集團一體化管控精選(九篇)

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第1篇：集團一體化管控范文

【關鍵詞】 電網企業； 財務管控模式； 企業集團

作為一種新型的組織形式，企業集團有效地推動了我國企業集約化經營和規模經濟的形成。如何有效選擇與企業集團發展戰略相匹配的集團財務管控模式，并確保財務管控有效實施，是實現企業集團資源優化配置、風險有效管控，確保集團戰略目標實現、企業可持續發展的基本保證，是企業集團發展的關鍵。

一、企業集團財務管控模式概述

（一）企業集團財務管控的主要模式

企業集團財務管控模式，是指企業集團財務管理系統的結構和組成方式，是企業集團為實現整體財務目標而對集團內部各層級的財務控制權限、責任和利益加以明確的制度。企業集團財務管控模式的核心在于集權與分權的有效選擇。目前，企業集團財務管控主要存在以下三種模式： 1.集中型財務管控模式。2.分散型財務管控模式。3.相融型財務管控模式。

（二）企業集團財務管控選擇的影響因素

1.集團管控模式。集團財務管控模式的選擇必須與集團管控模式相匹配。經營管控型的企業集團一般采取集中型財務管控，財務管控型的企業集團一般采取分散型財務管控，戰略管控型的企業集團一般采取相融型財務管控。

2.業務核心程度。企業集團應根據業務的核心程度，合理選擇財務管控模式。對集團核心業務，適合采用集中型管控模式；對非核心業務，可實行相融或分散型財務管控模式。

3.競爭環境。企業集團還應根據市場競爭情況，合理選擇財務管控模式。當企業處于壟斷狀態，適合采取集中型財務管控；當市場競爭加劇時，適合采取分散型財務管控。

4.產業戰略。當企業集團實施高度專業化戰略時，適合選擇集中型財務管控；實施非多元化戰略時，適合選擇分散型財務管控；實施多元化戰略時，適合選擇相融型財務管控。

5.產權關系。企業集團財務管控模式的選擇還需考慮企業產權關系。對于全資和絕對控股子公司、分公司，適合采取集中型管控；對于相對控股子公司，適合采取分散型管控或相融型管控；對于參股子公司，適合采取分散型管控。

6.信息化水平。企業集團信息化水平的高低也是影響企業財務管控模式的因素。信息化水平越高，越有利于企業集中管控。

7.企業文化。如果企業文化統一，員工價值觀和行為方式上具有較多共性，將有利于集中管控的實施；如果企業未形成統一的企業文化，集中管理的效率則會大大降低。

集團總部在選擇財務管控模式時，要綜合考慮以上各相關因素，特別是集團管控模式、核心業務等因素，以確保集團財務管控的有效運行。同時，集團總部還應在集權和分權中找到一個最合適的平衡點，過分的集權和過分的分權都不可取。

二、廣東電網公司財務管控模式現狀

（一）廣東電網公司財務管控模式現狀

廣東電網公司是南方電網公司的全資子公司，是目前全國最大的省級電網。截至2010年底，擁有21個供電局（分公司）、8個中心機構、50個縣級供電企業子公司和15個輔業修造企業。

廣東電網公司目前實行兩級財務管控，集團公司設財務部，各下屬單位分設財務部，直接受集團財務部管控；50個縣級子公司按“子公司模式，分公司管理”原則，委托相應地市供電局管控。

經過多年的實踐，特別是隨著“創建國際先進省級電網公司”工作的深入開展，廣東電網公司基本建立了一體化、集約化的財務管控體系和一體化的信息平臺及組織體系，財務集中管控特征明顯。

（二）廣東電網公司財務管控模式存在問題

盡管廣東電網公司目前的財務管控已初具集中型財務管控模式的特征，但仍存在以下不足：

1.戰略匹配問題。在戰略匹配方面，還存在以下不足：第一，未按戰略思路實現相關管控目標；第二，未實現對分、子公司全過程全業務管控；第三，未按戰略舉措落實相關資源配置。

2.集約度問題。在集約度方面，未實現對經營全過程的集中管控，集約度還需進一步提高。

3.系統性優化問題。在系統性優化方面，還存在整體優化、結構優化、動態優化問題，需要進一步完善。

4.分步實施問題。在分步實施方面，尚未制訂與公司“三步走”的戰略發展階段相匹配的、分步實施的財務管控計劃。

由于存在上述不足，影響并制約了廣東電網公司集團經營管控的進一步深化，影響了財務管控對集團戰略實施的有效支撐。廣東電網公司必須重新構建與戰略匹配的財務管控模式。

三、廣東電網公司與戰略匹配的財務管控模式的選擇和構建

（一）廣東電網公司財務管控模式的選擇

根據廣東電網公司財務管控的現狀，結合企業集團財務管控模式選擇的影響因素，對廣東電網公司的財務管控模式進行分析、選擇。

1.集團管控模式。廣東電網公司中長期執行戰略強調“兩型兩化”，即“服務型定位、經營型管控，集團化運作、一體化管理”。由于集團管控模式為經營型管控,宜選擇集中型財務管控模式。

2.業務核心程度。廣東電網公司負責廣東電力供應，業務核心程度高，宜采取集中型管控模式。

3.競爭環境。廣東電網公司統一管理廣東電網，主要業務電力供應具有基礎產業和公用事業特性，自然壟斷特征明顯，宜選擇集中型財務管控。

4.產業戰略。廣東電網未來發展的戰略選擇是集中精力做強做優主業，實施高度專業化產業戰略，宜選擇集中型財務管控模式。

5.產權關系。廣東電網公司下屬各分（子）公司基本是廣東電網公司的全資或絕對控股子公司，宜采取集中型管控模式。

6信息化水平。廣東電網公司目前已實行統一的財務信息系統，宜選擇集中型管控。

7.企業文化。廣東電網公司已形成統一的企業文化，員工在價值觀和行為方式上保持一致，宜選擇集中型管控模式。

綜上所述，適合廣東電網公司集團管控模式的是集中型財務管控。也就是說，廣東電網公司應繼續走集中管控的路子，繼續完善、深化集中型財務管控。

（二）廣東電網公司財務管控模式的構建原則

要完善、深化廣東電網公司集中型財務管控模式，需要遵守以下相關原則：

1.戰略導向原則。廣東電網公司財務管控模式的建設必須按公司戰略設置財務管控目標、完善管控體系、落實管控措施、調整資源配置路徑等，支撐公司戰略目標的實現。

2.經營管控原則。廣東電網公司財務管控必須以集中型財務管控為原則，在全省一體化的基礎上強化經營管控，實現戰略目標。

3.系統優化原則。在構建廣東電網公司財務管控過程中，必須堅持系統原則，做到整體優化、結構優化、動態優化。

4.分步實施原則。廣東電網公司財務管理模式的構建，必須與公司發展狀況、發展階段相匹配，隨公司戰略的實施和管理的推進，選擇不同模式，分步實施，逐步完善。

（三）廣東電網公司財務管控模式的基本思路

廣東電網公司建立集中型財務管控模式的基本思路是：以公司戰略目標為導向，以創造價值為目的，以經營管控為特征，以資產全生命周期管理創先和全面預算管理創先、“五個一”集約管理為重心，通過對公司經營活動實施全過程、全業務財務管控，引導經營決策，管控企業風險，優化資源配置，逐步建立一體化、集約化、經營型、控制型的財務管控模式，支撐公司“創建國際先進省級電網公司”戰略目標實現。

四、廣東電網公司財務管控模式的實現方式

根據廣東電網公司財務管控模式的基本思路，從管控目標、管控體系和保障體系三個方面，分一體化階段、集約化階段和精細化三個階段來構建廣東電網公司集中型財務管控模式。

（一）財務一體化階段（2011―2012年）：一體化管控

1.管控目標

以一體化為主線，強力推進一體化建設，加強資本、核算、預算、資金、風險集中管控，財務業績指標、管理水平達到國內先進水平，支撐公司實現“國內先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構實行集中型財務管控，對輔業修造企業實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務流動，加強配電網、農網的完善，逐步消除區域發展的不平衡，做強做優主業；做好電動汽車充電業務、節能服務、信息通信業務拓展的規劃，部署資源配置。

2.管控體系

（1）資本運營體系：資本管理“一條線”。在集團內部，企業級資產管理系統全面上線并優化應用；推行標準化設計，簡化資產類別；減少物資庫存點，全省統一調配物資設備；完成農電資產的接收；50個子公司逐步變為分公司，集團資源加快向子公司流動。

（2）核算管控體系：會計核算“一本賬”。在集團內部，以企業級資產管理系統為業務、財務處理的統一平臺，完善地市供電局“一本賬”核算；逐步實現子公司、中心機構“一本賬”核算；加強數據分析，提高決策支持。

（3）預算管控體系：預算管控“一盤棋”。在集團內部，完成公司財務職能規劃的編制；制訂KPI財務指標中長期規劃；深化標準成本應用；優化預算準入模型；搭建預算分解模型；實施預算滾動編制；強化預算戰略、價值導向和過程考核。

（4）資金管控體系：資金管理“一個池”。在集團內部，分公司、中心機構實施賬戶零余額管理，子公司、輔業修造企業收入戶實施集團賬戶管控；推行“一市一行一收入戶”管理；實施委托貸款；構建現金存量模型。

（5）風險管控體系：風險管控“一張網”。在集團內部，完善風險點和關鍵控制點，動態維護風險信息庫；構建風險管控模型，建立監控指標體系，實現風險的定量分析。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，全面實現企業級資產管理系統上線，完善流程、功能，深化應用。

（2）組織保障。在集團內部，完善組織架構，分、子公司增設總會計師崗位；50個子公司逐步變為分公司，地級市向其外派財務組；編制財務隊伍建設戰略規劃；設計財務人員知識結構和能力框架需求；完善績效考核。

（二）財務集約化階段（2012―2015年）：集約化管控

1.管控目標

以集約化為主線，強力推進集約化建設，集團初步形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國內領先水平，支撐公司實現“國內領先的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、子公司、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，主業繼續做強做優；企業資源開始向電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務流動。

2.管控體系

（1）資本運營體系――初步建立一個資本運營中心。在集團內部，企業級資產管理系統逐步向營銷、客戶服務、人力績效等管理領域延伸，基本實現對經營全過程全業務的管控；資產管理關鍵績效指標達到國內領先行列；集團初步形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業。

（2）核算管控體系――初步建立一個會計業務處理中心。在集團內部，初步實行集團“一本賬”管理；成立“會計共享服務中心”；優化數據分析加工模型，提高預測的科學性。

（3）預算管控體系――初步建立一個預算管控中心。在集團內部，預算管控覆蓋經營全過程全業務，不斷完善預算責任網絡、制度、流程、評價體系、考核體系，資源初步實現戰略化、效益化配置。

（4）資金管控體系――初步建立一個資金運作中心。在集團內部，全面實行收支兩條線管理和賬戶零余額管理；試行“全省一行一收入戶”管理；全集團范圍配置資金；完善資金實時監控。

（5）風險管控體系――初步建立一個風險管控中心。在集團內部，依托企業級信息系統，實現在線風險管；完善風險定量分析；集團初步形成統一的風險管控中心。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，繼續優化、深化企業級資產管理系統的應用，系統基本覆蓋經營全過程全業務。

（2）組織保障。在集團內部，取消各下屬單位財務機構，集團向各下屬單位外派財務總監和財務分部，實行一級財務管理；成立“會計共享服務中心”，負責會計業務處理，外派財務分部負責財務管控。

（三）財務精益化階段（2016―2020年）：精益化管控

1.管控目標

以精益化為主線，深化精益化建設，集團形成統一的資本、核算、預算、資金、風險管控中心，財務業績指標、管理水平達到國際先進水平，支撐公司實現“國際先進的省級電網公司”戰略目標的實現。在這一階段，廣東電網公司對地市供電局、縣級供電企業子公司（已變為分公司）、中心機構、輔業修造企業實行集中型財務管控；對新拓展業務實行相融型或集中型財務管控。集團資源集中向核心業務和新拓展業務流動，集團資產優勢、客戶資源優勢顯著，主業做強做優，電動汽車充電業務、節能服務等拓展業務成為新的業務增長點。

2.管控體系

強化集團管控，集團形成統一的預算、資金、核算、資本、風險管控中心，實現精益化管控，綜合運營效益效率提高。

（1）資本運營體系――一個資本運營中心。在集團內部，企業級管理系統實現對經營和財務全過程全業務的精益化管控；集團形成統一的資本運營中心，資源投向核心產業、優勢產業，企業核心競爭力不斷提升；資產管理關鍵績效指標邁進國際領先行列。

（2）核算管控體系――一個會計業務處理中心。在集團內部，規范完善集團“一本賬”管理；規范“會計共享服務中心”運作；完善分析系統，提高精準度和預測的科學性，引導經營決策。

（3）預算管控體系――一個預算管控中心。在集團內部，深化并完善預算的全過程管理，業務財務高度融合，預算管理標準化、精益化，資源配置戰略化、效益化。

（4）資金管控體系――一個資金運作中心。在集團內部，實行收支兩條線管理、賬戶零余額管理，高度整合集團資金資源，高效管控資金風險，精準配置資金資源，資金管理成公司新利潤增長點。

（5）風險管控體系――一個風險管控中心。在集團內部，集團形成統一的風險管控中心，管控一體化、標準化、精益化；依托企業級信息系統，協同預算、資金、核算、資本、組織風險管控，管控完整高效。

3.保障體系

（1）技術保障。在集團內部，持續優化、深化企業級信息系統應用，實現對經營全過程全業務的精益化管控；持續優化戰略分析決策中心，實現對集團發展的戰略支持。

（2）組織保障。在集團內部，持續優化“會計共享服務中心”運作，完善財務總監制，實現財務資源整合與戰略同步，全面支撐企業戰略及經營。

五、財務管控模式實施過程中需注意的事項

廣東電網公司財務管控模式在實施過程中，還需注意并處理好以下問題。

（一）財務管控模式的相對穩定與動態管理問題

企業集團財務管控模式與企業集團的發展戰略及管控模式相匹配。在實施過程中，除保持相對穩定外，還要隨著企業發展、外部環境變化、戰略調整、組織結構變化等進行動態的調整，以保持高度的匹配性和管理效能的最大化。

（二）財務決策權的集中與適度分散問題

盡管廣東電網公司選擇了集中型財務管控模式，但在實施過程中仍需注意財務決策權的集中與適度分散問題，充分調動公司各層級的積極性和創造性，確保企業的效率、整體效益、創新能力、快速反應能力不受影響。

【參考文獻】

［1］ 許海生，許陳生.企業集團組織結構的模式及其變遷［J］.商業時代，2009（7）.

［2］ 胡逢才.企業集團財務控制［M］.暨南大學出版社，2004.

第2篇：集團一體化管控范文

關鍵詞：信息化平臺 電力企業 財務管理

公司在財務集約化、信息化應用過程中，大膽創新，走出了一條集團典設與自主創新相結合的財務信息化應用特色之路。在遵循集團公司典設的基礎上，公司根據實際情況深挖需求，集思廣益，在營財接口、員工報銷、物資款集中支付、稅金計提、項目全口徑等方面上進行了本地化的創新，達到了典設與創新并重的局面。通過這些大量的創新性和實用性工作，從2010年起，公司在不斷的實踐應用基礎上，深層次挖掘ERP系統強大功能，每時每刻不間斷的發現應用新功能，解放了以往的繁瑣對賬及大量錯誤調整，極大的提高了財會人員的工作積極性，財務管控能力顯著提升。

一、財務管控與業務前端一體化的目標

隨著財務集約化管理的全面實施，國家電網公司系統各單位依賴信息系統建立了基本的財務流程，它是落實“三集五大”與科學化管理的重要手段。財務信息化的實施以集約化為目標，“集” 主要為理清標準，細化規范，固化流程，實現縱向一個體系，橫向一個平臺 ，實現標準于一體。 “約”主要為加強系統開發與業務集成，促進信息共享，提升資源配置能力，實現操控于一鍵。“化”主要為內化于心，固化于制，外化于行，實現基本功能，深化拓展應用，實現機制于一行。建立統一的、面向公司管理、經營和決策全方位的信息系統平臺，能夠充分共享公司各項資源，提升管理效益與經濟效益。

東營公司在集約化思想的指導下，以ERP系統固化功能為指導，以標準流程實施為途徑，以信息化平臺為依托，同時深入挖掘本地化需求和實際情況，集思廣益，本著實事求是的態度進行了在固化功能指導下的客制化開發，既遵循了統一的架構，又適應了東營公司的實際情況，進一步提升了東營公司的信息化水平。

二、財務管控與業務前端一體化的工作內容

財務管控與業務前端一體化主要包括三大標準流程，即業務流程、財務會計流程、管理流程。各標準流程的建設實施是一個動態的、循序漸進的進程。將計算機的“共享”功能引入流程設計，建立財務一體化信息處理流程，使財務數據和業務數據融為一體。將財務集約化信息系統實用化、常態化，推進財務管控與業務前端一體化融合。這種方式能最大限度實現數據共享，實施控制經濟業務，真正將會計控制職能發揮出來。山東電力集團公司系統隨著ERP系統深入應用，以財務集約化管理為目標，搭建財務應用系統平臺，將標準化業務流程全部納入平臺運作和操作，使各單位層級間的業務處理實現橫向同一，縱向貫通，對信息數據進行動態管控，實現業務流、信息流的有效匹配，提高決策支持和戰略執行的服務保障功能，最終實現公司在物資采購、營財接口、生產信息、工程建設、協同業務等方面實現了財務管控與業務前端一體化、數據信息的集中和共享、提高工作效率、降低公司管理成本，達到業務、資金、信息橫向集成、縱向貫通、高度融合，實現公司范圍內會計核算工作標準化處理，資金的集中收付，預算的統一下達、控制、分析，著實推動公司的集團化運作、集約化發展、精益化管理、標準化建設。實現數出一方，共同使用，各級管理者可以實時、動態地獲取所需的信息，支持決策，會計信息數據的處理也由微觀逐步轉變為宏觀數據運作。公司可以利用基于信息化的財務軟件（管控、SAP）對所有分公司及子公司實現集中記賬、遠程報賬、遠程審計和集中資金調配等處理。集團公司本部相關部門可以對數據進行及時的獲取、處理和分析，使公司實現決策化、業務智能化，并能充分利用集團內部信息資源，實現真正的信息共享。

三、行業內財務管控與業務前端一體化主要有以下五個方面

（一）物資采購一體化系統

一是將供應商、物資供應部門及最終使用者看成一個有機整體即供應鏈。它主要是由采購（物）流、信息流及資金流三部分構成。在ERP環境下，信息流是核心，物流是保障，而資金流則是實現的手段。三者之間的有效互動構成了一個完整的同步處理模型。在此環境下，物資供應部門和財務部門能隨時掌握庫存情況，防止庫存積壓，從而降低庫存成本，幫助實現零庫存的目標。同時及時反饋信息，與財務系統協同工作，自動完成供需協調，實現供應鏈的無縫連接。二是依托財務信息化固化的會計科目（包括總賬科目和明細賬科目）及會計科目上的借貸關系。通過物資供應部門錄入采購信息（一般包括采購入庫、出庫、發票信息），實時生成會計憑證，實現財務管控與業務前端數據的集成。三是通過基礎信息的錄入，實現數據共享，財務與物資供應部門可隨時查詢供應商付款欠款信息、訂單信息、合同信息。對于應付賬款的處理，在輸入發票的同時系統能夠自動檢查有關的采購單和收貨單，進行三方匹配，保證基礎信息無誤，以防出現收款單位與供應商不一致的情況發生。四是財務人員根據物資采購人員輸入基礎信息，再根據接收到的發票通過發票校驗模塊進行發票校驗，將所采購的商品根據物資目錄準確分類計入固定資產、低值易耗品及生產維護中，最終準確地形成會計憑證，進行相應地掛賬處理。

（二）營銷一體化信息系統

一是構建95598互動服務平臺和一體化交費接入平臺，為提升供電服務能力提供技術手段，客戶可以通過95598互動服務網站，辦理電費查詢和交納、網上業務辦理、服務監督、用電服務等多種業務，滿足了客戶多方面的需要；二是建設基于GIS公共應用平臺和統一電網模型的營銷GIS可視化平臺，為供電方案制定、故障搶修、有序用電管理等提供支撐；三是整合配電、調度、財務等相關數據，購建“購、供、銷”一體化購售電電力市場交易運營系統平臺，集成應收電費、實收電費及業務分類匯總，協同營銷電費賬務與財務電費賬務工作，保證營銷系統與財務應用數據的一致性、準確性和實效性，徹底消除手工憑證。

（三）生產一體化信息系統

一是優化生產技改、維修項目管理流程，建設固定資產與設備信息集成聯動系統，實現設備實物與資產價值聯動管理；二是應用PMS系統，將設備權限與業務權限分兩條線進行管理，建設輸、變、配專業設備臺賬，對工作票、操作票進行流程管理，對試驗數據、運行記錄等進行規范化、流程化管理，建立起了真實、翔實的數據體系和閉環管理的應用系統；三是依托生產管理系統信息平臺，實現無功電壓管理、社會化資源管理、技術監督管理、狀態檢修管理等的全面應用。通過項目構造器，查看工程項目WBS結構及預算下達情況，據以列支相關費用，并對項目整體財務狀況進行了解，月末運行單個項目/集中項目結算，將計入項目成本的款項結轉至在建工程。

（四）工程建設一體化信息系統

公司依托ERP中的基建工程信息化管理系統，將工程管理延伸到業務源頭，圍繞基建計劃信息集成、項目進度信息集成及電子文檔標準化三個方面展開，實現基建業務全面覆蓋，系統可以實時反映工程立項及概算批復狀況，實現對工程項目信息流、資金流、業務流的集約化管理，從項目規劃、設計、建設到價值確認實現全方位管理，對防范風險起到顯著作用。

（五）財務協同一體化信息系統

在集團公司系統內，設置憑證協同規則，利用協同平臺。對于關聯交易，由開發票方發起協同單據，付款方確認，雙方的會計憑證與抵消憑證同步生成，實現業務同步。同時嚴格限制關聯交易只能在協同平臺處理。這樣憑證協同平臺就把事后對賬變為事前控制，極大地提升了抵消數據的準確性。能更好地滿足合并報表編制的需要，同時通過憑證關口前移，提高集中核算質量。為最終實現“一鍵式”財務報表編制模式。

一是依托集團公司一體化平臺建設，人財物集約化管理推進，ERP系統上線，與生產、營銷等系統實現無縫銜接，財務管理關口前移，內控風險管理不僅僅停留在財務管理方面，真正實現對生產經營風險的管控。二是應用SAP系統、管控系統與門戶員工報銷系統、經法合同管理系統、人資、物資等模塊相銜接，通過業務前端部門創建業務單據，傳遞后經財務部門審核確認，系統自動生成財務憑證。通過對財務組織架構、稅率、稅項、預算科目、承諾項目等的集中管控，深化了應用財務主數據管理；通過強化會計政策集中管控，實現了會計政策的固化和非固化兩種模式。將現行的管理模式滲透到組織和流程各個層面，得到員工的理解和認可，落實到具體的日常工作中，讓每一個業務部門、每一個員工都參與到風險管控的業務鏈中來，為全面風險管理的實現提供基礎保障。

第3篇：集團一體化管控范文

【關鍵詞】會計機構；職能設置；集中管控

一、緒論

(一)研究的目的與意義

現代企業財務管理是現代企業制度得以有效運轉的首要環節之一，也是實現企業價值最大化的核心管理，必須建立起以實現企業價值最大化為核心目標的現代企業財務管理理念。根據南方電網公司(以下簡稱“南網”)打造“兩型兩化、國內領先、國際著名”企業的發展戰略目標(簡稱“南網方略”)，以及南網創先工作會議的工作部署和要求，廣東電網公司(以下簡稱“省公司”)制定了創先工作思路和總體目標。以實現企業價值最大化。

縣級供電企業是南網公司、省公司的重要組成部分，在電力市場中扮演著重要角色，其財務管理水平的高低直接影響著企業的經濟效益。能否實行集中管控及效果如何是決定省公司發展戰略、創先目標能否實現的關鍵點之一，因此研究供電企業集中管控模式下會計機構及職能設置框架顯得尤為重要。

(二)研究方法

本次研究的采用的方法主要有：(1)查閱文獻法；(2)問卷調查法；(3)訪談法。

(三)研究內容及框架

1　研究內容

針對供電企業現有財務管理模式下會計機構及職能設置中存在的問題。通過對財務集中管控模式的理論研究，提出財務集中管控模式下會計機構及職能設置框架，以達到整合會計機構，優化職能設置的目的。

2　研究框架

本次對供電企業財務集中管控模式下會計機構及職能設置框架的研究，以相關概念的界定、財務管理理論、集中管理理論、財務集中管控模式為基礎，結臺南網方略和省公司的創先工作目標。針對供電企業現有財務管理模式下會計機構及職能設置進行調研，分析目前供電企業在會計機構和職能設置方面存在的問題，研究適合供電企業的集中財務管理模式下會計機構及職能設置框架。

二、財務集中管控模式相關理論

(一)相關概念的界定

財務集中管理是指利用現代網絡技術和信息集成方法，將財務與業務、供應鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現縮短生產前置時間。提高企業的整體靈活性、減少物資庫存，使企業具有高效益、快應變能力，實現物流、資金流和信息流的高度統一以及財務的實時管理。以適應柔性生產、組織扁平化和產品個性化的市場要求。

(二)財務管理理論

財務管理理論是指導財務管理實踐的基礎，構建合理的財務管理理論體系對財務管理學科的發展和財務管理實踐具有十分重要的作用。國內外財務管理學者對于財務管理理論結構體系的研究取得了一定的成果，如何構建適合企業發展實際的財務管理理論體系仍需要進一步研究。

1　資本結構理論(Capital Structure)

資本結構理論是研究公司籌資方式及結構與公司市場價值關系的理論。1958年--莫迪利安尼和米勒的研究結論是：在完善和有效率的金融市場上，企業價值與資本結構和股利政策無關――MM理論。

2　現代資產組合理論與資本資產定價模型(CAPM)

現代資產組合理論是關于最佳投資組合的理論。1952年馬科維茨(Harry Markowitz)提出了該理論，他的研究結論是：只要不同資產之間的收益變化不完全正相關，就可以通過資產組合方式來降低投資風險。

資本資產定價模型是研究風險與收益關系的理論。夏普等人的研究結論是：單項資產的風險收益率取決于無風險收益率，市場組合的風險收益率和該風險資產的風險。

3　期權定價理論(Option Prioing Model)

期權定價理論是有關期權l股票期權。外匯期權，股票指數期權等)的價值或理論價格確定的理論。1973年斯科爾斯提出了期權定價模型。又稱B--S模型。20世紀90年代以來期權交易已成為世界金融領域的主旋律。

4　有效市場假說(Efficient MarketsHypothesis，EMH)

有效市場假說是研究資本市場上證券價格對信息反映程度的理論。若資本市場在證券價格中充分反映了全部相關信息，則稱資本市場為有效率的。在這種市場上，證券交易不可能取得經濟利益。

5　理論(Agency Theory)

理論是研究不同籌資方式和不同資本結構下成本的高低，以及如何降低成本提高公司價值。

6　信息不對稱理論【Asymmetric In-formation)

信息不對稱理論是指公司內外部人員對公司實際經營狀況了解的程度不同，即在公司有關人員中存在著信息不對稱，這種信息不對稱會造成對公司價值的不同判斷。

(三)集中管理理論

1　財務集中管理是實現企業集團發展戰略的重要基礎

企業集團要實現發展戰略。就必須遵循集約化產業發展的規律，集中一切有利于實現企業集團發展戰略的生產要素和財務資源，在科學發展觀的指導下，合理配置資源，實現企業集團發展戰略規劃的目標。使企業集團又好又快地發展。

2　財務集中管理是保證資金使用達到最優化的重要措施

財務管理是圍繞資金循環流轉所進行的調控活動，資金又是企業運轉的血液，財務集中首先要資金集中。目前企業集團各級分、子公司銀行賬戶較多，各子公司間資金分布不均。資金流動監控不到位。財務集中管理就是要把分、子公司分散的資金集中起來，降低子公司的資金持有水平。以保證企業集團重點項目的資金需要。

3　財務集中管理是提高企業集團財務管理水平的重要手段

企業集團財務管理水平的高低，直接影響到企業集團發展戰略的實施。實行財務集中管理后。企業集團公司成立會計管理中心。會計管理中心主要負責會計業務和會計人員的管理。具體負責實施企業集團統一的財務管理制度和會計核算辦法；檢查監督各子公司的財務會計工作；統一管理企業集團委派的會計主管；搞好企業集團財務分析，全面掌握各子公司的財務狀況。

4　財務集中管理是企業集團搭建融資平臺的重要環節

近幾年，企業集團投資的力度不斷加大。涉及的領域越來越廣泛。但投資的資金來源主要靠資產轉讓所產生的收益。實施企業集團財務集中管理，就等于搭建了一個很好的融資平臺。通過取得銀行對企業

集團整體貸款授信額度，企業的資金需求通過銀行貸款來籌集。

5　財務集中管理是投資權和經營權徹底分離的重要途徑

實現財務集中管理，實現投資權和經營權的徹底分離，為搞好企業集團資本運作排除障礙。財務集中管理的實踐問題，是利用網絡環境下實現集團公司財務集中管理一種新的管理理念和模式，實行企業集團財務集中管理，就是借助網絡和rr技術達到財務信息的集成與資源的整合，以更好地實現企業集團的規模效益。

(四)財務集中管控模式

1　實時集中管控模式

實時集中管控模式就是對企業集團整個業務發生“過程”的實時控制。該模式下，集團與子公司組成一個會計核算的主體，集團與子公司的關系相對緊密。產業型企業集團一般采用該種模式。

2　定期集中管控模式

定期集中管控模式就是集團定期通過報表信息、財務分析信息等了解子公司的經營狀況，對子公司進行“結果控制”。每個子公司都是一個自負盈虧的會計核算主體，是一個利潤中心，集團和子公司間的關系相對松散。投資型企業集團一般采用該模式。

3　實時與定期集中管控相結合模式

一般跨行業的大型企業集團采用實時與定期集中管控相結合模式。跨行業的大型企業集團有二級行業管理部門，并將三級相同行業的成員歸屬相應二級管理部門進行管理。二級對三級采用實時集中處理方式，一級對二級采用定期處理方式。因此，這類企業集團采用混合集中管控模式，可實現對一些子公司采用實時集中管理。對于另一些子公司采用定期集中管理。

三、供電企業的會計機構和職能設置的現狀

(一)供電企業的會計機構和職能設置的基本情況

1　會計機構設置的基本情況

各級地市級供電局均為省公司的分公司。分公司有獨立的財務會計機構。轄屬的縣級供電企業為省公司的子公司，是獨立的法人，實行獨立核算。縣級供電局由所在地市的供電局即分公司管理，包括預算指標上傳下達、工程項目的計劃及資金管理、績效考核等方面。

現以廣東電網公司梅州供電局(以下簡稱“我局”)為例，就供電企業的會計機構設置和職能介紹如下：

財務部目前共有財務會計人員14人，其中主任1人、副主任2人、出納專責2人，基建專責1人、固定資產核算專責(包括大修技改核算)1人、供電成本核算專責1人、材料核算專責1人、購售電核算專責1人、總賬報表核算專責(包括財務信息化管理、稅政管理)1人、稽核專責1人、電價專責1人(包括預算及綜合分析管理)、檔案管理專責(包括實收電費核算)1人。

2　會計職能設置的基本情況

按照會計職能情況，我局設置了相關的職能，部分兼職部分專職，具體如下：

(1)出納管理工作；(2)固定資產核算管理工作；(3)大修、技改、基建核算管理工作；(4)成本核算管理工作；(5)采購、材料、應付材料款核算管理工作；(6)購電及應付電費工作；(7)售電管理工作；(8)總賬報表核算管理工作；(9)預算及綜合分析管理工作；(10)稽核管理工作；(11)財務信息化FMIS系統管理工作；(12)電價管理工作：(13)稅務管理工作；(14)會計檔案管理工作；(15)資金管理工作。

(二)供電企業的會計機構和職能設置存在的問題及成因

1　會計電算化信息系統局限，財務管理的職能不突出

縣級供電企業從代管到直管以來，統一了會計核算軟件系統，制定了統一的會計制度和實施細則和業務流程。財務管理的主要職能依然是事后核算，事前計劃、事中控制功能仍然不足；會計電算化僅局限于財務內部，沒有實現業務、財務一體化和財務信息的及時共享，尚未系統化、網絡化。

2　企業內部財務管理流程執行的不統一

南方電網公司、省公司雖制定了統一的會計核算管理制度、實施細則，但各個縣級供電企業在執行過程中，受業務素質和人員限制，上報的會計報表、其他財務資料等還存在不及時、不規范情況，不能及時收集匯總各種數據。不能滿足目前南方電網公司進行的高標準日常工作的要求。

3　缺乏事前、事中的嚴格監督

沒有建立足夠有效的決策約束、監督機制。資金的流向與控制相對脫節，并且由于監督工作滯后，財務風險較大。

4　資金沉淀，使用效率低下

資金的節約是最大的節約。企業營運必須牢固樹立以資金為核心的觀念，最大限度地追求資金的使用效率。目前。資金集中管理的需要和資金分散占用的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題，部分供電企業資金沉淀嚴重。

5　全面預算管理，對預算執行好壞的獎懲不到位

全面預算管理是現代企業管理中的一項重要工作。各級企業的重視程度仍然不夠，預算執行存在不嚴格現象。

6　信息系統不統一

相對于電力系統安全生產和電力調度管理而言，財務管理信息化進程緩慢。不能滿足企業經營管理的需要。電力系統財務管理信息系統的建設缺乏統一規劃和部署，未能有效將財務管理信息系統與其他業務管理系統有機結合起來，以實現“無縫”連接。

上述問題的存在部分和會計機構的設置、會計崗位職能的設置、業務流程等分不開。如預算沒有專人負責，預算的職責沒有體現；會計機構崗位的設置沒有根據業務的特性進行優化。如采購與材料核算、營銷與購售電、輸配電與成本核算等等；財務報銷方面，對外結算和員工日常報銷沒有分開；財務與業務系統間未實現對接，業務系統不統一，財務系統尚未網絡化。

四、基于財務集中管控模式下的會計機構及職能

緊緊圍繞全面實現“全省一張網，管理一體化”農電管理和建設的總體目標，認真貫徹落實公司《關于進一步加強農電管理的意見》(廣電農[2009]8號)的要求，按照“子公司模式，分公司管理”的原則，對縣子公司在電網規劃建設、生產管理、安全管理、營銷管理、財務管理、人力資源管理、信息化建設、企業文化與品牌形象、黨群建設九方面實行一體化管理，以盡快與公司管理要求接軌，切實補強公司科學發展“短板”，有效促進創先目標和“管理一體化”的全面實現，全力推進地方經濟快速發展。按照對縣級子公司一體化管理的總原則，布局財務集中管控模式下的會計機構的設置框架具體設置會計機構。

(一)財務集中管控模式下的會計機構設置框架

按照對縣級子公司一體化管理的總原則，設置財務集中管控模式下的會計機構框架。會計機構框架要體現“六統一”和三個“有利于”、夯實一個“平臺”，具體如下：

一是要實現“六統一”。即財務管理制度、會計核算辦法、會計核算報表、財務管理軟件、預算管理、資金管理和資產經營考核方面實現統一，進一步提高會計信息質量。

二是有利于推進統一的信息化系統建設，重點做好預算、工程、資產和電費等四

大核心業務信息化模塊的推廣實施。

三是有利于推進統一的資金安全管理體系建設。特別是縣級子公司的資金安全。

四是有利于推進統一的風險管控體系的建設，加大對生產經營重點項目、難點領域的財務監督力度。

五是夯實一個“平臺”，即全面預算管理平臺，以此平臺進一步加強購電、供電、線損、融資和基建等五大成本的“大成本”控制。加強預算管控，提高預算執行的剛性。

(二)財務集中管控模式下的會計機構框架

基于此。財務集中管控模式下的會計機構的設置如下：

一是會計人員由省公司統一委派和管理，可以考慮向分子公司派財務總監(負責人)。會計機構實行垂直領導，財務實現扁平化管理，以實現“六統一”。

二是設立大區域性或省公司層面的財務核算中心、資金管理中心、財務報賬中心(或三合一或其他組合)，盡可能實現核算、資金的大集中。

三是設立專職預算崗位，深化全面預算管理

四是設立分析崗位專責，強化包括財務在內的經營分析，及時發現并解決經營過程中的異常情況。提高經營管理水平和管理效率。

五是統一建設預算、工程、資產和電費等四大核心業務信息化模塊，實現各業務模塊與財務系統模塊的數據無縫對接，實現財務數據生成的適時、準確、高效，確保業務數據和財務數據一致性。

五、結論與展望

(一)論文的主要結論

財務集中管控模式下的會計機構的設置要在“六統一”基礎上，夯實全面預算管理這個平臺，做好預算、工程、資產和電費等四大核心業務信息化模塊的建設。以全面實現財務信息與業務流程一體化。

財務集中管控模式下的會計機構要實現垂直化、扁平化管理，在“集中”上下功夫。實現核算、資金管理、財務報銷的大集中；財務設預算專責，并明確各項成本費用預算的責任人，獎懲分明，加強預算制定和執行的分析；設分析崗位專責，及時發現并排除經營過程中的異常情況。

(二)論文研究的不足

由于水平和時間有限，調研的深度不夠，對目前財務管理存在的問題挖掘的還不到位。對集中管理模式的理解還不夠深刻，在論述集中管理模式下會計機構設置認識時有些粗淺，希望通過今后的實踐，進一步提高認識，提高財務理論水平。

(三)展望

開展縣級供電子公司一體化管理工作。是落實省公司實施“全省一張網，管理一體化”農電管理和建設的總體目標的具體體現。各級供電部門要提高認識。加強領導，將心組織，充分利用深入開展創先工作的有利契機，將一體化工作與創先工作有機結合一起，按照“創先是更高標準的日常工作”要求。扎實推進一體化管理實施工作。

通過包括財務管理在內的一體化管理工作的穩步實施。縣級供電企業在電網規劃與建設、安全生產、經營管理、供電服務等方面的綜合水平提升到一個新的高度。2011年，縣子公司達到或基本達到國內同類領先水平；到2013年底或者更長一段時間，力爭達到國際同類先進水平。

【參考文獻】

[1]廣東電網公司.廣東電網公司縣級供電子公司管理一體化實施方案.

[2]李光鳳.企業集團財務集中管理模式研究[J].經濟縱橫，2007(2).

第4篇：集團一體化管控范文

中電投集團位于幾內亞鋁業開發項目經過3年的勘探，已于7月底完成評估。8月23日，幾內亞總統辦公室的聲明也證實，中電投集團將投資60億美元開發鋁土和氧化鋁礦資源。同時還計劃修建一座港口用于礦石運送。

幾乎同時，在中電投集團總部和二級公司層面，從7月中旬開始的一場公開選聘處級領導的選拔正在進行中，這也是中電投管控一體化改革的一部分。之前，中電投集團總部的部門設置、人員調整工作基本完成。下一步將重點推進二三級公司的組織模式和股權產權構架的重組。

接近中電投人士稱，正是得益于電源結構和產業結構調整，雖然上半年火電仍然虧損，但中電投仍然實現盈利。資料顯示，上半年5大電力集團火電生產虧損1 53 8億元，同比增虧95_2億元，但同期，中電投集團半年實現利潤5 32億元。

轉型之惑

此次中電投幾內亞項目投產，可年產鋁土礦1200萬Ⅱ屯和400萬噸氧化鋁。事實上，中電投集團從2008年開始就已經涉足鋁加工行業。三年來，中電投集團的電解鋁產能增長了4.9倍，達到了208萬噸。到2010年底，中電投集團的電解鋁產能已經全國第二、世界第五。

但這僅僅是包括中電投集團在內的五大發電集團實施轉型的一個切口。長期以來，因為“市場煤，計劃電”這樣扭曲的定價機制，使得發電企業長期處于政策虧損局面，2010年，中電投的電煤成本比2007年上漲140億元，而電價收入僅增加87億元。

要擺脫這種局面，只有向上下游或者相關產業擴張。中電投模式中，通過收購、兼并重組的模式，整合了青鋁集團，重組多家地方煤炭企業，形成了電、煤、鋁三大業務板塊，并于此基礎上布局蒙東、青海、寧夏、貴州、新疆，形成五大產業集群。

同時，中電投還通過調整電源結構來降低成本。水電裝機容量1774萬千瓦，連續兩年保持五大發電集團第一位。到2010年，在裝機規模大幅增長的情況下，清潔能源比重提高3.62個百分點，火電資產比重從61％下降到49％。

接近中電投人士稱，關停火電，投資風電，核電，以及進軍上下游行業，雖然在一定程度上使得企業綜合能源發展格局基本形成，從單一產業發展向一體化協同發展，但由此大規模投資引發的負債卻使得發電企業不堪重負。

中電投內部的自我評估也強調，目前國家對項目的核；隹制和企業自身資產負債率較高，結構調整難度增大。目前，五大發電集團的負債率均在85％左右。

不僅如此，進入類似鋁業等新領域，投資管理、經營管理、安全生產的復雜性、風險性明顯增大。2011年上半年，中電投鋁板塊的盈利能力就大幅削弱，上半年僅實現利潤1000萬元余，低于行業平均水平。

管控一體化

由此，包括中電投在內的發電企業，其從內部進行的組織結構調整就迫在眉睫。中電投集團總經理陸啟洲在內部會議上稱，隨著集團公司向綜合能源集團的戰略轉型，管理工作的內容和范圍、管理關系和管理對象都發生了重大變化。“業務已經涵蓋電、煤、鋁、物流等各產業，產能和規模在國內都舉足輕重。就電力本身來講，也已經從過去傳統的發電為主轉變成集常規電、核電、新能源于一體的綜合體系。這些變化使管理工作更加復雜，業務、職能之間出現大量相互交叉和重疊，因此，組織結構的調整成為當務之急。”陸啟洲稱。

在陸啟洲看來，過去傳統的單一產業的管理方式，已經遠不能適應一體化協同發展的要求。我們現有的內部治理結構、產權結構、組織結構、人才結構，從某種程度上，帶來了管理效率低下、執行力衰減、信息傳遞失真，削弱了集團的控制力

2010年中電投集團公司年中工作會上，提出管控一體化的構想。專門成立了領導小組，集團公司體改辦牽頭負責，同時聘請了國際著名的埃森哲公司進行有關咨詢。

2010年，中電投就在5家董事長與總經理分設的二級單位實行總經理為法定代表人的設置方式。繼續推進組織結構調整，完善總部職能設置，新組建6家區域分公司和專業公司。

2011年，管控一體化改革全面推行。在總部層面上，采用的“職能制”與“準事業部制”相結合，對現有20個部門進行重新設置，這一部分改革已于7月底完成。

改革后的中電投集團各專業化業務部門以“準事業部制”模式組建，例如：原工程部已被撤銷，相反增設了很多專業管理部門，包括：火電部、水電與新能源部、核電部、煤炭與物流部、鋁業部、高新產業部等。

在此輪改革中，中電投集團總部的“四個主體、兩個中心”地位得到加強，總部成為戰略規劃主體、投資主體、資本運作主體和監督考核主體。二三級單位則定位為利潤中心和成本中心。

下一步，將重點推進二三級企業的重組和整合。將按“二級法人，三級管理”對子公司和分公司進行調整，產業結構好、資產質量好的公司改為分公司，增加歸屬于母公司利潤，把沒有預期收益、產業結構不合理、資產質量差的分公司改為子公司，有效分散集團公司虧損，降低經營風險。

實際上，在包括寧夏青銅峽能源鋁業已經開始這樣的整合，目前以青鋁股份為主體，完成了對中青邁公司、鋁電公司的吸收合并，并整合組建工程公司和實業公司，初步實現了鋁業板塊內部資源的集中調度、指揮和管理。拿出39個處級、41個科技干部崗位在全公司進行公開競聘。

未來風險

在分析人士看來，中電投管控一體化的改革，實際上也是其降低未來發展風險的一個積極舉措。“在五大發電企業中，這是首次深入到股權結構的改革，值得關注”。

中電投“十二五”期間轉型的任務和形式更加嚴峻，在煤電結構調整方面，計劃退役小火電27臺共340萬千瓦。產能達到1億噸以上。煤制天然氣開工建設100億立方米，投產40億立方米。煤制烯烴爭取建成投產百萬噸級。集團公司煤炭自給率由2010年的30％上升至40％。同時，清潔能源發電的比例要提高到40％以上。

在電解鋁方面，其產能將達到300萬噸，鋁土礦開工1450萬噸，投產200萬噸，氧化鋁開工600萬噸，投產100萬噸。企業總資產將達到9000億元，主營業務收入超過2000億元，利潤達到180億元。資產負債率控制在85％以內。

上述分析人士稱，中電投未來發展仍然面臨幾大風險。首先是煤電價格體系短期內難以理順，電力體制改革停滯不前，火電虧損仍將是包括中電投在內五大電力集團最嚴峻考驗。

第5篇：集團一體化管控范文

中國經濟近30年快速崛起，躋身經濟大國之列，這在很大程度上得益于中小企業蓬勃發展。而在中國走向經濟強國時，決定性因素則是中國企業集團能否走強。

面對企業全球化整合大潮的挑戰，中國已將發展具有國際競爭力的企業集團作為國家經濟可持續發展戰略的核心。2008年全球性金融危機的沖擊使整體處于產業鏈下游的中國企業集團的生存環境驟然變得撲朔迷離。

特別值得中國企業集團關注的是，傳統的封閉式企業集團管控模式，正在被基于協同的開放式管控模式所取代。

那么，面對新的宏觀環境，中國集團企業如何以全新的視野參與市場競爭？面對日益復雜的競爭環境，中國集團企業如何通過變革實現完美轉型？中國集團企業如何在這一歷史進程中直面轉型的成本，進行戰略與戰術的重新變革？面對國際化道路的曲折，如何迎接變革破浪前行? 如何通過“向管理要效益”提高集團企業的管控水平？記者就相關問題采訪了用友軟件公司集團副總裁李友。

信息化強企

《新智囊》：在當前國際金融和經濟危機的背景下，中國政府正大力推進工業化與信息化融合，并希望以此促進中國經濟轉型和升級，我們也注意到用友公司董事長兼總裁王文京在今年的“兩會”上提出了“信息化強企”的主張，這個提法是基于什么樣的考慮？另外，在“兩化”融合中，您如何看待集團企業的作用？

李友：在當前應對國際金融危機和國內經濟下滑的形勢下，強企(業)勝于救企(業)。中國整體企業群體信息化發展雖不均勻但進步迅速、市場潛力巨大。根據資料顯示，兩年前中國企業信息化程度跟發達國家相比只及其10%左右，而目前經過發展已相當于其15%-20%。在國內信息化服務提供方面，國內廠商無論硬件產品、軟件還是專業服務上都完全具備滿足中國企業信息化工程的能力。

信息化與發揮勞動力資源優勢、裝備現代化、自主研發(創新)是中國企業特別是制造業向世界級水平進步發展的四大進程，工業化與信息化融合是中國企業和經濟發展在信息時代可以抓取的。國家需要把“信息化強企”工程(屬于企業投資拉動)作為繼“基礎設施建設”工程(屬于國家投資拉動)、“家電(及汽車)下鄉”工程(屬于居民消費拉動)后的第三個拉動內需的國家戰略工程，促進信息技術在企業的生產、經營、管理中全面普及應用，推進中國企業轉型升級。

而工業化與信息化融合的重點是集團企業信息化，在我看來，“兩化”融合需要把握這樣核心――工業化是目標，集團化是實現手段，信息化是支撐。只有理清三者之間的關系，才有可能通過“兩化”融合促進企業的轉型和升級。

《新智囊》：受經濟危機的影響，企業的經營環境發生的巨大變化，企業如果想度過這場危機，單靠自身的力量稍顯單薄，而國家不久前了十大產業振興調整，企業集團在這樣大的政策背景下會有怎樣的發展路徑？還有一點非常值得重視，國家一直在推進工業化和信息化的融合，那么這一重大舉措對企業的轉型和產業的升級會起到哪些推動作用？

李友：在危機應對方面，企業充分把握國家政策是必須要做的，但企業僅靠國家投資和政策的支持是不夠的，事實上危機既是一次產業調整的機會，又是優勢企業取得新發展的一個機會。企業要兩方面并舉，一是充分利用和結合國家政策，二是企業自身要抓住這樣的機會進行調整。

信息化和工業化的融合在企業應對經濟危機的過程中應該說是能起到一個比較重要的作用，這次金融危機對很多企業是一次考驗，同時也是一次促進，使很多企業更加關注技術進步，更加關注內部管理的改進，所以我們通過接觸很多大的企業，他們對信息化反而更加重視，更切實地認識到信息化對他們的價值，對于他們建立更強的競爭力，更快的市場反應速度，更有效率的運營和管理體系都有幫助和價值，所以也成為很多企業在轉型升級過程中的重要選擇。

《新智囊》：在經濟危機背景下，集團企業有了更多的信息化需求，但實際上，在經濟危機下，企業不僅僅要開源，更要節流，那么現在他們的策略和以往的繁榮或平穩時期信息化策略上有什么不同？

李友：集團企業是中國企業的主力和骨干，在經歷去年的金融危機以后，尤其現在還在進行當中，我們觀察到中國的企業在發展上有兩個特別明顯的變化趨勢。

第一個變化就是優勢企業和劣勢企業顯著的差別，就是各行各業里面優勢企業強者更強，劣勢企業一批已經倒下，有的還掙扎在生存線上。經歷了這次危機，我們看到優勢企業和劣勢企業的分別顯著的加大，行業的集中度迅速提高，也給很多優勢企業做產業整合帶來了特別難得的歷史契機。

另外一個變化就是所有存活下來的企業都比以往任何一個時候更加注重技術進步和內部管理，就是大家所講的練內功。我接觸過一些企業的領導，他們跟我講，前幾年金融危機之前很多行業發展的特別快，只要擴展資源就可以了，多能夠有很好的盈利，粗獷經營也能夠很好的發展和擴張，也都能有很好的盈利。但是現在不行了，現在很多行業進入到平均利潤階段，不光是靠開源就行的，同時還要靠節流，靠提高效率。我們有的企業，包括一些大型的集團企業在危機過程之中，觀察到它周邊倒下的同行企業一個共同的特征就是內部管理薄弱，所以他由此也警醒自己，一定要讓企業生存好，發展好，必須要加強內部管理。所以優勢企業和劣勢企業的分野就是能否注重技術進步和內部管理，這是經歷了一段時間的金融危機之后中國企業發生的兩個重要的變化。

集團企業在策略上基本的沒有太大變化，但重點有所不同。集團企業在發展的過程中有兩個基本的需求，第一是企業自身有再發展、再提升、再升級的需求，很多企業已經到了深化應用、系統升級的階段，第二是危機增加了企業升級的驅動力，比如說經濟危機使企業對現金流，對企業奉獻都更加關注，那么如何管控企業的風險，比危機之前變的更迫切，在這方面信息系統起的作用還是很大的。這個階段他們會更加注重內部的管控，風險控制，更加注重成本和績效，因為再粗獷是不行了。另外在業務層面會更加注重快速響應市場，快速響應用戶訂單，這會成為一個重點，對于有些企業來說，從原來以外包生產為主轉為內銷的企業，首先要構銷售和服務體系，對于分銷、零售、服務管理就有比較多的需求。

一手抓轉型 一手促升級

《新智囊》：今后，企業集團的生存已經不完全取決于產品要素，而是要從更高層面關注國家的宏觀政策、產業結構、產業集中度，落點則是企業集團的整體競爭力。全球產業鏈的龍骨就是跨國公司和企業集團。只有那些有能力集品牌、核心技術、銷售網絡、物流配送和服務于一身的大企業集團，才有足夠的品牌和資本在全球擴張中走穩、走贏，穩居全球產業鏈上游。那么，中國集團企業的在轉型和升級上應該如何規劃？

李友：集團企業是中國經濟發展的一個主干，中國企業如果以改革開放作為一個時間起步來觀察的話，就可以看到這樣幾個重要的歷史進步臺階，第一個臺階是20世紀80年代，我們以發揮資源優勢為主，通過資源優勢的發揮，包括勞動力資源形成了第一輪的發展。20世紀90年代我們的發展進步主要是裝備現代化，特別是制造業進入到一個完全現代化的裝備階段，推動了生產效率、質量和規模的大力提升。進入2000年之后，中國企業進步發展有兩個重要的臺階，一個是自主創新，一個就是信息化。我們可以看到，信息化是中國企業進步發展歷程當中重要的歷史臺階。

集團企業在經歷這次金融危機的時候，處于一個相對有利的位置。但是我想所有的集團企業都在關心，在新的階段怎么能夠發展得更好？怎么能夠不出問題？怎么能夠避免像有的同行企業那樣不要倒下？要達到這一點，我看到很多的中國企業都在做一個重要的戰略選擇，就是轉型升級，所謂轉型就是從原來的以要素擴張為主的發展類型向提高效率和效益這樣一個方式轉型，所謂升級就是從產業鏈的低端向產業鏈的中高端去轉移。在集團企業里面，因為今天我們處于相對有利的位置，所以在轉型和升級方面應該說是走在所有中國企業前列的。

《新智囊》：談到轉型和升級，當前經濟形式下,企業該如何學會生存?我們可以用太多諸如“產業升級、轉型、成本控制、市場策略”等等新鮮的字眼來回答，但轉變經濟增長方式又談何容易？那么企業信息化在此方面如何助一臂之力？

李友：對于中國絕大部分集團企業來說，集團企業的信息化是一個應用深化、系統升級的階段。也就是說信息化我們絕大部分集團企業在前一個時期都已經開展，都有了一定的基礎，那么今天我們信息化開展的主題是應用的深化和系統的升級，那么在應用深化過程之中，我們的前端業務和后臺管理怎么樣一體化應用？我們整個集團企業怎么樣能夠一體化的集中管控和資源共享？之前很多集團企業開展的信息化，比如說某一個環節的，前端業務和后臺管理可能沒有完全實現一體化，有的企業是集團里面單個成員企業的信息化，沒有形成整個集團一體化的信息化。所以今天我們集團企業的信息化第一個重要的方面就是應用怎么深化？橫向怎么樣實現業務和管理的一體化？縱向怎么樣實現集團的整體一體化應用？

《新智囊》：中國的企業轉型經歷著從以產品為中心向以客戶為中心轉變，在這個過程中比較困難的節點在哪里呢？

李友：前面我們說到，中國轉型升級的大方向，一是從要素驅動到效率驅動轉變，二是從價值鏈從低端向中高端發展，在這兩個大的方向下，具體到每個企業又不一樣，不同的行業也是不一樣的，當然也有有共性的地方，比如產品創新能力加強，品牌和銷售渠道的建立，另外對企業自身管理能力的要求提高了。隨著往價值鏈中高端走，管理的難度和復雜度就會加大。所以，構建有效的管理體系就顯得很重要，在商業模式轉變的同時，內部管理結構的變化也要作為一個重點。

《新智囊》：據我們了解，中國的軟件企業在發展過程中與國外軟件企業有了一定的比較優勢，這些比較優勢表現在哪些方面？

李友：在我看來，簡單地說，以用友為例，這個比較優勢體現在四個方面：第一，我們的解決方案最能適合本地企業的管理需要。第二，技術上我們有后發優勢。第三，我們有本地化服務。第四，客戶的運營成本更低。

以全球化應對全球化

《新智囊》：當前的金融危機也導致了現在貿易保護主義興起，用友一直在全球化、國際化的目標下發展，那么，怎么看待未來中國企業全球化發展的方向問題？

李友：我覺得全球化作為當今社會發展的趨勢，這個大的趨勢是不會因為金融危機而改變的，只是會有一些波動，以后的全球化會在方式和結構上跟以往不同。全球化作為整個社會的發展趨勢是不可以改變的。對于中國企業來講，全球化給我們的空間很大，因為原來說全球化主要是我們參與了全球的制造分工，我們成為世界工廠，實際上全球化不僅僅是這一個方面，其實中國有大量的人才資源，我們完全可以加入到全球的服務產業中，包括金融體系，隨著中國地位的提升，我們的金融資產規模和影響力也在增大，所以在金融體系建設上也是可以更多地參與進去的。還有在自主創新方面，包括IT、軟件領域創新方面，原來大家都認為創新只發生在歐美國家，我相信以后會有更多地創新會源自于中國，包括在高新技術領域，因為我們在高技術人才方面有了一定的積累。所以在全球的高價值鏈條上，中國的企業會越來越高端。經過這次危機，我們中國的企業在全球化方面會有更大的舞臺和空間，影響力和作用更大。

《新智囊》：我們注意到，不久前IBM提出了“智慧的地球”概念，而在用友公司最近的 《協同-集成-管控――中國企業集團管理發展路徑報告》中，首次推出企業集團管控“地球儀模型”。在全球化、信息化背景之下，在協同經濟的平臺之上，構建“協同-集成-管控”一體化發展模式，是不是已經成為中國企業集團在金融危機驅動下實施轉型升級的首選路徑？

李友：在我們看來，企業集團管控就是要實現在一個協同和集成的平臺上，完成不同的業務運營和管理，實現內部計劃協同、流程協同和資源協同等協同運作，發揮“1+1>2”的協同效應。進入協同經濟時代后，企業集團管控最佳模型需要滿足三個條件：一是要能夠在扁平化架構下協同集團的內外資源；二是要能夠集成企業集團的各類管理平臺；三是要能夠為企業集團提供用于管控的決策支持和執行通道。我們將這種“協同-集成-管控”一體化模式稱為“地球儀模型”。

第6篇：集團一體化管控范文

21世紀是以客戶為導向的信息化社會,而不是上個世紀以產品為導向的工業社會。因此,面對市場和經營環境的變化,企業必須要及時進行動態調整和改造。它不僅包括對產品和生產流程的重整,還要涉及到與之相關的企業組織結構與業務管理流程。于是,基于ERP技術的動態企業建模技術、智能資源計劃應運而生,企業管理進入協同管理階段。所謂協同,就是指協調兩個或者兩個以上的不同資源或者個體,協同一致地完成某一目標的過程或能力

從概念上可以得出,協同并不是新生事物,它是隨人類社會的出現而出現,并隨著人類社會的進步而發展的。當技術從人們日常生活和商業社會的邊緣逐漸成為核心,人們就越來越需要技術來提供更多的東西。

今天，企業集團管控的最大工作是對集團業務資源與法人群體實現協同。實現協同，需要經過4個步驟：一是分工，這是協同的基礎。二是整合組織系統內部各成員企業的資源，形成協同的聚合力。三是將聚合力高倍放大，生成協同的杠桿效應。四是實現協同經濟，便達到了企業集團管控的目的。只有全集團的整體協同，才有可能實現最優協同經濟。

協同經濟成主流

著名管理專家金達仁通過對大量的數據比較分析，明確指出“整體規模小、研發能力弱、管理水平低、資源消耗大、運營效率低是目前制約中國企業集團快速發展的五大問題。”中國企業集團要逆勢而為，快速發展，“必須增強自主創新意識，完善公司治理結構，制定清晰的企業發展戰略，加強人力資本管理，構建協同商務體系，加快集團管控體系建設，推進信息化與工業化的融合，推動業務模式重組”。

金達仁說，一些企業集團發展戰略過于空泛，缺乏有效的方法、體系和IT支撐，集團管控也是其中的薄弱環節。這樣的發展戰略是難以操作和實現的，必然從大方向上影響企業集團的快速發展。

金達仁進一步分析，加強集團管控體系建設，落到實處就是企業集團要構建實時、一體化的管控體系。所謂實時，就是動態的收集、分析、處理各種相關信息，及時應對各種問題，乃至風險。所謂一體化，是指企業集團要明確管控業務，且要與相關業務集成、建立和完善相應的組織機構和規章制度、進一步提升管理人員分析解決問題的能力，還要盡快建立集團管控信息系統，同時要將他們實行有機的協同和集成。

協同商務是在企業內部信息化和電子商務向縱深發展基礎上出現的，它是新管理理念和商務手段，協同商務實現的關鍵是無阻礙溝通和商務過程的協同。

協同商務通過電子化，使企業能夠內部協同和外部協同，將所有利益相關者、企業部門、不同應用系統的信息整合到統一的渠道，實現跨企業、跨地域、跨時間的聯合協同作戰，實現業務處理和信息獲取與共享的一體化，為用戶提供個性化的信息獲取服務，整合商務流程，縮短執行時間，提高整個商業價值鏈的整體運作效率。

美國Gartner Group咨詢公司對于信息技術應用的發展與趨勢，作出了三階段劃分：

第一階段，企業內部信息化應用。主要是以ERP為代表的單個企業內部的應用。ERP是面向交易的管理系統，通過重組企業業務流程，幫助企業實現了管理規范化和標準化，并且加速了財務統計等業務。但是由于受IT技術發展的限制，原本是解決企業供應鏈管理的ERP系統，難以突破不同企業之間的組織邊界，企業之間難以通過信息的有效溝通，協同對市場做出快速反應。即使是在跨地區經營的企業內部也往往由于系統運行成本過高而難以建立企業一體化應用。

第二階段，企業外部信息化應用。由于Internet的問世和普及，電子商務成為了信息技術的主流應用。這一階段基于Web技術的ERP系統為企業跨越組織邊界、跨越地域限制，為企業真正實現供應鏈管理提供了可能。這時的ERP系統主要分兩個方向向外擴展：一是基于Internet網絡的采購管理，實現企業與供應商之間的網上采購業務管理，包括網上采購、競購與拍賣和反拍賣等。二是客戶關系管理系統CRM，它定位于成品整個營銷過程的管理，包括市場活動、營銷過程與售后服務三大環節管理。

第三階段，協同商務。在新經濟時代，企業界和IT界已尋求到一種比B2B更好的運作模式――協同商務。協同商務，是指企業利用前沿技術所提供的一整套跨企業合作的能力，得以更有效的管理當今錯綜復雜的企業生態系統。它幫助企業同其關鍵的交易伙伴們共享業務流程、決策、作業程序和數據，共同開發全新的產品、市場和服務，提高競爭優勢。相對于ERP的著眼于企業內部的資源共享，協同商務則更關注企業內外交易各方的同步作業。

協同是全方位，多層次的

北京大學光華管理學院教授、中國信息經濟學會副理事長董小英分析說，以前中國市場的環境主要受中國市場要素的影響，但是在經濟全球化的背景下，中國的市場環境可能在很大程度上可以受幾萬公里以外的區域（比如像美國、歐洲市場）的影響。所以說，市場的不確定性現在是在加大。那么，這種變化以及這種變化導致的不確定性會迫使企業必須要改善企業內在能力結構，使得企業內在管理體系能夠對外部環境形成一種時效性很高的、能夠快速反應的應對機制，這被稱為企業的動態平衡能力。這種動態平衡能力在很大程度上是靠企業的信息化去調節的。比如市場波動曲線很高，但是你的企業能夠快速感知這種變化，及時調整你的生產計劃和你的策略，就可以把這種高頻的變動變成低頻的變動，使你的損耗降到最低。當然這種內部結構體系和結構體系的變革和轉型，在很大程度上取決于企業高管的戰略意圖。

第7篇：集團一體化管控范文

【關鍵詞】 運營管控型；財務管理系統；信息化建設

伴隨著我國改革開放的進程，第三次信息技術革命之風吹進企業管理應用領域，從20世紀70年代末會計電算化開始到今天，我國企業財務系統信息化建設已走過30年。30年間，從企業自主開發軟件到采購專業軟件，從核算型會計軟件到管理型ERP系統，從單機版到網絡版，我國企業財務管理領域緊跟信息技術步伐，快速發展起來。中金嶺南公司作為一家由老國企整合而成的現代企業集團，在財務管理方面一直以信息化促進管理水平提升。回顧近10年的財務系統信息化建設歷程，是公司急劇發展的10年，是財務管理水平急速提升的10年，也是財務系統信息化建設取得巨大成效的10年。

一、財務系統信息化建設歷程

回顧近10年的財務信息化建設歷程，可以分為兩個階段：

第一階段從本世紀初至2008年，以統一軟件平臺和會計科目為主線，不斷整合集團內各單位的會計信息標準。公司因主體單位使用金蝶K/3財務系統，逐步將所屬各單位的會計軟件轉換為金蝶財務系統，在轉換的過程中，為提高財務信息質量及信息處理效率，公司財務人員與院校研究機構一起合作，研究出一套基本統一規范的會計核算科目體系，為下一階段深化財務系統應用打下基礎。但此時存在信息孤島、數據有限統一等問題。

第二階段是從2008年至今，通過實施金蝶EAS系統，建立起運營管控型的財務管理平臺。為落實公司管理信息化戰略的部署，以財務系統信息化帶動其他業務系統信息化，在兩年時間里，先后在集團內各單位推行了EAS系統平臺，以統一基礎數據為基石，以預算管理為核心，以會計核算系統、合并報表系統及資金管理系統為財務業務應用系統的會計、資金、預算管理一體化的平臺建立起來。這套系統將預算管理與控制落實到會計核算與資金結算中去，將公司發展戰略落實到日常運營中去，成為公司管理的有力幫手，極大地提高了財務管理水平。

二、財務系統信息化建設重難點及解決方案

在業務類型多樣、組織架構復雜的集團公司中實施財務系統信息化是一項艱巨的任務，面臨諸多挑戰。為打造一個適應公司管理需求的財務管理系統，自2007年中期開始，就開始了方案設計與討論，其中財務管理模式、基礎數據統一、合并報表、預算管理方案與資金管理方案成為重難點，經過充分細致地討論，最終得到較圓滿解決。

（一）確定運營管控型的集團財務管控模式，以適應公司管理要求

財務管控模式是根據公司對所屬單位的管理深度和廣度確定的，也是公司管控模式在財務工作中的體現。為將公司財務信息系統建設成為加強公司管理的有效工具，公司管理層充分討論，在對公司組織架構、總部職能、下屬單位性質等進行全方位分析后，提出應根據與公司主業的關聯性、投資的比例兩大關鍵因素確定管控的深度：一是對與主業關聯性強和投資比例大的所屬單位的經營、管理和運作實行“一體化管控”；二是對與主業關聯性不強的全資子公司/控股公司實行“深度管控”；三是對國外并購公司及非控股的參股公司，按適用法律實行“適度管控”。管控模型如圖1。

應對公司管控要求，財務管理工作也必須將管控模式落實到信息系統建設中去。與公司管控模式相對應，財務管理工作的管控實現模式也有運營管控型、戰略管控型及財務管控型。經過分析討論，對公司主業相關的直屬單位、控股及全資單位進行運營管控，對非主業的控股、全資公司也納入到運營管控型的管理平臺上，但在預算控制上加以區別，確定了信息系統建設的范圍。管控模式如圖2。

（二）基礎數據規范與統一

基礎數據規范與統一是建立集團統一財務管理平臺的基石。為了保證集團公司各單位執行統一的數據標準，首先需要統一設置各種基礎數據檔案，為管理者提供一個規范管理的平臺。

1.規范基礎數據及其代碼體系

無論是在會計核算、報表及合并報表、預算、資金、分析體系中，都有大量相互關聯的基礎數據及其代碼，如會計科目、產品、客戶、供應商、職員、報表項目、預算項目、資金計劃項目等，這些基礎數據在各子系統中相互引用。為避免數據重復及無序，必須事前進行分析，統一數據名稱及代碼。以會計科目為例，2002年，公司與院校研究機構共同研發出一整套適用中金嶺南公司各行業，同時滿足會計核算及合并報表取數要求的會計科目表。2006年新的企業會計準則推出應用之際，公司集全體財務人員之智慧，上下多次討論，形成一、二級科目統一，滿足各單位靈活應用及合并報表取數要求的會計科目體系。為實施公司金蝶EAS項目，借鑒財政部的《會計準則應用指南》，再一次統一會計核算體系，將會計科目從一級至最末級全部統一，代碼參照《會計準則應用指南》，同時，將原來各單位的個性化需求整合到核算項目中去，完成統一的會計核算體系建設，并固化進會計信息系統中。由集團系統管理人員集中管理，下屬單位不得修改新增刪除，實現了會計核算體系在集團內統一規范應用。

2.嚴格權限管理

權限設置是基礎數據管理的一項重要內容，直接關系到系統安全運行。通過嚴格的權限設置，使各崗位人員順利完成自己權限以內的工作，而不能夠超權操作和越權獲取信息。嚴密的權限管理體系，包括用戶，用戶崗位，用戶單位，崗位角色權限集。在明確崗位職責、工作范圍等管理要求后，建立權限管理體系，明細各崗位角色的權限，明確各用戶的崗位，以此來達到功能權限、組織權限、數據權限等權限維度的分配管理，實現科學、合理、方便地對系統用戶權限進行管理。

（三）報表及合并報表方案確定

報表管理是集團財務管理特別關注的問題之一，由于基礎科目不統一、報表系統不統一等問題，造成報表手工編制工作量非常大，難以準確、及時上報報表，報表分析的難度也因此大大增加。提高財務信息的質量與處理效率，必須進行會計核算體系、報表與合并報表的一體化方案設計。

1.建立靈活、強大的報表系統

統一、靈活、實用的報表系統，將從報表生成、處理、匯總、查詢等方面提供強有力的支持。實用的報表系統關鍵在于報表方案是否滿足信息使用者的要求，而作為一家上市的國有控股公司，公司的財務信息面臨諸多方面的要求。各方面對財務信息的要求不盡相同，均各有側重點。為此，需要將各方面的要求進行整合，統一于報表體系中。而為保證報表的數據能通過賬務系統自動提取，會計核算體系的設立也必須考慮報表提取數據的要求。另一方面，報表體系也需要考慮預算管理方案的需求，脫離與預算方案的需求，財務系統的報表將無法與預算體系對接，進而會影響分析體系的建設。

會計核算體系與報表格式的統一是報表匯總和分析的基礎。上級單位通過鎖定報表格式及報表取數公式、加設報表勾稽關系檢查，確保收集的報表格式完整，數據真實可靠。另一方面，下級單位也可以設置報表格式，滿足自身的管理需要。報表系統與賬務系統的聯合使用，提供從賬薄到報表數據自動生成，同時也提供溯源分析，提供從匯總報表向個別報表查詢、報表到憑證的反向查詢能力，充分展現了報表管理的靈活、強大的功能。

2.構建及時、準確的報表合并體系

構建合并報表體系的關鍵是設計一套集團統一格式的報表模板，該套模板提取的數據既能夠滿足合并報表時的信息需求，又能夠從賬務系統中自動取數。為實現報表合并功能，需要從集團公司的角度出發定義所有的內部交易數據，并在設置會計核算體系時予以考慮，使得在錄入憑證時就對內部交易數據進行歸集。

合并流程遵循“個別報表―匯總報表―抵銷分錄―工作底稿―合并報表”的過程。對于子公司，根據各自的財務數據生成財務報表和內部交易數據，并按集團要求的報表模板填列并上報集團。集團在收集各子公司上報的數據后，對內部交易、內部往來的數據進行自動對賬，如出現差異，要求該單位核對并調整至一致，生成匯總報表。設置股權關系，自動生成內部交易、內部往來及股權關系抵銷分錄，將匯總數據和抵銷數據歸集到合并底稿中，生成合并數據，經報表數據之間的勾稽關系校驗公式校驗后，校驗正確的合并數據即生成合并財務報表。

（四）預算編制及控制方案確定

預算管理是財務信息系統實現財務管控的重要手段，是將公司的意圖落實到實際工作中的重要工具。在使用EAS系統進行預算管理之前，公司已實行預算管理多年，有一套成熟的預算管理方案，但主要缺點是手工編制，無法實現對預算執行情況的實時控制，預算完成情況也無法進行及時準確的分析。實現預算控制是財務信息化的重要目標。而在預算管理系統實施過程中，重難點是預算編制方案和預算控制方案的設計。

公司原來的預算編制方案是按會計核算流程來做利潤預算。但隨著公司組織機構改革，集團核心單位從利潤中心逐步轉變為成本中心，特別是制造中心的生產工藝復雜，成本核算流程更復雜，原來思路下的預算方案，投入與產出關系不清晰，不能實現過程管理。在EAS平臺上，不能將原來的預算方案原樣搬過去，必須重新設計預算編制方案，抓住預算管理重點，結合資金管理需求，突出成本中心的投入產出比。

預算編制方案設計思路是：一是圍繞利潤設計預算總體框架；二是圍繞現金流量表的生成，結合預算管理、資金管理及會計核算，設計現金流入流出項目；三是結合投入產出模型的應用，圍繞生產過程，突現管理環節，突出投入產出關系；四是以單個預算組織為范圍，封閉生產過程的實物流轉，重點展現預算組織的生產經營效率。

在考慮每個預算項目時，既要考慮會計科目的設定，也要考慮報表項目，還要考慮資金計劃項目，以達到相關數據一致性，以有利于三大系統的綜合應用與數據分析。

預算控制方案是實現預算意圖的手段。在EAS系統平臺上，預算控制是通過設置預算項目與會計核算項目之間的對應關系，以控制實際業務中不超過預算量。預算控制方案的設計，既要考慮預算項目的設計是否合理，是否有會計核算項目與之對應，還要考慮哪些預算項目需要控制。所以基礎數據規范的重要性又一次體現出來。根據集團財務管控模式，對成本中心的預算控制主要控制在成本、費用項目上，利潤中心主要控制在費用項目上。

（五）資金管理及控制方案確定

在實施EAS系統資金管理模塊之前，集團就采用了“收支兩條線”的資金結算模式，有專門機構（財務公司及結算中心）進行管理運作。這些運用不錯的資金管理模式卻沒有一個全集團共享的平臺進行應用，無法對資金進行有效的預算管理和控制。資金管理系統的實施難度就是如何將預算管理深入應用到資金管理中去。

資金管理方案不是一個獨立方案，它的核心就是預算方案中的資金方案。預算編制方案以權責發生制編制，資金方案以收付實現制編制，兩者之間的差異必須打通，而打通的思路就是深入研究兩者之間的關系，通過預算項目貫穿起來。預算項目如果涉及現金收支即是資金計劃項目，所以資金預算是全面預算的一個子集，只是在資金方面更加細化。圖3描述了一般預算與資金預算的關系。

資金控制方案體現在兩個層面。由于公司內設有結算中心，并采用“收支兩條線”的辦法，使得集團內單位的取得資金必須通過結算中心來劃轉，而每月的資金計劃即限定了資金使用量，超過計劃量將無法從結算中心獲得資金；另一方面，通過資金計劃項目與現金流量表項目之間的對應關系，很容易查得資金計劃執行情況，超量支出將無法錄入會計核算系統。

財務系統信息化建設是一項既細致復雜又理論與實際密切結合的工作。財務管控模式統管財務系統信息化的廣度與深度，也決定系統應用方案的粗細。公司依托金蝶EAS系統的靈活配置、上下一體的應用特性，從統一底層基礎數據開始，以預算管理為核心，打造了從預算管理到會計核算和資金管理，從會計核算到合并報表的一體化信息管理平臺。相互關系可描述如圖4。

三、財務系統信息化建設取得的成效及不足

歷時兩年的財務系統信息化建設，集團集成統一的財務管理平臺搭建起來。通過實施金蝶EAS項目，推進了管理創新，將集團管控模式落實到財務管理工作中去，有效實現了對核心單位的運營管控，實現了物流、財務信息流與資金流的集成管控，在提高企業財務管理水平，促進業務流程重組，實現精細化管理等方面發揮了積極作用。

一是構建了集團統一的財務信息平臺，實現信息共享，有效解決了財務信息孤島問題。由于所有上線單位的數據全部進入一個數據庫中，集團總部可以隨時隨地查詢任何單位的報表、賬簿、憑證及單據，實現了以信息對所屬單位的管控。

二是建成了以預算管理為核心的，集成財務核算、合并報表、資金管理及報表分析于一體的財務管理平臺，有效實現預算管理落地。通過以統一基礎數據為基石，打通預算管理與會計核算、資金管理之間的信息共享壁壘，建立了三大系統互通的財務管理平臺。

三是建立起高效的報表及合并報表管理平臺，有效提高了財務信息處理能力。通過賬務系統與報表之間的密切關系，使得個別報表自動生成，極大地提高了數據的準確性。在統一合并報表模板的基礎上，合并報表的工作更加有序且簡便，極大地提高了數據處理效率。

財務系統信息化的建設取得了一定成效，但在集團“財務先行、統一規劃、逐步建設”的信息化建設步伐下，存在一定不足之處，主要體現在：一是由于有關業務系統沒有上線，與業務系統信息整合不足；二是隨著公司國際化進程的推進，財務信息系統跨國多語言及多準則應用未有推進。

隨著信息技術的突飛猛進、監管要求的日益提高及市場競爭環境的加劇，公司財務管理面臨著更多挑戰。為進一步提升財務管理水平，未來財務系統信息化建設將對內面向資源整合、流程優化、信息共享，對外面向國際化及新技術的應用，以先進技術平臺，靈活系統應用，嚴格內部管理來打造中金嶺南財務管理信息平臺。

【參考文獻】

［1］ 傅元略.企業信息化下的財務監控［M］.北京：中國財政經濟出版社，2003.

［2］ 金蝶軟件公司.金蝶EAS集團財務管理解決方案.2007.

第8篇：集團一體化管控范文

聯動管控是在原責任中心的基礎上，為發揮集團一體化高效運營，以整體效益最優為原則，建立各單位內部作業環節之間、各所屬板塊內部單位之間及各板塊之間聯動管控機制，將聯動考核結果納入績效考評當中，根據各自工作性質不同，按不同比例與總體績效工資二次掛鉤，實現公司整體效益提升。

（一）內部單位聯動管控

首先要根據每個獨立單位連續性生產工藝環環相扣的特點，確定各生產環節成本的關聯性，單個環節可對影響其成本的其他環節進行聯動考核，改變只注重本環節成本節約的意識，調動各業務環節向整體環節要效益，做到考核全盤化、本單位整體效益最大化，從而實現公司利益最大化。注重過程監督，突出解決在生產現場發現的問題，及時落實責任人，懲處到位。

（二）相關生產單位之間聯動管控

建立與輔助生產、后勤保障等單位的聯動管控機制，加強溝通與協調，把維修、輔助生產等成本納入績效考核體系，與向關聯的本單位業務人員工資掛鉤，提高職工責任意識，降低人為因素導致的成本異常波動。同時加強對維修、輔助生產等單位的監督與考核，督促相關單位提高服務質量，提高公司整體效益。

（三）上下游之間聯動管控

發揮集團企業一體化運營優勢，充分考慮生產組織與業務變化對上下游的聯動影響，以集團整體效益最大化為原則，緊盯市場變動，適時作出戰略調整，實現公司整體效益提升。從企業集團的制造商、供應商、銷售商三方面，在業務變化發生波動時，做出相應的戰略性變化，以達到集團企業利益最大化的目的。

二、聯動管控的前提條件

聯動管控在生產經營過程中的應用比較復雜，集團企業要有完善的成本責任機制，預算指標需全面逐級分解，績效考核體系要行之有效，只有達到這些條件，聯動管控才具有可操作性，才能實現聯動管控效益。

（一）建立成本管理責任機制

成本管理應實行“統一領導，分級管理”的原則，建立成本費用責任制，根據業務和管理職能分級、分部門建立責任中心，將成本費用控制的責任分解落實到各個責任中心。要明確成本責任中心的職責，建立嚴格考核機制，將成本升降與職工利益掛鉤，做到人人參與、人人負責。

通過預算控制整體成本費用，按照職能及費用管理權限，安排預算指標，實行費用歸口管理。

1、實行三級責任成本管理。

根據成本費用分級、歸口管理原則，實行公司、礦（廠）、隊（車間）三級責任成本管理體制。區分不同責任中心的可控成本及不可控成本，明確各責任中心的成本管理責任，按照誰消耗、誰負責、誰管理、誰收益的原則，保證各級分管成本指標的實現。

各子分公司為利潤中心，對本公司的成本費用進行全面管理和控制。

各子分公司下屬礦（廠）為成本中心，是本公司成本管理的中心環節，負責本礦（廠）生產任務、成本費用的全面管理和控制，建立生產成本領導負責制，明確職責分工，負責分管業務領域生產成本管理與控制。

礦（廠）下屬區隊（車間）是直接成本中心，具體負責基層直接生產成本的控制，從生產組織、聯動控制等各環節制定降本增效措施，調動全員提高經濟效益，全面完成各項經濟技術指標。

2、各級領導負責制。

應建立各級領導成本費用管理負責制度，做到少投入、多產出，提高經濟效益，全面完成各項經濟技術指標。

領導層要貫徹執行國家財經法規和方針政策，加強經營決策，組織和建立各職能部門、廠（礦）成本管理與費用控制責任制，對公司生產經營效果負全面責任。

執行層要制定并落實企業經營管理工作計劃、嚴格執行財經法規，定期檢查各職能部門、礦（廠）經營管理工作計劃執行情況，調整經營方向，對礦（廠）的經濟效益負有直接責任。在生產技術方面，推行新工藝、新技術，合理組織生產，搞好節約、挖掘改造潛力，力爭做到技術先進、經濟合理，減少浪費，并對經濟效果負責。經營方面，落實成本費用管理指標，實行成本費用責任制，對經濟效益負責。

3、部門負責制。

在實行成本費用分級歸口管理的同時，還應按成本費用構成的主要內容，如材料、工資、電力、費用等，分解為單項成本費用，落實到財務、生產技術、計劃、機電動力、人力資源、物資供應等各職能部門，劃清成本責任，實行部門歸口管理，以保證成本中有關指標、定額或預算的實現。

（二）預算指標精確分解

根據生產組織特點及管理層級將預算指標進行逐級層層分解落實，形成橫向到邊、縱向到底的管控機制。

通過指標的細化和分解，由各責任單位進行日常管理和考核，用成本費用相關的主要經濟技術指標的本期實際數與預算數相比較，說明成本費用?A算的完成情況，找出成本費用預算執行中存在的問題，分析原因，確定責任人，并作出分析評價與考核，達到精細化管理目標，完成降本增效任務。

（三）完善績效考核體系

實行嚴格的考核是落實成本、費用責任制的保證。以工資分配管理辦法為出發點，將安全、生產及經營情況與職工工資相掛鉤，激勵員工關注安全、生產和經營，調動員工工作積極性。以財務年度為考核期，堅持月度績效考核的原則，對各責任中心生產經營情況進行績效考核。

根據公司工資分配原則，將年度工資總額劃分為三部分，即安全生產結構工資、職工完成崗位勞動（工作任務）基礎保障工資、單位依據月度和年度績效考核結果提取兌現的績效工資。

安全結構工資將隱患、違章、事故管理的考核結果與安全結構工資掛鉤，達到從根本上提高職工安全生產意識，落實安全生產責任的目的；基本工資是職工完成工作任務后基本保障工資，包括崗位工資、技能工資、輔助工資（年功工資、浮動工資、津補貼等）等；績效工資分為月度績效考核與年度績效考核兩部分，按照逐級分解的指標完成情況進行綜合評分，最后根據評分結果兌現績效工資，采取按月考核、分別兌現的辦法，引導單位和職工通過努力完成考核指標“掙工資”。

三、成本聯動管控過程

聯動管控是一個模糊企業之間界限，突破不同企業之間的聯系。通過聯動管控這一有效的管理手段，對集團企業進行合理、有效的管理。在此過程中，需要對集團企業內部、生產單位以及上下企業之間同時實行聯動管控，達到集團企業利益最大化的目的。

（一）單位內部聯控管控

鎖定責任部門進行聯動管控，確定聯動考核指標及考核辦法，考核責任部門根據《聯動考核管理辦法》的規定，對應考核內容制定出具體的考核細則，調動各作業環節向整體環節要效益。主要包括：職能部室對生產作業環節的考核，以及各作業環節之間的相互考，具體分工如下：

技術部門負責對工程質量進行考核，組織相關部門對作業環節工程質量方面的爭議進行責任認定；調度指揮部門負責對生產組織、調度指令執行情況進行考核，組織相關部門對生產單位調度指令執行方面的爭議進行責任認定；機電管理部門負責對機電設備管理、主要生產設備綜合實動率進行考核；安全監察部門配合技術部門、調度指揮部門對作業環節的扣分爭議進行責任認定；各作業環節對影響本環節生產經營任務完成的關聯單位進行考核；企業管理部門負責各部門及各作業環節考核結果進行匯總，將匯總結果上報聯動考核領導小組，經考核小組審定后，作為月度績效工資發放依據之一。

（二）生產單位之間聯動管控

向前后鏈條縱向聯動，對接性業務做好協調和聯動工作，從整體出發促進成本的全盤考慮。生產單位之間要做好協調管理，要與維修及輔助生產等對接業務，進行業務對接，通過本單位對影響其他單位成本的聯動考核，改變只注重本單位成本節約意識，調動各單位向整體要效益，做到公司整體效益最大化。

（三）上下游之間聯動管控

集團企業上下游之間需要做好聯動管控，進行物質、信息等多方面的交流，上下游企業之間是進行交流、接觸的載體。為了使產業鏈運作有序，在大量信息變動中不被破壞，制造商、供應商以及銷售商三方要做好及時的信息傳遞。對于新加入產業鏈的企業，需要保證各個相關企業幫助其盡快融入上下游企業聯動管控之間，建立起與集團通暢的信息渠道以及信息傳導機制，實現生產運營一體化，達到公司利益最大化的目的。

四、集團企業聯動管控影響因素

隨著我國經濟的不斷發展，多元化戰略成為目前集團企業的一個重要的戰略選擇。多元化戰略能夠給予集團企業經濟上的增長，提高集團企業的核心戰斗力。在開展多元化戰略過程中，集團企業之間實行聯動管控能為其更好地服務，但是在開展的過程中仍然存在著一些不利的影響因素。

（一）戰略規劃問題

對于某些集團企業而言，缺乏集團發展的長遠發展的規劃。上下游產業鏈之間對于未來的進一步發展未達成共識，內部存在著一定的分歧。在沒有進行充分交流溝通的基礎上制定的戰略規劃，在未來的發展中可能會產生一定的問題。

（二）管理內耗問題

企業集團中的產業鏈是十分龐大的，會產生各個企業獨自工作，不進行有效的溝通，集團企業缺乏對產業鏈的全局掌控，企業生產、物流運輸、銷售運營等方面各自為戰，可能會產生沖突，導致各種資源與力量的減弱，發生管理內耗的現象，阻礙了產業一體化的發展，也?α?動管控各個企業之間產生了困難。

（三）文化兼容問題

大型集團企業的不斷擴張與發展，勢必要與不同的文化相互融合，這是對各個企業之間聯動管控的一個難題。因為大型集團企業之間地域上成員有跨省份，甚至跨國的，上下游企業產業鏈之間既有控股、參股的企業，又有獨資的主體核心企業。這些都為大型集團企業之間的管理提出了難題。集團企業成本聯動管控的過程中，需要對不同的文化呈現出兼容的狀態，避免產生文化沖突，影響著集團企業的進一步快速發展。

（四）資源整合問題

大型集團企業對外兼并重整的腳步不斷的加快，也面臨著集團企業需要進行幅度變寬、跨度變大的管理，會給集團企業成本聯動管控的難度進一步的加大。同時，又因為管控模式以及流程機制不夠完善，對于高效的集中產業鏈上各個企業之間的資源，還需要進行徹底地管理和改革。當集團企業之間無法對人力、物力、財力等等資源進行合理地整合與調配時，會導致集團企業的管理出現一些問題。

五、聯動管控機制構建

各個企業產業鏈之間的管理需要聯動管控機制，聯動管控機制可以使集團企業之間更快、更好的發展，實現整個復雜產業更加的有序，所以需要構建聯動管控機制，創造各個方面的協同管理。

（一）利益聯動管控機制

各個企業之間的發展需要用利益進行聯系，利益發生沖突是產生企業之間商討成本的重要原因之一。在合作之初對于商業伙伴的選擇以及戰略目標的設定上出現了一些問題。解決問題需要明確產業鏈上各個企業之間的權、責，之后確定利益分成，才能有效地減少利益沖突。通過利益聯動管控機制的建立，使合作企業之間形成良性的利益聯動管控，在實現個體利益的同時，為合作體的共同利益實現創造良好的條件基礎，降低了集團企業的成本需求，有利于實現集團企業利益最大化的目的。

（二）文化聯動管控機制

隨著集團企業產業鏈的成員不斷地進行交流，對于先進的文化企業中的成員需要進行學習，對于落后的文化，要通過進行文化培訓，達到不同文化實現融合的目的，形成集各種文化于一身的新型文化企業產業鏈。集團企業把每次文化差異、文化創新等當做集團企業的一次改革創新之旅，集團企業就會在文化聯動管控中得到好的結果，消除之間的隔閡，達到文化協調聯動的狀態。

（三）信息聯動管控機制

集團企業之間產業鏈關于信息聯動管控機制，首先需要實現彼此信息變化時，能夠及時地進行交流，交換彼此的信息，實現信息共享，以促進合作的相關企業第一時間能夠做出相應的變化，避免較大損失的出現。信息聯動管控機制需要從集團企業內部，各組織的內外部做起，形成高校傳達、資源共享的信息流程。同時，在集團企業之間信息需要形成共享、傳遞、集成三個方面，以確保信息的準確到達，為集團企業的信息聯動管控機制打下基本的保障。

第9篇：集團一體化管控范文

【關鍵詞】煤炭集團；跨區域管控模式；煤炭市場；煤炭資源

隨著社會經濟的發展，大型的煤炭集團進行跨區域經營成為煤炭企業尋求發展的大趨勢。進行跨區域經營使得許多資源面臨枯竭的礦區能夠更好地尋求資源最優化配置的機遇。煤炭集團的跨區域經營離不開集團的跨區域管控。從目前來看，煤炭集團進行跨區域發展中的兼并重組、戰略聯盟、合資合作等都對集團跨區域管控提出更高的要求，要求做好權力的收與放、效率和風險的制衡、組織架構和權責的協調工作。

目前，不少煤炭集團在對其他煤礦進行兼并重組后，發揮集團本部成熟的管理經驗，對子煤礦進行跨區域管控，打造出標準化的現代化礦井，逐步實現跨區域的發展目標。

一、跨區域集團管控遵循的方式和原則

煤炭企業進行跨區域發展時，會將一定的進入模式作為該企業的戰略決策，依據企業股權的承包、托管、占股份比例和合資模式等實行管控。子煤礦企業目前面臨擴建，資源不能得到合理的利用與整合，企業的競爭力也不強的現狀，但對于煤炭集團本部來說，體制和機構健全，管理經驗也非常豐富，所以在進行跨區域集團管控時應遵循以下原則：

（一）組織管理分配要符合總體戰略方向和管理水平，管理架構設計要兼顧權責明晰和資源共享

不同企業在進行跨區域生產發展時放權程度會存在差別，有的采用集權模式，

有的則采用分權模式。集權模式需要集團本部有完善的職能部門與業務部門，管理流程應明確合理，能夠對外省的煤礦發展環節進行準確的把握。

集團本部與子煤礦企業的組織結構應能夠支撐相應的權利與責任。子煤礦企業需配備一定的操作人員來保障項目的正常運行，對于專業性較強的工作有集團本部和專業化公司進行操作。集團化管理能夠使各個子煤炭企業和后續維護等實現資源共享。對于集團本部來說，每個部門會對多個項目同時運營，且運營模式基本相同。

（二）管理流程要一體化并且簡明高效

管理流程應符合單位的管理模式，集團管理模式強調正確流程產生正確的結果。煤炭企業的組織體制和活動等要實現上下一體化。子煤炭企業的活動與行為須服從并服務于集團本部的總體戰略，減少管理層次，實行扁平化的管理結構，避免信息被阻隔，確保企業的制度、信息等能夠暢通于整個煤炭企業內。

信息渠道的暢通是進行跨區域管控的劑，應保證信息的及時和準確，從而確保決策的準確性。從跨區域管控來說，煤炭集團的本部企業和子煤礦企業可以通過網絡視頻作為傳遞信息的載體，通過網絡視頻更加快捷方便地進行遠程會議并展開實時性的討論，對于出現的緊急情況也能實現及時有效的指揮調度等。同時在集團本部和子煤礦企業實行統一的企業財務制度，通過運用統一的財務軟件來保障數據的準確性和可比性，從而保障信息傳遞的暢通性。

（三）考核體系應與管理模式相符合，具備科學性和權威性

對煤炭企業進行規劃年度預算和考核業績目標時要與企業內總體的戰略走向和管理模式相符合，建立起科學合理的績效考核體系，促進煤炭集團的管理與發展。另外，依據煤炭集團總體發展戰略對子煤礦企業進行戰略定位，并與職權體系、績效考核體系等結合，進行逐層分解和落實，明確各崗位的權責和崗位要求，以此為基礎進行考核體系的制定，確保能對各個部門和單位實行公平的考核。

二、集團管控的主要內容和做法

（一）橫向管理方面

1.健全規章制度，明確工作流程。從煤炭集團進行跨區域管控模式入手，建立健全煤炭企業所需的各項規章制度、規范方法等。對經營、安全、預算、財務等各方面的規定加以完善，確保企業在生產經營中能夠有法可依、有章可循。同時落實好工作流程書的下達和反饋工作，確保集團本部各個職能部門能夠更好地進行部署工作的安排，提高工作的質量和效率。

2.復制并創新企業文化。煤炭集團本部通過多年的發展，形成了科學的經營理念與企業文化。在跨區域管控中可以把本部的企業文化、安全教育管理等復制到子煤礦企業。通過優秀文化的直接傳遞，再結合自身情況進行創新，來提高子煤礦企業的管理能力，減少不必要的摸索過程。

3.提供對口支持。從集團本部內選出采掘、經營、安全等各方面的優秀人才輸送到子煤礦企業相關部門，同時在礦機的設計、機械設備的選擇和煤礦改建方案等方面給予對口支持，幫助子煤礦企業實現發展，確保整個煤炭集團實現經營目標。

4.進行聯合考核。從集團本部中任命子煤礦的負責人，進行聯合辦公，實現統一協調管理，成立聯合考核的辦公室，經營管理部門、人力資源部門、財務部門、生產經營部門、安監部門等人員作為聯合考核辦公室的成員。該聯合考核辦公室負責子煤礦的生產計劃、考核獎懲等。考核方式按日調度月考核的形式，每月要完成生產經營預算指標的審核與下達，把利潤和成本等與效益工資進行掛鉤，加強對企業負責人的績效考核。

（二）縱向管理方面

經過集團本部的授權，在子煤礦內部設置財務、經營、技術、調度等部門，依據企業確定發展戰略、規章制度以及經營目標等，圍繞各子煤炭企業年度目標和月度目標進行生產經營活動。可每月定期開展考評會，由考核部門對相關完成情況進行通報，各子煤礦企業要自覺接受監督檢查，同時子煤礦企業可以向集團本部提出相關建議。總體來看，在縱向管理層面構筑三個管控平臺：

1.物資采購和管控平臺。集團本部的物流進行集中配送，在子煤礦企業內部設置供應分部，對所需的材料、設備等進行比價招標，實行集中采購，即進行統一的預算、采用統一的采購渠道、實行統一的采購方法，避免同一物資由于采購渠道不同出現不同定價的問題。

2.生產營銷平臺。將集團本部中處于生產一線單位的骨干抽調至各子煤礦企業，組建成相應的綜采區隊、綜合工區、掘進區隊、財務以及銷售部門等，并引進技術嫻熟的工人，借助集團本部優秀的經驗，利用先進的技術，完成集團本部規定的生產指標。此外，構建出營銷戰略整合平臺，對子煤礦企業的銷售實行宏觀控制，并和競爭對手進行分析比較，明確市場戰略。通過整合營銷戰略，加強各部門之間的協作，實現整體競爭力的提高。

3.財務控制平臺。對財務資金進行集中化管理，實現資金的整合利用，依據各子煤礦企業實際的生產經營情況，由集團本部對資金的使用加以規范。另外，對財務進行信息化管理，利用專業的財務管理軟件，對資金流進行掌握和控制，包括銷售收入、費用支出等內容，通過對資金流進行控制，實現資金流的有效運用，實現財務核算、控制以及分析的一體化，規避財務風險，促進煤炭企業實現資金高效運轉。

三、跨區域管控所取得的成效

通過煤炭集團的跨區域管控，將集團本部的相關決策與子煤炭企業運行有效結合，確保了權責有序、監管機制能夠有章可循，提升了煤炭集團所有人員的制度化觀念、監督管理意識以及支持和合作的理念，保障了單位之間信息的暢通性，實現資源的共享，提升了資源利用率。此外，通過跨區域管控，使子煤炭企業的積極性和潛力得以發揮，通過約束與激勵相結合的經營機制，使煤炭企業和員工結成了命運共同體，推動企業和員工實現共同發展。煤炭集團的跨區域管控使原有的粗放管理和監督不力情況得以改善，通過管理水平的提升，使子煤炭企業得到有序化發展，有效增強了煤炭集團的市場競爭力，實現可持續的發展。

參考文獻

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