傳媒公司的績效考核制度精選(九篇)
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第1篇：傳媒公司的績效考核制度范文
為了更細致的明確發展方向，特制定下半年工作計劃：
一、基礎工作的進一步開展
1、由于公司的業務范圍擴大，新進職員較多，需要盡快完善公司的組織架構，確定和區分每個職能部門的權責，爭取做到組織架構的科學適用，保證公司的運營在既有的組織架構中運行。
2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學依據。
3、完成日常人力資源招聘與配置 。
4、推行薪酬管理，完善員工薪資結構，實行科學公平的薪酬制度。
5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內部升遷制度，做好員工職業生涯規劃，培養雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業凝聚力。
6、在現有績效考核制度基礎上，參考先進企業的績效考評辦法，實現績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權威性、有效性。
7、大力加強公司成員的技能和素質培訓，加大內部人才開發力度。
8、建立內部縱向、橫向溝通機制，調動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業內部關系。集思廣益，為企業發展服務。
9、做好人員流動率的控制與勞資關系、糾紛的預見與處理。既保障員工合法權益，又維護公司的形象和根本利益。
二、部門的增設及人員配置
1、在下半年期間內公司管理層將選拔培養出執行總經理、副總經理4名。副總經理(總監)以上職位等其他相同等級可享有公司股東資格并參加董事會。
2、成立大客戶服務部，預計設立成員4人，主要負責捕捉搜集淮安市場大項目落戶信息、客戶維護、切入營銷、前期談判、收款結賬，大客戶部總監參與公司年底利潤分紅。
3、成立淮安首家新媒體部專營戶外廣告、大屏廣告(戶外led大屏)，預計需要工作人20人。
三、強化濃縮人員素質培訓
xx年春節前完成對各區域所需人員的招聘和培訓，使xx年新的管理制度實施過程中人員素質方面有充分的保障。認真選擇和慎重錄用基層管理人員，切勿濫竽充數。
四、加大人員考核力度
在人員配置、資源保證、業績考核等方面做出實施細則規定，從制度上對此項工作做出保證。并根據各部門實際情況和存在的問題，有針對性地加以分析和研究，以督促其在短期內按規定建立和健全管理的工作。
五、加強市場調研
以大客戶部提供的信息量和公司在各區域的業務進展情況，將以專人對各區域業務的發展現狀和潛在的發展趨勢，進行充分的市場調研。通過調研獲取第一手資料，為公司在各區域開拓新的市場方面作好參謀。
六、品牌推廣
1、為進一步打響“嘻哈國際傳媒”品牌，擴大市場占有率，xx年利用公司新辦公地點優越的地理條件，初步考慮以宣傳和擴大品牌影響力，創造更大市場空間，從而為實現奠定堅實的市場基礎上更上一層樓。
2、進一步做好內部管理及宣傳工作。在各個現場制作和安裝宣傳條幅或廣告牌，現場展示企業實力;及時制作企業新的業績和宣傳資料
3、加強和外界接觸人員的專業知識培訓和素質教育工作，樹立良好的企業員工形象和企業文化內涵，給每一位與我公司人員接觸的人都能夠留下美好而深刻的印象，從而對有更清晰和深層次的認識。
七、突破業務范圍，成立合作投資機構(暫定“天幕營銷策劃機構”)。
1、擬升級原策劃部為“天幕營銷策劃機構”，策劃部李蒙兼機構副總監，核心人員編制10人，爭取投資伙伴合作，全面拓展淮安廣告營銷策劃市場，多樣化多元化并購經營有生命力但經營不善等企業。
2、參與競標收購淮海廣場(新亞、清江商場)廣告位不低于2塊。廣告位競標成功后，將原有的平面廣告位更換為全彩大屏廣告展示位，計劃啟動資金600萬人民幣。
3、承包高速淮安南出口處的三塊廣告位(高炮)。
4、大運河廣場全彩大屏(80平米)的設立，啟動資金300萬人民幣。
5、托管中西醫結合醫院大治路分院專家門診，策劃部、影視部負責其業務營銷策劃。預計啟動資金150萬人民幣。
第2篇：傳媒公司的績效考核制度范文
以“觀念創新、強化服務、愛崗敬業、真抓實干。”為宗旨全面完成年公司制定的各項任務和經濟指標。
一、年總經濟指標：萬元。
（一）×××櫥柜門業精品城攤位租賃費（含物業費）萬元、廣告費萬元；
（二）中城大廈物業費萬元、采暖費萬元、電費萬元，其它收入萬元。
二、××年度×××公司的主要工作
（一）加強團隊建設、提高主人翁意識、樹立企業文化；
⒈抓基礎建章建制完善目標管理責任制：經過對接管原榮達大廈后近個月的總體情況了解發現，部分崗位的職責還需完善，例如：更夫交接班制度、保安員換崗制度、電梯工管理制度等。在××年的工作中我們將對這些特殊崗位的崗位制度進行重新編寫，力求完善。
⒉制定員工考核制度：員工考核制度的制定，主要是為了使獎
罰制度有章可循。并且員工考核制度的制定可帶動員工主動工作的積極性，提高工作效率，更便于對員工的管理工作。員工考核將分為日常行為考核及績效考核兩方面。日常行為考核將側重于對考勤、行衛規范的考核；績效考核則側重于對員工工作能力、計劃及工作目標完成情況的考核。
⒊制定員工培訓計劃：要使各崗位的人員都能發揮其最佳的
工作能力，除了靠其自身的努力外，對員工的再次培訓也是十分重要的。為此，辦公室將針對特版權所有殊崗位，如：消防員、商務咨詢員、管理員、保潔員等直接接觸業主、業戶或外來訪客的人員進行崗位知識、崗位技能、大廈相關的基本知識的培訓，除由辦公室現有人員負責培訓外，還將外聘相關領域的優秀講師為我們講課。對于各部門管理層人員，我們也將定期對其進行人員管理、客戶管理、商務禮儀等多方面的培訓。
⒋統一著裝、展示企業文化、樹立企業形象：在××年我們將參照按股份公司的制度的標準及樣式，為×××物業公司的全體員工制作工裝及胸卡。要求所有人員著工裝、胸卡上崗，并將出臺相應的管理方案進行管理。這一計劃如能實行必將在廣大消費者及業主業戶中樹立起我×××物業的良好形象。在統一著裝的同時，我們還將把各部門辦公室的室內外環境，按照相應的規章嚴格檢查，使我×××物業真正成為一家管理高效、辦公環境整潔優雅的現代化、高素質的管理團隊。
⒌時刻牢記安全第一，把消防、安全融入日常工作中。版權所有
消防保衛工作是公司上下齊抓齊管的一件大事，在××年除了要定期進行消防演習外，我們還將加強對消防員、保安、監控等相關人的崗位責任、工作流程的培訓。還將在公司內部開展“增強消防意識、牢記安全第一”的學習活動。屆時將邀請消防部門的宣傳工作人員來為全體員工講課，增強員工的消防意識、安全意識，學會遇險不驚、自如應對。
（）加強治安綜合管理。大力清查商鋪內易燃易爆品。加大對占道消防通道的管理力度，完善商家裝修及改建的審批制度，加強對施工過程消防監護。對有如上違反有關規定的業戶，予以嚴肅處理我們發現一件，處理一件。
（）堅持“以防為主，防消結合”的工作方針，強化員工消防意識，做到警鐘常鳴。認真落實好消防責任制，積極開展防火宣傳，普及消防常識，提高防火警惕性。一旦發生火災知道如何報警和使用滅火器材進行撲救。力爭年內和消防保衛部聯合開展—次全員培訓和實際演習。加強對消防保安人員的選用，強化業務培訓，提高專業技能，樹立良好的保安隊伍新形象。每逢節假日前夕，都要進行有針對性的消防安全大檢查，及時發現消防隱患和安全隱患。
（）用制度規范行為，不斷提高保安服務質量。
建立健全各項規章制度并嚴格考核。整頓作風，嚴明紀律，樹立管理、服務和維護治安新形象，提高隊伍凝聚力、向心力和感召力。
⒍嚴格工程改造與施工的管理：××年內將進行櫥柜城行業布局調整、貨梯改造、業主會所建設等多項大的工程。在這些工程實施的過程中，第一：保證安全施工；第二：保證工程質量。
⒎員工食堂的管理：對于食堂的管理主要側重二個方面。
（）保證安全、食品衛生、環境衛生。食堂是消防安全的重點部位。因此，對于食堂每日用液食堂每日用液化氣、油、明火等都制定了相關的操作規程及使用辦法，杜絕一切安全隱患。
（）在伙食補助及個人承擔費用數額有限的情況下，做到粗糧細做，并要求食堂管理員制定出每日的菜譜，做到菜肴天天翻新，并根據不同人的口味要求進行合理的調整，食堂開始供餐的近三個月的時間里，公司上下全體員工（尤其是原榮達員工）都稱贊現在食堂的伙食不但菜肴經營變換而且也可口了。
⒏提倡節能降耗：在公司開展節能降耗的大討論。發動所有員工獻計獻策，對于在節能降耗方面有空出貢獻的將報請集團給予獎勵。此外，在日常工作中也提出節約每一張紙、每一滴水、每一度電，做到人走燈熄，杜絕長流水、長明燈現象。
（二）×××櫥柜門業精品城的主要工作。
強化服務、提升業態，繁榮發展商城。××年×××櫥柜
門業精品城的經濟指標是萬元，其中攤位租賃費為萬元，占總經濟指標的。也就是說×××櫥柜門業精品城的經營狀況直接影響著明年的×××公司的經濟指標是否能完成。為此我們計劃在抓管理的同時，我們還將強化管理干部及員工的服務意識。以“客商為主體”，一切工作圍繞經濟指標和客商這兩個核。
⒈做好商城攤位租金的及時全額收取工作：
制定出商城攤位租金收取的相關預案與預定金文本、做好催繳全款的準備工作。
⒉全力做好商場四、五層招商工作：
為把專業化的櫥柜門業商城做強做大，順利完成××年度經濟指標。結合××年底招商的實際情況，對××年的招商計劃進行重新修訂，以確保招商工作能如期如數完成。
⒊適時做好商城行業布局調整改造工作。
××櫥柜門業精品城建筑面積近萬平方米，現有業戶戶，經營面積平方米。經營行業為櫥柜廚具和門業，分布在層，東區為櫥柜、西區為門業。
由于商城內櫥柜門業的布局很不合理。每層都是東區經營櫥柜，西區經營門業，這樣的布局不僅雜亂無章，并且不符合消費者的消費習慣，還影響到三層商場也活不起來。我們計劃是在原有業主租賃期（一年）滿后，或在可能的情況下在春節前后實施調整改造，將現在的“東西區”一、二層全部調整為門業；三、四層全部調整為櫥柜行業。
（）根據商城現有業戶實際情況做好商城改造調整布局工作。
（）制定攤位調整布局時所能出現一些相關問題與解決方案。
（）制定規劃出商家，調整拆遷裝修擺貨期間的相關流程與部門人員安排。
⒋做好商城廣告費用的及時全額收取工作：
（）做好室內外現有廣告位的重新統計與規劃工作
（）做好室內外廣告位的再開發規劃工作
（）制定好合理統一的米與整體出租價格
（）積極聯系場內外業戶資源做好商城廣告出租工作與費用收取工作
⒌商城的宣傳與推廣工作：
（）以“月份的櫥柜文化節”“月底的門業精品博覽會”的為主題，大力展開宣傳攻勢。
（）“家裝大比武”“一站式購物”與“房地產開發商優惠互補”相結合。
（）籌集經費印刷大量單到相關區域長期發放
（）制作明顯、特色、品味的綜合類報架到兄弟市場擺放擴大知名度與宣傳力度
（）長期開展小區摸底踏實地做好新開盤小區的“集采”活動
（）做好路牌與相關宣傳媒體的選擇組合租用預案。
（）重塑商城與場內導購員的整體服務形象
⒍收集、分析、處理同類市場的經營動態，做好市場預測：
（）加強對主要同類市場的調研工作，及時掌握指導業戶第一時間做好產品轉型與調配工作。
（）掌握產品價格指導場內業戶適時做好價格調整。
（）掌握相關同類競爭對手活動促銷方案與計劃，提前制定應對策略。
（）掌握熟知行業的發展趨勢與相關動態。
（三）中城大廈物業管理的主要工作：
×年度中城大廈的經濟指標是萬元，其中收繳物業費為
萬元；收費采暖費為萬元。為保障這一經濟指標能順利完成，大廈物業部將在××年度著重加大對物業費、采暖費的收取力度。
⒈認真貫徹執行《物業法》和《×××市物業管理條例》：
以《物業法》和《×××市物業管理條例》為指針，堅持貫徹“業主第一、服務第一”的管理理念，全面做好××年物業管理的各方面工作，全面推行目標管理。
⒉管理目標：
（）為業主服務滿意率達到％。
（）部門級業主投訴率控制在％；公司級投訴率控制在％；大廈治安案件全年控制在三起之內，力爭杜絕。
（）如大廈驗收合格，力爭治安防范或環境美化有一方面評上區、市級先進單位。
（）擴大服務范圍，提高工作效率，加大解決遺留問題的力度。根據大廈現狀和本年度各種費用收繳情況，前期遺留問題是業主關心的焦點，為此物業部把新一年工作的重點放在提高工作效率，解決遺留問題上。爭取在月底前督促房地產公司解決大廈目前遺留的房屋質量、房證、欠款等問題，業主會所爭取前投入使用，上半年內完成業主委員會的成立工作，年底前力爭物業管理通過質量體系認證，為新年度物業費和采暖費的收繳提供前提條件。在處理房屋質量問題上要求做到接到報修后分鐘內到現場本查看情況，小修當天完成，大修不超小時。同時認真做好業主的建議投訴工作，建議臺帳，逐項登記，能解決的馬上解決，不能解決的迅速上報，并及時向業主反饋結果，盡可能讓業主滿意。進一步加強房屋服務中介等工作，通過提高服務功能和服務質量，爭得業主對物業工作的支持和理解，為物業管理和費用收繳奠定基礎。
（）強內部管理，苦練內功，為全面完成全年經營和管理目標奠定堅實基礎。總結一年工作經驗，進一步完善各種管理檔案，簡化工作程序，在管理人員當中開展貫徹《××市物業條例》工作，提高工作能力和素質。在貫徹《條例》的同時在業主中做好各種應繳費用的政策、標準等宣傳工作，確保年各項指標完成。
第3篇：傳媒公司的績效考核制度范文
關鍵詞：集團 管理控制模式 選擇 問題
一、前言
現今，文化傳媒集團正在改革的發展時期，不僅是集團本身經營的機制、體制全面的進入改革時期，而且還要適應市場的激烈競爭，導致文化傳媒集團不管是在經營上還是管理上都面臨著很大的改革，集團管理控制模式屬于文化傳媒集團改革中相對重要的環節。本文就這一環境下對文化傳媒集團如何選擇管理控制模式選擇進行了深入的分析，推動集團經濟水平的快速發展。
二、集團管理控制模式的選擇
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成“操作管控型”、“戰略管控型”和“財務管控型”三種管控模式。
（一）管控模式選擇的依據
1、與集團發展目標互相符合。集團選擇管理控制模式時要思考的原因以及前提條件是集團的整體發展目標，集團選擇的管理控制體系不僅要與集團全面發展的目標互相符合，還要確保能夠促進集團在發展中全面落實執行管理控制模式。
2、與集團的實際情況互相符合。集團在管理控制模式的選擇上沒有最好或者最壞的說法，僅僅是分析選擇的管理模式是否能夠與企業發展的實際情況互相符合，要想能夠合理的對管理控制模式進行選擇，則要重視以集團的實際發展為根本并且將集團的發展作為中心。
3、與集團各個發展過程互相符合。在集團發展初期，業務以及資源都比較少，分別從企業的市場地位以及實際能力出發，選擇符合集團發展初期的管理控制模式；在集團市場經營情況快速進步時，則要摒棄之前的管理控制模式，根據集團的發揮情況選擇新的管理控制模式。
4、與集團發展定位互相符合。集團發展的定位是指，供給集團整體的發展一些附加利用的信息，使集團在經營發展的過程中能夠有效的提高效益。其實是指集團對交易協調以及資源配置所實施的調控手段，集團總部發展定位的重點是管理控制能力，主要有：經營管理、控制風險、整合資源、管理戰略以及支持協同等方面。
（二）從集權到分權的三大財務管控模式
不同的母子公司管控模式決定了不同的財務管控方式。但不論采取何種管控模式，集團對財務的管理與控制都是其最為核心的內容。母子公司財務管控模式是明確集團各財務層級的財務權限、責任和利益的制度，其核心問題是如何配置集團各個層級的財務管控權限，其中又以分配母子公司之間的財權為主要內容。母子公司財務管控模式可分為三種類型：集權型、分權型、相融型。這三種類型的財務模式究竟哪一種更好，不能對此簡單的做出結論，企業所處的環境不同，它所采用的財務模式就會不同。
1、集團的分權主要是集團在發展過程中，只對子公司保留著重大項目的審核權以及決定權，把在日常發展中的管理以及決定財務的主要權利完全歸屬于子公司，子公司只需將一些決策結果提交母公司備案的管理體制。在集團的發展中，子公司屬于相對獨立的企業，集團對于子公司的財務以及生產經營方面的活動不進行干預。這種分權選擇的優勢是：首先能夠將子公司發展過程中的創新能力以及積極性充分的調動，其次在財務活動進行決策階段所花費的時間比較短，并且有著較強的針對性以及符合市場發展的能力，能夠有效的提高集團的工作效率。但這種做法存在著不足的地方：首先是集團無法協調子公司的財務總體目標，其次是子公司在進行調度資源時受到一定程度的影響，無法全面的進行資源優化配置，同時對于集團總部在全面實行戰略目標時受到一定的阻礙。
2、集團的集權主要是在集團的總部將控制財務權、投資決策權、分配人事權、融資權以及制定工資權統一的集中，集團的子公司在此過程中處于操作以及實施的體系。通過集團總部集中管理資金，子公司在項目投資過程中需要資金時則由集團財務部門進行全部支付，而子公司在獲得經營利潤時也將資金統一的存放在集團的財務部門。這種管理控制模式選擇的優勢是：首先集團總部可以將資源進行完全的統一，通過比較合理的配置子公司的資源，促進集團整體的效益規模的發展；其次集團可以將子公司的生產經營進行有效的管理以及控制；最后是可以將集團在以及管理方面上花費的成本得到有效的降低。
但這種做法同樣存在著不足的地方：首先，無法將子公司主要領導者發展的積極性進行充分的調動；其次，由于集團總部無法獲取全新的投資信息造成子公司工作效率不高等問題。
3、集團的相融型財務管控
極端的集權，集團財務管控機制必然僵化，子公司沒有任何積極性；相反，極端的分權，必然導致子公司及其經營者在失控狀態下過度追求經濟利益，從而侵蝕集團整體利益。事實上，集團由于成員企業眾多、組織結構層級大，不可能對所有下屬子公司采取一刀切的做法，比較現實的做法是母公司對一些重大的財務事項決策權實行集權管控，而把其它決策權下放給下屬企業；對集團核心層企業實行相對集權的管控模式，對其它層的企業實行相對分權的管控模式。相融型財務管控較好地克服了集權制與分權制的缺陷，有利于綜合集權制與分權制的優勢，其關鍵在于如何恰當地把握集權與分權的度，在既不能管的太死，又不能放的太開中間尋求平衡。
三、集團管理控制模式的實際設計執行
集團選擇管理控制模式主要是從集團的控制以及管理兩個方面，選擇與集團發展互相符合的管控模式，在選擇集團管理控制模式與具體執行的過程中與幾個方面有著相關的關系。
（一）集團通常會將治理機構當成對子公司實行管理控制的基本方式，分析治理機構的根本目的是集團怎樣在管理體系以及法律體系中使“效率”以及“管理”能夠處在相對均衡的位置。首先，集團為了能夠加快自身的發展腳步，則要將外部環境的資源積極引進，比如合作共同經營、向外配股參股等方式；其次，集團在引進外部資源的同時，還要對怎樣把股權化發展轉變成管理的有效方式進行積極的思考，對集團子公司全面實現有目標的管理控制模式，使集團的整體管理以及發展目標的具體要求得到滿足。
（二）設計組織形式首先要重視集團的業務能力以及發展目標，確保能夠有效的執行管理、經營以及戰略。組織形式最根本的類型分成事業部制、矩陣制以及職能制等類型，集團應該通過分析集團現階段選擇的管理控制模式、發展目標對集團目前的組織形式進行設計。健全的組織形式能夠確保集團的發展更加穩定快速。
（三）在集團發展戰略的執行過程中，績效評價是監督發展的形式，能夠給集團管理子公司提供一定的保障。健全的績效考核制度可以讓集團的各子公司以及子公司的相關部門有著相同的發展目標，將子公司工作人員的積極性能夠充分的調動起來，完善的獎勵制度能夠幫助集團留下優秀人才，使集團的發展與員工的發展有著密不可分的關系，推動集團加快完成發展的目標。
（四）流程管理系統的構建能夠使集團內部發展的效率得到有效的提高，該系統是以集團的發展為根本，制定內部業務健全的流程管理系統。該體系的構建最主要的原因是為了強化集團橫向業務協同以及縱向的管理控制模式，使集團發展業務的周期減少、成本降低、質量提高，促進集團市場的整體競爭力得到有效的增強。流程管理系統主要是為了更新以及構筑規范化集團的業務發展過程，使集團發展的效率得到有效提高，管理控制模式在各項業務的流程均已全面滲透，是組成集團管理控制模式的重要部分。
（五）在集團實現制定的組織形式以及發展目標的前提上，分別規劃參與到集團不同業務發展中的工作人員的權利，以及責任而構成的管理形式成為權責制度。集團的發展目標、組織形式、管理結構與權責制度有著密不可分的聯系，并且在集團管理控制模式中處于重要的地位，是能夠將集團和子公司的分權以及集權實現有效統一的方式。明確權責制度的相關內容可以有效的避免集團下屬公司出現空白、交叉等情況，防止由于集團沒有明確各子公司的職責而造成發展中執行與決策的效率受到影響。
四、結束語
總而言之，相對集團發展時期、戰略目標、以及子公司實際發展情況等方面存在的差別，集團的主要負責人應該根據具體的經營情況選擇不同的管理控制模式。現今，在市場快速發展的環境下，發展過程中經常會面臨不同方面的困境，因此，集團領導者要構建與選擇和集團發展情況互相符合的管理控制模式，確保集團能夠在發展中有效的執行管理控制模式，只有這樣才可以使集團發展過程中的管理能力得到有效的提高，推動集團能夠快速健康的發展。
參考文獻：
第4篇：傳媒公司的績效考核制度范文
現就我和辦公室的同事兩年來所做的工作做如下回顧：
一、所做的工作
1、規范辦公室內務管理。
⑴修改、完善了文件處理、會議組織、檔案資料、人事管理、裝修管理以及檢查、監督、考評、獎懲等制度。公司內務管理工作基本達到程序化、規范化。
⑵后勤事務。辦公物品、勞保物品、保潔物品實行了統一采購。嚴格按照集團資產管理制度，做到了資產管理帳實相符。規范了工會工作。 ⑶人事管理。依據集團規定，并結合___的實際，創造性的開展培訓工作，嘗試了掛職培訓制度，各類培訓日常化、正常化。三定工作日趨完善和成熟。
⑷成本管理。通過三定和各管理處經營責任制，人力成本得到了積極有效的控制，各類辦公費用實行定量管理，有效的控制了辦公成本。
2、參謀決策，積極推進機構、體制改革。兩年來，積極推進經營管理責任制和績效考核激勵機制工作。根據物業狀況和特點，對原物業管理處的物業區域和管理處內部崗位進行了調整和完善，突出了管理處在物業日常管理中的主導作用，完善和優化管理處的組織結構和管理體系。使管理處的物業管理工作更加順暢有序。起草了事業部制管理方案。
3、加強企業和小區文化建設
⑴企業品牌宣傳推廣。兩年來，利用網站、報紙發稿20xxxx篇，稿件的質量有了較大的提高。電視專題片2期。物業管理論文2篇。
⑵優秀企業和物業管理示范小區（大廈）創建工作。積極組織和推進“省綠色小區”、“省誠實守信企業認證”、“省優秀物業管理企業”、“全國、省物業管理示范住宅小區（大廈）”等創建工作，2004年，世紀花園通過國家建設部物業管理示范小區評審。
⑶組織員工和小區業主積極開展文化活動。協助和參與世紀花園業主大會的籌備工作。宣傳《物業管理條理》、《業主大會規程》、《物業管理示范小區（大廈）創建標準》及環保保護、消防安全等。配合世紀花園恢復小區的物業服務費標準，宣傳省、市關于物業管理服務收費標準的文件，組織調查問卷，與業主溝通思想。先后組織業主開展了迎新春釣魚活動、元宵游藝活動、五•一乒乓球比賽、游泳培訓等活動。
4、積極支持業務拓展，加強電信代辦業務管理。對外業務拓展方案基本形成規范文本。與電信建立了更加友好的合作關系。
二、工作上需要努力的地方
1、我們的服務還比較粗放，服務的整體質量不高。
2、管理部門對管理處的服務不夠，意識和認識不足，職責還分不很清，服務與監控的關系還沒能處理好，管理部門的管理質量不高。
3、在崗培訓缺乏針對性和操作性。
三、下一步工作計劃
（一）目標：如果我任品質部經理，我將著重抓住以下工作，全面開展品質管理工作，提高服務和管理質量。
（二）工作重點
事業部的服務質量是品質管理的核心，公司管理部門的管理質量是各事業部服務質量的保障。因此，品質部將在公司領導的領導下，首先致力做好以下幾方面的工作，搞好管理質量：
一、改善管理部門為一線服務的觀念，提高團隊協作質量。公司的管理部門首先是服務各事業部，為各事業部提供各項支持；其次才是監控，促成事業部各項指標的達到。只有樹立了為一線服務的理念，才能營造和諧的工作環境和團隊協作關系。管理工作才會更順暢，更有效。
二、改善業績觀。把員工、業主滿意度考核和財務考核放到同等重要的位置上，推行全方位的質量管理。
三、改進管理方式，提高制度執行質量。多到現場去，走動管理，既有利于提高自身，又能幫助一線員工提高現場發現問題、解決問題的能力。改善干部對員工的管理方式。多了解員工的思想動態和工作狀態，愛護和激發員工的工作熱情和積極性。減少因管理方式不當而傷害了員工的工作熱情和積極性。執行制度時，先要溝通，做到準確無誤，提高制度執行質量。
四、改進在崗培訓方式，提高培訓質量。按照員工不同的工作范圍分別選取培訓內容，分開組織培訓。對基層人員的培訓突出操作性和服務質量意識；對管理人員的培訓突出經營管理能力和主動、敏銳、超前、務實的管理質量意識。
五、優化制度，提高制度自身可執行性質量。制訂工作操作手冊、服務質量標準和改進績效考核制度，完善質量監督機制等。確保各項服務工作的規范化、有序化。制度是否科學，符合實際，直接關系到制度的效用。制度的效用越高，它才更有可執行性，它才能成為員工提高服務質量的工作指南。復雜、繁瑣的規章制度只能迫使服務人員消極地執行服務操作程序。
六、完善事業部制。要提高服務效率和管理質量，企業就必須盡可能刪除繁瑣的、不必要的、限制員工決策權力的規章制度和操作程序，在企業的實績考核和獎懲制度中應鼓勵服務人員創造性地、主動地為業主提供優質服務。事業部制把責任和權利向第一線傾斜，使組織機構扁平化，能迅速抓住業主的要求展開服務，機制靈活。
其次，重點致力各事業部服務質量的管理。服務質量主要包括以下幾方面內容：基礎設施的維護質量、物業管理服務的工作質量（服務態度、服務技巧、服務方式、服務效率、服務禮儀、清潔衛生、安全保衛等）、物業小區的環境氛圍等。具體從下面幾個方面著手服務質量的品質管理工作：
一、全員服務質量管理。把訴求服務和業主（用戶）滿意度作為服務質量管理的源頭。突出主動服務、及時服務、溫馨服務。把責任制作為落實全員服務質量的關鍵手段。充分調動全體管理者和業主（用戶）的積極性和創造性，促進我們的員工不斷提高素質，牢固樹立“質量第一”的思想，關心物業服務質量，參與質量管理。
二、全過程的服務質量管理。把物業管理的重點從事后把關轉移到事前預防上來，以注重結果變為注重因素，防患于未然；不僅要注重服務中的工作，還要注重服務前所做的準備工作，以及服務后的一切善后工作。
三、創造人性化的服務質量管理環境。加強企業的“精神”管理與企業的人文環境建設。為員工營造一個“快樂”的工作環境，為業主營造一個有良好人際關系和社會公德的社會環境，也是品質管理的重要目標。沒有快樂的員工，沒有快樂員工創造性的工作，沒有業主的信任和配合，就不可能有高品質的服務質量。
第5篇：傳媒公司的績效考核制度范文
關鍵詞：員工忠誠度；酒店；對策
一、關于員工忠誠度的理論
關于忠誠度概念的研究大體經歷了行為忠誠論、態度忠誠論和綜合忠誠論三個階段。
行為忠誠論認為員工的忠誠是員工表現出來的對企業的一系列具有的行為，著重強調對企業的貢獻標準。美國Voyles（1999）指出，員工的忠誠度是通過行為來體現的。
態度忠誠論認為，忠誠實際上是員工對企業的一種態度,考察的重點應放在員工的認識、情感和行為傾向等方面。劉聚梅和陳步峰（2003）、鄭艷（2001）等學者認為，員工忠誠是指員工對企業有很強的責任感和使命感，能夠與企業一起同甘共苦，以實現企業目標為己任，工作積極性高。
綜合忠誠論將行為忠誠論和態度忠誠論結合起來，認為忠誠應該是員工對企業行為忠誠和態度忠誠的統一。趙瑞美、李桂云（2003）認為員工忠誠是指員工對企業的認同和竭盡全力得到態度和行為，具體表現為在思想意識上與企業價值觀保持一致；在行動上盡其所能為企業做貢獻。
大部分學者都傾向于綜合忠誠論，認為忠誠度是態度忠誠與行為忠誠兩個維度的統一。
二、員工忠誠度的作用
1、員工的忠誠度影響企業的績效
根據行為忠誠理論，我們知道員工的忠誠度可以影響員工對待工作的態度。員工是企業最重要的成分，企業的核心競爭力就來自于企業員工整體的工作積極性。員工忠誠將大大激發員工的主觀能動性和創造力。
2、員工忠誠影響企業的穩定性
在現代經濟社會發展中，員工會根據自身的職業規劃和發展不斷尋求有利于自身發展的工作崗位，人才流動成為一個普遍現象。要想維系員工和企業之間的長期穩定關系，就需要培育并提高員工的忠誠度。
3、員工忠誠度有利于企業文化的形成
員工忠誠度越高，公司的穩定性越高，工作團體也變得穩定高效，在共同目標作用下，員工之間的合作關系更為緊密。公司內部的溝通渠道越來越暢通，和諧、互動的文化氛圍也就漸漸形成了。
4、員工忠誠度可以降低組織的人員置換成本
員工對企業的忠誠度降低，離職的可能性大大增加，從而引起員工流失。企業就需要填補員工離職的空白，重新進行招聘、培訓，進而產生置換成本和交替成本。
三、影響員工忠誠度的因素分析
1、薪酬福利水平低
目前酒店業是微利行業，員工的工資水平、待遇水平低于其它許多行業，造成員工心理的不平衡。根據一項調查顯示，92年諸多三星級酒店員工的平均工資在500/月左右，十幾年過去了，許多行業的工資在92年基礎上增加了幾倍甚至十幾倍，而酒店員工的平均工資只在700-10000/月元左右，訓練有素的酒店員工紛紛流失到外企、高新產品的銷售、收入略高的中高檔社會餐飲業。
2、培訓制度不合理
酒店員工大部分是沒有經過正規培訓的打工妹或實習生,酒店管理者也有"重使用，輕培訓"的思想。員工入職時，酒店往往只對其進行短期的酒店結構及服務觀念培訓，之后員工就被分配崗位，然后在一位師傅的帶領下邊學邊工作，這樣學習過程中也不耽誤服務客人。管理者只重視工作成績,忽略員工對自身價值的追求。酒店經營過程中，人力資源部門只重視員工的招聘、薪酬，忽視酒店企業文化的培養以及宣傳，對招聘進來的優秀員工也缺乏職業生涯規劃。
3、發展空間不健全
發展機會也是影響人們決策的重要依據。有些人為了能得到長久的發展機會，他們寧可暫時放棄面前較高的報酬。反之，如果得不到很好的發展機會，即便是在這家酒店能拿到比市場上其他酒店更高的工資，他們也會跳槽到能給他們更大發展空間的其它企業去。此外，在中國的酒店行業，幾乎沒有針對員工制定的職業生涯規劃，員工進入酒店后由于對自身的發展看不到希望，進而產生流動意愿。
4、社會觀念的影響
如今我國酒店的一線服務人員幾乎全是20幾歲的年青女性，這也形成了一種慣性思維，即酒店工作就是吃青春飯。在這種慣性思維影響下，酒店員工并沒有長期從事酒店服務工作的打算，跳槽也就成為她們考慮的問題之一。并且，我國還存在相當一部分人，將酒店服務員等同于封建社會的"丫鬟"，揮之即來，呼之即去，對服務人員沒有應有的尊重。這一現象也是導致酒店服務人員忠誠度低下的重要原因，甚至是根本原因。
除去以上分析的原因外，還包括飯店員工自身的一些原因，如結婚、繼續教育和身體不適等。
四、員工忠誠度較高的企業人力資源管理分析
1、海爾的"賽馬不相馬"
海爾集團公司從1984年虧損147萬元到1999年底取得銷售收入突破200億元的輝煌業績，最重要的一點就是海爾健全的人力資源機制，高效的工作團隊。
張瑞敏認為在企業要創立人才競爭機制，并將這個機制形象的比喻為"賽馬不相馬"，任人為賢，不論你的學歷、經歷如何都可來競聘，不是今天看好A就培養A，明天看好B就培養B，而是建立一個可以出人才的機制，給每一個人相同的競爭機會，給所有人一個參賽的機會，每個人都有權力參加競賽。
海爾對管理人員實行"在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗"的制度。把傳統的對管理人員"相馬"式的考察委任制改為"賽馬"式的競爭聘任制。打破年齡、資歷、學歷、干部、工人等界限，公開空缺崗位的任職條件、工作目標和招聘程序，平等競爭，把一流的人才選拔到管理崗位上來。嚴格考核、監督和審計，升遷獎懲，公開嚴明。管理干部在一個職位任職滿四年后進行崗位輪換。使在職干部形成了一種無形的壓力和奮發向上的動力，解決了一個人長期在一個部門、一個崗位工作，易于周圍其他人發生矛盾和易產生惰性等問題。
為適應海爾快速發展對人才的需要，海爾建立了一整套完善的人才開發培養使用制度，引入激勵機制和競爭機制，使員工能上能下，能進能出，實現了人力資源的合理配置，使每個人都能找到表現自己價值的位置，充分調動了員工的積極性，從而大大提高了員工的忠誠度。
2、谷歌的組合型激勵
隨著Facebook、Twitter等的崛起，公司之間高薪納才的斗爭也愈演愈烈。以谷歌、Facebook為首，2011年年初前后，先后一次性加薪10%，迫使美國硅谷很多互聯網企業一方面快速提高薪酬待遇，另一方面給予員工期權福利，防止大型競爭對手用期權搶走自己的優秀員工。
本文之所以選擇谷歌公司，是因為谷歌曾經從微軟吸引了大量人才，而目前卻又面臨被Facebook大量"挖角"，因此其人力資源管理制度更具有經典型和時效性。
谷歌公司主要從時間管理、自由項目管理、組織管理三個方面對員工予以有效的組合型激勵。
（1）時間管理。谷歌提倡彈性的工作制度，充分放權給員工，并相信他們能安排好自己的時間，主動工作。事實證明，谷歌的員工經常自愿加班，沒有人坐等上級安排工作。當然，這也得益于谷歌高標準的人才招聘。谷歌號稱"只雇傭最聰明的人"。
（2）自由項目管理。谷歌允許并且鼓勵員工用20%的工作時間去做自己想做的事情，即使這些事情和自己的工作沒有一點聯系。一般情況下，項目主管都會支持員工的想法，如果遇到不同的意見，主管會主動和員工進行協商。很多谷歌的產品都是員工用20%的個人時間完成的，這些產品都非常成功。而公司會根據員工的發明創造以及給公司帶來的回報，對員工進行獎勵。
（3）組織管理。谷歌的組織機構是典型的扁平型組織機構。上級與下級之間，并沒有明顯的等級觀念，且全面倡導民主的工作氛圍，員工隨時可以表達自己的想法，即使與管理者的想法不同。如果管理者過于專制，馬上就會被"制度化"地反映出來并得到修正。
同時，這種扁平化的組織民主，還深刻體現在員工的晉升制度中。在每年一到兩次的晉升機會中，只要員工覺得自己合適，就可在系統中提出申請，不必等主管提拔，申請后只要得到同事認可，并順利通過審核即可實現晉升。
谷歌的通過這一組合型激勵，形成了適合自身的企業文化，既激發了員工的積極主動性，又提高了員工的滿意度指數，大大降低了離職率。
五、我國酒店業提高員工忠誠度的對策分析
通過對忠誠度以及海爾、谷歌公司人力資源管理的分析可以得出：一個公司應采取積極的對策來提高員工的忠誠度，讓其為企業的長期健康、穩定發展服務。
1、轉變領導觀念
情感管理是文化管理的重要內容，體現了文化管理的親和力，其核心是激發員工的積極性，消除職工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通實現有效的管理。
情感管理特別注重人的內心世界，根據情感的可塑性、傾向性等特征進行管理，它的最大特點在于它是從內心深處來激發每個員工的內在潛力、主動性和創造精神。
酒店應促使高管真正樹立"以人為本"的管理思想，深入基層，關心員工疾苦，滿足員工需要。同時，企業內部應采用科學的考評機制，全面的績效考核，建立規范的升職體系，對員工給以平等全面的評價，符合升職標準的就給予升職，不符合考核的可以采取克扣獎金等措施督促其改正，爭取提高酒店的整體服務。領導者只有經常與基層員工進行溝通，了解員工的想法，與員工建立深厚的情感，才能提高員工的忠誠度，促進員工更好的為酒店發展努力。
2、制定符合自身實際的激勵機制
良好的福利待遇對調動員工積級性，保證服務質量，提高飯店經濟效益，減少人員流動起著積級作用，是飯店管理的一些種有效手段。工資制度可以根據當地的生活水平合理制定,付給員工的工資應該基本上高于或持平于行業平均水平。但是，激勵的方法是多種多樣的，獎金并不是惟一的激勵方式。根據赫茨伯格的雙因素理論，工資屬于保健性因素，只能防止員工產生不滿意情緒，卻不能提高員工的不滿意度。因此，酒店還應建立合理的考核制度，對表現突出的員工進行獎勵。例如，酒店可以設置"服務積分卡"，讓客人對員工的表現進行打分，對滿意度高的員工給予一定的獎勵。
3、塑造以人為本的企業文化
企業文化是企業的軟實力，也是企業的核心競爭力。"以人為本"的企業文化強調一人為中心的管理，即尊重人、理解人、關心人、依靠人、發展人和服務人。企業在塑造以人為本的企業文化時就要把員工放在第一位，真心的尊重、關心和信任員工。企業這樣做了，相應的，員工也會真心關心企業的發展，把企業的利益與自己的利益聯系在一起。
參考文獻：
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第6篇：傳媒公司的績效考核制度范文
[關鍵詞]酒店 精細化 管理 著力點
精細化與酒店管理
“精細化”起源于戰后日本著名的汽車制造企業――豐田公司的精益生產模式，初衷只是為了設法消滅生產過程中無用的動作、避免無用的努力和消除無用的材料。這種以避免浪費為著眼點的生產方法，極大地改進了產品質量，有效推動了生產力的發展，使得日本經濟迅速騰飛，成為歐美發達國家爭相學習的對象。隨著經濟全球化的發展和專業化程度的加深，“精細化”在發達國家慢慢演化成為以細節管理為重點、以量化管理為目標的企業管理體系。
改革開放后，“精細化”的生產方法和管理理念開始由跨國企業傳入我國汽車、家用電器等大規模工業制造業。加入WTO后，“精細化”管理在國內商業和服務領域遍地開花，先后在購物、娛樂、金融等多個行業得到探索和應用發展。2008 年奧運會、2010 年世博會舉辦后，外資酒店加快搶灘中國市場，“精細化”管理在外資酒店的推波助瀾下，迅速向國內酒店業滲透。到目前，經過長期的“播種”、“扎根”、“生長”等一系列本土化探索過程，高端酒店精細化管理在觀念轉變、制度制訂、方法執行、文化建設等方面積累了一定的實踐經驗，取得了一定的實際效果，產生了一系列研究成果，但總體上處于“重形式、輕內涵；重結果、輕方法；重實用、輕總結”的初步探索階段，離標準統一、運作規范、高效有序的精細化管理體系還存在一定的差距。
“精細化”作為一種先進的管理文化和管理方式，已經成為時下高端酒店的一個重要管理概念。筆者認為酒店精細化管理是指經營管理者根據自身的性質、職能和特點，從企業的戰略高度著眼，精心運用信息化的技術手段、系統化的管理思維、標準化的工作流程和專業化的行為模式，建立起與市場經濟發展水平相適應的品牌管理、人力資源管理、資產資金管理、成本費用控制、風險管理等管理模式和運行機制，將“約束條件下資源管理效益最大化”的觀念融入到產品規劃和開發、業務營銷和服務、風險控制和評價、員工培訓和教育、績效考核和分配等酒店經營管理關鍵環節和重要細節，逐步形成流程化、規范化、標準化的管控體系，以此來提升綜合管理效益。從定義看，酒店精細化管理以“約束條件下資源管理效益最大化”為本質，以信息化、系統化、標準化和專業化為基本特征，進化管理思維，創新管理模式和運行機制，注重工作細節，優化內部流程，對每一個環節、每一項支出、每一個崗位、每一段流程進行科學量化地管理和控制，從而確保實現酒店資源管理效益的最大化的工作目標。
國內外酒店精細化管理研究和實踐經驗表明，酒店精細化管理的核心在于正確把握好“精”和“細”關系。其中，“精”是既能給客戶帶來價值、又能給企業帶來效益的關鍵環節，工作重點是在市場營銷、財務核（預）算、質量精品、技術融合、戰略制訂和組織協調上面“精益求精”；“細”是“精益”管理標準的具體量化、考核、督促和執行的主要控制點，基本要求是在客戶群體、崗位職能、戰略目標、管理制度和成本控制上“細化到位”。著名企業管理專家汪中求言簡意賅，“精者，去粗也，不斷提煉，精心篩選，從而找到解決問題的最佳方案；細者，入微也，究其根由，由粗及細，從而找到事物內在聯系和規律性”[1]。
酒店精細化管理的意義
1.適應新常態，順應“微利”趨勢的必然要求。
隨著我國經濟進入“新常態”，經濟增長速度放緩，高端酒店業出現重大的結構調整，舊有的“野蠻”增長模式不可持續，高端酒店虧損成為常態，整個行業的利潤越來越薄，進入到微利時代。《北京商業發展藍皮書》數據顯示：2011年五星級酒店平均每家利潤總額為1054萬元，2012年下降為856萬元，2013年大幅下滑為405萬元，2014年斷崖式跌落至76萬元，高端酒店業年均利潤降幅超過9成[2]。在整體盈利水平大幅下滑的同時，高端酒店的用工成本、設備維修維護成本、廣告宣傳成本等管理成本卻保持逐年大幅攀升的勢頭，僅用工成本占酒店總營收比平均高達40%。轉型不及時、不徹底、不到位的酒店面臨嚴峻的市場考驗和生存危機：有的破產了，有的停業了，有的被并購了，大多數“氣喘噓噓”。《北京商業發展藍皮書》數據統計，2015年前三季星級飯店停業的總數達2839家。究其原因，主要是我國高端酒店尚未從“泡沫經濟”醒過來，有的醒過來但驚慌失措，尚未找到適應新常態之策。從管理角度講，是酒店沒有建立真正科學化和系統化的精細管理體系，忽視對酒店經營費用支出的細節把控，缺乏合理的內部信息化流程，致使酒店成本管理失控，嚴重制約酒店效益的提高，影響酒店的生存與發展。在這樣的情況下，高端酒店實施精細化管理，通過優化高端酒店預算管理體系，細化高端酒店成本費用指標管理，量化高端酒店成本費用標準，強化預算編制、執行和考核各個環節的控制，按項目核定標準、按人員包干費用、按收益匡算支出，可以充分挖掘企業內部潛力，有效降低酒店的管理成本，從而實現提高經濟效益的目的。
2.實行新策略，應對激烈競爭的有效舉措。
我國酒店業的蓬勃發展使得業內投入產出比嚴重失調，競爭日趨激烈，國內酒店市場產品同質化現象嚴重。加入WTO后，受政府推進、房地產拉動、社會鼓動等因素的影響，高端酒店業投資“過度”，呈現“井噴”式增長。據相關統計，2007年至2012年，中國四星級酒店復合年增長率為10.5%，五星級酒店復合年增長率為13.9%[3]。直到2015年底，有的城市高端酒店投入仍無節制，例如武漢市武昌區6個月之內兩家五星級酒店開業，合肥市五星級酒店在籌是開業的1.4倍。近年來，在經濟增速放緩、政府宏觀調控、行業重大調整等多重因素壓力下，高端酒店市場競爭十分激烈，有的區域市場甚至陷入“惡性競爭”。酒店業作為傳統的服務業，客戶需求是決定性因素。當前，我國居民消費進入到重品牌、重式樣、重使用感覺的內涵式、理性化消費階段，消費群體越來越追求個性化、舒適、時尚的消費體驗，對酒店產品、服務、營銷等要求日益精細化，這迫切需要酒店實施精細化管理。酒店借助信息化的技術手段、系統化的管理思維、標準化的工作流程和專業化的行為模式，優化組合酒店的的人力、資金、物資、信息等資源，把精細化管理貫穿于酒店產品規劃、渠道布局、價格體系設定、營銷推廣等市場策略制訂、調整、執行的全過程，架好產品和服務面對客戶的“管道”，鋪好客戶體驗反饋的“線路”，及時掌握客戶群體需求的變動信息、生產經營的真實情況和市場的發展趨勢，以服務和產品的市場擴大化為中心任務，搞好市場開拓的“硬件配套”，以高品質、個性化的產品和服務獲取良好的口碑，增強產品和服務的市場競爭力。
3.把握新要求，實現科學管理的必由之路。
精細化管理是由過去的粗放型管理向集約化管理的轉變，由傳統經驗管理向科學化管理的轉變。過去，高端酒店賣方市場味道重，酒店經營效益存在很大泡沫。現在，高端酒店進入買方市場，繼續“慣性”實施粗放式管理，迷戀傳統經驗管理，只會讓酒店失去生存空間和競爭優勢。國八條出臺以后，有一些管理依舊粗放、迷戀舊思維、偏向傳統情節的高端酒店沒有度過市場“寒冬”就是最好的例證。精細化管理作為一種操作性強、收效顯著的管理模式，是現代酒店管理發展的必然。酒店按照精細化的發展理念和思路，科學分析管理要素之間的相互關聯性、耦合性，找準關鍵問題、薄弱環節，對癥下藥，建立起與市場經濟發展水平相適應的品牌管理、人力資源管理、資產資金管理、成本費用控制、風險管理等管理模式和運行機制，實現對酒店的人力資源、能耗資源、資金資產資源等關鍵環節進行科學量化地管理和控制，有助于提高酒店的管理水平，推動高端酒店的集約式發展。精細化管理是工商業企業管理成熟的標志，更是以人為主要生產力要素服務企業管理成熟的重要標志。
酒店精細化管理的著力點
“精細化”作為一種先進的管理理念，憑借其降低成本、提高效益、增強競爭力等綜合優勢，受到越來越多的企業經營者的青睞。著名企業管理專家汪中求著書《精細化管理》，首次系統地闡述了精細化管理的理念和研究思考。2006年，萬科董事長王石提出：萬科的下一個十年要致力于“精細化”。這告訴我們精細化管理已經成為信息化時代的一個重要的發展趨勢。如何將更好地將精細化與高端酒店市場與管理實際相結合，實現酒店科學管理，從而提升經濟效益，筆者結合經營高端酒店實踐經驗和成功案例分析，認為酒店精細化管理思想的內涵就是結合經營現狀，按照“精細”的思路，以科學為原則，以可行為條件，外部以把握市場為目標重點，內部以點、線、面、體的立體化管控體系為有力支撐，內外呼應，互相配合，實現宏觀經濟、區域市場、技術環境等約束條件下酒店人、財、物等資源管理效益的最大化。
1.科學是前提，可行是條件。
高端酒店是房地產經營的最高級形態，盡管高端酒店有單體、連鎖、CBD等多種類型，但“品牌+資產+現金流+經營利潤”是其基本盈利模式。高端酒店投資周期長，培育成本高，品牌培育需要時間，資產保值增值需要資本，比拼的是堅持和韌性，靠的是精細化管理。只要經營得體，巨大的品牌財富、資產溢價和資本張力才會得以實現。從筆者的實踐經驗看，推行高端酒店精細化管理，必須遵守“科學”和“可行”兩大鐵規。所謂“科學”是指高端酒店精細化管理必須尊重經營管理客觀規律，正確認識高端酒店特點、市場特點，明確發展目標、工作思路和實施路徑。既要創新高端酒店管理，又不能將高端酒店混同于盈利模式不一樣的經濟型快捷酒店，結果造成高投入，低產出，品牌丟，資產失的嚴重虧損甚至破產狀態。“可行”是指酒店精細化管理要以市場供需為立足點，以資源投入為限度，實事求是地進行技術、財務、經濟等可行性分析和評估，在“明白情況，胸中有數”基礎之上，制定具體的切實可行的行動方案。無論是人、財、物等運轉，還是理念、規章、制度等推行，違背科學的管理規律，忽略可行的現實條件，只會束縛精細化的手腳，給酒店的經營造成嚴重的負面效應。因而，推行高端酒店的精細化管理，一方面，要尊重高端酒店的經營管理規律，以規律為指導，科學統籌品牌管理、資產管理和現金流管理，實現品牌、資產溢價，穩定現金流；一方面，要從實際出發，在充分把握高端酒店的行業特點、區域市場特點、企業特點等情況的基礎之上，制定合理的行動方案，確保精細化管理舉措的可操作性。
2.以市場為導向，精細把握客戶。
高端酒店業是充分競爭行業，但產品供給同工業企業不同，其供給周期短，酒店同客戶距離更短，市場互動性非常強，如何較快又準確實現客戶需求可謂是酒店經營的“生死命門”。因此，酒店精細化管理重中之重是精細把握客戶，即最大限度地滿足目標客人的需求。換句話說，精細化管理所采取的一切舉措都應該是圍繞客戶展開。從筆者的實踐經驗看，高端酒店精細化管理要牢固樹立“市場第一、顧客第一”的經營理念。推行酒店的精細化管理，要以市場為導向，以客戶為中心，根據客戶的消費特征進行準確的市場細分，瞄準目標客戶群體實施精細化的營銷舉措，主動調整渠道布局策略、價格體系設定策略和營銷推廣策略，將策略方向轉化為量化目標，包括熟練使用”大數據“技術，精心提煉消費主題，明確酒店形象定位，實施“品質為先、差異化競爭”，保持酒店特色和市場彈性，塑造良好的客戶體驗，實現對客戶目標的把握。如果不實現市場和客戶的精細管理，其他一切管理均為空談。這也是高端酒店管理與工業企業管理重大差異之所在。
3.以人為中心，立體化管控。
高端酒店業作為服務業，人在所有生產要素中占據重要地位。酒店精細化管理是一項艱巨、長期、復雜的系統工程，在堅持科學和可行的原則下，瞄準把握市場和客戶的重點目標后，需要配套構建以人為中心，點、線、面、體的立體化管控體系，以提供全面精細管理的系統支撐。從筆者的實踐經驗看，必須從系統和戰略的高度理解和把握精細化管理的點、線、面、體和立體化管控體系的關系。“點”是每一個工作崗位、生產環節和服務細節，也是市場點和客戶點；“線”是基于產品線和服務線制訂的業務流程線，也是市場脈絡線和客流線；“面”是基于部門職能劃分的主營業務，也是區劃市場；“體”是基于業務模式構建的生產、銷售、服務和管理體系。高端酒店的立體化管控體系是在生產、銷售、服務和管理體系的骨架中，融入酒店全員精細化意識，按照責任落實到“點”，標準落實到“線”，考核落實到“面”，管控落實到“體”的思路，逐步實現人財物和市場等資源的精細化管理。按照這樣的邏輯，高端酒店內控管理首先要以人為本，搞好企業文化建設，充分利用內部報刊、門戶網站、業務培訓等渠道宣傳精細化的管理理念，積極培育酒店的全員安全、全員營銷、全員節約、全員責任等管理意識，強化酒店員工的精細化意識。再逐步將精細化意識與人力資源管理、能耗管理、成本費用、市場風險管理體系融合，推行人力資源的扁平化管理，“減高管，壯中層，強一線”，試行一人多崗，實行彈性工作制，節省人力成本；優化能耗管理，修訂完善水、電、氣使用管理細則，制訂節能降耗獎懲措施，利用分時電價政策，實施酒店LED、太陽能等節能改造工程，增加節能效益；重視財務預算、核算及內控，扎實推行以利潤為中心的全面預算和全員考核制度，提升成本管理效益。最后將精細化的意識與酒店的產品和服務體系融合，堅守品質和創造特色，遵循“品質為先、差異化競爭”兩大法則，開發“高性價比”的精品，增強人力，以服務標準化為基礎，融入個性化和親情化，讓服務更具備人情味、親和力和專業化。
注釋：
[1]汪中求、吳宏彪、劉興旺：《精細化管理》，新華出版社2005 年版
[2]胡笑紅：《中國酒店業繼續低迷 前三季星級酒店停業近3000家》，《京華時報》2015-12-25
