海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目精選(九篇)

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第1篇：海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目范文

關(guān)鍵詞:海外市場(chǎng);投標(biāo)前;HSE;社會(huì)安全;市場(chǎng)調(diào)研

中圖分類號(hào):F426文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1009-2374 (2010)25-0188-02

0前言

近十年來(lái),緊緊圍繞中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司“走出去”的戰(zhàn)略目標(biāo),中國(guó)石油工程建設(shè)公司在非洲的蘇丹、阿爾及利亞、乍得、尼日爾;中亞的哈薩克斯坦、烏茲別克斯坦、土庫(kù)曼斯坦;南美的委內(nèi)瑞拉;中東的阿聯(lián)酋、伊拉克等10個(gè)國(guó)家承攬了大小數(shù)百個(gè)工程項(xiàng)目,而這些國(guó)家對(duì)健康、安全與環(huán)境方面的要求及標(biāo)準(zhǔn)不盡相同。此外,按照外交部和國(guó)際專業(yè)安保機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定標(biāo)準(zhǔn),這些海外項(xiàng)目所在國(guó)家中,有9個(gè)國(guó)家(地區(qū))屬于較高風(fēng)險(xiǎn)(即搶劫、恐怖襲擊等事件頻發(fā),社會(huì)治安形勢(shì)嚴(yán)峻)。因此,作為風(fēng)險(xiǎn)管理的核心內(nèi)容之一,在進(jìn)入新開(kāi)發(fā)的海外市場(chǎng)前,了解所在國(guó)對(duì)健康、安全、環(huán)境的要求及當(dāng)?shù)厣鐣?huì)安全形勢(shì)就變得尤為重要。

1調(diào)研內(nèi)容

中國(guó)石油XX工程公司近些年通過(guò)不斷摸索、不斷開(kāi)發(fā),總結(jié)出一套進(jìn)入新的海外市場(chǎng)前對(duì)于所在國(guó)就健康、安全與環(huán)境的要求及社會(huì)安全形勢(shì)的調(diào)研提綱,主要從當(dāng)?shù)厣鐣?huì)安全及油田情況、生產(chǎn)安全與勞動(dòng)保護(hù)、環(huán)境保護(hù)、公共健康、設(shè)計(jì)技術(shù)和規(guī)范及業(yè)主對(duì)健康、安全與環(huán)境的要求等幾個(gè)方面考慮。

1.1當(dāng)?shù)厣鐣?huì)安全及油田情況

(1)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)治安情況如何?一般的企業(yè)在當(dāng)?shù)囟疾扇∈裁礃拥陌踩Ｐl(wèi)措施(如雇傭警察還是保安公司)?保衛(wèi)隊(duì)伍的信譽(yù)度如何?

(2)油田區(qū)域內(nèi)的社會(huì)安全狀況如何?承包商的安全是否由業(yè)主雇傭保衛(wèi)隊(duì)伍保護(hù)或由承包商自己解決?

(3)施工作業(yè)區(qū)周圍的部落、居民情況?是否存在居民和政府或業(yè)主的矛盾沒(méi)有解決(尤其土地征用的問(wèn)題、勞工問(wèn)題)?是否存在業(yè)主給當(dāng)?shù)鼐用窆┧膯?wèn)題?當(dāng)?shù)氐耐当I行為如何?發(fā)生偷盜行為如何解決?有無(wú)法律規(guī)定?外國(guó)公司發(fā)生訴訟事件,勝率如何?

(4)從所在國(guó)首都到油田現(xiàn)場(chǎng)的交通方式有哪些:是否有飛機(jī)運(yùn)輸?從首都到現(xiàn)場(chǎng)的公路道路狀況如何?路途武裝保護(hù)需要與哪些部門(mén)聯(lián)系。

(5)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)環(huán)境狀況,包括行政區(qū)劃、人口、經(jīng)濟(jì)、工農(nóng)業(yè)生產(chǎn)、水利、交通、通訊、文化,當(dāng)?shù)鼐用裆睢⒕蜆I(yè)狀況(失業(yè)率、犯罪率等數(shù)據(jù)),受教育情況、執(zhí)法機(jī)構(gòu)、政治派別和政治環(huán)境等。

1.2 生產(chǎn)安全和勞動(dòng)保護(hù)

(1)所在國(guó)有關(guān)安全生產(chǎn)的法律法規(guī),主管機(jī)構(gòu)。包括對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全生產(chǎn)條件、員工勞動(dòng)保護(hù)、安全培訓(xùn)、安全監(jiān)管、安全投入、法律責(zé)任有何要求,對(duì)危險(xiǎn)化學(xué)品管理的相關(guān)要求,對(duì)石油石化、建筑施工行業(yè)安全生產(chǎn)的特殊要求。施工作業(yè)需要得到什么樣的安全審批。

(2)消防法規(guī)及主管機(jī)構(gòu)。包括對(duì)建筑構(gòu)件和建筑材料的防火要求,消防設(shè)施配備,消防管理、監(jiān)督檢查要求,法律責(zé)任。施工作業(yè)需要得到什么樣的消防審批。

(3)交通法規(guī)及主管機(jī)構(gòu)。包括對(duì)駕駛?cè)藛T要求,車輛檢修要求,安全行駛要求,事故賠償責(zé)任等。施工和運(yùn)輸車輛進(jìn)入有什么審批。

(4)勞動(dòng)法及主管機(jī)構(gòu)。對(duì)雇用當(dāng)?shù)厝藛T的規(guī)定,正常勞動(dòng)時(shí)間與加班是否符合規(guī)定,勞動(dòng)待遇及勞動(dòng)糾紛處理等規(guī)定。

1.3環(huán)境保護(hù)

(1)業(yè)主完成的項(xiàng)目所在地環(huán)境影響評(píng)價(jià)(EIA)報(bào)告或者相關(guān)的調(diào)查資料。如當(dāng)?shù)氐乩怼⑺摹夂蚝蜌庀筚Y料等。

(2)當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)主管部門(mén),環(huán)境監(jiān)測(cè)部門(mén)的情況,廢水、廢氣、廢渣處置相關(guān)法規(guī)要求。

(3)生態(tài)環(huán)境保護(hù)相關(guān)法律法規(guī),例如野生動(dòng)植物保護(hù)、水土保持、河流保護(hù)、歷史遺跡保護(hù)等,以及施工噪聲影響的有關(guān)法規(guī)。

(4)是否處于周邊環(huán)境敏感區(qū)(例如自然保護(hù)區(qū)、歷史遺跡、野生動(dòng)物園、飲用水源地、居民集中區(qū))。

(5)當(dāng)?shù)丨h(huán)保案件或環(huán)保糾紛發(fā)生頻次,當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)組織的活躍程度。

(6)對(duì)于施工垃圾的處理,當(dāng)?shù)氐姆墒欠裼忻鞔_的規(guī)定。

1.4公共健康

(1)職業(yè)病防治法規(guī)及主管機(jī)構(gòu)。包括對(duì)職業(yè)病的規(guī)定,用人單位在職業(yè)病防治方面的職責(zé),工傷保險(xiǎn)的要求等。施工作業(yè)需要得到什么樣的審批。

(2)衛(wèi)生防疫管理法規(guī)及當(dāng)?shù)刂鞴懿块T(mén)。當(dāng)?shù)亓餍械膫魅静　⒌胤搅餍胁〖鞍l(fā)病季節(jié)。是否有治療和防范措施。

(3) 油田醫(yī)療人員和設(shè)施情況(醫(yī)院數(shù)量、床位、醫(yī)護(hù)人員數(shù)量、醫(yī)療設(shè)備情況、藥品供應(yīng)能力),是否可以利用業(yè)主的醫(yī)院?根據(jù)項(xiàng)目人員配備和周圍醫(yī)院依托情況,是否需選派醫(yī)生和配備相關(guān)醫(yī)療設(shè)備。

(4)當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)對(duì)進(jìn)口藥品是否有限制。

1.5設(shè)計(jì)技術(shù)和規(guī)范

所在國(guó)石油行業(yè)設(shè)計(jì)工作所采用的技術(shù)規(guī)范體系,對(duì)健康、安全與環(huán)境方面的要求,包括設(shè)計(jì)衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn),衛(wèi)生防護(hù)距離、防火技術(shù)規(guī)范、施工質(zhì)量要求等。

業(yè)主要求承包商滿足的其它行業(yè)標(biāo)準(zhǔn),如ISO14001,OHSAS18001,OGP相關(guān)要求,API有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)等。

1.6業(yè)主健康、安全與環(huán)境要求

業(yè)主的健康、安全與環(huán)境政策和程序文件(包括管理文件、程序文件和作業(yè)文件),業(yè)主對(duì)承包商的健康、安全與環(huán)境要求。

業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估報(bào)告和應(yīng)急反應(yīng)計(jì)劃等。

2結(jié)語(yǔ)

隨著中國(guó)石油工程建設(shè)公司海外業(yè)務(wù)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,新的海外市場(chǎng)也在不斷的開(kāi)發(fā)中。在這種情況下,對(duì)所在國(guó)有關(guān)健康、安全與環(huán)境方面的要求及社會(huì)安全形勢(shì)認(rèn)真進(jìn)行調(diào)研,對(duì)安全風(fēng)險(xiǎn)提前進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估,才能有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),為公司國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施提供有力保障。

參考文獻(xiàn)

第2篇：海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目范文

目前，在中國(guó)內(nèi)地和海外市場(chǎng)，同仁堂的終端已經(jīng)超過(guò)2000家。其中，在海外23個(gè)國(guó)家和地區(qū)已經(jīng)建立了123個(gè)終端，中國(guó)內(nèi)地除地區(qū)大概有1800多家門(mén)店。但對(duì)于大眾消費(fèi)市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

“第三方渠道對(duì)于我們來(lái)說(shuō)是全新渠道，我們正在進(jìn)入一個(gè)新的領(lǐng)域。”俞睿璇透露，雙茶飲料研發(fā)之初，同仁堂就做了近6個(gè)月的渠道調(diào)研項(xiàng)目，“我們聘請(qǐng)第三方公司來(lái)整體調(diào)研，研究第三方渠道的運(yùn)營(yíng)模式，也走訪了很多經(jīng)銷商，從而制訂整體的渠道策略。”

“我們想穩(wěn)一點(diǎn)。”主管第三方渠道的張麗萍回憶起2015年7月雙茶飲料剛剛上市時(shí)的情景，“之前我們沒(méi)有對(duì)經(jīng)銷商開(kāi)放過(guò)這個(gè)領(lǐng)域，相當(dāng)于同仁堂大門(mén)沒(méi)有開(kāi)放過(guò)。7月23日雙茶推出以后，有大客戶直接把價(jià)值200萬(wàn)的貨品全包了，即便如此我們也沒(méi)有四處招商，因?yàn)檫€是想一步步地，基于以前的步調(diào)做各種調(diào)研、各種實(shí)驗(yàn)，然后做一個(gè)整體營(yíng)銷方案，整體考量以后再去出發(fā)和布局。”

一方面是出于謹(jǐn)慎，另一方面源于上市當(dāng)時(shí)已經(jīng)過(guò)了涼茶季，同仁堂決定先鋪?zhàn)杂星篮痛笮统校诳煽胤秶鷥?nèi)不斷做市場(chǎng)調(diào)研，匯總消費(fèi)者反饋，以調(diào)整營(yíng)銷策略。

此前，同仁堂健康產(chǎn)品的銷售渠道比較單一。單一渠道不僅風(fēng)險(xiǎn)較大，且無(wú)法滿足大眾消費(fèi)的需求，如果同仁堂真的決定布局“大健康戰(zhàn)略”，渠道多元化勢(shì)在必行。鑒于此，雙茶產(chǎn)品僅僅是開(kāi)拓第三方渠道的先導(dǎo)部隊(duì)，其最終目的是為此后推出更多快消產(chǎn)品線平道路。

“‘十二五’期間我們一共開(kāi)發(fā)了330多個(gè)新產(chǎn)品，包括藥品、保健品、食品、化妝品各個(gè)品類，豐富了同仁堂整個(gè)產(chǎn)品群。下一步，我們還想力爭(zhēng)再推出300多個(gè)產(chǎn)品繼續(xù)擴(kuò)大產(chǎn)品群建設(shè)。”同仁堂董事長(zhǎng)梅群介紹說(shuō)。

同仁堂健康“雙茶”接下來(lái)將主攻北方市場(chǎng)，以重點(diǎn)城市為突破，深耕下沉渠道，拓展?fàn)I銷模式。目前“雙茶”產(chǎn)品已進(jìn)駐京東，并在同仁堂健康自有門(mén)店及部分商超賣(mài)場(chǎng)銷售，正在推進(jìn)更為全面的線上、線下渠道覆蓋。

“第三方渠道的拓展重點(diǎn)將放在全國(guó)的一、二級(jí)城市，以華北區(qū)作為試點(diǎn)。雖然華北區(qū)不是沖涼茶的首選地域，但因?yàn)橥侍迷诒本谖覀兗议T(mén)口兒。華北區(qū)老百姓對(duì)同仁堂有一定的情結(jié)，所以我們一定要在華北區(qū)深扎，深扎以后再往南方拓展，這是我們的一個(gè)初步策略。”張麗萍介紹說(shuō)，“首先是北京、天津這樣有代表性的城市，其次就是上海、江蘇、深圳，接著遍及全中國(guó)各大商場(chǎng)以及知名大型連鎖，比如家樂(lè)福、沃爾瑪?shù)取！?/p>

在渠道方面，同仁堂保持了一貫的差異化定位戰(zhàn)略。與其他涼茶產(chǎn)品不同，同仁堂涼茶將主要渠道瞄準(zhǔn)商超和餐飲渠道，“這兩塊占比達(dá)到總渠道的70%。我們對(duì)消費(fèi)人群定位是不一樣的，先做賣(mài)場(chǎng)和高檔餐廳，把整體品牌理念傳播出去以后，再?gòu)纳贤鹿噍斀o消費(fèi)者，重新教育消費(fèi)者對(duì)涼茶和瑪咖的認(rèn)知。”張麗萍說(shuō)。

除了自北向南滲透的渠道拓展路線，同仁堂“雙茶”產(chǎn)品還將自一二線城市向低線城市滲透。“在終端建設(shè)上，我們主要是在省會(huì)城市和一線城市，在地級(jí)市渠道布局比較弱，下一步我們繼續(xù)推進(jìn)縣一級(jí)城市，使終端能夠更好直接為消費(fèi)者服務(wù)。”同仁堂董事長(zhǎng)梅群表示。

在線下渠道開(kāi)拓的同時(shí)，線上渠道也在不斷延展。在天貓旗艦店之后，2015年11月5日，同仁堂健康正式宣布入駐網(wǎng)上藥店壹藥網(wǎng)，并在該網(wǎng)開(kāi)設(shè)首家中醫(yī)品牌館“同仁堂品牌館”。2016年，同仁堂還將專門(mén)為線上渠道推出“爆款產(chǎn)品”。

此外，配合“大健康戰(zhàn)略”，海外市場(chǎng)也將成為渠道開(kāi)拓的重點(diǎn)。梅群透露道，“根據(jù)中央提出來(lái)‘一帶一路’的建設(shè)，我們想在‘十三五’期間，不斷地?cái)U(kuò)大海外終端建設(shè)，以前我們說(shuō)‘有華人的地方就有同仁堂’，下一步叫‘有健康需求的地方就要有同仁堂’。”

飲料行業(yè)的渠道競(jìng)爭(zhēng)一向慘烈，張麗萍將其稱為“江湖”，足見(jiàn)水深。當(dāng)年，加多寶與王老吉之爭(zhēng)，上至高空廣告對(duì)戰(zhàn)，下至渠道終端排面搶奪，上演了一出又一出商業(yè)悲喜劇。僅經(jīng)銷商與銷售團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，就是同仁堂“大健康戰(zhàn)略”繞不過(guò)去的坎兒。

第3篇：海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目范文

隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展和科技的不斷進(jìn)步，電力企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也日益激烈。電力企業(yè)如何在越來(lái)越嚴(yán)峻的環(huán)境中抓住機(jī)會(huì)，積極面對(duì)挑戰(zhàn)，如何增強(qiáng)自己的綜合實(shí)力以便能在電力行業(yè)中長(zhǎng)久的立于不敗之地，成為當(dāng)今我們值得深思的一個(gè)問(wèn)題。基于這種現(xiàn)狀，我們提出了項(xiàng)目管理這個(gè)概念，如何把項(xiàng)目管理有效合理地應(yīng)用于電力市場(chǎng)營(yíng)銷是切實(shí)解決我國(guó)電力企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷走出困境的重要舉措。

2項(xiàng)目管理在電力企業(yè)營(yíng)銷中的重要意義及其存在的主要問(wèn)題

2.1項(xiàng)目管理在電力企業(yè)營(yíng)銷中的重要意義

（1）加強(qiáng)項(xiàng)目化管理是提高電力市場(chǎng)營(yíng)銷質(zhì)量的重要方式，有利于促進(jìn)電力企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。合理、有效的的市場(chǎng)營(yíng)銷策略有利于電力企業(yè)資源的合理配置，緊跟消費(fèi)者、客戶的需求這更有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量，使企業(yè)贏得消費(fèi)者的支持和信賴。更有利于打造企業(yè)品牌形象，持續(xù)贏得更多利潤(rùn)。

（2）有效的項(xiàng)目管理可以增強(qiáng)電力企業(yè)營(yíng)銷的計(jì)劃性。我們可以把項(xiàng)目管理理念應(yīng)用于電力企業(yè)，制定出更強(qiáng)有效的營(yíng)銷計(jì)劃和銷售目標(biāo)。更有利于企業(yè)下一個(gè)階段更科學(xué)的計(jì)劃、部署，實(shí)現(xiàn)優(yōu)良的資源配置。

（3）加強(qiáng)應(yīng)用市場(chǎng)營(yíng)銷的項(xiàng)目管理有利于提高電力企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。項(xiàng)目管理應(yīng)用于電力企業(yè)營(yíng)銷，是一種新興的創(chuàng)新管理模式，不但可以使企業(yè)管理更加有效性、科學(xué)性和合理性，而且大大降低了企業(yè)的投入成本。完善健全的項(xiàng)目管理計(jì)劃制定大大降低了工作、生產(chǎn)的盲目性，專業(yè)高端的新型管理人才團(tuán)隊(duì)更有利于資源的合理分配和優(yōu)化，緊貼消費(fèi)群體的營(yíng)銷計(jì)劃更容易得到消費(fèi)者喜愛(ài)，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也在無(wú)形中得到了提高。

2.2項(xiàng)目管理在電力企業(yè)營(yíng)銷中存在的主要問(wèn)題

（1）不健全的電力市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)導(dǎo)致電力企業(yè)營(yíng)銷水平差。許多電力企業(yè)缺乏健全運(yùn)行的市場(chǎng)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，電力企業(yè)的營(yíng)銷力量薄弱，加上沒(méi)有專業(yè)權(quán)威的營(yíng)銷方案、營(yíng)銷策劃員和優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。不能及時(shí)有效地獲取最新的電力市場(chǎng)受眾消費(fèi)信息，因此不能對(duì)電力市場(chǎng)的受眾需求及時(shí)做出全面、系統(tǒng)的分析和調(diào)研，很難做到靈活自如的對(duì)各種突況作出及時(shí)有效的應(yīng)變策略。所以，我們要加快完善電力市場(chǎng)營(yíng)銷系統(tǒng)。

（2）傳統(tǒng)的管理理念和服務(wù)理念嚴(yán)重影響了消費(fèi)者對(duì)電力企業(yè)的支持和信賴。以前我國(guó)的電力行業(yè)一般都屬于國(guó)有企業(yè)，很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，在行業(yè)領(lǐng)域都處于壟斷地位，電力企業(yè)這種供不應(yīng)求的狀況主導(dǎo)了消費(fèi)者的所有電力活動(dòng)。隨著近些年科技和經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，這種現(xiàn)狀已不復(fù)存在，消費(fèi)者開(kāi)始占據(jù)主導(dǎo)地位，但受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式和服務(wù)理念的影響，很多電力企業(yè)沒(méi)能意識(shí)到對(duì)客戶、消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的重要性。因此，要改變這種傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，就要本著“消費(fèi)者至上”的態(tài)度，這樣才能有利于電力企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)久的處于不敗之地。

（3）電力營(yíng)銷項(xiàng)目管理意識(shí)淡薄削弱了電力企業(yè)的發(fā)展活力。由于電力企業(yè)一直長(zhǎng)期處于壟斷地位，經(jīng)常存在著供不應(yīng)求的現(xiàn)狀，很多工作人員自身優(yōu)越感很高，覺(jué)得只要靜靜的坐在辦公室里，就會(huì)有客戶和消費(fèi)者來(lái)找上門(mén)來(lái)求服務(wù)，雖然市場(chǎng)模式發(fā)生了變化，但很多企業(yè)員工仍然覺(jué)得營(yíng)銷不是很重要，營(yíng)銷意識(shí)依舊很薄弱。這嚴(yán)重制約了電力企業(yè)的營(yíng)銷方式和員工的創(chuàng)新能力，導(dǎo)致管理中矛盾更加突出。

3項(xiàng)目管理在電力企業(yè)營(yíng)銷中的的應(yīng)用策略

3.1明確電力企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)，根據(jù)營(yíng)銷目標(biāo)制定出切實(shí)可行的調(diào)研計(jì)劃

項(xiàng)目管理在企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷中作用重大，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的重要保障，一個(gè)正確的營(yíng)銷策略才能使這個(gè)企業(yè)在優(yōu)勝略汰中長(zhǎng)久存活下去。在制定營(yíng)銷策略的時(shí)候首先要明確電力企業(yè)的營(yíng)銷目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)既不能太低又不能好高騖遠(yuǎn)，要密切結(jié)合自身實(shí)際情況，看清企業(yè)的未來(lái)發(fā)展前景。明確目標(biāo)后要根據(jù)目標(biāo)制定出切實(shí)可行的調(diào)研計(jì)劃。我們可以根據(jù)銷售目標(biāo)和前期的資源整合進(jìn)行進(jìn)一步的市場(chǎng)調(diào)研，在這個(gè)過(guò)程中，要做好資料的收集與整理工作，要了解消費(fèi)者消費(fèi)的最新動(dòng)態(tài)，通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研、原因分析、數(shù)據(jù)分析，得出最新的動(dòng)態(tài)結(jié)論，做出有效預(yù)測(cè)，明確消費(fèi)群體，進(jìn)行價(jià)格調(diào)整，最終把調(diào)研結(jié)果運(yùn)用到后期的產(chǎn)品生產(chǎn)、設(shè)計(jì)工作之中，這有利于后期生產(chǎn)、銷售工作的順利開(kāi)展，拉動(dòng)企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)。

3.2打破電力企業(yè)傳統(tǒng)的管理理念，加強(qiáng)營(yíng)銷項(xiàng)目管理的創(chuàng)新

創(chuàng)新已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代的主題，市場(chǎng)營(yíng)銷項(xiàng)目管理中若能更好的創(chuàng)新，企業(yè)將會(huì)取得意想不到的收獲和發(fā)展。之前我國(guó)的電力行業(yè)一般都屬于國(guó)有企業(yè)，很長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)，在行業(yè)領(lǐng)域都處于壟斷地位，經(jīng)常存在著供不應(yīng)求的現(xiàn)狀，很多工作人員自身優(yōu)越感很高，覺(jué)得只要靜靜的坐在辦公室里，就會(huì)有客戶和消費(fèi)者來(lái)找上門(mén)來(lái)求服務(wù)。隨著近些年科技和經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，這種現(xiàn)狀已不復(fù)存在，消費(fèi)者開(kāi)始占據(jù)主導(dǎo)地位，但受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式和服務(wù)理念的影響，這嚴(yán)重制約了很多電力企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，要改變這種傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念，就要本著“消費(fèi)者至上”的態(tài)度，培養(yǎng)擁有先進(jìn)管理理念的高端專業(yè)人才、培養(yǎng)員工的工作積極性和創(chuàng)新活力，向他們傳授先進(jìn)的生產(chǎn)理念。

3.3加強(qiáng)培養(yǎng)企業(yè)電力營(yíng)銷項(xiàng)目管理人員的素質(zhì)和工作活力

為了緊跟科學(xué)和經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的浪潮，電力企業(yè)需要對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的項(xiàng)目管理進(jìn)行全面的改革。企業(yè)要做到“以人為本”，要以不斷提高員工個(gè)人能力和服務(wù)水平為宗旨。另外，電力企業(yè)應(yīng)該逐漸減弱工作人員的自身優(yōu)越感，逐漸提升營(yíng)銷管理人員的管理水平和專業(yè)素養(yǎng)，讓他們牢記“客戶至上”的服務(wù)理念。另外，要多多開(kāi)展一些培訓(xùn)活動(dòng)，讓員工對(duì)自己、對(duì)企業(yè)進(jìn)，行明確的定位和了解。同時(shí)電力企業(yè)可以制定一些合理有效的獎(jiǎng)罰制度，培養(yǎng)員工的工作積極性。北京電力設(shè)備總廠就是一個(gè)成功的例子，2004年，在新領(lǐng)導(dǎo)班子的帶領(lǐng)下，該企業(yè)優(yōu)化服務(wù)，大膽創(chuàng)新管理，大力開(kāi)拓銷售市場(chǎng)后效果顯著，2006年其銷售額達(dá)到20億元人民幣，2007年在海外市場(chǎng)的銷售額預(yù)計(jì)已達(dá)3億多元，預(yù)計(jì)占國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額的60~70%，該企業(yè)發(fā)展前景非常好。第一層是鞏固企業(yè)發(fā)展的核心要素，在此基礎(chǔ)上強(qiáng)化電力產(chǎn)品及服務(wù)，第三步是積極開(kāi)拓海外市場(chǎng)的電力業(yè)務(wù)，企業(yè)做大做強(qiáng)之后，再引入通訊、燃料等領(lǐng)域。該企業(yè)正是依靠市場(chǎng)營(yíng)銷中有效的項(xiàng)目規(guī)劃一步步走向成功。

3.4轉(zhuǎn)變管理模式，從粗放式管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變

和傳統(tǒng)的粗放式管理模式相比，精細(xì)化管理能在最短時(shí)間內(nèi)增加電力企業(yè)的管理效率和利潤(rùn)，更利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。精細(xì)管理主要要做好每一個(gè)細(xì)節(jié)的質(zhì)量，我們可以對(duì)電力企業(yè)的現(xiàn)狀有針對(duì)性的制定一些精細(xì)化的管理措施。譬如，為了緩解供需壓力，利用價(jià)格杠桿調(diào)整消費(fèi)，像在用電高峰負(fù)荷的時(shí)候，可以對(duì)消費(fèi)者分類制定不同的電價(jià)，豐水季節(jié)降低電價(jià)枯水季節(jié)適當(dāng)提高電價(jià)。精細(xì)化管理是企業(yè)邁向成功的一種更科學(xué)的管理模式。

4結(jié)束語(yǔ)

第4篇：海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目范文

繼渣打斥資綠城3．7億港元后，日前，藍(lán)山中國(guó)資本完成了對(duì)河南鑫苑置業(yè)公司總額為2500萬(wàn)美元的投資，這也是唐越首次投資房地產(chǎn)企業(yè)。除藍(lán)山中國(guó)外，美國(guó)最大的房地產(chǎn)投資公司之一EquityInternational同時(shí)也參與其中。

針對(duì)政府出臺(tái)的“國(guó)六條”等一系列嚴(yán)厲政策，是否會(huì)對(duì)此次投資的回報(bào)率帶來(lái)影響，藍(lán)山中國(guó)資本創(chuàng)始投資人唐越樂(lè)觀地表示，國(guó)家的宏觀調(diào)控會(huì)使國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局發(fā)生改變，對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)遇，藍(lán)山中國(guó)的投資策略是，找到能夠適應(yīng)“后國(guó)六條”時(shí)代的優(yōu)秀企業(yè)，給予更為充足的資本，賦予未來(lái)獲得資本的能力，藍(lán)山看重的是長(zhǎng)期投資前景，并不在乎短期的市場(chǎng)環(huán)境。

唐越表示，他看好鑫苑置業(yè)的商業(yè)模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力，希望借助于藍(lán)山中國(guó)的資本、經(jīng)驗(yàn)和Equity International的全球房地產(chǎn)市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn)，使鑫苑實(shí)現(xiàn)全國(guó)化戰(zhàn)略。據(jù)悉，今年6月，鑫苑置業(yè)的全資子公司――山東鑫苑置業(yè)有限公司正式進(jìn)駐濟(jì)南，并在兩個(gè)多月的時(shí)間內(nèi)連拍兩塊新地。唐越介紹，鑫苑置業(yè)在青島、合肥等地的項(xiàng)目也正在洽談，但近兩三年內(nèi)，暫時(shí)不會(huì)考慮進(jìn)軍一線市場(chǎng)。

河南鑫苑置業(yè)自1997年成立至今，在鄭州地區(qū)連續(xù)開(kāi)發(fā)了隴海星級(jí)花園、鑫苑名家、鑫苑?中央花園等多個(gè)高品質(zhì)樓盤(pán)，累計(jì)開(kāi)發(fā)面積達(dá)150萬(wàn)平方米，2003年至2005年連續(xù)三年穩(wěn)居鄭州住宅銷售冠軍，領(lǐng)跑中原樓市。2006年上半年銷售額達(dá)到5．97億，公司曾榮膺“2006年中國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)”。

談到此次投資的股權(quán)份額，唐越表示，藍(lán)山中國(guó)占有20％至40％的股份，但具體數(shù)字不便透露。據(jù)他介紹，今年6月，藍(lán)山中國(guó)資本與鑫苑置業(yè)正式接觸，完成投資只用了2個(gè)月的時(shí)間。他還表示：“此次合作僅僅是個(gè)開(kāi)始，今后會(huì)進(jìn)一步展開(kāi)對(duì)其他房地產(chǎn)企業(yè)的投資”。

唐越曾任e龍董事長(zhǎng)兼CEO，2006年1月離開(kāi)e龍公司，3月份募得3億美元基金，與美國(guó)BlueRidgeCapital共同創(chuàng)建藍(lán)山中國(guó)資本。盡管曾創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)公司e龍，但唐越的投資興趣似乎并不限于互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域。他對(duì)AVCJ表示，藍(lán)山中國(guó)資本的投資方向很靈活，既有傳統(tǒng)行業(yè)，也有高科技產(chǎn)業(yè)，并不局限于任何行業(yè)，也不局限于任何公司。

據(jù)悉，此前藍(lán)山中國(guó)已經(jīng)投資了古山生物柴油公司，并與海虹醫(yī)藥合資成立醫(yī)藥電子商務(wù)公司海虹世康，唐越還對(duì)AVCJ透露，藍(lán)山中國(guó)近期將投資浙江、江蘇等地城市水務(wù)方面的項(xiàng)目，藍(lán)山中國(guó)的投資總額屆時(shí)將達(dá)到八九千萬(wàn)美元。未來(lái)2至3個(gè)月內(nèi)，或?qū)⒂卸嗉移髽I(yè)達(dá)成投資意向。

金山成功融資7200萬(wàn)美元

2006年8月18日，北京金山公司獲得總額為7200萬(wàn)美金的創(chuàng)業(yè)投資。其聯(lián)合投資方包括GIC、英特爾投資和新宏遠(yuǎn)創(chuàng)基金。金山CFO王東暉告訴AVCJ：本輪投資將會(huì)加速金山網(wǎng)絡(luò)游戲、辦公軟件、信息安全三大主營(yíng)業(yè)務(wù)的發(fā)展及海外市場(chǎng)拓展的步伐。

領(lǐng)導(dǎo)此次投資的GIC――新加坡政府直接投資是一家全球性投資管理公司，其它的投資者包括英特爾投資和新宏遠(yuǎn)創(chuàng)基金(NewHorizonFund)。新注入的資金將用于加速金山的發(fā)展，實(shí)施其技術(shù)立業(yè)和國(guó)際化戰(zhàn)略。

“此次對(duì)我們的7200萬(wàn)美元投資中，他們的比例超過(guò)了50％，這是金山自8年前接受聯(lián)想投資之后的第一次戰(zhàn)略融資，也是金山歷史上最大規(guī)模的一次融資。”金山公司CEO雷軍說(shuō)。據(jù)他透露，這筆7200萬(wàn)美元的融資目前已經(jīng)全部到位。

關(guān)于如何使用這筆創(chuàng)投融資，雷軍這樣表示，“我們的目標(biāo)是在未來(lái)三年內(nèi)成為中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)游戲研發(fā)企業(yè)，在國(guó)內(nèi)和亞太地區(qū)成為領(lǐng)先的應(yīng)用軟件服務(wù)商。本輪投資會(huì)對(duì)目前業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)提供充足的財(cái)務(wù)支持，以保障公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施。”據(jù)了解，此前金山所的一款名為《水滸Q傳》的游戲與其自主開(kāi)發(fā)的《大話春秋》游戲?qū)?huì)得到全面的支持。

據(jù)悉，領(lǐng)導(dǎo)此次投資的新加坡政府直接投資是一家全球性投資管理公司，旗下?lián)碛型顿Y基金超過(guò)1000億美元，之前投資過(guò)中國(guó)數(shù)家大企業(yè)，如中國(guó)國(guó)際金融公司、中國(guó)海洋石油、泰康人壽、李寧、寶姿等三十多個(gè)知名企業(yè)。GIC高級(jí)副總裁林明安說(shuō)：“我們一直在尋找這樣的投資機(jī)會(huì)，就是投資那些已經(jīng)具備潛力即將成為行業(yè)領(lǐng)先的優(yōu)秀公司。就像我們投資其他優(yōu)秀企業(yè)一樣，我們將和金山一起努力實(shí)現(xiàn)他們的遠(yuǎn)景。”

英特爾投資亞太區(qū)總監(jiān)張仲表示：“網(wǎng)絡(luò)游戲是個(gè)令人激動(dòng)的新興領(lǐng)域，在快速的發(fā)展，亞洲一直處于領(lǐng)先地位。按照分析家的預(yù)測(cè)，到2009年中國(guó)的網(wǎng)絡(luò)游戲商業(yè)年增長(zhǎng)率將達(dá)到34．7％。我們?cè)诖艘部吹搅撕艽蟮陌l(fā)展?jié)摿Α＿@筆投資來(lái)自英特爾投資去年設(shè)立的中國(guó)技術(shù)基金，這再次顯示了英特爾對(duì)中國(guó)技術(shù)創(chuàng)新能力的信心和對(duì)本地軟件企業(yè)發(fā)展的支持。”

中電光伏獲近億美元戰(zhàn)略投資

與無(wú)錫尚德太陽(yáng)能電力有限公司在“伯仲之間”的中電電氣(南京)光伏科技有限公司新近獲得了戰(zhàn)略投資者的資金，此舉為其赴紐交所上市奠定了基礎(chǔ)。

中電光伏最近獲得新增總投資9980萬(wàn)美元，協(xié)議注冊(cè)外資新增5000萬(wàn)美元，并獲得了當(dāng)?shù)毓ど叹诸C發(fā)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照。而來(lái)自中電光伏的一位知情人士透露，上述資金主要來(lái)自戰(zhàn)略投資者，其目的就在于助力公司上市，但他拒絕透露戰(zhàn)略投資者的構(gòu)成。消息人士透露，中電光伏引入的戰(zhàn)略投資者在3家左右，投資金額約為6000萬(wàn)美元，除了美國(guó)普凱投資基金(PraxCapital)已經(jīng)確定之外，崇德基(ChinaRenaissance CapitalInvestment)、清華創(chuàng)投是目前最有可能的入局者。

據(jù)悉，普凱此次投資中電光伏的資金數(shù)額達(dá)到2000萬(wàn)美元。雙方還簽訂有“對(duì)賭”協(xié)議，普凱所獲得的股權(quán)將根據(jù)中電光伏的業(yè)績(jī)差別而相應(yīng)調(diào)整。不過(guò)，這一說(shuō)法目前還未獲得普凱基金和中電光伏有關(guān)人士的確認(rèn)。

在眾多爭(zhēng)奪者中，瑞士信貸第一波士頓的關(guān)聯(lián)公司――崇德基金投資有限公司或?qū)⒊蔀橹须姽夥诙覒?zhàn)略投資者。崇德基金是2005年才成立的，中海油前首席財(cái)務(wù)官邱之磊目前擔(dān)任該基金的首席執(zhí)行官。除去兩支海外基金，清華創(chuàng)投也是中電光伏最有可能的潛在戰(zhàn)略投資者。但有人士表示，中電光伏海外上市有可能走“BVI模式”，即通過(guò)在海外成立BVI的控股公司收購(gòu)現(xiàn)有南京中電光伏的股權(quán)進(jìn)而到紐約上市，而非完全外資的清華創(chuàng)投進(jìn)入的可能性有限。

據(jù)AVCJ了解，目前中電電氣持股51％，為第一大股東，趙建華夫婦持股15％，為第二大股東，這次引進(jìn)風(fēng)投，個(gè)人股東的比例肯定被攤薄，趙建華

夫婦很難重演施正榮式的財(cái)富故事，因?yàn)槭┱龢s在無(wú)錫尚德的持股比例是46．89％。

通信服務(wù)商Proto Star再獲1631萬(wàn)美元投資

ProtoStar第二輪融資的第一階段日前結(jié)束，獲得了1631萬(wàn)美元的投資，投資者包括Vantage Point VenturePartners，NEA和Red Shift Ventures。

Proto Star是一家舊金山公司，為亞太地區(qū)的衛(wèi)星廣播電視和互聯(lián)網(wǎng)寬帶用戶提供最優(yōu)化的高功率同步衛(wèi)星服務(wù)。他們的目標(biāo)是能夠在印度、印尼、中國(guó)、菲律賓等亞洲地區(qū)獲得30億以上的用戶。

Proto Star的CEO PhilipFather把其商業(yè)模式描述為“及時(shí)”。“就像我們?cè)谀厦篮蜌W洲看到的那樣，亞洲市場(chǎng)為了滿足衛(wèi)星電視方面的需要也正在解除管制。而Proto Star就定位于為客戶提供最優(yōu)化的衛(wèi)星電視服務(wù)。”

“Proto Star有其特殊的優(yōu)勢(shì)，它面向的是一個(gè)至關(guān)重要的但是還處于空白區(qū)的市場(chǎng)。”NEA負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的合伙人PeterBarris認(rèn)為，“除了一個(gè)已經(jīng)被證明的商業(yè)模式和不斷增長(zhǎng)的市場(chǎng)需求之外，ProtoStar有一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的團(tuán)隊(duì)和強(qiáng)大的董事會(huì)支持，知道如何來(lái)滿足客戶需求。”

GMI成功完成3500萬(wàn)美元融資項(xiàng)目

近日，全球市場(chǎng)信息解決方案供應(yīng)商GMI(GMI中國(guó)公司)今天宣布由TechnologyCrossover Ventures(TCV)公司主導(dǎo)的3500萬(wàn)美元資本C系列融資項(xiàng)目順利完成。C系列投資伙伴及現(xiàn)有的創(chuàng)業(yè)投資方―FTVentures創(chuàng)業(yè)投資公司和VoyagerCapital公司增加了各自在GMI公司的股份。另外，GMI公司還宣布，TCV方創(chuàng)業(yè)投資方、前任Expedia的首席財(cái)務(wù)執(zhí)行官――GregStanger先生將加入公司董事會(huì)。

“鑒于在線市場(chǎng)調(diào)研已經(jīng)快速占據(jù)了市場(chǎng)調(diào)研的主流地位，以及互聯(lián)網(wǎng)在市場(chǎng)調(diào)研管理平臺(tái)中的應(yīng)用不斷普及。TCV能夠從容決策該項(xiàng)投資。”Stanger說(shuō)，“GMI在關(guān)注市場(chǎng)調(diào)研人員體驗(yàn)和應(yīng)對(duì)各種關(guān)鍵問(wèn)題和挑戰(zhàn)時(shí)取得了出色的成績(jī)，并開(kāi)發(fā)了一種分層式服務(wù)。幫助調(diào)研人員能夠?qū)崟r(shí)掌控全球調(diào)研項(xiàng)目進(jìn)程。”

“對(duì)GMI而言，這是一項(xiàng)來(lái)自國(guó)際性創(chuàng)投基金的重大投資決定。我們十分歡迎GregStanger先生成為我們董事會(huì)的一員。”GMI公司創(chuàng)始人及總裁兼首席執(zhí)行官RobMonster說(shuō)，“GMI公司對(duì)自身的定位進(jìn)行了優(yōu)化，通過(guò)企業(yè)調(diào)研管理(ERM)平臺(tái)重塑了價(jià)值220億美元的市場(chǎng)調(diào)研行業(yè)。企業(yè)調(diào)研管理(ERM)平臺(tái)已經(jīng)登上了市場(chǎng)調(diào)研未來(lái)舞臺(tái)的中心。為了能繼續(xù)重塑市場(chǎng)調(diào)研行業(yè)新貌，GMI公司致力于與提供全方位服務(wù)的市場(chǎng)調(diào)研公司保持持久的合作伙伴關(guān)系，從而不斷提升GMI公司的技術(shù)能力并壯大全球樣本的規(guī)模。”

Monster還說(shuō)：“GMI公司并非市場(chǎng)調(diào)研公司，將來(lái)也不會(huì)成為一家市場(chǎng)調(diào)研公司，也決不會(huì)為任何一家市場(chǎng)調(diào)研公司收購(gòu)。我們堅(jiān)信，如果客戶想要出色地完成調(diào)研任務(wù)，將需要能夠提取并篩選來(lái)自擁有豐富客戶業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)的資深調(diào)研專家的咨詢意見(jiàn)。GMI公司所提供的軟件、全球樣本和強(qiáng)大的境外生產(chǎn)能力將幫助市場(chǎng)調(diào)研人員成為杰出的調(diào)研人員。

中國(guó)汽車網(wǎng)完成新一輪戰(zhàn)略融資

中國(guó)最大的汽車消費(fèi)社區(qū)中國(guó)汽車網(wǎng)(ChinacarsInc．)日前正式宣布，成功完成與以國(guó)際著名投資銀行高盛集團(tuán)(TheGoldmanSachsGroup)為代表的SeriesB投資者的戰(zhàn)略股份融資。

此次融資總額為2500萬(wàn)美元。伴隨著此輪投資的完成，高盛執(zhí)行董事周之揚(yáng)(DavidChou)將加入中國(guó)汽車網(wǎng)董事會(huì)。以著名創(chuàng)司GraniteGlobalVentures(簡(jiǎn)稱GGV)為代表的SeriesA投資者也在此輪融資中追加了投資。華興資本擔(dān)任了中國(guó)汽車網(wǎng)本次融資的獨(dú)家財(cái)務(wù)顧問(wèn)。

對(duì)于此輪投資，中國(guó)汽車網(wǎng)總裁張小川表示：“中國(guó)汽車網(wǎng)能夠在獲取GGV入資之后不到十個(gè)月內(nèi)再次獲得國(guó)際巔峰級(jí)投資銀行高盛的支持，說(shuō)明中國(guó)汽車網(wǎng)的成功戰(zhàn)略和優(yōu)異執(zhí)行已經(jīng)深深地撼動(dòng)了產(chǎn)業(yè)格局。此輪融資的完成，再次樹(shù)立了中國(guó)汽車網(wǎng)在中國(guó)汽車信息和服務(wù)市場(chǎng)的龍頭和標(biāo)桿地位，我們將專著于新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和培育，同時(shí)鞏固在已有市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

張小川在2001年創(chuàng)立了中國(guó)汽車網(wǎng)，當(dāng)時(shí)中國(guó)正處在轎車銷售大幅增長(zhǎng)的前夜，而目前中國(guó)已經(jīng)成為僅次于美國(guó)的全球第二大汽車市場(chǎng)。高盛董事總經(jīng)理張奕(KevinZhang)表示：“我們很高興能與中國(guó)汽車網(wǎng)加強(qiáng)合作。中國(guó)汽車網(wǎng)擁有一支由職業(yè)經(jīng)理人、行業(yè)精英和專業(yè)人士所組成的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)。他們有能力為中國(guó)汽車網(wǎng)創(chuàng)造持續(xù)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)。”

中國(guó)汽車網(wǎng)SefiesA投資者、董事會(huì)成員、GGV合伙人李宏瑋補(bǔ)充道：“中國(guó)汽車網(wǎng)是GGV在中國(guó)的主要投資項(xiàng)目之一，我們很高興能夠在中國(guó)汽車網(wǎng)上與高盛合作。高盛的加入，將給中國(guó)汽車網(wǎng)董事會(huì)帶來(lái)海外資本市場(chǎng)最敏銳、最尖端的視角，相信對(duì)推動(dòng)中國(guó)汽車網(wǎng)進(jìn)一步發(fā)展會(huì)起到舉足輕重的作用。”

3i投資小肥羊2500萬(wàn)美元

繼投資海灣消防(416)及中芯國(guó)際(981)后，英國(guó)私募股權(quán)基金3i宣布，聯(lián)手普凱基金投資內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司2500萬(wàn)美元。由此，小肥羊成為內(nèi)蒙古地區(qū)繼蒙牛之后第二家民間大額引資成功的企業(yè)，而伴隨著基金公司的介入，小肥羊沖擊中式餐飲香港上市第一股的步伐也同時(shí)提速。

3i是目前歐洲最大的私募股權(quán)與創(chuàng)業(yè)投資公司，此次3i在擊敗了摩根、高盛等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后成功進(jìn)入小肥羊。“我們選擇3i在于他們更專注于我們這個(gè)項(xiàng)目，雙方具有較多相同理念”，小肥羊集團(tuán)副總裁張占海如是稱。據(jù)介紹，因看好其7年發(fā)展720家店的高成長(zhǎng)性，先后有10多家國(guó)內(nèi)外基金先后向小肥羊伸出橄欖枝。對(duì)于2家外資的具體持股比例，小肥羊方面僅透露兩家企業(yè)共占30％左右股份，其中以3i為主。

對(duì)于2500萬(wàn)美元的具體使用，小肥羊方面稱，資金引進(jìn)后小肥羊?qū)⒓哟髧?guó)內(nèi)外市場(chǎng)開(kāi)拓的力度，小肥羊未來(lái)3年內(nèi)開(kāi)店數(shù)將達(dá)到260至270家，此番獲得私募資金的垂青，一定程度上緩解了小肥羊在擴(kuò)張上的資金壓力。目前小肥羊開(kāi)店720家，其中直營(yíng)店為148家，海外開(kāi)店已近10家，公司計(jì)劃今后海外開(kāi)店為每年新開(kāi)10至15家。

3i集團(tuán)和小肥羊還表示，基于對(duì)小肥羊上市后有個(gè)好的估值，以及考慮對(duì)小肥羊未來(lái)更好的發(fā)展，管理層目前已經(jīng)達(dá)成一致，計(jì)劃放在2008年上

半年上市，上市地目前傾向于香港市場(chǎng)。小肥羊餐飲連鎖有限公司副總裁盧文兵告訴AVCJ：“我們?cè)谶B鎖的經(jīng)營(yíng)管理方面還有不足，我們希望通過(guò)與外資的合作，引進(jìn)先進(jìn)的管理技術(shù)。我們準(zhǔn)備將在香港上市。”他還透露3i集團(tuán)會(huì)派兩名董事，普凱會(huì)派出1名董事進(jìn)駐小肥羊，但其姓名不方便透露。據(jù)悉，目前國(guó)內(nèi)餐飲企業(yè)中全聚德、譚魚(yú)頭等都在做上市準(zhǔn)備。小肥羊方面表示，沖擊中餐第一股雖不是目標(biāo)，但目前公司已通過(guò)兩家會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)，其中一家是位列世界前四的安永。業(yè)界人士分析，達(dá)到香港上市所要求“3年盈利業(yè)績(jī)、3年利潤(rùn)達(dá)到800萬(wàn)港元以上”2個(gè)條件，并且通過(guò)世界級(jí)會(huì)計(jì)師事務(wù)所統(tǒng)計(jì)的純餐飲公司，目前只有小肥羊一家企業(yè)。

3i副董事王岱宗接受外界訪問(wèn)時(shí)則表示，3i將派員加入小肥羊的董事會(huì)，目的是提供發(fā)展戰(zhàn)略建議，以提高管理水平，3i也將協(xié)助小肥羊進(jìn)軍海外，建立全球網(wǎng)絡(luò)及提供人脈資源。他又表示，隨著內(nèi)地經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型及中產(chǎn)階級(jí)的消費(fèi)能力進(jìn)一步提高，將促進(jìn)消費(fèi)類行業(yè)的發(fā)展。考慮到小肥羊是內(nèi)地領(lǐng)先的消費(fèi)品牌，品牌知名度高、商業(yè)模型成熟等因素，故選取小肥羊?yàn)橥顿Y對(duì)象。王岱宗還坦言，3i看好內(nèi)地四大行業(yè)，包括消費(fèi)零售、餐飲、醫(yī)療及再生能源。據(jù)悉，過(guò)去3i在全球每年平均投資約21億美元，其中增長(zhǎng)型的投資占約10億美元。在10億美元的投資額中，以中國(guó)及印度為主的亞洲市場(chǎng)占約20％至25％，3i對(duì)企業(yè)的一般投資年期為三至五年或以上。

內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司是一家以自然人做發(fā)起人的股份制企業(yè)，公司于1999年8月誕生于包頭市，以小肥羊特色火鍋連鎖為主業(yè)。小肥羊成立短短7年間，已經(jīng)通過(guò)特許加盟的發(fā)展模式，在國(guó)內(nèi)外建立連鎖店720家，總資產(chǎn)達(dá)到3．46億元人民幣。小肥羊公司現(xiàn)擁有三個(gè)全資控股子公司、五個(gè)分公司、一個(gè)物流配送中心、六個(gè)省級(jí)總(八個(gè)省)、六個(gè)市級(jí)、703家連鎖店。公司直營(yíng)及特許連鎖經(jīng)營(yíng)的“小肥羊火鍋店”遍布了全國(guó)32個(gè)省市(包括香港地區(qū))。2002年公司通過(guò)了ISO9001：2000國(guó)際質(zhì)量管理體系認(rèn)證及國(guó)家綠色食品認(rèn)證。

天下互聯(lián)完成2400萬(wàn)美元融資

互聯(lián)網(wǎng)公司“天下互聯(lián)”對(duì)外宣布，公司完成了第二輪融資。據(jù)稱，此次融資金額達(dá)2400萬(wàn)美元，由三井住友保險(xiǎn)公司、日本亞洲投資有限公司(JAIC)和米拉德控股集團(tuán)公司(MIH)聯(lián)合提供。

天下互聯(lián)表示，在過(guò)去的兩年里，公司取得了高速成長(zhǎng)。旗下的窄告網(wǎng)、中國(guó)總機(jī)、中國(guó)網(wǎng)絡(luò)情報(bào)中心、中國(guó)商業(yè)電訊均取得了不俗的表現(xiàn)，公司不僅和新浪、搜狐、網(wǎng)易、人民網(wǎng)、新華網(wǎng)等4000多家網(wǎng)絡(luò)媒體進(jìn)行了深度合作，還與NASDAQ旗下PrimeZone達(dá)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，與麥當(dāng)勞、空中客車等世界500強(qiáng)客戶的合作也日益深入。在web2．0的大潮席卷全球，個(gè)性化互聯(lián)網(wǎng)的信息服務(wù)業(yè)存在著前所未有的高速成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的背景下，天下互聯(lián)將秉承持續(xù)創(chuàng)新的精神、加強(qiáng)研發(fā)與市場(chǎng)建設(shè)、吸引更多高素質(zhì)人才加盟，以推動(dòng)個(gè)性化互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)客戶、投資人、員工、合作伙伴等多方利益的共贏。

天下互聯(lián)是web2．0公司的代表之一，成立于2000年底，前身為非常易公司(VeryE．com)，由業(yè)界知名的“連環(huán)創(chuàng)業(yè)家”張向?qū)巹?chuàng)立，他曾經(jīng)與其兄張向東成功創(chuàng)立了中國(guó)最大的域名和虛擬主機(jī)服務(wù)商“中國(guó)萬(wàn)網(wǎng)”。2004年3月，VeryE公司得到三井住友保險(xiǎn)公司的創(chuàng)業(yè)投資后，重組為“天下互聯(lián)”集團(tuán)，張向?qū)幊鋈味麻L(zhǎng)兼CEO。在“引領(lǐng)個(gè)性化互聯(lián)網(wǎng)”的理念下，天下互聯(lián)在個(gè)性化信息增值服務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行了大膽創(chuàng)新，先后推出了中國(guó)網(wǎng)絡(luò)情報(bào)中心、中國(guó)商業(yè)電訊網(wǎng)、窄告網(wǎng)、中國(guó)總機(jī)電話實(shí)名四條主營(yíng)產(chǎn)品線，分別為公眾提供了個(gè)性化的情報(bào)、個(gè)性化的信息、個(gè)性化廣告、個(gè)性化電話名稱服務(wù)。由于創(chuàng)新，天下互聯(lián)于2005年8月被RedHerring評(píng)為“亞洲百?gòu)?qiáng)創(chuàng)新企業(yè)”。

TCL通訊旗下JRDC獲1600萬(wàn)美元投資

TCL通訊科技控股有限公司宣布，其旗下以研發(fā)業(yè)務(wù)為主的子公司JRDCommunication，Inc．(JRDC)獲得來(lái)自兩名新策略性投資者共計(jì)1600萬(wàn)美元的投資，新資金將用于JRDC的業(yè)務(wù)發(fā)展及進(jìn)一步強(qiáng)化資本。據(jù)悉，JRDC的新股東之一集富亞洲(JAFCO)，這次融資過(guò)后，TCL通訊繼續(xù)為JRDC的單一最大股東，持有約39％的權(quán)益。

JRDC首席執(zhí)行官袁怡先生表示，“我們很高興看到投資者顯示了對(duì)我們未來(lái)發(fā)展的信心，以及對(duì)我們?cè)谝苿?dòng)通訊技術(shù)專業(yè)知識(shí)的高度信任。”TCL通訊首席執(zhí)行官劉飛博士則表示，“新的策略投資者的加入，將提升公司的產(chǎn)品研發(fā)能力，增強(qiáng)TCL通訊在手機(jī)市場(chǎng)上的整體競(jìng)爭(zhēng)力，從而獲得更好的市場(chǎng)表現(xiàn)。”事實(shí)上，在國(guó)產(chǎn)手機(jī)市場(chǎng)相對(duì)低迷的情況下，TCL海外業(yè)務(wù)自2005年下半年開(kāi)始回升，與全球大運(yùn)營(yíng)商建立了穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系，自2005年12月海外業(yè)務(wù)達(dá)到收支平衡后，并于2006年第一季度取得贏利，并達(dá)到12％的毛利率。TCL通訊銷售曲線已連續(xù)呈上揚(yáng)趨勢(shì)，這為正處于結(jié)構(gòu)調(diào)整的TCL通訊鼓足了士氣。

TCL通訊首席執(zhí)行官劉飛博士表示，2006年下半年，TCL通訊以繼續(xù)進(jìn)取的策略推進(jìn)海外市場(chǎng)，發(fā)揮中國(guó)價(jià)值，西方品質(zhì)的效益，加強(qiáng)與以特定的產(chǎn)品進(jìn)軍不同的海外目標(biāo)市場(chǎng)，強(qiáng)化盈利能力而在中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，策略性地推出多種多媒體產(chǎn)品以建立品牌，并重占高端市場(chǎng)。

JRDC為T(mén)CL通訊研發(fā)部門(mén)與多家策略投資者合營(yíng)之研發(fā)公司，為包括TCL通訊以及國(guó)內(nèi)及國(guó)際運(yùn)營(yíng)商提供GSM、GPRS、CDMA及3G的高質(zhì)量無(wú)線終端解決方案。JRDC擁有清晰的產(chǎn)品策略，配合單一最大股東TCL通訊的發(fā)展。據(jù)了解，今年公司集中開(kāi)發(fā)最具價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力的拍照手機(jī)，2007、2008年將集中開(kāi)發(fā)多媒體及3G手機(jī)，相信更有助于提升TCL的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

渣打向綠城投資3．7億港元

據(jù)悉，總部位于英國(guó)的渣打銀行周四表示，旗下私募股權(quán)子公司在中國(guó)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商綠城中國(guó)控股有限公司(GreentownChinaHoldings，Ltd．3900．HK)上市前投資了3．70億港元，相當(dāng)于4760萬(wàn)美元。該投資是渣打私募股權(quán)子公司在近幾個(gè)月內(nèi)對(duì)中國(guó)地產(chǎn)類股進(jìn)行的第二次投資，而且兩次投資都是在股票上市前進(jìn)行的。但渣打銀行沒(méi)有公布其在綠城中國(guó)的股份所占比例有多大。

渣打投資全球總裁卡拉姆?布塔力亞(KaramButalia)先生說(shuō)：“我們注意到并能夠理解中國(guó)政府近期所采取的一系列新的產(chǎn)業(yè)政策，以加強(qiáng)監(jiān)管

并規(guī)范房地產(chǎn)市場(chǎng)，使其合理化。我們相信這些措施是為了保障中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)在長(zhǎng)期得到可持續(xù)性發(fā)展。”他繼續(xù)表示：“作為對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有著長(zhǎng)期承諾的投資者，我們對(duì)中國(guó)房地產(chǎn)業(yè)持積極樂(lè)觀的態(tài)度，并對(duì)其發(fā)展充滿信心。”

綠城控股是浙江綠城集團(tuán)在海外注冊(cè)的控股公司，總部位于浙江省杭州市，在浙江市場(chǎng)乃至長(zhǎng)三角地區(qū)擁有領(lǐng)先地位，近年來(lái)業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到國(guó)內(nèi)其他一、二線城市，其“綠城”品牌在2004年至2005年連續(xù)兩年進(jìn)入中國(guó)房地產(chǎn)公司品牌價(jià)值十強(qiáng)。

此前，老虎基金、新加坡淡馬錫及美國(guó)華平投資均認(rèn)購(gòu)綠城。負(fù)責(zé)本次投資工作的渣打投資大中國(guó)區(qū)總裁陳凡表示，綠城是一家在區(qū)域市場(chǎng)上具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，并卓有成效地進(jìn)行了跨地域的拓展，其核心競(jìng)爭(zhēng)力源于公司一貫的企業(yè)文化，渣打?qū)τ诠镜拈L(zhǎng)期發(fā)展前景非常有信心。”他還告訴AVCJ，渣打的投資重點(diǎn)是與中國(guó)城市居民生活水平提高息息相關(guān)的各個(gè)領(lǐng)域，除房地產(chǎn)外，東風(fēng)汽車集團(tuán)等企業(yè)都獲得了渣打的投資。

今年6月，渣打私募股權(quán)子公司還向世茂房地產(chǎn)控股有限公司(Shimao Property Holdings，Ltd．0813．HK)投資了5000萬(wàn)美元。世茂房地產(chǎn)在首次公開(kāi)發(fā)行中籌集到37．2億港元，并于7月5日在香港證交所上市。不過(guò)，與摩根士丹利等其他投資“大鱷”相比，渣打進(jìn)軍內(nèi)地房地產(chǎn)的步伐顯得稍慢，因此渣打近期明顯加大了對(duì)該行業(yè)的投資力度。

UAA汽車俱樂(lè)部獲首輪聯(lián)想投資800萬(wàn)美元

近日，一筆800萬(wàn)美元的創(chuàng)業(yè)投資投向“UAA”汽車俱樂(lè)部，投資者為聯(lián)想投資，這是繼中國(guó)汽車網(wǎng)之后，中國(guó)汽車售后市場(chǎng)領(lǐng)域獲得的又一筆大額創(chuàng)業(yè)投資。

“這么多創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)之所以關(guān)注我們，原因主要有兩個(gè)：一是汽車售后產(chǎn)業(yè)是朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)；二是我們有一個(gè)清晰成熟的商業(yè)模式。”UAA汽車俱樂(lè)部首席執(zhí)行官陸正耀說(shuō)。

“UAA”是聯(lián)合汽車俱樂(lè)部的簡(jiǎn)稱，在北京眾多汽車俱樂(lè)部中，“UAA”是個(gè)后來(lái)者。然而，不可小覷的是，這個(gè)成立才一年的汽車俱樂(lè)部，卻備受創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)的青睞。陸正耀表示，UAA不同于傳統(tǒng)的汽車俱樂(lè)部，它是一個(gè)能夠整合產(chǎn)業(yè)鏈中全部環(huán)節(jié)、最大限度為會(huì)員提供“安全、方便、省錢(qián)”服務(wù)的全方位機(jī)構(gòu)。“這個(gè)全方位是什么意思呢?這么說(shuō)吧，如果您是UAA的會(huì)員，只要一個(gè)電話，我們就可以為你提供從車險(xiǎn)、維修、旅游地圖到住宿安排等全面服務(wù)。哪怕是中途沒(méi)油了，我們都會(huì)在最短時(shí)間里提供免費(fèi)的送油服務(wù)。換句話說(shuō)，您只需整理好行囊，剩下的事，UAA就會(huì)幫您打理妥當(dāng)。”陸正耀說(shuō)，UAA要做的是汽車后市場(chǎng)中的“沃爾瑪”，強(qiáng)大的整合能力可以讓包括汽車金融、汽車IT、汽車美容、救援等各個(gè)層面最好的產(chǎn)品，都聚集在這個(gè)平臺(tái)上。據(jù)悉，這個(gè)模式得到了聯(lián)想投資公司領(lǐng)導(dǎo)層的一致看好，成為眾多項(xiàng)目中最無(wú)爭(zhēng)議的一個(gè)。

第5篇：海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) 跨國(guó)經(jīng)營(yíng) 必要性 問(wèn)題 策略

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是目前高度現(xiàn)代化、高度國(guó)際化以及高度社會(huì)化經(jīng)營(yíng)的一個(gè)必然趨勢(shì)，并且也是國(guó)際產(chǎn)業(yè)合作、國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工、資本流動(dòng)與國(guó)際技術(shù)交流的迫切需求，代表著當(dāng)代企業(yè)的重要發(fā)展方向。世界上許多大型規(guī)模的企業(yè)基本上都在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，相對(duì)而言，中小型企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的比例則遠(yuǎn)少于大型企業(yè)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)仿佛已經(jīng)成為了大型企業(yè)的“專利”。實(shí)際上來(lái)講，某些跨國(guó)經(jīng)營(yíng)投資領(lǐng)域雖然確實(shí)需要大量的資金投入，而中小型企業(yè)的資金最為缺乏，但是并不是全部的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目與業(yè)務(wù)均需要大量資本。總體上來(lái)看，我國(guó)中小型企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中仍然存在著諸多缺陷和不足，因此，對(duì)中小型企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行研究是非常有意義的。

我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)必要性分析

（一）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的迫切需求

我國(guó)中小企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略當(dāng)中就包括了國(guó)際化，而國(guó)際化也是企業(yè)得以不斷擴(kuò)張及不斷成長(zhǎng)的重要路徑。在我國(guó)中小企業(yè)的發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，借助于國(guó)際化能夠利用海外市場(chǎng)信息的收集，正確的對(duì)市場(chǎng)消費(fèi)需要以及市場(chǎng)發(fā)展方向加以把握；借助于國(guó)際化能夠依托海外所構(gòu)建起來(lái)的研發(fā)中心，得到前沿技術(shù)；借助于國(guó)際化能夠創(chuàng)新管理模式和學(xué)習(xí)管理模式；借助于國(guó)際化能夠有效規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，挖掘新的市場(chǎng)契機(jī)，充分發(fā)揮小企業(yè)的適應(yīng)性和靈活性等優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而更好的為本國(guó)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)提供服務(wù)，與此同時(shí)促進(jìn)自身能力的擴(kuò)張及增強(qiáng)。

（二）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是獲得優(yōu)勢(shì)的必要手段

從理論層面上來(lái)看，傳統(tǒng)的跨國(guó)企業(yè)普遍認(rèn)為企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)投資的主要目的，是為了運(yùn)用在本國(guó)所建立起來(lái)的優(yōu)勢(shì)來(lái)爭(zhēng)取及獲得海外市場(chǎng)以及企業(yè)的成長(zhǎng)。然而，現(xiàn)代化的跨國(guó)企業(yè)則認(rèn)為實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是為了“優(yōu)勢(shì)獲取”，也就是借助于跨國(guó)經(jīng)營(yíng)來(lái)獲得東道國(guó)的資源、知識(shí)和勞動(dòng)力等諸多優(yōu)勢(shì)，在國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中贏取勝利。而對(duì)于我國(guó)的中小企業(yè)來(lái)講，不僅面臨著國(guó)內(nèi)大型企業(yè)的壓力，并且還面臨著跨國(guó)企業(yè)的壓力，同時(shí)在獲取資金、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域等多個(gè)方面均存在許多困難。利用跨國(guó)經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取發(fā)展所需的資源與空間就逐漸成為我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展及生存的有效途徑，并且也有利于增強(qiáng)自身的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是擴(kuò)大出口和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的需要

我國(guó)已經(jīng)逐漸由全球經(jīng)濟(jì)的衰退當(dāng)中基本得以復(fù)蘇，并且已經(jīng)成為了全球最大的出口國(guó)。然而，在持續(xù)的貿(mào)易順差與出口總量增長(zhǎng)的同時(shí)，同樣也伴隨著我國(guó)和貿(mào)易伙伴間的不斷碰撞。近些年以來(lái)，中小企業(yè)作為我國(guó)的出口主力軍，其出口狀況越來(lái)越惡劣，而規(guī)避這些貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)的可靠手段就是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；在進(jìn)口國(guó)或者與進(jìn)口國(guó)有協(xié)定或者有貿(mào)易條約的國(guó)家直接進(jìn)行投資；在進(jìn)口國(guó)創(chuàng)設(shè)研發(fā)機(jī)構(gòu)，保持國(guó)內(nèi)企業(yè)的生產(chǎn)優(yōu)勢(shì)；并購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)獲取渠道與品牌等（劉倉(cāng)，2009）。

（四）跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是拓展海外市場(chǎng)的需求

我國(guó)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)從賣(mài)方市場(chǎng)逐漸進(jìn)入了買(mǎi)方市場(chǎng)，許多產(chǎn)品持續(xù)處在供過(guò)于求的不良狀態(tài)，經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也隨之變得越來(lái)越激烈，而價(jià)格則成為了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的一個(gè)常態(tài)，從而使得中小企業(yè)的利潤(rùn)空間與市場(chǎng)空間大大減少。除此之外，自從我國(guó)加入世界貿(mào)易組織之后，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)大體上已經(jīng)與國(guó)際市場(chǎng)相互融合，不斷擴(kuò)張的消費(fèi)能力和提升的消費(fèi)需求層次也迫切要求我國(guó)中小企業(yè)不斷進(jìn)行變革，以便與全球化競(jìng)爭(zhēng)相適應(yīng)。大多數(shù)采用外向型經(jīng)濟(jì)模式而逐漸得以成長(zhǎng)的中小企業(yè)，同樣也具備著自創(chuàng)品牌擴(kuò)展海外市場(chǎng)的能力及動(dòng)力。因此，中小企業(yè)只有利用并購(gòu)其他企業(yè)或者對(duì)外直接生產(chǎn)、直接投資、直接銷售，并且主動(dòng)且積極地促進(jìn)海外市場(chǎng)的拓展，才可以參與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)又能謀求海外市場(chǎng)的發(fā)展。

我國(guó)中小企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所面臨的問(wèn)題

在我國(guó)中小企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，不但會(huì)遇到來(lái)自東道國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施水平、政治以及經(jīng)濟(jì)等多方面的重重阻礙，需要考慮東道國(guó)的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、政治公關(guān)、知識(shí)產(chǎn)權(quán)和法律環(huán)境等影響因素，并且還必須面對(duì)影響中小企業(yè)發(fā)展及經(jīng)營(yíng)的組織和管理模式、獲得資源的能力和技術(shù)創(chuàng)新能力等諸多方面（許春野，2010）。

（一）缺乏人力資源與管理資源且內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制不夠完善

在我國(guó)中小企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程當(dāng)中，中小企業(yè)在東道國(guó)創(chuàng)設(shè)的絕大多數(shù)機(jī)構(gòu)管理模式基本上都類似于母國(guó)的管理模式。由于生活習(xí)慣不同以及經(jīng)濟(jì)、文化、語(yǔ)言發(fā)展程度不同等方面的原因，這些機(jī)構(gòu)很難切實(shí)的與母國(guó)的慣性相互脫離，并且所設(shè)計(jì)出的本土化管理經(jīng)營(yíng)機(jī)制和組織模式又無(wú)法與當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的要求相適應(yīng)。與此同時(shí)，在中小企業(yè)發(fā)展當(dāng)中，嚴(yán)重缺乏具有國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)和國(guó)際化理念的跨國(guó)人才，企業(yè)職工的整體素質(zhì)偏低，并且企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者也嚴(yán)重缺乏國(guó)際化戰(zhàn)略意識(shí)以及國(guó)際視野，跨國(guó)管理與國(guó)際貿(mào)易方面的經(jīng)驗(yàn)及知識(shí)相對(duì)較少，存在著較大的經(jīng)營(yíng)盲目性。

（二）母國(guó)與東道國(guó)發(fā)展戰(zhàn)略及政治關(guān)系的復(fù)雜性

現(xiàn)階段，隨著我國(guó)政治地位和經(jīng)濟(jì)地位的不斷上升，國(guó)外的一些國(guó)家開(kāi)始對(duì)我國(guó)起敵意及疑慮之心，在制度制定與經(jīng)濟(jì)管理方面對(duì)我國(guó)企業(yè)明顯存在隨意性及針對(duì)性，把簡(jiǎn)單的并購(gòu)活動(dòng)和投資活動(dòng)上升到國(guó)家意識(shí)形態(tài)和國(guó)家安全的層面上。比如近幾年西方國(guó)家對(duì)原產(chǎn)國(guó)修訂的規(guī)則，以及俄羅斯經(jīng)常所進(jìn)行的諸多清關(guān)活動(dòng)等。除此之外，再加上我國(guó)中小企業(yè)在進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中僅僅與華人打交道，保持特有的小圈子，難于與本地生活圈的文化特征相融合，進(jìn)而使得許多國(guó)家的當(dāng)?shù)孛癖妼?duì)我國(guó)中小企業(yè)產(chǎn)生敵意和反感，這在不同程度上對(duì)我國(guó)中小企業(yè)在東道國(guó)的擴(kuò)張及發(fā)展帶來(lái)了阻礙（陳俊榮、李博嬋，2010）。

（三）知識(shí)轉(zhuǎn)移能力與技術(shù)水平相對(duì)較低

由聯(lián)合國(guó)開(kāi)發(fā)計(jì)劃署對(duì)世界主要國(guó)家2001年技術(shù)成功指數(shù)評(píng)價(jià)資料與體系的公布可知，在所有參與評(píng)估的國(guó)家當(dāng)中，我國(guó)的技術(shù)成就指標(biāo)僅僅為0.299，并且在總體的72個(gè)參與國(guó)家中，我國(guó)的排名為第45位，處于中下等水平。雖然目前我國(guó)在軟件行業(yè)和機(jī)電行業(yè)等產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域中的創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)得以不斷提升，然而我國(guó)所擁有的知識(shí)產(chǎn)權(quán)數(shù)量及核心技術(shù)都非常薄弱，一方面是由于中小企業(yè)缺乏開(kāi)發(fā)自有知識(shí)的能力與資源，另一方面則是由于中小企業(yè)在組織與制度結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上，不具備把職工自身所具備的知識(shí)有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)共享知識(shí)的科學(xué)機(jī)制，但是中小企業(yè)形成跨國(guó)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)能力的主要來(lái)源就是知識(shí)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移。

（四）存在政策性制約因素

當(dāng)前，我國(guó)現(xiàn)行的對(duì)外投資審批制度與外貿(mào)體制當(dāng)中都存在著許多制約中小企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的做法或者規(guī)定。在我國(guó)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中，政府相關(guān)部門(mén)也缺乏對(duì)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的稅收、信貸及財(cái)政方面的有力支持。特別是在目前歐美債務(wù)危機(jī)和后金融危機(jī)并發(fā)的特殊時(shí)期，中小企業(yè)相繼出現(xiàn)了不同程度的融資困難，中小企業(yè)所依賴的民間借款利息已經(jīng)逐漸超出每年150%，大量聚集在珠三角和長(zhǎng)三角的中小企業(yè)也逐漸出現(xiàn)停業(yè)的浪潮，進(jìn)而大大影響了我國(guó)中小企業(yè)的海外擴(kuò)張。除此之外，由于我國(guó)政府公共職能有待完善，再加上社會(huì)化服務(wù)體系支持不足，這便導(dǎo)致我國(guó)中小企業(yè)負(fù)擔(dān)過(guò)重。西方國(guó)家中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)充分表明，中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)要想得以不斷發(fā)展，不僅需要國(guó)家政府部門(mén)在財(cái)政以及金融等諸多方面的大力支持，并且還需要社會(huì)中介組織從法律援助、管理咨詢、教育培訓(xùn)、技術(shù)開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)營(yíng)銷等方面提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)（曾昊，2012）。

我國(guó)中小型企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的有效策略

（一）加強(qiáng)西部和東部中小企業(yè)的發(fā)展與合作

現(xiàn)階段，我國(guó)中小企業(yè)絕大多數(shù)都聚集在東南沿海地區(qū)，由于原材料的價(jià)格和人力資本的不斷上升而造成生產(chǎn)成本不斷攀升，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的創(chuàng)新能力與跨國(guó)人才的嚴(yán)重缺乏。所以，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)考慮利用我國(guó)西部地區(qū)和東部地區(qū)的二元化經(jīng)濟(jì)特征的顯著特點(diǎn)，來(lái)促進(jìn)東部向西部產(chǎn)業(yè)階梯的不斷轉(zhuǎn)移，以便于充分的對(duì)各項(xiàng)中西部地區(qū)相對(duì)較低的成本優(yōu)勢(shì)加以利用。而東南沿海地區(qū)則應(yīng)當(dāng)集中精力于建立全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、人員培訓(xùn)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、科研開(kāi)發(fā)以及品牌塑造等工作，進(jìn)而通過(guò)東西部的有機(jī)結(jié)合來(lái)實(shí)現(xiàn)大產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的有利轉(zhuǎn)變。

（二）完善制度環(huán)境與法律環(huán)境

我國(guó)政府相關(guān)部門(mén)應(yīng)當(dāng)盡快完善與制定有助于中小企業(yè)發(fā)展的法律法規(guī)，與此同時(shí)對(duì)中小企業(yè)的國(guó)家扶持范圍、組織機(jī)構(gòu)、企業(yè)制度、現(xiàn)代化進(jìn)程、公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、中小企業(yè)的協(xié)作、中小企業(yè)利益的保護(hù)等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，尤其是創(chuàng)設(shè)系統(tǒng)化的海外投資法規(guī)及法律，適當(dāng)?shù)膶?duì)外投資審批環(huán)節(jié)加以簡(jiǎn)化，最大限度的將審批工作的透明度與效率提高，構(gòu)建統(tǒng)一且科學(xué)的中小企業(yè)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的管理機(jī)構(gòu)，以便于為中小企業(yè)政策的實(shí)施與制定提供幫助，全面貫徹和落實(shí)各項(xiàng)扶持政策，從根本上將中小企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)當(dāng)中所面臨的諸多問(wèn)題加以解決。

（三）加大資金支持力度

我國(guó)中小企業(yè)嚴(yán)重的缺乏進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)所需的資金，其主要原因就在于我國(guó)的融資體系不夠完善，并且融資渠道的門(mén)檻偏高。為了推動(dòng)我國(guó)中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，就應(yīng)當(dāng)在金融方面不斷加大對(duì)中小企業(yè)的支持力度，實(shí)現(xiàn)金融支持輔助系統(tǒng)的完善，進(jìn)而形成跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的有效融資網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建起政策性的融資機(jī)構(gòu)，提供保險(xiǎn)、擔(dān)保以及優(yōu)惠貸款等多種多樣的服務(wù)；應(yīng)當(dāng)積極鼓勵(lì)保險(xiǎn)公司、商業(yè)銀行在中小企業(yè)頻繁進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的地區(qū)或者國(guó)家開(kāi)設(shè)分支行，切實(shí)的對(duì)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中小企業(yè)的融資問(wèn)題和日常金融業(yè)務(wù)提供幫助；應(yīng)當(dāng)構(gòu)建中小企業(yè)信用保證基金或者信用擔(dān)保公司，為我國(guó)中小企業(yè)的信貸需求及時(shí)的提供系統(tǒng)性擔(dān)保等（畢海霞、任倩，2010）。

（四）實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變

我國(guó)的中小企業(yè)長(zhǎng)期以來(lái)一直停滯于傳統(tǒng)的“物美價(jià)廉”的經(jīng)營(yíng)理念上，其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)僅僅是絞盡腦汁的在生產(chǎn)環(huán)節(jié)將成本降低，將價(jià)格壓低。但是，現(xiàn)代化的國(guó)際營(yíng)銷理念已經(jīng)逐漸的由生產(chǎn)中心論演變成為當(dāng)今的消費(fèi)者論，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中得以生存和發(fā)展，就必須具備廣闊的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，并且必須牢牢掌握核心技術(shù)。國(guó)際知名的跨國(guó)企業(yè)通常將重點(diǎn)和精力放在分銷渠道、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研發(fā)、市場(chǎng)調(diào)研、品牌經(jīng)營(yíng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等諸多方面，而將具體的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包給那些低生產(chǎn)成本的地區(qū)或者國(guó)家的企業(yè)來(lái)進(jìn)行，但是我國(guó)的中小企業(yè)一直在附加值非常低的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。想要切實(shí)打造出富有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀跨國(guó)企業(yè)，就應(yīng)當(dāng)積極的將傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式加以轉(zhuǎn)變，將落后的產(chǎn)能加以淘汰，盡快實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的優(yōu)化升級(jí)，最大限度的對(duì)海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行擴(kuò)展，盡可能的實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變。

結(jié)論

總而言之，在全球經(jīng)濟(jì)一體化以及經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，我國(guó)的中小企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極主動(dòng)的參與國(guó)際經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，不斷開(kāi)拓全球市場(chǎng)，并且根據(jù)自身發(fā)展的實(shí)際狀況，有針對(duì)性、有目的性地制定出與自身發(fā)展相切合的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，及時(shí)的將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)過(guò)程當(dāng)中所遇到的問(wèn)題解決，只有這樣才能夠在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中立于不敗之地，才能夠切實(shí)的實(shí)現(xiàn)中小企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

1.劉倉(cāng).中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論初探及對(duì)策建議[J].生產(chǎn)力研究，2009（18）

2.許春野.危機(jī)下中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的“危”與“機(jī)”[J].價(jià)值工程，2010（5）

3.陳俊榮，李博嬋.后金融危機(jī)時(shí)代中國(guó)中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)研究[J].開(kāi)發(fā)研究，2010（4）

第6篇：海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目范文

【關(guān)鍵詞】金融環(huán)境 雙贏 金融工具 共享服務(wù)

海爾集團(tuán)的全球化經(jīng)歷了4個(gè)階段:名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段、國(guó)際化戰(zhàn)略階段、全球化品牌戰(zhàn)略階段。從2006年開(kāi)始海爾進(jìn)入全球化戰(zhàn)略階段。目前,海爾集團(tuán)在全球幾十個(gè)國(guó)家建立了本土化的設(shè)計(jì)中心、制造基地和貿(mào)易公司,并已建立了具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和資金網(wǎng)絡(luò)。

據(jù)世界著名消費(fèi)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)歐洲透視Euromonitor的最新數(shù)據(jù)顯示,2009年海爾在世界白色家電品牌中排名第1,其冰箱、洗衣機(jī)產(chǎn)品品牌份額躍至全球市場(chǎng)份額第1位;自2002年以來(lái),海爾品牌價(jià)值連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首,海爾已躋身世界級(jí)品牌行列。

在海爾高層看來(lái),海爾的全球化必須基于海爾財(cái)務(wù)的全球化。財(cái)務(wù)要前瞻性地規(guī)劃公司未來(lái),精通商務(wù)創(chuàng)新及管控風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)管理的角色應(yīng)定位為業(yè)務(wù)的合作伙伴、風(fēng)險(xiǎn)管控師和價(jià)值驅(qū)動(dòng)者。因而,海爾全球化的過(guò)程,也就是財(cái)務(wù)全球化的過(guò)程,海爾在全球化過(guò)程中形成了海爾特點(diǎn)的資金管理模式,支持了海爾全球事業(yè)的發(fā)展。2009年,海爾的資金管理水平超越國(guó)際母本,實(shí)現(xiàn)了負(fù)的營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn),應(yīng)收周轉(zhuǎn)天數(shù)小于3天,庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)小于8天。

創(chuàng)新是海爾文化的核心。本文重點(diǎn)研究了海爾資金管理模式,主要分析其資金管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新、金融工具創(chuàng)新及外匯管理創(chuàng)新模式。

一、海爾資金管理模式創(chuàng)新

資金管理創(chuàng)新主要分析基于財(cái)務(wù)公司的全球資金收支管理模式。

(一)青島總部資金收支管理模式

海爾在國(guó)內(nèi)有上萬(wàn)家分銷商、幾百多服務(wù)商(包括售后、廣告、運(yùn)輸?shù)?、40多個(gè)工貿(mào)公司、園區(qū)30多個(gè)制造工廠、幾百家原材料供應(yīng)商。

如圖1,青島總部資金收支中心主要工作流程如下:

1.海爾集團(tuán)所有銷售公司、工廠、物流等在財(cái)務(wù)公司開(kāi)立賬戶,賬戶的開(kāi)立、變化、關(guān)閉等有嚴(yán)格的審批手續(xù),保證所有賬戶在財(cái)務(wù)公司大系統(tǒng)內(nèi)。2.與建行、招行結(jié)成戰(zhàn)略客戶合作伙伴,全國(guó)各地銀行提供最佳的大客戶結(jié)算網(wǎng)絡(luò)支持和個(gè)性化服務(wù)。3. 每月末SAP資金管理系統(tǒng)輸出各公司資金收支預(yù)算,并同步共享到財(cái)務(wù)公司資金支付系統(tǒng)。其內(nèi)控原則為“無(wú)預(yù)算,不付款”,系統(tǒng)自動(dòng)鎖定,杜絕預(yù)算外支付。4.客戶直接付款到財(cái)務(wù)公司賬戶,實(shí)時(shí)集中。針對(duì)家電下鄉(xiāng)后的9級(jí)市場(chǎng)交款難的問(wèn)題,創(chuàng)新了“POS機(jī)+短信”平臺(tái),客戶發(fā)短信辦理結(jié)算。特別地,若客戶支付應(yīng)收票據(jù),則由當(dāng)?shù)亟ㄐ型泄?背對(duì)開(kāi)兌電子承兌匯票,同步到達(dá)財(cái)務(wù)公司電子票據(jù)系統(tǒng),減少了快遞郵寄拖期、丟失的問(wèn)題。5.對(duì)工貿(mào)公司支付工廠、工廠支付物流公司、物流公司支付供應(yīng)商的集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算,則采用“聯(lián)動(dòng)交割記賬”方法,實(shí)現(xiàn)3個(gè)公司實(shí)時(shí)結(jié)算實(shí)時(shí)記賬。6.財(cái)務(wù)公司對(duì)資金收付預(yù)算進(jìn)行評(píng)價(jià),找到實(shí)際與目標(biāo)的差距,制定解決方案。

(二)境外香港HK資金收支管理模式

為有效管理海外的資金,海爾集團(tuán)建立了海外香港現(xiàn)金池(cash pooling)。設(shè)定海外現(xiàn)金池有3個(gè)目標(biāo):其一,實(shí)現(xiàn)全球收款賬戶資金的實(shí)時(shí)歸集,加快現(xiàn)金流速;其二,充分評(píng)估不同貨幣匯率、不同利率等風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì),實(shí)現(xiàn)資金理財(cái)增值;其三,實(shí)現(xiàn)付款賬戶基于全面財(cái)務(wù)預(yù)算而支付,嚴(yán)格資金內(nèi)控,通過(guò)財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)現(xiàn)資金支付的合理和高效。

因而,實(shí)現(xiàn)海外資金管理必須有2個(gè)強(qiáng)大資源系統(tǒng)的支持,其一是全球網(wǎng)上銀行系統(tǒng),其二是全面財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)。

資金收支管理要求網(wǎng)絡(luò)合作銀行和賬戶的標(biāo)準(zhǔn)化。合作銀行2～3家,其中一家為當(dāng)?shù)亟Y(jié)算網(wǎng)絡(luò)銀行,另一家為全球化網(wǎng)上銀行,并適當(dāng)選擇一個(gè)中資銀行以應(yīng)對(duì)政治風(fēng)險(xiǎn)對(duì)資金劃撥的安全的影響。銀行賬戶設(shè)立應(yīng)付賬戶,可按當(dāng)?shù)刎泿拧⒑贤泿偶肮芾碡泿诺葋?lái)分別設(shè)置。客戶定單貨款回到收款賬戶,并按與當(dāng)?shù)劂y行清零協(xié)議自動(dòng)歸集到現(xiàn)金池;按照財(cái)務(wù)付款預(yù)算,由總部劃撥資金到付款賬戶以支付費(fèi)用。按照協(xié)議也可以先透支資金付款。

經(jīng)過(guò)以上全球現(xiàn)金池的建立及實(shí)施,海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了按客戶定單回款,按預(yù)算支付,推動(dòng)了全球資金效率的提升,發(fā)揮了投資、外匯、融資等的調(diào)節(jié)功能。

通過(guò)以上論述,我們可以發(fā)現(xiàn)海爾全球資金收支管理模式是根據(jù)其全球化戰(zhàn)略而逐步建立和升級(jí)的,具有以下鮮明的特點(diǎn):

1.基于海爾財(cái)務(wù)公司這一平臺(tái),建立了青島總部現(xiàn)金池和海外香港現(xiàn)金池。

2.海爾的全球資金收支管理模式的前提是總部實(shí)行“集中管理”,包括全球銀行網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、賬戶管理及審批內(nèi)容等。

3.海爾的全球資金管理模式是基于龐大的SAP系統(tǒng)、全球電子銀行網(wǎng)絡(luò)、全球資金收支預(yù)算體系的支持和協(xié)同。

4.基于時(shí)差、語(yǔ)言、外匯管制等因素,海爾的全球資金管理要求團(tuán)隊(duì)“24小時(shí)不落地”的數(shù)據(jù)交換處理。

5.海爾的全球資金收支管理模式不僅是一個(gè)財(cái)務(wù)管理工具,而且能促進(jìn)海爾的營(yíng)銷體系和供應(yīng)鏈管理體系的提升,能提高客戶、產(chǎn)品型號(hào)以及供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力,共同關(guān)注客戶,關(guān)注商業(yè)模式,從源頭上推動(dòng)現(xiàn)金池提高管理模式。

6.海爾的全球化資金管理以資金安全為前提,依靠財(cái)務(wù)創(chuàng)新和金融工具創(chuàng)新加快資金周轉(zhuǎn),創(chuàng)造充足的現(xiàn)金流,最終實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值增值。

二、商業(yè)模式創(chuàng)新

(一)“0庫(kù)存下的即需即供”商業(yè)模式

庫(kù)存資金占用高是世界公司共同面對(duì)的最頭痛的問(wèn)題,經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的實(shí)踐探索,海爾逐步形成了“0庫(kù)存下的即需即供”商業(yè)模式,是世界供應(yīng)鏈管理上的一大創(chuàng)新,也成為了海爾卓越運(yùn)營(yíng)的庫(kù)存資金管理模式。

“即需即供”是一個(gè)龐大的信息化管理系統(tǒng):

1.它是基于市場(chǎng)需求,以定單預(yù)測(cè)、產(chǎn)品規(guī)劃、客戶下單、原材料采購(gòu)、生產(chǎn)、配送、銷售發(fā)貨、售后服務(wù)到客戶價(jià)值評(píng)估的全流程、全員參與的管理系統(tǒng)。2.它要基于遍布營(yíng)銷、研發(fā)、工廠、物流、售后、財(cái)務(wù)等部門(mén)的龐大SAP系統(tǒng)的支持,要求信息進(jìn)一步共享,并且實(shí)時(shí)監(jiān)控。3.它要求各部門(mén)組成一個(gè)無(wú)邊界團(tuán)隊(duì),為了“一個(gè)目標(biāo)”,以“一個(gè)窗口”對(duì)客戶,既需要協(xié)同,更要有完善的績(jī)效考核體系作保障。4.整個(gè)系統(tǒng)可分為搶市場(chǎng)定單、定單執(zhí)行及客戶定單評(píng)估3個(gè)部分。而搶定單是根本,特別關(guān)注市場(chǎng)需求、產(chǎn)品規(guī)劃和定單預(yù)測(cè),從源頭上解決了“假定單”頑癥。5.這是一個(gè)為滿足客戶真定單的倒逼目標(biāo)管理體系,從承接目標(biāo),上下節(jié)點(diǎn)相互咬合、聯(lián)動(dòng),組成一個(gè)自運(yùn)轉(zhuǎn)的閉環(huán)鏈條體系。

海爾“即需即供”管理體系(見(jiàn)圖2)的戰(zhàn)略是打造客戶、企業(yè)、個(gè)人三方共贏的價(jià)值體系。其價(jià)值主張是為客戶創(chuàng)造價(jià)值,實(shí)現(xiàn)雙贏;其目標(biāo)是為客戶提供即需即供下差異化的解決方案,實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品增值。

從用戶需求開(kāi)始,到產(chǎn)品企劃、定單預(yù)測(cè)、客戶下單,這一環(huán)節(jié)為獲取定單的過(guò)程,根據(jù)獲取的定單進(jìn)行采購(gòu)、生產(chǎn)、配送,最后進(jìn)行售后跟蹤及客戶價(jià)值評(píng)估。每一環(huán)節(jié)都是根據(jù)用戶的需求來(lái)倒逼資源,制定相應(yīng)的解決方案。“即需即供”管理模式引入了人單酬機(jī)制,每一環(huán)節(jié)的目標(biāo)承諾都與一線經(jīng)營(yíng)體的薪酬掛鉤,使得企業(yè)、員工與客戶三方實(shí)現(xiàn)共贏。

2009年海爾國(guó)內(nèi)庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)小于8天,超過(guò)行業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,低于行業(yè)平均32天。這一革命性的商業(yè)模式創(chuàng)新,不僅節(jié)約和規(guī)避了上億元的資金成本、物流費(fèi)用和庫(kù)存跌價(jià)損失,更主要的是以最快的速度滿足了客戶需求,創(chuàng)造了海爾差異化的競(jìng)爭(zhēng)力,支持了公司的戰(zhàn)略發(fā)展。

(二)“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”商業(yè)模式

應(yīng)該說(shuō)“0庫(kù)存下的即需即供”為實(shí)現(xiàn)“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式提供了根本保障。“即需即供”體系推進(jìn)了海爾產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力供應(yīng)鏈的速度和營(yíng)銷體系的深度,客戶賣(mài)海爾產(chǎn)品可以賣(mài)得賺、賣(mài)得快,實(shí)現(xiàn)了“雙贏”。

“0應(yīng)收下現(xiàn)款現(xiàn)貨”不僅是結(jié)算方式的變化,而且是基于客戶為核心的商業(yè)變革。

1.以客戶合同為起點(diǎn),客戶下單、收款、生產(chǎn)、配送、收貨到開(kāi)票的龐大管理體系。2.基于即需即供模式,為客戶提供便捷配送、“一站式”售后服務(wù)體系和方便的資金結(jié)算網(wǎng)絡(luò)作保障,實(shí)現(xiàn)了海爾與客戶的“雙贏”。3.實(shí)現(xiàn)了海爾與客戶的定單、收貨、發(fā)票信息的“三單合一”,是財(cái)務(wù)管理和物流管理的一次創(chuàng)新。4.要基于龐大的SAP系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng),實(shí)現(xiàn)了信息共享。5.推動(dòng)了貿(mào)易金融工具創(chuàng)新,如保理、保險(xiǎn)、POS機(jī)與短信捆綁等工具的廣泛利用。

“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式流程以先進(jìn)的信息系統(tǒng)及經(jīng)營(yíng)理念為依托,真正實(shí)現(xiàn)按單生產(chǎn)、發(fā)運(yùn)及回款;做到以客戶為核心,事后變事前,實(shí)現(xiàn)企業(yè)與客戶“雙贏”。同時(shí),通過(guò)模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),使企業(yè)靈活適應(yīng)了市場(chǎng)快速變化的需求。

基于“0應(yīng)收下的現(xiàn)款現(xiàn)貨”模式,2009年海爾國(guó)內(nèi)應(yīng)收賬款的周轉(zhuǎn)天數(shù)小于3天,海外為30天,不僅節(jié)約和規(guī)避了上億元的資金成本和壞賬損失,更主要的是倒逼海爾研發(fā)、營(yíng)銷等體系的創(chuàng)新,更加關(guān)注客戶,以客戶為中心,實(shí)現(xiàn)海爾與客戶的“雙贏”。

(三)海外“大客戶直銷直發(fā)”商業(yè)模式

海爾海外的戰(zhàn)略目標(biāo)是基于正現(xiàn)金流,盈利拓展海外市場(chǎng)。海外市場(chǎng)營(yíng)銷模式主要有3種:直銷模式、直發(fā)模式和分撥模式。直銷就是由青島總部直接銷售給海外客戶,并開(kāi)具發(fā)票結(jié)算;直發(fā)就是由青島總部直接發(fā)貨到海外客戶倉(cāng)庫(kù),由海外銷售公司銷售并結(jié)算;分撥就是由青島總部銷售并發(fā)貨到海外貿(mào)易公司倉(cāng)庫(kù),海外貿(mào)易公司按客戶定單銷售發(fā)貨、結(jié)算。其中分撥模式,生產(chǎn)后要變成庫(kù)存,不是客戶真定單,造成大量庫(kù)存和庫(kù)存折價(jià)損失。而直銷直發(fā)模式則是貨物直接發(fā)到客戶,減少了供應(yīng)鏈中間傳遞時(shí)間,避免了庫(kù)存資金占用及折價(jià)損失。這正符合了海外戰(zhàn)略目標(biāo)的需求。

海爾拓展海外市場(chǎng),在“直銷直發(fā)”模式下,推進(jìn)“大客戶”、“大定單”戰(zhàn)略。“直銷直發(fā)”商業(yè)模式推進(jìn)了“0庫(kù)存”目標(biāo)。“大客戶”戰(zhàn)略使海爾進(jìn)入了主流渠道和主流市場(chǎng),推進(jìn)了海爾全球戰(zhàn)略的發(fā)展。

三、貿(mào)易鏈和供應(yīng)鏈金融工具創(chuàng)新

海爾的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為全球化的品牌公司,它面對(duì)的不僅是國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)(如伊朗的聯(lián)合國(guó)制裁)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)(如商業(yè)倒閉、詐騙),還有金融風(fēng)險(xiǎn)(如銀行倒閉)。同時(shí),它的全球化業(yè)務(wù)需要大量營(yíng)運(yùn)資金。因而貿(mào)易鏈和金融工具的創(chuàng)新,為海爾健康發(fā)展全球,特別是海外事業(yè)提供了保障和支持。

(一)票據(jù)池管理模式

1.中國(guó)票據(jù)池

在中國(guó)貿(mào)易中,應(yīng)收票據(jù)占40%～50%,對(duì)每年十幾萬(wàn)張票據(jù)的管理特別困難。一則假票據(jù);二則靠快遞時(shí)間較長(zhǎng),容易丟失;三則多次背書(shū),效率非常低。

2006年海爾與建行經(jīng)過(guò)3年的論證,上報(bào)人民銀行批準(zhǔn),網(wǎng)上開(kāi)立中國(guó)第1張“海爾電子商業(yè)票據(jù)”,在總部建立了票據(jù)池,打通了從客戶、海爾工貿(mào)公司、工廠、物流到供應(yīng)商的票據(jù)結(jié)算流程。

客戶將應(yīng)收票據(jù)交給全國(guó)各地建行,經(jīng)建行查詢無(wú)誤后,登陸“電子商業(yè)票據(jù)系統(tǒng)”開(kāi)具電子票據(jù),信息同步傳遞,同步開(kāi)具工廠電子票據(jù)和海爾采購(gòu)公司電子票據(jù),實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司內(nèi)部同步結(jié)算、聯(lián)動(dòng)記賬;海爾物流可同步給供應(yīng)商開(kāi)具電子票據(jù),根據(jù)供應(yīng)商要求,可在海爾財(cái)務(wù)公司貼現(xiàn)。

商業(yè)電子票據(jù)是中國(guó)電子貨幣的一次革命,使票據(jù)查詢、傳遞效率提高了120倍,使票據(jù)正確率提高到100%。

2.香港L/C票據(jù)池管理模式

在國(guó)際貿(mào)易中,L/C結(jié)算方式占20%左右。金融危機(jī)下,銀行倒閉盛行,以前信用證L/C在今天已變成一張沒(méi)有信用保障的白紙。海爾的香港信用證L/C池是基于跨國(guó)銀行L/C專業(yè)團(tuán)隊(duì)和跨國(guó)電子結(jié)算網(wǎng)絡(luò)支持的金融工具池。

首先,HSBC、BOC銀行評(píng)審海爾全球客戶開(kāi)證行,海爾海外客戶開(kāi)證行網(wǎng)絡(luò),非網(wǎng)絡(luò)內(nèi)銀行不得接受,也就是說(shuō)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的開(kāi)證行是有跨國(guó)銀行作保障。

其次,香港收到L/C后,利用福費(fèi)廷銀行工具變現(xiàn),使信用證的結(jié)匯時(shí)間平均降低70～80天。

L/C變現(xiàn)的加快,一方面規(guī)避了銀行風(fēng)險(xiǎn),加快了資金周轉(zhuǎn);同時(shí)也避免了人民幣升值的匯兌風(fēng)險(xiǎn),而且依靠DF&NDF等外匯工具,實(shí)現(xiàn)了理財(cái)增值。海爾票據(jù)池的創(chuàng)新,一方面加快資金周轉(zhuǎn);更重要的是規(guī)避了風(fēng)險(xiǎn),保障了客戶定單的執(zhí)行,在與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)上占得先機(jī)。

(二)海外“應(yīng)收保理”模式

海爾海外客戶幾千家,若完全靠自己來(lái)管理海外應(yīng)收賬款,不符合投入產(chǎn)出最大化原則。海爾與國(guó)際銀行操作的無(wú)追索權(quán)應(yīng)收保理模式,就是按照投入產(chǎn)出原則,將不可控商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)讓給專業(yè)化的國(guó)際保理公司和跨國(guó)銀行去管理,實(shí)現(xiàn)海爾與跨國(guó)金融機(jī)構(gòu)的雙贏。

通過(guò)保理模式,海爾對(duì)客戶付款保障轉(zhuǎn)讓給了銀行管理,實(shí)現(xiàn)了零壞賬。基于此,海爾在海外與等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去搶定單。

2008年,主席、總理來(lái)海爾調(diào)研時(shí),對(duì)金融危機(jī)下海爾“大客戶+應(yīng)收保理”的金融創(chuàng)新十分贊賞,并鼓勵(lì)全國(guó)企業(yè)學(xué)習(xí)推廣。

(三)“中信保+海爾+海外客戶”模式

海爾在印度、巴基斯坦市場(chǎng)份額已排名第3和第2,但當(dāng)?shù)毓镜目蛻舴浅Ｐ?沒(méi)有大的賣(mài)場(chǎng)和大連鎖,客戶信用差,國(guó)際保險(xiǎn)公司(如Coface、Atridius)拒絕投保。為此,海爾與中信保共同創(chuàng)新“海爾+客戶”捆綁投保模式,海爾客戶可在中國(guó)的保險(xiǎn)公司投保。

一方面,通過(guò)中信保全球信用評(píng)價(jià)體系,優(yōu)化了海爾客戶結(jié)構(gòu);同時(shí),有了信用保險(xiǎn)作保障,海爾接單能力提高。2009年,海爾在印度實(shí)現(xiàn)了208%的增長(zhǎng)。

(四)供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)資金模式

由于香港作為國(guó)際金融中心,于是海爾建立香港現(xiàn)金池和融資平臺(tái),實(shí)現(xiàn)了外幣充足及資金成本低的目標(biāo)。而境外的巴基斯坦、印度、俄羅斯等貿(mào)易國(guó),其融資成本達(dá)14%～16%;而且中國(guó)境外企業(yè)在當(dāng)?shù)匾埠茈y融資。為此,采用香港公司低成本融資,再轉(zhuǎn)貸給印度、巴基斯坦、俄羅斯等海爾海外公司,不僅解決了營(yíng)運(yùn)資金需求,而且更重要的是支持海外事業(yè)的拓展。

四、海爾外匯管理模式

(一)外匯管理的原則及目標(biāo)

外匯管理的原則及目標(biāo)包括以下3個(gè)方面:

1.外匯管理的目的是避險(xiǎn)而不是投機(jī),對(duì)外匯理財(cái)項(xiàng)目要經(jīng)專家及董事會(huì)論證審批,確保風(fēng)險(xiǎn)可控及多層避險(xiǎn)預(yù)案保障;2.關(guān)注全球37種主要關(guān)聯(lián)貨幣匯率變動(dòng)趨勢(shì),基于彭博財(cái)經(jīng)、Sunguard系統(tǒng),定期調(diào)整Forward及合同定單貨幣;3.進(jìn)行匯率機(jī)會(huì)管理,根據(jù)匯率未來(lái)升降機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行外匯理財(cái)增值。

(二)外匯管理的金融技術(shù)工具

外匯管理的工具基于以下幾個(gè)方面:其一,合同貨幣的約定應(yīng)當(dāng)是多幣種的結(jié)算方式。并利用進(jìn)出口對(duì)沖Hedge,降低外匯風(fēng)險(xiǎn);其二,提前回款,減少資金損失。首先要執(zhí)行嚴(yán)格的結(jié)算政策;同時(shí),利用保理、保險(xiǎn)、現(xiàn)金池等金融工具,加速資金周轉(zhuǎn)。其三,利用金融工具進(jìn)行外匯理財(cái),如套期、掉期、DF&NDF、期權(quán)等;其四,進(jìn)行匯率、利率變動(dòng)的機(jī)會(huì)管理。

(三)從公司戰(zhàn)略層面進(jìn)行外匯管理

第一,產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的提升。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于其高附加值,也就是從市場(chǎng)調(diào)研到研發(fā)、生產(chǎn)、投放市場(chǎng),每一環(huán)節(jié)都需要有力的價(jià)值支撐。海爾一直以最高技術(shù)實(shí)力向世界消費(fèi)者奉獻(xiàn)著高品質(zhì)的產(chǎn)品。

第二,商業(yè)模式創(chuàng)新。通過(guò)商業(yè)模式的創(chuàng)新,海爾加快了其全球資金的周轉(zhuǎn),縮短了供應(yīng)鏈、貿(mào)易鏈的流程時(shí)間,降低了資金損失。

第三,推進(jìn)全球戰(zhàn)略化布局。目前海爾在美、歐、印、巴、泰等海外市場(chǎng)建立了20多個(gè)海外工廠,在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)、銷售,實(shí)現(xiàn)了“供、產(chǎn)、銷”三位一體的目標(biāo)。通過(guò)其全球戰(zhàn)略化布局,規(guī)避了匯率的影響,保障了其全球事業(yè)的發(fā)展。

五、管理機(jī)制創(chuàng)新

營(yíng)運(yùn)資金管理的機(jī)制其實(shí)就是讓每個(gè)員工挑戰(zhàn)第一競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo),實(shí)現(xiàn)公司管理的自主運(yùn)轉(zhuǎn),真正實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值與員工薪酬的雙贏。

海爾推行與員工雙贏的“自主經(jīng)營(yíng)體”及“人單酬”機(jī)制。以A區(qū)域產(chǎn)品銷售經(jīng)理JACK為例:JACK為改善其績(jī)效,一方面要提高銷售收入,銷售高附加值產(chǎn)品,拓展A類客戶渠道;同時(shí)需要對(duì)客戶信用進(jìn)行評(píng)價(jià)及客戶回款的閉環(huán)管理,降低應(yīng)收賬款;還要參與市場(chǎng)調(diào)研、產(chǎn)品企劃和定單預(yù)測(cè);通過(guò)直銷直發(fā)加速庫(kù)存周轉(zhuǎn)。

為達(dá)成上述目標(biāo),JACK要建立同一目標(biāo)下相互承諾的倒逼體系。營(yíng)運(yùn)資金指標(biāo)的改善要倒逼客戶經(jīng)理上門(mén)服務(wù),加強(qiáng)CRM管理,加強(qiáng)客戶信用評(píng)審,提高訂單預(yù)測(cè)準(zhǔn)確率;倒逼企劃經(jīng)理規(guī)劃AB類型號(hào);倒逼供應(yīng)鏈經(jīng)理提高響應(yīng)速度縮短交貨期;倒逼研發(fā)經(jīng)理提升產(chǎn)品質(zhì)量;倒逼財(cái)務(wù)經(jīng)理加強(qiáng)現(xiàn)金流預(yù)測(cè);倒逼人力經(jīng)理保留AB類員工。最終,各部門(mén)在為了同一目標(biāo)互相承諾的同時(shí),共享經(jīng)營(yíng)成果。團(tuán)隊(duì)成員為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí),實(shí)現(xiàn)了自身薪酬的提升,最終實(shí)現(xiàn)雙贏。

營(yíng)運(yùn)資金管理是公司高層戰(zhàn)略決策、全員參與、財(cái)務(wù)全程控制評(píng)價(jià)的過(guò)程。營(yíng)運(yùn)資金管理的主體是財(cái)務(wù),財(cái)務(wù)要嚴(yán)格執(zhí)行資金內(nèi)控體系,推動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金管理創(chuàng)新;同時(shí),要倡導(dǎo)商業(yè)變革,顛覆現(xiàn)有流程,驅(qū)動(dòng)營(yíng)運(yùn)資金競(jìng)爭(zhēng)力的提高。

全球化公司的營(yíng)運(yùn)資金管理是一個(gè)不斷創(chuàng)新、不斷發(fā)展的過(guò)程。本文對(duì)海爾全球化營(yíng)運(yùn)資金的管理進(jìn)行研究。其一,倡導(dǎo)觀念創(chuàng)新:與供應(yīng)商、業(yè)務(wù)、股東等利益相關(guān)者“多贏”,實(shí)現(xiàn)資金價(jià)值最大化;其二,倡導(dǎo)營(yíng)運(yùn)資金管理工具創(chuàng)新:集中管理,共享服務(wù);其三,倡導(dǎo)貿(mào)易鏈金融工具和供應(yīng)鏈金融工具創(chuàng)新:整合全球金融資源,提高營(yíng)運(yùn)資金管理水平,助推業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)增長(zhǎng);其四,倡導(dǎo)公司戰(zhàn)略的商業(yè)模式創(chuàng)新:在滿足客戶需求的前提下整合公司研發(fā)、營(yíng)銷、物流、服務(wù)鏈、財(cái)務(wù)流等各部門(mén)而共同形成非常有競(jìng)爭(zhēng)力的商務(wù)平臺(tái),它成為公司的一種市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力;最后,倡導(dǎo)管理機(jī)制創(chuàng)新,實(shí)現(xiàn)自主管理,“人單合一”。各部門(mén)員工為了同一目標(biāo)互相承諾,共享經(jīng)營(yíng)成果,最終實(shí)現(xiàn)了企業(yè)與員工的雙贏。

主要參考文獻(xiàn):

第7篇：海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目范文

創(chuàng)立品牌挖掘機(jī)會(huì)

國(guó)內(nèi)的知名企業(yè)和老大地位并不能在海外市場(chǎng)管用，正如華為人那樣，到了海外才發(fā)現(xiàn)自己僅僅只是“一家中國(guó)企業(yè)”的無(wú)名小卒，要在陌生的環(huán)境里讓他們了解你、認(rèn)可你、接受你，難度可想而知。華為人通過(guò)走出去引進(jìn)來(lái)，重塑了中國(guó)的“絲綢之路”。

例如開(kāi)拓市場(chǎng)初期，對(duì)于那些對(duì)中國(guó)知之甚少或者根本不了解的人，華為就邀請(qǐng)他們來(lái)國(guó)內(nèi)看看，精心設(shè)置訪問(wèn)路線和舉辦一些有針對(duì)性的活動(dòng)，樹(shù)立了品牌，增強(qiáng)了客戶的認(rèn)可度。又比如在高端領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)中，華為采用了培訓(xùn)、點(diǎn)對(duì)點(diǎn)技術(shù)交流等有針對(duì)性的售前培訓(xùn)和技術(shù)滲透，使得客戶對(duì)你的技術(shù)能力深信不疑，這樣再加上價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量的保證，獲取訂單就是情理之中的事了。還有華為的瞄準(zhǔn)地域差異化所造就的自身優(yōu)勢(shì)，進(jìn)行充分的市場(chǎng)調(diào)研，深入研究宗教國(guó)家的居住習(xí)慣和家庭增值業(yè)務(wù)的需求，很好地適應(yīng)了客戶的需求，從而占領(lǐng)市場(chǎng)并取得了品牌的知名度。可以看出，華為人是那種拒絕機(jī)會(huì)主義，致力于要扎根市場(chǎng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)，對(duì)這期間的每一個(gè)環(huán)節(jié)—產(chǎn)品、價(jià)格、信譽(yù)、服務(wù)—都孜孜以求，確實(shí)是深入認(rèn)真做市場(chǎng)的企業(yè)。

銷售談判服務(wù)交付

有了實(shí)力和機(jī)會(huì)并不等于就是項(xiàng)目成功。很多營(yíng)銷失敗的例子就是因?yàn)榍捌诠ぷ鞫甲龅煤芎茫Y(jié)果忽略了銷售項(xiàng)目的良好運(yùn)作導(dǎo)致訂單流產(chǎn)的。不只有成功的案例，也有為數(shù)不少的失敗案例。在銷售談判過(guò)程中，華為人勇于嘗試去打破被壟斷的市場(chǎng)，積極尋找商機(jī)。

比如在某國(guó)開(kāi)拓電信市場(chǎng)的時(shí)候，華為使用了自己著名的三板斧—第一，全方位、密集的技術(shù)交流；第二，公司樣板點(diǎn)的考察；第三，公司總部考察。被認(rèn)為是在國(guó)內(nèi)屢試不爽的三板斧，在國(guó)外也奏效了。當(dāng)然這期間也少不了對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的仔細(xì)研究，找出真正的對(duì)手并且有針對(duì)性地亮劍。在緊接著的總結(jié)與思考中，華為人得出必須要“成為規(guī)范化運(yùn)作的正規(guī)軍”的海外銷售實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然失敗的案例也讓華為人看到了服務(wù)對(duì)于市場(chǎng)的重要性，工程交付能力受到了嚴(yán)重的考驗(yàn)。從而最終意識(shí)到服務(wù)交付并不是業(yè)務(wù)的支撐，而是業(yè)務(wù)的主體。這一簡(jiǎn)單的轉(zhuǎn)變體現(xiàn)了華為營(yíng)銷體系超越他人之處。

客戶關(guān)系政府資源

不同地區(qū)的發(fā)達(dá)程度和不同的文化觀念使得客戶關(guān)系所能發(fā)揮的作用有所不同，也影響著企業(yè)與客戶的相處之道。決策模式的不同和跨文化溝通帶來(lái)的困惑，一次又一次考驗(yàn)了華為人的智慧和耐心。《華為營(yíng)銷》通過(guò)一個(gè)距離成功只有一步之遙的失敗案例，總結(jié)道：一個(gè)項(xiàng)目的成敗，不僅僅只是技術(shù)因素，還需要通盤(pán)考慮。該項(xiàng)目正是因?yàn)楹雎粤藞F(tuán)隊(duì)的作用，和客戶的交流僅限于技術(shù)層面，沒(méi)有相應(yīng)的客戶公共關(guān)系策略，嚴(yán)重忽視了客戶關(guān)系才導(dǎo)致失敗的。理解了客戶需求的重要性，就是要知道，不是說(shuō)我具備什么技術(shù)，而是客戶需要什么技術(shù)。通過(guò)交流，引導(dǎo)客戶需求的改觀，最終使項(xiàng)目進(jìn)行了良好的運(yùn)作。華為人為此建立了客戶關(guān)系分類體系及管理方法，從制度和理論高度加以總結(jié)和提煉。還有，隨著中國(guó)在國(guó)際上的地位日漸重要，華為在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)運(yùn)用政府資源也是聰明和睿智的。

俗話說(shuō)：背靠大樹(shù)好乘涼。可以說(shuō)華為的海外營(yíng)銷策略在中國(guó)日益崛起的今天，走向海外適逢其時(shí)。但是大環(huán)境的支持離開(kāi)了華為營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)務(wù)實(shí)求真的工作作風(fēng)也是不行的。華為對(duì)于目前中國(guó)企業(yè)走出去，逐漸成為跨國(guó)企業(yè)的營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于國(guó)內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)都極具借鑒意義和參考價(jià)值。這一點(diǎn)在世界經(jīng)濟(jì)日益全球化，現(xiàn)代企業(yè)本身也在日益國(guó)際化的今天，就顯得尤為難能可貴。前人已經(jīng)花費(fèi)了巨大代價(jià)獲取了經(jīng)驗(yàn)，后人就能從華為的立體營(yíng)銷策略中獲益。

經(jīng)歷風(fēng)雨見(jiàn)到彩虹

第8篇：海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目范文

關(guān)鍵詞:石油企業(yè) 總承包 建議

中圖分類號(hào):F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)07-288-02

智者順勢(shì)而為,近幾年,我們的油田企業(yè)加快勘探開(kāi)發(fā)、實(shí)施踏上了“走出去”拓寬生存空間之路,形成了新一輪國(guó)際石油工程施工建設(shè),在國(guó)內(nèi)外石油工程施工市場(chǎng)搏擊風(fēng)浪。

面對(duì)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型,施工企業(yè)走向國(guó)際市場(chǎng),海外施工比國(guó)內(nèi)要苦得多。這種苦,不單是自然生存環(huán)境,更多的是拿項(xiàng)目和拿到項(xiàng)目后的運(yùn)作困難。不熟悉國(guó)際市場(chǎng)游戲規(guī)則,語(yǔ)言溝通交流障礙大,外方國(guó)際化管理極為“苛刻”,使中國(guó)的石油施工企業(yè)在置身國(guó)際市場(chǎng)的海洋中吃了不少苦頭,也經(jīng)受了前所未有的嚴(yán)峻考驗(yàn)和鍛煉。

一、中國(guó)石油企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)中尚顯稚嫩

施工企業(yè)走出去,與國(guó)際施工慣例接軌,在世界競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)上與國(guó)外同行比拼,為國(guó)內(nèi)施工提供了許多可資借鑒的經(jīng)驗(yàn)。然而,中國(guó)的石油旗下的施工企業(yè)在國(guó)內(nèi)一些地區(qū)的市場(chǎng)環(huán)境令人憂慮。

縱觀國(guó)內(nèi)石油化工工程,我們常常會(huì)發(fā)現(xiàn),同念“與國(guó)際施工慣例接軌”經(jīng),卻出現(xiàn)兩種不同的執(zhí)行模式。中國(guó)業(yè)主和外國(guó)人簽的合同,中國(guó)業(yè)主與中國(guó)人簽的合同,前者與后者存在著很大差異。中國(guó)人與“老外”簽訂合同,合同具有嚴(yán)肅性與不可變動(dòng)性。合同雙方,一方未按合同辦事,另一方當(dāng)場(chǎng)指出來(lái)。在合同范圍內(nèi),“老外”在任何情況下都會(huì)不打折扣地執(zhí)行,超出合同規(guī)定的,再怎么要求,他也不理睬。為什么?因?yàn)閲?guó)際管理模式的要求歸結(jié)到一點(diǎn),就是嚴(yán)格執(zhí)行合同。

中國(guó)人與中國(guó)人簽訂合同,盡管雙方都有明確承諾,但雙方從潛意識(shí)里就認(rèn)為合同“可以隨時(shí)變動(dòng)”。這些不能按合同兌現(xiàn)承諾,一遇到國(guó)際慣例便出現(xiàn)了“排異反應(yīng)”。合同雙方遇到問(wèn)題時(shí),不是搬合同,而是習(xí)慣性地去找領(lǐng)導(dǎo)、跑關(guān)系。在國(guó)際工程上行之有效的管理模式,用在自己人身上為什么碰了壁?一位專家一針見(jiàn)血地指出:執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)“差不多就行”的習(xí)慣根深蒂固。“差不多就行”的習(xí)慣加大了同國(guó)際接軌的難度,也為工程質(zhì)量安全埋下了隱患。不改變它,就不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展。

我們的油田企業(yè)“走出去”取回“真經(jīng)”的實(shí)踐證明,中國(guó)人完全可以管好國(guó)際、國(guó)內(nèi)工程,不管是工程技術(shù)人員,還是監(jiān)理工程師隊(duì)伍,其中不乏國(guó)際水平的人才,但欠缺的是在國(guó)內(nèi)按國(guó)際規(guī)則行事的大環(huán)境與大氣候。要真正實(shí)現(xiàn)與國(guó)際接軌,絕不僅僅是提高管理和技術(shù)水平,當(dāng)務(wù)之急更需要的是市場(chǎng)環(huán)境和規(guī)則的綜合建設(shè),這須多方努力。要全面與國(guó)際接軌,適應(yīng)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn),嚴(yán)格履行合同,我們還有很長(zhǎng)的路要走。

二、國(guó)際石油工程承包市場(chǎng)的形勢(shì)

1.政治及地域風(fēng)險(xiǎn)性較高。國(guó)際能源格局的現(xiàn)實(shí)表明,石油與政治、軍事、外交等關(guān)系密切,石油已成為許多國(guó)家博弈的重要籌碼,涉及到歐佩克、非歐佩克產(chǎn)油國(guó)家、發(fā)達(dá)國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家石油進(jìn)口國(guó)之間的戰(zhàn)略和利益關(guān)系。由于國(guó)際石油工程承包項(xiàng)目大多在油氣資源聚集的地區(qū),因此存在著一定的政治風(fēng)險(xiǎn)和地域風(fēng)險(xiǎn)。

2.市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜。國(guó)際石油工程承包的市場(chǎng)環(huán)境比較復(fù)雜,一些經(jīng)濟(jì)大國(guó)的對(duì)外經(jīng)濟(jì)政策趨于保守,保護(hù)主義傾向明顯,各種壁壘增多,尤其是法律性壁壘、技術(shù)性壁壘名目繁多,給中國(guó)石油石化公司進(jìn)入其市場(chǎng)造成一定的阻力;而發(fā)展中國(guó)家又往往存在法律體系不夠健全、法律法規(guī)不透明的問(wèn)題,容易發(fā)生經(jīng)濟(jì)糾紛,并存在一定的付款風(fēng)險(xiǎn)。

3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。就國(guó)際石油工程承包的形勢(shì)來(lái)說(shuō),世界預(yù)期資源和國(guó)際石油工程技術(shù)服務(wù)承包市場(chǎng)基本格局已經(jīng)形成,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,業(yè)主的要求更加苛刻,來(lái)自西方發(fā)達(dá)國(guó)家的承包商具有資金、管理和技術(shù)上的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),使中國(guó)石油石化公司在競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。由于西方發(fā)達(dá)國(guó)家公司進(jìn)入國(guó)際石油工程技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)較早,很多優(yōu)質(zhì)區(qū)域已被其占領(lǐng),中國(guó)石油石化公司面對(duì)的市場(chǎng)大多地理和地質(zhì)情況較為復(fù)雜,因此,中國(guó)公司要在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地必需苦練內(nèi)功。

4.國(guó)際石油工程業(yè)的技術(shù)趨向行業(yè)壟斷。1997年以來(lái),國(guó)際上的石油工程公司為適應(yīng)向作業(yè)者提供“整裝”服務(wù)的需要,逐漸按專業(yè)重組合并,形成了一些大的作業(yè)集團(tuán)公司,這些公司擁有世界一流技術(shù),可向油氣田作業(yè)者提供IES(整體工程服務(wù)),這些公司往往進(jìn)行技術(shù)封鎖,出售的技術(shù)大多是二、三流甚至是更為過(guò)時(shí)的技術(shù),國(guó)際石油工程行業(yè)技術(shù)壟斷趨勢(shì)顯著。我們的石油公司與國(guó)際頂級(jí)公司相比,在技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)等方面還有一定差距。

三、我們石油企業(yè)推行工程總承包的優(yōu)勢(shì)

為了規(guī)范市場(chǎng)運(yùn)作,使我們的石油工程施工隊(duì)伍更加注重企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量和運(yùn)行質(zhì)量,引導(dǎo)我們的企業(yè)成為技術(shù)含量高、融資能力強(qiáng)、管理水平高的龍頭企業(yè),就要堅(jiān)持發(fā)展石油企業(yè)工程總承包的方向,我們的各個(gè)海外市場(chǎng)也是按照這個(gè)方向逐步推進(jìn)、不斷發(fā)展壯大的。我們?cè)谕菩泄こ炭偝邪矫嬗幸韵聝?yōu)勢(shì):

1.中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)和積極務(wù)實(shí)的外交政策創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境。首先,隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng),綜合國(guó)力不斷增強(qiáng),國(guó)家的地位不斷提高,為中國(guó)公司提供了良好的外部發(fā)展條件。其次,加入WTO 后,“走出去”戰(zhàn)略成為國(guó)家和企業(yè)的共識(shí),國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策不斷向有利方面調(diào)整,為開(kāi)拓市場(chǎng)提供了保障和機(jī)會(huì)。第三,一些發(fā)展中國(guó)家和欠發(fā)達(dá)國(guó)家企圖改變西方大公司在本國(guó)石油市場(chǎng)的壟斷地位,為中國(guó)對(duì)外經(jīng)濟(jì)合作提供了良好的機(jī)遇。

2.發(fā)揮比較優(yōu)勢(shì),積極拓展對(duì)外工程承包市場(chǎng)。中國(guó)石油公司開(kāi)拓國(guó)外石油工程市場(chǎng)的比較優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)幾個(gè)方面:一是我國(guó)油田勘探開(kāi)發(fā)有著幾十年的歷史,從簡(jiǎn)單的砂巖構(gòu)造油藏,到復(fù)雜的碳酸鹽巖斷塊潛山油藏,作業(yè)技術(shù)也達(dá)到了國(guó)際先進(jìn)水平。二是多年國(guó)內(nèi)國(guó)外的實(shí)踐,培養(yǎng)和鍛煉了一大批專業(yè)隊(duì)伍,這些專業(yè)人員的技術(shù)水平可以滿足國(guó)外市場(chǎng)的需要,同時(shí)我國(guó)具有勞動(dòng)力成本相對(duì)低廉的優(yōu)勢(shì)。

3.石油工程業(yè)進(jìn)入壁壘較高。石油工程業(yè)具備三大進(jìn)入門(mén)檻:第一,技術(shù)要求高,綜合性強(qiáng);第二,設(shè)備、設(shè)施、場(chǎng)地投入大;第三,要按國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范開(kāi)發(fā)和建設(shè)。因此,石油工程行業(yè)所面臨的來(lái)自其他行業(yè)企業(yè)的進(jìn)入威脅和來(lái)自其他行業(yè)產(chǎn)品的替代威脅相對(duì)較小,行業(yè)進(jìn)入壁壘較高。這為已經(jīng)擁有一定基礎(chǔ)的中國(guó)石油企業(yè)“走出去”和“立起來(lái)”帶來(lái)了時(shí)間和優(yōu)勢(shì)。

四、推行石油工程總成本的好處

推行石油工程總承包具有四大好處:由工程總承包企業(yè)對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行整體構(gòu)思、全面安排、協(xié)調(diào)運(yùn)行、前后銜接和系統(tǒng)化管理;能夠使設(shè)計(jì)和施工緊密結(jié)合,保證施工過(guò)程能正確貫徹設(shè)計(jì)意圖;在保證工程質(zhì)量的前提下,根據(jù)實(shí)際需要不斷優(yōu)化設(shè)計(jì)方案和施工方案,節(jié)省投資;通過(guò)專業(yè)管理隊(duì)伍實(shí)施專業(yè)化工程項(xiàng)目管理,有利于彌補(bǔ)業(yè)主項(xiàng)目管理能力的不足,提高建設(shè)項(xiàng)目的效率和效益。

五、如何發(fā)展石油工程技術(shù)總承包,堅(jiān)持石油工程技術(shù)的管理一體化運(yùn)作

世界石油資源爭(zhēng)奪和工程技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,使中國(guó)的石油企業(yè)承攬國(guó)際石油工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)的空間變小,挑戰(zhàn)更大。面對(duì)這樣的市場(chǎng)環(huán)境和條件,中國(guó)石油公司在今后開(kāi)拓國(guó)際石油工程市場(chǎng)上要注意以下幾點(diǎn):

1.加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)研、研究市場(chǎng)信息。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈、復(fù)雜多變的國(guó)際市場(chǎng),中國(guó)石油工程企業(yè)要“走出去”,首先要掌握信息,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),贏得效益。要把海外市場(chǎng)的定位放到國(guó)際政治、經(jīng)濟(jì)的大背景下去研究,根據(jù)這些國(guó)家和地區(qū)的國(guó)際政治環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)基礎(chǔ)等因素,分析闖入國(guó)外市場(chǎng)、取得效益的可能性。

2.走聯(lián)合共贏之路。中國(guó)三大石油公司內(nèi)部隊(duì)伍之間要加強(qiáng)溝通和合作。要在信息、外聯(lián)、融資、擔(dān)保、運(yùn)輸和清關(guān)等各個(gè)方面互通有無(wú),而不是惡性競(jìng)爭(zhēng)。尤其是發(fā)生內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)時(shí),即有兩家或兩家以上的公司企業(yè)單位參加同一個(gè)項(xiàng)目的投標(biāo),要做到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),密切配合。

3.變比較優(yōu)勢(shì)為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),提高專業(yè)工程隊(duì)伍的競(jìng)爭(zhēng)能力。目前,我們對(duì)外承包工程獲得成功更多是依靠成本優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)等比較優(yōu)勢(shì),為應(yīng)對(duì)日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),必須培育自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一是要向高技術(shù)含量、高風(fēng)險(xiǎn)和高利潤(rùn)的上下游延伸,獲得上下游一體化的優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力;二是由于科技進(jìn)步和技術(shù)創(chuàng)新對(duì)于增強(qiáng)實(shí)力和提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有決定性的作用,要根據(jù)石油行業(yè)的特點(diǎn),逐步打破技術(shù)瓶頸制約,培育先進(jìn)配套的核心技術(shù),形成獨(dú)有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和質(zhì)量信譽(yù),確立核心競(jìng)爭(zhēng)力;三是通過(guò)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,發(fā)展規(guī)模優(yōu)勢(shì);四是加快復(fù)合型和專業(yè)化人才的培養(yǎng),形成人才優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上,顯示出綜合優(yōu)勢(shì)以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4.加快發(fā)展裝備國(guó)產(chǎn)化。中國(guó)石油公司對(duì)外承包的海外工程項(xiàng)目需要不斷更新和改造所需施工裝備和配套設(shè)備,一方面可以在國(guó)外市場(chǎng)上采購(gòu),但另一方面應(yīng)加快這些施工裝備和配套設(shè)備的國(guó)產(chǎn)化進(jìn)程,這樣既可以節(jié)約成本,也更便于設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)以及內(nèi)部單位之間的聯(lián)系和溝通,強(qiáng)化了總承包項(xiàng)目的凝聚力。

5.充分發(fā)揮總承包模式的協(xié)調(diào)和催化、技術(shù)推動(dòng)作用。以蘇丹項(xiàng)目為例,對(duì)內(nèi),項(xiàng)目部協(xié)調(diào)各專業(yè)之間的關(guān)系,形成以鉆井為龍頭、其他專業(yè)及時(shí)跟進(jìn)的態(tài)勢(shì),提高鉆井時(shí)效。對(duì)外,項(xiàng)目部代表各施工單位統(tǒng)一協(xié)調(diào)與地方政府的關(guān)系,搞好后勤保障,為各專業(yè)優(yōu)質(zhì)高效施工營(yíng)造良好的氛圍。這些舉措保證了甲方生產(chǎn)運(yùn)行要求,提高了工作效率。充分發(fā)揮總承包模式的協(xié)調(diào)作用。

項(xiàng)目部建立“現(xiàn)場(chǎng)觀摩、經(jīng)驗(yàn)共享”的推進(jìn)機(jī)制,采用現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)和座談會(huì)等形式,分享典型隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn),起到“示范和引領(lǐng)”作用。在各個(gè)施工隊(duì)伍中營(yíng)造氛圍,形成班與班之間、隊(duì)與隊(duì)之間和項(xiàng)目組與項(xiàng)目組之間爭(zhēng)一流不服輸?shù)膭艃?提高了項(xiàng)目整體運(yùn)行質(zhì)量。充分發(fā)揮總承包模式的催化作用。

總承包模式還具有引擎般的技術(shù)推動(dòng)作用。項(xiàng)目部專業(yè)技術(shù)人員發(fā)揮本專業(yè)優(yōu)勢(shì),積極主動(dòng)與甲方溝通,研究開(kāi)發(fā)方案,為甲方提供增值服務(wù)。一方面,甲方獲得了寶貴的地質(zhì)開(kāi)發(fā)資料;另一方面,工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍獲得了工作量,實(shí)現(xiàn)甲乙方的互利雙贏。

6.挖掘各個(gè)隊(duì)伍的潛力。項(xiàng)目部統(tǒng)一制定生產(chǎn)運(yùn)行計(jì)劃,建立嚴(yán)格的日、周、月工作量量化考核制度,依托生產(chǎn)例會(huì)制度和專業(yè)化例會(huì)制度進(jìn)行統(tǒng)一管理,確保施工進(jìn)度全面可控。同時(shí)建立“加密考核、優(yōu)勝劣汰”的獎(jiǎng)懲機(jī)制,進(jìn)行量化考核排序、末位警示淘汰,確保工程技術(shù)服務(wù)總體質(zhì)量。嚴(yán)格的規(guī)章制度鞭策我們的隊(duì)伍不斷加強(qiáng)質(zhì)量和安全等方面工作。

7.實(shí)施精準(zhǔn)化管理。圍繞施工任務(wù),推行精準(zhǔn)指標(biāo)分解管理。按照甲方產(chǎn)能建設(shè)工作日程安排,以鉆井為龍頭,倒排生產(chǎn)運(yùn)行,按月下達(dá)計(jì)劃、逐月進(jìn)行考核、當(dāng)月進(jìn)行通報(bào)。項(xiàng)目部準(zhǔn)確把握施工節(jié)奏,適時(shí)開(kāi)展勞動(dòng)競(jìng)賽,保證指標(biāo)分解管理得到充分運(yùn)用。圍繞鉆井提速,推行精準(zhǔn)施工時(shí)間管理。針對(duì)鉆井提速,對(duì)測(cè)井、錄井、固井和鉆井液等井筒施工的關(guān)鍵環(huán)節(jié),進(jìn)行時(shí)間限制,提高鉆井時(shí)效。項(xiàng)目部定期組織召開(kāi)質(zhì)量分析會(huì),研討技術(shù),制定從開(kāi)始到完井的技術(shù)規(guī)范,指導(dǎo)鉆井生產(chǎn)。管理工作的扎實(shí)有效,確保了整體運(yùn)行始終處于受控狀態(tài)。項(xiàng)目的實(shí)踐證明總承包模式具備施工質(zhì)量高和速度快等優(yōu)點(diǎn),能夠?yàn)榧追教峁└鼉?yōu)質(zhì)的服務(wù)。項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中,盤(pán)活了資源,拉動(dòng)了內(nèi)部工程技術(shù)各專業(yè)隊(duì)伍的工作量。這種模式既控制了機(jī)構(gòu)人員和編制,又做到了靠前指揮和決策。培養(yǎng)了一批懂技術(shù)、會(huì)管理的復(fù)合型人才,為今后從事總承包服務(wù)提供了人才保障。同時(shí),各個(gè)隊(duì)伍之間的配合更默契,更能形成合力。總承包模式保障了中國(guó)石油企業(yè)能夠提供更優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。同時(shí),在國(guó)際大石油的博弈中,許多財(cái)團(tuán)紛紛向石油資源進(jìn)軍,他們?cè)谑涂碧介_(kāi)發(fā)技術(shù)和管理等方面的缺失,為我們的石油工程技術(shù)總承包提供了廣闊舞臺(tái)。

第9篇：海外市場(chǎng)調(diào)研項(xiàng)目范文

關(guān)鍵詞：跨文化；促銷；促銷策略；人員推銷。

進(jìn)入21世紀(jì)，國(guó)際貿(mào)易和國(guó)際投資迅速發(fā)展，市場(chǎng)營(yíng)銷已經(jīng)從一國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)展至多國(guó)市場(chǎng)，此時(shí)企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)就面臨著不同國(guó)家、民族和地區(qū)的社會(huì)文化、政治、法律等錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境因素。著名雜志《電子世界》曾以“全球市場(chǎng)做生意的最大障礙”為題在世界范圍內(nèi)進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果在法律法規(guī)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)、信息、語(yǔ)言、交貨、外匯、時(shí)差和文化差異等八個(gè)項(xiàng)目中文化差異被列為首位。可見(jiàn)，對(duì)于跨國(guó)公司或者即將進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，研究在跨文化環(huán)境中的營(yíng)銷策略的重要性。國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷策略主要包括產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、渠道策略和促銷策略。其中促銷策略又包括人員推銷策略和非人員推銷策略。

本文著重對(duì)跨文化環(huán)境中的人員推銷策略進(jìn)行研究。

1跨文化促銷及人員推銷的涵義。

1.1跨文化促銷的涵義。

促銷（Promotion）是指企業(yè)通過(guò)人員推銷或非人員推銷的方式，向目標(biāo)顧客傳遞商品或勞務(wù)的存在及其性能、特征等信息，幫助消費(fèi)者認(rèn)識(shí)商品或勞務(wù)所帶給購(gòu)買(mǎi)者的利益，從而引起消費(fèi)者的興趣，激發(fā)消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)欲望及購(gòu)買(mǎi)行為的活動(dòng)。而筆者將跨文化促銷定義為企業(yè)在一個(gè)與自身文化存在差異的地區(qū)開(kāi)展的促銷活動(dòng)。

1.2跨文化人員推銷的涵義。

根據(jù)美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷協(xié)會(huì)定義委員會(huì)的解釋，所謂人員推銷，是指企業(yè)通過(guò)派出推銷人員與一個(gè)或一個(gè)以上可能成為購(gòu)買(mǎi)者的人交談，作口頭陳述，以推銷商品，促進(jìn)和擴(kuò)大銷售。它是促銷的一種方式。那么以跨文化的視角來(lái)看，跨文化的人員推銷就是企業(yè)在一個(gè)與自身文化存在差異的地區(qū)開(kāi)展的人員推銷活動(dòng)。

2文化與促銷。

2.1文化的內(nèi)涵。

文化這個(gè)概念是在英國(guó)文化人類學(xué)的奠基人愛(ài)德華·泰勒在1871年出版的《原始文化》一書(shū)中第一次提出來(lái)，并把文化的涵義系統(tǒng)解釋為：“文化是一個(gè)復(fù)合整體，包括知識(shí)、信仰、藝術(shù)、道德、法律、習(xí)俗，以及人類在社會(huì)中所獲得的一切能力與習(xí)慣。”他認(rèn)為文化是探索人的思維和行為法則的最為適宜的主題。人類學(xué)家維特·巴諾提出了一個(gè)綜合性概念：文化是一群人的生活方式，即所有的習(xí)慣行為和類型化的模式，這些模式行為是通過(guò)語(yǔ)言和模仿一代一代傳承下來(lái)的。通俗定義為，文化是指在同一國(guó)度、地區(qū)、社會(huì)團(tuán)體、行業(yè)和公司甚至包括企業(yè)內(nèi)部同一部門(mén)里，人們共同的價(jià)值觀、信仰、制度、期望值和標(biāo)準(zhǔn)。文化差異影響著人們生活的方方面面，消費(fèi)者是否接受一個(gè)產(chǎn)品，都是文化意識(shí)的反應(yīng)。

2.2文化差異對(duì)促銷的影響。

2.2.1價(jià)值觀念的差異對(duì)促銷的影響。

不同的文化對(duì)時(shí)間、財(cái)富、工作、成就和風(fēng)險(xiǎn)有不同的看法和價(jià)值觀念，是消費(fèi)者衡量什么是適當(dāng)行為的標(biāo)準(zhǔn)。例如，西方國(guó)家強(qiáng)調(diào)注重隱私、追求變革、獨(dú)立自主、突出個(gè)性；而東方國(guó)家價(jià)值觀崇尚喜好共性、人際和諧、集體觀念、沉穩(wěn)中庸，因而西方國(guó)家是以個(gè)人主義、自由主義為核心的價(jià)值觀取向，而東方國(guó)家則推崇集體主義。因此，在人員推銷中，有針對(duì)性的、全面的、一對(duì)一的推銷服務(wù)更適合“個(gè)人主義”文化特征，因此在西方國(guó)家開(kāi)展的跨文化促銷必須是以尊重個(gè)性為前提，采取富有個(gè)性的策略。而在東方國(guó)家趨向于高度集體主義的文化中，應(yīng)采取大眾化為主的策略。

2.2.2審美的差異對(duì)促銷的影響。

不同國(guó)家、民族對(duì)自然、藝術(shù)和社會(huì)生活等都有不同的審美意識(shí)、審美標(biāo)準(zhǔn)、審美方法和審美習(xí)慣。理解和把握目標(biāo)市場(chǎng)區(qū)域文化的審美價(jià)值觀念對(duì)于開(kāi)展跨文化促銷具有重要意義。比如，不同的群體對(duì)不同的圖案有著約定俗成的偏愛(ài)或厭惡。中國(guó)龍、石獅是中國(guó)傳統(tǒng)文化的代表元素，蘊(yùn)含著深厚的民族感情，在大多數(shù)中國(guó)人心中這些形象是神圣而不可褻瀆的。2003年末“豐田霸道”（“霸道”是一款新車名稱）的廣告中，中國(guó)石獅敬禮鞠躬廣告，2004年日本立邦漆“盤(pán)龍滑落”廣告都引起了中國(guó)民眾強(qiáng)烈反感，認(rèn)為這些公司不尊重中國(guó)文化，因而這些產(chǎn)品促銷宣告失敗。

2.2.3溝通方式的差異對(duì)促銷的影響。

任何一種經(jīng)濟(jì)活動(dòng)都離不開(kāi)有效溝通，培養(yǎng)不同文化之間溝通的技能對(duì)產(chǎn)品促銷有關(guān)鍵意義。溝通包括語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通。不同的語(yǔ)言文字是不同文化最顯著的差異，而跨國(guó)商務(wù)活動(dòng)能否順利開(kāi)展和成功，很大程度上取決于語(yǔ)言的交流。比如在稱謂方面，英語(yǔ)和漢語(yǔ)兩種語(yǔ)言的習(xí)慣與禁忌有很大差別。在英語(yǔ)國(guó)家直呼其名，表示平等、親切和友好。漢文化中，名稱方面的禁忌則有著獨(dú)特的歷史內(nèi)涵，中國(guó)傳統(tǒng)的“避諱”的文化沿襲至今，晚輩對(duì)長(zhǎng)輩、下級(jí)對(duì)上級(jí)、不能直呼其名，否則便會(huì)被認(rèn)為是大逆不道、缺乏教養(yǎng)。為了成功實(shí)現(xiàn)跨文化促銷，必須首先了解目標(biāo)市場(chǎng)的語(yǔ)言文字使用習(xí)慣，避免使用可能產(chǎn)生不利于促銷的歧異詞語(yǔ)，在進(jìn)行人員推銷時(shí)，促銷員應(yīng)使用消費(fèi)者通俗易懂并樂(lè)于接受的語(yǔ)言與之進(jìn)行溝通。

語(yǔ)言文字錯(cuò)誤的使用會(huì)阻礙消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知。非語(yǔ)言溝通包括表情、手勢(shì)、眼神、姿勢(shì)等，不同文化背景下非語(yǔ)言溝通的差異很大。比如在絕大多數(shù)國(guó)家中搖頭表示反對(duì)，點(diǎn)頭表示同意，但是在尼泊爾、馬其頓、斯里蘭卡、印度、保加利亞等國(guó)，卻正好相反。在跨文化促銷過(guò)程中，促銷員要對(duì)上述方面要有充分認(rèn)知，以避免使用錯(cuò)誤的體態(tài)語(yǔ)而引起誤解。

2.2.4宗教信仰的差異對(duì)促銷的影響。

一個(gè)國(guó)家中，宗教信仰是文化的主要變量，人們的倫理道德、文化藝術(shù)、思想認(rèn)識(shí)、社會(huì)風(fēng)尚等大多受宗教信仰影響，它也是文化差異中最為敏感的因素。在進(jìn)行跨文化人員推銷時(shí)，促銷員必須充分了解顧客的宗教背景，避開(kāi)其宗教禁忌。比如印度教將黃牛視為“圣牛”，禁止教徒吃牛肉；伊斯蘭教認(rèn)為豬不潔，不準(zhǔn)教徒吃豬肉，也不許喝烈性酒。因此在與信奉這些宗教的顧客溝通時(shí)應(yīng)避免談及這些問(wèn)題。

3跨文化環(huán)境中的人員推銷策略選擇。

3.1國(guó)際市場(chǎng)推銷人員的招聘。

一個(gè)企業(yè)要想在目標(biāo)國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期發(fā)展，其國(guó)際市場(chǎng)推銷人員的招聘一般應(yīng)在目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)進(jìn)行。因?yàn)楫?dāng)?shù)厝藢?duì)本國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、消費(fèi)行為和商業(yè)慣例更加了解，并與當(dāng)?shù)卣肮ど探缛耸浚蛘吲c消費(fèi)者或潛在客戶有著各種各樣的聯(lián)系。但是，在海外市場(chǎng)招聘當(dāng)?shù)赝其N員會(huì)受到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)人才結(jié)構(gòu)和推銷人員的社會(huì)地位的限制，在某些國(guó)家或地區(qū)要尋找合格的推銷人選并非易事。企業(yè)也可以從國(guó)內(nèi)選派人員出國(guó)擔(dān)任推銷工作。企業(yè)選派的外銷人員，最主要的是要能適應(yīng)海外目標(biāo)市場(chǎng)的社會(huì)文化環(huán)境。

3.2推銷人員的培訓(xùn)。

推銷人員的培訓(xùn)既可在目標(biāo)市場(chǎng)國(guó)進(jìn)行，也可安排在企業(yè)所在地或者企業(yè)地區(qū)培訓(xùn)中心進(jìn)行。跨國(guó)公司的推銷人員培訓(xùn)多數(shù)是安排在目標(biāo)市場(chǎng)所在國(guó)，若在當(dāng)?shù)卣衅竿其N人員，培訓(xùn)的重點(diǎn)應(yīng)是產(chǎn)品知識(shí)、企業(yè)概況與推銷技巧。若從企業(yè)現(xiàn)有職員中選派推銷人員，培訓(xùn)重點(diǎn)應(yīng)為派駐國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境和當(dāng)?shù)厣虡I(yè)習(xí)慣等。

對(duì)于從企業(yè)現(xiàn)有職員中選派推銷人員，特別要注意以下幾個(gè)方面內(nèi)容的培訓(xùn)：首先，要培訓(xùn)跨文化營(yíng)銷人員時(shí)刻保持對(duì)文化差異的敏感性，對(duì)出現(xiàn)的各種問(wèn)題要善于從文化的角度找到答案。同時(shí)要對(duì)不同文化采取中立態(tài)度，杜絕文化優(yōu)劣的觀點(diǎn)；其次，要求選拔的跨文化營(yíng)銷人員掌握目標(biāo)國(guó)的語(yǔ)言、宗教、歷史、地理等方面的知識(shí)，加強(qiáng)對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)文化的研究，人力資源部門(mén)可以以外地旅行、錄像、特別課程、特別課程等方式進(jìn)行培訓(xùn)；第三，企業(yè)可以直接聘用有跨國(guó)工作經(jīng)歷的營(yíng)銷人員，讓他們對(duì)新人通過(guò)非正式組織傳授跨文化工作經(jīng)驗(yàn)，以此節(jié)省培訓(xùn)成本。

3.3推銷人員的激勵(lì)。

對(duì)海外推銷人員的激勵(lì)，可分為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神鼓勵(lì)兩個(gè)方面。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)通常指薪金、傭金或者獎(jiǎng)金等直接報(bào)酬形式，精神鼓勵(lì)可以有進(jìn)修培訓(xùn)、晉級(jí)提升或特權(quán)授予等多種方式。企業(yè)對(duì)推銷人員的激勵(lì)，應(yīng)綜合運(yùn)用物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神鼓勵(lì)等手段，調(diào)動(dòng)海外推銷人員的積極性，提高他們的推銷業(yè)績(jī)。

對(duì)海外推銷人員的激勵(lì)，更要考慮到不同社會(huì)文化因素的影響。海外推銷人員可能來(lái)自不同的國(guó)家或地區(qū)，有著不同的社會(huì)文化背景、行為準(zhǔn)則與價(jià)值觀念，因而對(duì)同樣的激勵(lì)措施可能會(huì)有不同的反應(yīng)。因此，特別是對(duì)于在海外選聘的與母國(guó)有著不同文化背景的推銷人員，企業(yè)也特別要注意激勵(lì)方式的選擇，以充分調(diào)動(dòng)其工作的積極性。

3.4推銷人員業(yè)績(jī)的評(píng)估。

人員推銷效果的考核評(píng)估指標(biāo)可分為兩個(gè)方面：一是直接的推銷效果，比如所推銷的產(chǎn)品數(shù)量與價(jià)值、推銷的成本費(fèi)用、新客戶銷量比率，等等；另一種是間接的推銷效果，如訪問(wèn)的顧客人數(shù)與頻率、產(chǎn)品與企業(yè)知名度的增加程度、顧客服務(wù)與市場(chǎng)調(diào)研任務(wù)的完成情況等。

企業(yè)在對(duì)人員推銷效果進(jìn)行考核與評(píng)估時(shí)，還應(yīng)考慮到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)以及不同社會(huì)文化因素的影響。比如，每年回歷九月是伊斯蘭教的齋月，教徒白天禁食，并且不準(zhǔn)吃肉、喝酒、吸煙。

這段時(shí)間所有公司都處于半休息狀態(tài)，不宜從事?tīng)I(yíng)銷活動(dòng)。因此，在這段時(shí)間在信奉伊斯蘭教的這些地區(qū)要相應(yīng)地降低推銷限額或者提高酬金。若企業(yè)同時(shí)在多個(gè)海外市場(chǎng)上進(jìn)行推銷，可按市場(chǎng)特征進(jìn)行分組，規(guī)定小組考核指標(biāo)，從而更好地分析比較不同市場(chǎng)條件下推銷員的推銷成績(jī)。

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