思維邏輯執行力培訓精選(九篇)

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第1篇：思維邏輯執行力培訓范文

第一，企業家沒有正確分析未來社會經濟的發展趨勢，企業定位不準確，沒有制定正確的戰略目標，盲目加大優質資源要素投入，片面注重企業操作執行過程，加大生產力度。結果企業經營日趨艱難，甚至陷入破產境地。此所謂“有優勢而無趨勢”。

第二，企業家能夠正確把握未來社會經濟發展趨勢及發展機遇，找準了企業定位，制定了正確的戰略目標，但在實現企業戰略目標的過程中卻不能站在發展的角度對企業發展過程中的諸環節、方面進行整體協調，不善于進行資源整合，沒有形成企業發展的整體優勢，最后讓企業陷入了經營困難直至破產境地。此所謂“有趨勢而無優勢”。

第三，企業家既能夠把握社會經濟發展趨勢及發展機遇，制定正確的戰略目標，也能夠協調企業諸環節、方面的矛盾，整合企業資源形成企業整體優勢，但往往容易形成思維定式和企業制度惰性，無視社會經濟發展形勢及市場環境變化。一旦市場環境發生變化，企業不能隨之變革，企業形成的“趨勢及優勢”因市場環境變化而變成“劣勢”，結果陷入破產境地。此所謂“有趨勢、優勢而無變革”。

以上三點原因在實際情況中往往聯系在一起，形成導致企業陷入困境的重要關聯因素。因此，在時刻變化的社會經濟環境及市場環境中，導致企業陷入經營困難，甚至破產的三大核心原因是：缺乏正確的戰略定位，缺乏優勢資源的整合，缺乏變革創新機制。換言之，正確的戰略定位、優勢資源的整合和創新機制是構成企業健康發展的核心因素。因此，企業領導者要駕馭企業經營發展，就必須提升以下核心領導力：

?企業戰略決策定位能力

?企業系統把握能力

?創業變革創新能力

近年來，培訓市場關于領導力提升的培訓課程紛繁蕪雜，很多所謂的領導力課程實際上講的是執行力，讓參與者不得要領。實際上，領導力與執行力雖然密切相關，但畢竟屬于不同范疇，有著不同的層面與內涵，存在本質上的差異?？梢哉f，領導力屬于執行層面之上的高屋建瓴，而執行力則屬于領導力層面的落地環節或貫徹過程。

對于企業領導者來說，其核心領導力主要體現在以下三個方面：如何登高望遠、看方向，把握未來社會發展趨勢；如何洞察宏觀局面、識大局，把握企業經營發展的整體過程；如何觀察市場風云、知變化，把握企業變革創新機遇。因此，從思維層面來說，企業領導者最需要的是戰略、系統和創新思維等核心思維能力，而這些思維能力又總是在分析和解決企業具體問題的應用過程中體現出來。因此，分析問題和解決問題就成為核心思維能力的具體應用。

為了幫助廣大領導干部提升核心領導力，我在總結多年領導力研究與培訓成果基礎上，開發了旨在揭示領導力思維本質、提供真正有效的領導力思維原理與方法的“核心領導力思維”高端課程體系。

該課程體系從哲學的思維高度，面對企業具體問題，結合企業實際工作，全面系統地介紹了核心領導力思維的共同基礎、基本原理、基本方法及其在不同領域和方面的應用。

具體說來，該課程體系由以下幾個層面構成。

核心領導力思維的基礎課程：創新思維基本原理與方法

這是任何領域、任何行業的企業家發揮核心領導力的前提基礎。該課程系統介紹了核心領導力思維的基礎內容，包括領導者對創新思維功能角色的自我認知，增強提升創新思維能力的自覺性；領導者進行創新思維活動所必須具備的心理基礎及如何克服心理障礙；領導者應掌握的創新思維基本原理及其知識根據；領導者應掌握的創新思維的基本方法及其實踐經驗。

核心領導力思維的領域課程之一：戰略思維與戰略管理

這是核心領導力思維在戰略決策定位領域的具體展示，也是創新思維在戰略決策領域的具體應用。該課程包括領導者對戰略決策思維功能角色的自我認知，增強提升戰略決策思維能力的自覺性；戰略決策思維的含義及特征；戰略決策思維的基本原理與方法；戰略決策思維在企業戰略管理領域的功能應用。

核心領導力思維的領域課程之二：系統思維與系統管理

這是核心領導力思維在企業資源整合、形成整體優勢領域的具體展示，也是創新思維在協調企業經營諸環節、把握企業經營全局的具體應用。該課程包括領導者對系統思維功能角色的自我認知，增強提升系統思維能力的自覺性；系統思維的基本含義、特征及其基本原理；系統思維的基本方法；系統思維在企業系統管理領域中的功能應用。

核心領導力思維的應用課程：問題的分析與解決

這是核心領導力思維在企業經營管理過程中的綜合應用，也是上述創新思維、戰略思維和系統思維在分析和解決企業各類實際問題過程中的綜合應用。該課程包括企業問題的構成要素、問題形成的基本原因；問題的功能價值及其基本分類；分析企業問題的思維方法與實際操作方法；解決企業問題的思維方法與實際操作方法；創新思維與系統思維在分析問題和解決問題過程中的實際應用。

以上課程構成提升核心領導力思維課程的邏輯結構，即培訓體系（如下圖所示）：

還需要指出的是，在進行核心領導力思維課程培訓的過程中，為了保證培訓科學有效，培訓師還必須加強自我修煉，完善自身知識結構，形成特定的知識背景。具體來說，要掌握以下幾個方面的知識基礎。

一是哲學知識。對核心領導力思維課程的內容進行講解需要以哲學知識為支撐，以保證核心領導力思維特有的思想高度、深度與視野。企業家是觀察社會經濟趨勢、把握企業發展方向的人，需要站得高、看得遠、看得深。培訓師具備哲學知識基礎，有利于在培訓過程中賦予課程思想深度和高度。

二是宏觀政治經濟政策知識。核心領導力思維課程的內容講解需要以特定的政治經濟宏觀政策知識為支撐，以保證核心領導力思維特有的趨勢把握能力。社會經濟形勢的變化及其市場環境的變化總是與特定的社會政治經濟政策密切相關。可以說，特定的政治經濟政策是社會經濟形勢及市場環境變化的重要根據。因此，不了解宏觀政治經濟政策，就不可能把握社會經濟發展趨勢，也不可能進行戰略決策思維的科學分析與講解。

第2篇：思維邏輯執行力培訓范文

自從人類有意識開始，就有了思考力，什么是思考力，就是人們透過現象，看清本質的能力，也是通過條件，推導出結果的能力。思考力最核心的特征就是邏輯思維能力。這也是人類科學進步發展的基本思維方式。

仔細分析各類企業，你會發現這樣的特點，缺乏邏輯思考力的管理者往往有以下特征：

1、強調快速，爆發式的成長機會，希望通過一項出奇的策劃和廣告來一戰成名；

2、希望能夠用一個能人來完成一夜成功的想法，所以招聘高級人才往往是越是能放大其投機心理的職業人越受到喜歡，但一般這種職業人干不了太長，一年半載，賺一筆就走人。目前市場上流行著大量的江湖術士式的職業人。這是老板們的缺乏邏輯思維方式的必然結果。

3、缺乏構建管理體系和培養人才的耐心，也缺乏進行自主研發的積極性。

4、強調行業的特點，拒絕接受優秀企業或者其它行業的人才和建議。

5、強調本企業的客觀原因，把失敗的原因總是推到執行力或者外部機遇上面。

從事咨詢業的一個好處就是能夠接觸各類企業主和高層管理者的思考模式。要說在咨詢工作中最大的體會是什么，那就是企業普遍缺乏邏輯思維能力。很多企業在尋找咨詢公司或者培訓老師時，最關心的一個問題就是：“有沒有本行業的經驗”。而現在受大學教育的年輕人，在這一點上絲毫沒有顯示出邏輯思維的進步，他們有時把人的經驗當成是最重要的判斷標準。

割裂企業的共性，而強調個性的特征，其結果是讓企業形成封閉的思維圈子，在這樣的圈子里，只要有一點不同思維的人都會被認為不符合本行業或者企業的特征，在這種封閉的圈子中，企業主天天在行業內尋找著創意的大師，企業如何能做得好呢？

沒有正確的思維方式，必然缺乏對未知事物的判斷能力，沒有邏輯思考力的企業必然導至企業老板判斷不出什么是好的人才，什么是優秀的咨詢方案。對于優秀的咨詢師而言，你的方案要有效果，最重要的是企業經營者要具備和相近的思維方式，只有思維方式相近的人，才會產生共同的認知。

沒有邏輯思維能力的人是理解不了靠邏輯分析得出的結論和建議的。不能正視市場的經營的現狀往往是思考力缺乏的最重要的一個表現。

第3篇：思維邏輯執行力培訓范文

當前中小型企業里存在著銷售人員管理的悖論現象：宏偉的營銷戰略、銷售計劃最后都需要銷售人員落實到行動之中，究竟是只抓結果不問過程還是管到細節管到日常行為，很多銷售主管其實并沒有真正考慮清楚。

于是出現一個悖論：銷售出問題的時候就結果導向，銷售相對平穩的時候就抓過程監控。這不是管理，而是管理者情緒的宣泄！

銷售主管可以大致分經驗型與專業型兩大類，但就對銷售人員管理而言，兩類銷售主管卻并無二致：都是將銷售人員視為執行銷售策略的工具。因此，兩類銷售管理者都會碰到所謂“執行力”不到位的困境。

現在的銷售人員管理都過于突出對銷售的管理，而忽視了對“人”的管理：一個自然人、社會人與職業人三位一體的具體個人！是這么個“人”在執行銷售，只有這么個人的思想與行為才令銷售產生，產生所有的過程與結果。銷售不是一個簡單的自動發生的過程！

如果銷售管理或銷售人員的精細化管理不首先從對銷售人員“人性”的精細化管理開始，一切的專業銷售技巧與方法都是虛設！

在這個意義上，我們提出首先是銷售管理者必須對自己的管理作用進行反思與改造，才會帶領出一支高績效、高素質、高戰斗力的銷售隊伍。

練心

成功有三個要素：運氣+方法+熱情(愿意)。

我有意將其次序做倒序排列：運氣可以令庸才成就偉業，面對人世間的不可確定性我們無法回避，但其幸運兒在成功者中也許只有10%甚至更少；方法是成功者的突出特征，可以說90%以上的成功者身上都有方法的驅動；而熱情，即自發或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具備的特質。

愿意是什么？

不是簡單的“我想”(內驅力如追求心愛的人)或者“我得”(外壓力如生計所迫)，在愿意里有更深也更可以被溝通傳達的含義：愿意其實是人對自身命運(現在與未來)的認同，也是人與外部環境的內心和解。

愿意始于認同！

銷售執行力正源自銷售人員對目標、過程、日常行為的認同！

如何獲得銷售人員的認同呢？

是激勵與晉升制度嗎？——薪資與職位是工作的兩個核心目的，高薪資與高職位無疑是最強的驅動力，然而人對薪資永遠有無止的欲望，職務又總是有限，再好的激勵與晉升制度也始終只對少數人有效，不能解決大部分人員的驅動力問題。

或是懲罰措施？——懲罰是最直接強硬的銷售人員管理手段，從行為科學的角度看，對短期行為的校正作用最有效。然孫子曰：數賞，窘也；數罰，困也。頻繁的獎罰都是銷售人員管理陷入困難窘迫局面的表現。從長遠看，頻繁的懲罰降低了被罰者的內疚心理，反而減弱而不是強化被罰者產生主動改正的驅動力。

因此，我們認為銷售人員的“愿意”只能產生自銷售工作本身，而不是其他因素。這就讓我們回到行銷的原點：銷售人員所為何事？

銷售工作壓力無疑是巨大的，工作無疑是艱辛的，他們從哪里獲得肯定的力量？從哪里滋長克服的勇氣？

只有從人性的最深處，從對營銷工作本身的感悟。

感悟營銷之美、之趣、之樂！

營銷就是人生，營銷無處不在。營銷是向別人介紹自己的品牌(產品)、讓別人接受自己的品牌(產品)、讓別人偏好乃至忠誠消費自己的品牌(產品)，這與人的社會生活——工作、愛情、家庭、事業都是同樣的規則。營銷人的心靈充滿對生活的好奇與感悟，充滿對人性光明面的喜悅與激情，此為營銷之美。

營銷是贏的藝術。營銷人以獲取勝利為追求，并且在追求勝利的結果里尋求過程的成功：發現競爭的技巧、體悟商業運行的倫理規則、感受人性均衡發展的舒暢，《大學》有言“君子有大道”！營銷的過程不僅是獲取成就，而且收獲成長，此為營銷之趣。

營銷是享受創造的喜悅。無論是新市場的開發、還是新產品的推廣，銷售成功所帶來的喜悅無法言表，這是一種創造的喜悅，是對營銷人的最大獎賞，是任何銷售獎金所無法取代的，此為營銷之樂。

這是銷售人員管理的“練心”之關。

練腦

對普通產品的營銷來說，銷售人員不需要具備太高深的專業知識，但銷售絕對是一個需要具備智慧方法的職業。銷售管理從傳統的回款到市場導向下的鋪貨及生動化，直到現代渠道管理的客戶服務系統、上下游信息及流程整合技巧，已經越來越是一門科學化、流程化、IT網絡化的先進的銷售人員管理系統，不是憑借經驗、感覺所能應付的操作系統。

但觀察銷售執行的真實過程，就銷售人員管理來說，問題還確實不是出在上述系統方法是否被理解與執行上，而是出在對銷售目標的認同上。

先看一個故事：有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進了一個樹洞。這只樹洞只有一個出口，可不一會兒，從樹洞里鉆出一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹。兔子在樹上，倉皇中沒站穩，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。

故事講完后，老師問：“這個故事有什么問題嗎？”有人說：“兔子不會爬樹。”、“一只兔子不可能同時砸暈三只獵狗?！薄斑€有哪？”老師繼續問。直到再找不出問題了，老師才說：“可是還有一個問題，你們都沒有提到，土撥鼠哪里去了？”故事十分形象地反映了銷售人員“練腦”里存在的關鍵問題：在追求銷售目標(土拔鼠)的過程中，我們有時會被途中的細枝末節和一些毫無意義的瑣事分散精力，擾亂視線，以至中途停頓下來，或是走上岔路，而放棄了自己原先追求的目標。

銷售人員練腦的核心，是從制定銷售目標到實現目標的過程分解這一整套邏輯思維習慣。

銷售主管不對銷售目標進行認真清晰的研究界定，是對企業、對銷售人員犯下的最大“過錯”！銷售計劃的粗糙必然帶來銷售執行的隨意化，只有銷售目標及其分解過程的細節化、可執行化，才能實現“上下同欲”，進而保證在具體的銷售執行過程中“攜手若使一人”！

確定核心銷售目標才可以對實現目標的過程及細節有清晰的“執行路徑”：比如以銷售回款為核心目標，其第二步的任務分解就是投放新產品或增加銷售網點，在增加新網點往下的第三步任務就是提高生動化占領貨架、提高單點銷量；占領貨架的第四步分解是增加拜訪頻率、理貨服務技巧，提高單點銷量往下分解是提高店主或營業員的首推率、或進行現場促銷；如此繼續向下分解目標，直到銷售人員每一天的工作安排計劃。

這樣過程、方法就緊緊圍繞銷售目標展開。銷售計劃時是由目標向細節演繹，執行時則從細節向目標推進，環環相扣。這就是銷售練腦的流程。

很多企業老板或銷售主管抱怨基層銷售人員缺乏執行力，其實是自己的銷售計劃水平太差，沒有做到邏輯清晰、環環相扣。銷售人員在做計劃或開會時將銷售目標掛在嘴邊，一到實際的工作之中，紛亂的市場現象與問題(兔子)很快讓銷售人員迷失方向，最多還記得幾項空洞的指標，完全沒有分解目標的具體執行步驟，銷售目標自然成了被人遺忘的“土拔鼠”！

所有銷售人員從銷售主管到渠道業務員，都必須清晰明確地制定執行手冊，精確到每個環節、每個人、每一天，而且必須建立每天檢查與考核流程。每個銷售人員都必須嚴格按照執行計劃表完成每天工作；如果未能完成預定計劃，必須立即對出現偏差的原因進行分析，同時進行相應的處罰。

這一整套運作系統就是將每個銷售人員綁在一個永不停息的戰車上，系統在推動人員前進、人員也推動系統前進，兩者融為一體、如齒輪般互相咬合、互相推進。

將人員與管理系統整合為一，是對銷售人員的“練腦”之道。

練力

聽著感動、想著激動、就是沒有行動。這是在很多銷售人員身上一次次重復的現象。原因何在？

在銷售人員管理的實踐中，與大量的銷售人員共同生活、工作，對于銷售人員行動力(不是執行力！)差的現象認真解析，最終得出了兩個核心因素：技能與習慣。

未經過職業化訓練的腦袋90%每天所想的三件事是：吃、玩、性，工作及目標可能連5%的思考時間都不會有；而那些開完晨會出去、回來帶著50%銷量達成率的業務員，90%是實際工作時間不足額定工作時間的30%！

要成為一個高績效的銷售人員，首先必須有異于常人的生活習慣，這些習慣是：對工作時間的計劃與遵守、保持個人整潔衛生、保證充分的睡眠、作息時間固定、保持適量的運動、不酗酒、娛樂(泡吧/麻將等)有節制、沒有不良嗜好等。

這些簡單、容易被觀察檢查的生活習慣應該成為銷售主管考察銷售人員的重點，因為這些生活習慣決定了90%以上的目標達成結果。銷售人員“練力”的第一個核心就是良好的生活習慣。

個人的生活習慣影響銷售人員的行動力，另一個核心因素是銷售技能，即行銷方法。銷售是一個讓別人接受自己(即達成交易)的過程，行銷方法(即成交技巧)構成銷售人員執行力(不是行動力！)不足的內在阻礙。

行動力是將自己的計劃付諸行動的能力，執行力是行動達到預期結果的能力，言而必行是一種習慣，行而必果則是一種力量！習慣是改變自己，力量是改變別人。

在營銷里，有力量改變別人選擇的技巧即是行銷方法，從品牌、廣告到陳列、面對面銷售。就銷售人員而言，主要關注面對面銷售的技能。

如何快速成交是銷售人員工作的核心。以拜訪八步驟、談判技巧、回訪服務技巧等為主干的銷售人員職業化訓練，是快速成交、快速成為優秀業務員的必經課程，在此就不贅述了。

所謂的銷售人員練力就是解決行銷方法與生活習慣兩個核心問題，培訓與紀律是兩付除病藥方。

何為三點一線

孫子曰：為兵之事，在順詳敵之意，并敵一向、千里殺將，是謂巧能成事。

克勞塞維茨說：必須在決定性的地點投入盡可能多的軍隊。

我們提出銷售人員管理的“心-腦-力”三點一線式模式，不在于泛泛地將三個方面提示一下，因此沒有說是“三位一體”而是“三點一線”，就是為了表明，這種管理模式不是銷售人員管理的一種方法，而是一個規則：凡未遵循此一規則的管理都注定失敗，尤其對于大規模銷售隊伍的管理。

第4篇：思維邏輯執行力培訓范文

某種程度上可以。事實上，企業的痛點不會太多，即使痛點多，大多的痛點也只是表現，而非本質。而私人董事會的討論技術，是可以利用私董伙伴們的智慧來找出真正痛點和問題本質的。而一旦確定了痛點，私董伙伴們的智慧顯然更能夠幫助“問題所有者”找到方向，剩下的就是執行層面的問題了。

當前，究竟是方向（戰略或商業模式）決定成敗，還是執行決定成敗？這是個有意思的話題。

2010年之前，老板們都可以惡狠狠地說：“企業之所以失敗，80%都是因為執行力問題?！币惨虼?，執行力大叔們火遍全國。因為，在工業經濟時代，企業的戰略和商業模式并不需要具備強大的柔性，彼此明了戰略的情況下，比的就是執行。但到了互聯網時代，商業模式已經千變萬化，戰略已經不再是彼此都能猜透的打法，所以，執行反而退居次席。這個時候的痛點是方向！

資源有限VS需求無限

兩個問題可能制約私董會2.0幫助企業去尋找方向、解決問題。

一是有限的現場活動和龐大的私董伙伴需求之間的矛盾。私董會2.0與國內一般私董會一樣，都是一年6期。所以，肯定存在某些私董伙伴不能被選為問題所有者的情況，而某些私董伙伴又在“等鍋下米”。私董會1.0則不存在這樣的問題，領導力的問題說急也急，說不急也不急。而且，私董伙伴們的領導力問題都有共性，所以，可以通過“照鏡子”的方式讓自己有所收獲。但私董會2.0介入到企業的具體問題，而在“互聯網+”襲來的背景下，大多企業都有轉型的痛點，不得不急！別人的問題不代表自己的問題，商業邏輯的相通之處有啟迪，但這種啟迪又不能為自己找到明確的方向。

二是“扶上馬”與“送一程”之間的矛盾。假設某個私董伙伴成為了“問題所有者”，并且找到了方向，他相當于被“扶上馬”，但決策不是一勞永逸，執行的過程中依然有許多需要“扳道岔、找方向”之處，所以，他還必須被“送一程”。事實上，在服務私董伙伴的過程中，由于建立了高度的信任，私董伙伴非常期望私董會能夠常伴其發展。但資源應該如何導入，以對接私董伙伴們的需求？

兩個矛盾歸結起來都是“有限的資源與無限的私董伙伴需求之間的矛盾”。私董會的魅力在于，集合了十幾位體量相當的企業家，為他們搭建了高效溝通的道場，他們相互激發的智慧已經可以解決很大一部分問題。更何況，私董會2.0采用了雙教練模式，納入了專家教練和企業家教練的智慧。專家教練會根據每期主題提前組織學術團隊進行研究，企業家教練則每期不同，都是根據主題來選擇最能“現身說法”的企業家。按理說，這相當于建立了一個“半開放的私有云”，一直在納入最新的智慧。相比起來，私董會1.0的玩法更像是利用本地智慧（教練和私董伙伴）來解決問題。那么，這些智慧應該如何產品化才能滿足“互聯網+”時期私董伙伴們強烈的需求呢？

打造產品矩陣

“互聯網+”時代是用戶為王的時代，用戶需要的不再是產品，而是解決方案。所以，私董會不能繼續保持高冷，號稱“我們不解決專業問題”。事實上，憑借云端的資源，私董會的確有解決專業問題的可能性，這也是我們有信心將其向2.0推動的原因。

在設計形式上，私人董事會2.0是一個“產品矩陣”?？梢园凑請鼍昂蛯用鎯蓚€維度進行產品布局：前者代表智力生產活動是在前臺還是在后臺發生的;后者代表智力生產活動是支持戰略決策還是戰術執行。這兩個維度上的變化，最能夠體現布局這一產品矩陣的思路。

一方面，智力生產活動早已呈現了從后臺走向前臺的趨勢。某種程度上說，后臺生產智力更像是閉門造車（雖然很多時候，這樣做依然必要），這是與實踐遠遠脫離的，即使再深入采集實踐，一回到后臺，知識又變回了“固態”。這更像是一種“精英主義”的思維，與互聯網和云的時代格格不入。當前的智力生產，更多是通過實踐者的互動產生的，在一個場景中，大家根據一個實踐的主題，用實踐的語言進行交流。這樣的模式能夠確保最新、最接地氣的知識從云端迅速走向需求者。

另一方面，智力生產活動正在呈現從戰略方向走向戰術執行的趨勢。這并不是指一些實操性的技能培訓，而是指戰略性的培訓越來越走向“落地”。過去，咨詢公司習慣保持高冷，號稱“只出報告，不管落地”。其實，這并非他們不想，而是不能，理論和實踐之間的鴻溝讓他們更愿意“賺自己該賺的錢”。但從用戶的角度來說，他們更希望咨詢能夠落地，即使多付一點錢。這呼喚一種“貼身服務”，但越介入企業的戰略執行，就越意味著咨詢師離開了自己的“舒適區”，挑戰不小！在這方面，可以通過設計企業劇場、mini私董會、經營會教練等模式，將屬于私董會的“半開放的私有云”上的資源從私董會活動現場引入企業內部。

以mini私董會為例，針對企業提出的問題，要提前進行1-2個月的研究，而后，帶著研究成果和精選的2-3名企業家教練一起進入企業，與企業高層召開為期1天的mini私董會。通過改良后的私董會討論流程，使得研究的成果和企業家教練的“現身說法”濃縮為精華，讓企業高管團隊吸收，并迅速就企業的商業模式和戰略設計達成幾點共識。而企業接下來需要做的，就是把這幾點共識變成會議紀要，并把會議紀要變成行動計劃并落實。

私董會是“導流”的入口

從后臺到前臺的趨勢是私董會大紅大紫的原因，而從戰略到執行的趨勢是私董會下一個進化的方向?？梢哉f，私董會處于兩個趨勢的交界處，那么，它對于兩個趨勢之間存在的意義是什么呢？我認為，私董會是“導流”的入口。

做咨詢的人都有若干困惑一直無法破解。每次接觸企業，都需要從下到上，一個人力資源項目，需要依次接觸專員、模塊經理、人力資源總監（HRD）、HRVP，越是往后，接觸的機會越少。往往是在最初調研或最后匯報時才能見到老板――這還要看老板的心情。試想，這樣做出來的方案，怎么能不被“高高掛起”，怎么能夠影響實踐？老板的潛臺詞是――“讓你們結案，是因為看你們辛苦”。你可以埋怨老板苛刻，但他會輕易為一個完全不熟悉的“專家”付出信任嗎？（這和咨詢界騙子與精英并存的現狀也有關系）

反觀私董會，這可能是與老板建立信任的“最佳道場”。在一個私董會2.0的現場，十余個老板的信息不斷涌入，專家教練要負責運用自己的知識進行甄別、過濾、翻譯、尋找共識、制造沖突……這要求專家教練十八般武藝樣樣精通，任何一次信息沒有能夠對接上，都有可能導致討論陷入僵局，并影響私董伙伴們對于其給予的信任（所以我稱其為“極限運動”）。

第5篇：思維邏輯執行力培訓范文

2010年7月9日，我被正式任命為盈眾都贏上海大眾汽車銷售服務有限公司行政總監。7月13日，在總經理的提撥下，我同時兼任行副總經理職務。主要職責為參與公司戰略制定與業務支持、開發與維護合作伙伴、行政事務管理與人事任命、公司博客更新與新聞等。我的工作目標是以“規范化管理、程序化動作、制度化約束、文明化辦公”為指導，達到管理、事務、服務一體化的整體目標。在這期間，感受到團隊支持下取得進步的喜悅，感受到團隊合作下取得成效的自信，同時也感受到工作沒能面面俱到留下的遺憾與思索。下面我將介紹所取得的業績以及存在的問題與改進措施。

二、主要業績

（一）公司戰略制定與業務支持

1、XX年年7月9日，公司成立之初，參與公司創立大會，共同討論制定了公司名稱、公司logo、經營理念以及公司文化。另外，在公司高管參加培訓期間，不斷創新公司隊形展示，積極參與討論并發言，努力為團隊爭取榮譽。

2、XX年年7月11日，參與制定《大型投標拜訪計劃書》，主要負責采購方公司背景及決策者背景信息調查及分析，組織并安排拜訪時間、地點、人員、資料以及特色禮品。

（二）開發與維護合作伙伴

XX年年7月13日，負責與盈眾傳媒總經理葉文婷、眾贏汽車俱樂部總經理王智聰洽談合作意向，并與兩家公司達成合作共識。XX年年7月14日，組織籌備了本公司與盈眾傳媒、眾贏汽車俱樂部的合作協議簽署活動，分別簽署《盈眾doing公司與盈眾傳媒合作協議》與《大眾車主共同服務協議》，并在協議簽署后與兩家合作公司保持密切地聯系，相信兩項合作協議的簽署與實施將為公司創造前所未有的經濟利益。

（三）行政事務管理與人事任命

1、定期安排召開公司高層管理者會議，包括總經理、營銷總監、運營總監、財務總監，會議內容主要包括公司已有業績及存在的問題、提出解決方案、明確公司發展現狀與方向、制定公司未來發展方案、人事指派與調動等。

2、通過一段時間的觀察與考核，營銷總監涂炎民思維敏捷、善于演講，我對于任命他為公司新聞發言人的提議在公司高管會議中以全票通過。

（四）公司博客更新與新聞

1、參與公司博客創建，編輯并上傳公司高管介紹，不斷發表博文更新公司博客。同時最大限度地調動親人、朋友、同事對博客的關注度，提高博客的點擊量與影響力。

2、及時公司各類新聞，包括公司創立、業務拜訪、合作談判等。

三、問題和改進措施

在同事們的合作與支持下，雖然初步取得管理、事務、服務為一體的成效，但是在履行職責中仍然存在以下三點不足：

1、公司制度執行力度不夠，常常導致公司高管會議由于個性差異與觀念差異發生持久爭執，從而浪費時間與精力，效率有待提高。

2、沒有充分調動公司所有成員的工作熱情與團隊精神，團隊業績較為落后。

3、培訓任務完成度沒有達到“先緊后慢，未雨綢繆”的要求。

針對以上三點不足，我提出以下具體改進措施：

1、召開公司高管會議時，堅持戴上“藍色思考帽”，以邏輯思維與理性分析為指導，及時阻止無意義的爭執，將焦點回歸到正軌，集中精力解決問題，追求高效率。

2、首先戴上“黃色思考帽”，肯定與贊揚公司成員所做的努力與所取得的成就，再“白色思考帽”客觀地指出成員做的不足之處，并提出改進的意見。同時為每一天設定目標，充分激發成員的激情與潛力，通過團隊合作共同完成目標任務。

第6篇：思維邏輯執行力培訓范文

論文關鍵詞：

績效考核，是指通過系統的方法、原理來評定和測量員工在工作崗位上的行為和效果。其的結果可以影響到員工薪酬調整、獎金發放及職務升降、職業生涯設計等諸多的切身利益。其最終目的是改善員工的工作表現，在實現企業經營目標的同時，提高員工的滿意度和未來的成就感，最終達到企業和個人發展的“雙贏”。但它同時也是一柄“雙刃劍”，用得好能最大限度地激發員工的熱情，挖掘員工的潛力；反之，則會挫傷員工，給企業發展帶來消極影響。下面結合自己十來年的工作經歷，淺要談一談目前企業員工績效考核的現狀和存在的問題，以及進行有效績效考核的建議。

一、現行企業績效考核存在的問題

1、考核指標主次不分，設計不夠合理

績效考核是運用各種技術手段和方法對員工的工作績效進行科學的測量與評定，以滿足組織內部人員選擇、配置與培養以及組織變革與發展的需要。毋庸置疑，績效考核是一項工作，而且是一項技術性很強的工作。因此，對績效考核的方案設計與制定提出了很高的要求。通常情況下，我們習慣于從完成組織使命、組織發展的角度出發，來設計和制定考核方案，而且方案中包羅萬象，結果是將一些非量化指標人為地進行“量化”，這些模棱兩可的“量化”指標導致考核者和被考核者均無所適從。

2、組織執行力度不夠

企業的戰略和計劃固然重要，但是只有執行才能使其發揮出潛在的效用。一個缺乏執行力的企業必將使其制定出的戰略最終成為一紙空文，績效考核也是如此。再好的考核制度不能很好地執行也是白費精力。將企業的戰略目標變成現實要有一個過程，這個具體的過程就是執行，而執行力是將戰略設想變成現實的能力。企業的執行力的強弱由三個關鍵因素決定，即戰略、人員和運營流程?？冃Э己说挠行绦幸残枰腥藛T的配合及對執行方法的選擇和過程的控制。

通過調查實踐發現，越來越多的員工甚至一些主管都認為績效考核只是一種形式，起不到其應有的作用，可有可無；在情面面前，績效考核顯得那么蒼白無力。造成這種執行力下降的情況的主要原因可能有：

（1）績效考核相關培訓不充分；

（2）績效考核沒有得到高層實際的支持；

（3）績效考核指標本身設置不合理，促成了主觀性、不可控制性的發生；

（4）各部門、上下級缺乏有效的溝通機制；

（5）“對事先對人”的慣性與文化。

二、各類員工績效考核方法在我國企業中失效的原因分析

1、結果類考評方法失效原因分析

結果類考評方法在我國企業中應用很普遍，但出現的問題也很多。總結來看，問題出在要么是目標太高，結果根本無法實現；要么是公司不具備相關的條件，目標實現的軟硬件不足。即使這兩者都具備，還是經常出現偏差，主要的原因是員工努力的結果與主管期望的結果有一定的差距，甚至出現員工多次返工仍達不到主管要求的情況。除此之外，結果導向是一種事后控制，對于已經發生的事情無法進行改進，因此無助于企業管理水平的提高。

2、行為類考評方法失效原因分析

行為類考評方法因其實施困難，在我國的企業中應用范圍要小一些。主要的問題在于評價人員對員工的行為很難進行全面的跟蹤，而且因為近因效應的存在，容易出現“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的現象，也容易因人際關系問題而使得考評結果不夠公平。總體而言，這類方法因公平性而受到了很大的質疑。

3、個人特質類的考評方法失效原因分析

個人特質類考評方法，因指標開發容易，為我國的許多企業所采用，幾乎是耳熟能詳的基于“德、能、勤、績、體”的考評方法，從本質上來講就是屬于這一類。該方法經常流于形式的原因，就在于這類考核指標無法量化，主觀性太強。

在某企業中關于“能”的考核指標，其中一個分指標是“綜合分析能力”，其判斷標準是：思想敏捷，接受新事物快，考慮問題周全細致，善于全面分析問題，邏輯性強。如果以這個標準為甲乙兩員工評了不同的分數，就很難讓分值低的員工感到公平。實際上，無論員工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快與慢，只要不影響工作，就不應當作為考核的標準。

三、適合我國企業員工績效考核方法的建設途徑

通過分析我國企業與外企在管理基礎方面的差別，可知本土企業可行的辦法就是必須從基礎做起。我國企業可以從以下幾個步驟入手，進行員工績效考核體系建設。

1、完善企業操作性的業務流程

這是企業管理走向科學化、規范化的必經之路，也是進行員工績效考核必備的前提。同時，這一過程也是企業知識積累的過程，通過操作性的業務流程體系建設，可使企業花費了大量的人力、物力與財力獲得的經驗與知識得以固化，能夠在企業未來的員工中傳承；可使得員工重新整理思路，進行反思，增加每個環節的工作嚴謹性，思維的縝密性；同時，也可以消除工作中的盲點，使得那些被“遺忘的環節”顯現出來，實現管理的“無縫”連接。

2、制訂明確的工作標準

操作性的業務流程為員工的工作提供了指導，但業務流程中每一個環節的標準及要求也必須明確，尤其要可衡量，這樣，員工才有可能將自己的行為與公司期望的行為相對比，找出差距。沒有標準、標準含糊或不具有可操作性，經常使得員工無所適從，這是現今我國企業管理中的一大軟肋。

3、考核內容主要定位在操作性業務流程的執行上

通過對流程與標準的考核，就能夠使員工逐步完成組織社會化過程，從而保證員工的行為按企業的要求去表現，按企業要求的目標去完成。此階段不必要求上層主管時時關注員工的行為，只要在一定的時期(最好不定期)考察員工所負責的業務流程的記錄和結果即可。通過與業務流程的標準對比，就可以看出員工對公司業務流程的執行情況，這在本質上就是對過程與結果的考核。

4、人格特質的考核

通過以上三個步驟，在員工完成了組織社會化過程的基礎上，將人格特質的考核納入到考評系統中來的時機就已經成熟，此時公司就不必關注員工的行為，因為按公司的要求行事已經成為個人的習慣。通過人格特質類的考核，促使員工在親和力、團隊意識、創新精神等方面有所突破，能夠使工作效率進一步提高。當然，人格特質類的考核指標仍應是針對與業務流程有關的人格特征，而與工作無關的人格特征類指標最好不要采用。

四、結語

綜上，建立科學合理的企業績效考核制度，不僅能夠激發員工的勞動積極性、創造力，而且有利于增強企業的市場競爭力。建立適合企業自身的員工績效考核制度，除文中論述之措施之外，實踐中還有其它一些問題亟待不斷的去探討研究，鑒于作者水平有限，文中論述不到之處望行業同仁多多指正，今后亦會加強相關理論知識的學習，為建立健全企業績效考核制度建言獻策。

參考文獻

[1]魏鈞;績效考核中的目標管理誤區[J].中國人力資源開發. 2002年02期.

第7篇：思維邏輯執行力培訓范文

關鍵詞 通用能力 需求 職業教育

中圖分類號：G645 文獻標識碼：A

我國的大學教育中，存在著學科教育和職業教育的矛盾，缺少職業能力的培訓是造成大學生就業能力不足的因素之一。我國高等學歷教育應大力融合職業化創新教育理念，造就出大批的企事業急需的具備綜合技能的高級知識人才，真正提高學生用以就業的職業預備能力， 大力拓展學生的職業創造能力，從而實現我國高等學歷教育一場新的職業化革命，提高大學生就業能力的措施之一是培養學生的通用能力。

通用能力區別于專業技術能力，是一種跨職業、可轉變的、可發展的、有助于個人獨立的終身不斷學習進步所必備的能力，是體現一般素質的、作為崗位技能基礎的一般性能力。任何一種專業的培養計劃都應把職業通用能力培養列入其中，使學生具備一個現代職業人的基本素質。學校在向學生傳授專業技能的同時應該注意培養學生的通用能力。

1調查方法與數據分析

一般來說，在人才招聘啟事中，用人單位會對應聘者的任職資格提出要求，其中往往包括對通用能力要求。為研究企業對于通用能力的需求特征，我們在人才市場采集560條有效招聘信息，這些信息都包括通用能力要求。為了與大學生相應的能力狀況進行對比，我們的調查中，選取的樣本職位學歷要求都在大專以上。通過簡單統計可以發現企業對通用能力的要求包括很多方面，例如：溝通、團隊合作、協調、表達、學習、談判、創新、執行、思考、解決問題、組織、計劃、領導、適應、洞察、策劃、應變、判斷、分析和信息搜集等。

以人才市場提出的能力需求次數占總樣本數的百分比為通用能力人才市場發生頻率，統計表明，發生頻率列在前10位的通用能力為：溝通、團隊合作、協調、表達、學習、執行、組織、分析、創新和邏輯思維。

為了研究大學生的能力狀況，我們采用整群抽樣方法，向某大學一二年級5個班級發放275份問卷，全部收回，其中一年級普通班133份，二年級普通班142份。學生對問卷問題回答基本是認真的，特別是對其中的自由回答問題，表現學生的真實想法。

問卷中問題之一為“你覺得學校應該對學生加強什么能力的培養？”要求回答者自由回答。對這個問題，一年級學生的回答率為61%，二年級學生回答率為93%。

學生提出需要加強對能力有三十多種，主要包括：實踐、動手、創新、交流、交際、社交、思考、表達、溝通、協調、自主、學習、自學、組織、領導、管理、規劃、團隊合作、解決問題等。其中，幾項回答比例較大的能力需求為實踐、動手、創新、溝通和學習等。

將兩方面調查結果進行對比，可以看出學生希望獲得的能力和市場要求的能力十分接近。

2企業的通用能力需求特征分析

在工作分析理論與實務中，用人單位在進行崗位調查時需要設定任職資格和條件。在工作分析過程中，對崗位的任職資格提出通用有助于選取合適的就職者。一個人在工作時，其工作對象可以劃分為人和事物兩類。有些職位需要工作者善于處理人際關系，有些工作需要工作者善于處理復雜的事物。在本文列出的10 項通用能力中，反映了這兩類需求特征。

2.1處理人際關系的能力

從10項能力中可以看出，溝通、團隊合作、協調、表達和組織是處理人際關系的能力。

溝通實質上就是信息傳遞的行為， 發送者憑借一定的渠道， 將信息傳遞給接受者， 并尋求反饋以達到相互理解的過程。溝通交流的不僅僅是信息， 還包括情感、態度和觀念等。從這個意義來說，溝通不能等同于表達，表達是單向的信息發送，溝通包含著理解信息。

團隊合作能力是通過其成員的共同努力能夠產生積極的協同作用的能力。團隊是由擁有不同背景、不同技能以及不同知識的人員所組成的， 團隊成員努力的結果使團隊的績效水平遠大于個體成員績效的總和，這種效果需要團隊成員的合作。

協調能力是化解矛盾的能力，是聚分力為合力的能力，是變消極因素為積極因素的能力，是充分調動人的積極性的能力。協調能力是指根據工作任務，對資源進行分配，同時控制、激勵和協調群體活動過程，使之相互融合，從而實現組織目標的能力。

表達能力包括口頭表達能力和書面表達能力，是將個人思想用語言表現出來的行為，是觀察、記憶、思考、創造和閱讀的綜合運用能力，是將自己的感覺正確地傳遞給他人的能力。這種表達可能是一對一，也可能對更多的受眾。因此，表達不同于溝通。

組織能力是指工作者為了組織的利益和實現組織制定的目標，運用一定方法和技巧，把不同的人結合在一個團結向上的集體之中，使大家朝著一個共同方向和目標去努力。團隊合作能力不同于組織能力，組織能力是團隊發起者應該具備的能力，團隊合作能力是每個團隊成員應該具備的能力。

上述能力都是在工作中處理人際關系的能力，對于多數工作，都需要員工之間相互配合完成。這幾項能力也反映了工作中人際關系的重要性。

2.2處理事物的能力

從10項能力中可以看出，學習、執行、分析、創新和邏輯思維是處理事物的能力。與處理人際關系的能力不同，這些能力主要使被處理的事務獲得更好的結果。

學習能力是每個人都必須終身學習，終身學習能力成為一個人必須具備的基本素質。為了適應職業轉換和知識更新頻率加快的要求，一個人僅僅靠在學校學的知識和技能已遠遠不夠。在快速變化的工作環境中，學習能力就是在環境中吸收知識的能力，學習能力使工作者快速更新知識和技能以促進完成工作任務。

執行能力指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力，是把企業戰略、企業規劃轉化成為效益、成果的關鍵過程。執行力包含完成任務的意愿，完成任務的能力和完成任務的程度。對個人而言，就是通過領導、組織等能力有效調動其它資源完成任務的能力。

分析能力是指把一個事物、一種現象、一個概念分成較簡單的組成部分，單獨進行剖析、分辨、觀察和研究的一種能力。因為每個人都很難有把握事物整體的能力，所以處理事務時經常需要這種分析能力。人們常把分析能力誤理解為思考能力，實際上分析是常用的思考方法之一，并且在工作中也經常需要分部門進行。

創新能力是指在前人發現或發明的基礎上，通過自身努力，創造性地提出新的發現、發明或改進更新方案的能力。創新能力不僅用于技術創新，還用于工作程序的創新。

邏輯思維能力是指正確、合理思考的能力，即對事物進行觀察、比較、分析、綜合、抽象、概括、判斷、推理的能力，采用科學的邏輯方法，準確而有條理地表達自己思維過程的能力。它與形象思維能力截然不同。邏輯思維是獲得對事物更深刻認識的能力，這種認識通常不足以僅靠觀察事物表面來獲得。

3學生的通用能力需求特征及能力發展策略

大學生在學校按培養計劃學習的往往是專業知識和技能，通用能力中溝通、交流、表達、協調、組織、領導、管理、規劃、團隊合作、解決問題等能力沒有得到專門的訓練。調查中獲得的學生對專業能力的能力需求，恰好就是很多職位需要的通用能力。通用能力是從事任何職業都需要的能力，具有普遍適用性和廣泛的可遷移性。掌握通用能力在某種意義上來說比專業技能更重要。

現實中，跨專業就業工作情況有很多，這就要求求職者具備很強的學習能力、適應能力。崗位職業能力分析是人才培養方案開發、課程體系構建、課程內容選取的主要依據。大學生在選擇職業時，應該根據目標崗位要求的職業能力進行分析，進而知道應該強化哪些能力。一個掌握了通用能力的學生在進行崗位培訓時往往有更好的接受能力，能迅速掌握該企業所需要的技能。

學生更需要采用科學有效的方式提升通用能力。社團活動是一個既行之有效的方法。在社團組織中，有類似與實際工作的環境，需要與人交往、溝通、如何進行團隊協作。另一方面，從職業教育的角度，可以在專業教學活動中運用小組討論、調查、報告等方法，使學生在活動中獲得鍛煉。

本文得到上海市大學生創新訓練項目“企業人才通用能力需求分布的統計分析”支持。

參考文獻

[1] 楊鼎家，李莉.我國高等創新教育應加強職業能力的培養[J].中國勞動關系學院學報，2007，21（6）.

第8篇：思維邏輯執行力培訓范文

關鍵字 質量管理體系 體系有效性 制藥企業

中圖分類號：F406.3 文獻標識碼：C 文章編號：1006-1533（2015）11-0057-04

ABSTRACT Objective： To provide ideas and methods for the pharmaceutical enterprises to efficiently run quality management system. Methods： The measures for the improvement of the effectiveness of quality management were discussed by three aspects including the way of foundation， the process and results adhering to the point of system and development. Results： Pharmaceutical enterprises should adhere to the point that requires flexible resource conditions， significant trigger notification， effective change and deviation control， effective incentive mechanism and the ongoing internal audit mechanism. Conclusion： The quality management system can be effectively implemented and continuously improved only by upholding the points of view of the system and the development .

KEY WORDS quality management system； effectiveness of system； pharmaceutical enterprise

目前，很多企業已經建立了較完善的質量管理體系（以下簡稱體系），頒布了質量手冊以及管理制度和標準操作規程，或者已經通過了各種體系的認證（ISO、GMP等），但體系運行的有效性卻不能令人滿意。主要有質量管理體系紙上談兵，沒有融入到動態的生產實踐中，體系的各個要素相互脫節等原因。鑒于此，本文以制藥企業為例探討質量管理體系運行的有效性。

體系運行有效性的研究現狀

關于質量管理體系運行有效性的研究并不多。陳維丹[1]討論了質量管理體系如何有效運行，闡明了企業質量管理體系動態運行的重要性，指出企業質量管理體系的動態運行是確保質量管理體系持續有效、產品質量穩定合格的根本保證。該文章雖然討論了質量體系的運行邏輯，但沒有針對復雜的體系運行環境提出質量管理實踐活動的建議。

體系有效運行的系統觀和發展觀

從管理者的思維角度來說，首先應堅持系統的觀點。我們知道，質量管理體系是相互聯系的眾多要素組成的有機整體，包括相應的組織機構，保證產品或服務質量的人力、物力，部門和人員的職責、權力，以及完成任務所必需的各項程序和活動。同時，管理者還應堅持發展的觀點?，F實世界中變化無處不在：人員在流動，思想在改變，設備在老化或者更新，供應商在替換，產品標準在提升，工藝在改進。正是由于質量管理體系要素相互關聯，而這種要素又是動態發展的，這就使得質量管理體系在實際運行中錯綜復雜。

系統觀和發展觀下的管理實踐活動

從管理實踐活動角度來看，企業管理者應將系統觀點、發展觀點貫穿于質量管理活動中。系統觀和發展觀體現在質量管理體系運行基礎上，就是要有與動態環境相適應的資源條件，顯著的行為觸發通知；體現在體系運行過程中，就是要落實高效的變更流程和謹慎的偏差調查流程；體現在體系運行結果中，就是要執行有效的激勵機制和持續的內審機制。

提供相適應的資源條件

資源條件也就是常說的人、機、料、法、環、測。我們認為，信息（簡稱信）也是一個很重要的資源條件。對這些資源條件，我們必須用動態發展、相互聯系的眼光來認識。第一，動態的人。人員流動性隨著社會進步在快速增加，同一員工其素質也是變化的。因此，員工培訓、員工管理以及員工管理文件應是動態的、有針對性的。第二，動態的設備。一方面，隨著時間的推移，設備零部件會發生磨損，密封橡膠會老化，電子線路也會松動；另一方面，企業要提升能級，可能需要改造設備或采購新設備。為了適應變化的設備，企業需要建立隨時間而改變的設備維護保養措施，更要對員工進行新技能的培訓，以便能夠操作、維護、維修新設備。這體現了“法”、“人”隨“機”而變動的特點。第三，動態的物料。物料變化的因素有：物料質量標準的提升（如執行國家新頒布的物料質量標準），物料生產商的替換，物料生產商生產工藝的改變，同一供應商不同批次間的差異，同一批次物料不同包裝之間的差異，同一批次產品不同存放時間的差異（如藥品原輔料中的水分）。為了適應這些復雜的變化，企業需要有針對性地制定“測”的項目、標準和方法或調整生產工藝“法”。這體現了“料”、“法”、“測”的相互關聯。第四，動態的生產工藝。工藝發生變化時，管理者不但要關注工藝變更的有效性、可靠性、合法性，更要關注與“法”關聯的其他資源（如“人”、“機”、“測”）的適應性。第五，動態的生產環境。制藥車間環境會隨著空調系統的中效、高效過濾器的泄漏、破損、堵塞而發生變化，企業應使“測”適應變化的“環”，確?！碍h”的變化在生產可接受的范圍內。第六，動態的檢測方法。國家法定質量標準會不斷提高，測量系統本身也會因時間的推移而發生改變，如檢驗設備基線遷移等，因此，我們要確認測量系統的“人”、“機”、“料”、“法”等資源是否能動態匹配。第七，動態的信息。生產活動中準確、及時的信息是確保有效質量管理的基礎。信息包括供應商信息、檢測信息、生產信息、上游工段信息、下游需求信息、人員信息等。企業必須設法讓信息的傳遞更準確、及時。

顯著的行為觸發通知

如上所述，質量管理體系是一個元素眾多、元素間相互作用的復雜系統，一種行為發生后，往往會觸發另一行為。對于例行工作中的觸發行為，如例行檢驗、生產、驗證、產品放行等，由于操作人員已經習慣，不會出現遺漏操作情況。但對偶然觸發的行為則很容易遺漏操作，如生產現場的計量器具過效期，物料過效期，文件到期沒有進行再審核等，其原因是人的記憶和思維的局限性。因此，強化意識、明確責任可以減少此類遺漏，但難以避免。我們可以采取顯著的行為觸發通知來減少甚至避免此類無效觸發。一是運用先進的信息管理系統，當觸發條件出現時，信息管理系統將自動報警或發送通知，提醒操作者按程序執行下一步操作，如車間溫濕度超標時警報聲響起告知相關員工停止操作并糾正偏差，倉庫物料接近有效期時貨位燈閃亮提示及時消耗物料或做其他處理。二是運用可視化看板，及時將即將觸發或已經觸發事件公開，提醒操作者及時執行。

高效的變更流程

面對動態的環境，企業要主動適應這種變化，質量管理體系才能得到有效執行。要做到高效變更，企業可以從建立適宜的變更決策組織、強化技術研究以及增強變更意識三方面入手。第一，建立適宜的變更決策組織。企業可以設立三級變更控制委員會：一是企業級，由單位領導層和專家組成，對產品質量、成本有重大影響的變更進行決策，二是跨部門級，由分管負責人和相關職能部門負責人組成，對產品質量、成本沒有重大影響但涉及多個部門的變更進行決策，三是部門內部級，由部門內部相關人員組成，對部門內的微小變更進行決策。第二，充分的技術研究。所謂充分，也就是有足夠的數據表明變更后可以獲得更大利益（如產品質量提升，生產成本降低或者更加環保）。研究不充分將導致變更決策者猶豫不決，從而影響變更效率。第三，科學的變更意識。正如前述，質量管理體系是一個完整的系統，因此在變更意識上，除了認識 “主變更”外，還要認識到“從變更”。原料、質量標準、設施、設備、人員、工藝等一般容易作為變更的發起要素（主變更），但這些要素變更的同時會引起其他要素或事項的變更（從變更），如包裝材料、法規符合性、驗證方法、檢測方法、計算機系統、培訓內容、文件、委托生產等。企業只做主變更而忽視從變更的做法，必將導致變更低效甚至失敗。

謹慎的偏差調查

藥品生產過程中偏差不可避免。厲潔等[2]認為，由于生產工藝漂移、設備設施劣化、物料屬性波動、人員操作波動等原因，會產生各種偏差。由于偏差分析涉及取樣過程、實驗室檢驗技術、留樣、 中間檢驗以及車間調查、原輔料調查等多個技術環節，因此偏差分析的及時性、可靠性集中體現了企業質量保證體系的整體水平和工作效率。為提高質量管理系統的有效性，偏差調查應做到：第一，偏差確認要“及時”。偏差一旦出現，應立即確認，并報告相關負責人。偏差確認及報告不及時將使偏差調查錯失良機（特別是實驗室調查），更會影響產品生產的正常計劃。第二，實驗室調查要“客觀”。客觀性要求盡量用數據來說話，用現場的操作影像支持，還原當時的操作過程。第三，偏差處理要“前瞻”。偏差調查結束后，相關部門應提出糾正預防措施。如果是設備、設施等故障引起的，則需要對維護周期進行優化；如果是車間環境引起的，則需要對空調系統進行驗證和控制；如果是原料問題，則需要向原輔料生產商反饋并要求改進。另外，應及時評估偏差產品是否能放行，不能長時間存放于車間，否則，既影響管理效率也影響員工士氣。

有效的激勵機制

執行力是確保體系有效運行、保證產品質量的關鍵。良好的企業質量文化和質量考核機制是企業保持強大質量執行力的動力源。黃郁波等[3]在《增強社會責任感，全面加強企業藥品質量管理》中提出了增強員工質量意識的舉措：加強藥品檢查、完善質量體系、開展警示教育、加強培訓、確保員工素質。但這些舉措如果沒有激勵考核，其執行效果將大打折扣。對企業而言，質量工作是保障型的，也就是說質量工作做得好，企業經濟效益不一定會高，但質量工作出問題了，經濟效益則歸零。因此，質量績效應隨著不良質量事件的發生而下降（圖1，圖2）。

持續的內審機制

制藥企業往往會在各種體系的認證時將人、機、料、法、環、測這些要素調整到最佳狀態（處于驗證有效狀態）。但認證之后，如果不是持續、定期對這些資源要素的狀態進行核查確認，要素就會在不知不覺中偏離有效狀態。

企業可以從“質量因素角度”和“問題角度”開展內審工作。第一，質量因素角度（資源要素角度）。通過內審可以確認資源要素在動態環境中是否仍然有效。內審的資源要素同樣也包括人、機、料、法、環、測、信。如確認人員數量和素質是否能滿足生產需要，生產數據或驗證數據是否能證明設備仍然處于驗證有效狀態，物料標準是否發生了改變，物料供應商是否發生了改變，供應商的工藝是否發生了改變，內審周期內生產工藝是否發生了變更，環境檢測數據趨勢如何，內審周期內國家法定質量標準是否發生了改變等。第二，問題角度。何遺非等[4]認為，目前大部分企業或單位開展的內審都是基于統一的內審檢查單，檢查的條款也大同小異，缺乏審核的針對性，極容易造成審核重點不明、審核效果不佳的情況。任何企業的質量體系都不可能十全十美，企業內審中發現問題的來源有：客戶質量投訴，質量成本統計數據，外部審計中發現的缺陷和專家提出的建議，生產過程中發生的各類偏差和質量事故。對標法也是目前國內企業常用的發現差距（問題）的常用方法之一。為增強審計針對性，可以通過收集審計周期中出現的問題，從“問題原因”――“糾正預防措施”――“預防有效性確認”的邏輯順序來評價質量管理體系的有效性。

結語

總之，要提高質量管理體系的有效性，企業管理者應堅持系統觀點、發展觀點。從體系運行的基礎來看，要有相適應的資源條件，顯著的行為觸發通知；從體系運行的執行過程來看，要落實高效的變更流程和謹慎的偏差調查流程；從體系運行的結果反饋來看，要執行有效的激勵機制和持續的內審機制。面對動態的環境，企業要以規范的流程來應對各種變化，通過有力的質量考核機制讓操作人員始終繃緊質量這根弦，通過對資源要素狀態的確認來確保體系的有效性，利用質量反饋信息來改進質量體系。只有這樣，企業的質量管理體系才能得到有效執行和持續改進。

參考文獻

陳維丹. 論企業質量體系的動態運作[J]. 木材工業， 2005 （6）： 25-28.

歷潔， 黃浩. 藥品生產的偏差調查與分析[J]. 內蒙古醫藥， 2012， 31（6）： 66-68.

黃郁波， 劉燕港， 徐蓉. 增強社會責任感，全面加強企業藥品質量管理[J]. 上海醫藥， 2010， 31（4）：170-173.

第9篇：思維邏輯執行力培訓范文

古時，人們看到天上的鳥兒在飛，以為是鳥兒有翅膀的緣故，于是人們也給自己插上象鳥一樣的翅膀，開始飛行。不僅是飛不高，還有可能摔成粉身碎骨。直到人類掌握了空氣動力學，才真正實現了飛向藍天的夢想。

那么，管理的真正規律是什么？我國古代大圣人孔子在《論語學而》中說到：“禮之用，和為貴。先王之道，斯為美，小大由之。有所不行，知和而和，不以禮節之，亦不可行也。

這里的禮指奴隸社會的典章制度和道德規范，可以理解為企業的制度和文化，我們統稱為管理吧?，F代的意思為“進行管理，以和諧為貴。古代君主的治國方法，可寶貴的地方就在這里，大事小事，均可由和諧治之。有所不行的是為了和諧而和諧，不去應用到管理實踐，也是不行。

和諧是指對自然和人類社會變化、發展規律的認識，是人們所追求的美好事物和處事的價值觀、方法論。

在新時期，黨和國家也高度重視和諧，構建和諧社會是發展的重要指導思想。社會和諧是我們黨不懈奮斗的目標。

修己、和眾、安人

著名的學者曾仕強先生有一部書叫做《中國式管理》，就系統闡述了“修己、和眾、安人”的管理思想，其中修己更多的是自我管理，和眾是進行組織管理的工具和手段，安人是經由和眾實現的。三者也是一種大“和”，是辨證的、統一的，有著內在聯系的。

管理者只有先做到修己，然后才能和眾，然后才能安人，也就是管理好別人，安人的基礎在于人人自覺，各安其位，各司其職，才可能“大家和合為一”當然，如果不能和眾、安人，修己不過是獨善其身，談不上管理。管理是和眾的過程，修己是和眾的第一步，修己的具體表現在于促進組織成員的自覺、自律與自主。透過員工的自主，達到人安，發揮和眾的效能。安人的目的，在于同心協力，吧組織成員的力量匯集起來，產生“和”的品質，達到萬事成、萬事能的效果，從“和”中所發出的“合力”，才是真正的同心，組織成員好像一家人那樣，自然“家和萬事成”、“家和萬事興”。

上下同欲者勝

企業管理是為了目標達成，首先要做到企業目標和員工目標合二為一，和諧一致，《孫子兵法》禮講“上下同欲者勝”，和諧管理第一步就是要做到“上下同欲”，說白了，“上下同欲”就是目標激勵法，管理人員要激勵引導員工上下心往一處想、勁往一處使，為實現特定的目標而不懈努力。

上下同欲是一種作用極大的激勵方法，企業效益好不好，很大程度上取決于上下有沒有共同目標，能不能團結一心、步調一致。上下同欲、上下同心同德，則無往不勝；上下離心離德，則一般散沙，不攻自破。上下同欲是取勝的必備條件，因而各種管理激勵手法，都必須要做到上下同欲。

員工老板化是做到上下同欲的高效手段，五百強美國戴爾公司是踐行“員工老板化”的標桿企業，戴爾講：據我所知，要建立或維持一個健康的、有競爭力的文化，最簡單也是最好的方法，就是通過目標統一、策略一直，與公司員工成為并肩作戰的伙伴。戴爾將公司的成功大部分歸功于他的員工，他認為一家公司要成功，必須要在所有員工身上創造出一種投資感，這種投資感包括三要素：責任、榮譽和有福同享。戴爾公司大部分員工都擁有公司的股權，這是員工認購股權計劃、配股獎金及退休計劃的結果。戴爾評估了員工對于公司的表現之后，不但以現金獎勵，還贈送公司股票。

戴爾認為：即使員工實際上尚未擁有股權，也要把所有的員工當成老板，一旦他們真的擁有公司，他們便會注意整個大方向的目標。榮譽感一旦能與強烈的個人投資并存，并會產生神奇的功效，建立起更大的責任感。

讓員工擁有老板思維、知識、能力及權限，可以放手去做他們最在行的事情，驚奇帶到“公司屬于員工”的最高境地。戴爾發現，這個方式為公司帶來的成就，超過了其他任何方法。

推行員工老板化，企業要創建員工內部創業平臺，并制定機制，幫助員工創業，授人以魚不如授人以漁，企業將員工視為合作伙伴，企業給予員工以施展才能的舞臺，賺錢的機會，平臺造就精英，而這個平臺又被涌現出來的精英不斷放大，從而給企業注入了新的發展力，這個良性的無形資產不斷升值的過程，就是企業事業不斷發展的過程。內部創業平臺是需要有老板的寬廣胸懷和強力企圖心做基礎的，核心是企業的資本和職業經理人的知本結盟，企業資本推動員工知本轉化為資本，員工知本推動企業資本不斷升值，企業資本和員工知本和諧發展，善之循環，將是企業發展的超強原動力。

執行力的根本在于和諧

首先要明白什么叫執行力？執行力就是確保上下一致的能力，是把企業的目標轉化為全體人員行動的能力，是確保每一個人都朝公司希望的方向努力的過程。

這個過程包括：把目標轉化為具體的事和任務，把任務轉化為每個人的職責，把每個人職責轉化為行為，把行為轉化為結果

提高執行力，企業要讓員工明白，自己是在為自己而干，在為實現自己的目標而干，要將“要”轉變為“我要干”，自己要“愿干”是前提

其次要讓員工會干，培訓學習，建立輔導體系，提升員工綜合素質和專業化素質，提高員工執行技能，將技能應用到工作中去，并在工作中進一步學習，加深對技能的理解，創新工作方法，做到學習和工作和諧促進，不斷循環提升。

再次要構建人和事和諧的工作秩序，設計任務結構和權力關系、工作職責來協調不同人和不同部門的努力。套用一個管理術語，就是建立組織架構，有這樣幾個步驟：首先，要清楚哪些是應該做的事或應執行的任務，然后將這些任務分派給相關人員，并明確他們的職責。接著授予每個職位職權，使居于該職位的人可自行執行，或命令他人執行。

建立組織架構的下一個步驟，在于明確各職位彼此間的職權關系，即明確誰該向誰報告，以及身居各職位的人擁有何種職權。如此可確保大家都知道自己的上級是誰，部屬是誰，以及他必須服從或行使的職權種類與范圍。

科學清晰的組織架構的目的是引導大家同心協力，朝著有效實現團隊目標的方向努力。

和諧，流程優化的保障

企業增強執行力，關鍵是設計優化運營流程，組織運營行為是通過流程來體現的。那么什么是企業流程呢？簡單的說，流程是企業創造可以交付客戶結果的過程。根據麥克漢默所著《議題致勝》一書的定義，流程是 “從事相關活動的一個“有組織”團體，“齊心協力”創造一個對顧客有價值的結果”，這個定義所凸顯的涵義包括：

1．“有組織”指的是流程設計既具體又清楚，不是靠即興或運氣來執行；“齊心協力”指的是創造出一個有利的和諧合作環境，其中，所有參與流程的人攜手為共同的目標合作，視彼此為互助合作者，而非對立者。

2．流程包括了多種活動，而不是只有單一活動，價值的創造有賴所有相關活動的有效執行與整合，只從事任何單一活動是無法獲得想要的結果。

3．流程中的所有：活動是相關且有組織的，有其一定的思考邏輯與操作順序，不能隨興所至地任意而為。

4．流程所包含的所有活動必須朝共同目標“齊心協力”的工作，執行流程不同步驟的同仁必須攜手合作圍繞在單一目標上，而不是獨立地專注在他們個人的任務上。

5．流程本身不是目的，只是創造顧客價值的手段，企業可以藉由有效整合流程的所有活動，凝聚共識，從而創造出顧客所需要的“結果”。

6.流程是“目標取向的”、“以客為尊的”、“綜觀全局的”、“以合作代替對抗”、以及根基于“設計良好的工作方式才能帶來企業成功”的信念。

我們可以簡單的把流程理解為為了實現企業的目標，多個人員、多個部門、多個活動的有序組合?，F在的企業是以部門為基礎的，每個部門各有各的職責，也只是關心自己的職責，如果缺少妥善的管理，極易出現，部門利益大于公司利益的現象，為了破除部門主義，讓流程順利運作，不同的工作，須有工作相關的專業人員扮演積極的流程控管角色，為整個流程的順利運作負起全責，并積極推廣流程的重要性，凝聚團隊和諧，以爭取相關部門的支持與配合，進而使工作活動順利執行。因此，專業人員必須設法突破所有流程上的障礙，爭取相關部門與個人的配合與合作，確保所有活動是否正常運作，以及隨時掌握流程是否順利達成原先所預期的效果，讓流程順利運作，并順利達到流程目標。

在和諧管理思想指導下的流程運行，各部門、各個人員的配合不是按照A工作結束、B工作開始式的線性發展，而是各個人員各個環節本著知白守黑的態度，相互融合、相互交流，相互滲透式的發展運行，如果說線性發展式流程之間的銜接，比作是接力賽型，在事先決定好的點交出棒子。和諧的流程發展則可以比作是足球賽型，亦即為了配合，為了將球傳給隊友，觀察隊友意圖，與隊友一起跑，接到球以后，還要觀察周圍的條件，選擇最適當的時機，再將球回傳，因此，各部門必須相互關心對方的工作進展，不能光考慮自己的問題，一定要考慮整個公司的問題，找出適當的方法來解決，因此各部門一定要相互了解，建立連系各部門的流程，和諧管理的流程應當是足球賽型，這樣更為有效，但是兩者一邊并跑，一邊掌握時機將球傳給對方的做法，有時必須配合狀態的變化，將球傳回來。企業應當建立這種能夠靈活展現連系動作的和諧系統流程。所有成功的企業，其成功的理由之一，即是各部門各部門緊密的和諧的流程。要促使各部門關系和諧，既要強化各部門的個別能力，又要建立能夠使各部門連系良好和諧的專門流程。

信任、溝通，和諧管理的實質

實行和諧管理的組織應當以信任為基礎，現在社會，絕大多數人都渴望被信任，只要組織充分的對員工給予信任， 激發員工的自尊心和成就感，員工自然會盡情的放手一搏，竭誠相報，這就是“士為知己者死”的道理，三國時期，諸葛亮為蜀漢事業鞠躬盡瘁死而后已，就是千古典范。信任是團隊員工主動積極的主因。管理大師杜拉克曾說：“今日組織的基礎不再是權力，而是信任”，當員工對組織及團隊成員有信任感，并相信自己會受到公平對待時，就會促使他們全力投入工作。此外，信任也代表可以在沒有恐懼的環境下開誠布公，異議可以公開表達，員工能夠坦白說出真心話。以此為基礎，員工才有可能針對棘手的問題進行開放性的全面討論，化個人的不滿為具體的建設性建議，創造出多元化而不相互沖突的和諧的工作環境，并形成高效益的合作團隊。

從一定意義上講，管理的功能是通過溝通實現的，管理離不開溝通，溝通滲透于管理的各個方面，在和諧型管理組織內，很多事情都要進行溝通協調，達成共識之后，再照章辦事。