傳媒公司的核心競爭力精選(九篇)
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第1篇：傳媒公司的核心競爭力范文
成立于2002年的TOM戶外傳媒是香港上市公司TOM集團有限公司轄下的戶外媒體團隊，子公司遍布全國14個重點城市，媒體分布于全國近60個主要城市，媒體網(wǎng)絡覆蓋逾100多個城市，媒體總面積超過37萬平方米，打造了一個以擎天柱和大型廣告看板為主、公交車身及街道媒體為輔的戶外媒體網(wǎng)絡。
2005年6月27日，TOM戶外傳媒集團“品牌推廣新聞會”在上海召開，此次會議對TOM戶外傳媒而言具有重要的意義。從這天起，TOM戶外傳媒集團宣告完成對旗下十四家子公司從品牌、資源到文化的整合，各子公司正式歸于“TOM戶外傳媒集團”統(tǒng)一品牌之下。
品牌整合：
品牌統(tǒng)一包括統(tǒng)一企業(yè)識別系統(tǒng)及訂立“非看不可的力量”作為品牌承諾。這股“力量”分別來自TOM戶外最強大的廣告網(wǎng)絡、龐大的專業(yè)服務團隊、以及戶外廣告本身廣泛的接觸面，標志了“大戶外、大網(wǎng)絡”的傳播力。TOM特別為此設計了一系列精彩的廣告畫面，在戶外媒體、報刊和互聯(lián)網(wǎng)，充分顯示了專業(yè)設計所帶來的視覺沖擊力。
資源整合：
TOM戶外傳媒通過整合內(nèi)外資源提升其領先媒體的地位。集團定位于“大牌”領域的絕對領先者，以及戶外廣告領域服務標準和管理標準的“樣板制定者”。
建立大戶外媒體網(wǎng)絡平臺(TOMS14100系統(tǒng))――TOM戶外把旗下十四家子公司覆蓋近六十個城市的媒體資源輸入電腦數(shù)據(jù)庫。客戶可以從網(wǎng)絡上看到媒體分布位置、圖片、人流量、曾經(jīng)上過的品牌和效果等，實現(xiàn)了“一站式”的網(wǎng)絡銷售模式。
建立知識管理庫――把團隊的知識和經(jīng)驗有系統(tǒng)地記錄下來，通過網(wǎng)絡實現(xiàn)團隊共享，有效地提高了團隊的專業(yè)服務和競爭力。
成立新媒體研發(fā)中心――把新技術、新材料、新形式應用于戶外媒體的造型和書面中，為客戶提高附加價值，并大大增強了廣告的吸引力。
設立客戶服務中心――TOM戶外在北京、上海、廣州建立了客戶服務中心，把國際和國內(nèi)客戶的媒體帶向各地區(qū)，把地區(qū)的客戶品牌傳播到全國。
文化整合：
團隊整合的核心在于文化的整合，因此，TOM戶外積極利用現(xiàn)有的知識積累、人才資源、管理能力，將核心競爭力或其生長點運用于企業(yè)的各項經(jīng)營活動，并不斷地進行總結(jié)、分析、學習、創(chuàng)新。
TOM戶外統(tǒng)一了團隊的價值觀和企業(yè)理念，收集及梳理各附屬公司的制度，結(jié)合國際先進的經(jīng)驗，修訂完成了各個系列的制度，使流程控管實現(xiàn)了規(guī)范化、標準化，提高了服務的效率和質(zhì)量。
TOM戶外將人才培養(yǎng)納入主要工作范疇，設計了一系列課程，對全體員工進行各層次多類型的培訓，并設立了專項培訓基金，力圖把TOM戶外建構(gòu)成學習創(chuàng)新型的組織。TOM戶外還設立了管理職稱及專業(yè)職稱體系，使員工有了更大的發(fā)展空間。文化的整合充分提高了團隊的凝聚力和競爭力。
TOM戶外傳媒傾心打造的這三大整合工程，是企業(yè)核心競爭力不斷提升的外在動力與內(nèi)在因素，也是提升公司核心競爭力的目的與歸宿。通過完成品牌、資源及文化的整合，TOM戶外現(xiàn)已擁有統(tǒng)一的運作模式、穩(wěn)健的內(nèi)部銷售網(wǎng)，以及專業(yè)的服務團隊。經(jīng)過三年的市場檢驗，TOM戶外已成為全國最大的戶外媒體集團之一，2004年營業(yè)收入高達3．69億港元，較2003年大幅增長24％。2005年7月，中國廣告協(xié)會2004年度廣告公司營業(yè)收入前100名排名中，TOM戶外座次飆升至第三名，自有媒體廣告公司第一名。這是TOM戶外完成三大整合后第一次以TOM戶外傳媒集團名義參加此排行榜，并躍登三甲之列，是TOM戶外傳媒集團三大整合取得成功的有力證明。
第2篇：傳媒公司的核心競爭力范文
縱觀全球，平面媒體受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊程度是越來越大，兩者的競爭也就越來越激烈。報紙、雜志等傳統(tǒng)媒體相對于電視、互聯(lián)網(wǎng)媒體來說，它只是簡單地用視覺和維度來傳遞信息。為了不受互聯(lián)網(wǎng)的影響，得到生存的發(fā)展空間，我們要在研究平面媒體的深度領域進行突破，那么結(jié)合平面媒體的自身特點，就要在記者技能培養(yǎng)、報道主題上等方面進行著手，讓平面媒體在競爭中得到創(chuàng)新與發(fā)展。
【關鍵詞】
平面媒體；深度報道；核心競爭力
眾所周知，隨著高科技時代的到來，我們生活各個領域也遭到了不小程度的改變。相對于平面媒體來說，互聯(lián)網(wǎng)給媒介的發(fā)展帶來了更大地沖擊和挑戰(zhàn)，而報紙媒體更是今非昔比。電子計算機、手機、電視的普及，人們對信息獲得來源也在發(fā)生著變化，報紙雜志的閱讀群體也在不斷地縮小。可以這樣說，報紙媒體在高科技電子時代的今天，發(fā)展空間幾乎被淹沒。但是，也有許多媒體報社在經(jīng)濟飛速發(fā)展情況下，進行著改革與創(chuàng)新，依靠自己獨特風格和不同凡響的深度報道優(yōu)勢，正在茁壯地發(fā)展著。
一、平面媒體的特點和生存危機
我們都知道新媒體對傳統(tǒng)的媒體體系構(gòu)成了嚴重的威脅。換句話說，傳統(tǒng)媒體就要從我們生活中消失的話，就會有許多人不認同這樣的觀點。為了驗證這種觀點的可靠性，我們從中國傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展報告中的得到了一些數(shù)據(jù)，報紙媒體盈利的來源并不像新媒體那樣復雜，它主要來源于廣告收益。據(jù)統(tǒng)計：在2011年報紙廣告的營業(yè)額是294億元，比2010年增加了21.3億元。這和以往相比，報紙雜志已經(jīng)進入了一個緩慢增長期，如果要是在和我國經(jīng)濟發(fā)展狀況聯(lián)系到一起，報紙廣告額幾乎就沒有怎么增長。但是相對于新興媒體行業(yè)在2010和2011年期間，網(wǎng)絡媒體公司的利潤增長差不多都達到兩位數(shù)字，如新浪、騰訊等年增長額可達到35%以上，而手機媒體行業(yè)也比傳統(tǒng)報刊媒體利潤增長額度要高。從市場競爭角度上來看，報紙周刊媒體已經(jīng)出現(xiàn)了發(fā)展危機。
從另一個角度來觀察，在高科技迅猛發(fā)展的今天，我們的生活質(zhì)量要比過去提高多得多，所以許多人對獲取新聞的高速性也就越來越高。對于報紙媒體來說，競爭對手無疑就是互聯(lián)網(wǎng)、手機媒體等。報紙媒體還受市場競爭的影響，報刊分化，對資金回籠的要求也大大提高，這樣就要在工作人員和產(chǎn)業(yè)規(guī)模上著手。因此，報紙媒體就進入了一個發(fā)展困境期。怎樣挖掘傳統(tǒng)報紙媒體的核心競爭力就成為了傳統(tǒng)媒體是否能生存下去的關鍵。
二、深度報道概論
什么是深度報道，深度報道就是一種系統(tǒng)反映重大新聞事件和社會問題，深度挖掘事件的因果和揭示的實質(zhì)意義，并且追蹤和探索發(fā)展趨向地報道方式。它不是新聞文體，它是一種在報道中追求深刻理念、立體的思維方式。深度報道的內(nèi)容主要包括新聞前景、背景、過程、分析、預測、主觀感性、圖片說明、對策建議等。而且深度報道是從調(diào)查走向研究，從知性走向理性，記者則是從調(diào)查型走向研究型。
深度報道這種概念誕生于近代，是報紙為與網(wǎng)絡傳媒相互競爭而發(fā)展出來的，在國外有解釋這種報道體裁就是調(diào)查性報道，如電視中的焦點新聞，新聞觀察。現(xiàn)在所謂的深度報道就是運用解釋分析預測等方法，從因果關系，矛盾演變，影響作用，發(fā)展趨勢等這些方面來報道新聞的形式。它強調(diào)事物發(fā)展的真實性，這對于電子傳媒就有很大的難度。
三、把深度報道作為媒體發(fā)展的核心競爭力
偉大的科學家達爾文在《進化論》中曾這樣的說過：“物競天擇，適者生存”。也就是說在這個世界有很多的東西我們無力改變，但我們可以不斷地創(chuàng)新。有些東西我們需要遵循傳統(tǒng)，但我們也要進行變革，所以改變不能改變的來適應這個社會的發(fā)展。同樣地對待企業(yè)公司也要有這樣的想法，就像劉年輝教授提出來的那樣“一個企業(yè)公司要在社會上有競爭力，就必須擁有特殊的能力和資源”。那么研究報紙刊物媒體的競爭力，就要有獨特的能力與資源，這樣才能沖突對傳統(tǒng)枷鎖的束縛，才能有更好的發(fā)展前景。
經(jīng)過報紙媒體行業(yè)在國內(nèi)這幾年的發(fā)展中表明，它的核心競爭力主要有報紙的生產(chǎn)能力、多種能力與資源的整合。我們都知道，創(chuàng)新是核心競爭力的基礎，那么在報紙報道內(nèi)容模式上尋找突破將會成為報紙媒體生存和發(fā)展的重中之重。
眾多的報刊中，如《揚州晚報》、《河南大河報》、《新聞日報》都在當?shù)赜兄恍〉拿麣狻５谶@些報刊中脫穎而出的佼佼者就屬《中國新聞周刊》。它不但覆蓋范圍廣，就其辦報理念在報刊行業(yè)中就獨一無二。當中新聞編輯者深度報道的突破更明確了它的發(fā)展方向與戰(zhàn)略，也使它在媒體領域占有一席之位，在競爭中，它的深度報道更是受廣大觀眾的好評。下面就是筆者對《中國新聞周刊》分析中得到怎樣才能在媒體競爭中得到發(fā)展的幾個觀點：
（一）在媒體界相互競爭中，網(wǎng)絡媒體更是彰顯出它的優(yōu)勢，但是報紙媒介也不甘落后。雖然網(wǎng)絡媒體傳播的速度比報紙媒介傳播的快，可報紙媒介的深度報道并不是以追求速度為準。《中國新聞周刊》在深度報道中是以追求最高質(zhì)量來征服觀眾，所以追求速度并不是報紙發(fā)展長久之路。
（二）根據(jù)不同領域的競爭對手，一般媒介不是忽略質(zhì)量就是忽略速度，顯而易見地這種觀點是不正確的。為了能夠在媒體界生存，就要充分地了解自身有哪些優(yōu)勢。例如報紙出版周期就比雜志、電視播出的時間要短，這樣在速度上發(fā)展報紙媒體的優(yōu)勢，然后在走低端式研究，挖掘新聞背后的故事，把新聞寫的更貼近生活，理論和實際相互聯(lián)系的深度報道，在利用紙媒發(fā)行周期時間短的特點，這樣紙媒報道就有自己凸顯地優(yōu)勢了。
（三）《中國新聞周刊》報道的模式就是：報道范圍廣、深度挖掘、深度報道。從對社會影響力而言，《中國新聞周刊》無疑首當其沖，它的影響力也對其它領域造成了深深地影響，大家都跟效仿，所以紙媒行業(yè)以內(nèi)容更寬，層次多樣地深度報道體系方向發(fā)展。
（四）在紙媒行業(yè)，一般講究的是現(xiàn)場作業(yè)，這樣就要對新聞記者的素質(zhì)和技能等各個都要培養(yǎng)。更要在媒介機構(gòu)的文化背景下培養(yǎng)吃苦耐勞、持之以恒的品質(zhì)，媒介機構(gòu)也要招賢納士，這樣不僅僅是對紙媒深度報道的負責，也是為追求紙媒能更好地發(fā)展鋪展道路。
四、總結(jié)
在未來很長的一段時間里，傳統(tǒng)平面媒體受到現(xiàn)代媒體的沖擊仍然還會繼續(xù)增加，作為歷史發(fā)展比較悠久的傳統(tǒng)媒介形式，它的活動空間范圍可能還會在夾縫中生存，嚴重點可能會消失在人們生活中。而傳統(tǒng)媒體在和現(xiàn)代媒體相比，傳統(tǒng)媒體仍是在逆水行舟，舉步維艱地前進著，一直在夾縫中尋求生存機會。就如本文給的案例一樣，在可行寬泛內(nèi)不違背自己道德理念的深度挖掘報道才是自己核心競爭的資本，才能帶動紙媒發(fā)展。
參考文獻
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第3篇：傳媒公司的核心競爭力范文
要適應新的媒介技術和傳媒格局，傳統(tǒng)電視的運營方式和播出方式都要進行徹底變革。在新媒體環(huán)境中，互聯(lián)網(wǎng)介入節(jié)目制作、節(jié)目集成、內(nèi)容分發(fā)、播出平臺、播出終端等各個環(huán)節(jié)。換言之，傳統(tǒng)電視要與新媒體在各個環(huán)節(jié)上開展競爭。例如，美國Netflix從2014年3月開始租用康卡斯特公司（Comcast）的有線電視系統(tǒng)進行網(wǎng)絡視頻內(nèi)容分發(fā)，康卡斯特公司是美國最大的傳統(tǒng)電視節(jié)目內(nèi)容集成與分發(fā)的多系統(tǒng)運營商，圖1是新媒體環(huán)境中節(jié)目播出的模式簡圖。從圖1中可以看出，傳統(tǒng)電視構(gòu)建的電視線性傳播模式已被徹底打破。為此，傳統(tǒng)電視要根據(jù)新媒體環(huán)境中的媒體運行規(guī)律創(chuàng)新管理理念，調(diào)整機構(gòu)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，為播出方式創(chuàng)新提供體制機制保障。例如，德國ProSiebenSat.1傳媒集團在2013年制定了“數(shù)字第一”（DigitalFirst）戰(zhàn)略，隨后在內(nèi)部管理和外部運營方面進行諸多改革，并在2014年3月收購了美國集數(shù)影視公司（CollectiveDigitalStudio）20%的股份，該公司在YouTube上運營著600多個頻道，訂戶超過1億。BBC也及時調(diào)整管理理念和內(nèi)部結(jié)構(gòu)，總裁托尼•霍爾（TonyHall）表示，BBC將借助新媒體技術改變與觀眾的關系，滿足觀眾的個性化內(nèi)容需求和收視習慣。該公司在2013年10月設置了iPlayer主管一職，負責iPlayer的節(jié)目運營和預算等事務，同時將iPlayer打造成BBC的第五個頻道。2014年3月，BBC又宣布成立一個名為“游擊隊”的數(shù)字創(chuàng)新部門，負責根據(jù)新媒體市場特點創(chuàng)新播出方式、開發(fā)和利用內(nèi)容資源。西班牙國家廣播電視臺（RTVE）為適應新媒體技術的發(fā)展，對業(yè)務流程和機構(gòu)設置也進行了較大的調(diào)整。早在2012年10月，該臺就對電視節(jié)目部門（TVdivision）與互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務部門（onlinedivision）進行了整合。此舉是應對新媒體發(fā)展的重要舉措，也是為了提高機構(gòu)效率、降低運營成本。
二、傳統(tǒng)電視的核心競爭力
“核心競爭力”理論創(chuàng)始人戰(zhàn)略大師普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默（GaryHamel）認為，核心競爭力的識別標準包括三個方面：一是核心競爭力提供了進入多樣化市場的潛能；二是核心競爭力應當對最終產(chǎn)品所體現(xiàn)的消費者收益具有明顯貢獻；三是核心競爭力應當是競爭對手難以模仿的能力④。對于電視媒體而言，核心競爭力主要體現(xiàn)在兩個方面，一是內(nèi)容，二是渠道。內(nèi)容競爭力在任何傳播技術條件下都始終如一，其重要性不言自明。渠道競爭力的重要性在傳統(tǒng)媒介環(huán)境中并不突出，但隨著新媒體的發(fā)展，電視節(jié)目的分發(fā)方式、渠道、終端都在同步變化，渠道競爭力的作用也隨之凸顯。換言之，傳統(tǒng)電視當前要著力提升渠道競爭力，以適應媒介技術環(huán)境和競爭格局的變化。渠道競爭力的核心是內(nèi)容分發(fā)能力，包括分發(fā)渠道和分發(fā)終端的開拓與維護能力。套用核心競爭力的識別標志，渠道競爭力為電視節(jié)目進入多樣化市場提供了潛能，有助于觀眾更為便捷地觀看節(jié)目，其技術含量在一定程度上不宜模仿。目前，渠道競爭力的重點是網(wǎng)絡視頻分發(fā)渠道建設，這也是目前國際主流媒體全力角逐的一個領域。美國皮尤公司一項研究發(fā)現(xiàn)，2012年今日俄羅斯電視臺（RT）是YouTube上最熱門的新聞頻道，福克斯新聞頻道排在第二位⑤。2013年6月，歐洲新聞臺波斯語頻道（EuronewsPersian）進入國際互聯(lián)網(wǎng)電視運營商GLWiZ的播出平臺，通過其交互式互聯(lián)網(wǎng)電視、互聯(lián)網(wǎng)電視、智能手機和平板電腦等多個終端面向全球播出。可以說，互聯(lián)網(wǎng)電視已經(jīng)成為很多國際知名頻道搶占的新高地。傳統(tǒng)電視機構(gòu)可以通過應用新技術來提升渠道競爭力。目前，電視應用程序是一個熱點領域，傳統(tǒng)電視機構(gòu)借助應用程序可以有效地拓展播出渠道和終端。
據(jù)預測，到2020年全球基于應用程序的收視將占整個收視時間的一半。這意味著，觀眾的收視習慣將發(fā)生巨大改變，近半數(shù)的觀眾不再通過電視機這個傳統(tǒng)終端收看傳統(tǒng)付費電視節(jié)目或免費電視節(jié)目，基于寬帶和無線網(wǎng)絡的移動智能終端將憑借應用程序贏得越來越多的觀眾。為此，許多國際知名電視機構(gòu)都在積極強化應用程序的功能。經(jīng)過不斷升級，美國哥倫比亞廣播公司的應用程序目前具備五大功能，一是播放哥倫比亞廣播公司黃金時段、白天時段和深夜時段電視節(jié)目的完整版；二是提供更為完善的節(jié)目回放功能，白天和深夜時段節(jié)目實現(xiàn)24小時回放，黃金時段節(jié)目實現(xiàn)7天以內(nèi)回放；三是提供所有熱播節(jié)目的第二屏功能，如NCIS、CSI等，并提供更多熱播節(jié)目的片段；四是整合了社交媒體功能；五是強化了互動功能，為用戶提供了一個與明星或選手直接互動的平臺。美國有線電視新聞網(wǎng)也在不斷推陳出新，2014年4月推出了一個名為“收看CNNx”（WatchCNNx）的平板電腦應用程序，改進觀眾收看新聞的方式和體驗。通過這個應用程序，用戶可以查閱24小時之內(nèi)的節(jié)目單，回放節(jié)目，預覽那些感興趣的節(jié)目，還可以就某一條新聞或某一個主題檢索那些數(shù)字編目后的節(jié)目內(nèi)容。一些機構(gòu)還將應用程序與社交媒體聯(lián)系起來。2013年11月，西班牙國家廣播電視臺推出了名為“+TVE”的應用程序，用戶通過這個程序可以在手機、平板電腦上觀看和分享節(jié)目。+TVE的一個特點是允許用戶錄制30秒以內(nèi)的節(jié)目，并上傳到臉譜網(wǎng)、推特網(wǎng)等社交媒體網(wǎng)站上。
傳統(tǒng)電視機構(gòu)還可以通過與新媒體機構(gòu)合作來提升渠道競爭力，即借助新媒體的技術和渠道優(yōu)勢來提升自身的渠道競爭力。2013年5月，CNN與美國布茲菲德網(wǎng)合作，在YouTube上開辦名為“CNNBuzzFeed”的新聞頻道，其目標用戶是2000年以后出生的年輕群體。布茲菲德網(wǎng)是一個新聞聚合網(wǎng)站，2006年由喬納•佩雷蒂（JonahPeretti）創(chuàng)辦于紐約。雙方的合作模式是，布茲菲德網(wǎng)利用有線電視新聞網(wǎng)的新聞資源優(yōu)勢，根據(jù)社交網(wǎng)絡的特點對其新聞素材和檔案素材進行重新剪輯，然后以新聞集錦的方式在CNNBuzzFeed頻道和CNN官網(wǎng)上播出。2014年年初，美國哥倫比亞廣播公司（CBS）和Hulu簽署了合作協(xié)議，哥倫比亞廣播公司向Hulu開放節(jié)目資料庫，Hulu的訂戶由此可以觀看哥倫比亞廣播公司超過5300部電視劇，如熱播劇《臥底老板》、《塔拉美國》、《人人都愛雷蒙德》和《鬼語者》等，以及一些經(jīng)典的電視劇，如《出租車》、《拉文和雪莉》和《梅爾羅斯廣場》等，這也有效拓展了哥倫比亞廣播公司的節(jié)目播出渠道和內(nèi)容資源開發(fā)效果。傳統(tǒng)電視機構(gòu)還要重視社交媒體在節(jié)目推廣和內(nèi)容分發(fā)中的作用。BBC也與推特網(wǎng)開展了一系列合作，借助社交媒體來提升節(jié)目知曉度和觸達率。BBC全球官方網(wǎng)站針對推特網(wǎng)的傳播特點，專門制作適合在推特網(wǎng)上推送和播出的短視頻。這些短視頻主要是最新新聞的背景內(nèi)容，或者有關新聞事實的深度報道。這些短視頻通過#BBCTrending進行，分發(fā)給BBC在推特網(wǎng)上的480萬@BBCWorld關注者。這些短視頻在推特網(wǎng)上的分發(fā)也是對傳統(tǒng)播出渠道的有益補充。
英國天空電視公司也與推特網(wǎng)合作，在2014年4月推出一個新的推特網(wǎng)收視與錄制功能，名為WatchOnSky。天空電視公司的包含有WachtOnSky標簽的推文可以為觀眾直接鏈接到移動電視服務SkyGo，由此實現(xiàn)從推特網(wǎng)直接轉(zhuǎn)到電視播出。另外，用戶通過天空電視公司推文中的“R”標簽可以直接遠程控制機頂盒進行節(jié)目錄制。傳統(tǒng)電視媒體與網(wǎng)絡新媒體的合作方式除了共享和共同開發(fā)節(jié)目資源之外，購股融資等資本手段也是重要方式。2013年，NBC收購了斯丁外洱公司（Stingwire），斯丁外洱公司是一個專注于新聞類視頻的社交網(wǎng)站，用戶可以將自己拍攝下來的視頻通過手機上傳到網(wǎng)站上。收購該公司后，NBC可以直接從網(wǎng)站上獲取這些新聞視頻素材，然后在新聞節(jié)目中播出或在網(wǎng)站上播放。2014年1月，NBC還收購了一家名為“此時新聞”（NowThisNews）公司的部分股份，該公司主要從事手機新聞視頻業(yè)務，制作短新聞視頻，有時甚至僅有15秒的新聞視頻。俗話說，術業(yè)有專攻，傳統(tǒng)媒體在網(wǎng)絡內(nèi)容分發(fā)方式、渠道構(gòu)建、營銷策略等方面并不及新媒體機構(gòu)，而很多傳統(tǒng)媒體傾向于依靠自身力量來開發(fā)技術、構(gòu)建新媒體內(nèi)容平臺和渠道，這不僅耗時耗力，效果還很有限。
三、結(jié)語
第4篇：傳媒公司的核心競爭力范文
曾春光：請問粵傳媒上市融資后，擬投資哪些項目?
梁漢輝：印報廠擴建技術改造項目建設期為1年，建成后的年銷售收入為14.669萬元，年稅后利潤2，784萬元，項目投資利潤率18.56％，所得稅后內(nèi)部收益率14.90％，投資回收期6.62年(包括建設期1年)。連鎖經(jīng)營網(wǎng)點技術改造項目建設期為3年，建成后的年銷售收入為6，300萬元，年稅后利潤1，112萬元，項目投資利潤率14.83％，所得稅后內(nèi)部收益率15.33％，投資回收期8～10年(包括建設期3年)。
曾春光：粵傳媒上市后，對企業(yè)內(nèi)部機構(gòu)和人員會有哪些影響?
戴玉慶：經(jīng)過10多年飛速發(fā)展，廣州日報報業(yè)集團積累了相當雄厚的實力。而粵傳媒的上市更是為廣州日報報業(yè)集團未來跨越式的發(fā)展提供了強大的動力，有利于推進集團的各項體制改革，有利于實現(xiàn)廣州日報報業(yè)集團跨地區(qū)、跨媒體發(fā)展的戰(zhàn)略布局.從而進一步提高廣州日報報業(yè)集團的持久競爭力。粵傳媒的上市有利于廣州日報報業(yè)集團推進集團內(nèi)部的體制改革。
作為中國內(nèi)地第一家報業(yè)集團，廣州日報報業(yè)集團在企業(yè)管理方面已經(jīng)取得了很大的進步，但與國際一流報業(yè)相比，仍存在相當差距。以粵傳媒上市為契機，廣州日報報業(yè)集團將借鑒上市公司的管理理念、體制規(guī)則，引入現(xiàn)代企業(yè)制度的框架和觀念，在薪酬制度、員工培訓、干部考核與任用等各方面進行改革，以最大限度地調(diào)動集團內(nèi)部的積極性和活力，更大規(guī)模地開拓報業(yè)市場，并加速傳統(tǒng)媒體和新媒體的市場融合.進一步提高廣州日報報業(yè)集團的社會影響力和市場競爭力。粵傳媒的上市還將有利于實現(xiàn)廣州日報報業(yè)集團今后發(fā)展的戰(zhàn)略布局。按照國際上的經(jīng)驗，目前比較成熟的媒體產(chǎn)業(yè)多是跨地區(qū)和跨媒體整合運營，如芝加哥論壇公司、新聞集團、道瓊斯公司莫不如此。廣州日報報業(yè)集團未來的發(fā)展也需要跟上這一國際潮流，將集團的各項業(yè)務在更大的范圍和更高的層面上，通過市場手段進行整合。粵傳媒的上市將幫助廣州日報報業(yè)集團更有效地實現(xiàn)這一目標，取得更大的飛躍。
梁漢輝：如何提高公司的經(jīng)營管理水平，以適應新的市場競爭環(huán)境和公司不斷壯大的經(jīng)營規(guī)模，這是公司董事會和管理層一直考慮的重大戰(zhàn)略問題，目前我們也正在采取切實有效的措施，力爭管理團隊能盡快適應市場環(huán)境的變化。
陳里強：進一步加強對公司現(xiàn)有人才的培訓，鼓勵員工自學成才并采取“走出去”和“請進來”的方式，全面提升公司現(xiàn)有人才的綜合能力和技術水平；加大人才“引進”力度，面向社會公開招聘、擇優(yōu)錄取、廣納良才。根據(jù)公司發(fā)展計劃，擬招聘高級管理人員10名，技術專家5名，高素質(zhì)生產(chǎn)技術人員和資深營銷員100名，其中80％大學本科以上學歷。同時，出于吸引人才、留住人才的目的，公司已成立薪酬與考核委員會，專門制定公司的高級管理人員年薪制及與經(jīng)營業(yè)績掛鉤的激勵機制。
曾春光：請問粵傳媒今后有哪些戰(zhàn)略計劃?
梁漢輝：粵傳媒致力于成為以廣告和制作、印刷、書報刊批發(fā)零售等業(yè)務為主業(yè)，同時逐漸進入相關媒體服務和文化領域的實力雄厚、管理一流的大型媒體服務性企業(yè)。在本屆董事會任內(nèi)(董事會任期為3年)，粵傳媒的銷售總額要超過1.2億元，純利要達到1.5億元，成為國內(nèi)最有市場競爭力的報業(yè)服務業(yè)企業(yè)之一，為中國報業(yè)改革樹立成功的典范。目前制約公司發(fā)展的主要瓶頸是人才結(jié)構(gòu)和印刷產(chǎn)能，我們將通過引進和調(diào)整人才結(jié)構(gòu)、大規(guī)模增加產(chǎn)能、內(nèi)部挖潛等措施來突破瓶頸。
第5篇：傳媒公司的核心競爭力范文
關鍵詞：多元化；陷阱；創(chuàng)新；措施
一、相關背景介紹
（一）國外背景介紹
企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略一詞最早是由著名的企業(yè)戰(zhàn)略管理家安索夫在1957年完成的論文《多元化戰(zhàn)略》中提出，它指的是企業(yè)在發(fā)展到一定的階段后，開始介入新的產(chǎn)品或者市場領域，提供多元化的產(chǎn)品和服務。二十世紀初期，在發(fā)生于美國的首次企業(yè)并購浪潮中，呈現(xiàn)了眾多多元化經(jīng)營的集團公司。而到了二十世紀五十年代的時候，多元化的經(jīng)營方式已經(jīng)在發(fā)達國家大型公司之間普遍開來，國外一些大規(guī)模的公司通過并購的方式來實現(xiàn)企業(yè)在短時間內(nèi)的迅速擴張，從而掀起了多元化經(jīng)營的浪潮。
（二）國內(nèi)背景介紹
在國內(nèi)，自改革開放后，企業(yè)的類型不斷豐富，巨大的市場潛力和良好的發(fā)展環(huán)境使得企業(yè)面臨重大的發(fā)展機遇和挑戰(zhàn)，再加上企業(yè)的經(jīng)營自進一步增加，由專業(yè)化模式向多元化模式發(fā)展成為許多企業(yè)的必要選擇。在九十年代初期，多元化業(yè)務已經(jīng)涵蓋了廣告、食品、飲料、影視傳媒、房地產(chǎn)等十三個大類。在二十世紀九十年代的中后期，隨著多元化經(jīng)營失敗的例子不斷出現(xiàn)，我國多元化趨勢有所減緩，但隨著二十一世紀之后，市場經(jīng)濟的不斷深化發(fā)展又為企業(yè)的多元化發(fā)展注入了新的血液，使其再次成為許多公司的選擇。
二、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略發(fā)展現(xiàn)狀
中國企業(yè)的多元化戰(zhàn)略，從20世紀80年代真正開始發(fā)展至今，成功的少，失敗的多，甚至有調(diào)查顯示，失敗率幾乎達到了90%。例如太陽神、春都、巨人、綠珠、四通等一些企業(yè)，不蚊揮型ü多元化發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展壯大，反而拖了原有行業(yè)的后腿，導致原有的產(chǎn)業(yè)資源被耗盡，最終使企業(yè)面臨破產(chǎn)的危險。為什么大多數(shù)中國企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略都以失敗告終？是多元化發(fā)展戰(zhàn)略本身存在問題嗎？顯然不是，世界上沒有完美的經(jīng)營模式，每一種發(fā)展戰(zhàn)略都有其自身的優(yōu)勢和劣勢，多元化戰(zhàn)略在諸如美國這樣的發(fā)達國家成功率比我國要高的多，因此，我們必須從自身發(fā)展的特點和現(xiàn)狀找到問題所在。
首先，在我國，多元化發(fā)展戰(zhàn)略存在嚴重的跟風現(xiàn)象，眾多企業(yè)根本沒有找到適合自己的多元化發(fā)展道路，只是盲目的追求公司規(guī)模在短時間內(nèi)的發(fā)展壯大，其結(jié)果只能導致大而不強。眾多企業(yè)忽略自身的主營業(yè)務和資源條件，過多的涉足非相關的產(chǎn)業(yè)，沒有結(jié)合自身的能力進行一個衡量和取舍，導致多元化經(jīng)營的戰(zhàn)線拉的過長。眾所周知，一個企業(yè)的管理能力和經(jīng)營資源都是有限的，如果一味的盲目擴張，超過了一定的限度，企業(yè)就會失去對多元化產(chǎn)業(yè)的一個有效的控制能力，最終導致企業(yè)的破產(chǎn)。其次，對于一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從來都不是簡單的一蹴而就，我們在進入一個本身不熟悉的行業(yè)之前，必須投入一定的人力物力財力來對其產(chǎn)品的特定、市場以及運行規(guī)律進行考察掌握，在進行了投資之后，還要在后續(xù)階段不斷的注入資金，組織員工進行學習，提高自己在這一行業(yè)的管理能力，塑造自己的品牌效應，而中國企業(yè)在這方面做的十分欠缺，只投資不經(jīng)營，忽略了產(chǎn)業(yè)的發(fā)展都是循序漸進的過程。
三、中國企業(yè)多元化戰(zhàn)略呈現(xiàn)的問題
（一）企業(yè)自身出現(xiàn)的問題
1.核心競爭力的建立不到位
企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略的幾個先決條件中，非常重要的一點就是對于核心競爭力的培養(yǎng)和建立。只有擁有了核心競爭力，才能通過技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新將自己的核心產(chǎn)品輻射到不同的產(chǎn)業(yè)，使多元化戰(zhàn)略取得成功。而如果在缺乏自身核心競爭力的情況下貿(mào)然實施多元化戰(zhàn)略，則會大量分散企業(yè)有限的力量，不但不能在新涉及的行業(yè)站穩(wěn)腳本，還會影響原有產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最終使企業(yè)的發(fā)展陷入困境。近幾年來，我國眾多企業(yè)紛紛走上了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，但絕大部分并沒有建立起自己的核心競爭力，而只是在自己的行業(yè)領域稍微有些成就便急于向其他行業(yè)拓展，由于資源和能力等多方面的限制，使企業(yè)的發(fā)展不盡如人意。
2.對非相關產(chǎn)業(yè)的涉及較多
非相關產(chǎn)業(yè)是指與企業(yè)原來的主營業(yè)務沒有太大關系的產(chǎn)業(yè)領域，如果企業(yè)實施的是相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略，則可以利用公司原有的市場、生產(chǎn)技術、銷售渠道以及管理經(jīng)驗等，在新的領域借用公司原有產(chǎn)業(yè)已經(jīng)建立起來的品牌信譽，將不同經(jīng)營業(yè)務的相關活動合并在一起，降低成本，但在非相關性的領域，這些通通不再有用武之地。實施非多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，擺在企業(yè)面前的是一個以前不熟悉的全新的領域，面臨更大的風險性和不可預測性。我國的眾多企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時，僅僅是沖著一些產(chǎn)業(yè)當前較高的利潤和目前的一個投資風向，就盲目的進駐非相關產(chǎn)業(yè)，使這些非相關產(chǎn)業(yè)非但沒有提高公司的盈利水平，反而降低了集團的整體利益。
3.對新的領域缺乏調(diào)查研究和資源注入
中國大多數(shù)實施多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在進入一個新的產(chǎn)業(yè)領域之前，很少對該領域進行一個系統(tǒng)的調(diào)查研究，包括從新行業(yè)的產(chǎn)品特征、消費人群、面臨的競爭對手以及未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫鎭碓u價新產(chǎn)業(yè)領域的產(chǎn)業(yè)吸引力，從市場調(diào)研以及問卷調(diào)查等方面考察新行業(yè)的市場需求空間等等。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)只是盲目的跟風進駐房地產(chǎn)、廣告、影視傳媒等較為熱門的行業(yè)，在進入之前沒有對該行業(yè)產(chǎn)品的特點以及經(jīng)營模式進行掌握，進入之后也沒有進一步投入相應的人力物力財力使該企業(yè)在此行業(yè)站穩(wěn)腳跟，使得多元化經(jīng)營只是曇花一現(xiàn)，并未取得真正的成功。
（二）中國上市公司股權結(jié)構(gòu)有待改進
為什么中國企業(yè)實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略的失敗率這么高，每年還是有那么多企業(yè)堅持多元化戰(zhàn)略？這里就要提到成本的問題，一個公司的高管人員從多元化戰(zhàn)略中獲得的私人利益要遠遠超過他們付出的成本，因為他們可以從中獲取與管理一個規(guī)模更大的公司相關的特權，眾所周知，高管人員的薪酬是與其管理公司的規(guī)模相關的。所以問題導致的結(jié)果是，雖然明明知道多元化戰(zhàn)略很可能導致股東財富的減少，但高管人員仍然會堅持實施多元化戰(zhàn)略。為什么在中國成本問題會表現(xiàn)的如此明顯，是因為我國大部分上市公司的第一大股東是國家，國家股股權在公司的總股本中占據(jù)絕對優(yōu)勢，國家委派的管理人員不太可能在于其他人爭奪管理權的斗爭中敗下陣來，因此便可以無所顧忌地為了自身利益實施多元化戰(zhàn)略。
四、提出創(chuàng)新型的解決措施
（一）企業(yè)內(nèi)部的解決措施
1.積極培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力
目前中國的經(jīng)濟處于高速發(fā)展時期，企業(yè)很難在自己不熟悉的經(jīng)營領域建立新的核心競爭力，因此在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時要注重對自己核心競爭力的培養(yǎng)，將其穩(wěn)扎穩(wěn)打的建立起來。在建立過程中要使其具備以下三個特征：第一，競爭對手難以模仿；第二，可廣泛應用于其他領域；第三，符合最終消費群體的利益。具體如何建立，主要有以下幾個途徑：第一，企業(yè)通過調(diào)整結(jié)構(gòu)、控制成本、提高生產(chǎn)力、開發(fā)新產(chǎn)品、調(diào)整結(jié)構(gòu)等方式使企業(yè)把自身的技術和技能融入核心產(chǎn)品，在現(xiàn)有的資本結(jié)構(gòu)基礎上對內(nèi)部資源作出調(diào)整，創(chuàng)造和維持自身的競爭優(yōu)勢；第二，通過本行業(yè)內(nèi)的橫向兼并，使企業(yè)核心產(chǎn)品的生產(chǎn)規(guī)模得到擴大，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強其競爭能力；第三，集中公司內(nèi)部絕大部分的資源來發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，集中發(fā)展主導產(chǎn)品和事業(yè)，對于其他的業(yè)務盡量采取外包的方式，既能為發(fā)展核心競爭力節(jié)省公司有限的資源，又能享受到專業(yè)的服務。
2.定位于相關多元化戰(zhàn)略，以副業(yè)帶動主業(yè)的發(fā)展
實施相關性的多元化戰(zhàn)略，能夠在很大程度上提高其成功的幾率，因為相關多元化不光可以降低我們進入新行業(yè)領域的壁壘成本，而且更易于企業(yè)今后的經(jīng)營。企業(yè)在原來行業(yè)的長期運營，一定積累了不少的經(jīng)驗和技術，相關多元化可以使其運用于新的行業(yè)領域，促進企業(yè)在新的市場迅速占據(jù)一定的地位。因此，中國的企業(yè)在實施多元化發(fā)展戰(zhàn)略時應盡量定位于相關多元化戰(zhàn)略，提高其成功率。在此基礎上，提出了一條以相關副業(yè)帶動主業(yè)的創(chuàng)新型發(fā)展道路。具體這條道路如何實行，我們以A企業(yè)為例來詳細介紹一下。A企業(yè)是一家以生產(chǎn)兔毛制品為主營業(yè)務的中小型企業(yè)，在本行業(yè)已經(jīng)做的具有一定的規(guī)模，所以想通過多元化發(fā)展戰(zhàn)略來分散風險，擴大企業(yè)規(guī)模。在企業(yè)從散戶手中收購兔皮的時候發(fā)現(xiàn)，幾乎全部的兔皮能以一個不錯的價格賣出，但是剩下的兔肉卻以較兔皮低很多的價格被餐館收購，在淡季甚至出現(xiàn)不能被全部收購的現(xiàn)象，企業(yè)正是抓住了這一現(xiàn)象，開始與合作的散戶簽訂合同，以比餐館高的價格全部收購兔肉，然后在此基礎上降低收購的兔皮的價格，企業(yè)將收購回的兔肉通過食品加工制成速食產(chǎn)品在市面銷售，借助自己在兔皮行業(yè)的品牌加上廣告的宣傳，在食品業(yè)取得了不錯的成績，而與此同時又通過兔肉與兔皮的一起回收降低了兔皮的收購價格，帶動了主業(yè)的發(fā)展。這是我國大多數(shù)沒有走過的一條創(chuàng)新型道路，可以為企業(yè)今后多元化戰(zhàn)略的實施Ю匆恍┢羰盡
3.加強進入前的考察以及進入后的管理跟進
企業(yè)在準備進入一個新行業(yè)之前，要對其相關的市場、運營理念以及產(chǎn)品特征進行一個深入的調(diào)查研究，在確定進入以及投入資金之后，要加強對其管理跟進。因為這時組織要面臨新的客戶、新的環(huán)境以及新的目標，即使是相關多元化經(jīng)營也很難將原行業(yè)的經(jīng)驗和技術照搬到另一個行業(yè)，因此這里就需要企業(yè)的管理層人員能夠根據(jù)環(huán)境的變化及時調(diào)整管理機構(gòu)，創(chuàng)造新的組織架構(gòu)，以便駕馭新的業(yè)務領域。因此企業(yè)此時需要在進入之后投入大量的人力物力財力對新領域管理人員進行培養(yǎng)或聘用，建立起一支高效率高素質(zhì)的團隊。徹底拋棄原來大多數(shù)企業(yè)只投資不經(jīng)營的做法，加強新老業(yè)務在機構(gòu)、人才、資金等方面的控制與協(xié)調(diào)，使其整合成一個協(xié)調(diào)發(fā)展的有機整體。
（二）優(yōu)化我國上市公司股權結(jié)構(gòu)
通過優(yōu)化我國上市公司股權結(jié)構(gòu)，可以降低成本問題，減少高管人員為了私人利益隨意進行的多元化戰(zhàn)略，提高其成功幾率，具體的優(yōu)化措施有以下兩個方面。
第一，減持國有股比例。我國眾多的上市公司國有股比例過高，國有股的不可流動性使得問題進一步加劇，因此減持國有股比例勢在必行。但這是一項與各方利益都高度相關的工作，必須妥善處理才能取得我們想要的結(jié)果，具體應該遵循以下原則：首先，國有股的減持要充分考慮到市場的承受能力，兼顧各方的利益，爭取實現(xiàn)多方共贏；其次，為了防止現(xiàn)有非流通股的比例再次擴大，新上市的公司要實現(xiàn)股份的全部可流動。總之，要在保持證券市場穩(wěn)定的前提下進行，在一個較長的時間內(nèi)逐步來實現(xiàn)這一目標。
第二，促進證券市場法律體系的進一步完善。在我國，大股東侵占中小股東權益的現(xiàn)象非常嚴重，我們應通過完善表決權制度、提高財務信息質(zhì)量、規(guī)范財務信息披露制度等措施來逐步完善相關的法律制度，盡可能地保護中小股東的利益，減少成本。
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第6篇：傳媒公司的核心競爭力范文
（一）國內(nèi)外專家學者對企業(yè)文化的研究
企業(yè)文化在美國被稱為“公司文化”，在日本被稱為“社風”。企業(yè)文化的說法于美國最早出現(xiàn)，企業(yè)文化的理念也開始于美國。最早提出企業(yè)文化概念的人是日裔美籍管理學家威廉·大內(nèi)。他在Z理論中提出：日本大多數(shù)企業(yè)成功的秘訣是他們獨有的企業(yè)文化和企業(yè)精神。日本經(jīng)濟的崛起是因為日本企業(yè)形成的人本文化，有利于激發(fā)企業(yè)員工的積極性、充分發(fā)揮他們的主觀能動性，提升企業(yè)經(jīng)營能力，并形成有力的企業(yè)文化氛圍，讓員工成為“企業(yè)人”，擁有共同的信念，從而建設一種有利于創(chuàng)新并將價值與心理因素整合的企業(yè)文化。20世紀80年代以后，“企業(yè)文化”作為一種管理理論進入我國，關于企業(yè)文化的定義，國內(nèi)學者也是見仁見智。中國企業(yè)文化研究會常務理事長張大中認為“企業(yè)文化是一種新的現(xiàn)代企業(yè)管理理論，企業(yè)要真真正正的融入社會、走進市場，必須提高企業(yè)員工的素質(zhì)，讓素質(zhì)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。
（二）企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)
企業(yè)文化的外衣是物質(zhì)文化，物質(zhì)文化作為精神文化的物質(zhì)基石，是企業(yè)文化的表現(xiàn)形式，企業(yè)文化通過其來滿足員工的物質(zhì)和精神上的富有。現(xiàn)今的企業(yè)文化都包含著一定的制度，是一種文化精神的反映，通過制度來約束和規(guī)范企業(yè)建設，也就是精神和物質(zhì)的建設。企業(yè)文化中心核心層是企業(yè)精神文化，是企業(yè)文化建設的核心。
二、美國沃爾瑪公司企業(yè)文化分析
（一）美國沃爾瑪公司的現(xiàn)狀
沃爾瑪公司在美國《財富》雜志公布的美國500強企業(yè)榜單中，一直從2002年起連續(xù)多年穩(wěn)居第一名，就是在2008年全球經(jīng)濟危機情況下，沃爾瑪?shù)氖杖攵荚鲩L了7%，達到了將近4100億美元，仍然占據(jù)世界200強的第二名。沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品有巨大的優(yōu)勢那就是物美價廉、除外，沃爾瑪還一直營造出對顧客的優(yōu)質(zhì)服務從而獲得良好的市場份額。沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓于1945年在小鎮(zhèn)木頓威爾經(jīng)營"了一家名為“5&&10”的商店，經(jīng)過幾十年的奮斗，他創(chuàng)造了世界零售業(yè)的奇跡，使得沃爾瑪公司成為零售業(yè)的翹楚。沃爾瑪由一個賣廉價襯衫和魚竿的小商販成為美國最有實力的公司，它成功的秘訣便在于每年如一日的堅持自己的經(jīng)營法則和企業(yè)文化，形成沃爾瑪企業(yè)精神是促使公司成就斐然的主要原因。
（二）美國沃爾瑪公司的企業(yè)文化
1、顧客第一，服務至上。沃爾瑪“顧客第一，服務至上”的服務精神滲透到其經(jīng)營服務的方方面面。沃爾瑪各大門店的顧客走廊、店內(nèi)設計都為了令顧客更加舒適安逸，使顧客走進沃爾瑪便心情愉悅；收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬；始終堅持服務到客戶滿意為止，這一原則成為公司企業(yè)文化的重要組成部分。
2、薄利多銷原則。沃爾瑪數(shù)十年如一日的始終堅持“天天平價”的承諾。1962年山姆·沃爾頓在他家鄉(xiāng)創(chuàng)立第一家零售點的時候就堅信著一條。為實現(xiàn)對顧客的這一承諾，沃爾瑪想盡一切辦法從進貨上、營銷方式上、市場營銷上、資金利用、日常開支等環(huán)節(jié)節(jié)省現(xiàn)金流，給顧客最低的價格，把利潤讓給顧客，比如爭取更低廉的進貨價格、完善的物流管理和資源系統(tǒng)等。
3、日落原則。沃爾瑪著名的“日落原則”，其實內(nèi)涵就是從顧客的角度出發(fā)，滿足顧客隨時隨刻的需求，根據(jù)顧客的需求來對顧客進行有效的服務。所謂“日落”，其實意思就是太陽落山前要把顧客的要求全部滿足，其原則是指今日事今日畢，絕不會拖拖延到第二天解決，這成為沃爾瑪?shù)墓ぷ鳒蕜t。
4、力求完美原則。沃爾瑪一直堅持“力求完美”的原則。沃爾瑪公司在做任何事情的時候，都是才能夠完美主義角度出發(fā)，積極吸收新的管理理念和創(chuàng)新性意見時，迅速跟上社會、市場前進的步伐，利用新的科學技術積極為自身發(fā)展創(chuàng)造條件進行更高效的服務。為了實現(xiàn)全球的沃爾瑪門店聯(lián)網(wǎng)，總部曾投入4億美元委托休斯公司為其發(fā)射商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了對沃爾瑪公司的全球門店進行庫存控制，為其高效的物流配送系統(tǒng)提供了保證。
5、激勵員工原則。沃爾瑪企業(yè)文化中崇尚“尊重個人”，這一原則非常有效地發(fā)揮了員工的主觀能動性和創(chuàng)新精神。沃爾瑪公司非常重視對企業(yè)員工精神上的鼓勵，在總部和全球各大門店的顯眼位置都會分期懸掛先進員工的照片。還對其中非常優(yōu)秀的行政管理人員授予“沃爾頓企業(yè)家”稱號。對員工實行利潤分享計劃、股票購買計劃、員工購物折扣等福利制度、聯(lián)誼晨會制度等。
（三）核心競爭力對企業(yè)文化的影響
第7篇：傳媒公司的核心競爭力范文
7月8日，中視金橋在香港聯(lián)交所掛牌上市，成為中國電視廣告經(jīng)營領域第一家在香港上市的公眾公司。盡管資本市場市況不佳，但中視金橋上市當日股價即跌破發(fā)行價的表現(xiàn)還是引起了國內(nèi)同行的熱議。為此，《廣告主》雜志就讀者關心的一些熱點問題，專訪了中視金橋CEO劉矜蘭。
問：這次中視金橋上市之旅，您最深的感受是什么？您對公司上市之旅的市場表現(xiàn)是否滿意？
答：最深刻的感受應該說是激動和驕傲。9年的時間里，我們一直在奮斗著、拼搏著，期間經(jīng)歷了無數(shù)的挫折和考驗，但我們都走過來了，并最終成功地站到了香港證交所的舞臺上，那一刻的心情真是無法言喻。
從上市的啟動到成功，我們歷時10個月的時間。中間經(jīng)歷了中國股市從巔峰到低谷的過程，也看到了全球經(jīng)濟低迷對于資本市場的影響。應該說我們的體會是最深刻的。但縱觀整個上市的過程，我們還是比較順利，在如今的大環(huán)境中我們能取得現(xiàn)有的結(jié)果還是非常滿意的。
問：中視金橋在香港上市當日即跌破發(fā)行價，這與全球資本市場環(huán)境有很大關系，除此之外，您認為還有別的原因嗎？
答：目前資本市場仍處于多年來罕見的不景氣狀態(tài)，資本市場有起有落是正常現(xiàn)象。作為中視金橋的CEO，我更加關注公司的業(yè)務發(fā)展及核心競爭力的進一步提高。此次中視金橋上市，是為了搭建起一個融資平臺，并進一步完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)、力爭一個更廣闊的發(fā)展空間、尋找更為廣闊的發(fā)展機遇。
資本市場大浪淘沙，我們相信投資人的專業(yè)眼光和判斷，只要有優(yōu)秀的業(yè)績和良好的企業(yè)管治，公司的價值必將得到市場的肯定。
我們此次發(fā)行在香港公開市場部分得到了2倍的超額認購。首日中視金橋的發(fā)行價格為2.63港元，并以2.62港元收盤；而大市當天走勢低迷，恒生指數(shù)跌了近700點（逾3%），我們的股價是相對堅挺的。這種成功的逆市而上的狀況，也說明了中視金橋的競爭力和企業(yè)價值得到了投資者的認可。
問：中視金橋目前主要經(jīng)營央視廣告資源，這種資源大多通過競購獲得，意味著存在不確定性。您認為中視金橋的核心競爭力是什么？
答：中視金橋以央視業(yè)務作為核心業(yè)務，這種友好穩(wěn)定的合作已有9年之久。
我們的央視媒體資源一直處于穩(wěn)定增長狀態(tài)，目前獨家買斷央視4個頻道57個欄目的廣告經(jīng)營權，是央視最大的廣告經(jīng)營商之一。
對于已有的媒體資源，我們每年都通過和央視的一對一協(xié)商成功續(xù)約；同時對于新資源，我們有經(jīng)驗豐富的團隊和完善的選擇標準，積極參與競標來豐富我們的媒體資源。
中視金橋的核心競爭力，更多地體現(xiàn)在我們的價值定位方面。更確切地來講，那就是“媒體廣告運營商”。我們在把握媒體的價值方面有突出的優(yōu)勢，且擁有豐富資源；同時我們有非常豐富的客戶基礎和優(yōu)異的客戶服務能力，在廣大客戶中的“專業(yè)、誠信、規(guī)范”著稱，已成為搭建媒體與客戶之間溝通的一個有效橋梁。
問：中視金橋招股書說明資金募集用途時，其中有意收購數(shù)字媒體運營商。請問中視金橋有無從廣告資源運營商向內(nèi)容平臺運營商、內(nèi)容提供商方向發(fā)展的計劃？
第8篇：傳媒公司的核心競爭力范文
【關鍵詞】傳媒產(chǎn)業(yè)；新媒體；盈利模式
文化傳媒產(chǎn)業(yè)是生產(chǎn)和傳播知識、信息以及提供各種增值服務的產(chǎn)業(yè)。隨著數(shù)字技術和網(wǎng)絡技術的迅猛發(fā)展，新媒體與傳統(tǒng)媒體的融合程度日益加深，文化傳媒企業(yè)面臨巨大的機遇與挑戰(zhàn)，其盈利模式也面臨前所未有的變革。文化傳媒企業(yè)實現(xiàn)利潤目標的關鍵是盈利模式的合理選擇和運用，而盈利模式的選擇既需要關注消費者需求，也需關注由新媒體技術的發(fā)展所帶來的一系列變革以及文化傳媒企業(yè)核心競爭力的培育等問題。
一、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式分析
數(shù)字技術和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給文化傳媒產(chǎn)業(yè)帶來了革命性的變化，新媒體的出現(xiàn)打破了長期以來傳統(tǒng)媒體在文化內(nèi)容等的提供與傳播中的壟斷地位，文化傳媒企業(yè)面臨著巨大的機遇與挑戰(zhàn)，其盈利模式也面臨著前所未有的變革。
（一）傳統(tǒng)媒體及其盈利模式
一直以來，傳統(tǒng)媒體的盈利模式一般都是采取資訊產(chǎn)品收費和廣告相結(jié)合的模式。廣告收入占了傳統(tǒng)媒體利潤中的很大比例，而資訊等產(chǎn)品的價格較低，甚至是免費的，因而收益占比也較小，比如不少電視節(jié)目就是免費播出，再用廣告收入彌補制作成本，進而實現(xiàn)盈利。然而，隨著新媒體的蓬勃發(fā)展，新媒體技術與文化內(nèi)容深度融合，傳統(tǒng)媒體的壟斷地位被打破，傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式也逐漸發(fā)生了變化，原有的盈利模式難以為繼。
（二）新媒體及其盈利模式
新媒體的出現(xiàn)逐步改變了文化傳媒產(chǎn)業(yè)依賴廣告的單一盈利模式，除了內(nèi)容產(chǎn)品付費和廣告收入外，平臺利潤分成、增值服務以及通過衍生品開發(fā)獲取收入等逐漸成為傳媒產(chǎn)業(yè)新的盈利模式。可以說，當前文化傳媒產(chǎn)業(yè)是通過一個系統(tǒng)，而不是單一方式盈利的。[1]比如，門戶網(wǎng)站的盈利模式就包括內(nèi)容銷售、廣告收入、增值服務、電子商務等；而微信的服務基本是免費提供的，盈利主要依靠廣告收入、增值服務、平臺利潤分成以及游戲收入等來獲取。其他新媒體的盈利模式具體可見表1所示。
（三）盈利模式創(chuàng)新的趨勢與應對
首先，傳統(tǒng)媒體盈利模式的構(gòu)建勢在必行。互聯(lián)網(wǎng)與移動媒體的發(fā)展勢頭強勁，占據(jù)著越來越大的市場份額，擠壓著傳統(tǒng)媒體的生存空間，傳統(tǒng)媒體收入下滑明顯，而移動內(nèi)容及增值服務、網(wǎng)絡廣告以及網(wǎng)游收入等繼續(xù)保持較高的增長速度和收入總額。針對此種狀況，大多傳統(tǒng)媒體都完成了經(jīng)營多元化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，也形成了多樣的盈利模式。比如，數(shù)字期刊的盈利模式主要有直接銷售、在線銷售數(shù)字內(nèi)容以及建立在線數(shù)據(jù)庫和在線信息搜索等增值服務。然而，不少傳媒企業(yè)并未構(gòu)建出清晰的盈利模式，缺乏具有競爭力的盈利模式，自身優(yōu)勢也并未充分展現(xiàn)。
其次，新盈利模式的創(chuàng)新要更加注重其成長性和持續(xù)的盈利能力。互聯(lián)網(wǎng)世界從不缺少盈利的辦法，這些盈利的辦法很可能會演變出新的盈利模式。[2]因而傳媒企業(yè)需要整合好自身擁有的資源，打造具有獨特的內(nèi)容文化，提高消費者的文化產(chǎn)品忠誠度，引領消費者的文化消費趨勢，保持其持續(xù)盈利的能力。比如傳統(tǒng)媒體廣告收入的下滑并不意味著廣告這一盈利模式出現(xiàn)問題，事實上廣告收入仍然是其主要的盈利來源，而且不少新媒體廣告收入增長速度較快。據(jù)統(tǒng)計，2014年網(wǎng)絡廣告收入首次超過電視廣告收入，成為廣告商最為青睞的廣告投放方式。
二、文化髏講業(yè)盈利模式構(gòu)建的原則
在盈利模式創(chuàng)新的背景下，傳統(tǒng)媒體與新媒體各有其盈利模式構(gòu)建的優(yōu)勢和短板。簡單而言，傳統(tǒng)媒體的優(yōu)勢在于內(nèi)容，短板在渠道，而新媒體大多優(yōu)勢在于渠道，內(nèi)容則是短板。無論傳統(tǒng)媒體還是新媒體，消費群體的規(guī)模及依賴性是其盈利模式最終能否取得成功的關鍵所在。具體來說，文化傳媒企業(yè)在盈利模式的構(gòu)建中需要遵循以下原則。
（一）關注需求，提高消費者的忠誠度
消費群體規(guī)模的大小及依賴性的強弱是文化傳媒企業(yè)盈利模式能否成功的關鍵。因此，文化傳媒企業(yè)要想實現(xiàn)企業(yè)的盈利和利潤空間的不斷拓展，就需要提供更符合消費者需求和潛在需求的文化產(chǎn)品。
具體來說，文化傳媒企業(yè)可以通過專項市場調(diào)查來間接掌握市場信息，也可以直接深入市場考察消費者的不同需求。隨著新媒體技術的發(fā)展，傳媒產(chǎn)品的需求已呈現(xiàn)出由單一到多元，由大眾到小眾細分的趨勢。因此，文化傳媒企業(yè)需要細分市場，圈定核心目標消費群，研究客戶群的消費習慣、消費規(guī)律、審美情趣、生活喜好、話語體系等。比如微信的成功就在于其同時滿足了使用者與他人保持交流、溝通的需求；信息獲取、儲存、收藏和傳遞的需求；自我展示的需求，以及公司的營銷、宣傳需求等。
（二）強調(diào)文化內(nèi)容，打造核心競爭力
內(nèi)容設計與生產(chǎn)是構(gòu)成文化傳媒企業(yè)核心競爭力的重要部分。尤其在當前，隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，內(nèi)容的原創(chuàng)能力和內(nèi)容資源的重新配置整合能力的重要性已經(jīng)超越信息提供的數(shù)量和速度。
要想將內(nèi)容生產(chǎn)打造成企業(yè)的核心競爭力，關鍵首先是要有創(chuàng)意和創(chuàng)新。創(chuàng)意的核心在于開放思維、人才培養(yǎng)與制度激勵。比如，美國和日本的動漫在內(nèi)容的創(chuàng)作上思維非常活躍，題材也很廣泛。而憑借著有較大影響力的動漫內(nèi)容，依靠衍生品盈利的模式才有可能獲取更大的利潤。其次，創(chuàng)意內(nèi)容能否為消費者所接受是內(nèi)容為王的關鍵，也就是說，創(chuàng)意內(nèi)容的評判者是消費者，因此強調(diào)內(nèi)容需要建立在考察、分析甚至激發(fā)消費者需求的基礎之上。比如有些大制作的電影，其內(nèi)容無法引起消費者的共鳴，并沒有獲得較好的票房成績，而相反，有些制作成本很小的電影，卻由于作品內(nèi)容更符合消費者的需求反而叫座又叫好。
三、文化傳媒產(chǎn)業(yè)盈利模式的構(gòu)建
當前，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式更為多元，廣告收入、增值服務、內(nèi)容付費、平臺利潤分成以及衍生品開發(fā)等都是較多采用的盈利模式。而盈利模式的選擇既需要考慮到市場環(huán)境等外部因素，也需要把握自身的資源、要素優(yōu)勢、經(jīng)營理念、戰(zhàn)略布局等。結(jié)合文化傳媒企業(yè)盈利模式的外部環(huán)境和自身狀況，我們將從基于用戶價值創(chuàng)造、價值鏈定位的角度來考察文化傳媒產(chǎn)業(yè)的盈利模式。
（一）基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式
消費者的規(guī)模和忠誠度是實現(xiàn)盈利的基礎，把握消費者的消費心理，通過全面滿足消費者多方面、多層次的文化需求來盈利。
1.細分市場，圈定核心消費群體
基于用戶價值創(chuàng)造的盈利模式需要把握消費者的需求，而要想把握消費者的需求就需要首先了解核心目標消費群，通過深入分析核心消費群的消費習慣、信息接收習慣、偏好等，加強與消費者的互動，讓消費者積極參與到內(nèi)容創(chuàng)意過程和價值創(chuàng)造中來。對核心消費群進行有針對的營銷，提升消費者的購買欲望。再由點及線，由線及面，由核心消費群向一般消費群體和邊緣消費群、盲從消費群擴散，擴大消費者的規(guī)模，逐漸形成一個以核心消費群為中心的消費群體。
2.打造差異化的，具有競爭力的核心產(chǎn)品
隨著文化消費市場多元化與小眾化的出現(xiàn)，同質(zhì)化的文化傳媒產(chǎn)品已難以獲得消費者的青睞，文化傳媒企業(yè)需要將資源集中起來，打造具有差異化、競爭力的核心產(chǎn)品。比如傳統(tǒng)媒體利用其在內(nèi)容專業(yè)化與深度解讀方面的優(yōu)勢打造出的欄目或產(chǎn)品就會受到專業(yè)人士等消費者的喜愛，這也是諸多新媒體目前無法達到的短板。
3.利用長尾效應，提高持m盈利能力
長尾理論關注不同消費者的個性化需求，要求企業(yè)面向眾多的潛在消費者，通過細分市場來整合自身的產(chǎn)品。隨著市場的不斷細分、消費的小眾化、網(wǎng)絡技術的發(fā)展以及交易成本的下降，文化傳媒產(chǎn)業(yè)的長尾效應也越來越明顯。長尾效應使得非熱門的小眾欄目、題材、電影、電視節(jié)目、圖書出版等獲得盈利成為可能，因此，文化傳媒企業(yè)利用長尾效應，積少成多，可以有效地擴大消費者規(guī)模，提高其持續(xù)盈利的能力。
4.做大做強品牌，延伸產(chǎn)業(yè)鏈
在達到一定消費者規(guī)模的基礎上，文化傳媒企業(yè)可以采用廣告、利潤乘數(shù)盈利模式和品牌乘數(shù)盈利模式，利用品牌的強大影響力，采用不同的形式不斷地在某一文化產(chǎn)品中重復獲取利潤。利潤乘數(shù)盈利模式是指企業(yè)從某一產(chǎn)品、產(chǎn)品形象、商標或服務，重復獲取利潤的模式；品牌乘數(shù)盈利模式則是指通過增加公眾對自己產(chǎn)品的認同、信任和信譽，開發(fā)出各種衍生品，延長產(chǎn)業(yè)價值鏈，從而獲得更為廣闊的盈利空間的模式。因此，致力于打造知名的文化傳媒品牌，提升品牌的影響力已成為文化傳媒企業(yè)的主要經(jīng)營策略，也是利潤乘數(shù)盈利模式、品牌乘數(shù)盈利模式實現(xiàn)的關鍵。
（二）基于價值鏈定位的盈利模式
價值鏈定位的盈利模式是指利潤集中在價值鏈的某些環(huán)節(jié)，因此將業(yè)務集中在這些環(huán)節(jié)以獲得更高的利益回報。文化傳媒產(chǎn)業(yè)的關鍵盈利點在于內(nèi)容和渠道環(huán)節(jié)，因而對文化內(nèi)容的創(chuàng)意開發(fā)和對文化產(chǎn)品營銷渠道的掌握與控制是目前文化傳媒企業(yè)盈利的根本。
1.以內(nèi)容為重，增強盈利能力
在文化傳媒產(chǎn)業(yè)競爭激烈的環(huán)境下，內(nèi)容能否獲得更多關注，是維持企業(yè)盈利的核心。比如對于網(wǎng)游而言，游戲的內(nèi)容與可玩性決定著游戲產(chǎn)品的影響力，后續(xù)更新內(nèi)容的豐富程度更是影響著產(chǎn)品的生命力。再比如報紙的內(nèi)容生產(chǎn)決定著報紙的核心競爭優(yōu)勢，也決定著其他環(huán)節(jié)的盈利狀況。
有效的利潤屏障對采用內(nèi)容為王盈利模式的文化企業(yè)至關重要。為了保護文化企業(yè)自身在行業(yè)中的最佳位置和利潤，企業(yè)必須采取有效措施實現(xiàn)利潤屏障。首先，文化傳媒企業(yè)應廣納優(yōu)秀創(chuàng)意人才，為他們提供寬松的創(chuàng)作氛圍和制度保障，鼓勵創(chuàng)作自由，實現(xiàn)內(nèi)容的創(chuàng)新。其次，文化傳媒企業(yè)需要加強資源的合理配置和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的有效調(diào)整，提高資源的利用效率。再次，為避免內(nèi)容創(chuàng)新價值的流失，文化企業(yè)需要加強其知識產(chǎn)權的宣傳與保護。
2.以渠道為重，保持其優(yōu)勢地位
新媒體領域中還存在采用渠道制勝盈利模式的文化企業(yè)，比如騰訊、百度、阿里巴巴等。這類文化企業(yè)提供的是信息以及交流、分享和互動的平臺，其中騰訊為人們提供即時通信平臺，百度作為搜素引擎，為人們獲取信息提供幫助，而阿里巴巴則為人們提供商品和交易的相關信息等。[3]隨著數(shù)字技術的發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)、智能手機的普及，采用渠道制勝盈利模式的企業(yè)取得了快速的發(fā)展。
以渠道制勝的文化傳媒企業(yè)要保持其渠道優(yōu)勢地位，需要對渠道進行精細化管理，培育持久和穩(wěn)定的渠道關系，同時與內(nèi)容提供商加強合作交流，保障內(nèi)容和渠道的高效結(jié)合，加強與消費者的關系管理，培育消費者的忠誠度。只有通過各種不同的渠道和平臺，才能保證文化內(nèi)容無縫地切入到人們的生活之中。只有這樣，內(nèi)容的深層次價值才能得到實現(xiàn)，企業(yè)的持續(xù)盈利才會成為可能。
3.加強營銷環(huán)節(jié)，促進盈利的實現(xiàn)
目前，文化傳媒產(chǎn)品的營銷模式有系統(tǒng)營銷、整合營銷、品牌營銷等。除了前面提及的整合營銷及品牌營銷外，系統(tǒng)營銷也是較為常用的一種營銷方式。系統(tǒng)營銷是將文化傳媒產(chǎn)業(yè)內(nèi)外的多個產(chǎn)業(yè)構(gòu)成一個互相配合的系統(tǒng)，以產(chǎn)業(yè)鏈的形式整體運作，從而達到規(guī)模化、集群化的營銷目標。由于消費者心理感受的綜合性、復雜性和多變性，單個文化傳媒產(chǎn)品往往難以滿足消費者的多種心理需求，而系統(tǒng)營銷正可以通過實施強項帶動策略打開局面，然后再從產(chǎn)業(yè)鏈條延伸、產(chǎn)品衍生環(huán)節(jié)獲取利潤。
總之，在當前媒體融合的背景下，單一的盈利模式已被多元化、系統(tǒng)化的盈利模式所取代。文化傳媒企業(yè)需要通過對外部環(huán)境及自身的品牌資源、技術資源、內(nèi)容資源、渠道資源、人力資源、信息資源等進行綜合考量和合理配置，才可能從激烈的市場競爭中脫穎而出，獲取利潤。
[國家社會科學基金青年項目“歷時與共時雙重視角下的新型文化業(yè)態(tài)研究”（批準號：13CGL155）；河南社科聯(lián)項目；鄭航青年基金]
參考文獻：
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第9篇：傳媒公司的核心競爭力范文
[關鍵詞]《新青年制造》；浙江電視臺教育科技頻道，跨媒體；互動傳播
近年來，不同媒體之間整合資源的跨媒體互動傳播正在崛起，成為大眾傳媒界呈現(xiàn)出來的新態(tài)勢。互動傳播是整合營銷傳播思想運用到傳媒實踐中的一種具體手段，是一種使對象之間相互作用而使彼此產(chǎn)生積極聯(lián)動的傳播過程。浙江電視臺教育科技頻道與《新青年制造》雜志之間的成功整合實例，便體現(xiàn)出跨媒體互動傳播的良好發(fā)展前景。
一、“電視＋雜志”互動傳播產(chǎn)生原因：互補的核心競爭力促使兩者同謀發(fā)展
各種媒體根據(jù)自身核心競爭力，互相取長補短，同謀發(fā)展，這是產(chǎn)生互動傳播的動力。從媒體層面上來看，默多克曾在2001年的總裁述評中指出：新聞集團的成功，“不是來自于新的經(jīng)營策略或投機方式，而是專心致志于公司的核心競爭力：曾經(jīng)讓新聞集團成為世界上最大的媒介公司的基本經(jīng)營技巧和資本實力”。中國傳媒大學丁俊杰教授在2002年的“金鷹電視藝術節(jié)”上指出，“核心競爭力就是人無我有、人有我優(yōu)的東西。”電視和雜志便可以實現(xiàn)媒介核心競爭力的互補。
作為覆蓋面最廣泛的媒體形態(tài)，電視的核心競爭力包括豐富的視頻表現(xiàn)形態(tài)和廣泛的受眾基礎。但是，要想達到品牌和傳播平臺的完美結(jié)合，電視在整合營銷過程當中僅僅利用自身來保障媒介到達率是不夠的。廣告需要傳播的對象和品牌所要企及的目標正潛伏在電視媒體的廣大受眾當中，所以電視媒體需要在龐大的受眾中尋找細分的消費者。要達到這樣的目的，可以借助雜志的力量。MPG媒體公司高級媒介總監(jiān)指出：“雜志是一種個性化的傳播媒介，閱讀者進行選擇時摻雜了個人的情感和偏好，實際閱讀的內(nèi)容也就是他想要了解的內(nèi)容。”實力媒體的首席執(zhí)行官更生動指出：“雜志與讀者的關系是一種持續(xù)而獨特的私人關系，它就像一個你可以信任的密友或家人，時而提出建議，時而談論你喜歡的話題……可以在任何時間、任何地點陪伴你。任何其他媒介都無法在受眾心中獲得這樣的地位，這種特殊地位使得雜志與讀者保持著一種特殊關系，并進而轉(zhuǎn)化為廠商的廣告價值。”可以看出，雜志媒介是從廣泛的受眾中選出特定的目標對象，直接針對目標對象進行訴求的細分化媒介。因此，我們可以說電視是“大眾”媒介，雜志則是“目標對象”媒介。雜志上刊登的某些廣告可能更具有針對性。因為雜志是讀者主動有償購買的媒介，包含了個人的意識，更容易做出二次消費，能夠從目標人群中精確捕捉消費者。
相似的意識形態(tài)和媒體屬性是電視和雜志結(jié)合的基礎，相似的事業(yè)屬性和產(chǎn)業(yè)形態(tài)也為兩者合作提供了條件。受眾真正需要的是那種能最大限度滿足他們需求的媒介形態(tài)。雜志在形象性、時效性等方面沒有電視的優(yōu)勢，而電視也沒有雜志的深度性和細分化。具有很強傳播屬性和社會功能的電視和有著極大商品屬性的雜志，利用各自的核心競爭力來和對方合作，這樣的結(jié)果是進一步細分了市場，并有針對性地面向受眾群體，兩者在潛移默化中提高了廣告的創(chuàng)收能力，整合了資源，提高了品牌知名度。在互動中，雜志媒體可以通過差別化、個性化地細分受眾實現(xiàn)信息的細分化，可以通過提供需求拉動型的信息傳播方式實現(xiàn)信息的高效傳播；電視媒體則可以第一時間提供時效性強的信息滿足受眾需要，來自受眾又返回給受眾的互動溝通有利于信息質(zhì)量的改進與提升。電視傳播廣泛的特點決定其在信息產(chǎn)生后傳播領域的優(yōu)勢，而很多雜志缺乏的正是廣泛的受眾群體和資金來源。
電視媒體與平面媒體業(yè)務相結(jié)合的情況并不少見。國外，以美國《國家地理雜志》為代表的規(guī)模化經(jīng)營模式使其從單一的平面媒體業(yè)務向多元化發(fā)展，目前國家地理頻道已經(jīng)覆蓋世界100多個國家區(qū)域，而其制作發(fā)行的《國家地理影片》每集平均耗資100多萬美元以上。專家們認為這種大規(guī)模的制造不但為“國家地理”創(chuàng)造了新的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，新的利潤來源，而且促使其營銷活動能頻繁地以各種媒體形式聯(lián)合推出。中國國內(nèi)電視媒體也不乏將衍生產(chǎn)品(包括相關平面媒體)投入到市場中，實現(xiàn)媒體間的利益整合。鳳凰衛(wèi)視中文臺創(chuàng)辦時評類雜志《鳳凰周刊》，通過雜志的深層剖析，把“鳳凰人”的理念帶向了世界各地。有著電視“湘軍”之稱的湖南電視臺借“超女”之風，于2006年5月推出《粉紅》雜志，以期實現(xiàn)與電視的緊密互動。事實上，從2004年初浙江電視臺教育科技頻道便參與合作發(fā)行了《新青年制造》雜志，并進行了一系列的跨媒體互動傳播嘗試。
二、《新青年制造》雜志和浙江電視臺教育科技頻道的互動傳播操作方式
浙江電視臺教育科技頻道近年來在競爭激烈的傳媒業(yè)界異軍突起，連續(xù)5年晚間節(jié)目收視率位居浙江省級地面頻道第一，6年內(nèi)經(jīng)營創(chuàng)收近10億，被評為“全國廣播影視系統(tǒng)先進集體”。不僅如此，這家電視媒體2006年單頻道創(chuàng)收達2.5億，列居全國地面省級頻道第一位，成為“中國電視四小龍”的領軍頻道。2006年教育科技頻道提出“新青年制造”品牌概念；打造品牌欄目、品牌主持人、品牌活動以及相關品牌產(chǎn)品；像經(jīng)營企業(yè)一樣用整合營銷手法推廣品牌，提升了全國性品牌的影響力。為了進行頻道形像的品牌推廣，他們精心制作了由著名歌手演繹的同名頻道主題歌在全國100家電視臺、200家電臺巡回播出，并進行了包括公交車在內(nèi)的大量戶外媒體品牌宣傳。在形成“新青年制造”的品牌后，又進一步依靠精品節(jié)目鞏固初期形像推廣成果，以富有內(nèi)涵和吸引力的品牌節(jié)目來體現(xiàn)媒介核心價值和媒介形像。該頻道根據(jù)所處地域特點和媒介屬性，按照“專業(yè)化、市場化、品牌化”的風格定位，推出了《小強熱線》、《走進今天》、《紀實》、《大偵探西門》等一系列品牌欄目，以優(yōu)質(zhì)的節(jié)目完成媒介形像核心價值的塑造。它還構(gòu)建起以“新青年制造”為品牌的包括雜志、網(wǎng)站等在內(nèi)的多媒體群。而全國公開發(fā)行的《新青年制造》雜志則是其向“多媒體強勢頻道”目標邁進，形成品牌連鎖效應的有效手段之一。
2004年2月1日，浙江電視臺教育科技頻道合作發(fā)行《新青年制造》；2005年該雜志改版精裝正式發(fā)行，登陸全國各地；2006年，雜志和電視共同進步，打造“新青年制造”品牌。這本雜志是以反映都市年輕人新生活為主要內(nèi)容，集資訊、時尚、新聞與娛樂為一體的生活類雜志。雜志前半部分版面以介紹滬、杭，以及周邊城市的流行文化為主，而后半部分版面著力介紹教育科技頻道的節(jié)目和主持人。頻道網(wǎng)站上這樣描述：“《新青年制造》雜志已經(jīng)進入相對成熟的市場運營。運營機構(gòu)已經(jīng)遷入上海；上海全家和羅森連鎖超市書刊類銷售進前十；每期的讀者來信都將 主編郵箱爆滿；4A的廣告客戶積極認可；已經(jīng)成為一本青年視覺類雜志的新銳力量，并向全國各大中城市進軍。”作為浙江省級電視頻道中最早提出并實踐“跨媒體品牌戰(zhàn)略”的頻道，憑借這本雜志，他們擁有了跨視聽媒體、紙質(zhì)媒體的立體式營銷結(jié)構(gòu)。伴隨著雜志在影響力和品牌效力上的不斷提升，兩者的良性互動使得電視原有品牌成為雜志銷量的保證，而雜志成為電視各個欄目最便捷有效的平面拓展，提升了頻道知名度和收視率，同時自身也得到更好的發(fā)展。在“新青年制造”內(nèi)涵指引下的電視和雜志兩者共同作用的結(jié)果是有助于整合營銷的整體性規(guī)劃，用一個聲音說話，打造共同品牌。
以下圓形圖是根據(jù)2006年共12期《新青年制造》雜志統(tǒng)計得出的結(jié)果。
由圖表可知，兩者的互動具體表現(xiàn)在以下四個方面。
第一，電視與雜志媒介內(nèi)容的互動。電視和雜志之間雖然無法像網(wǎng)絡那樣實時互動，但也可以不斷挖掘各種方法增加與受眾的交流，實現(xiàn)電視觀眾和雜志讀者對節(jié)目的廣泛參與。從觀眾(讀者)來信、熱線電話，到直接邀請觀眾(讀者)參與電視節(jié)目的場內(nèi)場外聯(lián)動，發(fā)展到把家庭攝像機發(fā)給觀眾，請他們自己采寫和制作節(jié)目等等。教育科技頻道和《新青年制造》雜志就搭建起了這樣的一個互動平臺。因此，《小強熱線》、《紀實》、《走進今天》和《大偵探西門》等品牌欄目是雜志每期必備內(nèi)容。在2006年的12期雜志中，編輯們每期都用大量的篇幅介紹這些欄目近期的節(jié)目，讓這些電視臺自辦品牌欄目更加深入人心。
第二，電視與雜志大型活動的互動。電視臺參與創(chuàng)辦的雜志其傳播內(nèi)容中往往會關注電視臺舉辦的大型活動，將時效性、專業(yè)性、深度性三者融合在一起，使其更加凸顯自身的特色。例如從2006年3月到6月雜志宣傳的重點是由浙江廣電集團主辦、教育科技頻道承辦的“捷路運動?未來主打星”電視主持人簽約選拔大賽。該活動主要是在大學中選拔一批具備主持天賦的學生，經(jīng)兩年專業(yè)學院深造后，培養(yǎng)為浙江電視未來主打新星。活動開始以后，電視頻道進行鋪天蓋地的造勢宣傳，其中，《新青年制造》雜志對活動做了全程詳細報道，成為另一個主要宣傳窗口。2006年《新青年制造》的第五、第六期雜志選用的就是當時名不見經(jīng)傳的“未來主打星”選手作為封面，在第八期還不遺余力地推出“未來主打星”部分獲勝選手的寫真。雖然雜志無法和電視做到實時互動，但是雜志作為平面媒體將深度報道的優(yōu)勢充分挖掘體現(xiàn)出來。雜志將電視畫面定格，主要把重點放在對臺前幕后的報道和選手的特寫上。比如，在“未來主打星”活動中獲勝的選手成為教育科技頻道全力打造的“美麗A計劃”欄目主持人，四個女生組成“BEAUTY4”美女主持群，四個男生成為“CALL IN”小子接聽場外來電，和觀眾互動。這些內(nèi)容在第一時間由雜志首先報道。雜志就像預告片一樣，告訴人們“教育科技頻道，美麗即將孵化”。另外，從“SNG衛(wèi)星直播新聞時代從《無極》開啟”、“神雕群英會”，到“美麗A計劃”等一系列活動策劃，雜志和電視一起持續(xù)成為群眾關注的熱點，引起強烈反響。《新青年制造》雜志每期對頻道大型活動情況進行追蹤報道，效果顯著。
第三，電視與雜志主持人的互動。教育科技頻道通過多種途徑，利用諸多直接的、間接的方法來提高主持人、評論員和記者的知名度。例如：除了在電視上頻頻曝光，為他們制作突出個人風格的形象宣傳片、量身定做適合其個性、風格和特長的節(jié)目之外，《新青年制造》雜志中關于頻道內(nèi)容里面，也有很大一部分篇幅留給頻道知名主持人發(fā)揮，讓他們在雜志上留下自己生活的感悟，以及作為電視人的酸甜苦辣。比如，《小強熱線》主持人小強、《走進今天》主持人新苗等等，他們在每期的雜志中都留下了自己的文字。所有這些努力，就是希望讓更多的人了解他們、喜歡他們、收看他們的節(jié)目、提高欄目知名度。因此，教育科技頻道就通過雜志在內(nèi)的各種方式打造名主持人、名評論員、名記者的“三名主義”戰(zhàn)略享受到了規(guī)模經(jīng)濟為其帶來的低風險和高利潤的樂趣。
第四，電視與雜志媒介經(jīng)營的互動。正如教育科技頻道夏陳安總監(jiān)所說：市場的意識就是要我們知道“節(jié)目終端站著廣告商”。與廣告商共同贏利，讓廣告物有所值是頻道安身立命之所在。良好的運作不僅為頻道自身創(chuàng)造價值，更為廣告客戶帶來高額回報，如此才是品牌共贏。在目前都市時尚類雜志數(shù)量眾多，競爭激烈的境況之下，《新青年制造》雜志“人無我有、人有我優(yōu)”的競爭力靠的就是與電視媒體的互動整合營銷。雜志整合后借助教育科技頻道多達百人的廣告經(jīng)營管理團隊，豐富的客戶資源和強大的經(jīng)營能力，迅速進入成熟的市場運營階段。電視為雜志的運營創(chuàng)造有利條件，雜志也能為電視服務。雜志固有的商品屬性文化帶動受眾的二次消費，受眾便由電視觀眾轉(zhuǎn)向雜志讀者再轉(zhuǎn)向商品消費者。通過雜志覆蓋面的擴大，進而反過來影響電視的收視率，也為廣告客戶創(chuàng)造瞄準市場、細分市場的機會。這樣不僅充分利用了內(nèi)部閑置的資源，比如，原有的頻道品牌、欄目品牌和主持人，同時也將廣告效果推向最大化。
三、從“電視+雜志”看傳媒業(yè)跨媒體互動傳播發(fā)展前景
在媒體競爭中，電視與雜志是受眾資源、廣告份額等方面的競爭對手。但《新青年制造》雜志的成功策劃告訴我們，電視與雜志的互動是可以實現(xiàn)共贏的。未來激烈的國內(nèi)外競爭環(huán)境，更需要媒體之間的合作。對于電視媒體而言，“電視資源與雜志互動開發(fā)”，不僅能夠在遵循廣播影視的特性和規(guī)律的基礎上，適時將廣播影視向其他相關領域拓展，完善廣電集團的宣傳功能，擴大其經(jīng)濟效益，還可以通過社會化的分工實現(xiàn)對資源的有效整合，取得效益的最大化，最終推進不同媒介的積極互動。與此同時，雜志也可以利用電視媒體影響力、受眾等優(yōu)勢，推廣自身品牌，實現(xiàn)社會效益與經(jīng)濟效益的有機結(jié)合。
良好的經(jīng)濟效益應該可以由品牌擴張產(chǎn)生。如果同一廠商生產(chǎn)兩種(或更多)產(chǎn)品的總成本低于在兩個(或更多)不相關廠商進行分別生產(chǎn)，那就存在著范圍經(jīng)濟。當企業(yè)的日常管理費用被分攤，或者是生產(chǎn)兩個或兩個以上相關產(chǎn)品聯(lián)合銷售而不是分開銷售而取得一定的效益時，范圍經(jīng)濟就產(chǎn)生了，如果對一件產(chǎn)品的總投入可以被重復使用在其他產(chǎn)品上，就可以產(chǎn)生利潤。而浙江電視臺教育科技頻道的品牌擴張戰(zhàn)略便可以給這個理論做出很好的解釋。在“新青年制造”的品牌建立之后，頻道利用這一優(yōu)勢，展開了品牌的擴張，除了建立品牌欄目之外，還開通了網(wǎng)站，創(chuàng)辦了《新青年制造》雜志。在同一個“新青年制造”的品牌之下可以進行如此之多的運作，其成本要遠低于分別運作這些媒介產(chǎn)品。從內(nèi)容上來看，傳媒業(yè)作為文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，內(nèi)容生產(chǎn)顯得尤為重要。但是，單一的雜志內(nèi)容生產(chǎn)容易造成較大的消耗和生產(chǎn)成本的居高不下，單一的電視內(nèi)容生產(chǎn)也會造成較大的浪費，而通過跨媒體運營，電視與合作媒體的內(nèi)容資源才能在復合性使用中不斷增值。
那么，如何科學進行跨媒體互動傳播操作呢?我們可以從 “電視+雜志”這一營銷組合運作中得到一些啟發(fā)。首先，對于將雜志作為營銷工具，電視臺需要進行一定的篩選與整合，以發(fā)揮它的最大作用。針對不同的目標受眾，采用不同的傳播工具和方式。每一類目標受眾都有各自的購買誘因，因此電視臺可根據(jù)不同需要采用不同的策略，給不同類別的受眾以個別的利益點。媒介融合的使用過程也是延長產(chǎn)業(yè)鏈條，進行營銷拓展的過程，傳統(tǒng)的單一營銷模式將被互動營銷所取代，形成“上游開發(fā)，中游拓展，下游延伸”的營銷鏈條。其次，應該要明確雜志在營銷中的地位，進行功能的區(qū)分。通過調(diào)查顯示，雜志對于“可以詳細了解商品信息/可以從各個角度了解商品/可以進行比較”這些指標都是最高的，所以雜志在各種媒介中有獨特的地位，可以根據(jù)它的優(yōu)勢來彌補電視媒體的不足，將各種營銷溝通項目(VIP客戶服務體系、經(jīng)銷商戰(zhàn)略聯(lián)盟、多渠道廣告資訊構(gòu)架、公共關系營銷等)進行整合，以實現(xiàn)營銷溝通的效果最大化。同時雜志根據(jù)客戶的市場目標及媒體目標進行資源整合，與客戶進行充分溝通，以電視廣告投放為主，展開了營銷一體化的工作，使得所有營銷傳播活動都統(tǒng)一到同一個傳播目標下，這樣同時保障了雜志創(chuàng)造資訊的價值，從而更大程度上保證了預期目標的實現(xiàn)。
我們預測，競爭和壓力將促使中國傳媒業(yè)朝著跨媒體互動傳播的方向發(fā)展。除了“電視+雜志”這類互動，網(wǎng)絡媒體的出現(xiàn)在更大程度上促進了媒體間整合、融合和互動的速度。目前，網(wǎng)絡媒體風頭正勁，但仍處在不能完全獨立采編、制作新聞的階段，必須依靠傳統(tǒng)媒體的內(nèi)容和人力資源。許多傳統(tǒng)媒體也逐漸意識到合作比競爭更重要，開始與“新媒體” (網(wǎng)絡等)尋求“雙贏”或“多贏”的途徑，紛紛推出自己的網(wǎng)絡電視、手機報、電子報、衛(wèi)星報、手機電視、手機雜志等新媒體項目，希望借助數(shù)字的“翅膀”實現(xiàn)騰飛。
根據(jù)芬蘭跨媒體公司Haukion提出的論點，“對于跨媒體互動傳播，很難做出一個直觀的判斷，但是在潛移默化中，它已經(jīng)成為媒體世界的一部分，成為傳播的默認模式。離開它，將感覺到傳播無法進行。”在國外，跨媒體早已成為媒體尋求自身突破的平臺，美國的NBC(全國廣播公司)、ABC(美國廣播公司)、CBS(哥倫比亞廣播公司)、CNN(美國有線電視新聞廣播公司)、PBS(公共廣播電視網(wǎng))，英國的BBC以及日本的NHK等都是世界傳媒領域的大型“航空母艦”，它們是跨媒體的先行者，也是受益者。
