅游。近年來，巴西對生態旅游尤為重視。比如，在其東北部9 省投資1314 億美元,建立沙灘、陽光、空氣和原始森林的生態旅游區。

為優化旅游產品結構，改變旅游者對巴西旅游產品的印象多限于沿海和狂歡節的狀況，巴西國家旅游局自2004年起實施“旅游地區化”項目，推廣新興內陸旅游目的地和旅游線路。經過幾年的產品形象打造，亞馬遜熱帶雨林、東北部沙灘和沙丘、中西部大沼澤地、里約熱內盧、圣卡塔琳娜沙灘、歷史文化勝地米納斯吉拉斯以及商務旅游目的地圣保羅城成為國內外最受歡迎的旅游目的地。

4.客源市場結構——國內市場占主導地位，海外市場發展潛力較大

隨著巴西的經濟發展，巴西中產階級規模擴大，國內、入境、出境三大旅游市場均有不同程度發展。

(1)國內游市場。巴西國家旅游局對國內旅游的研究結果顯示，2005年國內游（非常規、逗留1晚以上）總次數為1.39億次，每個家庭旅游次數比2001 年增長26.5%。2011 年巴西國內旅游人數超過1.9億人次，其中絕大多數以汽車旅行以及在親友家留宿為主，航空旅行和入住酒店占比分別為17%和20%。巴西旅游部2011年7月的調研顯示，巴西人旅游意愿同比增長37.6%，其中66.2%的受訪者希望在國內旅游。

（2）入境游市場。世界旅游組織統計數據顯示，巴西入境旅游人數自2000年起快速增長。2003-2008年期間，入境旅游人數增加23%。2012 接待外國游客570萬人次，旅游外匯收入約66億美元，2013年突破600萬人次。歷年來，巴西入境游客主要來自拉美國家，包括阿根廷、美國、烏拉圭等，其次是歐洲來自歐洲地區意大利、德國、葡萄牙、法國、西班牙的游客。2012 年，五大客源國是阿根廷（29.33% ）、美國（10.95% ）、烏拉圭（4.81%）、德國（4.45%）、意大利（4.22%）。巴西入境游客數量在1999 年達到500萬人次，但從500萬到600萬，經歷了14年，可見入境游市場發展阻力較大。巴西的地理位置、匯率波動、設施不足、安全隱患等均是影響國外游客旅行的因素。（3）出境游市場。由于2004 年起巴西貨幣雷亞爾對美元大幅升值，使巴西出境游市場穩步增長。2006年巴西出境游人口占全國總人口的3.9%。近年來，隨著中產階級規模的擴大，出境游發展速度較快，2012年達800萬人次，超過入境游。

二、巴西旅游業采取的主要政策措施

巴西旅游業的快速發展惠及國民經濟諸方面，包括增加收入、解決就業、完善國民經濟結構、彌合社會問題等。巴西主辦2014年世界杯和2016年奧運會，政府將此視為樹立國家形象、促進社會發展的一大契機，對旅游業發展和產業結構優化極為重視，并采取了一系列措施。

1.加強基礎設施投資，實施旅游城鎮化

為提高巴西軟硬件設施水平，政府加強了投資力度：2006年巴西財政預算投資7.3億雷亞爾，比2003年增加265%；政府向美洲洲際銀行貸款6.5億美元，建設東北部和南部旅游基礎設施；巴西旅游局與巴西機場建設運營方Infraero簽署合約，加強對11個城市機場改建；2012年共投資80億美元用于新建機場、公路和市政衛生項目等。

巴西旅游局也高度重視“旅游城鎮化”。在城鎮建立完善的旅游服務系統，組織旅游培訓中心，培訓旅游服務人員，開發生產旅游工藝品，開展各項旅游促銷活動。

2.重視生態保護，提倡可持續發展

上世紀90 年代前，巴西政府對旅游業發展和環境保護未進行很好地規劃，旅游業者和游客也缺少環保意識。旅游業的無序發展造成環境污染，動植物數量減少，自然景觀被破壞。

從90 年代起巴西政府把“可持續發展”的理念引入旅游業，強調合理利用自然資源，保護歷史文化風貌，使旅游、環境及社會和諧發展。必須把發展旅游業作為保護和提高國家自然和文化遺產價值，提高人民素質的重要方式。巴西政府1995年起幫助具有發展旅游潛力的各市政府制訂推動旅游發展計劃，推出全國生態旅游計劃和發展生態旅游的指導方針，保護和開發利用國家公園，利用世界銀行貸款在全國建立了包括亞馬遜地區在內的18個生態旅游區，并專設機構制定和發展巴西生態管理技術，監管生態旅游計劃實施。殖民時期遺留的特色建筑均被列為國家保護文物，使具有歷史價值和風貌的建筑及街區既具有實用價值，又成為重要的旅游景點。2002年，巴西旅游部啟動“巴西可持續發展計劃(Brazil Sustain?able Tourism Program，PCTS)”，旨在提高巴西旅游品質和可持續發展力。該計劃按全球可持續發展旅游標準建立了國家級標準，為小型飯店業主提供有關培訓。

3.確立國家品牌戰略，加強國內外市場營銷

2005年頒布的“水彩計劃”是巴西旅游史上首個國際旅游營銷計劃，標志著巴西國家旅游品牌的創建、國家旅游品牌戰略的確立，為巴西中長期國際旅游發展及營銷確定目標、提供指導。在國內游方面，制訂了名為“巴西色彩”的計劃，將推廣刺激國內旅游需求作為促進社會融合、穩定的新途徑，以改善巴西旅游業淡旺季明顯的局面，創造更多就業機會和社會財富。

為確保旅游業健康快速發展，巴西旅游公司將網絡營銷視為主要營銷方式。目前，已在Orkut、Facebook、Flickr、Twitter等社交網站上建立頁面，在cnn.com、trav?elocity.com 和tripadvisor.com 等網站上投放廣告，并與YouTube合作推出巴西旅游品牌頻道，提供旅游體驗交流平臺，增設地圖搜索功能，嵌入近百段巴西旅游景點視頻，取得不錯反響。

4.加強專業人才培養，深化國內外區域合作

2006年起，巴西實施國家旅游專業人才及企業資格計劃（The National Programfor Professional and Entrepreneurial Qualifi?cation），投資1530 萬雷亞爾提供專業培訓。通過“旅游食品安全計劃”培訓近5700名專業人才，并在學校設置專業，計劃使巴西青年旅游人才達到15萬。在國內外區域合作上，巴西也做了積極實踐。例如，與南美地區最大經濟一體化組織“南方共同市場”合作，在日本等國拓展海外旅游市場。在公路等旅游基礎建設方面，加強國內區域合作，加快提升巴西基礎設施水平。

三、小結

巴西政府全力發展旅游業起步雖較晚，但由于經濟的快速增長，有特色的組織和體制架構，政府政策支持和資金投入，近幾年,巴西旅游業得到快速發展。為提升產業能級，政府采取了加強基礎設施投資，實施旅游城鎮化；重視生態保護，提倡可持續發展；確立國家品牌戰略，加強國內外市場營銷；加強專業人才培養，深化國內外區域合作等措施，有效提高了旅游業在巴西國民經濟中所占比例,增加了就業機會，促使國力不斷增強,社會更加穩定發展。

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[30]中文業界資訊站. 谷歌攜手巴西旅游局共建YouTube 品牌頻道[EB/OL].cn?beta.com/articles/105289.htm.

第8篇：海外市場營銷報告范文

2004年，歐盟出臺《歐盟傳統植物藥注冊程序指令》，要求包括中藥在內的傳統植物藥必須向成員國申請注冊，經審批同意，方可作為藥品在歐盟市場銷售使用。該指令規定，若產品在2011年4月30日前不能完成注冊，將不能在歐盟境內銷售和使用。作為全球最大的植物藥市場，歐盟市場規模已達百億歐元，占世界植物藥市場份額40%以上。來自中國醫藥保健品進出口商會的數據顯示，2010年我國中成藥出口歐盟的總額約為1200萬美元，2011年1-2月我國中藥類產品出口歐盟的數量為4845961公斤，出口額為6039.2萬美元，占中藥全球出口總額的17.6%。但歐盟的中藥市場長期被美國、法國、德國和日本、韓國占據，份額一度達到95%。2011年5月1日起《歐盟傳統植物藥注冊程序指令》全面實施，截至4月30日沒有完成注冊程序的植物藥將不允許以藥品的身份在歐盟銷售和使用。據不完全統計，過渡期內順利通過歐盟注冊的植物藥在350種左右，但卻沒有一例中藥通過注冊，意味著我國中藥企業不得不退出這個世界最大的植物藥市場。

二、中藥在歐盟受阻的原因

1.企業積極性不高。早在2004年就生效的《歐盟傳統植物藥注冊程序指令》就已經給了包括中藥在內的植物藥7年的過渡期去向成員國申請注冊，但我國企業的相關工作比較遲緩，并未采取有針對性的解決措施。大部分企業一直持觀望態度，積極性不高。有些企業認為在歐盟的銷售額不算太大，注冊成本較高，主動放棄了注冊，另一些企業甚至表示對于歐盟標準興趣不大。

2.企業重銷售，輕質量。由于我國中藥市場標準低，產品質量趨同，多數企業把工作重點放在進一步壓縮成本以及市場營銷策略上，而不是如何保證產品質量，生產高標準的創新產品。在產品創新與國際接軌等方面的研究不夠精深，在國際通用的名詞術語、檢測方法和質控標準上也始終發展不夠。很多在市場上銷售較好的藥企，靠的是對消費者的廣告轟炸和對銷售商的回扣式策略。

3.歐盟的注冊要求較高。歐盟規定，“注冊產品在申請之日前必須具有超過30年的藥用歷史，在歐盟至少要有15年的使用歷史，”。我國海關對出口中藥曾經是類別登記，很多中藥的海關記錄都是“食品補充劑”，而且沒有產品具體名稱，無法取得海外銷售年限證據。大多數中藥企業的歷史都沒有超過30年，根本無法注冊。此外，歐美國家在中草藥審核上，無論是在標準設置還是藥品質量檢測方面，要求都很嚴格。而在國內，則相對寬松。因此，很多我們國內賣得很好的中藥及中成藥，卻由于達不到歐美國家的要求，很難出口。

4.我國中藥產業標準缺失。中藥生產相對于西藥生產而言，本身標準化的程度比較低，由于產業標準缺失，現實中存在許多混亂的現象。目前，國內有《中國藥典》、《全國中藥材炮制規范》和省、自治區、直轄市地方炮制規范三級標準，但是各標準由于缺乏約束力和權威性，沒有統一的質量標準，相同藥材有多種炮制方法，甚至相互矛盾。盡管近兩年來，我們在藥品管理上逐漸收緊，但距離“嚴苛的標準”依然相差很遠，缺乏一套統一而規范的標準化體系。

5.中醫藥在海外市場位置堪憂。雖然中醫藥擁有數千年植物藥悠久歷史，但中國作為中藥大國中藥制劑年出口僅約1億美元，而進口天然植物藥已超過6億美元，進口量遠遠超過出口量。資料顯示，目前世界植物藥市場年銷售額約160億美元，并以每年10%-20%的速度遞增。在中草藥國際市場上，日本和韓國已經成了贏家，品種占80%-90%，而中國在國際市場僅占3%-5%。中藥行業門檻低，藥材質量參差不齊，藥品的安全風險未能得到有效監控，導致了近年來誤服中藥導致不良反應的報告越來越多，也影響了中藥產品在國內外的形象。

三、我國中藥企業的發展策略

1.企業應提高產品質量。首先，企業要重視市場調研，了解消費者的需求，以滿足歐美消費者需求為目的，按照西式的做法，加工符合國際標準、劑型先進、包裝精美、迎合西方消費者喜好的中成藥或保健品。其次，企業應致力于提高產品質量，從種植到生產的每個環節，都能保證中藥產品在重金屬含量、有毒元素、農藥殘留量、微生物檢測等方面達標，確保產品的安全性。再次，加強產品創新，與醫學院及科研機構合作，將產學研與制藥行業獨特的臨床需求有機結合，提升產品的科技含量。

2.企業要打造品牌效應。中醫藥文化傳統內涵及中藥的獨有療效正在世界范圍內不斷得到承認。資料顯示，目前全球有70多個國家制定了草藥法規，120多個國家和地區建立了各種類型的傳統醫藥機構，帶動了中草藥需的求增長。在滿足市場旺盛需求，擴大市場份額的同時，企業要積極打造品牌效應，針對不同的細分市場，運用差異化營銷，突出品牌特色，進而成為領導品牌。運用廣告、公共關系等促銷手段，形成品牌影響力，樹立良好的企業形象，保持品牌的生命力，培養品牌的忠誠度。

第9篇：海外市場營銷報告范文

憑借5大實力說話

中山市格蘭特實業有限公司的前身，是成立于1993年的格蘭特工程玻璃（中山）有限公司，它位于中國改革開放的前沿——廣東省中山市火炬高新技術開發區。經過20年發展，格蘭特公司經歷了國內工程玻璃行業發展的各項變革，也造就了“格蘭特”的卓越品牌。如今公司擁有兩大生產基地，并以其先進的生產設備、完備的管理體系、齊全的產品系列與品質，享譽海內外同行企業。格蘭特公司秉承“因為專注、所以專業”的經營理念，專注于玻璃深加工的研發、設計和生產，為客戶提供專業技術服務，以及種類豐富、品質優良的建筑節能玻璃產品和系統解決方案，全力打造節能宜居的現代建筑空間，實現企業與客戶的雙贏模式。

兩大生產基地 公司現在擁有占地約100畝的中山市國家高技術產業開發區生產基地，具備low-e鍍膜、鋼化、中空等生產線的全套玻璃深加工生產能力。此外，還擁有占地約200畝的中山市港口鎮生產基地，具有全新引進的大版面可鋼雙銀、三銀low-e鍍膜玻璃生產線的鍍膜、鋼化、中空、夾層、自潔、彩釉全套設備，年工程玻璃加工能力超過700萬平方米。

先進生產設備 公司引進德國大型平面磁控濺射鍍膜玻璃生產線、美國鋼化玻璃生產線、奧地利中空玻璃生產線、芬蘭電腦全自動異形玻璃切割生產線，以及意大利巴伐朗尼自動雙磨邊生產線等，堪稱當今世界一流的配套設施。

深厚技術優勢 公司擁有一支經驗豐富的實干型技術團隊，以企業技術中心和工程研發中心為平臺，先后承擔國家火炬計劃、國家重點新產品計劃、省重點新產品計劃等多項科研任務，連續5年被評為國家高技術產業開發區技術創新先進單位。公司擁有核心專利15項，還是國家第一批高新技術企業，同時也是中國建筑金屬結構協會幕墻玻璃科研定點企業。

卓越產品品質 公司早在1998年就通過了ISO9001：2000質量管理體系認證，此后其產品相繼通過中國質量認證中心3C認證、歐洲CE認證、香港JAS檢測等。同時，企業還陸續獲得全國建筑材料與裝飾材料博覽會金質獎、全國建材行業質量可信產品、廣東省優質產品等殊榮，“格蘭特”商標也在2006年被國家工商總局認定為中國馳名商標。最近，公司剛通過了美國PPG公司合作企業認證，成為了國內僅有的3家合作商之一。

廣泛市場認知 公司擁有一支敢打敢拼、勇于開拓的市場營銷隊伍，在公司強大的技術與生產質量保證下，先后斬獲多個極具影響力的國內外樣板工程，如中國國家大劇院、北京東方廣場、海南博鏊亞洲論壇會館、香港宏光道1號廣場、印尼雅加達第3高樓等。企業憑借綜合實力與行業技術，受到了客戶的交口贊譽。

精準把握“節能”機遇

我國玻璃建材市場興起于上世紀90年代初，自此開始有了真正意義上的玻璃深加工產品。換言之，格蘭特公司見證了中國玻璃深加工行業的發展歷程。就建筑幕墻玻璃來說，隨著國內經濟水平的不斷提高，以及國家對節能、環保要求的日益提升，格蘭特公司20年來經歷了單片普通鍍膜、鋼化鍍膜、中空、low-e中空，再到雙銀low-e中空等建筑玻璃的不同生產階段，這是一條產品技術升級換代的軌跡，其應用也從大型公共建筑逐步進入高端民用和普通民用建筑中。

對于玻璃深加工企業來說，高效節能型產品具有廣闊的市場空間，在良好的政策大環境下，隨著全國各地對節能要求的進一步提高，以及城市化進程的推進，機遇即將到來。所以，酈總認為當前修練好內功，踏踏實實做足本分，是準確抓住機遇的最佳辦法。在談到當下“綠色、低碳、環保”觀念越來越受消費者重視，該如何處理它與企業發展之間的關系時，酈總信心十足地給我講了他的看法，他說：“在低碳旋風席卷全球的背景下，環保家裝越來越受到重視，無疑成為當下裝修界的潮流新寵。環保家裝是指裝飾裝修后的室內空氣質量指標，符合或優于國家規定的各項環保檢測標準，主要包括物理性、化學性、生物性及放射性4個指標。企業無論從設計、選材，還是施工、后期配飾等方面，都要細致把握，在裝修旺季來臨之前，各種與‘環?！嘘P的元素都要在裝修界高調顯現?！贬B總微笑著繼續說：“由于低碳環保概念漸漸成為社會發展共識，其低污染、低消耗、低排放的理念同樣深入玻璃行業。所以，低碳環保對于玻璃產品來說，就是盡量節約能源，減低有害物質的含量，即使后期購買的材料再環保，產品設計中的過量也會造成有害物質疊加后的不環保?！?/p>

目前，玻璃產品的環保性問題，主要體現在對放射性指標的控制上。由于任何玻璃產品都有一定的放射性，出廠時質監部門會嚴格按照產品的放射性指數，進行A、B、C等級分類。因此，消費者在選購玻璃時，可以要求商家拿出相關檢驗報告，只有達到A級標準的玻璃產品，才能符合環保要求并作為家裝材料安全使用。

強化科研保持穩中求勝

格蘭特自創立以來，就定位為提供國內外高端玻璃技術解決方案的專業企業，它注重技術創新，在經歷了自主研發的艱難之后，現在也品嘗到了技術革新帶來的喜悅成果。

格蘭特公司的核心技術成就，主要有以下幾方面。首先是金色low-e玻璃。公司自2003年開始，進行了鍍膜生產線的技術改造，經營范圍由陽光控制鍍膜玻璃向低輻射鍍膜玻璃轉變，10多年的實驗探索、精進完善，令企業成為業內知名的金色low-e玻璃專家，研發的產品獲得市場積極認可。其次是自潔玻璃。公司與國內知名高校進行產學研合作，項目通過由省科技廳組織的成果鑒定，已達到國際先進水平。最后，是新研制的高性能節能low-e玻璃，即三銀low-e玻璃、可鋼化雙銀low-e玻璃，目前已實現產品批量銷售，在國內尚處于領先水平。