航空公司的盈利模式精選(九篇)
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第1篇：航空公司的盈利模式范文
【關鍵詞】航空貨運；銷售渠道；定價策略；渠道定價
長期以來，我國航空公司的艙位銷售主要依賴各類，目前隨著電子客票的完善，客運方面的直銷比例逐步加大，但是由于民航貨運的特點，貨運直銷渠道的鋪設更為艱難，而且貨主很難獨自完成相對復雜的托運手續，國際貨物更為明顯，所以在民航貨運領域，航空公司對于貨代的依賴性更強，如何更好的管理貨運銷售渠道，如何制定科學的運價政策，對航空公司貨運業務的發展至關重要。
一、我國航空公司貨運銷售渠道現狀與特點
渠道即產品借以輸向最終消費者的通道，渠道的暢通高效是營銷活動成功的關鍵所在。一般營銷渠道分為直接銷售渠道和間接銷售渠道，即所謂的直銷和代銷。目前航空貨運銷售模式基本上已經進入直銷和代銷相結合的復合式營銷階段。
1．采取直銷渠道有利于航空公司對整個銷售過程的全
面控制，避免由于渠道失控帶來的經營風險。由于航空公司的銷售人員與最終客戶直接接觸，也有利于準確的收集市場信息，迅速研究市場并采取措施。但是，擴大直接銷售渠道要求航空公司投入大量的人力物力財力，這增加了航空公司的成本和管理難度，也正是這個原因，直接銷售網絡的鋪設速度遠不如間接渠道快。
2．采取間接渠道可以彌補直接銷售渠道的上述缺點，通過間接渠道可以簡化本公司的機構設置，從而減少人員薪酬、管理費用等成本。同時由于成本的降低以及人數量的眾多，可以通過吸收人迅速的擴張銷售網絡。而間接渠道的缺點在于人為了自身的利益，往往對航空公司隱瞞真實的市場信息，甚至提供虛假信息，導致航空公司的決策出現偏差。另外，航空公司通過人與客戶溝通，人的素質決定了服務的質量和影響了客戶對航空公司的印象，而貨運人管理水平參差不齊，服務質量難以保證。最后如果貨運的力量過于強大，比如在某一條航線上占據大部分貨源，那么航空公司將會降低和貨運的議價能力，減少貨運收益。由于長期以來我國航空貨運市場市場競爭不充分，在這一階段，航空貨運市場基本上處于賣方市場階段，消費者尚未成熟，對航空公司的要求集中于艙位的保證，航空公司處于市場的主導地位，因此航空公司沒有動力去發展直銷客戶，而且航空貨運過程中大量的工作需要專業的貨運企業去完成，所以目前形成的結果是我國航空公司的貨運銷售主要依賴貨運公司。
3．隨著我國航空貨運市場的率先開放，國內新成立的民航航空公司，合資航空貨運公司，以及外航在國際航線上大幅度增加運力，我國的航空貨運市場競爭日益激烈，我國航空貨運市場進入了一個壟斷競爭階段，這也是決定各航空貨運公司將來命運的關鍵階段。在這一階段，國內航空貨運市場將進行一次重新洗牌，市場的分割充滿不確定因素。終端市場的占有成為競爭的重點，而擁有充分的終端市場信息的貨運公司成為競爭的關鍵，這些人的選擇決定了各航空公司的市場占有。為了避免對人的過分依賴，航空公司必須設法繞過人的環節，直接取得對終端市場的占有。因此，在這一階段，航空貨運公司應該著力鋪設直銷網絡，以迎接即將到來的市場競爭。
二、渠道定價對于航空公司的重要性
航空貨運公司的銷售渠道主要依賴貨運，所以和市場直接接觸的是貨運而不是航空公司，一般情況下，航空公司都有自己的核心貨運，在各個方面給予優惠，比如艙位保障，運價優惠、信息共享等等，甚至航空公司還會在特定地區，或者特定航線上指定自己的獨家公司；貨運也希望和航空公司建立比較穩定的關系，以保證自己的艙位供給，所以航空公司和貨運之間是一種合作性的市場關系，貨運在一定程度上代表航空公司的品牌，航空公司關注貨運的營銷活動，并且在產品培訓和銷售政策上給予一定的支持。所以渠道價格成為航空公司很重要的一項工作，價格是影響航空公司、貨主、貨運的重要因素，制定正確的渠道價格，是保證航空公司利益，調動貨運積極性，戰勝競爭對手，開發和鞏固市場的關鍵。
如果航空公司在利益分配上過少的照顧貨運，貨運就會在貨運淡季把貨物轉向其他有利可圖的承運人，導致航空公司貨源的流失，造成艙位的浪費和市場份額的下降；但是如果航空公司長期給予貨運比較優惠的銷售政策，就會讓貨運在某一個地區、某一條航線或者某一類貨物上逐漸做大做強，因為貨運交的貨量越多，得到的運價越優惠，獲利越多，這樣使得這家貨運在市場更有競爭力，不斷占領其他貨代的市場，如果一家貨運的實力過于強，就會增加和航空公司的討價還價能力，從而使航空公司處于被動的地位和危險的處境。所以航空公司如何有效的控制渠道價格，不但直接影響航空公司的贏利，也會影響企業的市場競爭力。
三、貨運人的贏利模式分析
1．賺取差價。首先分航空貨運的贏利模式，航空公司的運價類別分為兩類，一個是公布運價，或者叫柜臺運價，是針對散伙貨主和未簽約貨運的運價；另外一部分是針對簽約貨運的運價，這個運價要比柜臺運價優惠。這兩種運價結構都是以重量等級點的形式制定的。除了這兩種運價以外，貨運還可以申請月累計運價，按照達到的不同累計重量級別收取運費。除了公布運價的重量等級點運價和累計運價以外，航空公司還會給貨運人包艙運價，一般分為貨代購買一塊集裝板的運價和購買一個集裝箱的運價，這種運價因為航空公司可以保證艙位，提前把艙位出售出去，保證收入，所以通常會比累計運價更為優惠。所以說貨運的最基本盈利模式，就是通過集運不同貨主的貨物，收取貨主較低重量等級的運價（高），付給航空公司高重量等級的運價（低），從中賺取差價。
2．收取費。因為貨運人是追求贏利的市場主
體，所以在存在運價對自己更為有利的承運人時，會重新選擇貨物的承運人，航空公司為了留住客戶，和貨運建立長期的核心關系，保證自己貨源的穩定，一般都會有返利政策，既按照貨運人交付的貨物量，以一定時期為單位，可能是一個月，也可能一個季度，按照一定計算標準，付給貨運獎勵費，這也是貨運的一個盈利來源。
四、貨運的討價還價能力分析
1．目前我國航空貨運銷售中，每條航線都依賴二或三家人進行銷售，直銷貨物占很小的比例，人對市場實行重點開發，有選擇地做強某一航線上的市場，然后通過多家合作的方式來組建網絡，向航空公司集體購買，整體議價，這樣航空公司可能失去了對市場的控制，受制于貨運人。但是隨著我國航空貨運銷售水平的提高，航空公司也在減少對貨運的依賴，航空公司逐漸提高對大客戶營銷的力度，通過直接和貨主接觸，通過服務承諾和低于給貨運的報價，直接和貨主建立伙伴關系，然后再以低廉的操作費用，委托貨運進行地面操作的工作，在這種情況下，貨運的討價還價能力降低，利益的分配比例產生了很大變化。除了加大直銷力度，航空公司把降低對間接渠道的依賴提升到了戰略角度，中國國際貨運公司2005年提出了6個戰略計劃，除了“戰略合作伙伴計劃”是要和核心貨運企業達成穩定關系以外，其他5個計劃都是直接針對終端客戶的。而且國航旗下的子公司國鳳航空公司也具有貨運人的資格，可以全面完成其他貨運公司的任務。海南航空公司旗下的子公司――楊子江快運公司，也與2005年初注冊了“楊子江物流有限公司”，擁有貨代資質，可以直接面向托運人攬貨，這樣雙方的討價還價能力正在逐步發生變化。
2．在我國主要的航空貨運樞紐機場，如首都國際機場、上海浦東國際機場、廣州白云國際機場和深圳寶安國際機場，許多航空公司都在增加運力投放，市場競爭加劇，航空和以前比有了更多的選擇余地，尤其是貨物運輸只要按時運送到目的地，選擇什么樣的運輸線路貨主并不關心，因此貨代完全可以挑選對自己最有利的航空承運人。另外隨著我國火車提速，高速公路網的建設，這些替代方式也為貨運帶來了新的選擇，每家貨運都是在經營航空貨運業務的同時，也其他運輸方式的銷售，如果航空公司開發不出有競爭性的運輸服務或者不能提供有競爭力的運價水平，貨運就會開發其他的運輸線路。以2008年，南航廣州為例，由于受到我國航空市場整體形勢低落的影響，南航頻繁更換機型，導致運力極不穩定，貨物的運輸無法保證，廣州的貨運開發出從陸路將鰻魚運輸到上海，然后從上海中轉到日本以及韓國的線路，這樣擺脫了對南航貨運的依賴，即使還選擇南航進行承運，那么也具有了較強的議價能力。
3．由于航空運輸的運力有限，在一些航線航班數量少、艙位不夠的地方或者航空運輸旺季，艙位緊張的情況下，往往是公司處于較為弱小的一方，請求航空公司給予部分艙位，因此往往在價格上沒有太多的發言權，只能接受航空公司的運價要求。航空公司的供給（艙位）有限，然而需求保持強勁，可行的做法就是提高價格遏制需求。在一些運力大于需求的航線上或者是航空貨物運輸的淡季，情況正好相反。此時，公司處于較為有利的強勢，可在幾家航空公司之間到處詢問價格。后果是公司引起航空公司之間的價格戰。在一些供給相對平衡的航線上，公司和航空公司之間處于相對平衡狀態，運價容易保持穩定?；谏厦娴倪@種情況，由于航空公司的線路非常多，而貨物的目的地是多樣的，這樣航空公司可以通過劣勢航線的艙位分配牽制優勢航線上提供給貨代的價格折扣，通過旺季的艙位分配牽制淡季提供給貨運的價格折扣，從而在全年達到一個平衡。
五、航空貨物公司針對貨運人的定價策略
在實際的營銷定價工作中，費或者獎勵費的發放是和人交運的貨物運費總額掛鉤的，但是同樣的運費總額，每個人對航空公司具體的貢獻是不同的，比如說有的交貨頻率穩定，有利于保障航空公司的艙位利用，而有的貨運交貨非常不穩定，這對航空公司艙位的安排帶來諸多問題；有的交運的貨物密度大、外形規整，有利于艙位的充分利用，屬于收益較高的貨物種類，而有的貨運交運的貨物密度小，外形不規則，裝箱裝板的難度比較大，屬于收益較低的貨物種類；最重要的差別是所有的貨運在貨運的旺季或者優勢航線上貨源都相對充足，這時可能導致航空公司的艙位緊張，但是有些在貨運的淡季或者航空公司的劣勢航線上也能穩定的交運貨物，先比而言，后者對航空公司的貢獻顯然比前者更大。所以航空公司在給予貨運獎勵費的政策制定上，應該將淡季貢獻和旺季貢獻相區分，優勢航線和劣勢航線相區分，對于貨運的貢獻綜合考慮，以鼓勵貨運在貨運淡季和劣勢航線上組織貨源的積極性。首先要對貨運旺季和淡季、優勢航線和劣勢航線進行劃分，劃分的標準一般是實際載運率水平，比如按照表2、表3、表4進行劃分。
在對貨運淡旺季、優劣勢航線和每季度優劣勢航班進行劃分的基礎上，航空公司就可以把貨運的貢獻進行區分，分別給予不同的獎勵權重，以引導鼓勵貨運在貨運淡季、劣勢航線和劣勢航班上積極組織貨源，從整體上提高航空公司貨運收入。
參考文獻
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第2篇：航空公司的盈利模式范文
關鍵詞：大客戶管理；航空公司
中圖分類號：F27文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2008）10-0054-02
1 大客戶管理的產生
大客戶管理(KAM，key account management)產生于20世紀50年代末60年代初，是B to B市場中“以客戶為中心”和關系營銷的自然發展。
大客戶管理最先產生于工業市場，因為工業市場客戶具有特殊結構，即典型的符合帕累托分布，20％的客戶產生80％的收入。但是大客戶管理并不局限于工業市場，消費品市場和服務領域也迫切需要大客戶管理理論的指導。
2 大客戶關系的建立和管理對策
隨著市場格局發生巨變，保持客戶成為企業競爭的焦點。大客戶作為重要的企業資源，是企業需要重點進行管理的對象。在大客戶管理過程中，發展大客戶關系是第一步也是至關重要的一步，需要事先進行充分的準備工作。
（1）對現有或潛在的大客戶進行分類。根據公司經營方向和發展的重點，將公司現有客戶或準客戶按照客戶性質、服務內容等方式來加以分類，以便大客戶的開發更有效。（2）對大客戶進行分析。在開發每一個大客戶之前都必須首先了解客戶，知道客戶的優勢、劣勢及可利用的資源，這樣有利于更全面的了解并迅速開發出其潛在需求，并通過我們的產品/服務來擴大優勢，把劣勢縮小到最小。（3）競爭對手分析。任何公司都希望最大利益化的滿足客戶需求，以獲得客戶較高的價值認同，要做到這些就必須和最大的競爭對手進行比較，并做好決策。（4）費用、銷售預測分析。包括銷售額、銷售利潤、開發客戶所帶來的管理和經營費用等，從而真正得出該大客戶是否有價值開發。
大客戶關系一旦建立，企業應該投入足夠的人力物力對大客戶關系進行管理，應利用客戶關系管理的理念，建立新型的大客戶服務機制，為大客戶提供個性化的產品和服務，不斷改進服務方式，創新服務品牌，增強市場競爭力。建立大客戶檔案，對大客戶進行追蹤。選派精干的大客戶業務代表，為大客戶制訂快捷的辦事流程，使大客戶隨時通過各種手段聯系到指定人員，快捷辦理各項業務。加強與大客戶溝通，充分重視客戶的投訴和建議。同時，充分關注大客戶的商業動態以保證信息傳遞及時、準確，利用一切機會加強與客戶之間的感情交流。定期組織大客戶座談會，聽取客戶對企業產品、服務、營銷等方面的意見和建議，加深與客戶之間的感情，增強客戶對企業的忠誠度，提升企業的銷售業績。通過分析大客戶的消費能力和服務行為，鎖定潛在的、可能流失的大客戶并根據情況積極進行關系恢復。
3 大客戶管理流程
大客戶關系管理的過程并不能簡單地劃分為一系列獨立的步驟，實際上這是一個各種活動的集合，這些活動有時順次發生，有時同時發生，參見圖1。
4 航空公司的大客戶定義與需求
航空公司的大客戶是指有較大航空運輸產品消費量的直接消費單位，包括大型企事業單位、黨政軍機構、社會團體或組織等（簡稱大機關、大企業、大學校、大商場等）。
（1）大客戶與人和旅行社。
人和旅行社等非直接的消費者不是航空公司的大客戶。因此一般不把人、旅行社和一般的直接客戶納入大客戶市場開發和管理體系。事實上，大客戶市場是一個互利互惠的市場。對于航空公司來說，開發大客戶市場的根本目的，在于增強對高票價市場的直接控制力和提高整體收益水平，使自己成為大客戶乘機的首選。
（2）大客戶與一般客戶。
一般的直接客戶因消費量小，不能持續消費，并不是航空公司的大客戶。大客戶是消費群體，是公司預期利潤的主要來源。
根據行業的獨有特點，航空公司的大客戶有其特別的需求。他們希望通過集團購買降低成本；希望從整體上降低限制條件水平，以盡量保障商務旅行的便利；希望對其職員提供有針對性、與其他一般客戶相比具有一定差異的服務內容，對其重要客人提供VIP或準VIP式的服務；希望在一定程度上滿足其重要客人諸如旺季定座等需要。
大客戶通過與航空公司簽訂合作協議，可以獲得公司層面的和常旅客層面的獎勵，如現金返還或里程積分，從真正意義上節省公司的差旅費用，獲得實實在在的好處和專業的服務。
5 航空公司大客戶合作的模式
目前許多航空公司的大客戶協議中的大部分為三方性客戶，即航空公司、大客戶、人。直接面對客戶的接觸點是人，而人給客戶的選擇卻往往不止一家承運人，因此航空公司對客戶沒有足夠的話語權。這種結果導致了航空公司掌控市場能力不到位，無法適時掌握客戶的需求信息。航空公司的前端服務沒有得到充分體現，更無法有效監控人的服務水準。客戶最終認可的也不是航空公司而是人，而航空公司又得向作為協議第三方的人支付高額費。
針對這種情況，航空公司應該實行大客戶直銷盈利模式，也就是通過航空公司與大客戶直接建立合同關系，以呼叫中心逐漸替代人的銷售，更好地掌控銷售環節。逐步建立起由航空公司能夠直接掌控客戶關系渠道的與大客戶的“兩方協議”模式。這樣可以及時了解、掌握客戶真實需求信息，進行分折與跟蹤，同時綜合利用服務網絡資源，盡量滿足客戶需求，達到增加大客戶銷售的目的。此外，還可以節省費用，避免重復獎勵，直接節約成本。
6 航空公司的大客戶服務管理
在世界航空自由化和國內航空企業多元化浪潮的沖擊下，新的民航市場競爭格局正在形成。市場競爭的實踐已經使我們越來越清醒地認識到，航空運輸企業大客戶部門的根本任務在于發現并滿足大客戶的需求。廣義地講，發現并滿足大客戶需求的工作就是客戶服務，是單一地向大客戶提供簡單的空間位移服務，還是在滿足客戶最基本需求的同時，向大客戶提供更多個性化服務以滿足旅客更多的需求？它實際上是一個事關航空企業興衰存亡的戰略問題。
航空公司應該視大客戶為自己事業上的合作伙伴，這樣，航空公司和大客戶在某種程度上屬于同一個利益共同體，強調長期的合作和細致的服務，為客戶增加價值。而目前國內的許多航空公司一般將客戶當作服務對象，屬于兩個利益主體，追求短期利益，忽略了細致的服務。這必然會引起服務質量和服務內容上的差異。
除了在思想理念上對客戶不夠重視之外，就整個客戶服務體系而言，國內的航空企業還存在以下問題：
（1）強調對客戶的前期銷售，而忽視了對客戶的后期服務。許多航空企業對后期服務不夠重視，對客戶的支持不到位，影響了企業的聲譽和持續合作的可能性。實際上對客戶的服務是一個包括前期、中期和后期的顧客旅行體驗的全過程服務。
（2）沒有建立詳細的客戶信息庫和客戶檔案。許多航空企業注重一個個航班的銷售情況，而忽視了建立客戶信息庫對客戶進行有效管理帶來的益處。或者只重視協議合同的管理，而忽視了對客戶關系的維護。
（3）客戶服務的制度文件，對于如何防止服務問題的再次發生、如何防患于未然規定不夠。比如有的航空企業的客戶服務部門對于服務中客戶所反應的問題，大多只是處罰當事人，但在以后的工作中如何避免類似的錯誤卻沒有規定，也沒有采取有效的措施進行控制，結果會導致不同的人犯同樣的錯誤。
（4）有的員工對大客戶服務工作的理解存在誤區：認為大客戶服務只是與客戶直接接觸的部門和人員的事情，而其他人員往往覺得客戶和自己的工作無關，對客戶的事情采取“事不關己，高高掛起”的態度，使客戶在接觸的過程中對企業造成不好的印象。
對于國內航空企業的客戶服務體系存在的這些問題，必須進行相應的改進才能縮小與國外航空企業的差距。建立完善的客戶服務體系的目的是增加客戶的滿意度，而客戶滿意度受到客戶讓渡價值的影響。
客戶讓渡價值是客戶總價值和客戶總成本之差，客戶讓渡價值越大，客戶的滿意度就越高。為了增加客戶讓渡價值，必須提高總客戶價值或者減少總客戶成本。建立完善的客戶服務體系應該從理念文化的樹立和具體規劃兩方面進行。
（1）樹立“以客戶為中心”的服務理念和企業文化。
這會對員工產生潛移默化的影響，使員工從思想進行轉變，產生對自己工作負責、為客戶負責的行為。這會對產品價值、服務價值、人員價值和形象價值都有極大的提升，同時也會減少客戶的時間成本、體力成本和精力成本，從而增加客戶的讓渡價值。現在許多航空企業都在倡導“全員營銷”，在公司里形成“內部市場”，就是強調對市場的重視、對客戶的重視。國內許多航空企業原來都在計劃體制下靠政府下撥的運輸任務進行“生產”，沒有客戶的概念，但隨著市場經濟的發展，思想觀念和行為都必須進行轉變，因為“客戶滿意是企業存在的理由”，這樣的轉變早進行早受益。通過相關培訓和討論，使全體員工認識到在市場經濟的競爭環境下，只有增加客戶滿意度，企業才能獲得更多的利益，從而使員工提高對客戶服務的重要性的認識，產生自覺而持久的行為。如果思想不轉變，客戶服務就會徒有其形而無其實。客戶服務是公司上下一致的文化問題，要強調個人對客戶服務負責。
（2）明確客戶服務的內容、流程，建立完善的客戶信息庫。
① 明確客戶服務的內容，注重細節服務。
客戶服務內容的明確可以增加服務價值、形象價值。從前期與客戶洽談合作到后期服務的各個方面都要詳細規定。同時對各項服務內容和各崗位人員的責任權利進行詳細的規定。這些規定要按照“雙贏”的角度來制訂，一方面要考慮航空公司的利益，另一方面更要考慮客戶的利益。
與客戶接觸過程中，在滿足大要求的前提下，應該關注細節服務，這會增加服務價值、人員價值、形象價值，減少客戶的貨幣成本、時間成本、精力成本，提升客戶滿意度，當然會使航空企業得到更多的收益。“以客戶為中心”的理念服務于大客戶才能形成航空公司有別于競爭對手的競爭優勢。
② 優化客戶服務流程，重視服務過程。
這直接可以減少客戶的時間成本、體力成本、精力成本，提升航空公司的服務價值和形象價值。往往航空公司會有多個部門與客戶發生關系，客戶在辦事時往往要自己去和不同的部門接觸，增加了辦事的難度，降低了效率，也降低了滿意度。所以，應該對與客戶有關系的服務進行分析，盡可能的簡化服務環節，能夠內部協調的事情就通過內部處理，保證對客戶服務出口的統一。
在服務流程優化的基礎上，要重視服務過程。我們往往強調服務結果是設計出客戶滿意的產品，其實只要對客戶服務各個環節的過程進行充分的重視和控制，就能保證輸出結果的滿意。使客戶不僅對服務的結果滿意，也對服務的過程滿意。
③ 建立完善的客戶檔案信息庫。
這有助于提升航空公司的服務價值和形象價值。信息庫包括客戶信息和業務信息兩方面的內容。對客戶的服務并不應該隨著銷售的終止而結束，客戶信息庫中應包括與客戶過去合作的狀況、關鍵聯系人的狀況、競爭者的狀況、當前合作的狀況、預計今后的合作可能等。通過這個客戶信息庫，可以更好地服務于客戶。
今天的時代是以客戶為主的時代，只有樹立“以客戶為中心”的服務理念，制訂出完善而優化的客戶服務體系，并通過嚴格的執行來確保優質服務，才能增加客戶的滿意度，從而贏得客戶，贏得市場，保證企業的可持續發展。
7 航空公司的大客戶營銷
如果要把面向大客戶的營銷歸類的話，它應該被稱為一種'復雜營銷'，無論從內容還是形式來說，不同的大客戶營銷都千差萬別，不可能一言以蔽之。
現在國際上有一種被普遍認同的大客戶服務理論――“漏斗理論”，航空公司最初與大客戶接觸，涉及面可能很廣，但一步步走下去，最后會收于一點，航空公司通過這一點，提供大客戶需要的全部東西?；睘楹喪谴罂蛻魻I銷的重要原則，而現在許多企業對客戶提供的“一站式”服務，正是這種理念的體現。
在現代大客戶營銷理念中，大客戶是企業重要的資產，企業應當更加重視客戶滿意、客戶忠誠和客戶保留。航空企業擁有了許多忠誠的大客戶后，再不斷的升級相關的服務，才能在使客戶得到滿意的同時，獲得最大的利潤。
根據美國營銷學者賴克海德和薩瑟的理論，一個公司如果將其顧客流失率降低5%，利潤就能增加25%至85%。因此，保證大客戶的忠誠對航空公司利益攸關。
一般來說，保留客戶可以有兩種途徑：一是設置高的轉換壁壘。二是提供更高的客戶滿意和客戶服務價值。這是保留大客戶的根本辦法。如果競爭者只是簡單地采用低價或一些廉價的促銷手段，很難爭取到客戶。
一個令大客戶滿意的航空服務商不一定是最大的，但一定是一個值得信賴的航空企業。
參考文獻
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第3篇：航空公司的盈利模式范文
騰訊
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網對人們生活方式的改變形成新的業態的機遇，通過建立中國規模最大的網絡社區“為用戶提供一站式在線生活服務”，通過影響人們的生活方式嵌入主營業務。
盈利模式：在一個巨大的便捷溝通平臺上影響和改變數以億計網民的溝通方式和生活習慣，并借助這種影響嵌入各類增值服務。
創新性：借互聯網對人們生活方式改變之力切入市場，通過免費的方式提供基礎服務而將增值服務作為價值輸出和盈利來源的實現方式。
阿里巴巴
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與企業營銷相結合的機遇，將電子商務業務主要集中于B2B的信息流，為所有人創造便捷的網上交易渠道。
盈利模式：通過在自己的網站上向國內外供應商提供展示空間以換取固定報酬，將展示空間的信息流轉變為強大的收入流并強調增值服務。
創新性：通過互聯網向客戶提供國內外分銷渠道和市場機會，使中小企業降低對傳統市場中主要客戶的依賴及營銷等費用并從互聯網中獲益。
攜程
從產業價值鏈定位來看，抓住互聯網與傳統旅行業相結合的機遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以發放會員卡吸納目標商務客戶、依賴龐大的電話呼叫中心作預定服務等方式將機票、酒店預訂、度假預訂、商旅管理、特約商戶及旅游資訊在內的全方位旅行服務作為核心業務。
盈利模式：通過與全國各地眾多酒店、各大航空公司合作以規模采購大量降低成本，同時通過消費者在網上訂客房、機票積累客流，客流越多攜程的議價能力越強其成本就越低，客流就會更多，最終形成良性增長的盈利模式。
創新性：立足于傳統旅行服務公司的盈利模式，主要通過“互聯網+呼叫中心”完成一個中介的任務，用IT和互聯網技術將盈利水平無限放大，成為“鼠標+水泥”模式的典范。
招商銀行
從產業價值鏈定位來看，抓住信息技術與傳統金融業相結合的機遇，以“金融電子化”建立服務品牌，先后推出國內第一張基于客戶號管理的銀行借記卡、第一家網上銀行，第一張符合國際標準的雙幣信用卡、首個面向高端客戶理財產品的金葵花理財、首推私人銀行服務及跨銀行現金管理等業務。
盈利模式及盈利能力：通過擴大服務面、延伸服務線取得多方面的利息收入與增值收入。
創新性：將信息技術引入金融業的發展，并以“創新、領先、因你而變”時刻不斷推出新服務，引領金融業的發展。
蘇寧電器
從產業價值鏈定位來看，以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制，同時加強與全球近10000家知名家電供應商的合作，打造價值共創、利益共享的高效供應鏈，強化自身在整個產業價值鏈中的主導地位。
盈利模式：基于SAP系統與B2B供應鏈項目、通過降低整個供應鏈體系運做成本、庫存儲備并為客戶提供更好的服務這一“節流+開源”的方式實現營收。
創新性：以家電連鎖的方式加強對市場后端的控制力，并以此為基礎加強向上游制造環節的滲透，使零售與制造以業務伙伴方式合作提高整個供應鏈的效率，進而打通整個產業價值鏈以謀求更高價值回報。
百度
從產業價值鏈定位來看，力求“讓人們最便捷地獲取信息，找到所求”，為網民提供基于搜索引擎的系列產品與服務，全面覆蓋了中文網絡世界所有的搜索需求。
盈利模式：采用以效果付費的網絡推廣方式實現營收。
創新性：借助超大流量的平臺優勢，聯合所有優質的各類網站建立了世界上最大的網絡聯盟，使各類企業的搜索推廣、品牌營銷的價值、覆蓋面均大面積提升，并從中擴大盈利來源。
華為
從產業價值鏈定位來看，以客戶需求為驅動，定位為通訊設備領域的系統集成服務商與量產型公司，為客戶提供有競爭力的端到端通信解決方案，并圍繞通訊設備領域的整個產品生命周期形成完整的產品線。
盈利模式：主要依靠整個通訊產品的整個產品生命周期賺錢。
創新性：憑借通訊設備領域整個產品生命周期上完整的產品線的營收，以犧牲暫時的虧損為代價將投入市場的新產品按兩三年后量產的模型定價，利用企業規模效益、低耗與高效的供應鏈管理、非核心環節外包、流程優化等方法挖掘出的成本優勢擠垮或有效扼制國內競爭對手，并利用研發低成本優勢快速搶奪國際市場份額，打壓在成本上處于劣勢的西方競爭對手，形成著名的“華為優勢”。
巨人
從產業價值鏈定位來看，集團緊緊抓住企業價值鏈上“營”與“銷”的環節，通過顛覆式的“營”定義新的產品或服務，通過“地毯式”與“側翼進攻”的“銷”加強對市場后端的控制力。
盈利模式：盡管在表面上“腦白金”、“黃金搭檔”、“黃金酒”用的是傳統盈利模式而“征途”游戲采用“基礎服務免費+道具收費”的模式，但實質上巨人是通過營銷創新形成的產品服務新概念實現營收。
創新性：緊緊圍繞消費者的消費習慣、消費決策處境、消費心理、消費心態等實際需求，用全新的“營”與“銷”的方式將實際品質不高的產品或服務賦予全新的概念，并以較短的銷售渠道、較寬的銷售網絡從側翼迅速介入市場。
比亞迪
從產業價值鏈定位來看，依托某一產業領域的技術優勢，在相關產業轉型或興起的背景下，將其產業優勢向這一領域進行逆向的產業轉移，形成跨領域的、穩步攀升的產業擴張。
盈利模式：在產業轉移與擴張的過程中，通過改變產業景框、設定新的游戲規則、合并細分市場、整合顧客需求進行價值創新，以藍海戰略實現營收。
創新性：基于電池領域的絕對競爭優勢與產業優勢，在已有商業領域取得成功后，以較強的復制能力、穩定性、技術創新等，集中利用內部資源、整合各業務群中的優勢元素塑造向新興領域或轉型產業進行產業布局的轉移與調整，繁衍一個又一個新業務，實現塑造藍海、產業擴張與價值創造的統一。
聯想
從產業價值鏈定位來看，依托強大的銷售網絡，以“貿工技”向“創新驅動”的路徑，圍繞國際計算機及信息服務產業價值鏈，從加工代銷的低端環節向重研發、重服務的高端環節與高級業態攀升與演化。
盈利模式：在產業升級的過程中，逐步由以往的大規模低成本制造作為盈利源開始向以服務增值作為盈利增長點的方向轉變。
創新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知識產權的“彎路”下，依托龐大的國內市場與政府支持，利用民族情結建立起龐大的營銷體系、服務網絡與市場優勢，逐步以產業后端(市場)的控制力提高對產業中端資本(青島鋁塑板qdlvsuban.com)的控制力，進而以產業中端(資本)的控制力提升對產業前端(技術)的控制力。
對上述商業模式進行梳理不難發現：
第一，“十大成功商業模式”從年代的角度來看呈現出“兩端少、中間多”的格局，所涉及的企業實現了持續經營并具有較強的盈利能力和一定的體量。
第二，“十大成功商業模式”可進一步劃歸為“基于技術突破與創新”和“主要依托產業價值鏈融合與分解”兩類，并在不同的領域與產業價值鏈條上做出了不同程度的創新。
第4篇：航空公司的盈利模式范文
樊軍，首都國際機場股份公司副總經理，指著不遠處這座全球最大的單體航站樓T3前川流不息的旅客告訴《新營銷》記者，雖然首都國際機場股份公司早在2000年2月就在香港聯交所上市，但外界還是搞不清楚機場這類企業的盈利模式。
樊軍說：“我們機場與航空公司性質不同，但高度相關，我們的目標客戶都是航空乘客，但航空公司也是我們機場的客戶。我們的收入分為兩部分，一部分來自航空公司，是航空性業務；另一部分就是T3航站樓里面的商戶，他們是我們為旅客提供商品和餐飲服務的合作伙伴，這一塊業務是非航空性業務。吞吐量是衡量我們經營業績的一個非常重要的指標。目前首都國際機場擁有三座航站樓和三條跑道，2008年的客流量大約為5670萬人次，我們的收入就是從這些客流量中產生的。如何為航空公司和乘客提供更好的服務，挖掘出更大的價值，讓我們的業績不斷增長，是我們營銷工作需要解決的問題?！?/p>
積極參與市場競爭
在北京，如果你攔下一輛出租車，說去機場，司機會直奔首都國際機場，最多問你一句去哪座航站樓。如果在上海，出租車司機會問乘客：“是去浦東機場還是去虹橋機場？”
很多人有一種印象，機場企業屬于“壟斷”經營。而壟斷型企業不必面對激烈的市場競爭，所以管理水平和服務水平相對比較差，但卻可以獨占豐厚的利潤。
對于機場企業“壟斷”經營的說法，樊軍搖頭否認：“這是對我們機場企業的誤解。在北京，旅客乘坐飛機，對于機場沒有可選擇的余地，不同于上海有虹橋機場、浦東機場，旅客可以進行選擇。但是現在運輸業的競爭相當激烈，公路、鐵路、航空爭搶客源，比如，有時航空公司的折扣票價低于火車票，而高速鐵路的出現，對航空業某些航線客源的搶奪十分明顯。”
此外，首都國際機場還面臨著與境外機場的競爭，首都國際機場每周與世界主要城市的通航點、周頻，在整體上弱于亞洲的三個中樞機場─香港機場、仁川機場和成田機場。同時，日航、大韓等航空公司以第六航權構建了北美至亞洲的航線網絡，直接分流了中國至北美、歐洲的客流。
“不論是在國內與公路和鐵路的競爭，還是在國際上與其他機場的競爭，我們都不是所謂的‘壟斷’企業，我們是在市場化程度很高的領域參與競爭。”樊軍說。
以會議營銷拓展業務
望著T3航站樓前起起落落的航班，樊軍告訴《新營銷》記者：“機場與航空公司是唇齒相依的關系，機場的客流量來自于航空公司，乘客向機場繳納機場建設費，同時航空公司每一個航班都要向機場繳納起降費用。”
“2007年，我們首都國際機場航班起降架次和旅客吞吐量分別為39.97萬架次和5358萬人次。尤其是旅客吞吐量進入了全球機場前10位，排名第9位；截至2008年上半年，首都國際機場共有國內航點96個、國際（含港澳）航點91個；在首都國際機場運營的航空公司近80家。與各家航空公司合作拓展首都國際機場的航線業務，增加客流量，是我們營銷部門的工作重點之一?！?/p>
事實上，全球有幾百家航空公司，它們分布在世界各地，首都國際機場若逐一與它們洽談業務，時間成本和經濟成本都將非常高。
樊軍說：“我們找到了一個與航空公司集中談業務的辦法，就是借助會議和論壇推廣我們的業務。比如世界航線發展論壇（Routes），由英國航線發展論壇中心主辦。幾年來，世界航線發展論壇吸引了全球近300家航空公司、500家機場參與，已經成為世界范圍內最有影響力的機場與航空公司共同參與的一個活動?！?/p>
世界航線發展論壇旨在建立國際化樞紐機場，通過一系列正式會議以及其他形式的會晤，組織機場與航空公司進行一對一的交流，幫助航空公司了解世界各國的機場設施，促進機場與航空公司合作。而對于每年承辦世界航線發展論壇的機場來說，則是一個展示機場實力、開拓業務不可多得的機會。
“通過世界航線發展論壇，我們充分展示首都國際機場的形象。2008年世界航線發展論壇由吉隆坡機場舉辦，我們提前半年就開始籌備，爭取到了一個最好的展臺位置。整個展臺按照中式古典家居風格設計，洽談區的椅子仿明代風格，在國內定做，空運到吉隆坡；在提供的飲料中，重點突出中國功夫茶；8名會議服務人員是我們首都國際機場懂英文的業務骨干，她們身著中國旗袍。展示過程中穿插了一些中國本土色彩濃郁的表演節目，比如抖空竹以及古箏、笛子演奏等；贈送的禮品，是中國濰坊出品的袖珍風箏。我們還通過一大塊電子顯示屏，不斷播放關于首都國際機場的多語言視頻介紹，吸引航空公司與我們洽談業務?！?/p>
在世界航線發展論壇的主題發言環節，首都國際機場的領導上臺演講，介紹首都國際機場的設施和服務，以及未來的發展方向，傳達與航空公司合作的愿望。
樊軍說：“通過世界航線發展論壇，在過去的5年里，我們與國外上百家航空公司深入交流航線開發事宜，陸續增開了悉尼、紐瓦克、阿布扎比、奧克蘭、柏林、布魯塞爾等國際航線。到2008年上半年，首都國際機場國際、國內航線網絡覆蓋率均位于國內三大機場之首?！?/p>
“世界航線發展論壇是我們營銷的一個主要陣地?！狈娬f，“能夠在中國舉辦這樣的論壇，就像承辦奧運會一樣，可以讓更多的航空公司前來北京，親眼看一看我們機場的軟硬設施，展望一下首都國際機場的市場前景，而不是僅僅停留在冷冰冰的文字和視頻上，所以我們在2006年就拿下了2009年第15屆世界航線發展論壇的舉辦權?！?/p>
打破機場高消費堅冰
近百元一杯咖啡，五六十塊錢一碗面條，在機場看到如此高的標價，經常乘坐飛機的人早已習以為常。同樣的商品在機場銷售價格至少高出50%，多年來乘客在機場購物就要“挨宰”，于是乘客抱怨，媒體曝光，乘客盡量避免在機場消費，結果是機場消費場所“門可羅雀”。
“這是一種惡性循環，機場高消費導致了一個結果：乘客不愿意花冤枉錢，商家賺不到錢，而我們與商戶的合作方式是保底租金加分成，這樣我們機場也就賺不到錢，結局是一損俱損。”樊軍說。
“首都國際機場2008年的乘客吞吐量大約為5670萬人次，但是乘客在我們這里進進出出，都不愿意花錢，對我們來說就意味著巨大的損失。要想讓乘客主動花錢、自愿花錢，就要讓他們覺得物超所值！乘客平均消費額高低是衡量我們營銷成敗的一個關鍵指標。”
為此，首都國際機場引入知名品牌，提升服務的品質和層次。“我們整合現有的資源，推出商業零售品牌‘航誠商業’，將餐飲定位于‘世界廚房’，而前提是與北京市區‘同質同價’?！?/p>
樊軍介紹說，從2004年6月引入肯德基在T1航站樓開業，到目前肯德基已在首都國際機場開設了4家店。隨后，其他的知名餐飲品牌也接踵而至，比如麥當勞、哈根達斯、羅杰斯、星巴克、上島咖啡、必勝客……首都國際機場的餐飲營業面積為3萬多平方米，容納了110家餐飲企業，可以接納5000名旅客同時就餐，提供多種業態的餐飲服務，包括中式正餐、快餐廳和西式簡餐、快餐廳，以及亞洲風味餐廳、咖啡廳、面包西餅屋、休閑茶藝、酒廊、冰激凌吧、甜品果汁吧等。
“免稅商品由于價格低、質量有保證，一直都很受乘客歡迎，我們引進了‘日上免稅行’，它經營世界知名品牌的香水、化妝品、服飾、煙酒、手表等。對于引入的品牌，我們對其進行考核、淘汰。消費者投訴多而又不能及時整改的，我們會及時把它淘汰。北京奧運會期間我們實現了零投訴。”樊軍頗為自豪地說。
挖掘“媒體”價值
提高服務水平和降低價格，讓乘客主動花錢，首都國際機場增加了自己的收入。但是除此之外，機場每年數千萬人次的客流量里是不是還蘊藏著其他價值呢？
事實上，龐大的客流量意味著巨大的注意力，而注意力蘊含著豐富的媒體價值，如果能把客流量所帶來的注意力銷售出去，毫無疑問，這將是一筆可觀的收益。
機場作為一座城市的形象“制高點”，隨著民航業和廣告業的快速發展，日益引起商家的關注，是企業形象展示和廣告的理想場所。機場廣告傳播受眾主要包括政府官員、專家學者、企業高層管理者及高收入旅游者，如此“含金量”讓企業趨之若鶩，有實力的企業紛紛為機場廣告買單。
在首都國際機場的非航空業務中，廣告收入超過了零售和餐飲業務，是最大一筆收入。樊軍說：“北京奧運會是我們廣告收入增長的強勁動力之一。從長遠來看，廣告收入在非航空業務收入中的比例將進一步擴大?！?/p>
據摩根士丹利的數據，2008年首都國際機場的廣告收入約為7.6億元。而據廣告商估算，僅T3航站樓貢獻的廣告收入就高達4億～5億元。
打造綜合性商業服務品牌
目前在世界各大區域內，只有亞洲樞紐機場的地位尚未最終確定。
亞太各大機場集中在太平洋西岸的狹長地帶，市場高度重疊，日本、韓國、新加坡、泰國以及中國香港都擁有自己的航空樞紐。首都國際機場的主要競爭對手是韓國首爾仁川機場和日本東京成田機場，其中仁川機場是最值得敬畏的對手。韓國仁川機場從一開始就定位于亞洲樞紐、中國門戶，韓國政府給予了仁川機場很多政策支持。目前，每年中國―北美的旅客約有30%通過仁川機場、成田機場中轉，其便利的中轉服務對乘客極具吸引力。
“就中轉北美的乘客來說，首都國際機場的地理位置和航程都是最佳的中轉地，這是我們的天然優勢。”樊軍說，“但是如何把這種天然優勢發揮出來，變成我們的客流量和收入，還要我們做出更多的努力?！?/p>
目前首都國際機場面臨的最大挑戰是如何與航空公司、地面服務公司、聯檢單位、空管局共同努力，縮短行李、旅客、航空器中轉的時間，為中轉乘客提供高效、便捷的中轉服務。這就要靠國家民航局成立北京首都航空樞紐協調小組，推進聯檢單位、航空公司、空管局的合作，通過簡化中轉流程、提升地面運行效率以及建設中轉銜接航班波縮短中轉時間，提升中轉銜接的效率。
第5篇：航空公司的盈利模式范文
移動互聯網的商業模式不僅限于以下模式。各種商業模式還可以衍生、組合、分割-------借用《易經》說法，太極生兩儀，兩儀生四象，四象生八卦，八卦又可以化為八八六十四卦。本文只是對移動互聯網產品的商業模式的粗略整理，希望對大家有所啟發。
一、O2O，把線上的消費者帶到現實的商店中去
Online to Offline (O2O)模式的核心很簡單，就是把線上的消費者帶到現實的商店中去——在線支付購買線下的商品和服務，再到線下去享受服務。
類型一：租車租房
1、盈利模式：收取傭金手續費。
2、應用：
Uber.:下載Uber應用程序，發出請求，根據你的位置所在，公司派出黑頭車來接你，費用通過已經設定好的信用卡支付。
嘟嘟快捷租車：“鄰居到鄰居”的私家車汽車租賃服務。在2011年7月，由來自奇虎360團隊成立。實行會員制，會員可以隨時搜索附近的車輛，并通過手機完成鳴笛尋車、開鎖等操作，按小時結算包油包保險，完全實現了自助式汽車租賃。
Airbnb：被時代周刊稱為“住房中的EBay”，江湖傳說目前估計市值高達10億美元。是一個旅行房屋租賃社區，將普通人的空閑房屋陳列出來，幫助用戶獲得廉價而有特色的旅行住處。用戶可通過網絡或手機應用程序、搜索度假房屋租賃信息并完成在線預定程序。Airbnb用戶遍布167個國家近8000個城市。
類型二：個性化服裝設計
1、盈利模式：用戶低價享受高端定制;省去中間環節，獲得銷售收入。
2、應用：
J Hilburn：在全美各地聘請了多達1000人的時尚顧問，這些人會和客戶約定時間拜訪并幫助他們測量尺碼，提供服裝風格建議等;或者客戶就可以自己在在網站上輸入自己的尺寸、布料等信息。然后就可以在家里等待定制服裝。
類型三：產品直銷
1、盈利模式：省去中間環節，獲得更高銷售收入。
2、應用：
上海多利農莊：采取了會員預售的模式，即會員以月、半年或年度為周期預先付費，打包銷售。有機蔬菜自田間收獲后，繞開供應鏈上經紀人、各級、零售商等四五個環節，直達餐桌。引入了日本黑貓雅瑪多宅急便物流為合作伙伴，配送半徑覆蓋了半個上海，蔬菜從采摘到最后配送至會員家中，中間過程不超過24小時。
快書包：只做精品圖書和少量用戶喜愛的小體積生活用品，滿足城市商圈客戶對“快速”的需求。將城市整體物流配送的能力化整為零，在北上廣三大中心城市，無論顧客在哪個區，下單后一小時內便可收貨。主要是通過商品的差價掙錢。
類型四：團購
1、盈利模式：賺取企業的營銷活動和商品等費用。
2、應用：這種模式比較常見，國外如Groupon，國內如最淘網、拉手網、800團購。eetetyetyn直接在終端下載應用程序即可開始使用。
類型五：線上促銷游戲
1、盈利模式：節約企業營銷費用，吸引更多消費者，完成促銷目標。
2、應用：
優衣庫促銷排隊游戲。你可以選擇自己喜歡的卡通形象作為你在網絡世界里的替身，去參加一個品牌的促銷排隊。到隊尾的時候，游戲會立即告訴你是否中獎。每5分鐘后可以重復下去，直到中獎為止。最基本的獎項是這個品牌的打折優惠券，你可以拿著它去該品牌的門店消費。如果足夠幸運，你還會在排隊中抽中iPhone、iPad或者該品牌的服裝大禮包
二、把內容分享給有需要的人
把你所擁有的，找到一個途徑，把它分享給需要的人，收取一些費用。
類型一：免費提供音樂、書籍內容
1、盈利模式：廣告
2、應用：
Spotify.com：是一款的免費音樂在線播放軟件，得到了華納音樂、索尼、百代等全球幾大唱片公司的支持，提供800萬首正版歌曲免費點播。不能下載，只能在線收聽。用插播廣告的形式(包括聲音和圖片)獲取收入。
Quora問答網站：將SNS模式融入于問答。通過對問題、問題的答案或者回答問題的某些人的活動的訂閱功能以及投票和關注功能。
類型二：交換電影、飲食、書籍的評論
1、盈利模式：賺取線上或線下傭金;廣告收入
2、應用：
豆瓣：用戶看到一本書后，就可以點擊右側的鏈接，或者將它們添加到購書單，到網上書城里進行購買，豆瓣收取傭金。
大眾點評網：首創并領導了消費者點評模式，以餐飲為切入點，全面覆蓋購物、休閑娛樂、生活服務、活動優惠等城市消費領域。大眾點評網目前主要的盈利手段依然是商家的廣告投放。其積分卡業務憑借其渠道平臺的優勢，向餐館收取傭金，以積分形式返還給會員一部分后，剩下部分就是網站收入。
攜程：提供旅游產品。向酒店、航空公司、保險公司都能收取費。
類型三：與商家合作基于社交的購物
1、盈利模式：與其他購物平臺分賬、返點，廣告分成、商家地圖標示和定向推薦收費等。
2、應用：
人人愛購：人人網推出的長期促銷平臺，消費者在社交網絡交流購物經驗，影響他人的購物行為目前主要提品導購功能。首頁提供B2C企業展示廣告及各類單品促銷信息，用戶點擊后直接進入合作電商頁面進行購買、支付。消費者在完成購物后可以交流購物體驗，其它人可以在社區里進行反饋，目前合作商家包括京東商城、凡客、麥考林、淘寶商城、紅孩子、銀泰網、好樂買等。
移動分享團購：在移動分享購物平臺上，只要你注冊一次，就可以直達所有簽約團購網站，選擇你心儀的商品和商家，可以搜索比價，找到性價比最高的，還可以在地圖上尋找最理想的，并將購物信息與自己的好友分享，讓他也跟你一塊省錢，增進感情，建立一個新的社交網絡。
類型四：有償出售高質量的文章、音樂等內容
1、盈利模式：閱讀者向作者支付的小額付費
2、應用：
Flat t：將“flattred”捐款按鈕部署在相關文章一側，如果讀者愿意，即可點擊該按鈕進行捐款。據說在萬事達和其他金融機構紛紛凍結了維基解密的捐款渠道后，這家瑞典服務成為了維基解密的重要資金來源。
三、開發應用移動互聯網工具軟件
類型一：平臺提供者
1、盈利模式：提供開發平臺，與開發者分成收入或收取傭金、廣告。增加搜索功能后，還能對應用開發商采用關鍵詞購買和競價排名。
2、應用：蘋果的App Store、谷歌的Android、中移動的MM、北京易路聯動技術公司開發的OpenFace手機富媒體平臺等
類型二：優化操作系統
1、盈利模式：終端廠商付費直接定制優化的移動操作系統;為廠商提供整套解決方案，從中獲取分成;在開放平臺中，用戶付費下載軟件，直接受益以及與其他軟件提供者進行分成。
2、應用：
點心OS:點心操作系統由北京風靈創景科技有限公司開發(創新工場投資孵化的第一家公司)，對開放操作系統的優化，給用戶帶來更好的體驗。系統優化后，用戶而言可以更流暢地使用手機并能獲得更多更個性化的軟件服務;廠商可以降低研發成本和產品上市的時間成本。同時，點心是想成為移動互聯網內容和應用的通道，通過與應用內容提供商收入分成方式來盈利。
類型三：手機管理軟件
1、盈利模式：廣告、聯合推廣或內置SDK、內容合作分成
2、應用：
豌豆莢手機精靈：一款基于Android手機管理軟件，具有備份恢復重要資料、通訊錄資料管理、應用程序管理，音樂下載、視頻下載與管理等功能。被人認為是與“91助手”功能類似。
類型四：免費的安全軟件
1、盈利模式：免費地建立銷售渠道，用免費的服務在移動互聯網市場里占據有利位置，從而成為其他賺錢業務的推廣商，最終獲得收入;與殺毒軟件以及其他軟件公司合作營銷，最終通過增值服務獲得收入。
2、應用：
卡巴斯基、AVG、奇虎360：安全是互聯網的基礎服務，安全廠商通過提供免費的基礎服務得到用戶，建立品牌和影響力。
類型五：移動搜索
1、盈利模式：搜索免費，主要通過向廣告主收費，為廣大中小企業或品牌企業進行各種形式的營銷與推廣
2、應用：
國外：谷歌
國內：百度、宜搜、易查
類型六：手機瀏覽器
1、盈利模式：在積累一定的用戶和流量后，發展廣告服務，向廣告主后端收費;也可以和應用服務提供商分成。
2、應用：
UCWEB：用戶下載安裝其客戶端軟件后，就可以通過某網站去瀏覽其他WAP和WEB(HTTP)網站，收看視頻，該網站還可提供網站導航、上傳下載、搜索和個人視頻等應用服務。
類型七：移動支付
1、盈利模式：移動支付是移動互聯網的關鍵點之一，現階段主要向接入商家收取手續費、交易費
2、應用：用戶只要通過內置支付軟件就可以實現一鍵付費交易。這一領域的市場將出現爆發式增長。如支付寶、易寶支付、快錢、中移動“手機錢包”
四、游戲應用
1、盈利模式：手機游戲目前大多借鑒PC游戲，有三種較為成熟的模式主導市場：下載收費;購買游戲點卡;虛擬物品銷售，以及游戲衍生產品。
2、應用：
HumbleBundle.com游戲捆綁銷售網站：這是一家游戲捆綁銷售網站，由開發商將游戲捆綁在一起對外銷售，出價則完全由用戶自主決定，而且還會將一部分收入捐給慈善機構。
憤怒小鳥：據說每天世界各地手機用戶在《憤怒的小鳥》上花去的時間，總計達兩億分鐘。
水果忍者：全球最賺錢的手機游戲之一，取得了2500萬余次的下載量成績，開創了切片玩法(slice-em-up)先河。
切水果：三名浙江大學的研究生創立了卓亨信息技術有限公司，專門從事安卓系統的游戲開發，完全模仿是“水果忍者”而創立的。號稱“全球排名第四”的游戲，為其帶來了大量的效益。
五、手機物聯網
一個重要的細分化市場，將手機特性與傳統實業結合起來。
類型一：對用戶提供全套物聯網解決方案
1、盈利模式：向用戶收費。
2、應用：
貝爾信：深圳貝爾信公司模仿IBM智慧地球，基于網絡傳輸的視覺的智能行為分析技術和3DGIS的3D建模和虛擬組網技術，提出“中國版智慧地球”解決方案。貝爾信已和天津、株洲等近十個城市達成了合作協議，拿下數億元人民幣的大單，部分城市在今年初已經進入執行階段。
類型二：全新的購物方式
1、盈利模式：爭奪購物入口，賺取商家代售傭金、廣告、加盟、分成費用。對個人用戶可以簽訂合作協議，用戶免費接受服務，運營商將用戶數據分析后賣給商家，商家再根據用戶的行為和喜好提供更精準營銷推廣。
2、應用：
第6篇：航空公司的盈利模式范文
京7.21遭遇雨那天，金色世紀“賠慘了”。因為航班大面積延誤或取消，金色世紀對會員承諾免費提供的延誤險不得不（事實上也是毫不猶豫地）兌現。盡管相較旅客航班延誤帶來的損失，幾百元的賠付可能只是杯水車薪，但這種安慰式的賠付已經體現出其特色。
金色世紀，一家商旅增值服務運營商。與攜程、藝龍等旅行服務公司業務模式有重合之處，但從不靠價格戰；與銀行、航空公司、電信公司等一樣，在機場設有貴賓廳，但并不是純粹為賣機票、賣話費、金融理財等附加產品，也不僅限于提供免費服務，更希望以此作為盈利點。此外，公司旗下有線下旅行社，也主要提供休閑、創新、新奇特的特色旅游線路。
如此，中高端商旅服務市場順理成章地成為金色世紀的定位。公司常務副總裁COO于奮飛告訴記者，金色世紀并不追求攜程、藝龍等動輒幾千萬的會員規模，那樣會降低服務品質，因此對會員入會設置了門檻——不是免費的形式，而是有償地收取698元/年的會費。而即便如此，公司目前也聚攏了200萬會員。
最初，金色世紀也是一家類攜程的公司。1998年，作為第一家旅游行業的互聯網公司（第二年才有了攜程、藝龍等），當時其也只有以通過網絡和呼叫中心等預訂機票、酒店等兩項業務。十五年來，隨著外界環境的不斷變化，公司也逐漸形成現在的商業模式。
在于奮飛看來，攜程、藝龍等都是以產品為中心，它們更像產品超市?！八鼈冃枰鲆幠?，薄利多銷，客單利潤不大，需要用戶基數支撐。但現在看來，這種模式因為門檻低、競爭激烈，行業江河日下?！彼f。而剛公布的攜程第二季財報顯示，其凈利潤下降37%左右。
而金色世紀是以服務為導向?！俺蔀槲覀兊臅T，首先要交會員費。如果只是訂機票酒店，憑什么要交會員費？所以必須有很多有價值的服務。有償的會員在潛臺詞就是后面有增值服務。而如果我們追求會員的數量規模，就做不好服務，服務就不精。”他說。
據了解，金色世紀已能為會員提供共計17項增值服務，具體分布在旅行前、旅行中、旅行后等三個時間段。比如，在旅行前、旅行后，為會員制定行程、訂機票、訂酒店、訂車等；在旅行中，以金色逸站為中心，為會員提供各項商務和生活服務。
金色逸站被公司認為是整個商旅服務鏈條中最重要的環節，也是公司引以為豪的特色優勢?！八兄懈叨巳耸吭诼猛局?，有幾個必經場所，機場、高鐵（火車）站、碼頭和大巴（后兩者少些），我們就要抓住這些樞紐?！爆F在，公司已在上海、廣州、杭州、重慶、哈爾濱等城市開出十幾家金色逸站。于希望，三年內在比較著名的旅游一二線城市開出四十家逸站。
于奮飛告訴記者，金色逸站有三個層面的功能，一是，像其他貴賓廳一樣的休息場所。提供免費的飲料，上網、看報等；二是，滿足旅途中的基本生活、工作需求?！疤貏e是商務性的需求，很多沒有得到滿足，比如旅客要組織電話會議，在別的貴賓廳都很難實現?！比?，希望以金色逸站為中心，把機場內的周邊服務都整合起來。
圍繞旅游這條主線，金色世紀提供的是商旅、生活等整個鏈條的服務，就像一個超級商旅管家。然而，如此全服務鏈的模式，勢必會帶來資金、運營、管理等方面的壓力。于奮飛也坦陳，做服務就是這樣：“金色世紀本身不生產任何產品，只是作為資源整合者的角色。資源整合者就是做好供應商的管理。而挑戰是要花很多人力、物力來管理，當然很多都是靠系統來完成。”
與航空公司、電信公司、私人銀行等的貴賓廳不同，金色逸站將貴賓廳作為主業，并希望以此作為盈利點。如此，公司已經做好的基礎服務與增值服務的區分：一是，按費用區分，免費和收費的，免費茶水、飲料，收費的紅酒、咖啡等；二是，按級別區分，分為要客和普客。要客可以享受單獨的通道，代換登機牌等服務。三是，按生活和商務區分。于奮飛告訴記者，目前公司第一步就是要將逸站規模做大；第二步是做好功能區分；第三步分出級別；第四，是將機場的資源打包整合起來，以逐步實現為會員提供滿意的服務。
與其他線下旅行社相比，金色世紀也有很大的區別?！罢５哪Ｊ绞?，線路固定、景點固定，服務就是照相。景點方面旅客想自由選擇不可能，還要按旅行社的時間，屬于比較中低端的旅行服務。這樣的缺點顯而易見：一是，景點觀光不充分，二是，沒有特色。”于奮飛說，“我們就是做特色的旅游線路。我們的基本要求是差異化，避開擁擠。景點資源方面，要么是新奇特，要么是精華。所以在出發點、歸宿點和組織方式都不同?！?/p>
于奮飛表示，公司會沿著這條路堅定地走下去?！耙驗檫@種模式不是別人看見就能追上的，有一定的門檻?！彼f。事實上，經過15年來的積累，金色世紀已經形成自己的優勢。比如，在高爾夫、游艇等高端項目方面，這是一般企業所不具備的。而通過網上預訂機票，即便以同樣的價格拿到機票，價格大部分也能比同行便宜80%，金色世紀能夠給會員讓利。
在景點資源方面，金色世界也占盡先機。機緣巧合，金色世紀承接了國家旅游局的“863”項目（各旅游景點資源電子商務化，將各種景點介紹等資源上網）。在此過程中，金色世紀間接掌握了景點資源，能夠實現信息共享，景點門票都能打折，這是一般公司所望塵莫及的。
在移動互聯網時代，包括航班管家、酒店管家等，都在聚攏高端會員，希望尋找某種商業模式。這對金色世紀是否會帶來沖擊？于奮飛表示，金色世紀并不畏懼競爭，很多現在與我們還在合作。他們在這條服務鏈上只是聚焦某一項，在積累用戶，盈利模式尚不清晰。
“如果只是訂機票、訂酒店的業務，就必須要打價格戰，還需要大規模的廣告宣傳，這實際上是惡性循環。但金色世紀的高端服務模式，并不需要大規模的廣告宣傳。如我們所知，哪個會所大規模地做過廣告？”于奮飛反問。
其實，自己1998年創立開始，金色世紀在央視各頻道的廣告打得熱火朝天，但從2003年非典開始，沒有在媒體上出現一個字的宣傳。但是會員數量和服務的質量卻在穩定上升。
第7篇：航空公司的盈利模式范文
這種名為GadgetTrak的軟件，能夠利用全球定位系統（GPS）和Wi-Fi定位功能來確定一部手機或筆記本電腦的位置，該軟件還能遙控啟動手機上的攝像頭并拍攝圖像。根據上述被盜手機所拍攝的圖片，警察追蹤到了具置。后來，這名19歲的嫌疑人被控犯有盜竊罪。
今天，免費的移動安全應用軟件非常豐富，例如“我的安卓在哪”或“找回我的iPhone”軟件能定位你的智能手機。付費服務提供更加廣泛的遠程接入服務，包括遠程開啟手機、操控攝像頭、打開虛擬家庭屏幕并在設備上監控家里的活動。
設備跟蹤公司（GadgetTrak）是位于美國俄勒岡州波特蘭市的一家小型初創企業，擁有15萬名付費客戶，這些客戶每年支付20美元的費用以獲得其服務。
具備搶錢實力嗎？
相比PC時代，移動互聯時代的中國用戶更愿意為應用付費，這不僅是電信運營模式多年教化的結果，更是極具創意的蘋果公司的功勞，iPhone、iPad培養了一大群習慣于付費使用軟件的用戶。
來自易觀智庫EnfoDesk的數據顯示，對比2009年到2011年市場規模，2011年移動購物與無線廣告在規模占比上都有了很大的提高，尤其是移動購物，從2009年的規模占比3%增長到11%，而同時2011年移動互聯網流量費占比已從2009的58%減少至42%。其預計移動互聯網用戶數會在2012年突破6億，并且超過互聯網用戶數量，智能終端、移動互聯網應用繼續延續2011年的增長速度。
在當下的全球移動互聯網時代，經過長時間的技術儲備、布局和資本整合，已基本形成了蘋果、安卓和微軟“三國演義”的局面，而中國，還只是“戰場”，并不是廝殺的“主角”。有專家坦言，中國在此領域，依然未能擺脫桌面互聯網時代“山寨”的陰影。
CSDN董事長蔣濤認為，移動互聯網是建立互聯網盈利模式的契機，中國用戶并非不愿意為應用付費，而是缺乏安全透明的移動支付系統，缺乏能滿足中國用戶特色需求的高品質產品與服務，當然還需要抵制盜版。一個有趣的例子是，中國2010年一年的彩鈴收益達到二百多億元，而音樂下載卻少得可憐。蔣濤打趣說，中國人更愿意為展示給他人聽的樂曲付費，而不愿意購買自己獨享的音樂。
與PC互聯網時代一樣，風險投資對移動互聯網傾注了超高的熱情，將移動互聯網項目的估值在短期內迅速推高。一位投資人士坦誠道：“說實話，移動互聯網什么時候爆發，以什么形態爆發，哪些公司會爆發？我們也不知道。目前，所能做的就是廣泛布局――從門戶到應用軟件、從信息到游戲?！?/p>
對于那些仍然依靠風投支撐，掙扎在生死線上的移動互聯的探索者們來說，生存第一，“搶錢”仍欠實力。在蔣濤看來，具備“搶錢”潛力的是那些有預置能力的公司，手機制造商、運營商和互聯網企業。不過顯然深悉網絡運營之道的互聯網巨頭們更具競爭力。
為最后一公里清障
不難預測，2012年會有更多的互聯網巨頭通過投資并購深入移動互聯網領域，而手機巨頭們則會堅持在移動平臺上進行探索，二線的手機廠商則更可能選擇與互聯網企業合作。
對于看起來更具用戶優勢的電信運營商而言，蔣濤的建議是取長補短建立安全透明的支付平臺，而不是參與到移動互聯網應用的大戰中?！半娦胚\營商應該加緊支付平臺的布局，否則就會被第三方企業搶占先機?！笔Y濤提醒說。
移動支付環節是打通移動互聯網高速公路的“最后一公里”。最近一段時間，包括支付寶、匯付天下、快錢等第三方支付企業密集宣布進入移動支付市場，“因為離錢最近的環節，往往是利潤最高的環節”。
缺少了支付環節，移動互聯網所有應用的盈利都無從談起。到目前為止，整個移動互聯網的營收集中在以游戲、影音為主的娛樂環節。隨著智能手機銷售量的迅速提升，整個移動互聯網的發展將向垂直領域發展。
對應于移動應用的發展。許多支付企業都正在移動互聯網市場跑馬圈地。支付寶相關人士稱者，其正在和多家商家合作移動支付業務，現在支付寶的移動支付在網購領域主要接入大商家包括美團、拉手、凡客、點評、樂淘等，另外還有國航等航空公司。
匯付天下董事長周曄預計2012年該公司移動支付的交易額將會達到1000億元的規模，為此該公司投入一億元來進入移動支付領域?！坝脩羰褂檬欠穹奖銓Q定這一行業是否會真正快速發展?！敝軙媳硎?。
第8篇：航空公司的盈利模式范文
如何在逆境中尋找新的出路？在成為困擾公司上下的難題。在陳總主持的頭腦風暴會議上，員工們紛紛獻計獻策。有人建議打“廣告牌”，通過廣告投入來提高品牌的知名度當然是有效的手段，但增加廣告投放也就意味著增加成本，這對于目前利潤微薄的佳旅來說無異于雪上加霜。還有人提議，公司應采用低成本戰略，進一步降低成本。開源節流，開源才是最重要的，節流終究不是長久之計，再說，公司已經非常節儉了，再節約就要裁員、降低員工工資了，這肯定是行不通的。
正在大家一籌莫展的時候，市場銷售部李經理說話了：“縱觀目前的行業情況，包括經營狀況不錯的幾家大旅行社，在經營模式上基本相同。即首先大力投放廣告，然后收客，再用得到的客量去壓地接社（負責安排由客源地旅行社交過來的外地團隊在本地進行游覽的旅行社）的價格。這種粗放式盈利模式效率不高，資源浪費嚴重。如果另辟蹊徑，對公司現有的資源進行深耕細作，或許是一條可行之路?！?/p>
“對，細節！細節決定成敗，從我們經營的第一個環節開始，全部導入細節這兩個字，直到最后一個細節，給我弄一套方案出來?！标惪偱陌辶恕?/p>
一個月后，李經理起草了一份策劃方案，方案由提升服務水平和團隊操作兩個部分組成。
流程再造，于細微處見精神
廣告開路，精確打擊
旅行社在投放廣告之前，通常會先研究其他旅行社的廣告，以便研究同行的線路和價格。事實上，這樣子效果并不好，旅行社投放廣告在媒體選擇、線路設計和價格上日漸趨同。事實上，消費者面對著一大疊的報紙時，總是只看自己感興趣的那幾頁。于是，佳旅旅行社把“漫天撒網”的廣告投放模式改為“精確打擊”，對細分市場有針對性的投放廣告。如在汽車廣告旁投放自駕游的線路廣告，在超市廣告旁邊投放家庭度假的廣告，在兒童用品廣告旁邊投放親子游廣告。采用新的廣告策略后，在不增加成本的情況下顧客電話咨詢量明顯增大。
新的廣告模式直接瞄準各個細分市場，有針對性的為游客提供個性化的資訊，便于他們選擇喜愛的旅游線路和旅行方式。雖然幾個大旅行社的廣告力度更大，佳旅卻依靠更少的廣告費用贏得了更多的客戶。
咨詢電話多了，接下來的問題是如何提升成交率。為了提升公司的營銷技能，公司聘請營銷專家對咨詢員進行有關“游客的細節所放映的信息”的培訓，內容包括各種營銷技巧、語言藝術、心理學等相關知識和技能。
曾有一對新婚夫婦打算旅游度蜜月，于是來到佳旅咨詢。咨詢員向他們推介一條4000多元的雙飛旅游套餐，男士嫌價格有些貴，但是又不好掃妻子的興，于是略顯猶豫地對妻子說：“路途太遠，會比較累的?！弊稍儐T敏銳的覺察到男方臉部表情變化，立刻改口說：“當然我還有另外一條很適合你們的線路，我個人感覺很符合您先生剛剛說的不要太累，并且價格很優惠。小姐您很幸福，看您的先生這么關心您。”夫婦倆很愉快的選擇了這條線路。統計顯示，對咨詢員培訓之后，顧客咨詢的成交率提升了40％。
服務助力，發現潛在需求
在顧客旅游的過程中，導游的素質和服務水平是最為關鍵的環節。佳旅對這一環節也格外重視，在導游招聘、培訓和考核上有一套規范的制度。佳旅要求導游不僅僅擁有良好的職業操守，廣博的地理、文史知識，而且能夠“主動發現游客的需求”。在旅途中，一切以游客為中心，為其提供無微不至的關懷，提升顧客的滿意度。
導游小王在出發前一天通知客人，發覺一位游客聲音沙啞，第二天在登機時，小王悄悄塞給了這位客人一盒喉寶含片。導游小李拿到客人的名單表時發現當天是一個女孩子的生日，而她卻是一個人獨自參團，在游覽的過程中，小李又發現該女孩子悶悶不樂，小李便悄悄的建議其他客人晚上一起給這個女孩子過生日。當全體團友捧蛋糕，高唱生日歌時，這個女孩淚流滿面。女孩子后來告訴小李，她失戀了，本來想參加旅游后就離開這個城市。但是現在，她找到了信心和快樂。在旅游過程，導游為游客提供導游服務時注重細節，能夠讓游客得到意外的驚喜，提高滿意度。
此外，佳旅又開發了一套客戶服務軟件，每當出發之前，軟件會把目的地的天氣預報、旅游注意事項以短信息的形式通知游客，并給出著裝建議。這項貼心的服務受到游客的一致好評。
售后挖潛，構建數據庫
佳旅以往對售后服務不夠重視，一般只是進行簡單的電話回訪，統計客戶的滿意率?，F在，佳旅會在旅行結束后對每個游客都進行電話回訪，并把游客的反饋信息進行匯總、歸類并存入電腦數據庫中。認真處理顧客投訴，并派人上門處理和道歉。通過電話溝通和上門服務，把游客的家庭情況、經濟情況、興趣愛好、旅游規律、下次出游意愿等信息詳細的記錄下來，并存入公司的數據庫。
有了游客資料數據庫，銷售部就可以通過電腦軟件，掌握游客的旅游意向，為不同的客戶提供個性化的旅游線路和服務。同時，客戶服務部又將游客對旅游中的各種意見和建議反饋給計調操作部，以便提升服務質量。
通過把握售后服務的這些細節，佳旅的銷售額和服務質量均大幅提升，贏得了消費者的青睞，同時也大大的降低了廣告宣傳的支出。
環環相扣，利潤與銷量齊飛
銷量上來了，接下來的問題是將銷量轉化為現實的利潤，這就需要實施精細化管理，把控每個操作環節。
場景一：員工小孔打算租一部車去廈門機場接一個旅游團時，聽到司機陳師傅抱怨：車隊要求他去廈門，送完團已經凌晨1點了還得趕回來。小孔頓時眼前一亮：“馬上打電話通知導游小陳：“讓陳師傅在廈門住一個晚上，費用由我們出，第二天下午再接我們的團回來?！边@樣一來，由于省下了派車上去廈門的一個空程，為團隊節約了近千元。
場景二：負責訂房的小陳正在苦苦哀求一家三星級酒店騰出二間散客房，但酒店卻說已經無房了。做地接的小郭跑過來說：“別求他了，我給你兩間四星級的”。原來她正在操作一個小包團，才八個人四間房，酒店死活不肯給團隊價，這不正好，加上小陳這兩間，可以享受四星級酒店的團隊價，這比三星級的散客價還便宜，從而實現了雙贏。佳旅的員工都懂得分析每個操作環節，并對資源進行整合，而不是墨守成規的按照老一套的方法操作。
場景三：而最令市場部李經理得意的一筆業務，是一次他在和一個景區經理吃飯的時候，景區經理抱怨說他們老板逼他逼得很緊，要她不管用什么方法，一定得在三個月內使景區參觀人數提升一倍。在場的其他同行用“現在是淡季，怎么可能啊”隨聲附和的時候，李經理卻想起了最近一家媒體跟他說，他們單位想去旅游，但財務卻不肯給現金。第二天，李經理立即找到這個媒體，告訴他們：“來做你們的單位旅游，而且不收你們一分錢，但你們給我做一個星期的廣告，給我個最低的價格，用廣告費來抵你們旅游費?！痹撁襟w立刻答應給李經理一個很低的折扣。
為了進一步降低成本，李經理找到航空公司，選擇了飛機上座率最差的早上7點的航班，并承諾給航空公司的保底人數，很快航空公司也給了一個最低的折扣。最后，李經理找到那位景區的經理，告訴他佳旅能夠確保旅游景點的游客數量翻倍，但條件是她必須給個最低價。景區經理很爽快地給了李經理三折的折扣。最后這項業務大獲成功，由于成本較低，從而實現了可觀的利潤。
以提高價格作為優質服務的前提或者以犧牲服務質量來降低價格都不是有效的市場行為，而在提高服務質量的同時，降低價格和成本才能在競爭激烈的市場中立于不敗之地，而注重細節則是實現這個目的的有效手段。 成功之道，挖掘細節“金礦”
三個月的運作取得了立竿見影的效果，佳旅的經營狀況和品牌知名度大大提升。前來佳旅咨詢的客戶駱繹不絕，其中很多是老顧客。細盤點，佳旅的成功經驗有以下幾點：
首先，細節服務必須由公司全員執行，特別是一線的咨詢接待人員和導游人員。一線人員直接和顧客接觸，他們的素質和言行體現著公司的品牌形象。因此，對于一線人員來的培訓十分必要。培訓的內容除了業務技能之外，還需要讓他們懂得一些心理學上的知識。讓游客對旅游過程由滿意變成驚喜，就要提供大于游客的期望的服務。而要實現這一目標，一線服務人員的水平就顯得至關重要。
其次，細節服務的關鍵在于用心。用心滲透于每一個環節，滲透于和客人接觸的每一瞬間。而用心的關鍵在于換位思考。站在對方的立場來審視自己的行為，往往能夠捕捉到細節所反映的問題?？腿说囊恍σ伙A，一言一語，往往是某種潛在的表現或者暗示，如果能夠用心捕捉，就能夠提供讓客人驚喜的服務。用心觀察，并滿足客人的需求，成交的可能性就大大增加。用心，是每一個旅游從業人員的必要條件。
再次，細節的運用的關鍵在于資源的整合。無論市場開拓還是售后服務，最終體現的是將看似沒有關系的資源整合起來，產生1＋1>2的效果。旅行社不再是和酒店、景區、餐廳簽訂一個協議價，然后在這些協議價的總和上再加上利潤就成為產品價格，旅行社必須利用它信息的優勢、專業的優勢、資源的優勢，為游客提供物超所值的產品。而實現這個目標，唯一的做法就是整合。
第9篇：航空公司的盈利模式范文
很多企業都很關心用戶的忠誠度，因而建立起了一套管理體系，比如銀行對持卡人的忠誠度管理，航空公司對旅客的忠誠度管理。那么，在員工端，企業該如何提升員工的忠誠度、敬業度？如今，這已經成為HR圈頻繁討論的問題，但它的落實卻困難重重，主要難在兩個方面，一是用什么樣的標準來衡量員工的忠誠度，另一個是識別了忠誠度之后如何區別對待。
為此，企業關懷服務平臺i福勵創造了一套忠誠度管理體系，并將其同員工權益、特殊折扣、稀缺產品等掛鉤，員工忠誠度越高，收益就越高。
搭建忠誠度管理體系，將忠誠度的指標量化
為了將忠誠度的指標量化，i福勵同人力資源機構、咨詢機構以及企業HR等一起進行調研分析，做出了一個模型，就是下圖：
考慮的因素包括服務黏性、職務級別、年度績效指標，同時還包括是否積極參加公司活動及向外人對公司進行正面宣傳等等，從而衡量員工對公司的在意程度以及對企業文化的認同度。
它的價值在于把職務級別、工作內容不同的員工按照統一的標準進行分層，形成對應的忠誠度指數。員工平時最在意的職務級別并不是決定性的因素，而只是眾多衡量因素之一，有可能級別低的人的整體數值反而更高。
那么，對這些指標的衡量是否一定公允？i福勵創始人倪云華對創業邦（微信搜索：ichuangyebang）說，分值的意義在于它是一個相對值，能在一家公司中用同樣的標準把大家分出高低。
“可能還有些數據我們現在還抓取不到，但只要有七八成數據提取得是客觀的，同時這些數據在相對值上是可以比較的，就不會影響公正性?！蹦咴迫A說。
將忠誠度和激勵體系掛鉤
那么，忠誠度高了會怎么樣？i福勵將忠誠度同激勵體系掛鉤，從兩個方面對員工給予鼓勵：一方面，在公司內部，如果層級不同，可以將忠誠度指數作為調薪的參考系數，例如在原有調薪指數上乘以1.3，增加漲幅比例。另一方面，在i福勵的體系上，不同層級的人可以享受到不同的權益，這包括經濟上和非經濟上的優惠，例如特殊商品、服務的權益，以及員工體驗VIP通道等。
這不僅可以鼓勵忠誠度高的人，也可以引導其他人去做忠誠度高的事情，從而形成良性的循環。
同時，傳統的激勵只能做到長期的激勵，而i福勵還可以做到即時激勵，因為只有這樣才能讓企業文化落地，讓員工清楚地知道哪件事情是企業所鼓勵的。甚至，i福勵還可以實現橫向激勵，包括跨部門的激勵，同事之間可以互相點贊，當點贊數達到一定的數量可以兌換商品等。
“這對企業管理員工，或提高員工對企業的認同度，提高員工挽留率，強化招聘體系，都有幫助，也是i福勵體系的一部分，從而形成福利體系的閉環?！?倪云華說。
下一步，i福勵還計劃在數據量積累到足夠多的時候把它開放給企業，例如HR在招聘時，可以通過員工過去的忠誠度指數大概了解其既往表現，類似于個人的“征信體系”。但需要注意的是，所涉途徑必須要做到合規且不泄漏隱私。 i福勵創始人倪云華
重在“彈性”
倪云華對創業邦（微信搜索：ichuangyebang）說，福利的關鍵就是“彈性”二字。因此，i福勵還想解決的問題是：大規模定制。
很多年輕人對企業都有個性化的需求，但大規模定制用以往的方式很難做到，因此，i福勵幫每個企業都搭建了專屬的員工關懷平臺，后端接入大量第三方服務提供商。HR只需要在平臺上設置好計劃方案，員工就可以在平臺上根據自身需要來進行選擇，選擇完成后就會生成訂單并直接導入合作方系統，以便合作方進行處理。
目前，i福勵的盈利模式主要包括三個方面：第一，在給企業提供工具的時候收取賬戶管理費;第二，和后端服務商合作，從中賺取差價和傭金;第三，向需要增加定制化模塊的企業收取附加費用。
