新零售的盈利方式精選(九篇)

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第1篇：新零售的盈利方式范文

在美國，電商退貨率一直居高不下。

根據(jù)美國國家零售聯(lián)盟的數(shù)據(jù)，美國消費者在2015年共退還了價值2 600億美元的商品，其中很大一部分商品再也沒有回到貨架上。

美國零售業(yè)激烈的競爭迫使商家們比拼退貨政策，延長退貨時限，這就導(dǎo)致一件商品被退回時，市場上很可能已有了新款，加之倉儲和重新包裝的成本，許多商家只能選擇扔掉退貨。

創(chuàng)業(yè)公司Optoro 卻看到了其中的商機，專門幫助零售商處理退貨，為其提供轉(zhuǎn)售平臺，從而降低退貨的經(jīng)濟成本。

“退貨一直會有，但也總會有想要它們的人。”在Optoro創(chuàng)始人托賓?摩爾看來，可以通過“反向物流”的方式為退貨找到新買家。

所謂反向物流，就是為了資源回收或正確處理廢棄物，在高效及適當(dāng)?shù)某杀鞠拢瑢ξ锲愤M行從消費點到生產(chǎn)點的“反向”流動。

Optoro的做法是，當(dāng)消費者把貨品退還給商家后，Optoro通過“反向物流”技術(shù)平臺，實時收集合作零售商的退貨信息，分析出不同退貨的轉(zhuǎn)售價值。具體而言，Optoro向合作零售商集中收貨后，按照品類和耗損程度對退貨進行篩選、分揀，評估出哪種退貨走哪種銷售渠道最高效。

――對于那些沒有損壞、轉(zhuǎn)賣價值又高的，諸如服裝、電子類產(chǎn)品，Optoro會把它們分發(fā)到自己的折扣網(wǎng)站向C端出售。如果量大的話，則會被到另一個網(wǎng)站 上，向折扣商店和特價零售商等B端客戶成批出售。而對于價值較低或損壞嚴(yán)重的產(chǎn)品，Optoro則會把它們直接賣給廢品回收商。

另外，Optoro技術(shù)平臺還能基于實時收集的二手交易市場商品數(shù)據(jù)，為退貨進行定價，讓其在轉(zhuǎn)售過程中實現(xiàn)價值最大化。比如，一款原價100美元的退貨耳機，二手網(wǎng)站A售價90美元，二手網(wǎng)站B售價80美元，那么Optoro就可能為這款耳機定價為88美元出售。

據(jù)托賓?摩爾介紹，按照傳統(tǒng)退貨的回收方式，零售商會指派特定出貨中心處理客戶退貨申請，再由倉管人員判定退貨商品能否重新上架，不能上架的退貨將通過線下渠道低價出清。在這個過程中，由于回收鏈條較長，零售商會消耗大量的時間、人力成本和庫存資源，通常只能收回退貨零售成本的20%到40%。

相比之下，Optoro不僅為零售商縮短了退貨的回收鏈條，優(yōu)化了路徑成本，還通過精準(zhǔn)分銷的模式，把退貨賣了一個相對好的價錢。

第2篇：新零售的盈利方式范文

［關(guān)鍵詞］零售業(yè)；創(chuàng)新；本土化

［中圖分類號］F713.32 ［文獻標(biāo)識碼］B ［文章編號］1002-2880(2011)06-0036-02

零售業(yè)作為流通產(chǎn)業(yè)最重要的一環(huán)，同時也是國民經(jīng)濟的重要組成部分，零售業(yè)的發(fā)展與一國經(jīng)濟的發(fā)展緊密相連。從宏觀上來說，作為服務(wù)業(yè)的一部分，零售業(yè)的完善與發(fā)展對于整體經(jīng)濟有著不可忽視的作用。零售業(yè)承接了生產(chǎn)領(lǐng)域與消費領(lǐng)域，經(jīng)濟良性運轉(zhuǎn)需要零售業(yè)的正常運作。從微觀上來說，在買方市場的今天，零售業(yè)在國民經(jīng)濟體系中的地位在不斷提高，零售業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈價值有著明顯的提高。

在經(jīng)濟全球化的今天，伴隨著經(jīng)濟的成長與對外開放程度的加強，中國零售業(yè)獲得飛躍性的發(fā)展。各種形態(tài)與所有制的零售企業(yè)相互競爭激烈，國內(nèi)零售企業(yè)在外資零售企業(yè)大舉進入競爭壓力加大的情況下，不得不及時調(diào)整策略，積極應(yīng)對，尋找出路，而創(chuàng)新正是幫助國內(nèi)零售企業(yè)走出困境的最有效的良方。

一、零售業(yè)創(chuàng)新的必要性

(一)創(chuàng)新是應(yīng)對外資零售企業(yè)市場搶奪最有效的方法

面對中國巨大的消費市場，國外大型零售企業(yè)早已制定了進入中國市場的戰(zhàn)略，希望能從發(fā)展強勁的中國經(jīng)濟這塊大蛋糕中分得最大的一塊。沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚、易初蓮花等已經(jīng)成為一二線城市百姓耳熟能詳?shù)牧闶燮放啤＿@些國際零售巨頭從最初的一線城市逐步向二、三線城市滲透；他們在中國擴張的方式也從最初的直接開店轉(zhuǎn)向并購其他零售企業(yè)來擴充在國內(nèi)的市場占有率。與這些外資零售企業(yè)相比中國零售企業(yè)存在不小的差距，主要表現(xiàn)在：行業(yè)集中度指標(biāo)相差甚遠；零售企業(yè)生產(chǎn)效率存在很大差距；經(jīng)營管理方式和人力資源儲備還有待提升。

(二)創(chuàng)新是滿足市場需求不斷變化的內(nèi)在要求

在買方市場大環(huán)境下，不理解市場需求的變化而盲目發(fā)展無法真正提高企業(yè)的績效。在樹立“以消費者為中心”的企業(yè)經(jīng)營理念的同時，更應(yīng)該具體分析當(dāng)今消費者消費心理與消費習(xí)慣。單純拼價格已經(jīng)無法滿足市場需求。

1.消費需求的細化，給零售企業(yè)提供了創(chuàng)新的發(fā)展空間。

2.消費市場信息鏈更新，使消費者獲取信息更完備更迅捷，要求零售企業(yè)在創(chuàng)新自身品牌形象的同時加強消費者之間的溝通。

3.消費者需求的多樣化與個性化，促使零售企業(yè)通過多元化與專業(yè)化創(chuàng)新。

(三)創(chuàng)新能為零售企業(yè)開拓更多的利潤來源

目前，國內(nèi)零售企業(yè)盈利模式主要有以下5類：1.賺取差價的傳統(tǒng)模式；2.出租店面場地，賺取租金；3.輔助資金鏈的模式，構(gòu)建融資平臺；4.輔助產(chǎn)業(yè)鏈的模式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈整體優(yōu)勢；5.構(gòu)建綜合型零售平臺，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)。國內(nèi)零售企業(yè)有必要跳出這五個盈利的固定模式。進行盈利方式的創(chuàng)新，實現(xiàn)更多渠道與更多方式盈利。

(四)創(chuàng)新是中國消費品市場不斷發(fā)展與完善的必然產(chǎn)物

2009年中國社會消費品零售總額達12.53萬億元，比上年增長15.5%，扣除價格因素，實際增長16.9%，為1986年以來最快增速。2011年1月20日國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示:2010年全社會消費品零售總額為154554億元，比上年增長18.4%，扣除價格因素，實際增長14.8%。從數(shù)據(jù)上看，中國零售業(yè)實現(xiàn)跨躍式的發(fā)展，在這一過程中，國內(nèi)零售業(yè)只有不斷通過技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等才能緊跟發(fā)展的時代大潮。

二、零售業(yè)創(chuàng)新的途徑

零售業(yè)創(chuàng)新的途徑，不同專家從不同角度作出自己的分析。筆者認(rèn)為在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟環(huán)境下，零售業(yè)創(chuàng)新可以從六個途徑著手：管理模式創(chuàng)新、銷售模式創(chuàng)新、供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新、信息技術(shù)創(chuàng)新、信息服務(wù)創(chuàng)新和人才創(chuàng)新。從零售業(yè)長期的創(chuàng)新實踐來看，可以將零售業(yè)創(chuàng)新分為：組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新與人才創(chuàng)新。

(一)組織創(chuàng)新

組織是企業(yè)存在的形式與載體，任何企業(yè)無不是在組織的不斷自我更新與調(diào)整中得到發(fā)展與進步的。組織創(chuàng)新是指企業(yè)組織在外部與內(nèi)部環(huán)境沖擊下進行自我調(diào)整與更新過程，并在這一過程促使企業(yè)適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外部市場環(huán)境。零售企業(yè)的組織創(chuàng)新包括組織規(guī)模創(chuàng)新、組織形態(tài)創(chuàng)新與組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新。

(二)技術(shù)創(chuàng)新

零售企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，一般是指新技術(shù)在零售企業(yè)經(jīng)營管理過程中的運用。在科技發(fā)展不斷推動下，技術(shù)變革和新技術(shù)的運用在零售企業(yè)創(chuàng)新過程中起到最為直接的作用。技術(shù)創(chuàng)新提高了企業(yè)生產(chǎn)效率，降低了能耗，提高了利潤，技術(shù)創(chuàng)新同時也提高了零售企業(yè)的交易成本。零售業(yè)技術(shù)創(chuàng)新包括：信息技術(shù)創(chuàng)新、物流供應(yīng)鏈技術(shù)創(chuàng)新、零售操作技術(shù)創(chuàng)新(存儲技術(shù)、防盜與防損技術(shù)等)。

(三)服務(wù)創(chuàng)新

零售業(yè)服務(wù)創(chuàng)新是指企業(yè)在零售過程中改變原來的服務(wù)思想和服務(wù)技術(shù)，代以新的思想和技術(shù)，創(chuàng)新服務(wù)流程，開發(fā)新的服務(wù)產(chǎn)品，提高服務(wù)水準(zhǔn)，擴大服務(wù)范圍，為零售企業(yè)創(chuàng)造新的價值，構(gòu)建零售企業(yè)新的核心競爭力。

(四)營銷創(chuàng)新

零售業(yè)營銷創(chuàng)新是指零售企業(yè)改變原有的營銷策略，運用新的營銷理念，將營銷要素進行重組，開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，形成更為有力的市場競爭優(yōu)勢。

(五)人才創(chuàng)新

零售企業(yè)人才創(chuàng)新是指零售業(yè)人力資源的更新?lián)Q代，從業(yè)人員知識結(jié)構(gòu)與水平的提升，并以更有效率的人員組織架構(gòu)達成銷售的完成。人才創(chuàng)新是比較容易讓人忽視的一環(huán)，它不僅可以提升零售企業(yè)人力資源總體水平，而且從內(nèi)外兩個方面改善組織的競爭環(huán)境，形成更有活力的零售組織。

朱金松:中國零售業(yè)創(chuàng)新研究三、中國零售業(yè)創(chuàng)新的策略

(一)將各不同環(huán)節(jié)的創(chuàng)新進行有機結(jié)合，不能孤立機械地對待零售企業(yè)的創(chuàng)新

將營銷創(chuàng)新與人才創(chuàng)新、組織創(chuàng)新有機結(jié)合，在組織更新中，進行人才創(chuàng)新與營銷創(chuàng)新。在服務(wù)創(chuàng)新過程中，積極地引入技術(shù)創(chuàng)新，利用技術(shù)優(yōu)勢提升服務(wù)質(zhì)量。

(二)實現(xiàn)零售創(chuàng)新的本土化

以本土化為出發(fā)點，采取符合區(qū)域特色的創(chuàng)新形式與創(chuàng)新方法。創(chuàng)新要重視本土文化、生活習(xí)慣、區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展條件及區(qū)域行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。

(三)零售創(chuàng)新與企業(yè)核心競爭力相結(jié)合，重視企業(yè)資源在創(chuàng)新過程中的運用，提高企業(yè)創(chuàng)新的效率

創(chuàng)新要切合企業(yè)內(nèi)在資源條件，盲目模仿其他企業(yè)的創(chuàng)新形式將不利于企業(yè)的良性發(fā)展。

(四)零售創(chuàng)新充分利用外資零售企業(yè)的示范效應(yīng)

外資企業(yè)進入中國零售市場給國內(nèi)零售企業(yè)帶來了巨大的競爭壓力，但同時外資零售企業(yè)的外部經(jīng)濟也為國內(nèi)零售企業(yè)帶來了更多啟發(fā)與值得學(xué)習(xí)借鑒的地方。

(五)零售創(chuàng)新要重視企業(yè)品牌建設(shè)

根據(jù)企業(yè)自身情況采取最有效率的品牌建設(shè)方式。提升企業(yè)品牌影響力，將企業(yè)品牌影響力真正轉(zhuǎn)化為績效提升的推動力。

(六)零售創(chuàng)新在進行技術(shù)創(chuàng)新時，既要強調(diào)超前性更要量力而行

技術(shù)創(chuàng)新需要緊跟時展趨勢，同時技術(shù)創(chuàng)新的“新”強調(diào)了超前性。創(chuàng)新的本質(zhì)是創(chuàng)造價值，如果創(chuàng)新超出企業(yè)的實際情況將會產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響，因此創(chuàng)新更要量力而行。

［參考文獻］

［1］鮑克，周衛(wèi)民．技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)問題研究［M］．北京:經(jīng)濟科學(xué)出版社，1997．

［2］池仁勇，邵小芬，吳寶．全球價值鏈治理、驅(qū)動力和創(chuàng)新「J］．外國經(jīng)濟與管理，2006，28(3):24-30．

［3］盛亞．零售創(chuàng)新 基于系統(tǒng)的思想與方法［M］．浙江大學(xué)出版社，2007．

第3篇：新零售的盈利方式范文

那么，京東的商業(yè)模式到底是什么？不妨一起來探討一下。

突破傳統(tǒng)，解讀京東電商零售業(yè)務(wù)模式

談及電商前，必須先說說傳統(tǒng)零售行業(yè)，因為多數(shù)電商最初的模式是參照傳統(tǒng)零售行業(yè)，傳統(tǒng)零售的盈利方式很簡單：賺取買賣差價，扣除其他成本（如店面租金或投入、裝修、人員、展示品）等等，即為盈利。但為了追求更大的利益，傳統(tǒng)零售商需要不斷擴張規(guī)模，而其他成本也會同步上升，所以毛利只能維持一個比較低的水平。所以只能將盈利點放于供應(yīng)商占款的現(xiàn)金收益。

而以京東為代表的電商徹底打破了這種商業(yè)模式：首先，依托互聯(lián)網(wǎng)，在營銷宣傳、店租、樣機展示、人工等方面大大縮減成本甚至零成本；其次，服務(wù)器購買、網(wǎng)站建設(shè)相關(guān)等方面的成本對于京東來說其實是一次性投入，因為當(dāng)其體量達到臨界點后，“規(guī)模效應(yīng)”使得成本分?jǐn)傋叩停踔潦呛雎圆挥嫛?00億到1000億元，對京東來說，只不過是加一些服務(wù)器，少量的客服和配送員而已。

與此同時，國內(nèi)市場在經(jīng)歷了最初的比拼價格階段后，已逐步趨向于理性和成熟，價格相對固定平穩(wěn)；同時，消費者的目光也從最初的價格，轉(zhuǎn)變到商品品質(zhì)、送貨速度等綜合體驗上，也就是說電商行業(yè)的商品買賣差價也將趨于上升和穩(wěn)定。所以，只要京東電商業(yè)務(wù)的規(guī)模達到一定高度，京東就可以通過成本的規(guī)模分?jǐn)傇陔娚虡I(yè)務(wù)上輕松實現(xiàn)盈余。換句話說，京東的自營和開放平臺電商業(yè)務(wù)，已經(jīng)有穩(wěn)定的毛利收入，規(guī)模的擴大和流程的優(yōu)化等將持續(xù)降低企業(yè)運營成本，從而使得單單電商業(yè)務(wù)就能實現(xiàn)穩(wěn)定的純利。從其2013年的千億交易目標(biāo)來看，這個時間不需要等得太久。

這從劉強東之前的內(nèi)部郵件中可以得到印證：“如果我們2007年不開始投資物流和信息系統(tǒng)，我們2007年前都是盈利的，那最多是個賺錢的成功個體電商而已！如果我們不進行品類擴張，我們2010年就可以實現(xiàn)微利！那只是一個成功的3C垂直電商而已！如果我們不在2010年就開始籌備pop業(yè)務(wù)，去年就可以實現(xiàn)季度盈利！那只是一個成功的電子商務(wù)公司而已！”

布局未來，京東靠增值服務(wù)打開賺錢空間

電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售商最根本的不同是，供應(yīng)商可以在網(wǎng)絡(luò)銷售平臺上實現(xiàn)更創(chuàng)新和高效的品牌營銷和展示推廣。以手機供應(yīng)商為例，一般來說，一款手機新品上市，如果選擇傳統(tǒng)店面，不僅上市速度受到影響，而且很難精準(zhǔn)到達最需要的消費者手里；而選擇像京東這樣的電商則不同，除了幾小時即可上線展示，京東還可以通過龐大的用戶數(shù)據(jù)庫篩選潛在消費者進行信息推送等營銷服務(wù)，而首批使用者針對產(chǎn)品的相關(guān)評論、口碑及曬單也可以對廠商改進產(chǎn)品提供價值。對于廠商來說，京東已經(jīng)不是單純的產(chǎn)品銷售平臺，借助京東的增值服務(wù)，京東已經(jīng)成為品牌營銷平臺、產(chǎn)品推廣平臺和用戶互動平臺，這些無疑對于零售實體店來說很難做到，而對京東這樣的電子商務(wù)公司來說，則可以建立大量創(chuàng)新的營收模式。

既然京東已經(jīng)可以實現(xiàn)穩(wěn)當(dāng)?shù)挠瑸槭裁催€要不斷“花錢”呢？

因為京東并不甘只做“一個成功的電子商務(wù)公司”。它的定位是提供供應(yīng)鏈服務(wù)的公司，通過面對未來的各項戰(zhàn)略投資，構(gòu)建面向供應(yīng)商、賣家等公司的服務(wù)平臺，通過為這些企業(yè)提供各種增值服務(wù)，從而形成多點開花的延伸收入。

眾所周知，京東是國內(nèi)電商最早發(fā)力“自營物流”的，因為物流是線上和線下最直接的溝通窗口，是與用戶體驗掛鉤的重要環(huán)節(jié)。京東在物流上的投入最突出的就是“亞洲一號”，這個龐然大物用了五年時間，花費數(shù)十億，預(yù)計2013年底部分投入使用，估計屆時能夠?qū)⒕〇|的物流成本再降低20%-30%，而且以京東現(xiàn)有的倉儲配送量來看，還遠遠達不到其上限，據(jù)劉強東說，“亞洲一號”都建成后，京東將擁有日均1，000萬單的產(chǎn)能，于是大量產(chǎn)能空間將可以開放給合作伙伴，讓供應(yīng)商大幅度降低原來的倉儲物流成本。同時也為京東帶來物流開放上的收入，物流平臺在一段時間后轉(zhuǎn)為利潤中心的想象也并不是不可能。

除了物流開放，京東的技術(shù)平臺未來也有可能成為它獲取新業(yè)務(wù)的資源。南北兩大云計算研發(fā)基地，北京市海淀區(qū)大數(shù)據(jù)研究中心，都是京東技術(shù)平臺的重要組成。相較其他電子商務(wù)平臺而言，京東由于覆蓋了端到端的網(wǎng)購過程，擁有大量完整、真實的用戶消費記錄數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)作為第一手的消費者動態(tài)信息都可以存儲到云端，通過大數(shù)據(jù)系統(tǒng)分析，將為合作伙伴提供多樣化的解決方案。電子商務(wù)先驅(qū)亞馬遜已經(jīng)在云計算服務(wù)方面獲得了越來越多的收入，以此想象，京東的技術(shù)平臺未來實現(xiàn)“創(chuàng)收”也不足為奇。

劉強東在年初的“修養(yǎng)生息”講話中，把布局金融平臺業(yè)務(wù)視為京東未來發(fā)展的重要方向之一，因為京東的金融系統(tǒng)以后也是會開放出來，為盈利提供支撐的—未來，京東將結(jié)合供應(yīng)商評級系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、票據(jù)處理系統(tǒng)、網(wǎng)上銀行及銀企互聯(lián)等電子渠道，面向全部供應(yīng)商開展一整套金融服務(wù)，提供融資理財、投資信托等多種金融產(chǎn)品。

第4篇：新零售的盈利方式范文

關(guān)鍵詞：網(wǎng)絡(luò)團購 運作模式發(fā)展

前幾年人們見面相互問候時可能會說：“你淘寶了嗎？”，幾年我們相互見面后卻總是會問：“你團購了嗎？”。這說明我們的消費模式在漸漸地從原來傳統(tǒng)的商店、百貨，發(fā)展到足不出戶的網(wǎng)上購物后，如今又發(fā)展到現(xiàn)在火熱的網(wǎng)絡(luò)團購模式。原價534元的某高檔餐廳超值套餐，付上98元就能大飽口福原價；232元的雅詩蘭黛雙頭睫毛膏，如今49.9元就能收入囊中……這一切就是網(wǎng)絡(luò)團購！

雖然國內(nèi)第一家團購網(wǎng)站誕生不到兩年，但網(wǎng)絡(luò)團購所帶來的低價優(yōu)勢已經(jīng)像秋風(fēng)掃落葉一樣刮過了幾乎所有的消費品領(lǐng)域：化妝品可以團購、食品可以團購、家電可以團購、汽車可以團購、房地產(chǎn)也可以團購！而近期新浪等綜合網(wǎng)站的加入，必將使得已經(jīng)有千家網(wǎng)站競爭的“千團大戰(zhàn)”更趨激烈。

團購并非新生事物，但借助專業(yè)團購網(wǎng)站，卻在短短時期內(nèi)發(fā)展成了一種新興的商業(yè)力量。網(wǎng)絡(luò)團購對傳統(tǒng)的商業(yè)銷售模式已經(jīng)產(chǎn)生了沖擊，但人們不知道，這場影響都市網(wǎng)購人既有的生活習(xí)慣、商業(yè)銷售模式的購物方法，在此后還會以何種方式和規(guī)模，改變商業(yè)的未來。

一、團購類型

團購模式可以分為兩種類型，第一種團購：先在網(wǎng)上召集，再組織一起在指定的時間內(nèi)實現(xiàn)消費，以享受到團體購買的優(yōu)惠折扣，這一類型更多應(yīng)用于購買大件商品時，如家具或汽車，甚至是房產(chǎn)。這種團購方式目前幾乎都處于停滯不前的狀態(tài)。為什么會形成這種狀態(tài)呢！原因有很多，如團購商品不夠吸引人、個人用戶需求量小、信息不透明等等外在因素，本人看來最根本的因素在于，這類型實體團購缺少“集聚需求資源（商品需求者）”的能力。

第二種是升級版的團購：復(fù)制美國團購網(wǎng)Groupon的形式，網(wǎng)站每天精選餐廳、SPA、美發(fā)店、瑜伽館等特色商家，定期為消費者提供精品消費，只要湊夠最低團購人數(shù)，就能享受無敵折扣價。它采用的是先付費、后消費的形式。這種網(wǎng)絡(luò)團購模式可以有效的組織和集聚“需求資源（商品需求者）”，需求用戶只需在百度、Google等搜索引擎輸入“團購+自己所需要是商品名稱”便可以加入團購隊伍，或是在自己已經(jīng)熟悉的團購網(wǎng)站直接加入。僅僅一年多的時間，中國遍地都是Groupon的模仿者，“千團大戰(zhàn)”就此拉開帷幕。

那么網(wǎng)絡(luò)團購是怎樣來實現(xiàn)成功的組織實現(xiàn)團購的呢？

二、網(wǎng)絡(luò)團購的運作模式

1．網(wǎng)絡(luò)團購盈利模式

商人不做不賺錢的生意，就像農(nóng)民兄弟不種不結(jié)果的種子，網(wǎng)絡(luò)團購實現(xiàn)盈利主要通過兩個方面，首先：網(wǎng)絡(luò)團購的本質(zhì)是一個中介平臺，這決定他的一個盈利方式為中介費，直接的向愿意提供團購商家收取，間接的向團購用戶收取；其次：網(wǎng)絡(luò)團購又是一個網(wǎng)絡(luò)媒介，于是乎收取廣告費成為了第二種盈利方式。這兩種方式便構(gòu)成了網(wǎng)絡(luò)團購的主要盈利的途徑。

2．消費者參加團購的原因

大多數(shù)的消費者都是理性的，人們在購物時都會有意無意的考慮到商品的性價比（性能/價格，比值越大說明，商品就越物美價廉），選擇物美價廉的商品。首先，在成本和售價上，網(wǎng)絡(luò)團購在成本上占足了優(yōu)勢，沒有任何實質(zhì)性風(fēng)險，不需要租賃店面和人員。產(chǎn)品成本只是商家原價的低折扣購買的，既幫商家積累人氣，刺激消費，又可以為自己賺取中間差價，而且最大的優(yōu)點是先款后貨，回款快速。反觀傳統(tǒng)百貨和零售，產(chǎn)品的定價必須依據(jù)進貨、店面、耗材、人員等成本計算，價格必定比團購高。另外，在時間和地域上，以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的團購網(wǎng)站完全不受時間和空間約束，只要有一臺可上網(wǎng)的電腦就能達成交易。而實體百貨、零售店都是固定在某個地域或某個地段上，只能被動地等待消費者的到來。一般到周末或者節(jié)假日才會吸引較多的消費人群，實體百貨、零售商的銷售經(jīng)營多少會受到時間的影響。

3．商家提供團購的動機

網(wǎng)絡(luò)團購是怎樣的誘惑使得提供團購的商家要降低商品價格來銷售呢？這個從上面我們提到的營業(yè)杠桿、財務(wù)杠桿和綜合杠桿便可以迎刃而解。在團購網(wǎng)站和團購商品提供商家的談判中，利用營業(yè)杠桿、財務(wù)杠桿和綜合杠桿在性能質(zhì)量不變的情況下，將商品團購價壓低，從而提高性價比接近物美價廉。

那什么又是營業(yè)杠桿、財務(wù)杠桿和綜合杠桿？我用實例來解釋，一個公司生產(chǎn)能力為100個單位，成產(chǎn)成本只需要40個單位，但他的銷售卻只有50個單位，沒有銷售出去的另外50單位便是營業(yè)杠桿的范圍。財務(wù)杠桿的原理也是同樣，只是對象變?yōu)榱素攧?wù)成本。綜合杠桿責(zé)是營業(yè)杠桿和財務(wù)杠桿的綜合作用形成的杠桿效應(yīng)。通過對營業(yè)杠桿、財務(wù)杠桿和綜合杠桿的說明我們可以看出，網(wǎng)絡(luò)團購為提供團購商家?guī)砹藳]有銷售出去的50單位的杠桿范圍，這便是商家為什么要提供團購的根本動因。

三、挑戰(zhàn)與機遇并存

任何一種商業(yè)模式都不會一帆風(fēng)順網(wǎng)絡(luò)團購也如此，那么在網(wǎng)絡(luò)團購的運營過程中會遇到些什么樣的障礙呢，又該怎樣提前預(yù)防或危機公關(guān)呢？我們可以從實現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)團購的兩個關(guān)鍵（提供團購的商家、進行團購的用戶）環(huán)節(jié)來說明。

首先在商家環(huán)節(jié)：(1)部分信譽差的商家為了獲得更大的利潤化會偷工減料，導(dǎo)致在價格降低的情況下性能質(zhì)量也降低，這樣性價比不但沒有提高反而可能會降低的狀態(tài)，從而會引起團購用戶的不滿和對團購網(wǎng)站的信任。(2)部分商家會把直接用戶（于商家有著直接聯(lián)系沒有其他中介而建立的用戶）放在首位，間接用戶（通過中介建立的用戶）放在第二位。如餐館在服務(wù)的時候往往會先對直接用戶服務(wù)，服務(wù)完后在對間接用戶服務(wù)，這樣便導(dǎo)致了間接成本或隱性成本的提高，導(dǎo)致交易價格上升這樣性價比不但沒有提高反而可能會降低的狀態(tài)，從而會引起團購用戶的不滿和對團購網(wǎng)站的信任。遇到這兩種情況網(wǎng)絡(luò)團購應(yīng)該選擇信譽好，注意品牌形象的商家，同時應(yīng)該做好完整充分的協(xié)議。

其次參加團購用戶：部分用戶會對參加團購而帶有過高的期望，從而產(chǎn)生較強的失落感。網(wǎng)絡(luò)團購應(yīng)該在團購商品及服務(wù)前做好詳細的說明，引導(dǎo)用戶正確的選擇避免用戶產(chǎn)生不必要的失落感。

參考文獻：

[1]吳倩.深度解讀：團購的商業(yè)模式.互聯(lián)網(wǎng)周刊.2010年12月

第5篇：新零售的盈利方式范文

2013年3月11日，富士康與全球第二大批發(fā)零售企業(yè)麥德龍合資的家電連鎖品牌萬得城電器關(guān)閉了其在中國的全部7家門店，此時距離萬得城第一家店開業(yè)只有兩年零四個月的時間。

2010年11月17日，萬得城電器中國上海店正式開業(yè)，這是萬得城在中國的第一家門店。店內(nèi)總面積達1.3萬平方米，整棟大樓的1到5層均為賣場。萬得城中國第二家店于2011年2月26日在上海浦東新區(qū)開張。兩家店開張動作都不小，承諾如果14天內(nèi)發(fā)現(xiàn)價格更低的將補回差價，推出促銷活動等，這些舉動使得萬得城一下子集聚了很高的人氣。據(jù)麥德龍和富士康的規(guī)劃，萬得城上海的門店數(shù)量在2012年要突破10家，到2015年，全國將有超過100家店。

只可惜萬得城來得快且轟動，去得也很快，還沒能等到2015年，萬得城就宣布退出中國市場。事實上，到2013年3月宣布退出中國市場的時候，萬得城中國門店總共只有7家，并且都處于嚴(yán)重虧損的狀態(tài)。

在進入中國前，萬得城已經(jīng)在全球16個國家擁有近600家大型電器賣場，都經(jīng)營得很好。并且為了進入中國，萬得城進行了詳細的調(diào)研，對中國市場躊躇滿志。萬得城中國的大股東有三個，分別是全球零售巨頭麥德龍、萬得城以及富士康。據(jù)資料顯示，2012年前三季度，萬得城中國銷售收入為1億歐元，全年共計虧損4000萬歐元。投資方對萬得城中國這樣的成績單失去了耐心和信心，于2013年2月27日發(fā)表關(guān)店申明。

對于萬得城的強勢進入，有專家曾表示：中國家電零售業(yè)國美、蘇寧分割市場，萬得城的進入并不會帶來很大威脅，而且萬得城如果不能突出其差異化經(jīng)營理念，在中國的擴張也會相對困難。

事實上，萬得城的退出，不僅僅是不能突出差異化的問題，關(guān)鍵因素是它的經(jīng)營模式不能本土化，水土不服。

買斷模式VS賣場模式

中國的電器零售業(yè)有兩種經(jīng)營模式，―種是買斷經(jīng)營模式，另一種為賣場經(jīng)營模式。

買斷經(jīng)營模式，也稱為商品經(jīng)營模式，是指零售商從供應(yīng)商或者制造商手中購買到產(chǎn)品，同時也買斷了產(chǎn)品的營銷權(quán)，即零售商對產(chǎn)品怎么賣擁有。這種模式的利潤來源是商品的進銷差價，零售商在此模式中需要承擔(dān)包括賣場費用、人員費用、促銷費用以及庫存積壓風(fēng)險等一系列責(zé)任。實際上，供應(yīng)商或制造商只負(fù)責(zé)產(chǎn)品的制造，其余均由零售商負(fù)責(zé)。這種模式的弊端是零售商風(fēng)險大，優(yōu)點是能夠體現(xiàn)零售商的核心能力。萬得城采用的便是這種模式，并且在國外取得了很好的成績。

賣場經(jīng)營模式，即零售商構(gòu)建好賣場（如購物中心等），引進供應(yīng)商進駐，收取進場費、條碼費、管理費等，其余如店面裝修、促銷人員費用、營銷費用等則由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。實際上賣場模式就像一個 “二房東”，只負(fù)責(zé)提供場地和管理，至于商品銷售狀況如何，零售商不承擔(dān)責(zé)任。對零售商而言，這種模式的優(yōu)點是成本低、風(fēng)險小，而相對的，缺點就是零售商的自較小，不能控制商家的各種活動。賣場模式最早由家樂福開創(chuàng)，國內(nèi)電器零售商國美、蘇寧等現(xiàn)在就是以這種模式經(jīng)營。

魂斷經(jīng)營模式

萬得城沒能在中國市場延續(xù)成功，原因是中國市場和國外市場有很大的差別。歐美市場相對比較成熟，電器品牌也比較集中而且穩(wěn)定，也就是說消費者對于品牌的認(rèn)識度已經(jīng)有了定型，零售商和供應(yīng)商的分工合作關(guān)系也比較穩(wěn)定，因此品牌商愿意將產(chǎn)品給零售商進行營銷。而中國市場正處于品牌割據(jù)戰(zhàn)時期，競爭非常激烈，買斷模式使得品牌商覺得不能夠把握市場和消費者的最新信息，對終端控制不夠，這樣將影響品牌的建立和維護。因此雖然買斷模式會使供應(yīng)商更加省心省力，承擔(dān)較小的風(fēng)險，但供應(yīng)商對買斷模式的支持仍不高。這樣的對比下，國內(nèi)電器零售巨頭國美和蘇寧的賣場模式顯然更受供應(yīng)商青睞，雖然供應(yīng)商所承擔(dān)的成本和風(fēng)險都高，但是他們能夠決定自己的產(chǎn)品怎么賣，優(yōu)惠促銷活動不受賣場限制。賣場經(jīng)營模式設(shè)有品牌專區(qū)，品牌商的人員能夠直接接觸消費者，將企業(yè)或者品牌的服務(wù)和理念傳達出去，這對品牌的建設(shè)能起到很好的作用，也給了消費者很好的品牌體驗。與萬得城商品按照產(chǎn)品品類和價格進行分區(qū)布局陳列和無偏見的導(dǎo)購銷售服務(wù)相比，國美蘇寧又勝一籌。

第6篇：新零售的盈利方式范文

薩姆?沃爾頓在二戰(zhàn)后就加入了零售商的行列，1945年9月，他成為了本?富蘭克林公司特許經(jīng)營商，經(jīng)營著一間小百貨商店。到1952年，他開始接觸到實行“自選”的商店，即我們現(xiàn)在所指的超市，就把這種經(jīng)營方式引入到了自己的商店。從一開始，他就在思考如何能將自己的商品賣得更便宜。由于當(dāng)時的貨物都是由本?富蘭克林公司提供的，而制造商基本上不愿意直接與零售商交易。所以最早薩姆是自己去尋找便宜的貨物，然后用車?yán)降昀飦碣u。后來隨著商店數(shù)目的增多，他試圖說服本?富蘭克林公司供給他更便宜的商品。遭到拒絕后，他決定自己獨立門戶。他在1962年開設(shè)了一家以折扣為主題、為貨物自選為服務(wù)方式的折扣店。這種方式很快收到了非常好的效果。當(dāng)初的這一家小鎮(zhèn)的折扣商店現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成全球500強之首，年度銷售額不僅超過了所有的零售商，而且超過了幾十年來一直占據(jù)首位的汽車公司和石油公司。

有關(guān)沃爾瑪?shù)囊磺鞋F(xiàn)在都已經(jīng)成為了傳奇，他與凱瑪特的此消彼長，他的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)以及他給沃爾頓家族帶來的巨大財富等等。如果我們把一些關(guān)于沃爾瑪?shù)谋砻嫣卣鞣旁谝贿叄覀儠l(fā)現(xiàn)，沃爾瑪改變了零售業(yè)的整體運行規(guī)則，而成為了新規(guī)則的制定者。

在美國有一種“公平貿(mào)易法”，該法律被許多州正式采納，主要內(nèi)容是讓制造商為自己的商品制定一個最低的零售價格，從而控制毛利的幅度，所以從法律的角度，即使是連鎖店也不能把價格賣得比這個價還低。在一個完整的銷售鏈中，制造商處在最高端，往下依次是總經(jīng)銷商、地區(qū)分銷商、批發(fā)商、零售商。這幾環(huán)基本上不會被逾越。但是隨著連鎖店的發(fā)展，越來越多的零售商開始撇開經(jīng)銷商和批發(fā)商，直接向制造商買貨。但是到沃爾瑪興起之后，這種方式才徹底被打破。因為其他的零售商直接向制造商買貨的根本出發(fā)點是為了獲得更高的毛利，而沃爾瑪在薩姆的帶領(lǐng)下一切都以低價為目的，就像沃爾瑪首創(chuàng)的“天天低價”。這種為低價而低價的出發(fā)點，把商品的買賣差價降到最低程度，反過來靠壓縮運輸、管理和運營成本來實現(xiàn)利潤。從此，零售商主要盈利方式從商品差價轉(zhuǎn)變?yōu)闋I運控制。

在薩姆選擇他的第一家商店時，他的妻子海倫否決了在大城市開店的計劃，因為她絕不想在任何一個人口超過5000的城市生活。這個決定所產(chǎn)生的深遠影響就是導(dǎo)致了沃爾瑪堅守小城鎮(zhèn)擴張的政策，雖然這在沃爾瑪發(fā)展的前期更多是一種自發(fā)的偶然行為。盡管一家沃爾瑪?shù)昃妥阋詳D垮鎮(zhèn)上所有的零售店，但和在城市中擴張的西爾斯、凱瑪特這樣的巨頭相比，小城鎮(zhèn)的折扣店是非常不起眼的。隨著時間的推移與沃爾瑪?shù)赇伒脑龆啵讶珖男〕擎?zhèn)的購買能力匯聚在一起，產(chǎn)生了一股巨大的能量，零售商們才發(fā)現(xiàn)什么是真正意義上的連鎖。

由于沃爾瑪?shù)牡甓奸_在小城鎮(zhèn)上，而沃爾瑪為了實現(xiàn)低價，就采取了一種集中采購、集中配送的管理模式，為了配合物流和信息流的大范圍循環(huán)，沃爾瑪不斷改進了管理信息系統(tǒng)和物流體系，直到建立起了一種世界范圍內(nèi)的衛(wèi)星傳送設(shè)備和物流配送系統(tǒng)。

沃爾瑪除了以沃爾瑪命名的折扣店體系，還有以薩姆俱樂部命名的倉儲商店體系。

1976年在圣地亞哥出現(xiàn)了一種名為倉儲俱樂部的廉價銷售形式，一個巨大的箱型商店。這種商店看起來像是庫房一樣，水泥的地面，堆滿商品的貨板整齊的摞在18英尺的鋼質(zhì)架子上。一個典型的折扣店可能有5萬或者6萬種商品可供選擇，而一個倉儲俱樂部只有2500種到3000種商品。倉儲俱樂部完全是按照商品的使用屬性來組織銷售，而不是按人為劃分的商品類別或品牌。這種商店是會員制的，會員資格要通過購買得到。雖然到一家商店買東西要付門票這種做法聽起來很奇怪，但是看到極其低廉的售價，美國人的購買欲望就勾起來了。

沃爾瑪是在倉儲俱樂部出現(xiàn)后7年才進入都這個行業(yè)里來的，但是一旦沃爾瑪進入了這個行業(yè)，他就成為了行業(yè)的主宰。因為倉儲商店僅僅是在形式上的革新，在運營方式和經(jīng)營理念上，跟沃爾瑪?shù)恼劭鄣瓴]有什么不同。通過幾十年錘煉出的沃爾瑪，在運營上形成了極其獨到的優(yōu)勢，使他們輕松占據(jù)了倉儲零售行業(yè)的龍頭地位。

泡沫與精華

80年代的日本，處于整個世界的焦點。憑借著戰(zhàn)后30余年的積累和頑強的市場競爭手段，向整個世界市場發(fā)動了沖擊。他們的成功極大的刺激了西方人。一時間，檢討本國企業(yè)的經(jīng)營方式和學(xué)習(xí)日本人成為時尚，終身雇傭制和人情化管理成為管理書籍里最熱門的詞匯，盡管這些在90年代又被西方人貶得一文不值。

與日本的制造業(yè)相比，日本的零售企業(yè)并沒有給西方造成太多直接的沖擊，而且由于日本對本國的消費市場的保護，西方零售企業(yè)也一直很難獲得與日本本土零售企業(yè)在日本國土上一較高低。但是日本的零售企業(yè)，尤其是百貨業(yè)在拓展速度上和對資金獨特的運用上，在本世紀(jì)的零售業(yè)發(fā)展史上非常獨特。

80年代的日本，股市和樓市雙重繁榮，地產(chǎn)價格一度為全球之首。在這種地產(chǎn)泡沫中，日本的百貨店找到一條可以在最短期間擴張的思路。以百年老店崇光為例，崇光先在一個城市建設(shè)一個大型商場及相關(guān)商用物業(yè)，由于百貨商場會吸引大量的人流，所以不管百貨商場經(jīng)營情況如何，周邊的地價和物業(yè)都會出現(xiàn)上漲。崇光所有的商場都是獨立法人，因為總部就用先建好的商場作抵押向銀行借貸，去建下一個，如此循環(huán)。

這樣做的好處顯而易見，只要地產(chǎn)市場一直興旺，就能獲得足夠的貸款不停的把商場建下去。而且商場及相關(guān)的商用物業(yè)本身就是地產(chǎn)商場興旺的最直接受益者，因此能產(chǎn)生現(xiàn)今流來償還貸款。崇光在香港的旗艦店就得益于這種模式。

80年代，日本的零售商紛紛涌入香港，包括三越、東急、西武、吉之島等在日本本土經(jīng)營狀況好的企業(yè)。但這批涌入香港的日本零售商中，只有崇光在銅鑼灣建設(shè)了自有的商場與物業(yè)。隨著香港地產(chǎn)市場瘋長，租用當(dāng)?shù)匚飿I(yè)的零售商都吃不消了，因為零售業(yè)的利潤根本負(fù)擔(dān)不起沉重的租金。所以在90年代初，三越、西武、大丸、八佰伴等零售商相繼退出了香港市場。而崇光由于使用的是自有的物業(yè)，地產(chǎn)市場的繁榮給他帶來了很好的收益，足以補貼商場部分的損失。所以香港崇光反而在其他日資百貨商撤離香港后獨享市場優(yōu)勢，成為香港最成功的百貨商場。

但是這種模式的成功并不能維持多長時間，零售商的本業(yè)是消費品銷售而不是地產(chǎn)。在多年的滾動開發(fā)商場的過程中，崇光并沒有把主要精力放在商場本身的經(jīng)營上，旗下分店的經(jīng)營狀況、管理水平良莠不齊，整體抗風(fēng)險能力極差。所以在無力償還巨額債務(wù)的情況下，不得不于2000年提交了破產(chǎn)申請。

獨辟蹊徑的歐洲零售商

與美國和日本的零售商相比，歐洲的零售商處于一種先天不足的劣勢狀態(tài)。因為每個歐洲國家的人口都相對很少，雖然歐洲一體化在不斷加深，但是由于大型零售商必然會對小型商店形成致命的沖擊，出于對小業(yè)主的保護，歐洲零售業(yè)的集合程度并不高。所以在零售領(lǐng)域，歐洲只有像家樂福這樣為數(shù)不多以規(guī)模取勝的零售商，而大多數(shù)都是規(guī)模適中，但他們在運營上卻獨辟蹊徑。

馬莎百貨創(chuàng)立于1894年，創(chuàng)始人米高?馬格斯以走街串巷的方式開始了零售的事業(yè)。早期的馬莎百貨與其他的零售商并沒有區(qū)別，靠的是廉價經(jīng)銷的方式贏得顧客。這種局面直到1930年才完全改觀。在這一年，馬莎百貨開始了一種前所未有的嘗試。

首先，馬莎越過經(jīng)銷商，直接與制造商接觸。但這種接觸的目的并不是為了獲得更多的商品差價，而是為了設(shè)計和制造完全不同尋常的產(chǎn)品。也就是從一個產(chǎn)品的設(shè)計開始，就由零售商直接參與。這樣做的結(jié)果是使顧客的需求更加容易得到滿足。

第二、馬莎改變了百貨商店大而全的傳統(tǒng)，整個商店只提供顧客需求最為旺盛，購買次數(shù)最多的暢銷商品。馬莎不再刻意追求店鋪的大小和經(jīng)營品類的多少，而把目標(biāo)都集中在一個焦點上，即只提供顧客需要的商品，并把這種需求切實的加以滿足。

第三，馬莎廢棄了由制造商創(chuàng)造的品牌，店內(nèi)銷售的所有產(chǎn)品都統(tǒng)一使用一個商標(biāo)“圣米高（St/Michael）”。在一個品牌的時代反其道而行，是基于更深層的考慮。品牌使一個普通的商品變得不普通，是完全同質(zhì)化的商品變得各有不同，所以對于制造商而言，品牌意味著附加值。但是對于顧客而言，品牌意味著更多的本可不必支付的費用。在使用了統(tǒng)一商標(biāo)后，馬莎與制造商們形成了某種默契，制造商不需要刻意的為自己的商品制造品牌以找尋銷路，零售商不需要重復(fù)的引進功能統(tǒng)一的不同品牌產(chǎn)品，消費者更加不需支付額外的費用。在這個過程中，馬莎百貨把自己成功的轉(zhuǎn)變?yōu)榱艘粋€提供真正質(zhì)高價廉商品的零售商。

馬莎百貨被管理學(xué)界贊為零售業(yè)的典范，就在于他有著一貫的良好的管理方式。管理大師彼得?德魯克這樣評價馬莎百貨：“據(jù)我所知，馬莎百貨的生產(chǎn)效率是無以倫比的。”馬莎致力于制造商和員工共同成長，始終關(guān)注顧客需求的變化，用最好的服務(wù)來滿足顧客。這一百年老店直至今日都保持著良好的發(fā)展勢頭。

網(wǎng)上零售難成主流

零售業(yè)發(fā)展到20世紀(jì)90年代，沃爾瑪已經(jīng)取得了作為全球零售業(yè)翹楚的地位，他在折扣商店和倉儲商店的位置已經(jīng)不容替代了。盡管規(guī)模不斷擴大，但是沃爾瑪始終保持了人均生產(chǎn)率的增長。這樣的對手是令人畏懼的，任何一家零售商如果和沃爾瑪處在同等的市場定位上都是十分危險的。

于是，越來越多的美國零售企業(yè)開始走市場細分的道路，這也同樣是美國制造業(yè)的發(fā)展趨勢。面對后工業(yè)時代的人們越來越多的個性化需求，單一的平面式的生產(chǎn)和銷售體系都不能全面滿足顧客的需求。即使沃爾瑪也只能滿足顧客具有普遍性的需求，還有很多的顧客需求要靠專營店來得到滿足。

商業(yè)發(fā)展史一次又一次的提醒我們，企業(yè)的發(fā)展總會超出所有人的料想。但是就現(xiàn)在看來，網(wǎng)上零售業(yè)至少在今后很長一段時間內(nèi)不可能成為零售業(yè)的主流。

一種零售業(yè)態(tài)從誕生到走向成熟，往往需要數(shù)十年的時間。不是因為新興零售業(yè)態(tài)本身的優(yōu)點不夠明顯，而是因為相關(guān)的社會環(huán)境和作為零售產(chǎn)業(yè)鏈上游的制造業(yè)發(fā)展水平不足以將新型零售業(yè)態(tài)的優(yōu)點充分發(fā)揮出來。網(wǎng)上零售要想充分得到網(wǎng)上運營的成本優(yōu)勢，就必須實現(xiàn)和所有供貨商的網(wǎng)絡(luò)銜接。像今天的網(wǎng)上零售企業(yè)，他們的客戶端是通過網(wǎng)絡(luò)連接的，但他們的供應(yīng)端還是老式的。在與供應(yīng)商的關(guān)系上，還不如老式的百貨商店。

如果我們退回到100年前，我們會發(fā)現(xiàn)當(dāng)時盛行的郵購零售形式與今天的網(wǎng)上零售方式有很多相似的地方。都通過媒介來傳達商品信息，都通過遞送來傳達商品。不同的是媒介從平面目錄變成了網(wǎng)絡(luò)，傳輸?shù)男畔⒏恿Ⅲw化。遞送途徑從郵局變成了配送公司，速度更加快。但是在顧客購買商品時沒有“現(xiàn)場體驗”這一點上，雙方是極為相似的。

1926年，沃德公司在馬里斯韋爾和堪薩斯兩地設(shè)了兩個目錄陳列室，用途是用來展示商品目錄中出現(xiàn)的商品，并未指望能售出。但是這兩家商店的管理者發(fā)現(xiàn)，越來越多的顧客在看到這些產(chǎn)品，觸摸到這些產(chǎn)品后，不自覺的都提出購買這些商品。其中有個顧客幾乎把所有陳列的商品都買走了。當(dāng)管理者問這位顧客為什么要購買這些商品時，他只說了一個原因：“因為它在那里。”顧客需要現(xiàn)場的購物體驗，他們希望看到自己要購買的產(chǎn)品、喜歡觸摸到商品的感覺，也希望能與同伴一起對商品指指點點。現(xiàn)在的網(wǎng)上零售不可能帶給人真實的購物體驗。所以網(wǎng)上購物的重點商品仍是書籍、影像制品及一些人們慣常使用的日用品而已。

第7篇：新零售的盈利方式范文

病毒式營銷傳播（viral marketingcommunication）是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的普及和推廣而興起的一種營銷傳播方式。這種方式最早由美國風(fēng)險投資家Steve Jurvetson在其1997年發(fā)表的viral marketing（《病毒式營銷》）一文中提出，他將這種營銷定義為“基于網(wǎng)絡(luò)的口碑營銷”。Steve Jurvetson在該文中對hotmail免費郵箱推廣之所以大獲成功的方式進行了分析：當(dāng)時hotmail在每封郵件的正文之下都設(shè)置了一個鏈接，并告知收件人通過點擊鏈接即可輕松注冊hotmail的郵箱。這樣，每位hotmail用戶在發(fā)一封郵件時都相當(dāng)于為hotmail做了一次免費宣傳。Hotmail用此方式在1年多時間內(nèi)吸引了1200萬注冊用戶，這種類似病毒傳播式的營銷傳播方式大獲成功。從此，病毒式營銷傳播被廣大商家青睞，發(fā)展至今已逐漸成為互聯(lián)網(wǎng)時代的主流傳播方式之一。

病毒式營銷傳播事實上是一種經(jīng)過人為處理過的軟營銷方式，與其相類似的方式還有蜂鳴營銷傳播、口碑營銷傳播等方法。而他們之間并沒有本質(zhì)的區(qū)別，僅僅在于所利用的載體相異。蜂鳴營銷傳播是通過媒體網(wǎng)絡(luò)來進行的，傳統(tǒng)的口碑營銷傳播是使用最原始的熟人之間的聯(lián)系，通常是口口相傳。而病毒營銷傳播的媒介主要是通過互聯(lián)網(wǎng)尤其是微博、微信這些新媒體、自媒體為介質(zhì)或平臺來開展的。

病毒式營銷傳播的特征

病毒式營銷傳播的主要特征有：

首先，這種營銷傳播方式的擴散性與感染性強。

這是病毒式營銷傳播與病毒傳播本身的一大相似之處，即通過借鑒病毒一般迅速并具有感染力的傳播方式來使得營銷內(nèi)容短時間獲得更大的知名度和效果。當(dāng)然，這與真正的病毒傳播從根本上還是有區(qū)別的。病毒式營銷傳播的核心是為消費者提供所需免費的信息和服務(wù)。相比之下，病毒傳播（這里指計算機病毒傳播，而不是指生理病毒傳播）卻是強行通過技術(shù)手段，破壞計算機用戶的信息安全性。

其次，這種營銷傳播方式使得營銷傳播的費用降低。

營銷活動的目標(biāo)是消費者群體，對營銷信息的傳播是由于營銷信息本身被包裝后，被消費者認(rèn)可，滿足了某種心理或生理需求。而消費者一旦被滿足后，便會主動成為營銷信息傳播的渠道，這就使得整個營銷傳播過程的成本大幅降低。

再次，這種營銷傳播方式的信息傳播速度快。

病毒式營銷傳播的速度成指數(shù)性增長，這源于它是根據(jù)消費者本身的渠道去擴散。對于受眾本身，其周圍都會存在一定的社會關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這些網(wǎng)絡(luò)上的節(jié)點，就是消費者對于其他消費者的影響。而每個消費者不斷地擴散其影響力，那么所覆蓋的范圍和速度就將呈幾何級數(shù)遞增。

最后，這種營銷傳播方式的內(nèi)容易被有效接收。

在傳統(tǒng)的大眾媒體進行營銷時，往往受制于環(huán)境，而無法達到最好的接收效果。然而，病毒式營銷傳播基于消費者的某種需求，或者是為消費者提供某些價值，顯得更加私人化、精準(zhǔn)化，并可避開大多數(shù)的干擾，從而送達率更高。

病毒式營銷傳播的發(fā)展

通常情況下，將網(wǎng)絡(luò)營銷傳播及線下的口碑式營銷傳播相結(jié)合，并通過互聯(lián)網(wǎng)的方式進行傳播和擴散，便是病毒式營銷傳播。在越來越激烈的市場環(huán)境下，消費者已經(jīng)被商家們“操練”得越來越理性化和審慎化，商家通過盲目的、狂轟濫炸式的廣告來達到推廣產(chǎn)品的目的也就越來越難。因此，病毒式營銷傳播作為新一代營銷傳播策略的口碑式營銷傳播就漸漸有取代傳統(tǒng)廣告的趨勢，成為企業(yè)推廣其產(chǎn)品的最新選擇。而究其獲得迅速發(fā)展的原因，可從以下幾點來理解：

一是互聯(lián)網(wǎng)的迅速普及為病毒式營銷傳播的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

21世紀(jì)以來，互聯(lián)網(wǎng)突然變得觸手可及，它深深地影響了人們的行為方式和思想。甚至在21世紀(jì)的首個十年，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)深深地進入到人們?nèi)粘Ｉ畹拿恳粋€角落。從這個角度講，比上個世紀(jì)電視的普及來得更快、更深遠。對企業(yè)來說，抓住這個機會進行自己產(chǎn)品的營銷是無法抗拒的事情。

二是網(wǎng)絡(luò)對人們消費行為的影響已占絕對優(yōu)勢。

近年來，網(wǎng)絡(luò)媒體的興起，包括微博、社交網(wǎng)絡(luò)等新的資訊渠道的出現(xiàn)，尤以自媒體為最，使人們獲取資訊和信息的渠道發(fā)生了翻天覆地的變化。

據(jù)調(diào)查顯示，目前平均一天有4個小時以上的時間在刷微博、發(fā)微信、瀏覽網(wǎng)頁等的網(wǎng)友約占所有網(wǎng)友的70%。其中大多數(shù)都是20—30歲之間的白領(lǐng)。而這個年齡段的人，恰恰也是購買力和購買欲望都相當(dāng)高的。而他們在需要選購某種產(chǎn)品的時候，通常會在網(wǎng)上檢索相關(guān)的介紹和獲取推薦。

相比之下，新聞和資訊的其他獲取方式顯然已經(jīng)被淡化。有五成以上的網(wǎng)民愿意去發(fā)現(xiàn)和使用新產(chǎn)品，并將其在互聯(lián)網(wǎng)上與他人分享，而他們當(dāng)中卻極少有人天天購買報紙或者收看電視新聞等。

三是傳統(tǒng)營銷傳播手段性價比的降低改變了商家的營銷理念。

在傳統(tǒng)營銷傳播手段的成本越來越高的情況下，巨額的營銷費用迫使越來越多的企業(yè)改變了既有的營銷傳播觀念。在傳統(tǒng)觀念中，營銷傳播基本等同于硬性地、單向地向消費者灌輸信息，而其花費大量成本制造的信息，是否有效地傳播并被接受卻不得而知。

而病毒式營銷傳播的理念從一開始就不同于傳統(tǒng)方式。它是在消費者本身愿意接受這種營銷所傳達的信息的基礎(chǔ)上進行的。在宣傳產(chǎn)品的同時，更向消費者傳達一種觀念和知識，同時也為消費者提供了很好的娛樂性。這其中，蘋果公司的營銷傳播就是這方面的典型案例。蘋果每年固然也投巨資做其它渠道的廣告推廣，但其苦心孤詣地引導(dǎo)消費者自發(fā)為其宣傳卻是它營銷傳播取得成功的最重要原因。在信息爆炸的社會中，消費者往往對商家所提供的信息更加傾向于質(zhì)疑，同時對于其他消費者的評價和介紹卻越來越重視。這也使得病毒式營銷比起傳統(tǒng)的營銷方式更加具有優(yōu)勢，因此也越加使得其被各大企業(yè)所推崇。

病毒式營銷傳播的運用

應(yīng)該說，在與互聯(lián)網(wǎng)關(guān)系密切的行業(yè)和領(lǐng)域，如電子商務(wù)、高科技產(chǎn)品等，病毒式營銷傳播早就成為最主要的營銷傳播手段。隨著其效用的日益體現(xiàn)以及人們觀念的逐漸轉(zhuǎn)換，這種營銷傳播方式也已經(jīng)滲入社會生產(chǎn)生活的其它行業(yè)和領(lǐng)域，但接受度、普及度并不相同。就筆者個人的體驗和調(diào)研而言，病毒式營銷傳播在國內(nèi)的傳統(tǒng)零售業(yè)中的運用還非常薄弱，沒有得到應(yīng)有的重視，也沒有發(fā)揮其理應(yīng)達到的效果。就目前病毒式營銷傳播的兩大利器——微博、微信而言，不少傳統(tǒng)零售企業(yè)在所謂的“微博元年”的洗禮下開設(shè)了官方微博，這些微博在企業(yè)信息傳播、形象塑造等方面所起的作用甚微。而微信更沒有引起傳統(tǒng)零售企業(yè)的重視，相比開設(shè)微博的企業(yè)，傳統(tǒng)零售業(yè)開設(shè)微信的數(shù)量更是寥寥，營運得好的更是鳳毛麟角。分析其中原因，主要是因為傳統(tǒng)零售業(yè)的經(jīng)營模式整體而言相對落后。相比電子商務(wù)、高科技企業(yè)等新興行業(yè)和領(lǐng)域，傳統(tǒng)零售業(yè)在企業(yè)構(gòu)架、部門分工乃至盈利方式上都較為僵化，這是至今病毒式營銷傳播沒能在傳統(tǒng)零售業(yè)得到充分發(fā)展的根本原因。要使病毒式營銷傳播在傳統(tǒng)零售業(yè)得到有效運用，就必須做到以下幾點：

第一，要充分認(rèn)識病毒式營銷傳播的重要性和必要性。不少傳統(tǒng)零售企業(yè)雖然比較重視廣告宣傳的投入產(chǎn)出比，卻因為對病毒式營銷傳播缺乏必要的了解和認(rèn)知，沒能引入合理的量化標(biāo)準(zhǔn)，以為開不開展病毒式營銷傳播無足輕重，從而導(dǎo)致戰(zhàn)略決策失誤。

第8篇：新零售的盈利方式范文

自去年出現(xiàn)上市8年來的首虧后，王俊洲就揚言要將國美改革到毛細血管，其中最重要的舉措便是重現(xiàn)實體店的活力，回歸到“零售的本質(zhì)”上。日前，國美了前三季度財報，上市公司實現(xiàn)銷售收入416.6億元，同比上升8%，實現(xiàn)凈利潤5.82億元，同比大幅增長170.21%。實體店扭虧告捷，但國美投入巨大的電商業(yè)務(wù)仍未實現(xiàn)盈利。目前，電商都還在燒錢賭明天，王俊洲選擇了收縮電商戰(zhàn)線，第一步就是“放棄”庫巴。

日前，國美在線公告，稱在品牌、技術(shù)、供應(yīng)鏈等方面已與庫巴網(wǎng)實現(xiàn)統(tǒng)一。從11月29日起，國美在線與庫巴網(wǎng)統(tǒng)一品牌和標(biāo)識為“國美在線”，庫巴網(wǎng)及庫巴品牌不再使用，用戶點擊庫巴網(wǎng)將直接跳轉(zhuǎn)至國美在線。

當(dāng)初國美收購庫巴網(wǎng)，更像是后來者在電商領(lǐng)域的一次“補課”。如今，庫巴已完成了它的使命。雙方經(jīng)過三年的磨合和對接后，國美的電商平臺框架構(gòu)建基本完成。從國美在線目前的商品品類看，它已完成從家電為主向日百擴展的品類布局。

聚焦實體店

過去的一年只能用“煎熬”來形容，王俊洲在談到虧損的這一年，如同一個剛把孩子送進幼兒園的母親般如釋重負(fù)，有帶孩子的辛酸，但更多的是成就感。

這一年，他嘮叨得最多的是回歸實體店。在過去，國美以快速開店作為增長方式，門店越開越多，店面銷售能力卻越來越弱。王俊洲決定關(guān)閉虧損門店，把新店重心轉(zhuǎn)移到三四線城市，尋求新的增長。他表示，“我們希望把三四線城市一個個吃透來做，而不是撒芝麻的做法，那樣形不成規(guī)模、影響和競爭力。”

王俊洲指出，如果國美門店每到一個城市就形成競爭力，以“大店帶小店”、“中心店帶微型店”的模式，就能覆蓋一個區(qū)域性的市場。國美前三季度新增門店65家，關(guān)閉門店110家。確定精耕門店的方向后，國美在門店采購和物流上進行了改革。

在采購上，國美摒棄了過去一直采用的返利模式，即銷售價格由品牌商制定，國美每賣出一件商品，品牌商給國美返點。這種模式的好處是，國美無需擔(dān)心虧錢，但壞處是無法掌握零售價的控制權(quán)。目前，國美推出“一步到位價”模式，由國美出價采購全額包銷商品，雖存在虧錢風(fēng)險，但零售價可由國美自己掌控。

據(jù)記者了解，國美對于中低端產(chǎn)品的零售價，是根據(jù)市場隨行就市。“別人賣多少，我比他便宜100元就行了。”王俊洲表示。而對于高端產(chǎn)品則采用差異化訂制的方式，包銷后自行定價，自由度增大。目前低價包銷商品和差異化訂制商品，均占國美收入的20%，常規(guī)化商品的收入約占50%—60%。通過這樣的結(jié)構(gòu)性調(diào)整，既兼顧了低價格，也保證了高毛利。

國美另外一個重大調(diào)整是在倉儲物流方面。以往，國美的倉儲物流分屬各地子公司，各個子公司自建物流，為自己的門店提供服務(wù)，不能形成合力。如今，國美把各個子公司的倉儲物流剝離出來統(tǒng)一管理，建立了整體的供應(yīng)鏈管理平臺。王俊洲表示，國美今后的方向是成立全國性的物流公司，這樣有利于同時服務(wù)于國美線上和線下的銷售。

而目前，國美的倉儲物流也具有長期經(jīng)營積累的低成本優(yōu)勢。據(jù)記者了解，國美的主要庫房都是在過去多年前不斷積累的，而其他電商網(wǎng)站近幾年才開始建設(shè)倉儲，成本要比國美高。

收縮電商

在王俊洲上臺前，國美過去的主旋律可以說是“內(nèi)耗”——眾所周知的“陳黃之戰(zhàn)”。2009年，陳曉一改黃光裕時代所倡導(dǎo)的“以開店帶動收入增長”的策略，提出“網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和提升單店盈利能力”，放慢了國美擴張的腳步。而當(dāng)時的蘇寧則展開了比以往更兇猛的跑馬圈地。2010年，蘇寧凈增門店近400家，是國美的兩倍。同時，蘇寧在電商領(lǐng)域大力投入，推出電商平臺蘇寧易購。

面對蘇寧在實體店和電商的步步逼近，國美宣布以4800萬元收購庫巴網(wǎng)80%的股權(quán)。庫巴網(wǎng)當(dāng)時的業(yè)績和品牌都不錯，可以說是國美在電商領(lǐng)域突破的一個最佳捷徑。但國美和庫巴的合作并不順暢。“起初，雙方在結(jié)算體系等方面的銜接都不行，我們利用國美渠道拿貨也遭到歧視。”一位庫巴網(wǎng)內(nèi)部人士這樣告訴記者。可想而知，在國美后來啟動網(wǎng)上商城后，雙方的合作更難以為繼。2011年，庫巴網(wǎng)和國美網(wǎng)上商城分別出現(xiàn)了1.94億元和1.97億元的凈虧損。

對此，國美的解決辦法是收購庫巴剩余20%的股權(quán)。國美接手庫巴網(wǎng)后，調(diào)整了庫巴的管理層，并在后來完成了與庫巴商城在ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源管理系統(tǒng)）和物流上的對接。但國美的這種雙平臺策略的前景仍然不被人看好。國美用意是利用庫巴網(wǎng)堅守低價策略，來牽制京東和蘇寧易購，以保證自家網(wǎng)上商城的定價不會卷入同行的價格戰(zhàn)，保護線下實體店的價格體系。

但有國美內(nèi)部人士透露，兩個并沒有實質(zhì)產(chǎn)品差異的平臺，在實際操作中是很難避免內(nèi)耗與競爭的，最好的方法便是進行合并。然而，兩個平臺合并似乎不太劃算，國美已在庫巴網(wǎng)上花了好幾億元，也為庫巴在消費者中培育了一定的品牌知名度。分析人士指出，目前，從成本上來說，國美沒有必要繼續(xù)運作雙品牌。另外，電商格局基本穩(wěn)定，很難再有大型綜合平臺能超越京東、天貓和蘇寧易購。對于是否放棄庫巴網(wǎng)，國美是騎虎難下了。

王俊洲則表示，“現(xiàn)在主要對手做電商都在虧錢，如果一直這么虧下去，還能堅持幾年？最后留下來的毫無疑問一定是兜里有錢的。既然這樣，我為什么不把錢先留下，保證兜里有錢，等電商業(yè)務(wù)找到盈利方向后，再大舉投入決戰(zhàn)？”

與蘇寧現(xiàn)戰(zhàn)略分野

與國美深耕實體店、收縮電商戰(zhàn)線不同，競爭者蘇寧謀求多元化發(fā)展，篤定地推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

據(jù)易觀智庫統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，今年第三季度，天貓的市場交易份額為49.2%，京東為18.3%，蘇寧為4.7%，蘇寧已穩(wěn)占電商三雄其中一席，并從傳統(tǒng)的零售商轉(zhuǎn)型成為比傳統(tǒng)電商更具互聯(lián)網(wǎng)思維的電商。今年以來，蘇寧高調(diào)更名推行“云商模式”，注冊蘇寧銀行，收購視頻網(wǎng)站PPTV，在“雙十一”期間舉辦第一屆“蘇寧O2O購物節(jié)”。“云模式”、 “大數(shù)據(jù)”、“開放平臺”、“O2O”和“民營銀行”，這些熱門概念蘇寧一個都不落下。

為發(fā)展多元化，蘇寧甚至繼續(xù)把并購之手伸向每一個有前景的領(lǐng)域。近日，蘇寧副董事長孫為民披露了未來蘇寧最有可能并購的三個方向：有利于商品跨品類發(fā)展的企業(yè)，和消費者產(chǎn)生交互的界面類企業(yè)，數(shù)據(jù)優(yōu)勢企業(yè)。

第9篇：新零售的盈利方式范文

中圖分類號:F49

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)15-0325-02

所謂網(wǎng)站的經(jīng)營模式,就是指企業(yè)網(wǎng)站各項業(yè)務(wù)的組合方式,而要了解網(wǎng)站的經(jīng)營模式,就必須先了解網(wǎng)站都有哪些具體的業(yè)務(wù)。本文從兩方面展開,先就網(wǎng)站現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)進行分析,在此基礎(chǔ)上闡述各類網(wǎng)站的經(jīng)營模式,即業(yè)務(wù)組合方式。

1 電子商務(wù)網(wǎng)站業(yè)務(wù)分類

綜合各類文獻報告和實際情況,可將電子商務(wù)網(wǎng)站業(yè)務(wù)劃分為3大類:出售產(chǎn)品、提供服務(wù)和出售注意力。按照內(nèi)容和收費方式不同則可以詳細劃分為16小類。

(1)在線銷售實體產(chǎn)品。即網(wǎng)上購買,網(wǎng)下使用,是B2C類網(wǎng)站的主要業(yè)務(wù)。

(2)在線銷售虛擬產(chǎn)品。只能在網(wǎng)上使用,如在線形象(騰訊QQ秀等)、積分、游戲點卡、道具等。

(3)付費下載點播。各種數(shù)字形式的音樂、視頻、電影、軟件等,是一種資源的提供。

(4)付費空間。包括網(wǎng)站空間、網(wǎng)絡(luò)硬盤空間提供等,是一種資源的提供及其維護。

(5)電信增值服務(wù)。網(wǎng)站將各種內(nèi)容加工成可以通過電信網(wǎng)絡(luò)到達用戶終端的格式,包括短信、彩信的在線編輯、發(fā)送及下載,圖鈴、游戲下載等,通常與電信公司分成。

(6)移動上網(wǎng)。此處指與手機相關(guān)的WAP業(yè)務(wù),如WAP網(wǎng)頁瀏覽、移動博客等。

(7)通訊服務(wù)。常見的有電子郵箱、即時通訊、在線會議。

(8)其他應(yīng)用服務(wù)。如咨詢網(wǎng)站的在線調(diào)查、咨詢建議,搜索網(wǎng)站的付費精確搜索,在線聊天、交友、算命、招聘等。

(9)交易費用。提供交易平臺,收取傭金。如B2B,C2C都屬于此種類型。

(10)會費。即付費加盟。

(11)付費搜索排名。由企業(yè)或個人購買關(guān)鍵字及其在搜索結(jié)果中的位置,費用固定。

(12)競價排名。按照點擊率收取相應(yīng)費用,如同廣告中的按效果付費。

(13)收錄審查費。網(wǎng)上商城的企業(yè)入駐(即加盟費),搜索、黃頁中的企業(yè)網(wǎng)站收錄,以及認(rèn)證類網(wǎng)站的認(rèn)證收錄都會向企業(yè)收取該費用。

(14)提供技術(shù)服務(wù)。主機托管和租用、數(shù)據(jù)庫建設(shè)及維護、為企業(yè)提供解決方案、幫助企業(yè)建站等,技術(shù)要求高,個體針對性很強。

(15)第三方支付。即網(wǎng)站與各主要商業(yè)銀行建立結(jié)算業(yè)務(wù)合作,為需要在線支付平臺的企業(yè)提供支付結(jié)算服務(wù),充當(dāng)?shù)谌街Ц镀脚_,再從企業(yè)處收取相應(yīng)資費。

2 各類電子商務(wù)網(wǎng)站的經(jīng)營模式

按照網(wǎng)站建立的目的、性質(zhì)和主體業(yè)務(wù)的不同,可將現(xiàn)有的電子商務(wù)網(wǎng)站大體劃分為綜合型網(wǎng)站和專業(yè)型網(wǎng)站。其中綜合網(wǎng)站單指門戶網(wǎng)站,專業(yè)網(wǎng)站則包括搜索、博客、B2B、B2C、C2C等。每一類型的網(wǎng)站都有其業(yè)務(wù)重點和特定的經(jīng)營模式。

2.1 門戶網(wǎng)站

2.1.2 國內(nèi)外主要門戶網(wǎng)站

目前,國內(nèi)的門戶包括新浪、搜狐、網(wǎng)易、TOM、騰訊、21cn、中華網(wǎng)和MSN中國等。國外門戶主要有AOL、MSN、Lycos、Excite等。

2.1.2 門戶網(wǎng)站經(jīng)營狀況概述

(1)廣告收入。這是門戶早期的主要收入方式。

(2)收費服務(wù)。主要包括提供交易平臺和提供在線、無線增值服務(wù)。

(3)會員收入。以入會方式吸引忠誠的客戶,因提供綜合服務(wù)而收費。

(4)技術(shù)服務(wù)收入。通過向客戶提供某種技術(shù)支持或服務(wù)來收取相關(guān)費用。

(5)信息分成費用。ICP與ISP合作,獲得信息分成費用,同時加強同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在信息流傳遞方面的合作,也可以增加門戶網(wǎng)站的收入,降低網(wǎng)站的投入成本。

2.1.3 門戶網(wǎng)站經(jīng)營模式

結(jié)合門戶網(wǎng)站現(xiàn)狀和上述的業(yè)務(wù)種類,門戶類網(wǎng)站的經(jīng)營模式其實是這所有的16類業(yè)務(wù)的組合,這也是把門戶網(wǎng)站稱為綜合型網(wǎng)站的原因所在。

2.2 搜索網(wǎng)站

2.2.省略等,國外的搜索則有Google、Yahoo、Overture、PPC、inktomi、Fast等。

2.2.2 搜索網(wǎng)站經(jīng)營狀況概述

(1)百度:除傳統(tǒng)的競價排名外,在內(nèi)容方面目前能夠確定的收費項目有百度傳情和百度影視,今后將為用戶提供三方面有價值的內(nèi)容:付費精確搜索;建立百度虛擬社區(qū),發(fā)展虛擬社區(qū)增值服務(wù);聯(lián)合一些內(nèi)容提供商,發(fā)掘一些創(chuàng)新的收費內(nèi)容等。

(2)Google:推出adwords關(guān)鍵詞廣告,廣告一直是其唯一的盈利渠道。

(3)其他:包括雅虎在內(nèi),幾乎所有的主流搜索引擎都依然在免費提供搜索及各種衍生服務(wù)。不過這里的免費是針對搜索的使用者而言,搜索的營收仍然面向廣告商、其他網(wǎng)站和企業(yè)。

2.2.3 搜索網(wǎng)站經(jīng)營模式

搜索類網(wǎng)站主要選擇16種中的3種為其主要業(yè)務(wù),即“付費搜索排名”、“競價排名”、“收錄審查費”。

2.3 博客網(wǎng)站

2.3.省略、中國博客、AnyP、博啦、Blogbus、歪酷網(wǎng)、Donews等。國外博客網(wǎng)站有收歸Google旗下的blogger、livejournal、wordpress、MSN的Spaces等。

2.3.2 博客網(wǎng)站經(jīng)營狀況概述

博客可聚斂大量的人氣,但目前處于起步階段,盈利模式尚未明晰。以下是現(xiàn)有典型博客的經(jīng)營模式:

(1)博客網(wǎng)(原名博客中國):收入來源于廣告、無線增值和向博客用戶提供增值服務(wù)和應(yīng)用程序收取服務(wù)費。該網(wǎng)站走“博客+門戶”之路,并已獲廣告商關(guān)注。(2)Google的Blogger:為用戶提供評論和發(fā)表內(nèi)容的協(xié)同應(yīng)用服務(wù),為登記在冊的博客招攬廣告客戶,并依據(jù)點擊率每月分紅。(3)BlogBus:國內(nèi)第一家Blog托管服務(wù)商,也是首家商業(yè)運作、提供收費服務(wù)的中文Blog網(wǎng)站。2004年6月起,開始對一定的文件、圖片進行空間收費,收入主要來源于廣告和無線增值手段。(4)中國博客網(wǎng):Blog服務(wù)托管收費模式,提供RSS訂閱等服務(wù),并收取大約每月10元的費用。打算將來做俱樂部模式及行業(yè)應(yīng)用模式,如博友會、手機用戶移動博客。(5)livejournal:如果想在blog中插入圖片就要付費買空間,19.95美元一年,空間1G,否則免費用戶只能上傳6張很小的圖片做為個人資料中的相片。另外,付費用戶還可以綁定頂級域名。

2.3.3 博客網(wǎng)站經(jīng)營模式

綜上,在16類業(yè)務(wù)中,博客網(wǎng)站主要選擇了“在線銷售虛擬產(chǎn)品”、“付費空間”、“移動上網(wǎng)”、“其他應(yīng)用服務(wù)”、“廣告”、“會費”這6種業(yè)務(wù)。

2.4 B2B網(wǎng)站

2.4.1 國內(nèi)外主要B2B網(wǎng)站

國內(nèi)主要B2B網(wǎng)站有阿里巴巴、慧聰網(wǎng)、中國制造網(wǎng)、金銀島、買麥網(wǎng)、環(huán)球資源企業(yè)網(wǎng)等。國外的B2B則有很多,如墨西哥貿(mào)易網(wǎng)(mextrade)、墨西哥商務(wù)資源(mexconnect)、世界競標(biāo)(worldbid)、貿(mào)易地帶(tradezone)、新加坡亞洲商業(yè)(commerceasia)等。

2.4.2 B2B網(wǎng)站經(jīng)營狀況概述

《我國B2B電子商務(wù)盈利模式的探討》一文指出國內(nèi)B2B的盈利方式還比較單一,很多B2B商務(wù)系統(tǒng)主要靠企業(yè)贊助、廣告費、會員費來維持生存,少數(shù)能收取一些交易費用。如果B2B電子商務(wù)系統(tǒng)作為獨立的第三方運營平臺,那么它的價值就是提供的信息、知識以及交易服務(wù)等無形商品。作為價值鏈的一個環(huán)節(jié),可通過降低生產(chǎn)成本、減少中間交易費用、提供商品研發(fā)方向、拓展商品銷售市場和銷售知識等來獲取利潤。并提出相應(yīng)對策是,以收取交易費為主要盈利手段,另利用自身資源優(yōu)勢,提供各種增值服務(wù)。

2.4.3 B2B網(wǎng)站經(jīng)營模式

目前B2B類網(wǎng)站主要依靠“交易費用”、“其他應(yīng)用服務(wù)”、“廣告”、“會費”這4類業(yè)務(wù)作為收入來源。

2.5 B2C網(wǎng)站

2.5.1 國內(nèi)外主要B2C網(wǎng)站

國內(nèi)B2C主要有當(dāng)當(dāng)、卓越、貝塔斯曼等,原先經(jīng)營C2C的淘寶、易趣于2006年5月也同時進軍B2C。國外的B2C如全球最大的購物網(wǎng)站亞馬遜、產(chǎn)品網(wǎng)站戴爾和思科、AOL網(wǎng)上商城、網(wǎng)上零售商Gateway、Office Depot、Buy、實行買方定價的Priceline等。

2.5.2 B2C網(wǎng)站經(jīng)營狀況概述

在《B2C模式電子商務(wù)發(fā)展的現(xiàn)狀與前景分析》中,按照為消費者提供的服務(wù)內(nèi)容不同,B2C模式的電子商務(wù)可以分為電子經(jīng)紀(jì)、網(wǎng)上直銷、電子零售、網(wǎng)上教育、網(wǎng)上預(yù)定、網(wǎng)上發(fā)行、網(wǎng)上金融等類型。B2C模式的電子商務(wù)因為能夠提供具有競爭力的價格、方便省時而深受消費者青睞,雖然這種模式的電子商務(wù)目前較難盈利,但是網(wǎng)站的“圈地運動”已經(jīng)開始,盈利只是遲早的事情。在各種類型的B2C模式電子商務(wù)中,電子零售、網(wǎng)上預(yù)定、遠程教育將有良好的發(fā)展前景。

2.5.3 B2C網(wǎng)站經(jīng)營模式

結(jié)合現(xiàn)有網(wǎng)站的實際情況,目前B2C類網(wǎng)站主要依靠“在線銷售實體產(chǎn)品”和收取“交易費用”獲得收入。

2.6 C2C網(wǎng)站

2.6.1 國內(nèi)外主要C2C網(wǎng)站

國內(nèi)C2C主要是淘寶、eBay易趣和新浪、雅虎共同成立的一拍網(wǎng),目前騰訊也進軍C2C,成立了拍賣網(wǎng)站拍拍網(wǎng)。而國外最大的C2C就是eBay。

2.6.2 C2C網(wǎng)站經(jīng)營狀況概述

C2C主要是收取交易費,兼以其他服務(wù)性質(zhì)的收費。不過從2005年末起,具有代表性的易趣網(wǎng)逐漸取消了各項費用,直至2006年1月19日,易趣宣布從即日起免收交易服務(wù)費,放棄了在國內(nèi)推行了4年多的收費策略。

“交易費用”逐漸被放棄,使得目前C2C類網(wǎng)站基本不能盈利。C2C模式現(xiàn)在還面臨著B2C和博客的挑戰(zhàn)。國內(nèi)C2C網(wǎng)站如果想盈利,就必須開拓更多方式讓賣家盈利,讓買家放心購物,(或者如易趣所言享受購物的樂趣)這才是發(fā)展的根本,無休止的免費只會徹底攪亂C2C市場,最終也使自己幾乎不可能再通過收費來盈利,淘寶燒錢了這么久還必須再免費下去就是一個例證。

2.6.3 C2C網(wǎng)站經(jīng)營模式

綜上,C2C的經(jīng)營模式為“交易費用”、“收錄審查費”、“其他應(yīng)用服務(wù)”的組合。

參考文獻

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