海外市場開拓案例精選(九篇)

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第1篇：海外市場開拓案例范文

“銷量、銷量、還是銷量！”

這是上汽依維柯紅巖商用車有限公司（以下簡稱“上依紅”）銷售事業部總經理曹宗強在上依紅2013年營銷商務年會上發出的口號。這位全面擔綱銷售工作不到一年的上依紅“少壯派”，2012年一接手就遇到了重卡行業幾年來的最低谷，面對未來的壓力，提升銷量無疑成為他第一要務。

的確，作為國內重卡第二陣營的企業，如果沒有一定的市場保有量，其他的一切似乎都無從談起。因此，對于上依紅來說，2013年完成3萬輛的銷售目標成為最主要的任務，在曹宗強看來，銷售事業部所有人員的考核也將完全體現為銷量。

而在上依紅總經理熊偉銘看來，要實現這一切甚至更長遠的目標，差異化戰略將成為擁有“中中外”合資模式的上依紅制勝的法寶。

2012“重整計劃”

一般情況下，重卡行業的銷售旺季在每年春節過后的三四月份，這個季節的銷量基本上能決定一年的形勢，而在重卡市場整體需求低迷的形勢下，大多數企業并沒有在2012年的銷售旺季出現明顯的大幅提升，這也是導致國內全年重卡銷量大幅下滑28%的因素之一。

“2012年市場形勢下滑，紅巖‘受傷’也挺重，從去年三四月份就看出來了，那時起就覺得年度目標很難完成了。”上依紅總經理熊偉銘說。

熊偉銘認為，在市場低迷的時候上依紅需要把各條線重新理清思路，進行深度調整。無疑，在市場長期低迷的情況下，上依紅同東風、解放、中國重汽等處于第一陣營的企業相比，其抗沖擊能力相差很大，那么如何提高抗風險能力？

于是，從2012年4月份開始，一項名為“重整計劃”的系統工程開始在上依紅實施。這個計劃涉及了公司上下的各個業務單元，包括管理改革、產品升級、網絡梳理、服務提升、訂單管理、品牌傳播等等。在營銷改革方面，上依紅以銷量為核心，成立了公路車業務部、工程車業務部、專用車&大客戶業務部三大業務部門，并實行了網絡差異化授權，通過分品系銷售和獨家買斷的辦法，確保上依紅的每個產品均有經銷商有信心及愿意銷售，上依紅意圖打造重卡行業“最具盈利經銷商網絡”品牌。

杰獅是上依紅一直以來引以為傲的產品，這是三個合資方“合體”的結晶，盡管其價格在市場上比同類產品價格高出數萬元，但還是贏得了不少客戶的青睞。熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者，凡是購買杰獅的用戶，一般回頭率都很高。

但是面對市場銷量和占有率的表現，上依紅也在思考：雖然杰獅是一款出色的產品，但跟東風天龍和解放J6相比，為什么杰獅銷量還是很低？上依紅還有哪些地方做得不到位？

后來，經過調查和分析，上依紅發現了自己的薄弱環節，那就是盡管杰獅新產品平臺很好，但是從這個新平臺上衍生出去的變形產品不多，或者說市場變化時需要上依紅做出變化，但在這一過程中，上依紅變得不夠準和快，從而失去了不少的市場機會。

在此情況下，熊偉銘倡議成立了“商品車改進委員會”，擴大了信息來源，意在及時把握市場需求信息，快速、有效地反應到商品車的改進上來。據熊偉銘介紹，該委員會包括經銷商、服務商、駐外機構和總部市場調研人員等，技術中心、平臺管理部、市場部一般每周二是召開商改委員會的例會，此外每月還要召開大會，公司的高級管理層也都要參會，使得公司上下都能及時掌握市場信息并做出反應。

此外，上依紅還對經銷商進行了扶持和淘汰，據悉目前上依紅的一級經銷商達到了257家，比2011年增加了27家，并主動淘汰了33家“休眠”的經銷商，以增加網絡的營銷質量。

堅持差異化戰略

在上依紅推出杰獅后，曾不斷有用戶反映，希望能把配裝的上汽菲亞特紅巖動力的Cursor發動機換成濰柴發動機，再配上杰獅的歐洲范的駕駛室，這樣可以降低車的價格，節省成本，可謂兩全其美。

事實上，在上依紅內部也有不少人認為可以這樣做，當時曹宗強也覺得這一辦法可行，這畢竟對提升銷量有好處。但是，這一提議遭到了熊偉銘的反對，他認為，這不利于上依紅差異化的既定戰略，如果杰獅裝上了濰柴的發動機的話，就與國內其他產品沒有差別了。

熊偉銘解釋說，他們曾經做過調研，用戶最關注牽引車的性能中，排在前兩項的是發動機的可靠性、油耗，第三項才與發動機沒有關系，所以發動機是最重要的。而Cursor發動機在可靠性和油耗方面都是非常出色的，而上依紅就是要通過杰獅把Cursor發動機的亮點推出來。目前配裝Cursor發動機的杰獅遇到的問題不是發動機的問題，關鍵是用戶不太了解這個高科技的發動機維修服務網點是否夠多，服務是否跟得上。“我們現在只能是細心耕耘這個市場，通過兩三年的時間，口碑傳播出去之后，大家接受之后市場自然會好起來。”熊偉銘說。

據曹宗強講，他后來還是理解了熊的用意，堅定使用Cursor發動機，走差異化道路。實際上，走差異化已經在市場上有了成功案例，例如江蘇紅巖科技有限公司在當地堅持走產品差異化的道路，在2012年市場一直下滑的情況下，盡管杰獅價格高于同類產品2萬～3萬元，但其業績卻一直在增長。

事實上，走差異化路線是上依紅的既定戰略。熊偉銘的前任、曾擔任上依紅總經理的陽樹毅曾經說，在他到上依紅上任之前，上海汽車總裁陳虹曾經交給他一項重要任務，就是為上依紅打造差異化競爭力，這包括：“中中外”合作模式的差異化、同步歐洲的技術路線差異化、引入歐洲先進管理經驗的生產組織差異化以及從市場到研發再到生產系統高效聯動機制的營銷模式的差異化。

目前來看，上依紅差異化戰略的實施主要是靠產品差異化。到2012年底，熊偉銘擔任上依紅總經理已經三年時間。在他看來，從合資公司成立以后到2009年是企業的磨合期，2009年以后是集中推出新產品，目前已有杰獅、新（老）金剛、LNG車、寬體自卸車等。

在產品差異化打造上，上依紅充分利用了母公司依維柯的資源。因為依維柯作為歐洲一家老牌的商用車全系列產品制造企業，對產品有很多獨特的研究，積聚了很多人才。不過這些技術直接拿到中國來是不行的，必須與中國國情結合起來使用。

熊偉銘舉了個例子，由于中國用戶對卡車底盤的抗超載、抗抗惡劣工況的要求很高，原汁原味的歐洲底盤肯定不適合國情，因此，在開發杰獅時，上依紅使用中國的懸架和懸置和動力總成，但駕駛室由于是按照歐洲標準做的，所以直接拿過來用，后來又配上了菲亞特的動力，后來推出的搭載最大可達560馬力的Cursor13升發動機的杰獅重卡產品也獲得好評。

因此，上依紅與依維柯技術方面的合作是“以我為主”，依據對中國市場的了解向依維柯提單項技術的要求。

“依維柯現在與紅巖形成了習慣，雙方會定期互派人員往來，他們會給紅巖提供新的技術信息，互通有無。歐洲在整車的電子化、車聯網、主被動安全方面等處于領先水平，因此這也成為上依紅的技術儲備。”熊偉銘說。

另外，上依紅也開始關注“賣車前的事情”，尋求全生命周期的物流解決方案，改變了簡單地把一臺車賣出去就OK的思維，而是先要去了解客戶，掌握客戶的差異化需求之后再去賣車。據介紹，曾有一家公司2012年下半年與上依紅簽署了合作協議，組建了物流公司，主要運輸煙草、藥品等高端產品，同時這家公司自己還在開發掛車，因為該公司是從生產電解鋁轉型到做下游產品的，所以他們開始生產鋁合金的掛車。在做掛車之前，這家公司曾經買了各個廠家的車做了試驗，提出了很多問題，比如鞍座太低，貨柜與駕駛室的間距太小，形成不了空氣漩渦導致風阻低等等，上依紅在與這家公司簽約之前提前了解到這種需求，開始量身定做產品，獲得了客戶的認可。

對于曹宗強來說，他要做的就是打造營銷網絡的差異化，熊偉銘已經為他提出了目標，就是“打造一個贏利最好的銷售網絡”。他認為，行業在上行的時候資源最重要，下行的時候差異化最重要，如何獲取有效訂單就成為主要任務。

保險業有句話，“客戶的辦公桌就是銷售人員的辦公桌”。從2012年的重整計劃開始，曹宗強就借鑒了保險業的這種做法，他們實行了一項“‘紅巖一家人’網絡培育計劃”，選擇了80家左右的經銷商，一對一派人過去進行扶持和培育。與過去相比，這一舉措轉變了駐外人員的工作模式，與經銷商“同吃同住同勞動”，實現零距離辦公，駐店幫助經銷商分析市場、合理下單，由原來的巡視、管理變為經銷行為的參與者，直接接觸市場，了解市場一手信息，所以他們既是駐店代表，優勢經銷商的參謀。“我們計劃利用一年的時間，把客戶管理、現場管理、行銷管理進行培育，達到一定的要求，起到帶頭作用，扶持周邊，幫助經銷商銷售做好參謀。”

2013出口發力

已開始嘗到“借船出海”甜頭的上依紅2013年商務年會上，出口成為其提振信心的一大亮點。

在2012年12月18日的商務大會上，熊偉銘與依維柯公司Tomasso簽署了2013年出口阿爾及利亞2000輛紅巖重卡供貨意向協議，這意味著還沒進入到2013年，上依紅已經手握2000輛訂單。同時，熊偉銘還分別與四川新筑通工專用車有限公司、中地海外漢盛（北京）貿易有限責任公司簽署了戰略合作協議，為公司專用車市場開拓、海外市場開拓奠定了堅實的基礎。

無疑，與依維柯公司Tomasso的出口合作，正是上依紅借助依維柯全球銷售網絡實現出口戰略的落地之舉，這也是其中中外合資模式優勢所在，這一做法也正隨著重卡領域中外合資潮的再次興起而成為常態。

實際上，與國內重卡市場的低迷不同，這兩年國內很多經銷商賣車不賺錢，但做海外市場的經銷商收益卻很好，單車利潤屢創新高。

據熊偉銘介紹說，在中國出口的車中，出口比重高的企業是以自卸產品為主，這也是中國重汽、陜汽、北奔等出口比較好的原因。因為中國的自卸車抗超載、抗惡劣工況能力突出，很受國外客戶歡迎。而上依紅也是以自卸車為主，因此在2012年全年出口量達2000輛，同比增長600%。

隨著海外出口業務的吃香，不用廠家動員和投入，經銷商已經自己投資開始布局海外。據介紹，2012年，已經有多家紅巖經銷商在海外投資建店，如江蘇紅巖科技已在埃塞俄比亞、尼日利亞、蘇丹建設銷售服務一體店，在吉布提設立了KD組裝廠；中地海外在迪拜、尼日利亞設立了分公司；重慶上汽在緬甸建立了銷售服務一體店，在老撾合資建立4S店。這些經銷商在海外的開疆拓土，為紅巖車的出口創造了良好條件。

根據上依紅的規劃，2013年計劃實現出口4900輛，占其全年3萬輛銷量目標的16%，而這一出口量也比去年的實際出口量增長了145%，熊偉銘告訴《汽車觀察》雜志記者，之所以訂這樣的目標，一方面是與依維柯合作的深度在加大，方式也在多樣化，2012年依維柯已經幫上依紅實現了出口，就是把質量按照依維柯體系制造的高端的杰獅換成依維柯的商標進行出口；2013年上依紅也正在為依維柯開發專門用于出口市場的產品，例如一是加了一個ECE的認證，一是加了方向盤右置。另外，國內市場低迷，很多經銷商賣車不賺錢，但做海外市場的經銷商收益很好，單車利潤創新高。

第2篇：海外市場開拓案例范文

關鍵詞：豐田汽車 顧客中心 市場細分 本土化 品牌形象

金融危機下，國際市場的把握成為一個新的危機公關課題，以豐田公司為例，其在美國、歐洲和中國市場的營銷戰略和市場開拓立足本土顧客的需求，秉承了有序性、傳承性、價格戰略和技術創新等營銷方式，使其應對金融危機能有相對穩定的發展。

一、目標市場競逐中獲得高市場占有率的汽車公司

――豐田汽車公司案例剖析

（一）從日本本土向全球的戰略轉移

豐田在日益競爭激烈的日本市場上轉移視線到全球市場。自從1980年代豐田大舉開發美國市場之后，目前，豐田公司對于日本之外的全球市場銷售量已經達到了總銷售量的75%左右。日本愛知世博會前夕，豐田汽車公司表示，公司2005年全球銷量為718萬輛，其中在日本本土的銷售預計只有180萬輛，在海外銷售538萬輛，占該年度計劃總銷量的74.9%。

由于日本本土市場已經成為最為激烈的角逐地，用海外市場上的利潤來“反哺”本土市場，投入資金開發新車型已經成為日本汽車行業的一個趨勢。豐田在北美、西歐和中國的市場開拓戰略就成為獲取利潤、穩步發展的關鍵。

受美國次貸危機的沖擊，世界諸多市場都面臨各種不同的挑戰，尤其是原油交易價格的波動，給汽車行業帶來了巨大的損失。對日本汽車來說，他們雖然可以在歐美市場取得一定的市場優勢，但很難避開經濟環境的影響。根據豐田公布的信息，2008年上半年，豐田汽車在北美、西歐和日本本土的銷售數字均已經出現了下滑，1～6月份銷量與2007年同期相比下降7%至61萬輛。在北美市場，豐田的新車銷量為124萬輛，比上年同期下滑7%。受北美、歐洲市場銷售下滑的影響，根據豐田最新的財報消息，這家日本汽車制造商的營運利潤也破天荒的出現了下滑，營運利潤4125.9億日元，比2007年同期的營運利潤下滑 高達39%。這也是豐田汽車九年來第一次營運利潤下降。

在這種形式下，豐田如何應對次貸危機造成的市場沖擊？本文將從美國、歐洲、中國三大市場的營銷戰略著手，探索豐田的市場開拓理路。

（二）三大市場戰略比較分析

1、進入美國市場：設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車

關鍵詞：市場空隙與技術創新

在60年代以前，MIJ（日本制造）往往是“質次價低”的代名詞。豐田在美國市場的開拓歷程也是頗為曲折的。此間首次進軍美國市場的豐田車，同樣難逃厄運。豐田人不得不臥薪嘗膽，重新制定市場策略，投入大量人力和資金，有組織地搜集市場信息，在市場分析的基礎上，去捕捉市場營銷機會，選準目標市場。

豐田針對美國市場特點制定了具體的營銷策略――尋找市場空隙。要進入幾乎是通用、福特獨霸的美國汽車市場，對初出茅廬的豐田公司來說，無異于以卵擊石。但通過調查，豐田發現美國的汽車市場并非鐵板一塊，隨著經濟的發展和國民生活水平的提高，美國人的消費觀念、消費方式正在發生變化，那種把汽車視為地位象征的傳統觀念在逐漸削弱，汽車作為一種交通工具更重視其實用性、舒適性、經濟性、便利性；符合大眾利益要求，較低的購置費用、耗油少、耐用和維修方便；隨著交通擁擠日趨惡化，要求提供停靠方便，轉彎靈活的小車型。美國一些大公司卻無視這些信號，繼續大批量生產大型豪華車，完全被忽視的顧客需求給豐田轎車的侵入提供了可乘之機。

豐田定位于美國小型車市場，但該市場也并非沒有對手的賽場，德國大眾公司的小型車就很暢銷。豐田雇用美國的調查公司對大眾汽車的用戶進行了詳盡的調查，充分掌握了對手的優劣，除了車型滿足消 費者需求之外，其高效、優質的服務網打消了美國人對外國車維修困難的疑慮；暖氣設備不好、后座間小、內部裝飾差是眾多用戶對大眾車的抱怨。對手的空子就是自己的機會，對手的缺點就是自己的目標。在市場調研的基礎上，豐田公司精確地勾畫出一個按人口統計和心理因素劃分的目標市場，設計出滿足美國顧客需求的美式日制小轎車。例如，在這一時期風行的花冠車（CORNA），以其外型小巧、經濟實惠、舒適平穩、維修方便的優勢終于敲開了美國市場的大門，步入成功之路。

2、歐洲市場：09年在歐洲推出iQ-inspired微型車

關鍵詞：本土化設計

從日系車越來越壯大的歐洲本土化品牌上面，我們已經充分意識到品牌自身打破固定疆界的能力。依照這種品牌特征性所建立起的模式，既可以獨樹一幟的進行遞進式發展、又能更大程度的結合原有設計，自然就會形成較完善的設計效果。從某種意義上來講，它更應該是“青出于藍”的設計產物。

針對歐洲市場的多變性和靈活性，豐田通過本土化設計不斷推陳出新，制造歐洲市場需求。列舉豐田IQ和奔馳SMART兩款概念車小車型比較如下：IQ搭載新開發的新款1.0升汽油發動機，這款發動機將可以達到歐洲五號排放標準同時實現低油耗，在動力上明顯強過了奔馳SMART那臺0.7L過于經濟的發動機。再比較車身尺寸和實用性，豐田IQ除了外形同樣時尚的同時，在軸距和尺寸上都要略大于SMART。

這輛于2009年全面投放歐洲市場的IQ車車身尺寸相比豐田目前最小的Aygo車型還短了42.5mm，比豐田雅力士也短了77mm。但通過豐田出色的空間設計，仍然為iQ概念車制造了“3+1”式的座椅布置，可以乘坐三名成人和一名兒童。為了充分利用空間，其雙排座椅的第二排僅設置了一個成人座位。前排設置的三個座位中，中間的座位可以乘坐一名兒童，并且可以在不用的時候進行拆卸。在這一點上也注定了豐田IQ將比奔馳SMART更加實用，更重要的是由此可以增加兩個備用座位來提升日常使用的方便性。

該車的問世也進一步加強了豐田致力于通過改變車子的設計而降低排放的意向，從而吸引了歐洲汽車顧客的眼球。這種做法就是以設計取勝，塑造品牌定位的策略。以IQ為標志的多款針對城市公路而設計的新款車型已經是豐田穩固歐洲市場的王牌戰略。

3、打入中國市場：“三級跳”的發展戰略

關鍵詞：步步為營，樹立品牌認同感

前面提到了美國和歐洲市場的開拓，分別采取了市場空隙、技術創新以及本土化設計塑造品牌定位等方式來達到營銷目的。進入中國市場的豐田又根據中國市場自身特點采取了分步走的戰略。中國汽車市場對于豐田的戰略意義，正如豐田副社長稻葉良所說：“對豐田而言，中國市場正變得和美國市場一樣重要。”

豐田前社長奧田碩為豐田在中國制定了“三級跳”的發展戰略，利用日本大發公司與天汽的技術合作，介入天汽（以天津為中心），建立自己的零部件生產體系，并建立營銷服務系統，與天汽合資，拿到轎車項目。以天汽為跳板，伺機謀求更強大的合作伙伴（或實現獨資），與一汽和廣汽合作，在中國形成南北夾擊之勢，確立在中國市場的強勢地位，并完成自己全球化過程中的重要一步。豐田在過去兩年中，按照這一戰略思路加快推進，已在中國投資數十億元人民幣，最近更是決定增加投資500億日元（約5.79億美元），以擴大廣州豐田的產能。這些戰略性的大投入保證了豐田戰略目標的實現。

2002年進入中國市場的豐田，目前已是這個全球第二大汽車市場中發展最快的汽車廠商之一了。比較豐田與奔馳在中國市場的開拓戰略，豐田做法與奔馳截然相反。它規避了無序性推出新車型所帶來的風險，旗下的產品擁有很好的延續性和統一性，也沒有雜亂的品牌來混淆視聽。同屬豐田的產品，它們之間有著接近的品質和文化，消費者即使選擇不同級別的豐田車，在風格上是接近的。這樣自然可以提升人們對這個品牌的認同感。當一位開過威馳的消費者換車時首先想到卡羅拉（參數配置 上市專題 ）或者凱美瑞（參數配置 ），就足以說明普通消費者對于豐田品牌的認知。而事實上，這樣的案例是非常多的。

豐田這么做實際上是具有長遠戰略眼光的選擇，如果能夠堅持按照現在的模式運行下去，即使遇到危機，也可以挺過去。消費者心中的品牌形象一旦樹立，繼而進行的深入推廣就顯得舉重若輕了。

二、結合案例分析豐田的海外市場營銷理念與營銷策略：

――區域顧客需求為中心

以上，我們分別分析比較了豐田在美國、歐洲和中國三個區域市場的營銷戰略，雖然他們各自呈現了不同的特點：市場空隙與技術創新；本土化設計；步步為營，樹立品牌認同感，但究其根本都是源于一個理念――以顧客需求為導向。

可以看到，在美國市場上，豐田在60年代就找到了自己發展立足的市場空白區域，小型經濟車，也為自己在該領域的技術深化開辟了疆域；在歐洲市場，豐田致力于開發新型概念車型，占據市場有利地形，同時也是對自己環保高科技的品牌的進一步確立；在中國市場，豐田依托著本地名牌企業順利進駐城市市場，由此樹立品牌形象。

無論是市場空白區還是市場潛在區域的深挖掘，或是市場競逐區域的品牌認同感初步建立，無不體現其立足顧客的發展性眼光。正是因為以此為出發點，才應驗了市場營銷鼻祖菲利普?科特勒所說的：市場營銷已不再從那種古老的“勸說和推銷”角度去考慮，而是應該從滿足顧客需要的新角度去考慮。這種市場以顧客為導向的意識推動了豐田的立足于發展。

建立在市場細分基礎上，豐田對各個區域市場加以針對性分析，并采用適用于各個區域的方式來尋找自己的盈利點。對顧客黑箱的深入分析是豐田做的很大一部分功課：

美國市場存在的顯在市場機會適合填補法，歐洲概念車的推行則是對前兆型市場機會的追隨行為，中國市場則屬于誘發型市場機會的所在地，因此采用步步為營的誘導法是謹慎而貼切的。

三、豐田經驗總結及其啟示

根據權威調查機構――美國汽車數據公司1月3日公布的統計數字，2006年豐田汽車在美國市場上的占有率從2005年的13.3%提升至15.4%，僅次于通用和福特，第一次位居第三。10年前，通用控制著美國1/3的市場，豐田只有8%。如今，通用的市場占有率降到了24%，而豐田迅速上升到15%，到2006年11月份，豐田產品已在美國市場上實現了連續18個月銷量增長。

在亞洲市場，豐田的汽車增長異常明顯。與2007年同期相比銷量增加了4萬輛至26.2萬輛（這是除日本之外的數字）。與日本和美國、歐洲等市場的銷量相比，亞洲地區的銷量并不是很大，但它的增長勢頭確實最快的。在中國，豐田用5年的時間取得了100萬輛的銷售量。這一增長速度與其他汽車公司相比具有明顯的優勢。

雖然在目前次貸危機的影響下，豐田和其他汽車企業一樣面臨著銷售大幅下降的困境，但其抗壓能力也隨著企業理性發展進一步增強。

縱觀豐田的市場營銷，可以看到以顧客為中心的模式。用CRM模型（如下圖）來解讀更加直觀。CRM是一種手段，它的根本目的是通過不斷改善客戶關系、互動方式、資源調配、業務流程和自動化程度等，達到降低運營成本、提高企業銷售收入、客戶滿意 度和員工生產力。

豐田以追求最大贏利為最終目的，進行好客戶關系管理是達到上述目的的手段，從這個角度來講CRM應用是立足企業利益的，同時方便了客戶、讓客戶滿意的雙贏系統。

采用靈活的市場營銷策略，從而達成客戶與企業雙贏的目的，是“以顧客為中心”營銷戰略的核心內容。豐田的例證給我們以更多啟發，面對不同的顧客群體和區域市場特點，通過實地調研，指定具有針對性的營銷方式，會達到很好的收效。

參考文獻：

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[2]王康.豐田汽車本土銷售衰退 日本汽車需“海外牛奶”[M].南方報業網―21世紀經濟報道，2008-8-20

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[5]胡延新著.汽車王國的驕子――豐田[M].北京大學出版社，1997年版

[6]薛求知，劉子馨主編.《國際商務管理[M].復旦大學出版社，2007年8月版

[7]陳靜.本土化――國際營銷的新戰略[J].商場現代化，2008

[8]王海忠.“全球”本地化：國際營銷之迷[M].國際貿易問題，2001，第8期

第3篇：海外市場開拓案例范文

一、開展品牌評比認定活動,引導和帶動品牌建設

加強商務領域品牌評比認定活動的組織和管理；按照公開、公平、公正的原則,建立科學規范、突出商務特色、體現市場和消費者認同的品牌評比認定機制；加大已評定品牌的宣傳推廣力度,擴大覆蓋面和影響面,調動企業進行品牌經營的積極性,推動社會各界力量關注、支持和參與品牌建設。

二、加大對品牌建設的資金支持力度

設立“品牌發展專項資金”,專項用于支持商務領域內品牌建設活動,組織企業參加自主品牌展覽、展示和推介,支持開展品牌宣傳推廣經驗交流活動,支持品牌企業在國外注冊商標、申請專利、獲得國內外相關認證及應對知識產權糾紛。

支持和引導自主品牌產品和企業提高自主研發和自主創新能力,不斷提高產品技術含量和附加值。在同等條件下,優先安排自主品牌產品和企業使用科技興貿資金、產品研究開發資助及技改貸款貼息等專項資金。

結合“走出去”戰略的實施,支持和引導自主品牌產品和企業提高開拓國際市場和開發境外資源的能力,支持自主品牌企業在國外投資建立和擴大加工、研發、生產、營銷和售后服務體系。同等條件下,優先安排自主品牌產品和企業使用對外經濟技術合作專項資金和境外經濟貿易合作區發展資金。

三、支持品牌企業增強市場開拓能力

為品牌產品和企業提供更多的貿易機會。在政府采購和援外物資采購方面,同等條件下優先考慮自主品牌產品；發揮國內外貿易管理的積極作用,在進出口配額分配和特許經營許可方面,在法律法規許可范圍內優先考慮自主品牌產品和企業；發揮各種展銷會的積極作用,在商務部主辦的中國進出口商品交易會、中國國際日用消費品博覽會和中國中部投資貿易博覽會等全國性展覽會上,設立品牌專區,并根據展會具體情況,為自主品牌產品和企業優先提供展示攤位。

推廣新型貿易方式,支持自主品牌產品和企業拓展貿易渠道。大力發展品牌連鎖、專賣店、專業店等符合現代流通發展趨勢的新型流通組織形式,鼓勵自主品牌到“百城萬店無假貨”活動示范店和商務部冠名的金鼎百貨店中銷售；鼓勵流通企業與生產企業合作,實現服務品牌帶動產品品牌推廣、產品品牌促進服務品牌提升的良性互動發展。

四、積極推廣和宣傳自主品牌產品和企業

通過組織和資助自主品牌企業參加國際知名展會,在重點出口市場定期舉辦出口名牌展,利用政府高訪、多雙邊機制進行重點推介等多種方式,改善自主品牌產品和企業的出口環境,提升我國品牌在海外市場的知名度和影響力。

發揮商務公共信息服務體系提供信息服務的功能,及時與品牌建設活動有關的信息,向社會公眾介紹品牌建設扶持政策、宣傳推介自主品牌產品和企業,擴大品牌消費,促進品牌發展。

發揮我駐外經商機構的積極作用,對駐在國產業和市場情況進行深入調研,為自主品牌產品和企業提供信息支持,對其開拓駐在國市場提供指導和幫助,并利用各種場合和機會,積極向駐在國商界宣傳推介我國自主品牌產品和企業。

五、切實做好自主品牌知識產權保護工作:

加強品牌保護的法制建設；對自主品牌產品和企業在國外注冊商標和申請專利提供指導和支持；建立知識產權糾紛應對機制,指導自主品牌企業做好知識產權糾紛的預警、和應訴工作；組織開展知識產權保護專項活動,重點打擊假冒侵權行為,不斷加大品牌保護的執法力度。

六、加強品牌建設人才培養和理論研究

制定商務領域品牌建設人才培訓計劃,從品牌政策、品牌理論、品牌案例分析等多個層面,加強商務系統主管人員和企業經營人員的培訓,提高品牌意識,增強企業自主創新的緊迫感和主動性,為我國自主品牌建設提供人才支持。

深入系統地開展品牌建設理論研究,學習借鑒國內外現有研究成果,總結推廣優秀企業和行業開展品牌建設的實踐經驗,探索建立順應時代潮流、符合我國國情、滿足發展要求的品牌建設理論體系,為自主品牌建設活動提供理論指導。

七、推動完善促進品牌建設的金融政策

第4篇：海外市場開拓案例范文

經過數年的海外深造，2003年躊躇滿志的高慶鋒學成回國。他將留學所學當做自己的原始資本，打算大干一場，但為了得到磨礪高慶鋒還是選擇進入了當時還未成熟的嘉樂市場部，負責海外市場開發。“當時，嘉樂一年可以做2000萬美元的生意，整體大概有2000名員工。別看市場部只有幾十個人，但他們都是嘉樂最重要的資本。”高慶鋒回憶道。

可擺在他面前的第一道坎就是公司產能有限，又恰逢招工難，公司的生產完全跟不上訂單的需求，還談什么市場開拓？發現這個問題的高慶鋒第一時間有了擴產的想法，但是沒有新的大訂單，何談擴產的問題？兩個嚴峻的問題同時擺在高慶鋒的面前時，他也暗自下定決心，一定要開拓屬于自己的“大訂單”。

于是，他只身一人前往曾經留學過的日本，尋找機會。“住最便宜的旅店，吃最便宜的拉面，過得比留學的時候還慘。”這是高慶鋒對開拓日本市場的直接印象。好在作為創二代的他，有著創二代獨有的特點，學習能力非常強，主動學習的動力也很足。即使在那么大的工作壓力下，還能始終保持旺盛的動力。經過三年的歷練，最終功夫不負有心人，世界第一大服裝品牌――優衣庫，被他拿下了。

有了優衣庫的成功案例，無疑為這個年輕人增添了不少信心，之后，他又一鼓足氣成功地與日本無印良品、伊藤忠、洋華堂等客戶達成合作意向，為公司生產立下汗馬功勞。

堅定信心，投資海外

“上海作為中國的金融和商業中心，在改革開放的過程中，對于外貿企業有著很大的優勢。但是對于一家生產服裝面料和成衣的勞動密集型、生產型外貿企業來說，人工成本和用工荒，也是不可避免的難題。”如今已是嘉樂總經理的高慶鋒分析道，“企業要提高競爭力，做到進一步發展，就必須走出去。”

為了實行勞動密集型企業異地生產，調整生產結構，高慶鋒時刻沒有放松，不停地充電，在2007年開始了EMBA的求學之路，而后又馬不停蹄地學以致用。終于2008年，他憑借當地政府的大力配合，成功在安徽宣城投資1.5億，建成了4000工人的成衣工廠，彌補了產能不足帶來的限制。

同年，高慶鋒又把目光聚焦到舉世矚目的2010年上海世博會，力爭成為“2010年世博會特許生產商”。為此，他抽調精兵強將組建“世博”特許生產商工作班子，并親自主持，制定周密的工作計劃，落實相應的時間節點，提供各項技術保證，經過半年多時間的攻關，終于拿到了生產資格證，成為“2010年世博會特許生產商”。

為了贏得更大的市場，高慶鋒在日本成立了東京嘉樂株式會社，聘請日本設計、研發團隊從事服裝的設計、推廣，使公司由純粹的OEM工廠提升為帶有面料推薦、款式推薦的ODM公司，提高了產品的附加值，增強了競爭能力，擴大了在日本市場上的影響，為公司成功轉型夯實基礎。

但他似乎并不滿足于此。2010年高慶鋒又主持了東南亞市場的調研工作，次年，嘉樂在市場調研的基礎上，在高慶鋒的領導之下，開始在當年為我國外交奠定偉大基礎的福地――印度尼西亞萬隆，投資興辦服裝廠，當年投入，當年收益。經過兩年的實踐摸索，高慶鋒敏銳的感覺到商機無限。2014年利用印尼當地團隊，投資8000萬美元，選址鄭和下西洋的登陸地三寶壟市建立了一個從研發、織造、印染再到成衣的全產業鏈生產基地，高慶鋒完成了他在印度尼西亞的布局。今年，高慶鋒還與上海紡織服裝協會“抱團尋商”，在緬甸共同組建了占地2000多畝的海外服裝工業園區，為嘉樂日后在東南亞多國戰略布局奠定了扎實的基礎。

守業絕招，技術為王

盡管嘉樂發展至今，并不愁沒有訂單，但是作為勞動密集型的企業，高慶鋒認為要提高企業的核心競爭力，就必須把企業的價值鏈前移。

為此，他帶領公司管理人員加大科技投入和研發的力度，近年來投入上億元，從國外引進了世界一流的技術設備，對染整、織造等部門進行了大規模技術革新和改造。健全針織面料開發和檢測實驗室，加大了對安徽和印尼工廠的生產再投入，為生產國際一流的針織面料做好技術準備。

如今嘉樂生產的各種世界領先的功能型面料和成衣產品正源源不斷地上市，贏得了日本、歐洲、美國市場的廣泛贊譽。優衣庫、迪卡儂，TOMMY、巴寶莉、美特斯邦威等世界名牌客戶慕名而來并與公司建立了良好的合作伙伴關系。

與此同時，公司與上海東華大學建立了院士專家工作站，建立了1個上海市級企業技術中心。近年來，公司依托專家和研發人員成功開發50多種系列面料產品，擁有了5個注冊商標，60多項國家專利，獲得了1個國家級火炬項目，2個上海市火炬項目，上海市科技小巨人企業稱號，連續數年躋身上海工業500強，并被評為上海市高新技術企業和先進進出口企業，公司檢測室被評為中國針織行業優秀實驗室。

取之于斯，饋之于斯

如今，嘉樂在不斷做大做強，八年來連續榮獲上海市的文明單位稱號，高慶鋒也因此承擔起了更多更大的社會責任。每年都向張堰地區紅十字、陽光之家、民政、體育、殘疾人捐助錢物在幾十萬元;與張堰中學長期結對，幫助貧困學生完成學業;在5?12四川汶川大地震中，又發揚中華民族“一方有難、八方支援”的傳統美德，捐贈10萬元現金和13多萬元的衣服，為災區群眾重建家園奉獻愛心。

2013年向張堰鎮創建全國文明鎮捐款10萬元，為張堰鎮創建工作提供經濟保障。連續多年為金山區“藍天下的至愛”捐款達100多萬元。多年來，他積極參與推進新農村建設“企村結對”活動，幫助結對村招商引資、注冊公司、基礎建設、解決村民就業，為村級經濟發展作出了一定的成績。

第5篇：海外市場開拓案例范文

一、企業知識產權海外維權援助的必要性

（一）企業涉外知識產權糾紛頻繁發生，企業維權困難重重。我國企業涉外知識產權糾紛主要是以下兩種類型：

1、企業自身知識產權在境外受到侵權：（1）擁有自主研發的知識產權的企業，隨著品牌影響力越來越大，知名度的不斷上升，其自主研發的知識產權被侵害的情況也在不斷發生。被稱為“中國IT企業境外專利維權第一案”的深圳朗科起訴美國PNY公司一案是屈指可數的海外維權成功案例，朗科公司歷經兩年的艱難訴訟，耗費了大量的人力、物力，承擔了200多萬美元的巨額費用，付出了沉重的代價。許多中國企業往往在維權代價面前望而卻步，尤其是許多中小企業財力有限，不得不放棄維權之道。（2）中國馳名商標遭海外搶注的情況也屢見不鮮。在青島海信集團的“Hisense”被德國博世――西門子公司（以下簡稱BSH公司）惡意搶注，但海信反成了侵權被告，BSH提出4000萬歐元的和解方案雖然最終減為50萬歐元，但原本屬于自己的商標卻還需花錢買回，海信的此次維權還是失敗的。還有如“狗不理”、“北京同仁堂”、“六必居”等老字號在國外遭到搶注，這不僅影響著老字號的聲譽，也給企業走出國門設置了貿易壁壘。

2、企業在境外被訴侵權。眾所周知的美國“337調查”讓許多國內企業走向海外市場的道路被受阻礙，由于加入“337調查”需要耗費巨額律師費用，加上勝訴率極低，使得許多中國被訴企業選擇消極應對。在海外的會展上，出國參展的中國企業頻遭知識產權侵權指控，被列入調查名單，大量展品被檢查或沒收，甚至被拒絕進入展會。

（二）有利于保護企業的無形財產，增加企業在國際市場的競爭力。知識產權的重要特點是“無形”，“抽象物的財產權為其持有人提供在市場中的策略性機會。”經濟全球化背景下，知識產權成了現代企業的核心競爭力，也是企業在殘酷的市場競爭中獲取成功的重要法寶。對企業涉外知識產權維權給予援助，不僅可以有效的打擊侵犯知識產權的行為，保護企業的自主知識產權和品牌，還可以增加企業走向世界的自信，鼓舞中國企業努力的開拓國外市場。

（三）國家知識產權戰略推進的必然要求。在當今的全球化進程中，知識產權作為一種重要的強有力的商業競爭工具已從單純的法律意義上的壟斷轉化為一種經濟壟斷。知識產權尤其是專利擁有量已成為衡量一個國家、一個地區乃至一個企業競爭力和市場水平的重要指標。各國紛紛制定知識產權戰略推動知識產權的保護，我國也不例外。我國實施知識戰略的目的包括增強我國的自主創新能力，增強企業的市場競爭力和提高國家的核心競爭力，要達到這些目的，就必然要解決企業在域外所遭受的知識產權糾紛，然而，僅靠企業自身去維護知識產權非常艱難，因此，政府有必要建立相關的機制對企業給予援助。

二、德國、韓國對企業知識產權的援助策略

韓國是依托知識產權而迅速崛起的一個典型，韓國十分重視自己的知識產權在國外的保護，在2006年頒布了《關于為了保護海外產業財產權提供審判與訴訟費用補貼的規定》，對有出口業務的國內中小企業或者個人、在海外投資的中小企業與個人提供審判及訴訟費用補貼的援助。屬于援助對象范圍之內的企業或個人遭受海外侵權時，可以提出援助申請，由專利廳長咨詢專利廳下屬的海外知識產權保護中心的法律專家后，決定是否給予申請人侵權調查費、審判及訴訟費用等費用補貼。申請人的援助申請通過審批后，須與援助項目的執行單位簽署合同，當受到援助的企業或個人勝訴并獲得賠償時，受到援助的企業或個人退還補貼的一部分，援助項目執行單位再將退還的補貼用于其它援助項目。

韓國的海外知識產權維權已經形成以企業為主，政府、行業中介等非政府組織和駐外經商機構共同參與的聯動機制。1、專利廳海外知識產權援助中心。該中心提供有關海外知識產權保護及維權方面的咨詢，并負責研究知識產權侵權頻繁發生國家的制度及救濟方案，印制知識產權保護指南，若侵權行為的發生是由于其它國家的知識產權不符合國際規則的慣例或者法規導致的，該中心采用外交手段表達韓方在此問題上的態度。2、貿易協會出口商品仿制品綜合應對中心。該中心負責研究發達國家在中國的應對策略，并對中小企業舉辦有關知識產權侵權的培訓，該中心還負責與侵權高發國家的當地律師建立合作關系，為會員公司訴訟，調查民間企業維權成功案例并宣傳。3、與貿易相關的知識產權保護協會。該協會是非營利的民間團體，在海外指定專門的調查機構，當調查機構發現生產及銷售假冒產品的廠家后，該協會在第一時間通知會員公司。

德國制定了“中小企業專利行動計劃”（INSTI），該計劃對提出援助申請的中小企業提供法律和費用上的援助。該計劃對于中小企業實話了在現有技術調查、專業事業化（市場開拓）、國內外專利申請等方面的支持，并對中小企業申請國外專利的專利律師以及行政費用給予補助。德國的政府和民間機構都是對中小企業知識產權支持策略的主體，專利情報檢索的工作可以委托給各地區或大學的專利情報中心，由那兒的專家來完成。設立該項計劃的長期目標始終是：通過提高發明人和企業界在創新方面的意識，特別是在創新管理、創造、工業產權和系統信息管理方面的意識，加強德國的創新活動。

三、我國應加強對企業知識產權海外維權的援助

（一）建立政府部門與非政府組織協同配合的維權機制。我國已經建立了多家知識產權維權援助中心，積累了許多知識產權維權援助方面的經驗，這對于知識產權海外維權援助中心的建立是非常好的借鑒，我國應加快建立知識產權海外維權援助中心，主導企業知識產權海外維權援助工作，受理企業的知識產權海外維權援助的申請，為符合申請條件的企業提供法律咨詢、侵權調查、訴訟支援等援助。

此外，應充分發揮海外維權援助中心以外的政府部門或非政府組織在企業知識產權海外維權援助中的作用。商務部可以就國外知識產權侵權行為通過外交手段進行交涉，行業協會可以促使具有共同利益的企業聯合維權、交流維權經驗，高校的法律院系可以對企業提供有關國外知識產權法律制度方面的咨詢幫助。

（二）有償援助與無償援助相結合。國內的知識產權維權援助中心的經費來源于政府財政支持，援助的對象為經濟困難的企業和個人，由于經費來源單一，知識產權援助工作的開展受到局限。海外知識產權維權援助應改變這種模式，首先應擴大援助的對象，對于開展出口業務的中小企業以及在海外投資的中小企業都納入援助的范圍，而不局限為經濟困難的企業，其次，應借鑒韓國的經驗，實行有償援助，若企業通過援助而勝訴，并獲得訴訟費、侵權賠償金的企業，應收取一定援助費用，并將該筆費用用于其他援助項目中。

（三）對企業知識產權海外維權援助的措施多樣化

1、為出口企業及海外參展企業提供專利糾紛的風險事前調查服務。調查研究國外已經獲取的專利情況，并供擬出口產品的企業或擬參加海外會展的企業查詢，方便企業在產品出口或參展前知悉自己的產品是否侵犯他人的專利，避免出現產品被扣或被拒在展會門外。

2、針對不同國家的知識產權保護狀況制作、發行維權指南。調查研究與我國與外貿往來的主要的知識產權保護情況、侵權糾紛常發生國家的維權費用、救濟方案，并總結企業海外維權案例，以助企業了解各國法律制度，也便利企業與有訴訟經驗的企業交流，以獲取經驗。

3、為企業提供有關海外知識產權糾紛的咨詢及培訓。定期為開展出口業務的企業進行有關知識產權管理、侵權的預防、救濟方式、各國的知識產權法律制度的免費培訓、講座，對提出申請的企業提供有關海外知識產權、評估、訴訟以及法律法規等方面的法律咨詢。

第6篇：海外市場開拓案例范文

與虧損的湯姆遜彩電業務合資成立的TCL－湯姆遜電子公司（下稱TTE），于2004年8月正式納入集團報表；與同樣虧損的阿爾卡特手機業務合資成立的TCL－阿爾卡特合資公司（下稱TAMP），于2004年9月成立，當月隨即并入集團財務報表。這是股價下跌的最主要原因。

2004年第三季度，TCL集團“國際化冒險”啟程。

TCL走出去，經典，亦或懸案？

18個月扭虧承諾，從何而來

讓董事長李東生眉頭緊鎖的，不是繼續下行的股價，而是“彩電業務18個月扭虧”的對外承諾。

2004年10月29日，TCL集團公布了第三季度報告。報告表明，公司已經出現期間虧損。1～6月，在并入虧損的TTE和TAMP前，TCL集團的利潤總額已達7.65億人民幣，而7～9月三個月間，虧損的湯姆遜彩電和阿爾卡特手機吞噬了公司的利潤，并使TCL集團出現6719萬元的期間虧損。

面對彩電業務的虧損，李東生給自己的期限是18個月。這就是說，TCL集團彩電業務在2006年實現盈利前，無論怎么虧損，都在李東生的預料之中。

拿什么來扭虧？

原TCL集團彩電新聞發言人，現廣州上兵伐謀企業管理顧問有限公司董事、策略總監劉步塵，極其熟悉TCL集團的市場操作思路。劉步塵分析說，18個月后，TCL彩電業務實現扭虧最大的可能，就是持續提高國內市場的利潤率水平，彌補原湯姆遜彩電業務的虧損。

海通證券行業分析師顧青跟蹤彩電業長達8年，她認為，彩電業重振1998年輝煌的時間已經不遠，數字電視將為電視廠商重新制造一塊巨大蛋糕，單臺價格遠高于顯象管彩電的液晶電視和等離子電視會出現銷量大幅度上升。明后兩年，彩電商都將因此受益。

或許，李東生已經把數字電視帶來的利好與TTE、TAMP眼下的虧損做了一個效應沖抵，并把整個全球彩電、手機業務帶出虧損泥沼。

關于湯姆遜，TCL數據失語

TCL集團已經度過國內購并階段，并依靠國際購并成為全球第一大彩電供應商和全球第七大手機供應商。

湯姆遜、阿爾卡特，即便他們只是國際二線的電器、通訊廠商，如果不是因為虧損，TCL集團無從與其合資，且持有控股權。

國際化兩大步，讓TCL集團以及李東生充滿民族自豪感后，必然遭受詰問與壓力：“人家都做虧了，你憑什么能做盈？”

如果僅僅是“八卦”媒體發表些觀點、質疑還能讓TCL集團分寸不亂，那么公司股價表現以及資本市場的看空，還能讓TCL集團穩坐釣魚臺嗎？

11月10日，深圳上市的TCL集團收盤至4.16元，低于其發行價2.3％。而距離今年最高點9.46元，已經跌去一半有余。同日，剛剛在香港上市的TCL通訊（2618.HK）收盤報0.88港元，比9月27日上市第一日股價下跌兩成四。

持續走低的股價表明，逐利的投資人在TCL集團國際化前景明晰前，選擇了“隔岸觀火”。在高度競爭性行業，大規模收購、兼并國際巨頭的虧損業務，TCL集團是第一個吃螃蟹者，沒有誰能為它提供前車之鑒。

在海外地區自建銷售渠道和工廠與國際購并，是中國企業走出去的兩條路。TCL沒有偏廢任何一條。除了在歐美市場的并購動作，今年前三個季度，TCL披露，TCL海外事業部在“新興市場”自建銷售渠道和工廠，實現了銷量61％的高速增長（見后文）。

但沒有一位嚴謹的證券分析師能對TCL國際購并前景發表明確的看法，因為TCL集團沒有清晰披露分析師需要的數據。而這更讓外界感覺到，連續收購兩家國際知名品牌，是李東生拿著TCL集團的生命進行的一場豪賭。

11月17日，TCL集團公布了10月份銷售數據，彩電國內市場銷售67萬臺，同比下降3萬臺；國際市場銷售108萬臺，對比去年的42萬臺，同比上升61萬臺。TCL自稱，國際市場銷量的激增，湯姆遜彩電在歐美市場的貢獻應占主要份額。

TCL集團每月披露主要銷售數據的行為被投資人所稱道，但是，針對外界關心的湯姆遜彩電業務，卻語焉不詳。證券分析師們也一時失語，因為沒有詳細數據可供他們分析進而做出專業判斷。

證券分析師很是關注湯姆遜彩電業務的經營狀況，涉及多家上市公司，他們非常想告訴其他股東們，湯姆遜彩電到底是李東生的陷阱，還是餡餅？

但是TCL集團沒有對國際市場銷售數據分列披露，所以外界無法判斷這108萬臺彩電中，到底多少來自湯姆遜，多少來自TCL集團自創的新興市場，又有多少來自策略性OEM的貢獻。

對比去年和今年10月份TCL集團國際市場的銷售數據，如果先撇除策略性OEM業務的因素，可以有兩種假設。第一種假設，TCL新興市場的銷售沒有增長，那么湯姆遜的銷售貢獻為61萬臺。由于2004年7～9月，TCL集團彩電業務在新興市場上的增長率為40％，就出現了第二種假設，40％的增長率延續到10月份，那么來自新興市場的銷售量約為58.8萬臺。

如果依照第二種假設計算，湯姆遜在今年10月的銷量不到50萬臺。但是，這個估計肯定偏高，因為這50萬臺里，還有OEM業務的貢獻。

正確估量湯姆遜的業務狀況，確定扭虧的時點，是衡量TCL集團重組湯姆遜彩電成功與否的惟一指標。

根據湯姆遜彩電去年虧損的程度，海通證券分析師顧青判斷：“今年可能還要虧幾千萬歐元吧？”但是，由于缺乏數據支持，她不能做準確估計。顧青說，對TCL集團更嚴峻的挑戰將會在明年，因為今年并入報表的，只有5個月的時間。

實際上，TCL手機比彩電的壓力更大。根據TCL集團披露，10月份TCL手機國內銷量對比去年同期下降了近50％。同月，TCL－阿爾卡特（TAMP）的銷量為54.3萬臺，有了TAMP貢獻，才讓TCL集團手機業務國內外市場銷量合計為90.9萬臺，與去年同月相比略高21.2萬臺。

TCL手機國內市場嚴重下滑之際，把虧損的TAMP并入財務報表，對TCL集團仿如雪上加霜。何時實現手機業務的扭虧？李東生沒有任何公開承諾。

那個只能用實際行動才能回答的致命問題，每時每刻都在考問TCL集團，考問李東生：“如此短時間內，連續購并兩家虧損企業，即便它們是國際知名品牌，但那到底是陷阱還是餡餅？”

在沒有結果前，任何回答都顯得蒼白。嚴謹的分析師顧青說，我們選擇觀望。

分析師們選擇觀望，其背后所能影響的資金就選擇了售出，TCL集團股價由此一路走熊。

新興市場成為新利潤中心

無論是湯姆遜還是阿爾卡特，都在嚴重虧損，還有誰能比李東生更清楚其中的細節？這表明，李東生對國際購并所持的信心，比外界想象的要多。

湯姆遜、阿爾卡特的虧損，其重要原因是由于成本太高，TCL集團的優勢是制造成本低廉。與此同時，TCL集團希望能通過與兩者的合作，提高研發能力，支撐產品創新。

中國這池水，已經養不住TCL的“龍虎計劃”，購并國際企業，是它前進之路中無法逾越的關卡。

但是，李東生還是存了一個心眼，他的國際化謀略正分兩條腿走路。一條是湯姆遜和阿爾卡特，另一條，是以海外事業部為主體的“御林軍”。

TCL集團海外事業部的地盤，是除了湯姆遜原有美國、歐洲等成熟市場以外的一切海外市場，在這塊地盤上，俄羅斯、印度、澳大利亞、南非都有著巨大市場容量。李東生在這個市場上派駐了以中國人為主要操作者的 “嫡系御林軍”。

即便在墨西哥，湯姆遜已經建有生產基地，但TCL集團海外事業部仍要在那建立銷售公司，因為“湯姆遜此前僅在墨西哥進行生產”。

劉步塵說，除了歐洲和美國這兩塊湯姆遜品牌已經完全滲透的市場，剩下的，全都是TCL自己的。

2004年11月11日上午10點，泰國首都曼谷，TCL彩電又一家海外分公司――泰國分公司正式掛牌。

TCL又一個新的利潤增長點正在“全球飛人”易春雨的飛來飛去

中緩慢形成。易春雨作為TCL集團海外事業部總經理，足跡遍及俄羅斯、印度、越南、菲律賓、印度尼西亞、泰國、澳大利亞、墨西哥。這些散落在全球各地、有著巨大增長潛力、還沒出現國內同行的新興彩電市場，已經開始或即將為TCL集團提供銷售額。這些市場，被TCL集團統稱為新興市場，它與中國市場、歐洲市場、北美市場及策略性OEM業務一起，被稱成為TTE的五大利潤中心。

正是來自上述部分地區的彩電銷售額，支承起新興市場的業務增長，令其成為今年前9個月銷售收入增長最快的利潤中心。TCL集團最新季報顯示，今年前9個月，新興市場的彩電銷量為88萬臺，銷售增幅同比高達61.6％，占總銷量近20％。

如果繞不過去，那就及早強攻，這是TCL進入新興市場的第一原則。除了中國市場、歐洲市場、北美市場，俄羅斯、印度、澳大利亞是重要的彩電銷售地。今明兩年，俄羅斯、印度以及墨西哥市場，是易春雨工作的重中之重。

眼下，在新興市場上，由于日本品牌的定價與品質都走高端路線，與TCL還不會構成直接競爭關系，因此與易春雨打得最狠的，是三星和LG。

三星與LG仍屬急劇成長的品牌，其在全球的價格定位普遍低于日本品牌。瞄準了韓國企業，目前，TCL彩電的定價略低于LG，略高于國內其他彩電品牌。

不同的國家，TCL會推出不同的產品。液晶、背投兩大系列彩電，是TCL集團為泰國市場準備的產品，這個東南亞富裕的小國，購買力十足。而越南，TCL集團為其準備的是物廉價美的CRT彩電。

利潤與市場份額，是企業每時每刻都在小心駕馭的蹺蹺板。作為一個全新的全球品牌，易春雨代表集團執行著TCL作為新進者的價格策略：市場份額優先于利潤指標。

在李東生“18個月盈利”的承諾中，沒有對新興市場做出要求。

相關鏈接：TCL集團新興市場開拓實錄

越南里程碑

中國家電企業國際化標桿有二，一是海爾，一是TCL。

在美國、意大利等世界發達國家設立工廠，海爾走出國門便強

攻高端市場。而TCL集團走的是“農村包圍城市”之路，它的第一站，選在了越南。

想起來1998年越南創業，易春雨不無感慨，那是TCL集團國際化之路的標志性事件，是里程碑。

TCL集團剛進入越南市場時極其艱難。

剛剛過去的“東南亞金融危機”，市場極弱的消費能力、日韓品牌的強大市場號召力以及中國貨的劣質聲譽，除了人和，天時地利都磕絆著易春雨的開拓。

TCL能在產品質量上超越對手嗎？能迅速建立起品牌知名度，形成銷售拉力嗎？能迅速讓經銷商認可嗎？如果上述問題的答案都是否定的，那怎么辦？

易春雨苦思冥想，然后暗下決心：我要用中國文化打敗競爭對手！

于是，易春雨主動出擊，政府攻關、親善經銷商、強調售后服務，三板斧下來，市場人氣逐步聚攏。

越南彩電市場年銷量約在80～100萬臺之間，當地家電經銷商希望與生產廠商高層多溝通的愿望常被日韓廠商所拒絕，于是易春雨及同事就主動與經銷商聯系、聚會，借此增進彼此的感情。越南人都是超級足球迷，賽季遇到電視機壞了，仿佛百爪撓心，既癢且疼，TCL集團不僅第一時間為用戶修好電視，還在修好前提供代用電視，這為TCL贏得了極高的美譽度。來自政府和企業界支持，能更好地擴大TCL集團的品牌知名度，于是他們組織越南青年基金會，支持越南企業家到中國學習、觀光……

產品、營銷，是實現銷售的兩條腿，如果在產品技術上無法與日韓企業一較短長，那么能用勁的地方，就是極力發揮營銷手段。

3年耕耘，2001年，TCL集團終于在越南市場站穩了腳跟，而且將此成功模式嫁接到其他海外市場。

俄羅斯之役

即便在越南獲得成功，也不能令易春雨笑逐顏開，畢竟那是個微不足道的市場。俄羅斯不同，今年的俄羅斯市場將容納400萬臺彩電，而后年，將能容納1000萬臺。易春雨眼下的目標就是拿下俄羅斯。

日本家電品牌，走出國門已經30年；韓國家電品牌在全球建立知名度，也逾20年。而TCL為部分俄羅斯專業人士所知，竟然僅僅幾個月，他們從TCL與湯姆遜成立合資公司，成為“全球第一大彩電供應商”的廣泛國際報道中，首次認識TCL。

10月底，易春雨把70余位俄羅斯家電經銷商請到惠州總部，他要讓這批掌控了俄羅斯50％以上彩電銷售份額的經銷商們認識TCL集團，認識TCL彩電。

與中國市場的銷售渠道略有不同，俄羅斯家電專業連鎖控制了市場70％的銷售份額。70多個俄羅斯人，不僅掌握著俄羅斯本地市場的話語權，還輻射俄聯邦國家如格魯吉亞等地。成功影響這個群體，就完成搶占俄羅斯市場的一半工作。

第7篇：海外市場開拓案例范文

關鍵詞:韓國 中小企業 對外直接投資 扶持政策

20世紀80年代以來，韓國中小企業對外直接投資得到了飛速發展，投資額從1980年的4500多萬美元，增加到了2010年的35億美元。投資領域也從利用投資對象國廉價勞動力和原料進行的小額制造業投資，擴大到了貿易、礦業等諸多領域。韓國中小企業對外直接投資的快速發展，除了韓國產業結構調整、企業自身競爭力的影響外，還離不開韓國政府的積極扶持。

一、韓國中小企業對外直接投資扶持政策

韓國對中小企業對外直接投資的扶持機構主要由中小企業廳等政府機關， KOTRA(大韓貿易投資振興公社)、中小企業振興公團等半政府性質的公共機構和韓國貿易協會、中心企業中央會等民間組織構成。中小企業廳負責中小企業管理和扶持政策的制定，其他眾多公共機構和民間組織負責政策的具體實施。

1.金融及稅收扶持

（1）金融扶持

海外投資相關的金融扶持業務主要由韓國進出口銀行承擔，2007年韓國進出口銀行強化了對海外投資企業的扶持力度，貸款范圍由原先的當地法人所需的設施和運營資金擴大到了當地法人的投資資金。對資源投資的扶持也從原先的資源開發和生產項目擴大到了風險較大的資源勘探領域。韓國進出口銀行還向對韓國海外企業注資或借款的外國政府或企業提供金融服務，對韓國企業或其海外子公司的海外并購提供金融協調等服務。

除韓國進出口銀行外，韓國產業銀行也提供海外企業收購咨詢，海外投資資金貸款， 海外債權發行咨詢等服務。

（2）保險扶持

海外投資相關的保險業務主要由韓國貿易保險公社承擔。海外投資保險2007年以前主要以對戰爭、征用、匯款風險等非常規風險的保險為主，2007年以后陸續引入了海外項目金融保險，海外工程保險，海外資源開發基金保險等業務，對降低企業海外投資風險起到了重要作用。

（3）稅收扶持

國外納稅額抵免：海外投資相關的最基本稅費扶持是防止國際雙重征稅制度，韓國在此方面采用的是國外納稅額抵免的方式。即在國外繳納的稅款在國內予以抵免，國外稅率高于國內時不再繳稅，但國外稅率低于國內稅率時需補齊差額。外國政府對韓國國外子公司向國內匯出的利潤征稅后，國內母公司可獲得相應的法人稅抵免。

間接國外納稅抵免制度：韓國還引入了間接國外納稅抵免制度，即海外子公司在當地繳納的所得稅和法人稅，國內母公司也可以獲得相應的法人稅抵免。但間接國外納稅抵免又分為子公司所在國與韓國簽訂的稅務條約中認定間接稅抵免和不認定間接稅抵免兩種情況。前者的情況下，只要母公司持有子公司20%以上的股權便可以獲得全額抵免；后者的情況下，母公司持有子公司20%以上的股權時，可抵免其子公司法人稅的50%。2007年以后，對子公司向母公司提供的分紅征收法人稅時，會將子子公司向當地政府繳納的法人稅進行部分抵免。

認定稅額抵免制度：當地政府對韓國企業在本國的投資給予法人稅減免時，所減免額度也被認定為在投資所在國已繳稅款，可在韓國國內獲得外國納稅抵免。

海外派遣人員所得稅優惠：對海外派遣員工國外所得的現行免稅額度為每月100萬韓元，相比2006年之前的每月150萬韓元，對海外派遣員工的稅收優惠進行了大幅縮減。

2.人才培養

企業對外直接投資能否成功的關鍵在于企業的競爭力,在于是否擁有一支能參與國際競爭、熟悉境外投資業務的法律、市場分析、公關營銷等方面的企業經營隊伍。韓國政府非常重視國際型人才的培養，各中小企業相關機構運行著多種長短期國際人才培訓項目。

長期培訓中最著名的是韓國中小企業廳主管，由韓國中小企業振興公團負責實施的海外市場開拓要員培訓項目。該項目是將具有一定外語和經營能力的中小企業員工派遣到海外，通過實地營銷活動的鍛煉來培養中小企業的海外經營專業人才。首先通過3周的國內培訓，然后向韓國中小企業振興公團的出口保育中心，KOTRA(大韓貿易投資振興公社)全球各貿易館，韓僑企業等派遣3~9個月進行實地教育和實習。本項目的教育費用和往返機票費用由政府全額提供，海外派遣期間的差旅費會因派遣國家不同而略有差別，平均每人每月提供120萬韓元。該項目從1999年至2009年間共向全球30多個國家的50多個地區派遣了3500多人。但由于該項目扶持成本過高，2010年起中止執行。

現在對中小企業員工進行海外經營的針對性培訓以短期項目為主。KOTRA全球化研修院運營的“海外投資學校”教授中國、印度、東南亞等韓國企業主要投資對象國的經濟、政治、文化，乃至商業習慣、稅收及金融制度、勞務制度、海關制度、成功案例等內容， 每季度辦一次班，每次學時從1天到15周不等。還有海外投資實務、M&A實務、風險管理等課程。

3.信息與咨詢服務

（1）海外投資信息服務

2007年12月韓國政府建立了OIS (Overseas Investment Information System)系統。它匯總了韓國知識經濟部、KOTRA、進出口銀行、貿易協會、對外經濟政策研究院等32家相關機構的海外投資信息，可以為企業免費提供海外投資制度、各種支持服務、不同國家不同投資階段的針對性信息以及投資新聞、市場信息、招投標信息、成功/失敗案例、海外投資統計等信息，并提供與海外投資專家的在線溝通服務。

（2）咨詢服務

KOTRA的“Global Korea(GK)”承擔了海外投資企業綜合咨詢服務的業務。GK內設置的“海外投資企業支援團”由進出口銀行、貿易保險公社、韓國產業銀行、國稅廳、勞動部等海外投資相關機構的專家組成，提供金融(政策金融、商業金融、出口保險)、稅收(海外投資稅收及清算相關稅務)、法規(勞務管理)、投資環境及扶持政策(中小企業扶持、項目信息、投資環境、海外投資政策)等方面的咨詢服務。

除此之外，很多機構還單獨提供海外投資相關咨詢服務。具有代表性的有韓國進出口銀行的海外投資金融業務咨詢，KOTRA的海外投資調查，中小企業振興公團的海外投資中小企業法律援助，韓國貿易協會的韓中交易洽談室，韓國情報通信產業振興院的IT服務海外投資扶持業務等。

中國外資

表1 韓國主要公共機構海外投資相關咨詢服務項目

咨詢項目

負責機構

主要服務內容

備注

中國投資咨詢

韓國進出口銀行

中國投資環境及投資程序等相關咨詢

免費

海外投資金融咨詢

韓國進出口銀行

對出口和海外投資相關的匯率風險管理、海外投資資金扶持政策提供咨詢，

免費

海外投資調查

KOTRA

通過KOTRA海外分支機構對投資對象國的概況、物流、生產、土地使用、工廠建設、雇傭環境、招商政策等進行調查

每項收取7萬韓元至17萬韓元不等的服務費

國別投資咨詢

KOTRA

提供對中華圈、越南、亞太地區、歐美等地區進行海外投資的細化咨詢服務

免費

國際稅務咨詢

國稅廳

通過國稅綜合咨詢中心對海外投資相關國際稅務問題提供咨詢

免費

中國企業信用調查

韓國貿易協會

與中國信用調查機構合作，對中國企業信用度進行調查

7~70萬韓元手續費

海外企業信用調查

韓國貿易保險公社

與海外信用調查機構合作，對海外企業信用度、資金狀況等進行調查

3~16萬韓元手續費

資料來源： 韓國海外投資信息系統（ois.go.kr）

為了實地幫助海外投資企業解決各種經營難題，很多機構還在投資對象國當地為海外企業提供服務。主要有韓國外交通商部駐各國使領館（通商投資綜合支援班）、KOTRA（韓國投資企業支援中心）、中小企業振興公團（海外民間支援中心、出口保育中心 、產業協力館）和韓國因特網振興院（海外IT支援中心）等。

二、對中國的啟示

近年來，我國中小企業對外直接投資雖然得到了迅猛發展，但也暴露出了投資規模小，盲目性強，管理水平低，融資困難，技術力量薄弱等問題，我國政府應借鑒韓國等國家的中小企業對外直接投資扶持體系的經驗，結合我國國情，盡快建立具有中國特色的中小企業海外投資支持體系,以促進我國中小企業海外投資的健康發展。

1.進一步完善海外投資相關法律法規

將對中小企業對外直接投資的鼓勵、扶持、指導和保護作為一項長期的基本政策，并以法律的形式確定下來。盡快建立以《對外直接投資法》為核心的對外直接投資法律體系，對我國對外直接投資主體、投資形式、審批程序、融資、技術轉讓、利益分配、企業管理、爭議解決等問題作出法律規定，為我國企業的對外直接投資提供法律保障。

2.統一管理，簡化審批手續

第8篇：海外市場開拓案例范文

中資石油工程服務企業（以下簡稱“中資企業”）從20世紀90年代末開始實施“走出去”的全球戰略，沙特全球居首的石油儲量和產量也使沙特也成為了中資企業開拓中東石油服務市場的“橋頭堡”。經過10多年的發展，中資企業在沙特的石油工程服務市場取得了驕人的成績，但是不可否認的是，由于對于沙特市場某些方面的不熟悉，加上和國內運作模式的不同，以及對于沙特石油工程服務市場的風險認識不足，產生了很多問題，也造成了某些石油工程服務項目遭受到了巨大的經濟損失。

一、沙特石油工程服務市場風險識別和分析

對于中資企業而言，在沙特從事石油工程服務，開拓石油工程服務市場方面，在市場開發這一關鍵環節存在以下幾個方面風險：

（一）市場準入風險

沙特是全球石油上下游工程服務的競技場，國外著名的石油石化企業云集，斯倫貝謝、貝克休斯、康菲、殼牌、陶氏化工等國際著名的石油石化企業都以不同的方式參與沙特的石油石化工程服務。主要的業主公司-阿美石油公司成立之初就按照歐美化體系和標準運作，因此，市場準入門檻較高。

市場準入風險表現在兩個方面：一方面，業主在某些高科技領域設置較高的門檻，這些方面之所以難以準入的主要原因是業主認為這部分是核心技術和商業秘密，并且業主本身也在這些領域投入大量的研發資金和設備，為了保持其領先地位故意設置障礙。另一方面，對于中資企業來說，由于長期在國內施工，對于沙特的市場準入規則不熟悉，加上隊伍資質和施工經驗難以滿足業主的要求，導致資質預審資料提交業主后，難以達到業主的肯定回復，因資質預審被拒之門外的案例俯拾皆是。

（二）裝備配套風險

目前，國內的石油裝備發展迅猛，但大部分的石油裝備企業處于全球石油裝備技術發展的低端水平，屬于勞動密集型的產業。我國的石油物探、鉆井、石化等高科技領域的裝備很多都是引進國外的，包括后期的軟件更新和硬件維修配套都依賴于國外的石油裝備企業。尤其是海上石油裝備，我國剛處在初期階段。這些領域都被國外的著名的石油企業壟斷。

在沙特，著名的石油工程服務企業云集。阿美石油公司采用的標準也是借鑒或者直接從歐美發達國家搬過來。這就導致投標時候，中資企業的裝備需要進行大規模的采購和配套，以達到業主的要求。對于業主裝備要求以及歐美企業的技術壟斷，導致中資企業的裝備配套過程中存在巨大的風險。2010年，中國某石油企業的鉆井公司和阿美石油公司簽訂了氣井鉆探合同后，在后來的裝備配套過程中，由于種種原因，雖然設備的配套投資花去上億元人民幣，也沒有通過業主最終的設備驗收，最后導致合同終止，也直接導致阿美對于該油田企業氣井鉆探資質的注銷，也給該鉆井公司造成了巨大的經濟損失。

（三）項目信息跟蹤和信息可靠性風險

根據沙特的相關法律法規，石油工程服務項目都采取公開招投標的模式，按照國際招投標管理實施。但是在具體的運作過程中，由于中資企業進入沙特相對于歐美、韓國和日本等國家較晚，因此，對于市場信息的跟蹤和市場信息的可靠性分析能力較差，主要表現在以下幾個方面：首先，某些關鍵市場信息不透明，信息來源渠道單一。由于語言和文化的差異，這類情況經常發生。其次，項目跟蹤人員不熟悉沙特政策和資源狀況，獲取信息能力不足，信息來源渠道不可靠。最后，信息收集不及時、獲取不完整。

（四）投標報價和策略選擇風險

在具體的投標過程中，投標文件的報價和策略失誤，導致報價過高或者意想不到的低價中標后果。這方面的風險主要由以下原因：首先，對沙特石油工程服務業慣例、標準及管理程序了解不深入。其次，前期投標調研不夠充分，投標文件研究不透徹，報價測算不準確。第三，對于材料供應商和工程分包上資源掌握的過少，材料詢價和分包詢價不準確，導致投標報價不準確。第四，投標報價方式選擇不當、策略運用不當。

（五）石油工程服務項目的市場決策風險

中資企業經營管理模式相對落后，行政命令性指令在該類企業中暢行，企業的決策機制的獎懲制度缺位。在執行某些重大的市場決策時，缺乏專業人員的參與，不注重專業人員的參考意見，導致某些項目面臨的重大的決策風險。

以上提到的決策風險主要有四類情況：第一類是憑借所謂經驗，想當然開拓海外市場；第二類是高估自己的能力，一心要抓大項目；第三類是為了一時的利益，饑不擇食、盲目投標拿項目；第四類是為了業績，不顧后果，盲目拿項目。

以上提到的是在沙特石油工程服務市場開發環節經常碰到的五類風險，當然，除了以上還有財稅、法律、勞工當地化等其他風險，這里不做詳盡描述。

二、沙特石油工程服務項目的市場風險防范

國際石油工程服務項目的市場風險防范是指在通過對國際石油工程承包項目的市場開發環節中的各種風險的表現和具體分析，結合項目的實際情況尋找出相應的，最有效的市場風險防范措施和處置方法，以有效地消除市場開發環節中的項目風險或控制項目風險。

針對以上提出的沙特石油工程服務項目市場開發環節存在的市場風險，采取以下積極措施進行風險防范。

（一）制定切實可行的市場開拓戰略，明確市場定位

沙特石油工程服務市場門類齊全，上游涵蓋了鉆井、物探、油田綜合服務、油田設施、氣體處理廠、輸油管線和罐群等各類工程項目。為了大力開拓該市場，要做好兩方面的工作：

首先，分析沙特石油工程服務的主要對象-阿美石油公司的發展重點和傾向，尤其是下年度的預算重點以及中、長期油田開發規劃，從中找到本企業的市場重點，提前規劃，有意識加強相關方面的人員、資金和設備投入。

其次，中資企業必須認真分析該市場構成，對于其他外資競爭者和本地的承包商實力進行比對和調研，確定本公司的市場方向，盡量做到人無我有，人有我優的程度，取長補短，發揮自己在某些領域的領先性優勢，細分市場，準確定位。

（二）進行全面的市場調研工作，制定項目可行性研究報告制度

沙特雖然屬于穆斯林國家，官方語言是阿拉伯語，但是由于長期堅持親美政策，英語已經成為該國的通用語言。主要的業主公司以及該國的商貿活動，英語書面或者口語通行，這為中資企業提供了良好的語言環境。在進入該市場的是時候，需要派駐懂英語和技術的管理人員進行長期的市場調研工作，尤其是對于與石油工程服務行業的主要業主、承包商、供應商、分包商情況有詳細的了解，在此基礎上制定項目的可行性報告，避免各種無根據的市場決策，指導市場開發工作。

（三）拓寬項目跟蹤和信息獲取渠道，了解業主的招投標程序

沙特的石油工程市場比較正規和成熟，國際化程度較高，對于承包商的信息渠道比較公開，需要中資企業安排專業的投標團隊收集該類信息，了解業主的招投標程序和運作規律。

（四）選擇有實力的和中介公司，與業主保持良好的溝通

沙特雖然取消了強制制度，但是由于沙特和中國的文化差距以及風俗習慣差距較大，因此，為了更好的和業主保持良好的關系，建立長期的合作伙伴，市場開發之初有必要選擇有實力的和中介公司，消除因為文化差異而造成的各種誤解，建立和業主的良好關系。

（五）與分包商和供應商建立戰略伙伴關系，采取靈活多變的投標方式和報價策略。

第9篇：海外市場開拓案例范文

編者按：

TCL的坎坷、聯想的前景不明和海爾新并購的延緩，已讓我們開始為中國企業的選擇感到一絲憂慮。這不是杞人憂天――一方面，國際經驗已真切顯示，并購之路既非捷徑，更非坦途；另一方面，中國企業在跨國并購中表現出來的稚嫩，讓人深刻感受到我們還沒有底氣十足。

不能叫停剛剛起步的跨國并購，也不能挫傷中國企業的國際化信心，但如何走出一條獨特的跨國企業發展之路，需要中國企業家的“雄才大略”，但更需要一系列的反思。

中國企業最欠缺的是核心競爭力，而這個東西又剛好是“偷不走、買不來、拆不開、帶不走”的無價資產，任何企業在它的面前無法投機取巧，倒是需要懷揣世界的“心”，戒除浮躁，強身健體，才能實現中國企業走向國際化的宏偉目標。

20年后，柳傳志還清晰地記得第一次參加IBM PC商會議時的窘迫與惶恐。

那天，40多歲的柳特意穿上父親贈送的一套老式西裝，坐在最后一排，沒任何發言機會。那時的聯想，還只是中關村眾多國外品牌PC商中毫不起眼的一個。任何一次小小的失誤都可能導致滿盤皆輸。

彈指20年，這家當時連“搬箱子”業務都做得勉強的中科院計算所下屬企業，已經成長為在中國獨占30%市場份額、亞洲第1、世界第9的電腦制造商。意猶未盡的是，柳傳志始終以一個“蛇吞象”的故事把IBM的PC業務納入囊中，一舉坐擁世界第3大電腦供應商的交椅。

站在鮮花和鎂光燈下的柳傳志宣布這一消息時難掩心中的激動：對比20年前，臺上與臺下、奢華與寒酸，從微觀的視角彰顯了改革開放帶給中國和中國企業翻天覆地的變化。

發生在柳傳志身上的一切，不過是中國企業國際化之路的一個縮影。

第一章：失敗“魔咒”下的并購

發生在聯想身上的故事并非個案。在此之前，中國聯通并購香港盈科電訊、京東方并購韓國現代液晶項目和冠捷科技顯示器項目，以及中國最大的電視機制造商TCL連連出手，把歐洲傳統的家電名牌施奈德（德國）、湯姆遜（法國）、阿爾卡特（法國）的相關業務置于麾下；而中國最大的家電制造商海爾在經歷了數年的海外市場開拓之后，正競購美國第4大家電制造商美泰克，意欲借此躋身世界3大白色家電廠商行列。

跨國并購是一種捷徑？

一波又一波的跨國收購讓華爾街感到有必要迅速調高對中國企業的認識，美國洛杉磯的斯特拉斯海姆全球顧問公司總裁唐納德?斯特拉斯海姆說：“中國將掀起今后10年世界歷史上最大的并購熱。”

必須注意到，已經發生、正在發生或將要發生的類似并購還有很多，其中的買主無疑都是中國企業的優秀代表。但如果把它們的成功僅歸因于高速擴張的市場容量， 顯然有些武斷。在全球競爭最激烈、也最國際化的中國市場，它們無疑都是戰勝了包括跨國公司在內的大量競爭對手之后才最后勝出。接下來，成為跨國公司、進軍“世界500強”就成了中國眾多企業心中難以磨滅的圖騰。但是在發展到一定規模之后，中國企業普遍遇到了難以進一步做大的一道“坎”，而收購就仿佛成了實現這一“輝煌”愿景的捷徑。

有趣的一幕是，在中國企業高速成長的同時，它們的國外同行和對手卻在無奈地遠離輝煌，日漸沒落，甚至走入困境。IBM作為PC的鼻祖，其PC業務卻成為數年連續虧損的雞肋；施耐德、湯姆遜和阿爾卡特等歐洲知名品牌，也在遭遇著同樣的煎熬。

一個要買，一個要賣；一個缺少品牌、渠道、研發，一個擁有這些資源但渴望有人來盤活，新的時局似乎為中國企業提供了通過并購進入國際市場，成為跨國公司的“戰略機遇期”，他們似乎沒有理由放棄這“天上掉餡餅”的好事。因此有德國一家咨詢公司振振有辭地提供數據指稱去年該國就有近300家企業被中國企業買下。

德國人的擔憂很現實。目前，中國鼓勵國內企業走到海外去。從海爾出巨資將自身的生產基地建立在海外，到TCL以區區800萬歐元收購施奈德，再到聯想收購IBM的PC業務，中國企業向海外擴張已經引起了國內外廣泛的關注。

上帝果真如此青睞中國企業嗎？

失意的比例

上個世紀80年代美國曾經出現所謂“并購風”，在90年代形成愈演愈烈之勢。1990年，全球企業并購案所涉及的金額超過4640億美元；1998年這個數字猛增到25，000億美元，而在2004年，該數字更達到創紀錄的10萬億美元。

并購案例越來越多，并購金額也越來越巨大，但對并購效果的統計并不樂觀。美國著名企業管理機構科爾尼公司多年的統計數據顯示，只有20%的并購案例能夠實現最初的設想，大部分的并購都以失敗告終。

20∶80，一個懸殊的比例似乎成了套在企圖通過并購實現成長的企業頭上的“魔咒”，很多企業在并購之前都認為自己會是那幸運的20%，結果卻證明他們不過又是并購失敗案例群中的一個新注腳。日本索尼公司和“美國在線”就是這樣的“冒失鬼”。

索尼在發展勢頭最勁的1989年以34億美元現金（當時日本公司收購美國公司的最高出價）收購哥倫比亞電影公司。索尼創始人盛田昭夫一直有一個夢想――不能僅滿足于當一家娛樂技術供應商，而是要成為娛樂產品的制造商。購買好萊塢的電影公司和資料庫正是構筑索尼娛樂王國的重要基石。

現在看來，自信的日本人想象中的收購前景簡單且草率：哥倫比亞豐富的電影和電視節目資源可以給索尼的“迷你電視”提供內容，形成優勢互補，有效分散“硬件”產品的風險，發揮“軟硬件”結合的綜合效應，將日本無可爭議的消費電子技術優勢嫁接到美國“娛樂軟件”。

這種互補和契合似乎預示著業界將出現一次完美的收購，但接下來的經營狀況卻大大超出索尼的預想：索尼采取的信條是“如果我們將收購的公司保持美國特色，一切事情都會井井有條”，所以索尼基本上讓美國的管理人員沿用原來的管理模式，自己卻對經營業務不愿意或根本無法插手決策。這樣的經營狀況到1994年時已經導致索尼背負27億美元的虧損。

無獨有偶，在互聯網甚囂塵上的年代，“美國在線”（AOL）眼瞅著時代華納公司豐富的線下內容，以為加上傳統的娛樂基礎定能打造出世界首屈一指的網絡與現實結合的內容聯合體，既能吸引年輕的網絡消費者，又能維持老用戶，由此產生具有最大消費群體的娛樂公司。因此，2000年，AOL以創紀錄的1062億美元收購了如日中天的時代華納。

事實證明，時代華納和AOL結合的沖動不能持久。在經歷互聯網大蕭條之后，兩者用天文數字的美元打造出來的超級結合轟然倒塌，曾經捆綁在一起的兩兄弟選擇了各奔前程。

TCL再添悔意

索尼和時代華納的教訓并沒有因為出井伸之的成功扭虧而就此消失，它已真切地在TCL身上得到具體體現，并讓后者初嘗并購的艱辛和苦澀。事實上，TCL與阿爾卡特組合的新公司（T&&A），正在遭受的困境與索尼曾經的遭遇非常類似：想當然地對前景報以樂觀，未能充分估計到合并后的麻煩。

要知國際化的“所以然”

上世紀末期，無數的中國企業提出了要做“中國的索尼”或者“中國的松下”。三星在新世紀通過在數字技術上的突破實現爆發式增長后，又有不止一個中國企業要做“中國的三星”。聯想開始向惠普學習，向IBM學習，但通過押注奧運TOP計劃，則可以看出聯想明顯受三星奧運戰略的影響。

確實，由于社會制度、文化歷史機遇等條件上的差異，歐美企業的成功模式對中國企業來說很難得到模仿或者借鑒。其實，即使同屬于PC制造，戴爾成功的很多因素也是聯想所不具備的，比如成熟的大市場觀、強大的金融市場和發達的經理人市場等因素，所以更好地研究索尼、三星等日韓企業的發展模式對中國企業意義更大。

但如果只是看到了和日韓企業相比，中國企業在核心技術上的缺失并因此導致在海外市場的受阻，則顯然只是觸及了問題的表面，是知其然而不知其所以然。

所以，三星在新世紀的爆發式增長，固然有押寶的因素，但更重要的是此前數十年在技術和人才積累上的優勢噴薄而出所形成的自然結果。索尼產品真正征服世界的決不是因為“SONY”這個國際化的名字，而是索尼在品牌定位的背后所開發的一系列世界首創的激動人心的創新產品。

這就意味著，換標、品牌定位、廣告宣傳，固然是一個品牌和企業走向世界做大做強的必要步驟，但是如果僅僅止于這些工作，也只是徒有其表，失去了創新產品支撐的創新品牌就只能名不副實，而不竭的創新產品又來自于持續的技術投入和企業創新精神。

要補該補的課

表面看，國際并購正好可以根除中國企業的病根，以聯想并購IBM PC業務來看，后者作為PC的鼻祖，在該領域（特別是筆記本制造技術上）擁有大量的專利、技術以及研發力量，正好可以彌補聯想在技術開發上的不足。然而，這同樣不能保證聯想在技術上能夠保證長期領先。

中國企業普遍走的是引進技術或者引進設備組裝生產的路子，依靠的是靈活多樣的銷售策略和對非理性的國內市場特點的準確把握，技術開發的投入很少，普遍缺少核心技術積累。

因為盈利基數偏低，這不足以支撐龐大的研發費用，而因為產品研發的短缺，無法形成產品競爭力，開拓國際市場的力度就比較小，難度則大。這是中國企業捉肘見襟的“難言之隱”。

他們中的大多數是在技術引進――落后――再引進的怪圈中循環而得不到提升，最后導致企業規模一邊在做大，一邊卻始終無法擺脫核心技術受制于人的命運。

依靠引進技術的發展路線帶來的主要問題是產品同質化現象嚴重，因此引發的價格戰使一些企業在規模上做得很大，贏利水平卻不高。典型事例如中國的DVD、PC 和彩電產業，大部分利潤也轉移到了掌握技術、核心部件、標準的跨國公司手里，中國企業賺取的只是一點可憐的加工費。經驗顯示，堅持走技術和發展路線的企業不是被淘汰出局就是在茍延殘喘。

最新的WTO統計數據顯示，中國彩電企業的生產量約占世界彩電總產量的一半，但當該產業從普通彩電向高清平板化升級時，因為液晶技術和等離子顯示技術的核心部分分別掌握在夏普和富士通手上，國內彩電企業卻因無能為力而不得不掀起新一輪的引進浪潮。

盡管戴爾在國際市場上是個公認的“沒有技術”的公司，研發費用比例非常低，但由于其銷售規模巨大，他們每年用在研發上的開銷仍然高達5億美元，而這已經接近原聯想全部銷售額的1/6。

對比于索尼、三星等日韓企業在核心技術投入上的堅持，中國企業多了一份追逐眼前利益的靈活，卻少了一種堅持不懈的精神，在四處碰壁后才發現，有一些事情如培育核心技術、核心能力是無法省略的，我們以為可以繞過去，最后卻發現必須回頭重新補課。

對這一課，并購可以作為一種手段，但不能從根本上解決問題。因為一直有難題擺在中國企業面前。

在國外自建渠道發展自主品牌要面臨各種困難和不測風險。歐美市場是高度結構化的理性市場，已有的渠道資源已被分割殆盡，開辟新的渠道則是投入大、回報小、周期長，甚至可能血本無歸。以做代工起家的臺灣宏電腦公司在1990年代曾以自有品牌開拓歐美市場，在投入數億美元不見成效之后不得不無奈退出;聯想也曾經雄心勃勃的要以自有品牌走向國際市場，但在柳傳志向宏董事長施振榮請教如何進行國際化的問題后，柳打消了先前的念頭;海爾從1998年開始進軍國際化，堅持“先難后易”的發展路徑，以自有品牌進攻歐美市場，為了避開貿易壁壘不惜逆國際潮流把冰箱制造放到勞工等各種費用都數倍于國內的美國，但幾年下來也是雷聲大，雨點小。

事實上，中國企業還有多元化發展的路可走，但IT因素卻又在無形中制約著他們，三大企業無一不在嘗試中身撞“南墻”。

聯想、TCL都曾希望以多元化的方式來取得進一步的增長，但多年的嘗試以失敗告終；海爾盡管號稱是中國多元化比較成功的企業，但從冰箱市場出發，也僅僅成功的擴張到洗衣機、空調等臨近的白電市場，進一步向小家電、電腦、電視等業務領域發展就遇到了麻煩。

強身健體是關鍵

俗話說“貧賤家庭百事哀”，對于中國企業來說，留在國內就會慢慢“憋死”，走自我發展國際市場的道路困難重重，通過并購實現國際化又荊棘密布，難道它們就只能聽天由命任人宰割嗎？

真實情況遠不需要中國企業如此悲觀，生長于一個有著13億消費人群的高速發展的龐大市場內，是中國企業的幸運。中國市場的龐大規模和多樣生態，即使在中國加入WTO，跨國公司大舉進入之后，仍然為中國企業留出了巨大的戰略回旋空間，聯想電腦向5、6級市場的拓展就是一個例證。清華大學經濟管理學院李稻葵教授就指出：中國具有大國經濟的實力，中國企業完全沒必要、也不可能走日、韓企業的道路。把2億農民動員起來去搞加工生產，承擔不了中國經濟騰飛的重任，世界經濟也受不了。李稻葵教授有一句名言是“中國生產什么，什么就不值錢，中國進口什么，什么就漲價”，依靠承接世界制造業的轉移實現經濟增長的發展模式已經開始顯示出負面效應。

走出一條中國企業獨特的發展道路，需要中國企業家在沒有路標上的發展路途上的“雄才大略”，但首先需要對以前的企業發展模式進行一系列的反思：為什么“市場換技術”換不來技術？為什么企業規模在高速發展，企業的競爭優勢卻沒有獲得相應的提升？

和日、韓已經實現跨國經營的先進企業對比，中國企業存在這樣那樣的不足，但本質上說，中國企業更是缺少了一種精神，一種真正的依靠創新提升企業價值的企業家精神，盡管不斷有企業以“民族企業”的旗手自居，卻除了低級的價格戰之外，看不到技術上的進步，看不到經營上的創新，看不到真正為消費者著想的真誠與謙卑。

技術可以買來，但研發能力買不來；管理可以引進，但核心競爭力無法引進；人才可以吸引，但理念無法形成。北大光華管理學院張維迎教授把核心競爭力形象地比喻為：“偷不走、買不來、拆不開、帶不走、溜不掉”，無論有著多么高明的手段，無論有著多么好的機遇，無論利用什么樣的外部資源，在競爭的市場環境中建立起企業自身獨特的核心競爭力這一關都無法取巧，需要企業靜下心來，戒除浮躁，強身健體，才是真正的強企之路。