商品銷售盈利模式精選(九篇)

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第1篇：商品銷售盈利模式范文

關鍵詞：團購；團購網站；盈利模式；運營成本

中圖分類號：?F724

文獻標識碼：A

文章編號：1674-1723（2012）06-0073-03

團購網最早起源于美國Groupon網站，是一種團購的網絡組織平臺。來自網絡上互不相識的消費者，借助互聯網的“網聚人的力量”來聚集資金，加大與商家的談判能力，以求得最優的價格。根據薄利多銷、量大價優的原理，商家可以給出低于零售價格的團購折扣和單獨購買得不到的優質服務。

在中國，這種新鮮的網絡消費模式得到了快速的發展，在短短幾年間大量團購網站興起，一度讓團購網站成為了電子商務風投的新寵，尤其是在2009、2010兩年間得到了爆炸式的發展。隨著大量資金的涌入，團購類型網站競爭十分激烈，從2011年開始，出現了戲劇性的轉折。大量的數據披露出團購網站的經營現狀，為了取得競爭優勢爭奪消費者，很多網站不得不低于成本組織團購，這種不正常的運營狀況引發了行業的危機，競爭激烈的背后，也讓投資人看到了國內團購發展的軟肋，很多風投看不到投資回報，并質疑盈利模式，選擇停止注資，很多網站陷入了倒閉的危機。最新數據統計，據團購導航網站領團網CEO王啟亨透露，該網站統計，自2010年團購興起以來，行業內一共誕生6069家團購網，截至2012年6月底，其中的48%已經關閉或轉型退出團購市場。分析人士認為，團購行業泡沫仍在持續破滅，集中度進一步體現。這種局面的產生有很多原因導致，其中盈利模式不清晰是主要原因。

一、盈利模式單一并且雷同，缺少競爭力

目前在團購網站中相對成熟的盈利模式主要有以下幾種：

（一）通過商品銷售來獲得利潤

直接在團購網站上登陸商品信息進行直接銷售，這里的貨源主要是跟當地品牌或者廠家合作代銷，直接獲得商品銷售返利也就是回扣。商品銷售是在團購網站運作中實現基本盈利手段。

（二）通過團購活動獲取商家回扣

團購網站作為商家與買家的中介，組織有共同需求的消費者向商家集體購買，事后商家向團購網站支付利潤回報，即日常生活中所說的回扣。

（三）收取商家展會入場費

可以不定期舉辦商家展覽交流會，商家可以借此機會進行新產品的推廣、試用，可以面對面與客戶交流、接受咨詢與訂單并借此了解客戶的需求與建議。網站向商家收取展位費獲得利潤。

（四）網站廣告收入

團購類網站除了具有區域性特征外、他的受眾一般都是具備消費、購買能力、欲購買的人群，對于商家來說定位精準、目標明確，成本低廉，故必將成為商家廣告宣傳的最佳平臺選擇。

（五）發展區域分站加盟授權，收取加盟費

當網站發展到一定影響力，無形中已經在為你做項目招商。此時可以提供授權給加盟者成立分站，為加盟者提供網絡平臺、運作經驗、共享網站品牌等。在獲得加盟費的同時也擴大了自身規模的影響力。

大多數的網站都是以這幾種盈利模式為主，從拉手網、美團網、窩窩團幾家大型的團購網站來看，盈利模式高度相似，導致對當地客戶資源爭奪激烈。為了爭取客戶資源，團購網站往往會犧牲自己的利潤來獲得商家，從而商家才能以最低的價格讓利消費者。這種盈利模式的同質性是團購網站最大的盈利瓶頸。

二、提供的商品類型大而全，無特色

縱觀幾大團購網站，都是以本地生活為主要團購商品，雖無商品種類限制，從另一個角度來看每個團購網站無自己的特色商品領域或競爭力商品領域。這種運營模式導致消費者沒有固定性和長期性，在多個網站中游走，哪個價格最優惠就去哪。舉個比較明顯的例子來說，電影票是團購網站最常上的團購項目，但隨著時間的遷移，也變成了惡性競爭。最開始，電影票團購是價格競爭戰，雙人電影套餐從最早推出時的80元，到后來的70元，直到團購價統一穩定在66～68元，接近零利潤。零利潤的結果不僅導致團購網站沒有收入，而且很容易影響到服務質量，并繼而讓電影院也不再相信團購。這就是由資本堆疊出來的團購盛況導致的危害消費者利益的結果，一旦團購不能像其向商家承諾的那樣，達到良好的銷售效果并帶來有效的目標用戶，商家也就很容易拒絕再次參與。

聚美優品在眾多團購網站中占有穩固的消費群體，就是因為它以正品化妝品為核心的商品領域，并且突出宣傳正品保障和超低折扣，吸引了大量的消費者，并且這個消費者群體比較穩固，重復購買較多。在團購網站中表現出較好的競爭優勢。

三、忽視消費者體驗，增值服務少

由于網絡團購產業的超速發展，相關體制和監管機制并沒有同步的發展，這一消費模式在執行過程中出現問題是不可避免的。盡管由于商品和服務超低的折扣已經讓消費者降低了對消費結果的預期，然而在消費過程中，消費者仍然對于消費表現出種種的不滿。

消費者團購體驗調研報告數據顯示，接近8成的消費者對于團購來的商品和服務心存抱怨。28%的消費者認為商品售后沒有保障，17%的消費者認為團購來的商品，產品質量存在問題，另外，分別有一成以上的消費者認為，團購來的商品和服務名不符實，且消費現場未得到應有的服務。

在盈利模式和運營模式類似的競爭形勢下，誰能做好用戶體驗和用戶口碑，才能獲得用戶的青睞，從而提升自身競爭力。在業內比較領先的團購網站，有的采用嚴格品控部門管理，有的是建立供應商評價數據庫，而窩窩團則用“精挑細選”、“用心經營”來樹立自己的口碑。窩窩團采取的是差異化經營方式。首先，窩窩團用深度區域化經營來接近商家和用戶，這是第一個差異化；其次，窩窩團用的是沃爾瑪服務模式，這種模式是一個很大的變化，需要舉例來說明。假設用戶在沃爾瑪買了一瓶可樂，質量有問題，不需要找可樂公司，而是找沃爾瑪。用戶在窩窩團買的所有的東西，只需要找窩窩團，不需要找商家。窩窩團是對用戶責任的第一界面，也是唯一界面。第三個差異化，窩窩團對商家提供的服務不一樣，窩窩團會通過出售商家的服務能力，來幫助發現商家的潛在客戶群，出售社會服務能力是手段不是目的，目的是幫商家做營銷，做本地化廣告的。把商家的潛在的客戶群給你找到。

四、運營成本居高不下，線下成本增加

和競爭激烈導致的利潤低或者負利潤相比，很不協調的是高額的運營成本。團購網站由于大量的風投進入，運營初期現金量充足，網站規模快速擴大，一方面大量投入線上宣傳，一方面大量投入線下運營。除了線上運營成本外，更多的是線下的擴張成本，各城市站點的人員成本和呼叫中心成為最大的支出。從2011年下半年開始，多個團購網站被曝撤消站點和裁員的消息，以此來緩解巨大的成本壓力。由于2011年擴張速度過快，高朋過去半年頻繁進行“撤站”和裁員，估計涉及超過30%員工。高朋各地站點分為直營和加盟兩類。撤站分成兩種形式，一是將小城市站點取消，然后將當地業務歸給附近大城市的站點合并管理；另一種則是通常說的“撤站”，在沒有地面人員后，只由總部提供實物類

團購。

第2篇：商品銷售盈利模式范文

關鍵詞：零售業 價格 租

一般意義上的租是指由于不同體制、權力和組織設置而獲得的“超額利潤”。經濟租是指基于經濟權力而產生的租。經濟權力主要表現為技術創新、承擔風險、自然壟斷、加強經營管理等。經濟租在量上表現為經濟權力行為主體依據經濟權力獲取的超過社會平均收益水平的利潤。在新帕爾格雷夫經濟大詞典中，經濟租的定義為：“在經濟理論中，如果一種可供使用的資源量長久的不受為使用這種資源所做的支付額的多寡的影響，這種支付被稱作經濟租。由于壟斷或對潛在競爭的人為限制而產生的較高租金，即被保護資源的壟斷租金”。那么，零售商如果擁有了壟斷地位，它將獲得壟斷租金。如果零售商由于某種原因獲得了一定的壟斷地位，那么零售商的利潤就是一種壟斷租，而零售商獲取利潤的方式即收取壟斷租金，壟斷租金的大小與其壟斷地位息息相關，二者成正比。

零售商的“租”來源

《中國供應商生存狀態調查報告》顯示，在零供關系判斷上，80%的供應商認為零售商處于壟斷的絕對優勢地位；在合同博弈中，有將近一半的供應商認為，在合同的修改、變通、取消上，零售商占據主要地位。對于零售商壟斷地位是如何形成的，有如下幾種解釋：一是消費的外部性效應。包括成員外部性和使用外部性，前者影響了生產商和消費者的預期，后者降低了聯手企業的運營成本，提高了零售商的買方壟斷勢力和談判勢力。二是零售商完全專業化于“交易的生產”，擁有一定的資本規模、專用的交易技術和成熟的渠道網絡。以專業化嵌入交換經濟體系，從而降低了市場交易成本，提高了整個社會的交易效率，促進了社會分工和交易的良性循環（莊尚文、韓耀，2008）。因此，在分工深化和流通地位不斷強化的條件下，零售商可獲得一定的壟斷地位。三是消費者在商店中選擇商品降低了交易成本，因此對于零售商具有一定的依賴性。

供應商、零售商與消費者之間的交易關系存在著雙邊市場的特征。雙邊市場就是兩組參與者需要通過中間層或平臺進行交易，而且一組參與者加入平臺的收益取決于加入該平臺另一組參與者的數量（Armstrong，2004）。對于零售企業，供應商選擇它的需求主要取決于光顧此零售企業的消費者數量；而消費者為了在購物時能有更多的比較與選擇的機會，對零售企業的要求也會體現在進駐零售企業的供應商數量上。前者是銷售平臺的租存在的原因之一。

零售業還具有商品組合的特點。由于歷史的原因，零售商總是以各種業態而存在的，業態之間存在著即競爭又互補的特點。競爭性體現在商品組合的相似性，而互補則體現在經常處于同一商圈內，共同聚集客人。即商圈是一個雙邊交易的平臺，而處于同一商圈的業態則以不同的商品組合來相互補充，是一種共生共聚的狀態。而每一種業態在平臺中的地位則形成了經濟學稱之為租的收入，在均衡狀態下，租金是沒有超額利潤的收入。租金收入的方式受到消費者與供應商的雙邊影響，體現在贏利模式的選擇上，因此解析零售商的盈利模式，能看出零售業租金的實質。

國內零售業壟斷租的分析—以超市為例

中外超市的商品構成差別不大，主要表現為均以食品銷售為主，但毛利卻相差較大。中外超市的毛利比較。從中外超市的毛利比較可以看出（見表1），中國的商品毛利均低于國外同類商品的毛利，同時食品的毛利率相差更多，而百貨及其他商品的平均毛利差距相對較小。中外超市經營費用和經營利潤比較。從中外經營的費用、毛利與利潤的比較來看，平均利潤率相差不大，但是平均毛利率卻具有較大的差距（見表2）。超市的利潤率源自于具有相應的壟斷地位而收取的壟斷租金，而在零售企業壟斷地位獲得的原因上中外超市具有一定的相似性，因此平均利潤率差距不大。中外超市在平均費用率和利潤率差距不大的情況下，平均毛利卻差距很大，這種情況與國內超市直接收取的各種費用是相關的，即國內外超市的贏利模式有很大差異。國內超市的利潤中有很大一部分不是來自商品銷售的毛利，而是源自壟斷租，即零售商向供應商或廠商收取的實質為“租金”的各種費用。

不同業態零售商的盈利模式分析

（一）超市的盈利模式

總體而言，中外超市均以銷售食品為主。食品類的定價倍數為1.7，銷售毛利不超過20%。超市的食品毛利低主要取決于兩個方面：一個是經營食品的業態較多，另一個方面是超市本身之間的競爭較為激烈。從各種盈利模式看，直營模式的超市具有一定的定價權，毛利最高，而聯營的方式定價權部分取決于生產商，代銷及專柜的定價權幾乎完全取決于生產商。因此超市的毛利高低取決于各種盈利模式商品的比例。而超市中統一采購和直接采購的比例，反映了超市的渠道效率和規模效應。

（二）百貨的盈利模式

一般而言，百貨業存在自營、聯營、出租柜臺、代銷等四種經營方式。目前，中國百貨業都采用扣點聯營的模式經營，百貨主動品牌的現象還不多見。聯營方式的好處在于零售企業承擔的經營風險小，且擁有對供應商較強的控制能力。在自營、聯營、出租和代銷四種條件下，都可能產生一些通道費用，這是商家的主要利潤來源之一。通道費用，是指零售商在商品定價之外，向供應商直接收取或從應付貨款中扣除其他方式要求供應商額外負擔的各種費用。一般歸納為三類：一是與進場有關的費用：進店費、開戶費、新品上架費、條碼費等；二是與促銷有關的費用：廣告費、堆頭費、海報費等；三是攤派費用：新店開張費、老店翻修費、店慶費、節慶費和物流費等。

除通道費用之外，零售企業還普遍通過返利、應付款、預收款的控制來增加自身的收益。年終銷售返點是指零售商年末向供應商按照銷售額的一定比例收取的費用，也被稱為返利。應付款是指零售企業經營過程中，因采購商品、購買設備、接受勞務以及收銀，應付未付供貨單位的款項。零售商通過對應付款的控制，一方面可以減少資金費用，另一方面可以增加利息收入。預收款是指零售企業在經營過程中，預售顧客的購物款，延遲供貨的行為，例如各種形式的購物卡。

（三）電商的盈利模式

本文暫以相對成熟的淘寶盈利模式來說明電商的利潤（壟斷租）來源：

店鋪費用。第一是商家的競價排名費用。商家的店鋪想要出現在首頁，需要通過拍賣的手段獲得。由于電子商務巨大的交易量以及店鋪數量，商戶出于競爭的需要而對競價排名投入很大。競價排名費用形成了電商重要的一筆收入。第二是旺鋪租金，即開設網店的常規費用。以淘寶為例，目前網店租金為：標準版30元/月，擴展版約100元/月。考慮到龐大的商家基數，淘寶的店鋪租金收入相當可觀。第三是店鋪相關的服務性插件收費。比如會員關系管理，貨到付款功能等小插件，這些軟件能增加商家交易的便利性。若大量商家都購買了這類服務，那么其收益也不容忽視。

廣告及展位租售收入。有資料顯示，單憑廣告費一項，淘寶就可以實現收支平衡。

軟件制作。這指的是電商開發的買家和賣家需要的各種軟件，一般是基于電商的平臺進行開發和出售，該平臺是向第三方開放的，類似于職能手機上的應用商店。電商可以從中獲得一定比例的抽成。

支付寶現金流帶來的隱性收益。相比于其他收入，淘寶的支付寶體系帶來的收益可能較少被關注，但卻十分可觀。目前，淘寶的年交易額已經突破萬億大關。由于買家與賣家之間的交易貨款并非實時劃撥，這筆錢一般要在支付寶上待上一段時間，其直觀的利息收益已到達年均億元級別。另外，支付寶是個信用體系，即使資金在買家和賣家間即時劃轉了，也不是所有參與者都會將資金從支付寶中提取出來。理論上來說，只要控制好資金的漏失率，拿出一定的漏失準備金以應對買家和賣家支取資金的需要，那么剩下的資金淘寶可以自由支配。參照銀行的存款準備金體系，即使按照25%的準備金率來算，每年淘寶可支配的現金可能超過7500億元。這些錢即使簡單存銀行，其利息收益就可能遠超其他項目的收益。如果其進入金融信貸或投資領域，獲得的收益則會更高。

盈利模式與壟斷租構成

（一）市場競爭程度決定零售商的盈利模式選擇

零售商選擇不同的盈利模式與其競爭模式有關。零售業的競爭模式從極端上看，可以分為商業平臺和自營兩大類。商業平臺式的經營模式的代表很多，如淘寶和義烏小商品批發市場。這種商業模式主要通過構筑交易平臺，聚集大量商家和買家，根據雙邊市場的特點追求規模和輻射范圍的最大化，這是商業平臺最主要的目標。其競爭模式主要是構建“低價競爭-聚集人氣-平臺擴大-商家增多-買家增多-平臺繼續擴大”的良性循環。另一種模式則是完全自營的模式，如沃爾瑪的“直接采購+低價競爭”策略模式。這種模式追求通過規模效應壓低采購價格，通過管理和技術手段降低運營成本，從而提高效率，實現競爭優勢。

平臺和自營兩種模式雖都是以低價吸引消費者，但其運營思路區別很大。從宏觀上看，平臺類的競爭模式存在著合成謬誤的效應—如果所有商家都追求都做平臺，那么可能造成資源分散，大家都難做好；如果某個交易平臺占據了行業的壟斷地位，那么“馬太效益”就會發揮作用，存在著“贏者通吃、強者恒強”的效應。從整個行業看，大量同類交易平臺并存的狀態是難以出現的，綜合性平臺和專業性平臺并存可能是未來電商平臺的發展趨勢。

完全直營模式的競爭情況則不同，競爭只是導致商家直接的利潤收益有所不同（這取決于商家控制成本費用的能力），但是不存在合成謬誤的問題，較多的商家長期并存、長期競爭的狀態是一種常態。除此之外，超市和百貨的業態則是處于二者之間的狀態，商家具體的競爭狀態取決于商品組合所決定的自營與聯營的比例。

（二）不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制

不同的盈利模式反應了不同的商品價格形成機制，從而形成了租值。即壟斷租金的構成是由零售商的盈利模式決定的。平臺類的商家是理想的交易平臺，這是因為平臺能夠聚集眾多的商家和消費者。根據雙邊市場的特點，眾多的消費者形成了平臺的消費需求，大量消費需求的集聚使交易平臺形成一定程度上對需求的壟斷，從而可以收取壟斷租金，而租金則由平臺方向眾多的商家來收取，租金的多少是通過自由的價格競爭決定。

零售商的利潤是一種壟斷租金，是由其壟斷勢力所決定的。如果零售商所有經營的產品采用自營的模式，那么其壟斷租金即利潤等于經營商品的批零差價與銷售規模的乘積減去運營成本。如果采取聯營的方式，其壟斷租金除了上述部分還要加上一定的通道費用。由于目前的零售商大多采用混合的經營模式，且普遍是自營模式占比較低而聯營模式占比較高，所以可以用以下公式來說明壟斷租的構成：

這里假設壟斷租為R，則：R=（P1- P0）Q0+（P1-P0）Q1+G-C（Q0，Q1） （1）

其中（P1-P0）為主營商品的進銷價格比，即毛利。（P1-P0）為其他商品的進銷價格比，即毛利，而G為各種通道費用，C為企業的經營成本，它是企業銷售商品數量的函數。這里區分主營商品與其他商品的原因在于商品銷售一般是符合二八定律的，即20%的商品占零售商總銷量的80%。另外，業態的區別和零售商的差異化即壟斷勢力的差異也跟零售商主營商品的差異是息息相關的。

不同業態的租值耗散對價格的影響

按照經濟學的理論，如果收取租金的方式是通過價格競爭的方式來收取，就會形成租金最大化，不存在租值的損失即租值的耗散。巴澤爾在《按等候分配的理論》中分析了類似的租值消散。他指出，當價格機制受到這種或那種限制時，其他機制就會取而代之。排隊等候就是其中的一種替代機制。排隊雖然花費了時間，但不創造任何價值，因而也是一種租值消散。如果價格機制自由地發揮作用，排隊就不會發生，也就不會浪費時間。在現實的零售市場中，由于存在著商品交易平臺的建設成本、產地到消費地的運輸成本、產品信息的傳遞成本以及消費者的交易成本（包括價格搜尋成本等），因此價格信號反應的市場廣度可能會被區隔在一個個狹小的區域或某個零售店內，那么此時價格反應的市場供求信息就是不完全的。

由于通道費的確定不是完全的市場機制，商品的零售價格并不直接反應市場的供求關系信號。一般廠商的產品都需要付出一定的流通費用才能進入市場，而通道費用最終則會反映到廠家對于商品的定價上。因此，跟采用直營模式的商品比較，商品的零售價格并不直接反應產品的真實供求，而是包含產品供求和通道資源供求兩方面的信息。產品的價格信息形成中，參與者眾多，信息是相對公開，而通道資源價格（通道費用）的參與者則要少很多，是少數人談判的結果，而且通道資源價格信息往往不透明，這會引起更多的幕后交易，非價格因素會隱匿其中，這些都會引起租值的耗散。從整個市場鏈條來看，包含了通道費用的價格不能完全反映整個市場的供求情況。

（一）超市的租值耗散

近年來，由于流通環節定價機制的不合理，造成了商品價格快速上漲的同時出現大范圍的“谷賤傷農”事件，買賣雙方都未享受到價格上漲帶來的好處，其原因就是一部分價格轉化為了流通商、零售商的經濟租。

以超市中的生鮮為例，在生鮮品類供需平衡的背景下，國家統計局監測的36個大中城市生鮮品終端價格自2005年以來進入了快速上升通道，其中芹菜、青椒、蘋果、瘦肉等生鮮品價的格過去7年間分別上漲110%、125%、127%和92%。在生鮮產品價格快速上漲過程中，卻頻發“菜賤傷農”事件。城鎮生鮮終端價格快速上漲和菜賤傷農兩種現象分別演繹了需求端和供給端的不同走向，這實際上是價格信號被嚴重扭曲所引起的結果，是租值耗散的具體表現。從生鮮的供應渠道看，商品從產地運到了銷售地的一級批發市場后，要進入終端市場，還要經過二級批發市場、社區蔬菜批發市場、超市、路邊攤等多重環節。經過種種流通環節，價格信號受到了的各環節交易成本的影響。其中，生鮮產品的終端零售是整個供應鏈中加價率最高的一環，特別是超市的通道費用是推高生鮮產品零售價的主要原因。

（二）百貨店的租值耗散

對于百貨業態或者購物中心而言，品牌服飾類商品是最主要的經營品類。而一般這類商品的大品牌、好品牌大多來自國外，國外廠家擁有一定的價格決定權，百貨業只能接受國外品牌的聯營要求，同時對國內小品牌而言，如果百貨店采用買斷經營的話，將會造成成本激增，因此，百貨店和購物中心采取聯營制為主的模式也就不足為奇。從這點看，百貨店及其相近業態類似于品牌平臺類的經營方式，根據雙邊市場的特點，越多的品牌聚集就會吸引更多的消費者，而更多的消費者則會吸引更多的品牌入駐。由上文分析知道，平臺類的零售商具有合成謬誤的特點，即從總體市場看，除非消費者的價格搜尋成本等交易成本過高，存在一個個分割的交易平臺，否則不可能有大量的交易平臺存在，因為大量的交易平臺，實際上是一種浪費，這是百貨店租值耗散的最明顯體現，即千店一面。而品牌的重復引入及雷同的經營模式所造成的無差異競爭只能使商家依靠以進場費為主的通道費用來維持收益，這也最終推高了零售價格。

（三）電商的租值耗散

相比于傳統零售業態，電子商務銷售的租值耗散最小或者說是最透明的。電子商務是利用現代信息技術，將買賣雙方聚集在一起，從而促成交易，降低交易成本。由于電子商務打破了傳統的時間和空間的限制，只要人們愿意進入或退出市場交易，就可以無成本或者低成本的進入或退出市場，因此理論上來說，在電商系統進行交易的買家和賣家數量幾乎都是無限的。

從商品的定價機制來看，電商由于存在大量的買家和賣家同時進行交易，因此市場特征接近于完全競爭市場的狀態，便利的比價機制使得同樣商品出現巨大價格差異的可能性幾乎為零。由于競爭充分，價格信息得到完整傳遞，因此電商平臺上達成的價格是最接近真實均衡價格的狀態。

擺脫對租的依賴并改善商業模式

收取進場費等尋租行為曾經在零售企業發展中發揮了作用，但從長期來看，不重視商業經營，對零售商的價值取向會產生不良影響。例如經營能力下降，商品趨同化，零供關系緊張，內部腐敗等，最終影響企業的可持續發展。若要謀求國內零售業的可持續發展就必須擺脫對租的依賴，以商業模式的完善實現內涵式增長，即：通過經營、業態等方面的創新提高銷售和經營能力。未來商業模式的變化必將遵循商品價格反應的市場供求范圍會越來越廣的發展趨勢，較高的交易成本形成的區隔市場將逐步消失，價格機制將具有更強的資源配置功能。考慮到各零售商的經營商品不同，盈利模式的差異，我們認為商業零售商長期表現將分化：百貨聯營模式將面臨重大的轉型風險，盈利能力將持續承壓；超市生鮮商品的價格機制效應有望快速提升，商品的直采比例將從生鮮商品開始逐步增加，同時隨著收入水平的提升將呈現業態分化：大賣場、社區超市、便利店等各種子業態進入差異化階段；電商則必須依靠供應鏈的整合，脫離價格戰。

參考文獻：

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5.2010年零售百貨市場研究及投資前景分析預測[R]，2010.1

第3篇：商品銷售盈利模式范文

近日，美國團購網站Groupon對外了其最新財報，數據顯示，其盈利額超過了早前華爾街分析師的預期。Groupon第二季度盈利2840萬美元，但去年同期虧損1.074億美元。據Groupon透露，第二季度的銷售收入為5.683億美元，環比增長45%，此外，該公司預期收入將持續增長，今年第三季度收入有望達到5.8億至6.2億美元。

對于全面實現盈利，Groupon首席財務官詹森·查爾德表示，除了在“開源”上取得豐收外，Groupon在“節流”上也有大手筆。Groupon去年的季度營銷費用一般占據公司總營收的70%左右，目前這一數據已經低至20%左右。Groupon在營銷支出上大幅削減，但用戶增長卻保持強勁，原因在于付費營銷在長期發展后變得更有效率，而且找到了使用成本較低的營銷手段來實現客戶增長。Groupon目前已經能以更低的營收支出增加新電子郵件訂閱用戶。因此，在收入上升、成本下降的情況下，Groupon實現了全面盈利。

作為團購鼻祖，Groupon的經營狀況一直受到外界的廣泛關注，通過此次的財報來看，Groupon交出了比較理想的成績單，有分析認為，Groupon的全面盈利，證明團購能夠持續帶來健康的商業模式。在其盈利好的條件影響下，國內團購網站如美團網、拉手網等紛紛給出了具體的盈利時間。事實上，國內團購行業一直保持著高速的增長。以美團網為例，從2010年3月創立以來，一直保持著15%左右的增長速度，今年7月份的銷售額已經超過了5億元。而且美團網一直沒有打戶外廣告，主要依靠互聯網廣告和消費者口碑傳播，其市場推廣成本也一直保持在比較穩定的水平。在業績高速增長、成本變動不大的情況下，美團網CEO王興表示，今年第四季度將實現全面盈利。

第4篇：商品銷售盈利模式范文

2008年我國互聯網經濟已經達到550億元，年度增長為51．9%。國家一系列加大投資、拉動內需、推動出口的經濟措施實施給中國互聯網經濟帶來了重要的積極影響，使得互聯網經濟能夠持續保持在較為穩定的上述態勢。伴隨著我國互聯網技術設施建設的加快，互聯網普及率的提升以及互聯網應用的普及，我國的互聯網經濟一直保持著快速增長的態勢。更多的傳統企業開始進入互聯網市場，其中以網絡購物市場最為突出。這些傳統的企業開始逐漸重視互聯網渠道發展，其中的豐富商機已經成為越來越多企業的盈利熱點。互聯網企業是以計算機網絡為運營基礎的新興企業，其業務范圍通常包括IT行業、電子商務、軟件開發等。在商業經濟時代，網絡技術的興起使得互聯網擁有了強大的信息存儲、信息處理、信息溝通等功能，并在全世界風靡普及。互聯網企業已經成為了市場經濟環境中不可缺少的重要部分，搜索引擎、綜合門戶、即時通訊、電子商務等互聯網企業主要類型緊緊的占據著人們的生活與工作。

2．互聯網企業市場精細化管理的必要性

市場營銷理論是基于一定歷史基礎與條件的。在現代社會互聯網技術的普及與應用給企業營銷環境與營銷策略帶來了極大的沖擊，尤其是網絡通信能力與電子商務系統給傳統的市場營銷帶來了極大的沖擊。市場信息的傳播發生了巨大的改變。因此，在網絡環境下，互聯網企業所采用的營銷策略與眾多市場營銷策略都是不同的。然而不論網絡環境如何變化，網絡環境下的營銷策略依然是市場營銷理論，其是新形勢下傳統市場營銷理論的發展與創新。越來越多的傳統企業開始發現互聯網給企業發展帶來的機會，各種營銷方式層出不窮。而在互聯網技術不斷成熟的背景下，很多互聯網企業已經從簡單粗放的盈利形式回歸理性，開始注重企業的生存與發展質量。我國互聯網企業已經進入了更加注重精細化的市場營銷管理模式。互聯網企業市場營銷精細化管理能夠給企業帶來更加準確的用戶需求與營銷行為指南，全方位提升互聯網企業市場營銷的效率。

3．互聯網企業市場營銷精細化管理

在互聯網企業市場營銷過程中，精細化管理將會受到越來越多的重視。文章主要以互聯網企業中的電子商務為例來對互聯網企業市場營銷精細化管理進行研究。互聯網企業中的電子商務想要實現精細化市場營銷，必須做到以下幾點。

3．1關注關鍵數據

3．1．1商品數據。電子商務的轉化率是十分關鍵的一個數據，通常當前的轉化率平均無法達到1%。電子商務企業的轉化率主要是基于商品與訂單兩個方面，然而大多數企業都只是對其中一方面進行考慮，卻忽略了可能出現訂單數量上升，而商品銷售下降的情況。因此，基于數據管理的市場營銷工作，電子商務企業應該將轉化率的影響因素精細化至最小的單位，強化對商品的管理。

3．1．2動覽數據。對于電子商務企業來說，動覽數據就是用戶來到網站瀏覽的商品。如果企業銷售了200個商品，那么用戶至少瀏覽了200個商品，動覽數量必然大于商品銷售數量。基于動覽數據的意義，如何讓用戶看到更多的商品網頁成為了市場營銷的主要目的，同時也是提升電子商務企業轉化率的關鍵所在。增加動覽數據是流量調節的過程，要讓所有的商品都能夠獲得合理的流量。怎樣實現更多的商品被展示，被用戶所看到就是市場營銷所要考慮的行為。

3．1．3動銷數據。電子商務企業普遍存在的一個問題就是頭部商品難以盈利，中長尾商品難以銷售出去的困境。頭部商品始終扮演著拉客戶、價格戰、低利潤、占用大量資金的角色，而中長尾商品動銷深度十分有限，難以銷售成功，導致電商始終無法盈利。動銷數據是一個周期內有多少商品能夠銷售，動銷比的算法有兩種，一種是動銷與庫存商品比例，另外一種是動銷與頭部可售商品的比例，而動銷深度是指商品平均的動銷深度。在電子商務企業市場營銷精細化管理中，只有關注動銷數據才能夠實現盈利。

3．1．4用戶行為數據。用戶行為數據管理是市場營銷精細化管理的重要內容，其是通過消費者之間人與人的行為類比，消費者行為偏好、與商品特征的匹配、商品與商品的相關性匹配，進行相關數據的深度挖掘。通過對用戶行為數據的挖掘與分析，進而匹配出最符合其消費需求的商品，進而影響用戶的瀏覽行為，幫助用戶做出更好的消費決定，從而提升電子商務企業整體的營銷性能。針對用戶行為數據的營銷是基于用戶需求的關懷，而不是盲目的騷擾。

3．1．5供應鏈數據。供應鏈數據是保證市場營銷的持續穩定運營的重要內容。電子商務企業常常出現一款商品賣的很好但是長時間無法補貨，導致其服務口碑、運營性能等大幅度下降。探究其深層次原因，主要是由于大多數電子商務采購與補貨都是基本依靠人為經驗，或者采用傳統行業選擇的方式，沒有對供應鏈數據進行充分的利用。

3．2創新營銷理念

轉變傳統觀念，由市場營銷觀念轉向客戶營銷觀念，實現精細化營銷。與市場營銷觀念最為明顯的區別，就在于客戶營銷觀念強調滿足每一位用戶的特殊需求，而并非只滿足一個子市場的需求。客戶營銷觀念是一次重大的營銷變革，其從工業化社會、通過擴大生產規模，降低成本，提升市場占有率的觀念，變為精細化生產，以滿足客戶的個性化需求，拓展滿足客戶需求的層次，注重挖掘單個客戶的價值。

3．3改變營銷組合管理

完善的營銷組合管理包括產品、價格、渠道、銷售。一般初期的營銷活動都是偏重于促銷，而當前不斷成熟的消費者與市場，要求互聯網企業能夠熟練地應用營銷的各種要素與工具，改變營銷組合管理。一個實施精細化市場營銷的互聯網企業，就應該一開始從產品策劃上來貼近市場需求，并經過周密的計劃。

3．4轉變營銷管理盈利模式

互聯網企業精細化營銷要求其能夠拋棄工業時代的成功經驗，停止狂砸廣告、營銷資源壟斷等行為，取而代之的是經過周密的計劃與安排，大膽的嘗試，統計數據，分析調整。通過多種嘗試，獲得相關數據，從中找到適合自己的營銷方式。通過強化市場營銷的控制，重視統計、重視累計、重視規范等等，強化對用戶體驗的分析與用戶行為的挖掘。

4．結束語

第5篇：商品銷售盈利模式范文

在當前經濟轉型升級的背景下，媒體該如何轉變經營理念？盈利模式如何轉型？如何才能找準媒體經營升級的驅動鑰匙？這些問題值得每個媒體人深思。

特色匹配模式才能贏得差異化利潤

報業盈利靠什么？靠產品、品牌、資金、技術、人才，還有服務，報業盈利靠的是這些要素有機結合而組成的系統。單一能力容易模仿，系統能力才是難以模仿的核心能力。

美國哈佛企業戰略專家邁克爾·波特認為，企業的利潤來源，是多層次和多水平的，與技術、產品、服務、渠道、顧客、資本、聲譽、品牌都相關。①

美國亞德里安·斯萊沃斯基等幾位學者，在其合著的《發現利潤區》中系統提出了盈利模式的概念。作者認為：某個行業的盈利區間是可變動的，在整個價值鏈上游走，有時候整個行業都存在利潤，也可能整個行業都無利潤，如所謂的夕陽產業。發現行業的利潤區，關鍵在于發現行業盈利要素以及要素之間的“匹配度”。匹配度高，體現為高利潤區，其他或是平均利潤區，或者是低利潤區和無利潤區。盈利模式就是盈利要素之間的匹配組合模式。②

從以上關于企業盈利模式的思想可以看出：企業利潤來源絕不僅僅來自產品銷售，而是來自企業的整個價值鏈活動；企業的利潤來源與技術、產品及服務、渠道、顧客、資本、聲譽、品牌都相關；有特色的匹配模式，才能在競爭中與對手保持差異，贏得差異化利潤；盈利模式設計的關鍵在盈利要素及其匹配模式。

通過多年的發展和積累，報業不僅擁有海量的內容資源、優質的品牌資源和渠道資源，而且擁有豐富的客戶資源，包括廣告客戶資源和讀者客戶資源，尤其是客戶資源成為報業區別于其他行業的獨特資源。其中，讀者既是報紙的終端消費客戶，又是報紙所擁有的最有價值的資源。③

可以說，報紙的發展史就是讀者的開發史。維持相對穩定的讀者群是保證報業發展的堅實基礎。這些客戶資源既可以成為城市分銷、數據庫營銷、電話營銷、短信營銷、網絡營銷的載體，還可成為電子商務、客戶俱樂部、商業活動外包服務、廣告直投、物流配送等多種經營業務的載體。

然而，長期以來，傳統報業的經營主要停留在以內容資源為中心的營銷上。現在，報紙的產品形態從單一轉為多元，內容不再局限于紙介質，還可以利用各種移動智能終端等數字化載體。但要實現精確傳播，報紙必須掌握客戶的真實訴求，將內容資源和客戶資源巧妙地結合在一起，把特定的內容通過特定的渠道傳送給特定的人。因此，報業在已有內容資源、人力資源、品牌資源的情況下，只有把客戶資源當作驅動鑰匙，才能將這些資源與客戶資源結合起來，利用客戶的需求來進行各種營銷類增值服務和商業化開發。

組建商業資源和社會資源的聯合體

工業化達到一定程度的時候，企業競爭的焦點就開始進入到人的內心世界，拼產品和服務能不能跟人們的生活方式、價值理念、情感狀態和文化消費找到對接點。企業如此，媒體亦然。企業盈利模式設計主要體現在如下三個層面：一是以“關系”（關注利益相關者）為導向的盈利模式設計；二是以“競爭”（以對手的差異化、核心競爭力）為導向的盈利模式設計；三是以“客戶”（顧客需求發現和滿足）為中心的盈利模式設計。④

以競爭為導向的企業盈利模式設計，是指以對公司的核心能力和資源的自我評估為前提，然后決定投入和4P（即產品、價格、渠道、促銷）的組合。根本目的還是實現與消費者需求的鏈接。這個價值鏈起始于對企業的能力和資產的評估，中間起始有一個潛在的過程：通過對市場的認知、分析，最終把優勢的能力和資源轉換成能更好地服務于顧客的產品和服務。因此，這種產品和能力的提供，就必然具有與對手鮮明的差異性特點，通過差異化，企業也因此獲得較高的營收。

以關系為導向的企業盈利模式設計，是指拋棄了以產品市場份額為中心的經營模式，而代之以顧客關系質量為中心的經營模式。

以客戶為中心的盈利模式設計，是指企業以消費者需求為目標，尋找市場上還有哪些未被滿足的需求，企業該采取什么方式才能滿足這些需求。因此，對顧客需求的發現取代了銷售產品的狹隘格局。

仔細對上述三種盈利模式進行分析，不難發現，這三種盈利模式歸根結底離不開“顧客”、“客戶”這兩個詞。而對于傳統報業來說，一般對客戶關系管理重視不夠，管理模式處于較低層次。因此，未來報業發展，應徹底改變過去將“受眾”當作報業固定不動的靶標的陳舊觀念，設計以客戶為中心的盈利模式，應用客戶關系管理理念（CRM），建立自己的客戶數據庫，完成客戶的數據獲取，廣泛開展與讀者的互動與交流活動，分析客戶行為和消費意向，積累和共享客戶資源，有針對性地為客戶提品和服務，發展和管理客戶關系，培養客戶長期的忠誠度。

但是，有針對性地為客戶提品和服務，不能再簡單地理解為從內容產品到讀者注意力再到廣告主的傳統路線。而是應該分析和預測讀者的消費行為和消費習慣，針對不同需求層次的讀者群，制定不同的營銷方案，充分利用報紙的內外資源，搭建商業資源和社會資源的聚合平臺，為廣告客戶提供更多的增值服務，以實現客戶價值最大化和報業收益最大化之間的平衡。

以《長沙晚報》“名師大講堂”為例。該報每年策劃組織“湖南高考名師大講堂”大型活動，聘請湖南省“七大名校”中的現任高三教師，開展語、數、外等十科的專題講座。這一活動不但在長沙學生、家長中引起巨大反響，還吸引了全省各地的學生參加。每次講座時，可容納數百人的會議廳總是座無虛席。活動通過《長沙晚報》的“高考名師大講堂”專欄專版、星辰在線（）高考頻道、《學生·家長·社會》雜志、湘江手機報等傳播途徑，向全省200萬高考考生提供最權威、最及時的高考復習指導，獲得廣泛好評。這一活動，不僅獲得了可觀的門票收入，而且搭建了一個開發教育培訓機構廣告市場的平臺，愛爾眼科以及一些留學機構、民辦補習學校等業外相關資源被充分挖掘出來。此外，該報還將講座后的名師講稿解析匯編成《高考名師大講堂總復習指導》增刊，因便于學生復習迎考而頗受青睞。

策劃線下活動：實現由供應商向服務商轉型

傳統報業生存和發展的必備條件就是擁有廣泛的讀者基礎，但隨著新媒體的飛速發展，讀者對報紙的閱讀興趣降低，接觸時間大為減少。相反，對互聯網的日平均接觸時間則大大增加。我國三網融合后，報紙的內容產品在數量和時效上更將處于劣勢。顯然，傳統報業未來不能仍然將自己定位為內容供應商，靠“賣內容”謀求生存和發展，而應轉換思維，樹立客戶理念，關注客戶體驗，讓受眾參與媒體的生產流程，以大眾最便捷、最喜歡的方式傳播內容，通過策劃線下活動，邀請客戶參與體驗，實現由供應商向服務商的轉型。

《長沙晚報》先后與英國銳博國際教育集團策劃舉辦“游學英倫”、“游英美·看世界”夏令營活動，每年在全市選拔300名10～17周歲、身體健康、有一定英語基礎的中小學生，分別赴英國和美國進行為期16天和20天的學習、生活和游覽。夏令營活動反響很好，也為報社帶來了一定的收入。

搭建綜合平臺

汶川地震的消息最早是由騰訊QQ的彈送窗口的。現在很多報紙也都有自己的QQ報料平臺，打破報紙出版周期的限制，保持24小時“發稿”；重要新聞在見報之前通過QQ，相當于為第二天的報紙做導讀，激發網友讀者的讀報欲望。這樣，QQ報料平臺就承擔了聯系讀者、溝通關系的功能，從而提高了讀者對報紙的忠誠度。現在，有的報紙QQ報料平臺的網友達到了幾十萬人，如果利用這個群體進行新聞調查，哪怕只有1%的人參與，所得數據也足以說明問題。

隨著傳媒業的不斷成熟、信息技術的不斷應用以及市場的逐漸細化，報業的客戶服務意識不斷增強，新的服務種類不斷增加，服務質量不斷提高。不少報業集團將原有的讀者熱線擴展為呼叫中心，甚至進行公司化運作，《長沙晚報》利用新的熱線電話96333成立問訊公司，承接原熱線電話的所有功能并全面升級，不僅可接受讀者新聞報料、發行投訴、廣告咨詢、評報訂報、建議求助等，還可以面向社會開展票務銷售、家政服務、企業咨詢、商品銷售等便民服務。同時，充分利用現代通信與計算機技術，為集團系列媒體實現專業的客戶服務與支持，將服務種類擴展為配送、中介、導醫以及導購等增值性的服務，全面覆蓋《長沙晚報》及其集團系列媒體《知識博覽報》、《品周報》、《娛樂快報》、《學生·家長·社會》雜志、星辰在線網站、湘江手機報等。此外，《長沙晚報》將基于網站的新聞服務拓展為電子商務、游戲娛樂以及信息技術等增值，如星辰在線網站的影像中國、星辰電影等。

注釋：

①汪康懋：《中外傳媒贏利模式比較》，http//.cn/，2004年6月17日

②【美】斯亞德里安·J·萊沃斯基等著，凌曉東等譯：《發現利潤區——戰略性企業設計為您帶來明天的利潤》，中信出版社，2002年版，第38頁

第6篇：商品銷售盈利模式范文

一、 項目介紹

1. 項目名稱：“遠方”主題休閑會所（暫命名）

2. 經營范圍：

1） 消費：品茶、品酒、茶點、冷熱飲料及特色茶點等店內消費

2） 銷售：茶葉、紅酒、茶具、酒具、古玩、字畫、特色茶點、工藝禮品等店內物品銷售

3） 娛樂：提供“麻將”、茶藝、抽獎活動等免費服務

4） 活動：舉辦品茶會、品酒會、書畫筆會、賽棋、等各種活動收入

3. 項目地址：陽光時代廣場

4. 場地面積：208平方米（附設置草圖）

1） 大包間：1間＝8位

2） 小包間：4間＝20位

3） 六人卡座：2個=12位

4） 四人卡座：待定

5） 雙人卡座：3個＝6位

6） 大散座區（12人）：1個＝12位

7） 總座位數設計：64人，11桌，5包間

二、 市場分析

1. 市場需求分析

本項目所在地為明光黃金商務區，周邊多以中青年中高端收入為主，該類人群追求的是精致的生活品質，交際應酬多，追求個性化服務。但周邊除卻沒有非常合適的休閑娛樂、聊天洽談的場所，這就為本項目的經營提供了寶貴的優質客戶來源。

明光的茶樓、咖啡屋、酒吧類的休閑場所，經營中基本上以娛樂休閑、親友聚會為主，而適合商務洽談的休閑場所卻不多，雖然部分茶樓可提供上網服務，但卻幾乎沒有茶樓可以提供電腦，這就給沒有帶手提電腦的客戶洽商造成了不便。而能夠做主題文化經營的平價式休閑會所就更少了。目前，國外小資階層中新興的“休閑辦公”文化，正是在中國高端文化及收入人群中快速流行，本項目正當借此潮流快速發展的時機。

2. 市場定位

理念：“遠方茶道館”（釋意：每個人都有個在追尋的遠方夢）

模式：會員制管理及服務、平價式消費

功能：集娛樂休閑、親友聚會、商務洽談、主題文化經營為一體

經營：經營的主要任務就是會員卡的銷售和會員活動的組織，并且在會員中發展本店商品的“團購”客戶，尋找各種商業機會。高檔的會員制會所將成為開拓、穩定各類客戶提供交際平臺，是公司展現企業文化、提升公司形象的最佳場所。

三、 投資預算

1. 全年項目總投資：638000元

1） 房租：150000

2） 裝修：260000

3） 人員工資：72000

a） 茶樓經理1人：2000元/月

b） 服務員2人：1000元/月

c） 收銀員2人：1000元/月

4） 用具及首批進貨（詳見附件——采購清單）：150000

四、 經營模式

1. 盈利模式

1） 茶點小食品、茶飲店內消費

2） 店內商品銷售

3） 麻將娛樂（待定）、節目表演等有償服務

4） 各類文化、宣傳活動的無償策劃、組織，及有償提供場地及服務

2. 價格體系（參考附件——各項服務價格點單）

1） 基礎消費

a） 茶位費：5元/位（個人消費滿38元免）

b） 單人卡座：5元/小時

c） 雙人卡座：8元/小時

d） 普通包間費：18元/小時

e） 豪華包裝費：28元/小時

2） 茶飲消費

a） 10——80元/位；

b） 28——388元/壺/瓶

3） 食品消費

a） 小茶點及水果5——20元/份（消費滿258元免，包間贈送）

b） 特色滋補糕點18-188元/例

4） 活動消費

a） 各類活動場地提供：500元/次（僅限大廳50平方米，限非旺銷時間段）

b） 各類活動其他服務：500元/次

5） 商品銷售

a） 各類名茶：50-10000元/斤/盒

b） 各類名壺：100-10000元/把

c） 滋補養生茶：100-5000元/斤/盒

d） 各類紅酒：80-1000元/瓶/盒

e） 各類字、畫、奇石、古玩等藝術品：100-100000元/件

f） 各類書籍：10-500元/本/套

g） 各類手工藝品：會員積分免費兌換，2-200元/件

6） 娛樂消費

a） 包間麻將桌：免費

b） 電腦上網：免費

3. 毛利率分析

1） 店內飲品消費毛利率：300%-1500%

a） 品茶：1500%

舉例：大多數茶平均采購成本約60元/斤，一壺茶用量約15-30克，平均成本為1.8-3.6元；一壺茶平均售價為50元/壺，另加占用茶位或包間時間的基礎費用，按1小時5元計算，平均收入為55元。

b） 滋補養生茶飲：800%

c） 品酒：300%（店內品酒不多，一般為舉辦品酒會消費，幫毛利率略低）

2） 店內食品消費毛利率：

a） 茶點小食品：250%

舉例：花生平均采購成本為10元/包，一小碟用量約為1/5包，平均成本為2元，平均售價為10元。

b） 特色滋補養生茶：800%

舉例：一份特色滋補養生茶的原料的采購成本為12元，"廚房"人工成本平均為5元，成本共計為17元；平均售價為138元/例。

3） 活動場地提供毛利舉：

a） 純場地提供：166%

舉例：大廳50平方米場地，收入按500元/天計算，即13.33元/天/平方米，成本按租金2元/天/平方米計算

b） 場地提供及服務：273%

舉例：大廳50平方米場地，收入按場地500元/天計算，服務500元/2人/天計算，共計收入為1000元/天；成本按按租金2元/天/平方米，人員33元/人/天計算，2人50平方米成本共計366元

c） 舉辦活動銷售商品：以銷售商品獲取利潤，場地及服務免費提供。

4） 商品銷售毛利率

a） 各類名茶、名壺、名酒、：100%

b） 各類字、畫、奇石、古玩等藝術品：300%

c） 各類書籍及手工藝品：20%-50%

4. 營銷策略

1） 以開發股東及管理人員自身關系網絡，建立第一批會員為首批穩定客戶群

2） 以各類活動促銷擴大知名度，如免費品茶、品酒會；書畫筆會；交友會等

3） 以會員卡預售、積分返禮、存茶養壺、個性化服務等長期留住客戶

4） 與各文化協會、會員單位建立合作關系，淡季時間段可固定安排舉辦活動

五、 盈虧預測

1. 基本經營目標

1） 每天50%上客率，人均消費20元以上，商品及活動銷售每月營業額10000元；

2） 會員卡銷售200張（500-1000元/張），已預約會員約20人；

2. 投資收益預算

1） 64位*20元*30天+10000元＝每月收入48400元*12月＝全年收入580800元；全年成本338000元；約半年收回成本，當年實現毛利242800元，當年毛利率為72%。

2） 當穩定會員達到150人，每位會員平均消費到3000元，即可收回全部投資。

六、 風險預測

1. 實際投資超出預算；

2. 采購或人工成本過高；

3. 管理制度不完善；

4. 經營目標完不成；

七、 風險控制辦法

1. 嚴格按照預算控制投資，或出讓部分股份，讓房東或供貨商以房租或貨物出資，減少首期投入資金，有效控制風險。

2. 人工成本采用固定薪金＋浮動獎金相結合的辦法，一方面控制固定費用，另一方面有效提高員工積極性。

第7篇：商品銷售盈利模式范文

外生增長較緩，內生增長彌補不足

杭州解百07年實現營業收入15.3億元，同比增長24.17%；實現凈利潤6163.3萬元，同比增長47.65%；實現每股收益0.20元，同比增長53.85%。08年1季度，杭州解百實現營業收入4.86億元，同比增長29.43%；實現凈利潤2833萬元，同比增長47.82%。

杭州解百5年來主營業務收入緩慢，復合增長率為7.67%，主要是由于缺乏外部擴張。03-06年，主營業務收入基本未變。大幅度增長來自于07年之后，通過對新世紀商廈商品品類和布局進行調整，使商品零售業務收入同比增長25.09%，營業利潤率提高1個百分點。杭州解百5年來凈利潤的提高幅度非常大，復合增長率高達63.33%。主要原因在于之前幾年公司凈利潤基數太低，不足千萬。03-05年公司凈利潤率只有0.5%、0.86%、1.08%，遠遠低于行業平均水平。06年凈利潤大幅提高，其主要原因不是主營規模擴大，而是賴于內生增長，成本大幅降低導致商品銷售業務毛利率提高2.67個百分點。07年以來，公司在外生擴張方面依舊沒有太大改善，凈利潤增加是由于商品品類調整及利潤率提高。

連鎖化力度不夠，擴張動力較強

從杭州解百的業務結構上來看，商品銷售（百貨）是其核心業務，占整個營業收入的98%以上。旅游服務（酒店）、廣告業務由于其所占份額較小，不足以對公司業績產生較大影響。因此，我們主要考察其百貨業務。

解百的百貨業務目前存在一定的問題：連鎖化程度較低，外生增長較慢。百貨經營資產集中于兩個門店：一是母公司――解百A、B老樓及新世紀商廈，總營業面積4萬平方米，07年營業收入為13.8億元，凈利潤為6048萬元，是公司的主要盈利來源。一是義烏解百（控股55%），營業面積約7600平方米，07年營業收入為1.42億元，凈利潤為152.66萬元，盈利貢獻較小。臨安市一處2800平方米的百貨物業，盈利模式為收取租金和品牌使用費。除此之外，再無連鎖。

杭州百貨業激烈的競爭環境給解百較大的擴張動力。在杭州市原有的四大百貨商場中，解百營業額排名最末。其競爭目標杭州百大托管給銀泰經營之后，公司一度抓住其托管期間內部人事調整契機，改善了公司商品結構，轉型為時尚百貨。而長期看，百大托管給銀泰對解百構成的經營壓力仍較大。此外，銀泰西湖店已開業，百盛也將在下半年進入西湖商圈，杭州百貨業競爭更加激烈。

杭州解百目前的業務結構和資產結構類似于單體百貨，業績上升空間較小。在內外部環境下，杭州解百已經開始部署外部擴張，計劃對原解百物業進行重新設計，加蓋樓層，使其成為杭州西湖邊上的地標性建筑，用以擴大百貨經營。該項計劃目前已經提上日程，正在等待相關部門批復。由于西湖周邊建筑物有限高要求，該項計劃能否通過尚存一定的不確定性。公司還計劃新開類似于義烏解百的異地門店。這兩項擴張計劃若能實現，將是未來新利潤增長點。

投資的安全邊際較高

從現有業務上來看，杭州解百短期內快速增長的空間不大。但是從公司的資產質地來看，投資安全邊際較高。首先，公司的自有物業地理位置優異，重估價值巨大。解百A、B樓，新世紀商廈以及新世紀酒店，共約10萬平米的物業均位于杭州湖濱商業圈，是極為稀缺的商業資源，市場價值巨大，至少為30億元，而這部分物業的賬面價值只有不到5億，因此每股至少增值8元，其重估價值已經超出目前股價。

公司擁有大量的股票投資，初始投資金額為1125萬元，除了百聯股份，銀泰股份及SST炎黃，其他均為申購新股，成本較低。經過市場大幅回落，截至08年6月24日，其市場價值為1674萬元，升值48.8%。我們認為隨著市場轉好，本部分資產繼續升值的潛力較大。公司財務安全，沒有銀行借款，賬面上擁有3.69億現金，資產負債率為48.59%，遠遠低于行業平均水平，以后的擴張擁有良好的財務基礎。

杭州解百第一大股東杭州商業資產經營公司于08年4月2日-4月28日，通過二級市場增持755萬股本公司股票，占總股本的2.43%。這一時期，股票均價為8.42元，最低價為7.4元，其成本基本上可以看做長期投資的一個安全邊際。

股價已經具有估值吸引力

第8篇：商品銷售盈利模式范文

中小城市連鎖超市物流管理是指在社會生產的過程中,依據物質資料實體的基本規律,應用管理的基本原理和科學方法,對物流活動進行一系列的計劃、組織、指揮、協調制和監督,目的在于使物流的各項活動實現最佳的協調和配合,從而可以降低物流成本,提高物流效率和經濟效益。連鎖超市物流管理的目標在于以盡可能低的成本去實現既定的客戶服務質量與水平,并且盡可能達到一種高質量服務和低成本優勢的一種平衡,從而贏得連鎖超市在競爭中的戰略上優勢。依據物流管理的目標,如何把合適的產品以合適的數量和價格在合適的時間和合適的地點提供給客戶,是客戶物流管理要解決的首要問題。物流管理最重要解決問題的方法在于運用系統方法。其內容主要包括三個方面:一是對物流活動中多種因素的管理,主要是指運輸等環節的管理;二是對物流系統中多種因素的管理,主要是對人、財、物、設備、方法和信息等諸多要素的管理;三是對物流活動中一系列職能的管理,主要是物流計劃、質量、技術的管理等。

二、我國中小城市連鎖超市物流管理現狀問題的分析

第一,中小連鎖超市物流管理到觀念相對比較落后,物流的社會化程度和專業化程度較低。從中小連鎖超市物流管理的歷史長河中來看,我國系統性地引進物流管理的時間較短,致使國內很多企業對物流管理環節的認識不足,很多的中小連鎖超市企業對現代物流管理理念僅僅有概念性的認識,嚴重缺乏管理戰略與戰術層次的綜合運作能力。從我國中小連鎖超市內部分析來看,由于這些連鎖超市連鎖經營的規模水平都相對較低,大部分的中小連鎖超市都有各自的供應商和物流途徑,這樣使得物流活動非常分散,物流專業化程度低,社會規模化作業的意識淡薄。這樣的物流模式存在分散、低效、高耗的特點,其實本質上阻礙了中小連鎖超市的進一步發展。

第二,中小連鎖超市之間的物流缺乏有效的合作。現階段中小連鎖超市與供應商的關系,仍處于利益對立,并不是共同協作互惠互利。我國中小連鎖超市目前的盈利模式多數還是處于壓低供應商價格獲取更多利潤的階段。為了獲取更多利潤,中小連鎖超市會盡量擠壓上游供應商的利潤空間,一方面會壓低商品的進價,另一方面會向供應商索要一些繁多的各種費用,同時會經常性拖延貨款、壓占供應商流通資金等,這樣的做法沒有從長遠戰略性角度考慮,會和供應商形成了一種緊張的競爭關系。所以,超市與供應商之間很難本著互信互惠的原則,建立起來戰略性的長期合作關系,致使供應商與中小連鎖超市之間低效的物流管理,嚴重影響了中小連鎖超市企業的盈利。另外,很多連鎖超市沒有很好的采購管理,采購權利比較分散,應該分散采購的商品沒有進行分散采購,而應該集中采購的商品卻沒有進行集中采購。根據調研分析,大部分的中小連鎖超市在總部和每個分店都有獨立的采購渠道、物流渠道,集中采購的商品比例相對較少,如此會造成了商品采購缺乏計劃性。對于不同區域的不同商品銷售量不均衡,導致可以有些商品在某些地區會積壓,而有些分店該商品反而缺貨。大多情況下,中小城市連鎖超市的采購總部會將商品按品種分配給不同的專職采購人員,而對這些采購又沒有一整套的規范手冊,造成這些專職采購員根據自己的喜好來尋找供應商,這些專職采購人員也很少會與各分店的負責人溝通,各門店利用自己獨立采購權的同時會從自己部門利益出發,自我決定采購商品,這樣經常出現分店與總部采購戰略采購相沖突的現象頻發,最終導致超市內商品質量問題頻出。

第三,庫存和采購成本高,很難具備價格優勢。中小城市連鎖超市,許多門店商品統一采購比例不足一半,其余商品都是由各個門店單獨采購,其中包括個別門店里的部分商品區域是直接外包給其他個人經營者獨立經營的,采購的分散提高了采購成本。采購過于分散,主要是由于采購職能部門的對于采購方法不夠重視,沒有特意制定出科學的采購計劃,沒有清晰地商品的采購流程。另外,采購部門對其職能劃分不夠清楚,因為采購方面的問題時常發生,經常出現一部分商品缺貨而另一些物品滯銷的情況。如果遇到缺貨,采購部大多采取追加緊急訂單的方式,采購人員都會忙于對該商品下單、催貨,造成采購部人手不夠,增加采購成本。中小連鎖超市的采購職能很少會設定專職的供應商管理的職位,對供應商的管理很少會引起這些超市企業的重視,而且選擇的供應商分布區域一般比較分散,難以管理。并且,中小連鎖超市僅僅將與供應商的合作局限在商品交易上,沒有意識到與供應商長期穩固合作關系的重要性。超市采購部很少加大成本建立起信息系統來進行采購管理,仍采用人工管理和電話聯系和紙質訂單等方式進行采購活動。舊式的采購造成采購部產生大批的紙質訂單,采購等相關資料不易保存,由于該采購方式的弊端產生糾紛時有發生,最終增加采購成本。

第四,物流信息技術落后,功能不全,配送效率低。當前我國國內大部分的中小連鎖超市都可以統一門店商品種類和風格,但對于同一種商品,其容器和裝卸搬運、存儲、運輸等的設備還不能達到統一的規格和標準。條形碼技術作為中小連鎖超市最主要的一種電子信息手段,也僅僅在POS系統上做了簡單的使用,庫存、分貨揀選等步驟基本上很難涉及,許多操作還是以人工為主。而對于顧客的服務、品類的管理、商品銷售、結算機制等跟沒有可以遵循的標準。大多數的中小連鎖超市個門店之間沒有一套通信系統,總店很難及時地對各個分店進行業務指導,銷售管理,信息共享,商品調劑和配送等活動。另一方面,我國配送中心發展不平衡,制度不夠完善,許多中小連鎖超市的配送信息都需要經過很多次的傳遞,多次傳遞導致信息失真。如果出現訂單上的信息和超市提供的訂單信息不一致,配送商要花很多時間與精力在制造商和超市之間進行斡旋,這種情況會嚴重影響配送服務質量,很容易產生缺貨斷檔或庫存積壓的負面現象,從而導致要貨、送貨的準確度降低,配送成本不必要地增加。低配送率會產生諸多影響,如造成了車輛裝載率低、回車空載率高,這是運力的嚴重浪費,并且產生遞送速度慢、保證率低等影響。

三、我國中小城市連鎖超市物流管理的優化策略

第一,組織采購優化。中小連鎖超市企業關于采購職能的分配主要包括兩種方式:一是成立獨立的采購部門,具有專職專業的采購人員,該部門只負責超市所需商品的采購工作;二是把與采購相關的職能全部放在企業的營銷運營部中,營銷運營部門將統一負責商品的采購任務。如何對我國各中小連鎖超市的采購組織進行改進,需要依據每個城市區域經濟發展的水平特點,以及個區域市場的不同。一般情況下,在總部都會設置采購總監職位,該職位是采購工作的總負責。采購總監可以根據不同的商品分類及分布的不同,下設生鮮采購部、食品采購部、副食采購部、百貨采購部以及洗化采購部。由于區域的不同和各自的限制不同,對于不同商品的特有采購部也可以進一步的劃分。例如,如果部分商品采購的地理位置比較集中,那么可以在該區域單獨設置一個地區采購

第9篇：商品銷售盈利模式范文

【關鍵詞】團購 收入確認 會計準則

一、團購的概念及其營銷模式簡介

我國的團購業主要受美國的團購網站Groupon的啟發。目前，我國的團購網站數量高達上千家，平均每天都會誕生數家新團購網站，其中以糯米網、嘀嗒團、窩窩團等最為著名。

團購網站受生產者之托在其網站上生產者所提供的標準化產品，這種產品的價格往往比市場價格低得多——一般以四至七折為主，有時甚至可以低至一折。消費者通過訪問團購網站瀏覽商品形成消費意向，并通過第三方，即網銀、支付寶等方式付款，初步完成交易。然而付款環節并不等同于交易完成，根據團購網站所提供的商品的不同，后續交易主要分為兩種。一種是實物形式的商品，在消費者付款之后，團購網站即通知生產者發貨，待消費者確認收貨時，交易才算真正完成。另外一種是服務型商品，主要涉及美容美發、餐飲娛樂消費等領域。消費者完成付款后，團購網站通過手機短息方式把標準化商品的訂單號、密碼或二維碼發至指定手機，消費者憑借短信去指定實體店完成消費，由實體店確定訂單的消費完成，從而最終完成交易。可以看出，團購在本質上與傳統的電子商務是一脈相承的，其差別主要在于形式。

二、團購網站收入確認與現行會計核算準則的適用性分析

我國現行會計準則為傳統企業提供了公允性的收入確認標準。目前，傳統企業的收入確認主要參照《企業會計準則第14 號——收入》的相關規定，即“公司銷售商品取得的收入，在下列條件均能滿足時予以確認：

（1）公司已將商品所有權上的主要風險和報酬轉移給購貨方；

（2）公司既沒有保留通常與所有權相聯系的繼續管理權，也沒有對已售出的商品實施控制；

（3）收入的金額能夠可靠的計量；相關的經濟利益很可能流入公司；

（4）相關已發生或將發生的成本能夠可靠計量。”

而公司銷售主要分為三種方式，即自營（包含直營、聯營）、、批發，這三種方式下銷售收入的確認方法分別為：

（1）直營系公司通過購置或租賃的旗艦店或專賣店進行的零售，在產品已交付予顧客并收取貨款時確認銷售收入。

（2）聯營系公司通過百貨商場店中店進行的零售，公司根據與百貨商場簽訂的協議，由百貨商場在產品交付予顧客時統一向顧客收取全部款項，公司于約定結算期間（一般為1 個月）按百貨商場收取的全部款項扣除百貨商場應得分成后的余額確認銷售收入。

（3）和批發在產品已交付予客戶且客戶已簽收確認，公司已經收款或取得索取貨款依據時確認銷售收入。

眾所周知，傳統企業的銷售環節與團購大為不同，主要表現在團購的出現大大簡化了傳統銷售的過多銷售環節，即簽訂合同、預付定金、交付商品、收款并開出票據等環節。傳統商品銷售收入的實現需要以相關合同等契約作為保障。而團購則不然，收入的實現過程中除了付消費者和生產者之外，還引入了第三方，即用于資金支付的網上銀行平臺。團購網站只有在消費者最終完成交易時才能得到生產者支付的傭金。團購網站的收入涉及消費者收到商品后因不滿意等原因而退款（實物型商品），或者在指定的時間內未完成交易而退款（服務性商品），從而使團購網站的收入確認的復雜性增加。而且團購網站顯然無法滿足《企業會計準則第14 號——收入》規定的確認收入的四個條件。可見，現行的會計準則沒有適用于團購網站情況的條款，使得團購網站的收入確認無法得到統一，產生了諸多收入核算上的分歧。

三、國內外團購網站收入確認方式的對比

本文主要以美國的Groupon和我國的糯米團為例進行收入確認方式的對比。Groupon的收入確認方式為，當訂購用戶的數量超過由公司與商家簽訂的協議中預先設定的門檻時，收入予以確認。收入主要由從團購收款的款項、抵減基于歷史經驗的預估客戶退回。公司將代金券在其發行作為收入的抵減項。而糯米網收入確認以公司將從糯米用戶收到的款項與付給對應第三方商家這兩部分的抵減后的凈額作為收入確認的金額。此收入必須滿足參與訂購用戶達到團購最低要求、已付款給公司、公司已就預定的折扣價格發放電子券給訂購用戶等三個條件。

通過對比可以看出兩種收入確認方式的差別。在收入確認的金額方面，Groupon以團購項目產生的毛收入，即以用戶訂購的團購項目收到的款項扣除預估退訂和預估使用代金券作為收入確認的金額，而糯米網是以消費者所付款項與支付給生產者的款項這兩部分抵減后的凈額作為收入確認的金額。從兩者收入確認的方式來看，糯米網是把自身作為一個公司，而Groupon是把自身作為亞馬遜、京東等類似B2C模式的網上商城。在關于退訂的考慮方面，對退訂人數依據歷史經驗予以預估，而糯米網由于是客戶消費后才確認收入，因此也就在收入確認時不需要預估退訂的人。

四、對團購網站收入確認核算的建議

對于團購網站來說，我國現行的會計收入核算準則已經不適用于其銷售收入的確認。為了統一團購網站的收入核算體系，我國現行的會計準則需要做一定程度的修整。筆者認為，既然我國團購網站的理念來自于Groupon，其關于收入確認方面的核算也可在一定程度上參照Groupon的方式。畢竟Groupon建立時間更長，在會計核算上的經驗相對更為豐富。我國團購網站可以適度的學習、借鑒，同時聯系我國團購網站在運行中的特點做一些調整，從而找到一種比較統一、適用于我國各個團購網站收入確認核算準則。

參考文獻

[1]潘皓青.淺析商戶網絡團購的會計處理[J].會計管理，2011(09).

[2]張睿智，羅慶云，高為民.團購網站經營盈利模式和運營推廣方案的探討[J].科技風，2011(05).