時間管理的基本原理精選(九篇)

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第1篇：時間管理的基本原理范文

關鍵詞：建筑施工；管理；基本原則

Abstract: the construction site is the main base construction quality guarantee, construction site management is the main content of construction project management, engineering benefit directly related to the acquisition, therefore, we should pay high attention to the construction site management work, trying to improve project management level. This paper first discusses the basic principle of the construction management, and then combining with management experience is discussed, and aims to improve construction site management level.

Keywords: building construction; Management; Basic principles

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

施工現場管理的基本原則是做好管理的行動指南，因此，在實際工作中必須遵循建筑施工現場管理的基本原則，指導做好實際施工質量方針，并注重管理過程中經驗與教訓的總結。筆者結合自身工作經驗，做出以下分析。

一、施工現場管理的基本原則

(一)遵循科學性、合理性的原則

一是科學性與合理性這是建筑施工現場必須遵循的原則之一，只有確保施工現場管理的科學性、合理性，才能確保在施工現場管理中做好成本管理，盡可能地節約成本，減少浪費。二是遵循施工現場管理的科學性與合理性，才能確保施工進度按照計劃進行，才能促使工程任務在規定的工期內或是提前完成。三是遵循施工現場管理的科學性與合理性，這樣才能提高施工現場安全管理措施的安全系數，降低風險系數，確保工程施工的順利實施。四是質量管理應遵循科學性與合理性的原則，才能確保工程施工的規范、高效地進行，保證工程質量能夠順利通過驗收。

(二)遵循標準化、規范化的原則

從傳統的建筑施工現場管理來看，主要存在著粗放性的問題。現代建筑工程施工現場管理應該執行精細化管理，嚴格遵循ISO標準進行執行，確保施工現場管理的標準化與規范化。標準化與規范化管理能夠使施工現場管理更為有序化，能夠提高工作效率，確保工序銜接的順暢性與連貫性，降低不規范施工概率的發生，加強各個專業施工、不同工序之間的協調，盡可能地減少交叉施工帶來的負面影響。

(三)“預防為主、防治結合”的安全管理原則

安全是確保工程施工順利實施的前提和保證，沒有安全，一切都是空談。因此，在建筑施工現場管理中，必須將安全管理放在重要的位置，切實加強安全管理。在建筑施工現場的安全管理中，必須堅持“預防為主、防治結合”的安全管理原則。不斷完善施工現場安全管理的機制，健全安全管理制度，注重安全的預防措施，控制建設安全事故的發生。同時加強安全應急管理，確保在安全事故突發的最短時間內，能夠迅速啟動應急預案，將安全事故產生的危害性降到最低程度。

(四)“成本最小化”與“效益最大化”的原則

成本控制直接關系著工程效益的獲取，在工程量不變的情況下，成本投入越大，其效益就越低，反之，如果成本造價越低，其獲得的效益就越大。一是在建筑施工現場中，必須做好材料的管理，盡可能地降低材料的耗費，以節約材料成本。二是加強人力資源的合理安排，確保分工合理，提高工作效率，追求單位時間內創造出最大的效益。三是加強施工設備的管理，降低設備的購買、租賃和管理維護成本。不僅要注重設備的使用，更要注重日常的保養維護，以提高設備生產效率，減少設備故障的發生概率，延長設備的使用壽命，減少設備費用成本。

二、淺談建筑工程施工現場管理的經驗

(一)加強技術管理，確保施工技術過硬

技術是決定工程質量、安全和效益的關鍵因素，技術管理是確保工程技術是否到位的關鍵手段。因此，加強施工現場技術管理具有十分重要的現實意義。在具體操作中，應該注意以下幾個問題：一是從質量控制方面選擇合適的施工工藝，確保選擇施工技術能夠解決施工過程中的技術難題，能夠確保工程質量、安全等；二是從經濟性方面的選擇合適的施工技術。在選擇施工技術時，應該考慮到施工的方便快捷，能夠加快施工進度，盡可能地縮短施工工期，在質量目標實現的基礎上，必須兼顧經濟性目標的實現。三是組建高效的管理班子。建筑施工現場具有復雜性、多樣性、變化性等問題，必須依托一個具有較強執行力的管理班子，才能確保技術管理落實到位。四是做好技術交底與培訓工作，嚴格執行持證上崗。對于技術要求高、專用型強、風險性大的崗位，必須選用具備相應資質的專業人員操作。同時加強技術培訓，通過各種途徑和方式，提高施工隊伍的專業素養。

五是加強施工現場質量管理。對于施工過程進行嚴格的質量監督管理，尤其落實好質量“三檢”制度，同時，加強對隱蔽工程、關鍵部位、薄弱環節、工序交接等方面的質量管理，將其作為質量控制的重點予以落實。

(二)加強對參建人員的管理，規范施工現場人員的行為

施工現場涉及的人員眾多，必須加強管理，才能規范施工現場人員的行為。一是構建是現場人員管理激勵機制。對于施工現場中遵循規范，沒有出現任何差錯的員工，從工資待遇、獎金分配、崗位提升等方面予以獎勵。二是構建施工現場人員約束機制。對于在施工現場中不遵守制度，給工程造成重大影響，帶來重大損失的相關責任人，必須采用相應的措施予以處罰，以規范其在施工現場的行為。

(三)加強度材料、設備管理，降低工程材料與設備成本

第一，做好施工現場材料管理，盡量降低材料消耗。材料成本大約占施工階段整個成本的60%左右，是施工中需要耗費最多的物質，因此，做好材料成本控制，是降低工程施工成本的重頭戲。在施工現場，規范材料出入庫、使用、補充、退還等方面的管理，盡可能地減少建設材料的浪費。第二做好施工現場機械設備的維護管理。加強對設備的日常保養維修，一旦發現問題，應及時采取相應的措施，切忌讓施工機械設備長時間超負荷運行，甚至是讓設備“帶病”運行，以確保設備的工作效率。

(四)加強施工現在安全控制，降低施工安全風險

施工現場安全方面主要包括防火、防電擊、防墜落、防意外傷害事故等，現在項目部要求必須配備專門的安全員，作好安全管理和安全培訓工作，有些常識可以變成普及安全知識的小冊子，以便于發放，基本的安全常識和常見的問題一定要包含在里面，如安全帽、安全帶等安全防護常識，尤其是農民工，更應加強安全知識的培訓和教育。

(五)完善施工現場管理資料，為施工管理提供依據

第一，建立完善的檔案管理制度。設立專門的檔案室和資料管理員，要求熟悉工程內業資料的有關規定及要求。嚴格按要求進行資料的歸檔，根據檔案管理制度確保對文件資料的有效管理。

第二，注意資料的收集和整理。施工中發生的各類材料的合格證、質保書和檢驗報告，施工過程中的各種設計變更、測量記錄、試驗報告、隱蔽工程報驗單、有關技術參數測定驗收單和工程簽證，工程完工后的竣工圖、驗收報告等，均要在整個項目施工過程中一一收集歸類存檔，并在工程中積極與業主內業資料管理人員聯系，清楚業主的具體要求與規定。

三、結語

總而言之，建筑施工現場管理人員繁多,工種復雜，因此，我們應該高度重視建筑施工現場管理工作，創新管理方法，遵循科學性、合理性、標準化以及規范化。堅持“預防為主、防治結合”及“成本最小化”與“效益最大化”的原則。加強技術管理，確保施工技術過關，加強對參建人員、材料、設備的管理，規范施工現場人員的行為。注重安全生產，降低施工安全風險。

參考文獻：

[1]徐小明.淺談如何實現現場施工的有效管理[J].經營管理者,2011,(24)

[2]徐希浦.談優化建筑業施工現場管理[J].山西建筑,2011,(33)

[3]石彥明.建筑施工現場管理心得[J].山西建筑,2011,(24)

第2篇：時間管理的基本原理范文

關鍵詞：成本核算；醫院；經濟管理；實踐應用策略

成本核算在醫院經濟管理中發揮著重要作用，能夠加快醫院運行機制的深入改革，激發全員的工作熱情，促進醫院構建完善的內部管理制度。本文首先分析了成本核算的內涵、核算方法及其在醫院中的重要性，其次提出了成本核算在醫院經濟管理中的實踐應用策略。

1成本核算的內涵、核算方法及其在t院中的重要性

1.1內涵

成本核算在醫院中的涵義是通過綜合一段時間內產生的醫療服務成本，準確計算出整體醫療服務成本及醫院成本。成本核算共涉及了院級成本核算、診次成本核算、科室成本核算、床日成本核算等過程。在成本核算中占據重要地位的是科室成本核算，是所有核算工作的前提，是醫院評價科室作業實效性的重要依據。

1.2核算方法

醫院在進行成本核算時，一般會將科室劃分為項目科室與非項目科室兩種類型。實際運用的核算方法是直接成本歸集與間接成本分攤。前者在成本核算中占據重要地位。醫院成本核算中最常用的歸集方法是：一是計算實際發生的勞務費、公務費、業務費、原材料費；二是醫療成本會受到固定資產折舊費一定程度的影響，現階段還沒有相對統一的折舊標準，不同的醫院有不同的做法。間接成本在分攤過程中，遵循受益原則將非項目科室成本向項目科室及其他非項目科室進行分攤，常使用直接法、雙重分配法、聯立方程法這幾種分攤方法。聯立方程法的精確度最高，不過操作起來較為繁瑣，雙重分配法是中小型醫院的最佳之選。

現階段，醫院成本核算方法從之前的完全成本法轉變為了現在的制造成本法。在日常成本計算中，應采用變動成本法，分別對變動制造成本及固定制造成本進行統計。對于醫院公益性單位，可通過制造成本法建立目標成本，進行預算的編制。

1.3重要性

成本核算在醫院經濟管理中發揮著重要作用，具體體現在：一是實施成本核算有利于實現醫院當前的發展需求；隨著市場經濟的快速發展，醫院要想不斷強化自身競爭實力及發展能力，就必須嚴格按醫療衛生改革要求變事業為產業，通過開展成本核算工作，對支出管理過程加以規范，合理節約成本，從而促進醫院經濟效益最大化。并且成本核算的開展，能夠促使核算單位主動節省醫療服務成本，規避看病貴的問題，力爭用最低的成本提供優質的服務，提高在社會的影響力，加快醫院穩定發展。二是通過成本核算，有助于我們清晰看到醫療活動中產生的財務狀況及經營成果，不但能促進全員良好的成本意識形成，實現資源的優化配置，同時還培養了員工較強的責任感，激發其工作熱情及工作效率，為醫院的經濟水平提供了重要保障。三是成本核算是醫院決策過程中重要的依據，醫院要想不斷提升自身的市場競爭實力，就必須深入了解現代市場環境，進行科學合理的經營決策。只有及時提供真實可靠的成本信息，才能有效保證成本預測、成本決策等活動的有效性。

2成本核算在醫院經濟管理中的實踐應用策略

當前，隨著我國醫療改革制度的不斷深入，強烈要求醫院對自身經營策略加以調整，以滿足現代醫療市場的要求。隨著醫藥分開、盈利性醫院與非盈利性醫院分類管理等各類政策的頒布，就此在市場經濟環境中引入了醫院成本，如何推動醫院高效持續發展是醫院管理層必須重視的問題，醫院只有開展成本核算工作，節約醫療成本，落實完善的成本核算等經濟管理手段，才能保證醫院較高的發展能力，從而在競爭激烈的市場中長盛不衰。

2.1更新醫院領導觀念，提高對成本核算的重視度

由于受到了舊的經營觀念影響，致使醫院管理者忽視了樹立先進的成本管理理念，一直沿用著過去的管理模式，未注重成本控制，盲目創收，這樣雖然一定程度上提高了醫療收入，但卻要花費較大的醫療成本。醫院一直以預算會計為主，通過全額或差額預算撥款補助的手段，大大降低了醫院進行成本核算的積極性，進而更加忽視了樹立成本控制觀念。醫院領導必須重視起以上問題，及時更新自身觀念，強化經濟意識，將成本核算在醫院發展中的重要作用全面發揮。由于成本核算與醫院各項工作都有緊密聯系，所以需要各部門、各科室及各種技術的配合支持。

2.2科學構建成本核算管理機構

通過成本核算管理機構，有利于促進財務管理和經濟管理兩部門的統一，從而提高經濟核算與經濟管理效率。醫院要想長遠發展下去，就必須構建完善的經濟管理組織機構，成立集中化高的管理決策層及較為分散的管理執行層。醫院經濟管理體制通過開設經濟管理辦公室的方式隸屬于醫院領導，將所有經濟信息與決策綜合集中起來；經濟管理部門通過經濟參謀的手段，分散于各經濟責任中心中，開展相關經濟管理工作。通過構建以高度集中與相對分散相結合的方式為前提的經濟管理體制、組織機構，能夠實現醫院經濟信息的及時共享，實現統一的經濟決策，促進醫院經濟效益最大化。

2.3加強培訓

由于成本核算工作具有系統復雜性，因此需要全體人員的高度理解與支持，成本核算運行前及實施階段應積極開展相關培訓活動，大力宣傳與推廣成本核算的作用及目的，培養全員樹立正確的成本效益意識及全局意識。要求醫院領導充分掌握先進的經濟管理理論和先進技術，全面貫徹成本核算的原則與措施，發揮醫院領導的指導作用、管理能力。加強對成本核算工作人員的培訓力度，使其深入了解現行的成本核算制度、操作流程等，不斷提升其素質水平及實踐操作能力。

2.4構建完善高效的醫院成本核算體系

醫院應在相配套的財務會計制度與法律法規基礎上構建成本核算體系。首先，醫院在進行財務成本核算時，應時刻關注自身的社會公益性，不能只將目光放在經濟利益的提升上，盲目地開展成本控制工作。其次，隨著市場經濟的快速發展，成本控制應切實滿足價值規律的基本要求，在推動醫院有序運營的同時，盡可能減少醫院成本費用，保證醫院經濟水平。總而言之，醫院成本核算實施過程中必須充分考慮各方一致要求。一套行之有效的成本核算制度共涵蓋了成本預測、決策制度，成本核算控制制度、考核制度等多項內容。實際中，應將這些制度內容貫徹落實到實處，全面體現其約束力。

2.5完善監督系統

為了規范成本管理的運行，需要多樣化的監督管理手段作為支撐，構建對成本管理有約束作用的監督管理體系。一是加強監督成本績效評價、獎懲等工作，保證結果公正有效；二是監督同樣需要成本的支撐，應用最低的成本構建完善的監督機制。三是監督涉及面廣，具體的環節和階段中要有具體的監督工作者，除了涵蓋管理人員外，還涉及所有醫務工作者，建立起系統全面的監督網絡。四是一旦發現成本管理中有違規操作行為，應第一時間予以嚴厲的處罰，起到警示作用。

2.6制定涵蓋成本核算的經濟管理一體化策略

從醫院經濟管理的角度上看，應做到財務管理、財務預算、經濟核算、預算執行、評估等工作的統一性。因此，經濟管理部門在突出自身優勢的前提下，還應建立縱向的、橫向的、統一協調的管理伙伴關系，在機構分設過程中，做到優勢互補，彼此協調，有效整合各部門優勢，建立適應各方的管理平臺，從而形成綜合系統的經濟管理體系。

第3篇：時間管理的基本原理范文

一、構思：實踐的系統化教學思想

模擬招聘中的招聘企業要求是當地真實可信的實體企業，且擬招聘崗位的信息也是企業當前對應屆大學畢業生的要求，根據真實崗位的要求來分解招聘任務，模擬招聘過程，形成“崗位一任務一過程”的系統化實踐。在招聘過程中表現突出的學生還能優先入選企業的校園招聘名單。通過這樣全實景模擬招聘的活動拉近了用人單位與在校學生之間的距離，不僅能幫助企業在校園時擴大企業文化的影響力，按照企業的發展培養所需的人才，通過小的招聘成本得到大的效益；還能讓學生真切模擬招聘過程中的實況場景，能夠更了解社會的要求，引導其對專業能力的培養。

二、設計：系統化的實踐教學內容設計

根據招聘專員這一崗位做出相應的工作任務描述，在此基礎上，歸納整理出崗位的工作過程，系統化地對應設計學習情境和實踐內容，見表1。

（一）招聘宣講階段

1.將人力資源管理專業的學生分組，每組人數在10―15人，每個小組推選出組長一名。

2.每個小組選擇一家企業作為模擬招聘的企業，收集真實崗位相關資料、職位說明書、任職資格等各方面的信息。這些企業要求有較大的知名度和信譽度，熱心于教育事業，對應屆畢業生有需求，擁有自己的獨特文化。與企業交流的過程中，對學生也是一個很好的能力的鍛煉機會。學校要積極與這些企業建立校企合作關系，聯系企業人事相關部門人員作為指導老師參與實踐過程。

3.各組分別打印公司簡介、崗位需求海報、求職申請表、面試人員測評記錄表、準備好現場招聘所需要的測試試題等，由人力資源管理專業同學負責所模擬企業的宣講，并根據前期收集到的資料代表企業回答來參加應聘的同學的提問。

（二）簡歷篩選

1.舉行模擬招聘開幕式，通過前期宣傳和現場熱烈氛圍，吸引全校同學參加。

2.每個小組模擬一個企業，收集并根據招聘崗位任職資格篩選簡歷。

（三）面試和無領導小組討論

每個小組結合簡歷和簡單面試的結果推選5名同學，按管理類和非管理類分組，適當平均協調兩組的人數。管理類應聘者分三組，每組5―7人，進行無領導小組討論（每組控制在60分鐘以內），最后每組選出1人，共3人參加評價中心測評。非管理類的應聘者進行結構面試，面試官由專業老師和各組組長組成，選出3名應聘同學參加最后的評價中心測評。

（四）評價中心

依托企業的真實崗位，由專業教師和企業導師共同選擇1―2個崗位對最后的應聘者進行評價中心測評。例如選擇手機銷售公司的銷售顧問崗位，根據崗位要求可以設計以四個環節展開：初露鋒芒――角色扮演――壓力面試――案例分析。第一階段內容包括自我介紹、才藝展示。第二階段采用角色扮演的方法，真實模擬招聘崗位的一個工作場景，由應聘者現場展示工作能力。例如讓應聘者模擬銷售崗位，在20分鐘的規定時間內，向老人、學生、成功人士這三種不同類型的客戶推銷一款手機，考察應聘者在工作過程中的溝通能力、團隊協作能力、應變能力等。第三個環節由評委（各小組組長）針對應聘者之前的表現及遇到的問題對選手進行刁鉆犀利的壓力面試，根據應聘者的臨場應變能力、抗壓能力、語言表達能力等進行打分。第四個環節是案例分析，由應聘者抽取案例，各自闡明自己的觀點，考察思維的創新性和靈活性。最后，綜合四個環節的表現和得分，選出1名最佳應聘者。

根據五個情境的設計，讓學生能系統地真實模擬一次企業招聘過程，并實際操作多種常用測評方法，專業知識不再是遙遠的案例，而是實實在在的企業招聘流程和方法，有效地提高了學生的專業應用能力。

三、實現：系統化的實踐教學方法設計

再好的教學設計也需要相應的教學方法來落實和實現。基于“崗位―任務―過程”系統化的人力資源管理教學內容設計，創新產學合作制度，實現產教融合。模擬招聘實踐中，學生會根據人數被分成小組，組成學習團隊，可以將“專業老師、職業導師、社會導師”三個角色有機地融合在一個系統內，打造無縫對接的專業學習平臺。根據產教融合的合作機制，要做到以合作企業為依托，獲取最真實的崗位工作情境，分解工作任務，社會導師可以針對招聘過程中的結果方面給予學生實戰指導，例如指導學生完成招聘崗位的面試測評記錄表、測試試題，另外還可以對決賽中應聘者的表現進行點評和打分；專業教師要以課程群為基礎，不斷完善豐富課程教學內容和方法。主要對實踐中專業知識進行解答，對活動流程安排方面進行指導，在各個階段都要進行任務布置和上一階段總結，全面掌控活動過程并針對出現的問題及時調整；職業導師主要針對招聘中的儀表、語言表達、團隊協作以及心理狀態等方面予以指導，以應用能力為核心，加強職業能力訓練，縮短學生走向社會的適應期，基本實現學完即能上崗從事人力資源管理的工作。

四、運作：模擬招聘實踐過程中要注意的幾個問題

（一）師資培養

應用型人才培養模式中應用型教師隊伍的建設是關鍵。應用型教師是指熟悉專業知識和 技術業務的“雙師型”教師隊伍。他們不僅能傳授本科基礎知識，也具有熟練的崗位操作技能，并善于通過恰當的教學法授之于學生。但目前應用型本科教師隊伍具有較豐富的理論知識和理論教學經驗，但大多缺乏崗位工作實際經驗，學院聘請的企業導師雖然有豐富的工作和職業經驗，但其理論水平和教學經驗又不夠高。對此，應用型本科高校應重視對人力資源管理專業專職教師的在職培訓，到校外的合作單位從事實際工作或實用研究，以合作項目為載體，了解實際工作中的最新問題和動態，更新和擴充知識；對于兼職的企業導師，可以通過講座、指導學生實踐的方式來及時給學生傳授新的知識和技能，取得教學和生產的雙贏。

（二）課程考核

第4篇：時間管理的基本原理范文

位房改辦、市住房資金管理中心及所屬各分中心：

現將《北京市房屋土地管理局關于重申原購房職工要求改按成本價購房和建立住房公積金有關政策的通知》轉發給你們，請遵照執行。

北京市房屋土地管理局關于重申原購房職工要求改按成本價購房和建立住房公積金有關政策的通知

局機關、直屬各單位：

最近，部分已按1993年標準價購房的職工要求改按成本價購房，并要求建立住房公積金。現將有關政策重申如下：

一、各售房單位可根據（95）京房改辦字第056號、（97）京房改辦字第016號、（97）京房改辦字第071號、（98）京房改辦字第015號等文件規定，積極予以辦理。

第5篇：時間管理的基本原理范文

不少企業仍然缺乏對項目管理基本內涵的學習和了解，認識觀念模糊，造成項目管理機構不規范、固化等現象；有些企業在招標時拿建造師資質證去投標，可中標后卻由別的甚至連資質證都沒有的人去干，項目經理只掛名不出征；很多企業在項目經理責任、權利方面還比較明確，可在項目經理的利益方面干好干壞一個樣，責權利的不清嚴重阻礙和挫傷了項目經理的工作積極性；當前“項目管理就是個人承包”的誤區還沒有徹底消除，“以包代管”、“掛靠單干”的現象仍然存在，兩層關系不清造成越權爭利的現象時有發生。這些項目管理過程中的問題，嚴重影響了項目管理的推行成效。

二、建設工程項目管理概念界定

1、建設工程項目管理的理論基礎

建設工程項目管理的理論基礎應是工程項目管理。工程項目管理是當今世界科學技術和管理技術飛躍發展的產物，作為一種新的科學領域和先進管理模式，有著極其豐富的內涵。它是運用系統的觀點理論和方法，對某項復雜的一次性生產或工程項目形成全過程的管理。因為工程項目管理不僅要求“知”，而且要重視“行”，強調實踐的驗證，所以項目管理必然離不開人，離不開組織者和領導者，離不開方法和手段。作為對某一建設工程項目進行全過程的管理，必須有一個責任主體，就是項目經理；必須有一個管理模式，就是項目管理；必須有一個管理載體，就是項目經理部。

2、建設工程項目管理的定義

建設工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在建設工程領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容可歸納為：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目風險管理和項目采購管理等方面。

3、建設工程項目管理的基本原理

建設工程項目管理的基本手段和方法，也可以說是基本原理，就是目標管理和過程管理。因為項目本身就既是一個目標，又是一個過程，目標和過程是項目這一問題的兩個方面。一是目標管理。首先設立項目總目標，采用分解結構方法，將總目標層層分解成若干個子目標和可執行目標，并將它們落實到項目實施周期的各個階段和各個責任人，并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統，通過一系列的管理活動來保證總目標的實現。對于一個項目，通常是根據工作范圍、質量、成本要求確定項目目標，因為所有的業主都要求按期完成實施的內容，并不超出預算費用，達到委托合同規定的質量標準。二是過程管理。項目管理是一個整體化的動態過程，項目管理的過程就是造成某種結果的一系列行動。對于項目，有五個基本管理過程——啟動、計劃、執行、控制和收尾，上述管理的過程在項目管理的所有層次上都發生。

三、強化建設工程項目管理的措施

1、明確建設工程項目管理的主要內容

針對建設工程項目的特殊性，項目管理的主要內容應概括為“四控制、三管理、一協調”（“四控制”即進度、質量、成本、安全控制；“三管理”即現場、信息、合同管理；“一協調”即組織協調）。項目目標控制要以執行法律、規范、制度等作為靈魂，以組織協調為動力，以合同管理、信息管理為手段，以現場管理為保證。

2、規范項目經理的定位與管理

建設工程項目經理，是負責對建設工程項目經營管理的人，對項目客體實施全方位、全過程的組織管理活動。

⑴明確項目經理的地位。項目經理應是企業內的一種崗位職務，是由企業法定代表人聘用或任命的在項目上的一次性授權管理者和責任主體。

⑵對項目經理的管理。對項目經理管理必須實行兩個制度：一是必須是具有相應資質證并經過注冊的人員，方可以項目經理的名義從業。對這項制度，實際上也是對企業進入市場在資質人格化上提出的具體要求。二是必須實行項目經理執業資格證書與企業資質證書配套使用制度，將兩個證書配套使用。在市場競爭中，如果只有企業資質的一般條件，而沒有項目經理從業資格這個必要條件相呼應，企業的競爭力就會受到局限，對項目經理的管理就會失去約束，就不能有效遏制市場的惡性競爭，不能有利于有效提高管理水平和服務質量。

⑶對項目經理的要求。第一，對項目經理進行項目管理的基本要求：根據企業法定代表人的授權范圍、時間和內容進行管理；負責從開工準備到全面竣工驗收階段的項目管理。第二，項目經理只宜承擔一個項目的管理。第三，項目經理必須取得相應等級的建造師執業資格證書”。第四，項目經理應接受企業法定代表人的領導，接受企業管理層、建設單位和管理部門的檢查與監督。

3、實行項目經理部的組建原則

第6篇：時間管理的基本原理范文

對下屬銷售人員的培訓并不僅僅在課堂里就能完成，80%會在與下屬共同拜訪客戶的途中，也許在你如何巧妙化解客戶的拒絕中，也許在你的高超談判技巧為公司贏得對方最大讓步中，也許是你專業的銷售展示…. 而這一切， 一個沒有豐富實戰經驗和銷售業績的銷售經理能做到嗎?不能。當然他也無法贏得下屬銷售人員發自內心的尊重，因為只有受到尊重，培訓和指導才能發揮最大的效果。不錯，銷售經理首先應是個優秀的教練員，但前提是他已經是一個優秀的銷售員， 所以足球運動員會接受一個從未踢過足球的人做他們的主教練，但銷售員會堅決拒絕一個沒有銷售業績的銷售經理。

在許多跨國公司，銷售經理們常常使用所謂RAC 模式來管理銷售隊伍， 基本原理是: R 亦即銷售人員的業績，是無法管理的，僅僅只是一個結果；而能夠管理的是A， 亦即銷售人員的活動，它包括， 銷售人員的拜訪頻率， 尋找目標客戶和訂單成功率；而有效的活動則來自C， 亦即銷售人員 的能力， 包括知識技巧，天份和激勵，　其中知識和技巧則包含如:產品和專業知識，時間管理，談判技巧，溝通技巧等等。說到底良好銷售業績必定來自一支訓練有素的銷售隊伍，而這支隊伍的教練，則首先是一個豐富實戰經驗和銷售業績的銷售經理。

作為是這支隊伍的教練，你需要具備：

一）專業銷售知識和技巧

對成績不佳的銷售人員，你不能僅僅說，”嗨 這個月你做的真差勁，打起精神來” 銷售人員心里在嘀咕，“換成你，也不見得比我強多少”銷售經理應該幫下屬分析問題，找出原因，關鍵是提出解決方案，最好是在與下屬銷售人員共同拜訪客戶的現場，用你的方法示范給他看應如何做。當然一個沒有豐富實戰經驗的銷售經理是做不到這一點的。筆者自認談判水平不低，對一些談判策略如：沒有讓步只有交換；決不接受對方第一次報價等熟讀在心并運用自如。但與我的上司，一個來自英國的老頭相比，如果說我是談判的業余三段的話，那他就是談判專業九段水平，你知道差距在那么？四個字心理素質。談判前，我認為是天方夜談，對手絕不能接受的條件，在談判桌上他可以讓對方心悅誠服的接受。跟這樣的上司在一起共事，不用他開口教你就已經受用很多了。

二)良好的判斷能力

一個銷售人員的判斷能力說到底就是你對客戶需求的洞察力。前面RAC 模式提到銷售經理實際管理的是銷售人員的活動，它包括：銷售人員的拜訪頻率， 尋找目標客戶和訂單成功率，其中目標客戶的尋找和訂單成功率與銷售人員的判斷能力大有關系。若銷售經理無豐富實戰經驗，是很難對其下屬作實質性的指導的。以銷售員的訂單成功率為例，通俗地講，就是臨門一腳的問題。某建材公司曾有個銷售員，是大家公認的勤勤懇懇的人，他有足夠拜訪頻率，手中掌握的客戶很多，甚至行業內也有名氣，但很不幸，他的臨門一腳太臭，沒有成功的訂單。這個時候正是需要他的上司出現在他身邊，通過與他的共同客戶拜訪，發現問題，提出建設性的意見的時候。 但很不幸， 他的上司是剛剛來自完全不同行業的空降兵，根本他也看不出問題所在，。最后那個銷售人員自己離開了公司，去了另一家公司，但大家都知道這不全是他的錯。若干年后，這個銷售人員談起這件事的時侯仍十分感慨， 其實他當時的拜訪率超過公司平均水平，但每次拜訪工程均沒有找到關鍵人物或沒有在關鍵人物上花時間，而這是在工程銷售中是至關重要的，一個本可以通過正確地指導就可以解決的問題，卻讓他多走了彎路，白白浪費時間才悟出道理。

三）自信和勤奮以及團隊精神

第7篇：時間管理的基本原理范文

【關鍵詞】建筑工程；項目管理；存在問題；強化措施；項目經理；項目經理部

on strengthening the management of construction projects discussion

huang he-ming

（jiangsu province， yancheng municipal facilities management office yancheng jiangsu 224001）

【abstract】with china's rapid socio-economic development， construction project management is becoming increasingly important. in this paper， the construction project management based on the analysis of the status quo， elaborated project management concepts discussed measures to strengthen management.

【key words】construction；project management；problems；strengthen measures；project manager；project manager

隨著我國社會經濟的飛速發展，各類建筑工程項目數量呈現快速上升的趨勢，讓建筑工程項目管理也變得越來越重要。這種管理層面涉及到工程管理體制的完善、管理理念的更新、管理方法的變革等方面，再有地區性差異和投資多元化等緣故所導致的各種管理模式共存和并行的局面，均使現代管理概念的項目管理機制的建立完善受到不同程度的影響。建筑工程項目管理需要與時俱進，由此可見，探討如何強化項目管理工作的問題就顯得更有現實意義。

1. 建筑工程項目管理現狀

當前建筑企業工程項目管理的存在問題，比較突出的有以下幾方面：

1.1 缺乏較新的項目管理概念。在日益發展的經濟社會，企業在找尋機遇的同時也必面臨著越來越強的競爭挑戰，由此會讓一些只顧眼前利益的企業還抱著重技術、輕管理的傳統運行方式，企業中的資金配置不平衡，在技術研發和技術人員聘用上花費了大量資金，但是對管理機構的設置、管理人員和施工人員的素質提高卻難予重視，不免內部管理存在很多的問題，這樣的管理理念極大地限制了項目管理工作的開展。

1.2 缺乏完善的項目管理體制。要想保證建筑工程能夠按時保質的完成，項目管理體制起著至關重要的作用，企業應當及時意識到管理體制的重要性，同時設立一次性的項目經理部為項目的高效運作發揮作用。但在一些企業中，企業管理仍繼承了許多計劃經濟體制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科學的管理方法，違背了工程建設的客觀規律，無法根據工程項目的具體情況優化配置生產要素，導致資產利用率降低，成本急劇上升。

1.3 缺乏清晰的項目管理內涵。不少企業仍然缺乏對項目管理基本內涵的學習和了解，認識觀念模糊，造成項目管理機構不規范、固化等現象；有些企業在招標時拿建造師資質證去投標，可中標后卻由別的甚至連執業資質證都沒有的人去干，項目經理只掛名不出征；很多企業在項目經理責任、權利方面還比較明確，可在項目經理的利益方面干好干壞一個樣，責權利的不清嚴重阻礙和挫傷了項目經理的工作積極性；當前“項目管理就是個人承包”的誤區還沒有徹底消除，“以包代管” 、“掛靠單干” 的現象仍然存在，兩層關系不清造成越權爭利的現象時有發生。這些項目管理過程中的問題，嚴重影響了項目管理的推行成效。

1.4 缺乏正確的項目管理方法。在項目管理中，對項目不能完全根據其特點編制具體的施工組織設計，只是套用以往相關的經驗進行修編，與施工實際的欠相吻合必然給施工帶來麻煩。同時，對進度計劃的制定多為沿襲古老的橫道圖編制，而很少采用先進網絡計劃技術；對結算款的處理為避免與業主的矛盾，通常不能及時結算；對工程控制的日常控制和前期控制，往往缺乏理論知識的運用和正確方法的實踐等。這些欠合理方面的存在，不利于企業的發展。

1.5 缺乏經營管理的穩定性。由于建筑產品和施工生產的特殊性，建筑企業在管理上的特點與其它企業相比有較大的不同，具體體現在以下幾個方面：

（1）投標方式的競爭性。根據我國建筑法的規定，建筑施工企業一般都是通過投標競爭的方式來承攬業務。中標后再通過簽訂工程施工承包合同來確定彼此的經濟與法律關系，但由于進入壁壘低、企業眾多，競爭非常激烈，大多數企業只能依靠低價

標方式來取得業務。

（2）經營業務的不穩定性。采用競標方式承攬業務的不確定性導致了企業經營生產業務量的不穩定性，從某一個具體項目看，企業能否中標，一方面與企業的業績、技術、管理、資金等綜合實力密切相關，也與投標策略、信息掌握有很大的關系，具體項目的中標具有很大的偶然性。

（3）管理環境的多變性。在作業環境方面，建筑施工大多為露天作業，受天氣、氣候、地質、水文的影響較大，作業條件較差；在管理環境方面，不同的投資主體、多變的項目管理模式、不同地方的政策，都使得管理環境復雜多變。

2. 建筑工程項目管理概念界定

2.1 建筑工程項目管理的理論基礎。建筑工程項目管理的理論基礎應是工程項目管理。工程項目管理是當今世界科學技術和管理技術飛躍發展的產物，作為一種新的科學領域和先進管理模式，有著極其豐富的內涵。它是運用系統的觀點理論和方法，對某項復雜的一次性生產或工程項目形成全過程的管理。因為工程項目管理不僅要求“知”，而且要重視“行”，強調實踐的驗證，所以項目管理必然離不開人，離不開組織者和領導者，離不開方法和手段。作為對某一建筑工程項目進行全過程的管理，必須有一個責任主體，就是項目經理；必須有一個管理模式，就是項目管理；必須有一個管理載體，就是項目經理部。我國工程項目管理的產生和提出，是基于學習魯布革工程管理經驗和國際項目管理方法的引進這一背景，經過三十多年來的推行，使建筑施工企業得到了跨越式的發展，生產能力提高了幾倍甚至幾十倍。借鑒和推廣這一管理模式，對于工程項目提高管理質量和效益將起到至關重要的作用。 2.2 建筑工程項目管理的定義。建筑工程項目管理是一門較為年輕的學科，是管理科學在建筑工程領域的應用和發展。所謂工程項目管理，就是為了使工程項目在一定的約束條件下實現預期的各種目標，而對項目所進行的全過程的所有諸如決策與計劃、組織與指揮、控制與協調等一系列工作的總和。其主要內容可歸納為：項目整體管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理和項目采購管理等九個方面。

2.3 建筑工程項目管理的基本原理。建筑工程項目管理的基本手段和方法，也可以說是基本原理，就是目標管理和過程管理。因為項目本身就既是一個目標，又是一個過程，目標和過程是項目這一問題的兩個方面。

（1）目標管理。首先設立項目總目標，采用分解結構方法，將總目標層層分解成若干個子目標和可執行目標，并將它們落實到項目實施周期的各個階段和各個責任人，并建立由上而下、由整體到局部的目標控制系統，通過一系列的管理活動來保證總目標的實現。對于一個項目，通常是根據工作范圍、進度、質量、成本要求確定項目目標，因為所有的業主都要求按期完成實施的內容，并不超出預算費用，達到委托合同規定的質量標準。

（2）過程管理。項目管理是一個整體化的動態過程，項目管理的過程就是造成某種結果的一系列行動。對于項目，有五個基本管理過程——啟動、計劃、執行、控制和收尾，上述管理的過程在項目管理的所有層次上都發生。

3. 強化建筑工程項目管理的措施

3.1 明確建筑工程項目管理的主要內容。針對建筑工程項目的特殊性，項目管理的主要內容應概括為“四控制、三管理、一協調”（ “四控制”即進度、質量、成本、安全控制；“三管理” 即現場、信息、合同管理；“一協調” 即組織協調）。項目目標控制要以執行法律、法規、標準、規范、制度等作為靈魂，以組織協調為動力，以合同管理、信息管理為手段，以現場管理為保證。

3.2 規范項目經理的定位與管理。建筑工程項目經理，是負責對建筑工程項目經營管理的人，對項目客體實施全方位、全過程的組織管理活動。

3.2.1 明確項目經理的地位。項目經理應是企業內的一種崗位職務，是由企業法定代表人聘用或任命的在項目上的一次性授權管理者和責任主體。

3.2.2 對項目經理的管理 。對項目經理管理必須實行兩個制度：（1）必須是具有相應資質證并經過注冊的人員，方可以項目經理的名義從業。對這項制度，實際上也是對企業進入市場在資質人格化上提出的具體要求。（2）必須實行項目經理執業資格證書與企業資質證書配套使用制度，將兩個證書配套使用。在

市場競爭中，如果只有企業資質的一般條件，而沒有項目經理從業資格這個必要條件相呼應，企業的競爭力就會受到局限，對項目經理的管理就會失去約束，就不能有效遏制市場的惡性競爭，不能有利于有效提高管理水平和服務質量。

3.2.3 對項目經理的要求。（1）對項目經理進行項目管理的基本要求：根據企業法定代表人的授權范圍、時間和內容進行管理；負責從開工準備到全面竣工驗收階段的項目管理 。（2）項目經理只宜承擔一個項目的管理。（3）項目經理必須取得相應等級的建造師執業資格證書。（4）項目經理應接受企業法定代表人的領導，接受企業管理層、建設單位和管理部門的檢查與監督。

3.3 實行項目經理部的組建原則。在推進建筑工程項目管理體制改革中，有必要明確一下項目經理部的組建原則和管理形式。項目經理部的組建原則應是：“精干、高效、優化組合、動態管理”的原則。按照這個原則，項目經理部的組建形式應為：實行以矩陣制管理（或事業部制管理）為主的組織結構形式，并堅持“三個一次性”的科學定位。

（1）實行矩陣制（或事業部制）管理為主的組織結構形式。項目經理部的組織形式應按照項目的所在地域、規模、復雜程度組建，項目所在地與單位總部在同一區域內的應實行矩陣制管理。矩陣式管理是指項目管理與企業專業職能部門管理成矩陣關系。項目經理根據項目的需要設置項目經理部業務崗位，其成員由項目經理提名，由專業職能部門委派。項目遠距單位總部的可實行事業部制管理，公司可授予項目經理較大的人、財、物及經營管理權限。

（2）堅持“三個一次性”的科學定位。所謂“三個一次性”，即：項目經理部是一次性的施工生產臨時組織機構；項目是一次性的成本管理中心；項目經理是企業法人的一次性的授權管理者。項目經理部應是有彈性的、可變的、動態的，其人員隨項目管理的需要而有序的流動。一個項目經理部只能承擔一個項目，項目完工后項目經理部必須解體。

3.4 建立有效運轉的項目經理部。

建立能夠有效運轉的建筑工程項目經理部應做到以下四點：

3.4.1 按合理步驟設立。第一步是確定項目經理部的管理任務和組織形式；第二步是確定項目經理部的工作崗位；第三步是確定人員、職責、權限；第四步是對項目管理目標責任書確定的目標進行分解；第五步是制定規章制度和目標考核獎懲制度。

3.4.2 合理配置人員。項目經理部人員的設置應緊緊圍繞項目管理內容的需要，也就是“四控制、三管理、一協調”和有關管理規定的需要，貫徹精干高效的原則。對項目管理工作究竟需要多少人，這就應由項目經理根據項目的規模大小和復雜程度來決定。

3.4.3 制定必要的規章制度。項目經理部必須執行企業的規章制度，當企業的規章制度不能滿足項目經理部的需要時，項目經理可以自行制定項目管理制度，但是應報企業批準。

3.4.4 適時解體。項目完成后，應當將項目經理部解體。項目經理部解體的理由有四點：（1）有利于建立適應一次性項目管理需要的組織機構；（2）有利于建立彈性的組織機構，以適時地進行調整；（3）有利于對已完成的項目進行審計、總結、清算和清理；（4）有利于企業管理層和項目管理層的兩層分離和兩層結合，既強化企業管理層，又強化項目管理層。實行項目部解體，是在組織體制改革中改變傳統組織習慣的一項艱巨任務。

4. 總論

總之，建筑工程項目管理無論是面對建筑市場相對繁榮的今天還是即將萎縮的明天，都有必要順應潮流、未雨綢繆，以先進的理念引導企業的改革和創新，確保項目管理健康發展。本文利用動態工程管理的原理和方法在施工企業項目管理上提出改進和創新對策，為施工企業項目管理工作提供借鑒。

參考文獻

[1] 潘朝文.論建筑工程管理的關鍵要素.《中國科技縱橫》，2011，13.

[2] 鈕紅.當前我國建筑工程管理的現狀及創新探究.《城市建設理論研究（電子版）》，2012，9.

第8篇：時間管理的基本原理范文

1 會計電算下的審計質量存在的不足

1.1 審計檔案歸檔和保管復雜化

審計檔案是指審計監督和審計調查在審計機關的活動中所直接形成的，具有保留意義的各種文字、圖表、聲像等不同形式的歷史記錄。會計電算化下的審計材料的歸檔，不能堅持以交流項目審計文件作為一個單元，以備審計檔案的歸檔，沒有經過相關審計業務部門在事先逐卷檢查合格的基礎上，登記造冊，填寫審計檔案移交清冊 審計案卷的歸檔時間超過了該審計項目結束后的次年六月底。會計電算化條件下的審計文件不能做到及時和有效的管理。

1.2 會計電算化下的審計過程復雜化

審計過程是指項目的審計從開始到結束的過程中，審計人員所采取的系統性工作程序。審計的過程主要可以分為準備階段、實施階段和報告階段。會計電算化下的發展給審計過程造成了一定的困難性，使審計人員在審計的過程中不能按照正常的審計程序來完成審計工作。

另外，審計師在完成審計工作后，由于環境的不斷變化、審計機構設置和審計人員獨立性等因素，會計電算化下審計意見難以形成。

2 會計電算化下影響審計質量的因素

影響審計質量的因素有很多，主要有審計相關的法律法規、經濟環境和審計環境的變化審計機構設置和審計人員獨立性、被審計單位的內部控制制度等。

2.1 經濟環境和審計環境

經濟環境是反映被審計單位的自身經濟狀況。被審計單位的生產經營情況對審計的質量產生了影響，倘若被審計單位的經濟實力強、財務狀況好、管理人員品行好，素質高、這樣的話，審計質量更容易得到保證。同的審計環境會影響審計工作質量的不同目的，從不同的角度對審計工作的不同程度的影響。審計的環境分為政治環境、經濟環境、法制環境、科技環境、文化環境、管理環境、人際環境、社會環境和工作環境等。審計環境的各種環境因素可能對審計質量的影響是可以改變的。

2.2 被審計單位的內部控制制度

被審計單位內部控制是指內部控制系統為研究對象，根據審查審計的企業內部控制制度，決定抽查會計信息的內容、范圍和程序，這是符合一種審計方法和實質性測試。它是在傳統的會計事項詳細審計轉型的基礎和發展的一種新方法，因為它是一個科學的審計方法，不僅降低審計風險，并提高審計工作的質量和效率，因此許多國家被確定為一個審計標準。

3 提高會計電算化下審計質量的對策

3.1 積極培養復合型知識結構的審計人員

要積極的培養復合型知識結構的審計人員，具體做法可從以下幾個方面入手：加大審計人員計算機知識和計算機應用能力的培訓，逐步拓展和更新現在已有的計算機知識，提高操作水平，以便能夠達到對數據庫等電算化會計處理系統進行操作來獲取審計證據的目的合理安排審計小組的人員充分的考慮審計專家和計算機專家的緊密配合合理明確的分工。

3.2 規范審計質量的管理

審計工作從準備階段就必須嚴格管理，必須有質量意識。只有在每一個階段實施及時的時間管理，才算是有效的管理。在全面審計質量，可持續管理，必須充分體現它的及時性，各部門及時發現，每個流程的問題，相關人員，并及時采取糾正措施，否則很難保證審計的質量。為了滿足上述要求，必須在管理的各種元素進行全過程的審計工作管理。

3.3 完善審計質量的控制方式

審計質量控制是控制的可控因素。根據控制論的基本原理，全面審計質量控制審計工作的質量，和連續控制系統。首先進行審計質量的事前控制，建立和完善標準體系的審計、評估和審計工作的質量標準。如果審計標準、審計標準。其次進行審計質量的事中控制，總之審計人員要確保審計連續性和審計文件的完整性。

第9篇：時間管理的基本原理范文

關鍵詞：石油企業；SAP；人力資源管理信息化

Abstract: In this era of information technology, to survive and develop, enterprises must speed up the construction of information, enhance the comprehensive strength. This paper from the petroleum enterprise application perspective of human resource management system based on SAP, this paper introduces the human resource management system and its function based on SAP, discusses how to play the system.

Key words: SAP; petroleum enterprise; human resource management information system

中圖分類號：F279.23

前言

我國石油企業先后經歷了石油、石化重組改制，各石油企業內部分離分流、減員增效等一系列重大變革，我國石油工業逐步進入了國際能源經濟和能源戰略的快車道。現代管理學大師彼得•德魯克曾說過：“企業只有一項真正的資源：人。管理就是充分開發人力資源以做好工作”。我國的石油企業面臨著日益嚴峻的市場環境，各個石油企業能否在激烈的市場競爭中勝出取決于企業是否擁有高水平的人力資源管理。

1、基于SAP的人力資源管理系統的概述

石油企業的基于SAP的人力資源管理系統，是指石油企業運用系統學理論方法，通過規范、整合、集成各項人事數據，打造人力資源信息管理平臺，實現人力資源管理業務的規范化、數據的標準化、信息管理的現代化，全面提升人事工作的質量和效率，從而達到對石油企業人力資源的優化配置，使人力資源更有效的服務于石油企業運營目標的信息化系統。該系統包括人事計劃與開發、人事管理、跨應用系統三個子系統；其主要功能包括：組織管理、技能管理、職業生涯與繼任計劃、事件管理、員工能力計劃、員工成本計劃、維護員工主數據、人事開發、薪酬會計、時間管理、差旅費用等。該系統引起越來越多的石油企業的重視應用。

2、基于SAP的人力資源管理系統在人力資源管理中的作用

2.1 提高石油企業人力資源部門的工作效率

基于SAP的人力資源管理系統將石油企業人力資源傳統管理中分塊的工作分析、人力資源規劃、招聘、培訓、薪酬管理、績效考核等人力資源管理流程整合統一起來，實現人力資源管理流程化與自動化，可以隨時隨地向石油企業管理層提供人力資源管理知識及解決方案，并支持積累有關知識及管理經驗，實現全面人力資源管理的支撐平臺，讓人力資源工作者不用再從事在傳統的人力資源管理方式下大量的行政、管理咨詢事務工作，從而大大地提高石油企業人力資源管理的效率。

2.2 有利于加強對石油企業員工的管理

基于SAP的人力資源管理系統通過人機對話的工作，包括以人為本的互動學習、互動反饋等內容，就可以讓員工自主完成基礎性和常規性的人力資源管理和服務，體現人力資源部門視員工為內部顧客的思想，這不僅能降低成本提高效率，而且所推行的參與管理、授權管理、自主管理、彈性管理及個性化管理模式，使員工滿意度比以往大大地提高，對組織的信任和忠誠度也都有所提高，這對組織與員工來說是個共贏的過程。

2.3 有利于實現石油企業信息資源共享

基于SAP的人力資源管理系統通過人力資源管理需求分析、規劃設計，實現信息化人力資源管理，可以整合石油企業現有的人力資源管理信息，消除大量存在的“信息孤島”，通過管理流程的信息化構建，強化對各分支機構管理流程操作的監控，從而實現資源共享，減少重復性的事務性工作，將人力資源管理的很多日常管理工作規范化和流程化，支持了人力資源管理工作，用更多的精力投入在更高端的決策支持和業務重組工作中。

2.4 有利于降低石油企業管理成本

通過實行基于SAP的人力資源管理系統，實現人力資源管理信息化，能實現無紙化辦公，在辦公用品等方面的開支可以明顯減少；可以成功地通過軟件和網絡來完成一些原本需要大量人手來做的行政性工作，減少行政管理人員的費用開支；通過網絡實現人力資源管理，可以大大減少通訊費用，實現降低組織運作成本的目的。

同時，基于SAP的人力資源管理系統能為企業決策者在人員任用、人員調整等方面提供了準確、可靠且實時性強的參考信息，達到降低了企業的人力成本，優化了企業的人才結構、組織結構，為企業提高經濟效益、市場競爭力提供了有力支持。

3、如何發揮基于SAP的人力資源管理系統的效用

3.1 正確認識人力資源管理信息化的重要作用

人力資源是知識經濟時代經濟增長的真正源泉，是生產力諸要素中最關鍵的要素；人力資源管理信息化是提升石油企業的產業水平，促進石油企業現代化建設的關鍵。基于SAP的人力資源管理系統是人力資源管理在當今電腦網絡等技術發展下，研發的一種與軟件技術相融合、高效、系統、準確地為石油企業服務的一種新信息化系統。基于SAP的人力資源管理信息化工作應堅持以戰略的眼光和系統的思想，研究系統性、全局性的戰略事物信息化管理，如研究企業內部人員的學習能力、企業的技術創新能力、信息處理能力及策劃、決策領導能力等；不能局限于過于細化的、非重要的人事管理工作上。

3.2 提高相關人員的系統運用能力

可邀請系統的功能開發人員、系統咨詢人員為從業人員講解系統的使用方法與規范，從系統開發的角度理解系統的流程對石油企業人力資源管理者加強培訓，加深對人力資源系統的認識，提高基于SAP的人力資源管理系統人力資源管理工作能力，從而高效獲取、正確評價、善于利用人力資源信息的能力，運用基于SAP的人力資源管理系統的信息管理科學的基本原理和方法，提高在實際工作中認識問題、分析問題和解決問題的本領和技巧。這樣，才能確保該系統能夠有效的運作，實現提高本單位的人力資源管理工作效率。

3.3 不斷完善該系統功能

基于SAP的人力資源管理系統工作中已經取得了一定的效果，但還要堅持不斷對系統功能的改革與完善，從石油企業的實際出發，進行修改與擴充，才能發揮其效用。在對數據庫的管理中進行有針對性的科學分工，責任到人，各盡其責。在數據的采集與錄入中都有一人負責，避免出現數據源不一致的問題，保證數據的真實性、有效性和保密性；要注重信息的維護與更新及數據庫的準確性與及時性，從而保證統計結果的真實有效性。

通過基于SAP的人力資源管理系統，優化規范人力資源管理部門的業務流程，人力資源部門原來從事重復勞動的管理人員，現在可以把主要精力放到更有創造性的工作中來，同時也會影響到人員崗位和職責的變化，甚至會引起企業的部分組織結構的重新調整。這樣必然會導致原有業務流程發生變化，同時，要完善基于SAP的人力資源管理系統的功能才能更有效地實現其效用。

3.4 根據本企業的特點逐步實施

基于SAP的人力資源管理系統是一個管理項目，是用來解決企業的管理問題的，企業會發展，軟件本身也會發展。它一步到位的信息化脫離了人力資源管理的現實需求，既加大了現實的投資成本、延長了實施周期，也增加了未來升級換代的代價。所以石油企業在應用基于SAP的人力資源管理系統時，要明白人力資源開發與管理的信息化過程是一個循序漸進、分布實施的系統工程，應該認真分析實際情況，先打基礎，后談應用，避免追求不切實際的目標。