應急市場分析報告精選(九篇)
前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的應急市場分析報告主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。
第1篇：應急市場分析報告范文
為明確企業與營銷公司的職責、權限、義務和利益分配關系，充分發揮營銷龍頭作用，確保20**年度經營目標實現，特制定本承包方案。
1目的
通過本方案，明確營銷公司的業務承包實體地位，賦予其相應的管理職責權限；同時規定年度業務目標及其考核結算辦法。
2適用范圍
企業各相關部門據此為營銷公司提供業務承包的良好環境條件；財務部據此為營銷公司建立專賬，并進行單列核算與會計監督；企業按本方案對營銷公司進行工作指導、業務考核和承包結帳。
3管理職責和權限
3.1管理職責
營銷公司作為湖北博盈投資股份有限公司的所屬部門，對企業汽配產品的營銷業務實行承包經營，從售前的市場開發、售中的發運調度，到售后的貨款回收和三包服務負完全責任。
3.1.1把握政策機遇和行業動態，根據企業生產能力和經營目標，最大限度地爭取市場份額。
3.1.2搞好產品發運調度，按合同保證安全正點交付。
3.1.3制定科學合理的薪酬方案，充分激發營銷業務人員的聰明才智，確保年度經營目標順利實現。
3.1.4建立健全售后服務體系，及時處理客戶投訴，努力維護博盈品牌形象。
3.1.5根據市場情況，負責地提出產品開發和持續改進建議。
3.1.6負責應收帳款的管理和回收工作，呆滯欠款按規定移交法律事務部組織清收。
3.1.7認真做好市場信息的搜集、處理工作，逐旬編發《市場旬報》，逐月編發《市場分析報告》，逐月編制《三包服務報表》，提交企業經理層及各相關部門參考。
3.1.8維護和完善產品可追溯系統，組織對供應商的質量索賠認定，督促本企業制造、檢驗環節的質量責任追溯處罰。
3.2管理權限
作為業務承包實體，營銷公司具有相對獨立的人事調配權、薪酬分配權、自主調控權和應急處置權等。
3.2.1有權決定業務員的聘用、區域定位和職務升遷，操作程序可參照企業相關制度，聘任決定須報企業人力資源部備案。
3.2.2有權制定承包體內部二次分配方案和包干費用內控辦法，經企業審定后實施。
3.2.3有權組織相關部門對銷售合同、特殊訂單進行評審，編制要貨計劃。
3.2.4有權合理組織產品的發送運輸工作。
3.2.5有權受理客戶投訴，組織三包件的確認、責任的分解和損失的落實。
3.2.6有權組織三包退回產品的返修、加工和回收再利用，并報請企業財務部認定其有效價值。
3.2.7有權匯同企業質量部認定對供應商索賠額度，以及企業內部制造、檢驗環節的質量追溯處罰。
3.2.8有權提出產品開發、持續改進及價格策略等合理化建議。
3.2.9有權組織企業產品推廣展示、品牌形象宣傳及市場公關活動。
3.2.10在不違背企業根本利益的前提下，享有營銷業務管理全過程的自主調控權和應急處置權。
4年度目標和考核指標
4.1年度目標
20**年度汽配產品銷售收入目標任務為2億元，
4.2考核指標
4.2.1銷售收入全年目標任務2億元
4.2.2銷售回款率全年綜合指標為96%，按上月止累計銷售回款率調節當月分配系數。
5結算及獎懲辦法
5.1提成比率基數營銷費用及三包凈損提成總比率為3.2%（含銷售費1.4%、三包凈損1.8%）由營銷公司自主調控。
5.2月結算額度（萬元）
當月總提成=當月銷售收入*3.2%*P（Q+0.04）
P:當月止累計任務完成率
Q:上月止累計銷售回款率
5.3年總決算（萬元）
全年總提成=3.2%N（Q+0.04）+0.3%(N-2000)
N:全年銷售總收入
Q:全年銷售回款率
6提成費用開支范圍
6.1員工薪酬控制在總提成的18%左右，包括營銷公司全體成員的基本工資、崗位工資和績效工資等。
6.2辦公經費控制在總提成的4%左右，含通訊費用、宣傳資料及辦公用品開支等。
6.3差旅費控制在總提成的12%左右，含營銷公司認可的業務員差旅費及辦事處房租開支等。
6.4三包服務費控制在總提成的50%左右，包括調件材料費、三包物質發運費和三包理賠開支等。
6.5業務招待及公關費用控制在總提成的10%左右。
6.6市場開發費根據需要和可能酌情處理。
7三包收入
三包收入包括對供應商索賠收入、對外理賠后退回物質的有效價值和企業內部追溯處罰收入。按程序核定后沖減三包服務損失。
7.1營銷公司每月提交對外索賠明細匯總表，經財務部核實后認定為三包收入。
7.2三包倉庫對退回物質積極組織返修分流，每月提交出庫明細及回用價值表，扣除制造部維修改制成本費用，經財務部認定為三包收入。
7.3企業內部人為質量事故造成的三包損失，由營銷公司敦促質量部進行追溯處罰，并視同為三包收入。
8特別約定
8.1營銷公司應注重業務員素質教育和培養，堅持誠信為本，依法經營。
8.2營銷公司不得私設賬戶，截留貨款，不得妨礙和逃避企業的財務監督。
8.3企業各部門應牢固樹立以市場為導向、視客戶為上帝的經營思想，盡力為營銷公司的業務承包創造良好條件。
8.4經評審認定的訂單，確屬制造原因影響交付的，由責任部門承擔5-10%的違約金。
9相關標準
9.1Q/BQ.G0001-04部門工作職責和權限
9.2營銷公司薪酬分配及費用管理細則
10記錄文件
10.1營銷公司銷售指標考核評估表
10.2三包報務對外索賠明細匯總表
10.3市場旬報
10.4市場分析報告
10.5三包服務開支報表
附加說明
本方案由人力資源部負責起草
本方案經企業負責人和承包體負責人審簽后實施
第2篇：應急市場分析報告范文
關鍵詞：個人理財;理財業務;風險防范;風險規避
前言
個人理財是指個人資產通過銀行專家的理財服務實現保值增值的過程。具體的講，我國當前個人理財業務，就是專家根據客戶的資產狀況和對風險的承受能力，為客戶提供專業的個人投資建議，幫助客戶合理而科學(教學案例，試卷，課件，教案)地將資產投資到股票、債券、保險和儲蓄等金融品種中，以實現個人資產的保值增值，從而滿足客戶對投資回報與風險的不同需求。我國理財業務正處于發展初期，因此還存在很多問題，下面我就個人理財業務風險一問題有如下見解：
一、當前個人理財業務中存在的問題
(一)金融業分業經營制約個人理財業務發展
由于目前國內金融業尚處于分業經營階段，銀行、證券、保險三大市場相互割裂，個人理財業務發展空間受到制約，導致個人理財業務過程中的個性化服務只能在較低的層面操作，銀行無法利用證券和保險這兩個市場實現增值，因而，目前的銀行個人理財業務，基本上還是停留在咨詢、建議或投資方案設計等層面上，還不算是真正意義上的理財。
(二)缺乏組織機構及運行機制保障
個人理財業務是體現“以客戶為中心”理念、為客戶提供一站式服務的一種新型綜合性業務，因此它的順利開展必須依賴于前后臺業務的整合，而在目前國內商業銀行的組織機構設置中，個人理財業務工作通常都歸口在個人銀行業務部。但由于個人理財業務涉及的內容非常廣泛，幾乎涵蓋了銀行資產、負債業務和中間業務，而上述業務當前又是分別由個人銀行部、中間業務部、房貸部等多個部門管理，造成前臺業務條塊分割，無法實現為客戶提供一站式服務。
(三)缺乏高素質的理財人員
由于理財業務是一項綜合性的業務，它要求理財人員不僅必須全面了解個人銀行業務的各項產品和功能，還應掌握證券、保險、房地產等相關知識，并具有良好的人際交往能力和組織協調能力，因此對從事理財業務的客戶經理要求極高。目前，培養和選拔高素質的理財客戶經理已成為開展理財業務亟待解決的困難之一。
(四)資金持有者風險保留過少或者過多
這種現象存在比較普遍，有些客戶將大部分現金保留，以防應急，這樣就會無形的損失資金的創造價值;有些把全部資產投資到股票或者房地產中，家中沒有閑置應急資金，或者很少，這樣也很大的增加了風險。這兩種極端的現象都是不可取的，在風險所導致的損失較大或者無法預測的時候，要考慮個人家庭需要，每個家庭需建立家庭應急基金，有備無患。
(五)缺少系統支持
建立和運用客戶資料庫分析系統是銀行個人理財的基礎，以客戶而不是以賬戶為基礎的客戶資料庫在個人理財業務中扮演著重要的角色，銀行可以通過整理和分析客戶資料，如客戶資金增減、資金流動趨勢、客戶對銀行服務的不同選擇等等，及時了解客戶不斷變化的需求，篩選優質客戶，確定理財目標群體，并以此為基礎為客戶提供個性化的理財建議，實施理財服務。
二、個人理財業務存在風險分析
(一)市場風險
受法律法規和金融政策限制，人民幣理財產品都是以投資收益穩定的央行票據、金融債等為“賣點”，央行票據與國債一樣，雖然有國家信用作為支撐，但并不是沒有市場風險的，債券的供給量、物價指數、利率和匯率變動等都可能導致風險的產生。人民幣理財產品所提到的收益率基本上都是預期收益率，若金融機構缺乏相應的理財和管理經驗，市場風險就會相應增加。
(二)流動性風險
傳統銀行理財產品多為儲蓄型產品。儲蓄型理財產品最大的風險常常被投資者忽略，那就是流動性風險。儲蓄型理財產品往往不允許投資者提前終止合同，銀行理財產品要求的金額也較大，在投資者急需用錢，產品又沒到期時，一旦投資者提出“提前支取”，就可能面臨更大的經濟損失。若遇人民幣儲蓄存款利率大幅度提高，那么，投資理財產品的客戶將損失提高利率的機會收益。如果銀行利息再次提高，儲蓄存款客戶可立即取款進行轉存，選擇人民幣理財的投資者卻不能取款，加息后高于理財產品收益的部分就不能得到。
(三)操作風險
操作風險是指“由于內部程序、人員、系統的不完善或失誤，或外部事件造成直接或間接損失的風險”，由此可以看出“人”是操作風險管理的核心，包括對人的道德、能力和一個良好的激勵相容框架的實施等。按照一般的理解，銀行應該根據客戶的需求和客戶的資金量來“量身定做”確定客戶的資產組合。但在很多情況下，理財業務從屬于日常營銷，銀行基層網點“理財師”往往由一線營銷人員兼任。在現行的考核體系下，為客戶理財時，首先想到的是推銷自己機構的產品，其次才是客戶財產的增值，難以堅持投資人利益優先的基本準則。
(四)法律風險
受我國金融法律制度和管理體制的制約，銀行理財業務的法律風險十分突出。我國混業經營的政策才剛剛松動，法律還禁止商業銀行直接開展證券、信托業務，同時商業銀行無權調整存款利率，加上金融衍生產品和場外市場發育程度很低，商業銀行理財資金的對象還十分狹窄，品種主要是國債、金融債和央行票據。在這種情況下，商業銀行面臨的法律風險較大。
(五)聲譽風險
聲譽風險雖然不是直接的、有形的損失，但是它會給交易組織機構及交易主體的公眾形象帶來很大損害，使人們對交易組織機構和交易主體失去信任，勢必對其業務拓展和交易規模的擴大產生嚴重的負面影響。聲譽風險這種無形損失，經過一段時間后一定會轉化為有形損失。
三、個人理財業務風險防范的建議
(一)建立完善的風險管理體系：
未來，銀行風險管理的組織體系應從兩個層面進行調整：首先是要適應商業銀行股權結構變化，逐步建立董事會管理下的風險管理組織架構。其次，在風險管理的執行層面，要改變行政管理模式，逐步實現風險管理橫向延伸、縱向管理，在矩陣式管理的基礎上實現管理過程的扁平化。與此同時，商業銀行應針對理財產品的特點，采用切實有效的風險計量、監測、控制和處理方法，建立理財業務風險管理體系，并將理財業
務風險納入全行的整體風險管理體系之中，形成風險管理部門、個人金融部門和理財中心各有側重、分工明確、相互支撐的風險管理架構。
(二)提高風險規避和轉移的技術手段：
在理財產品的研發階段，商業銀行應根據潛在客戶分布，對相關理財產品的銷售規模和資金成本進行測算。商業銀行不得銷售風險加權調整后的資本回報率為零或負值的理財產品。理財產品的投資組合如果只限于固定利率債券(票據)，或者雖不是固定利率但可以準確測算出到期收益率的投資工具(如零息債券、外匯理財資金的打包銷售等)，商業銀行應當對可能產生的期限錯配風險進行測算與評估。在缺乏充分的期限錯配風險對沖手段或轉移工具的情況下，相關理財產品應當與相應的投資組合在規模、期限和流動性等方面相匹配。
(三)建立銀行內部監督審核機制
商業銀行應建立個人理財業務管理部門內部調查和審計部門獨立審計兩個層面的內部監督機制，并要求內部審計部門提供獨立的風險評估報告，定期召集相關人員對個人理財顧問服務的風險狀況進行分析評估。個人理財業務管理部門的內部調查監督，應在審查個人理財顧問服務的相關記錄、合同和其他材料等基礎上，重點檢查是否存在錯誤銷售和不當銷售情況。商業銀行的內部審計部門對個人理財顧問服務的業務審計，應制定審計規范，并保證審計活動的獨立性。
(四)建立理財業務分析報告制度
商業銀行應當對其所開展的理財業務，尤其是理財產品，建立相關信息的統計與監測制度和機制，就理財業務的總體情況、理財產品的銷售情況、投資組合設計及投資情況、理財產品的終止和收益分配等情況，進行定期統計分析。理財業務的管理部門應及時將有關統計報告或報表，以及相關法律訴訟情況和其他重大事項，報告銀行高級管理層。同時，商業銀行也應按照監管部門的要求，及時報送有關報表、資料。
第3篇：應急市場分析報告范文
【關鍵詞】銀行 it外包 外包商 風險
it外包(it outsourcing),即企業將全部或部分it工作包給專業性公司完成的服務模式。80年代著名管理學者德魯克曾預言:“在十年至十五年之內,任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。”gartner group公司的一份研究報告指出,雖然現階段中國的it項目經驗還比較缺乏,基礎的通信網絡設施還很有限,但中國的it外包業務將在2007年到2010年間進入世界三強。我國目前it外包服務市場增長速度遠高于it整體市場增速,具有很大的潛力。
在it外包行業市場中,金融、電信是最大的兩個市場,占據了41.9%的份額。銀行業是國內最早接觸信息技術的行業之一,無論從資金實力還是從應用規模來看,都是一個十分理想的外包市場。其中政策性銀行、全國性股份制銀行和有外資參股的中小銀行是it外包的主體。
銀行it外包,選擇具有良好社會形象和信譽、相關金融行業系統實施經驗豐富、能夠引領或緊跟信息技術發展的外包商作為戰略合作伙伴是關鍵。我國由于it外包業務起步較晚, 因而如何正確全面地考察分析有關因素,選擇合適的外包服務提供商并對其進行有效管理,從而防范各類風險的產生,是銀行業需要探討的重要課題。
1 外包商選擇中的風險分析
眾所周知,可信賴的商業伙伴的選擇是商業經營中的重大舉措。一旦選擇了不合適的外包商,在后繼服務的過程中就很難有挽回的余地。因此這種風險是最嚴重也是最致命的。
1.1 外包商范圍界定的風險分析
目前市場上能提供it服務的公司很多,其經營的范圍從僅提供單一項目的開發、運行和維護到承包商業銀行的全部it服務,甚至提供全套技術解決方案;服務提供商既有國內公司,也有國外公司。因此在外包商選擇范圍的界定上,存在一定的風險。
1.1.1 選擇一個外包商還是多個外包商:在外包商的選取上,若所有服務均選擇同一家外包商,則會造成一定的依賴性,常常會使銀行失去對有關系統的控制權,成為一種戰略風險;特別當外包公司的業務滲入了銀行的組織和系統,即銀行被單個外包商鎖定時,其轉換成本往往十分巨大,且操作復雜。若將一大的項目分攤給多個外包商,則會面臨彼此間摩擦增加、復雜性加大等一系列問題,監督和協調多個外包商的行為代價不菲。
1.1.2 選擇國內外包商還是國外外包商:中國本土的it外包服務商基本上還處于起步階段,除了高陽、亞信、聯想、首創網絡、世紀互聯等少數企業實力較為雄厚外,其他it外包服務商規模還都比較小,尚未建立起一整套獨特的it外包服務方法論和解決方案,特別是對行業用戶業務應用的理解還不夠深刻;若選擇國外外包商,由于國內外銀行的運行環境、會計核算、市場化環境及業務范圍等存在差異,這些跨國it服務提供商在對中國市場和中國企業業務應用的理解力上還存在一定偏差;此外,其價格水平也與多數本土用戶的價格期望存在一定差距。
1.2 外包合同的簽訂及實施的風險分析
外包是一個相當復雜的過程,所涉及的范圍包括法律、財務、責權利的劃分以及監控、安全等,由此來看外包商的合同管理顯得至關重要。一方面,由于it 外包涉及到人力、設備、軟件等多項資產轉移,這使得it外包合約比普通合同更為復雜、更具有不確定性;另一方面,隨著商業環境以及外包商自身的變化,外包機構能否按時、保質完成合同義務存在一定的不確定性。研究表明,53%的企業和外包商對合約原始條款進行了再談判,其中1/4的談判以失敗告終;其它證據也顯示,外包企業用于訴訟的平均花費達到it 預算的15%左右。
目前,我國銀行不熟悉國外外包的運作機制,it外包市場環境不完善,因此在制定it外包合同條款和管理方面缺乏經驗。一方面,在合同制定中未能全面考慮外包商的綜合狀況,往往僅把重點放在了技術細節上,沒有詳細地指明服務商必須提供的最低服務水平、具體的服務范圍和標準等,沒有建立科學、透明、標準化的定價機制和模式,為后繼外包的實施和管理埋下了隱患。
2 外包商管理中的風險分析
2.1 缺乏完善的外包商準入評級體系與后續評價機制
從國家規范與制度體系來看,我國尚沒有建立起完善的外包商準入評級體系及后續評價機制,因此對外包業務的開展帶來了新的不確定因素。
由于it外包協議,特別是整體外包協議,一般簽約時間都較長,用戶對it服務商的依賴性也比較強,因此選擇競爭實力強、技術有保障的企業作為it外包合作伙伴至關重要。但當前國內商業銀行外包商準入評級體系尚不完善,無法有效對外包商的技術實力、經營狀況、社會信譽等因素進行綜合評定,以測定外包商資質等級。故在外包商的準入控制上,銀行必須承擔大量的外包商選擇成本。
再者,在不完全信息和不確定性的情況下,要準確地觀察和評估外包商的后繼行為是非常困難甚至是不可能的,因此銀行會面臨巨大的機會主義風險。如果在協議期間it外包服務提供商倒閉或出現經營困難,對用戶的正常業務運營將產生嚴重的負面影響,甚至是毀滅性的災難。但由于準入評級體系的不完善,有可能無法準確了解外包商的財務狀況和運營情況,從而帶來隱患。
此外,銀行將部分業務外包后,意味著另一種管理的開始,且這種管理更為復雜。但畢竟it外包服務提供商與銀行之間在管理制度與要求上千差萬別,這樣使得銀行對外包公司的監督多停留在數量的完成上,而對外包業務綜合效益、業務質量層次的提升及業務外包后對核心業務的影響等測算評價不足。
2.2 法律制度的不完善和信用問題
銀行it外包,相關風險及管理轉移了出去,但外包服務商可能進行不受監管的操作。銀行作為業務責任和風險的最終承擔者,應如何行動才能保證業務穩健、安全地進行,并有效識別和控制風險是目前金融監管當局的重要課題。2004年,美國銀行監管部門完成了新版的《ffiec技術服務外包it檢查手冊》,這一文件對如何評價一家金融機構建立、管理和監督it外包關系的風險管理水平,提供了指導方針和檢查辦法。而我國與之相關的法律、法規不完善,僅在《電子銀行業務管理辦法》等相關文件中涉及到業務外包管理,并沒有專門的關于外包服務的法律法規。因此,在違約方的責任追究等方面缺乏一個合理的行業規范,一旦出現問題,銀行方面無法得到滿意的賠償。
此外,外包強調長期的合作關系,基礎是信用,只有在充分信賴的前提下才能完成業務和技術的結合。然而,目前我國的信用體系發育程度低,市場環境不完善。相比之下,國外的信用機制比較健全,個人信用聯合征信制度在西方國家已有150年的歷史,而我國才在上海進行試點。國內銀行it系統外包發展相對滯后的原因之一就是信任危機,銀行不敢把業務交給it外包服務提供商。
3 針對銀行it外包商的風險管理策略
風險管理是指經濟單位對可能遇到的風險進行預測、識別、評估、分析并在此基礎上有效地處理風險,以最低成本實現最大安全保障的科學管理方法。針對上述在外包商選擇、管理上存在的問題,提出以下風險管理策略:
3.1 確定外包商范圍的策略
在選擇一個/多個外包商方面,一些學者認為,選擇單個外包商有利于雙方建立穩固的關系,在一定的交易環境下會取得很好的績效。分散外包則存在服務協調、管理費用等問題。銀行可根據自身的外包需求確定外包方案。隨著外包理論和實踐的深入,總體外包模式逐漸廣泛應用。即銀行將所有it業務外包給一個服務提供商,然后再由該外包商將業務分拆開來,根據銀行的意愿分包給自己的下屬單位或是第三方。總體外包結合了前兩種模式的優點:只同一家服務商建立外包關系,但可以得到各方面的最佳技能組合,而且不需要管理多個外包關系。這是目前較為理想的一種外包模式。
在選擇國外/國內外包商方面,選擇國內的外包商,其最大的好處就是熟悉國情,能夠根據銀行的需求量身訂做,并及時地開發修補信息系統;而外包給國外廠商,就是整體引進他們的系統。一方面,全球it外包服務市場的老牌勁旅,在多年的it外包服務中積累了豐富的經驗,并逐漸形成關于it外包服務較為完善的理論體系;另一方面,國外銀行完善的業務流程、做法和先進的理念,都蘊含和固化在系統里面,通過引進國外系統,不僅能給銀行帶來技術手段的自動化和現代化,而且可以推進內部的管理,加速銀行業務跟國際業務的接軌。
3.2 建立完善的外包商資格審查制度
銀行it外包,選準供應商是關鍵。銀行的決策層首先要建立外包事務管理機構,至少涵蓋信息、法律、人事和財務等部門,應由外包咨詢專家、銀行戰略規劃專家、各部門熟悉業務信息流的人員、it專業人員、費用預算人員、法律顧問、實施管理和協調人員等組成。
在具體選擇上,需要對外包商的技術實力、經營狀況、社會信譽等因素進行綜合評定,以測定外包商資質等級:(1)因客戶需求涵蓋了技術、業務、流程、理念和設計等諸多方面,所以首先應確定外包商是否具有信息技術方面的資格認證,提供的信息技術產品是否擁有較高的市場占有率;是否能夠提供足夠的安全防范措施,具有對偶發事件的應對能力。(2)了解外包商自身的經營狀況,分析外包商提供的已審計的財務報告、年度報告和其他各項財務指標,了解其盈利能力;考察外包商從事外包業務的時間、市場份額以及波動因素;評估外包服務商的技術費用支出等。(3)通過咨詢機構和實地考察了解外包商的信譽和服務水平等信息。能否為銀行業務創造附加價值,已漸漸成為衡量外包服務商的重要依據,包括是否具有良好的業界口碑,其品牌知名度是否通過了cmm認證或iso認證;是否有豐富的it外包服務經驗及成功案例;是否具備規模的服務體系和專業團隊;是否能夠與用戶簽訂服務品質協議等。
3.3 簽訂詳實、明確、全面的外包合同
外包合同的簽訂是銀行it外包戰略性計劃成功實施的關鍵環節。首先,外包合同內容盡量詳實、明確,必須清晰地指出外包服務的范圍與職責,特別強調外包商對外包資源的安全性、保密性以及對數據備份和交易記錄保護的責任。
此外,合同應當詳細描述基礎服務的費用及其計算,并明確任何與合同規定條件不符的費用變化,做出對增加費用的限制;要規定外包的價格和評測性能的尺度,還要規定服務的級別、懲罰外包商未能提供約定服務的條款及解決雙方爭端的程序等。
3.4 對外包業務承包商實施風險監控
項目外包后,銀行需要有一個非常有經驗的團隊來專門管理外包服務商和外包合同,還需依據與外包商合作關系的成熟度及滿意度等因素決定外包實施中的風險監控級別。新的外包業務需要高級別的控制:按合同規定的條款,銀行要保持對項目開發進度、成本、性能的隨時監測和評定;評估外包商運行的信息系統和相應的控制措施;定期審查外包商相關的內部控制、系統開發和維護以及應急計劃措施;識別外包商欠缺的、需要銀行提供補充的領域,監督并審議通過外包商的技術決策;定期審查有關外包商履行合同情況的報告,評估服務的質量;建立或完善科學的外包商年度考核體系;定期評估外包商的財務狀況等。隨著合作的日趨成熟,風險控制級別應相應降低,留下足夠進行階段性審計的能力即可。如國家開發銀行每個季度都會對惠普公司進行一次考評,還有一個動態的、經常性的考評。在實施過程中一旦發生問題,就予以及時的解決。
3.5 建立健全的外包商激勵機制
服務成本的降低是銀行客戶十分關注的事情。如果將成本節約(由外包商實現)在客戶和外包商之間平均分享,則外包商可能因得不到合理的補償而不會再進行類似的技術研發創新。因此,商業銀行既應建立必要的成本節約分享機制,又應制訂對外包商的激勵機制。若外包商在技術方面的創新能夠使銀行實現某些業務盈利,則應給予一定的獎勵作為對其承擔風險的補償,這樣可以鼓勵外包商采用新技術、持續改進服務質量。
4 結語
2007年是中國成為wto世貿組織正式成員的第一年,外資銀行在中國市場的拓展也進入了全新時期,其從業方法與規范將給中國銀行業帶來從概念到實踐的全面沖擊。我國銀行業整體信息化相對國際先進水平來說,還有一定距離,特別是在國際銀行業中普遍采用的it外包手法,目前僅處于起步階段。因此必須逐步解決it外包中存在的實際問題,特別是外包商的選擇、管理方面不完善的地方,規避風險,加快外包步伐,從而在整體上提升我國銀行產業的競爭力。
參考文獻
[1] 中國it決勝外包戰的訣竅.news.xinhuanet.com.
[2] 2008年中國it外包服務市場分析.data.chinabyte.com/165/2696665.shtml.
[3] 楊農. 信息系統外包的決策和風險分析.學術界,2003(6).
[4] 商業銀行it服務需求分析報告.news.chinabyte.com.reports: bank outsourcing risks.electronic payments week,2004(1).
