海外工程項目管理精選(九篇)

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第1篇：海外工程項目管理范文

伴隨著經(jīng)濟全球化的持續(xù)深入，中國施工企業(yè)逐步邁向國際大門，參與到海外工程市場的競爭中。部分施工企業(yè)由于盲目樂觀，對風險防范意識不足，遭遇到了失敗。如何在日趨激烈的海外工程項目競爭中生存和發(fā)展下去，這需要施工企業(yè)正視和重視管理中存在的問題積極應對。

一、目前我國海外工程項目管理的狀況

目前國內(nèi)建筑市場競爭激烈，存在粥少僧多現(xiàn)象，很多施工企業(yè)將目光瞄準海外市場。“走出國門，拓展海外”成為了當前建筑企業(yè)得熱門話題，但是由于國內(nèi)外的法律法規(guī)、人文理念、管理方式方法等存在很大差異，尤其對剛走出國門的傳統(tǒng)施工企業(yè)來說，怎么探索出一條適合海外工程施工的項目管理方法成為重中之重的問題，然而就當前的發(fā)展形勢來說，中資企業(yè)對于海外工程項目的管理還缺乏關注和足夠重視，在項目管理模式上還存在著很多與國際市場不相符合的地方，直接影響到公司對外競爭能力，使得經(jīng)濟效益不夠理想，要想扭轉(zhuǎn)這一現(xiàn)狀，就需要施工企業(yè)面對市場環(huán)境的變化，積極探索海外項目管理方法和思路，并不斷吸取海外工程項目在管理中的經(jīng)驗教訓，做出有力的改革舉措，提升企業(yè)經(jīng)濟效益。

二、海外工程項目管理的存在的問題及分析

1.技術(shù)管理

技術(shù)管理是項目管理的重中之重，技術(shù)管理不到位，生產(chǎn)將無法得到保證，項目處處受被動，業(yè)主將對施工企業(yè)項目的管理能力表示質(zhì)疑，各項工作都會受到影響，也會給企業(yè)聲譽帶來不好影響。因此，必須根據(jù)項目需要，選配業(yè)務能力強的工程師、技術(shù)員，為生產(chǎn)順利進展配置強有力的人力資源，技術(shù)管理工作要實現(xiàn)規(guī)范化、標準化、制度化，必須做好每個環(huán)節(jié)的工作，包括在項目部成立后，要立即組織有關人員認真進行技術(shù)準備工作、熟悉圖紙、工程特點；進駐現(xiàn)場后要與業(yè)主、監(jiān)理加強溝通，提出問題，弄清情況；要組織技術(shù)人員就項目施工內(nèi)容、技術(shù)標準、特點及工期進度安排、工藝質(zhì)量標準、設備物資供應的安排、安全保障措施等進行技術(shù)摸底；在整個項目工程施工過程中，項目部技術(shù)管理人員要做到深入一線，掌握工程動態(tài)，及時處理技術(shù)難題；各類技術(shù)資料要做到完整、清晰，只有認認真真踏踏實實做好每項技術(shù)環(huán)節(jié)，才能切實保障工程項目順利實施。

2.語言環(huán)境不同

由于施工環(huán)境不同，海外項目的工程技術(shù)人員除要具備一定的管理經(jīng)驗和能力之外，還必須具備一定的外語交流能力，海外項目對外交流基本都需要用英語或別的外語進行，很多剛?cè)ズＭ忭椖康墓芾砣藛T因語言環(huán)境的差異使得在工作的管理和溝通上遇到了很多困難，感到很不適應。因此，建議出國人員應具有一定的外語基礎，并且在工作中大膽交流，不斷提高。

3.施工規(guī)范的差異

海外項目與國內(nèi)項目相比在技術(shù)、質(zhì)量管理方面難度不大，基本都相當于國內(nèi)的二級路的施工技術(shù)和質(zhì)量管理難度，遠遠小于國內(nèi)的高速公路。但是海外?目全面執(zhí)行標準，且與項目部打交道的業(yè)主、監(jiān)理及分包商等大部分是外國人，書面信函往來是海外項目規(guī)范管理的一大亮點，在國內(nèi)的項目管理口頭指示相對較多，但在海外項目更多的是需要信函的溝通，信函管理在海外項目管理中很重要，特別是牽涉合同方面事情。

4.政治經(jīng)濟差異

在海外工程項目管理中，政治風險因素是最不可預測的風險因素。政治問題包括多方面，內(nèi)戰(zhàn)和政權(quán)更迭問題，有些落后國家或地區(qū)經(jīng)常發(fā)生政局動蕩，沖突時有發(fā)生，嚴重時會有內(nèi)戰(zhàn)，這些將導致工程項目停止或終止。一些政府會對施工企業(yè)采取突然的強制手段，如收取差別稅、拒絕辦理進出口物資清關等，從而到達沒收施工企業(yè)資產(chǎn)的目的。很多國家出現(xiàn)財力緊張或者枯竭時，經(jīng)常會采取極端而又粗暴的方式來無限期拖延工程項目或者終止合同。通貨膨脹，很多合同條款中有相應的調(diào)價條款，但是根據(jù)實際的經(jīng)驗，由其的相應物價指數(shù)數(shù)據(jù)和系數(shù)計算得到的調(diào)整值往往小于實際發(fā)生的人材機價格上漲幅度。若施工企業(yè)簽訂了固定總價或者單價合同，或者合同中沒有有利的調(diào)價條件，施工企業(yè)將遭受不可預估的損失。外匯風險，匯管制風險，施工企業(yè)在匯出資金時經(jīng)常會受到一定的限制。

三、海外項目管理建議

施工企業(yè)要用國際工程競爭的思維和視野分辨自身的優(yōu)劣勢，大膽舍棄自身管理中的不足，強化自身的技術(shù)優(yōu)勢，以包容的心態(tài)接受更多的國際工程項目管理模式和經(jīng)驗。施工企業(yè)需要組織自身資源做好項目全方位的信息收集，例如：所在國家或者地區(qū)的相關法律制度、有關工程項目信息動向、當?shù)刭Y源、組織、自然環(huán)境等。施工企業(yè)需要結(jié)合自身、同類企業(yè)或項目的經(jīng)驗，建立準確的評估模型，分析所得的信息，對項目進行評估。施工企業(yè)要根據(jù)自身和工程項目具體情況健全風險應對管理措施。首先要建立良好的信息溝通通道；其次需要由專人負責信息收集和整理；然后建立健全風險預警機制和風險應對體系。施工企業(yè)須要建立境外突發(fā)事件預警機制和突發(fā)事件應對處理機制，須切實保障雇員的人身安全。要設置專人管理合同，而且確保對合同有準確的理解和執(zhí)行。

施工企業(yè)需要健全項目監(jiān)督體系， 建立高效高素質(zhì)的海外工程項目實施團隊。保證團隊成員思想素質(zhì)高、業(yè)務能力強、自身清廉、富有冒險開拓精神。施工企業(yè)必須建立健全完善的海外工程項目實施的規(guī)章制度，保障信息溝通順暢，確保項目管理的決策程序和正常項目運轉(zhuǎn)規(guī)范化執(zhí)行。 加強對對海外工程項目的監(jiān)督和監(jiān)管，在體制和制度上建立完善的工程項目的約束機制和體系，防止項目的管理和運作失控。

第2篇：海外工程項目管理范文

關鍵詞：海外工程 成本 差異 控制與管理

中圖分類號：K826.16 文獻標識碼：A 文章編號：

一、概況

新建委內(nèi)瑞拉北部平原TINACO—ANACO鐵路，位于委內(nèi)瑞拉北部平原地區(qū)，西起科赫德斯（COJEDES）州的迪那科（TINACO），東至安索阿特吉（ANZOATEGUI）州的阿那科（ANACO），線路全長471.5公里。本工程采用設計、施工、設備采購為一體的總承包施工模式，總造價75億美元，計劃建設工期40個月。

二、海外工程成本的差異

（一）匯兌成本

合同采用美元結(jié)算，但在實施過程中經(jīng)雙方談判同意采用美元、人民幣、玻幣三種幣種進行工程款的支付，受幣值兌換匯率的波動影響，匯兌風險是造成工程成本最不可控的因素之一。

（二）海外運輸成本

工程主要設備材料如鋼梁、鋼軌、道岔、電氣化設備及整體系統(tǒng)等都要從國內(nèi)采購，海運費、運輸保險費、清關費、倉儲費、國外內(nèi)陸運輸費等受國外條件的限制，使運輸成本一般要高出國內(nèi)運輸?shù)?-5倍。

（三）稅收成本

以委內(nèi)瑞拉北部平原鐵路項目為例，委內(nèi)瑞拉鐵路局在支付承包商工程款時，因2011年委內(nèi)瑞拉稅收政策變化，業(yè)主扣除了工程總額12%增值稅的75%，只支付增值稅的25%，扣除社會責任承若稅2%，印花稅0.1%，實際支付金額只有驗工計價款的88.9%。這和國內(nèi)的稅收差異較大。

（四）其他費用成本

保函費、海外工程財務費、員工培訓費、管理費、國內(nèi)人員派遣到國外的往來差旅費、出國津貼、設備交付培訓費等, 這些都比國內(nèi)工程開支要大或較國內(nèi)工程額外需要支付的費用。

三、海外工程項目的成本控制

（一）設備材料費的控制

設備材料費一般占全部工程費用的60%左右，直接影響整個工程成本的控制和項目的經(jīng)濟效益，是成本控制的關鍵。

1國外設備材料選型標準在合同中進行了強制規(guī)定，技術(shù)標準要求一般都比國內(nèi)高，使設備材料的采購成本明顯增加，因此要優(yōu)化設備采購選型，考慮設備在現(xiàn)場的技術(shù)服務，同時備足備品配件，避免設備材料的補缺造成成本支出的增加。

2受海外運輸?shù)挠绊懠肮こ踢M度的需要，海外設備材料的技術(shù)準備和采購時間相對緊迫，因此要處理好現(xiàn)場施工對設備材料的需求關系，避免因設備材料的備料及交貨不及時、不準確影響工期，并引發(fā)施工窩工、工期延期造成的業(yè)主的索賠成本。合理組織運輸，確定設備交貨集港時間，掌握好材料進貨批量與批次，降低設備和材料的儲存成本，從而降低資金占用和材料設備保管成本。

3 鋼筋、水泥及地材全部在本國采購，由于當?shù)刭Y源相對匱乏，全國達到質(zhì)量要求的生產(chǎn)廠家較少，物資生產(chǎn)設備落后、產(chǎn)量較少，且該國物資供應近兩年的重點是福利住房項目，造成求大于供的被動局面，所以在施工組織安排上要精密安排施工計劃，考慮物資供應方面因素，多與廠家進行溝通與協(xié)調(diào)，及時、準確向材料廠家上報物資供應計劃，并組織好運輸車輛，避免因鋼材、水泥采購供應不及時造成的人員設備的閑置等現(xiàn)象，造成成本浪費。

（二）施工費用的控制

由于工程施工的動態(tài)性和不確定性，因此，一定要結(jié)合海外合同的技術(shù)標準條件，當?shù)氐氖┕きh(huán)境、物價水平、資源動態(tài)、貨幣穩(wěn)定性等諸多因素考慮施工工程成本。只有切合實際的、相對準確的施工預算成本，才能建立良性資金循環(huán)，推動施工進度，最終達到控制施工成本的目的。

1 加強設計優(yōu)化

設計方案的選擇要根據(jù)工程所在地的基本施工狀況，不能按照國內(nèi)那一套設計照搬照套。在滿足合同強制性技術(shù)條件的情況下，要充分利用當?shù)刭Y源及當?shù)厥┕どa(chǎn)條件，推薦經(jīng)濟合理的設計方案。

2 施工方案的優(yōu)化能夠有效地控制成本

編制出技術(shù)上先進、工藝上合理、組織上精干的施工方案,均衡地安排各分項工程的進度,選擇最適合項目施工的機械，在最大可能地滿足施工要求的同時,著重考慮經(jīng)濟性。綜合考慮租賃費、進退場費，同時嚴格控制進退場時間；合理調(diào)度周轉(zhuǎn)材料，杜絕積壓、閑置、浪費；現(xiàn)場精心布置，避免材料二次搬運和水電重復布線，臨設要考慮生產(chǎn)高峰時需求，一步到位。

3 合理組織勞務 加強協(xié)作隊伍管理

合理布置和投入施工力量，是一項技術(shù)要求很高的項目管理工作，其直接影響施工成本的控制。由于委國人工作效率低、技術(shù)水平低下，特別是結(jié)構(gòu)專業(yè)工程施工，因此，在項目前期要詳細調(diào)查分包商，選擇技術(shù)及管理水平相對較高、信譽較好的施工隊伍，做好項目前期準備，建立雙贏和雙責的合同關系是施工費用控制的首要前提。

抓好勞務協(xié)作隊伍的合理使用，要堅持先簽合同后施工的原則，必須簽訂和履行合法的經(jīng)濟合同，必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包，并按合同價的一定比例收取履約保證金。鑒于委國簽訂完合同要支付工程預付款的特點，建議先行簽訂數(shù)額較小的合同，避免協(xié)作隊伍拿到預付款后跑路而無法收回預付款的現(xiàn)象。嚴格按合同約定和工程進度計價，按計價合同分階段撥款，嚴禁超計價撥付。

4 強化現(xiàn)場的協(xié)調(diào)組織工作

設計、設備、材料、運輸、土建、安裝的相互協(xié)調(diào)配合，是確保工程施工有序執(zhí)行的前提。無序施工造成成本的增加，使原本的計價條件發(fā)生變化，施工方的利益失衡，將導致整個工程施工成本的失控。

5 嚴格控制工程數(shù)量

現(xiàn)場實施的工程量往往與合同簽訂的工程量清單有較大差異。控制好工程數(shù)量，一是要根據(jù)施工圖算量，明確工程控制總量，二是要深入現(xiàn)場，了解和掌握工程進度情況，按期對業(yè)主及分包商進行計量，三是建立工程量控制臺帳，定期進行節(jié)超分析，嚴格控制人為造成工程數(shù)量的增加。

（三）項目管理費用

海外工程項目地處艱苦及復雜的工作環(huán)境，選派具有類似工程工作經(jīng)驗，熟悉當?shù)丶夹g(shù)規(guī)范和驗收標準，了解當?shù)赜嘘P材料采購、工程保險、財務管理要求及當?shù)匚幕墓芾砣藛T，建立高效、科學化的組織管理機構(gòu)，同時根據(jù)海外工程的特殊性制定寬松的休假制度，充分調(diào)動員工的積極性、主動性，可以有效的降低項目管理費用。

工程項目成本的發(fā)生貫穿于項目的整個周期，從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束，工程項目的控制工作也要伴隨項目施工的每一階段。因此對海外工程項目實施積極有效的成本控制與管理，是提高工程產(chǎn)品市場競爭力的需要，也是海外工程實現(xiàn)可持續(xù)健康發(fā)展的前提。

四、成本的延伸管理

（一）索賠管理

在項目實施過程中，常會有來自外部環(huán)境的影響和干擾，如施工地居民引發(fā)的干擾、政局動蕩引發(fā)的罷工、突發(fā)事件等。通過加強對外索賠管理可以有效的保護承包商利益不受侵犯，從而增加合同收入。做好索賠工作， 一要在整個工程全過程中加強全員索賠意識，建立索賠管理體系，形成索賠合力；二要完善索賠資料的管理，認真整理各類往來信函、郵件、會議紀要等文件，為索賠及時提供全面、正確、有效的依據(jù)；三要克服語言障礙，真誠耐心的與業(yè)主、監(jiān)理溝通，發(fā)生問題及時向業(yè)主和監(jiān)理提供有理有據(jù)的書面報告尋求解決的方法；四要加強主動工作，避免索賠事件持續(xù)發(fā)展。

（二）風險管理

海外工程項目具有其獨特性，它們投資大、工期長，從籌劃、設計、建造到竣工后投入使用，整個過程的各個環(huán)節(jié)都存在一定風險，諸如政治與社會風險、經(jīng)濟與市場風險、政策與法律風險、自然風險等。因此，有必要將工程項目視為一個完整的體系，對其采取全面綜合的風險管理措施。針對具體工程，仔細考察研究并選擇工程市場，投標時采用不平衡報價或考慮適當?shù)膬r格浮動條款，合理規(guī)避匯率風險；選擇可靠的分包商；密切關注工程所在國的政治、經(jīng)濟動態(tài)；完善工程管理體系，加強合同監(jiān)管；隨時做好工程索賠的準備等。

結(jié)束語：隨著國際市場開發(fā)力度的不斷加強，對外承包的國際工程總承包項目越來越多，項目管理在不斷的成熟與完善，作為項目管理中的重要部分成本控制將越來越受到項目高層領導的重視。每個項目管理者之間應積極相互借鑒成功經(jīng)驗，并根據(jù)項目本身的特點，在實踐中摸索嘗試新的成本控制與管理方法，總結(jié)出適合自己的成本控制與管理新模式。

參考文獻：

[1]孫慧 項目成本管理[M].北京：機械工業(yè)出版社，2005

第3篇：海外工程項目管理范文

【關鍵詞】海外工程；設計；建造項目管理

作者簡介：劉煒（1982-），男，湖北省荊門人，畢業(yè)于法國克萊蒙費朗第一大學，中交公路規(guī)劃設計院有限公司，助理工程師，研究方向：海外工程項目管理；高亮（1986-），男，山西省臨縣人，畢業(yè)于澳大利亞新南威爾士大學，中交公路規(guī)劃設計院有限公司，助理工程師，研究方向：海外工程項目管理

1海外工程橋梁基礎設施項目施工前期的調(diào)研工作

調(diào)研工作是保證我國橋梁建設企業(yè)順利進行海外工程施工的關鍵，但是目前，我國很多橋梁建設企業(yè)對海外市場的調(diào)查研究情況并不理想，與發(fā)達國家相比，我國很多工程的前期調(diào)研工作過于倉促，無法保證為工程施工提供堅實的基礎。一些施工企業(yè)并沒有制定前期調(diào)研的準確時間，而一些調(diào)研機構(gòu)的工作人員缺乏獨立行使調(diào)查職權(quán)的能力，使得調(diào)研工作的時間一再拖延，最終影響了調(diào)研工作的質(zhì)量。一些企業(yè)僅僅在橋梁工程施工開始之前對工程施工現(xiàn)場以及海外相關市場進行了調(diào)研，而很多西方國家在承接橋梁建設項目之前的一年就已經(jīng)對施工區(qū)域的市場環(huán)境進行了調(diào)查研究，事實證明，對施工區(qū)域的政策法規(guī)以及原材料供應環(huán)境具備準確的把握和清醒的了解，能夠很大程度上節(jié)約施工企業(yè)的施工成本，避免施工企業(yè)出現(xiàn)違反當?shù)卣叻ㄒ?guī)的錯誤，并保證施工工程受到當?shù)鼐用竦闹С帧Ｒ虼耍覈臉蛄航ㄔO施工企業(yè)在決定承接工程項目之前，必須保證對項目施工地點周圍的環(huán)境具備一定的了解，為使施工企業(yè)避免因調(diào)研時間過長而錯過商機，橋梁施工企業(yè)要對世界范圍內(nèi)橋梁施工需求較大的地區(qū)進行全面的調(diào)研，以便能夠盡快的承接橋梁施工工程并保證施工質(zhì)量。要組建專門的調(diào)研團隊，負責對橋梁基礎設施項目的調(diào)研工作，施工企業(yè)要為調(diào)研團隊準備充足的資金，并盡可能早的進行調(diào)研方案的制定，科學的設計調(diào)研流程，以便加大調(diào)研效率，縮短調(diào)研時間，以較低的經(jīng)濟成本盡快完成調(diào)研工作。如果施工企業(yè)對施工地點的環(huán)境缺乏足夠的了解，則要采取保證的策略，避免出現(xiàn)意外情況，造成經(jīng)濟損失。

2海外工程設計環(huán)節(jié)的管理

橋梁的設計工作是保證橋梁質(zhì)量的基礎，因此，我國海外工程建設企業(yè)必須加強對設計工作的重視，首先，要對海外工程的成本進行設置，并保證設計方案與實際成本的偏差在30％以內(nèi)，海外工程與國內(nèi)工程的設計存在很多差異，這些差異的主要原因是由于海外的文化環(huán)境和語言差異以及橋梁工程的設計理念與我國不同[1]。目前，我國只有很少的橋梁施工企業(yè)在國內(nèi)制定的施工方案在海外國家能夠完全得以推行，很多設計方案在施工現(xiàn)場不得不進行更改，因此，加強對設計工作的重視，并認真結(jié)合海外國家的實際特點進行橋梁工程的設計，能夠很大程度上提高設計方案的合理性，避免設計方案的大幅度調(diào)整為橋梁施工企業(yè)增添不必要的經(jīng)濟成本[2]。目前，我國的人力資源成本處于世界較低水平，世界上很多國家的勞動力成本遠高于我國，這應該成為我國設計團隊重點考慮的問題。我國橋梁施工設計團隊要加強同客戶的溝通，充分了解施工區(qū)域的客觀環(huán)境，以便結(jié)合實際情況對施工方案進行設計，縮小設計方案與實際情況的差異，減小擴展設計的成本。設計方案要加強對施工工期的規(guī)劃，要詳細調(diào)查施工區(qū)域的各類成本，并盡可能縮短施工期限，要認真研究海外國家同我國橋梁工程成本的不同之處，并有針對性的對重點問題進行設計，制定科學的設計方案對比程序，將海外國家的設計理念與設計方式進行全面的研究，并將研究成果同我國的設計方案進行對比，并且在保證設計方案符合海外國家法律法規(guī)要求的前提下進行設計方案的改良與優(yōu)化，節(jié)省不必要的設計環(huán)節(jié)，使橋梁施工企業(yè)的工程可以以盡可能低的成本進行。

3海外橋梁工程采購環(huán)節(jié)的管理

采購工作是保證海外工程施工企業(yè)降低施工成本是重要環(huán)節(jié)，很多橋梁工程的現(xiàn)場施工管理同國內(nèi)大致相同，而原材料的采購環(huán)境卻與國內(nèi)存在著較大的差異，因此，如何有效的整合施工企業(yè)的資源，使企業(yè)能夠以較低的經(jīng)濟成本采購到橋梁施工所必須的原材料，是橋梁施工企業(yè)必須重點關注的問題。很多國家的橋梁施工標準同我國存在差異，一些國家必須實施橋梁深化設計，因此，我國橋梁施工企業(yè)必須根據(jù)深化設計的需要采購與我國橋梁施工不同的原材料。我國國內(nèi)的原材料采購環(huán)節(jié)對合同的重視程度較低，而很多國家在原材料采購過程中對合同的重視程度極高，因此，我國橋梁施工企業(yè)在進行原材料購買的過程中，必須加強對合同的建設，不能僅僅將與法律法規(guī)有關的原則問題納入合同范圍，要將每一件采購工作的細節(jié)在合同中明確注明，并認真檢查每一個合同細節(jié)，嚴格按照合同的要求執(zhí)行采購工作，保證我國橋梁施工企業(yè)的國際信譽。橋梁工程的原材料采購工作必須同設計工作結(jié)合進行，要按照設計方案的變更情況選擇合適的采購計劃。要首先制定完善的對比機制，將海外工程所需的原材料與我國橋梁工程所需原材料的不同之處進行對比，以便海外工程施工企業(yè)能夠制定出準確的原材料采購方案。要充分征求海外國家公民的意見，設置意見調(diào)查反饋機制，充分了解施工地點公民的實際需求，以便科學的調(diào)整施工方案，使采購到的原材料能夠真正發(fā)揮提高橋梁質(zhì)量的作用。我國的施工企業(yè)在采購工作中要充分認識到海外國家建筑師的重要作用，在進行原材料采購過程中，要充分征求建筑師的意見，并邀請建筑師作為施工企業(yè)的代言人，以便提高我國橋梁施工企業(yè)的聲望，以更低的資本采購到符合橋梁工程施工質(zhì)量要求的原材料。

4海外橋梁工程施工環(huán)節(jié)的管理

我國海外橋梁工程施工團隊要加強對施工人員對的專業(yè)知識培養(yǎng)，定期考察每一位施工人員的專業(yè)技能與職業(yè)道德，以便施工團隊保持高素質(zhì)狀態(tài)，降低管理成本。外語的掌握情況是施工團隊工作人員重要的素質(zhì)之一，要保證一線工作人員尤其是技術(shù)人員，具備同施工地區(qū)人士正常交流的語言能力。現(xiàn)場管理工作要以當?shù)胤煞ㄒ?guī)為基礎，充分借鑒我國施工現(xiàn)場的管理經(jīng)驗，要科學的劃分每一個施工機構(gòu)的管理內(nèi)容和職權(quán)范圍，并配備相關的監(jiān)督機制，使現(xiàn)場管理工作的重要意義得以實現(xiàn)，要實施全面協(xié)調(diào)的管理方案，以設計方案為基礎，統(tǒng)籌原材料采購和施工進度、合同簽訂等管理內(nèi)容，結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況進行現(xiàn)場管理工作。

5結(jié)語

海外工程的橋梁施工是我國海外工程的重要組成部分，提高海外橋梁施工工程的管理科學性，對提高我國橋梁施工企業(yè)的經(jīng)濟效益，促進我國橋梁施工企業(yè)海外市場的擴展具有重要意義。從設計、原材料采購和現(xiàn)場管理三個方面對我國橋梁企業(yè)的海外施工進行分析管理，能夠很大程度上提高我國橋梁施工企業(yè)的國際競爭力。

參考文獻：

[1]侯軍山.橋梁工程項目管理與實現(xiàn)創(chuàng)利的策略[J].經(jīng)濟研究導刊(ECONOMICRESEARCHGUIDE),2014(13):56-57.

第4篇：海外工程項目管理范文

【關鍵詞】勞務招聘；輸出；管理

目前，我國的建筑行業(yè)逐漸邁向海外，承接國際項目，尤其是近幾年海外工程的發(fā)展速度越來越快。與國內(nèi)工程相比，海外工程項目管理遇到很多困難與挑戰(zhàn)，其中勞務的招聘、輸出與管理是海外工程項目管理的難題之一。

1 合同不規(guī)范、用工混亂。

2009年在羅馬尼亞某項目由于沒有簽訂雇傭合同，工資待遇不明確，致使1000多名勞務罷工；2011年中海外聯(lián)合體在波蘭簽訂的A2高速公路項目停工后，對勞務未及時妥善安置，因未在合同中規(guī)定項目停工后如何安置勞務，致使五六百人勞務聯(lián)合鬧事，中國駐波商務參贊出面調(diào)解，致使中海外為此支付了一大筆賠款。據(jù)悉，這些勞務大概只工作了兩個月左右，某人基本拿到了6萬-7萬元的補償；同年，委內(nèi)瑞拉社會住房項目，由于合同內(nèi)容不完善，出現(xiàn)勞務滋事現(xiàn)象，致使項目管理不順。通過以上案例可知，海外項目勞務的招聘在區(qū)域上過于集中，勞務合同內(nèi)容不健全，致使勞務進場后出現(xiàn)怠工、分工不協(xié)調(diào)、罷工等現(xiàn)象。

2 忽視培訓，勞務輸出簡單。

2006年5月份，四川40余名農(nóng)民工在阿聯(lián)酋務工，因為不適應其高溫工作環(huán)境和在此環(huán)境下的工作工序，與國外雇主發(fā)生糾紛，最終由當?shù)卣屯馀山?jīng)營公司共同拿出數(shù)十萬元解決糾紛；2011年姜堰市淤溪鎮(zhèn)的楊某曾經(jīng)到以色列打過3年工，由于對異國風情的一切都覺得新鮮，忍不住要到街上閑逛。有一次，在街上碰倒了一個以色列人，說“抱歉”無法了事，還必須非常清晰地說出犯錯的原因。由于語言不通，最后倍受當?shù)厝税籽郏?012年4名中國勞務在津巴布吃掉40多只野生龜，同時許多進入津巴布韋參與工程建設和礦藏開發(fā)的中國工廠被指購買蛇、牛蛙和狗來食用，這些行為在當?shù)厥潜唤沟模粌H觸犯了動物保護法，而且致使整個國家的形象受損；委內(nèi)瑞拉社會住房項目由于對勞務崗位技能工作培訓不夠，致使出現(xiàn)勞務隊伍管理難，項目施工進度緩慢等問題。通過以上案例可知，勞務出國前文化知識、風土人情、社會環(huán)境、技能培訓工作粗略，出國后的跟蹤管理不及時，不僅造成項目管理難度大，而且危害到勞務自身的安全及國家的形象。

3 管理缺乏人性化。

2007年1月，羅馬尼亞首家從中國輸入女工的巴克烏縣意大利WEAR制衣廠發(fā)生勞資糾紛，中國女工對廠方單方面提高勞動定額并變相降低加班費表示不滿，在雙方未能達成協(xié)議的情況下宣布罷工；2007年2月2日，約600名中國工人在阿拉伯聯(lián)合酋長國的沙迦工業(yè)區(qū)進行了一場示威集會，要求一家勞務輸出公司返還他們所繳納的高額費用；2008年3月8日，數(shù)百名在毛里求斯紡織有限公司工作的中國工人為抗議一名工友過度勞累而死，在毛首都路易港舉行了游行。毛警方為了驅(qū)散游行隊伍，使用了催淚彈； 2008年4月1日，在赤道幾內(nèi)亞承建工程項目的大連某公司的近百名勞務人員，由于日常伙食管理差、醫(yī)療環(huán)境差、工資拖欠權(quán)益屢被侵犯等原因，不顧當?shù)胤蛇M行罷工，沖突造成中方人員2死4傷。通過以上案例可知，只有將勞務管理納入內(nèi)部管理，同工同酬，選配管理人員擔任工班長，配齊九大員，同時為工人購買工傷保險，按時、足額支付工資，并且將人性化管理作為勞務管理的重要補充手段，感情的交流和思想的溝通，真情的關愛與團隊的溫暖，工作的嚴謹和生活的體貼，從情感上拉近與工人的距離，從側(cè)面化解工人的矛盾。

在文章中，通過近年來對海外工程項目勞務招聘、輸出和管理的案例分析，提出以下建議：

一要勞務招聘標準化。勞務人員招聘的年齡要適宜，不宜超過42周歲；健康狀況要良好；區(qū)域化招聘；提供身份證等有效證件復印件；機械操作手要有專業(yè)資格證書；綜合表現(xiàn)好；技術(shù)能力強；并有熟人作擔保，確保勞務來源有保障。

二要勞務管理系統(tǒng)化。一要建立勞務人員管理制度。對勞務實行實名簽到制度，監(jiān)控每天上工人數(shù)；勞務的施工內(nèi)容由項目管理人員根據(jù)施工人員的技術(shù)特長和技能等實際情況而定，合理調(diào)劑勞動力的使用，對勞務進行培訓、考核及獎罰；二要建立勞務質(zhì)量管理制度。要經(jīng)常對勞務進行質(zhì)量教育，樹立樣板開路的觀念，對質(zhì)量保持優(yōu)良的班組進行獎勵，對創(chuàng)樣板工程的班組提供優(yōu)惠條件；三要建立勞務安全管理制度。勞務人員上崗前，要進行安全教育，學習安全施工知識。在施工中，嚴格遵守有關施工機械的操作規(guī)程，并進行相應的安全技術(shù)交底，提高務工者自我安全保護能力，并制定相應的獎罰措施。

三要勞務管理人性化。工人進場時為工人購買工傷保險；辦理工資卡；按時結(jié)算工作量、每月監(jiān)督發(fā)放工資、嚴禁窩工；為勞務提供住宿、伙食、勞保防護用品、生活日用品等，進而縮短與工人之間的距離，增近情感。

四要勞務素質(zhì)資源化。一要利用以往勞務資源，與有經(jīng)驗、有實力、配合好的勞務公司及勞務班組建立長期合作關系，建立招募基地；二要從開工處就制定農(nóng)民工夜校管理體系，成立農(nóng)民工夜校，并利用夜間、雨天等空閑時間對已進場的勞務針對該工種的施工特點及環(huán)境做到每月一次的安全、技術(shù)培訓和社會文化、當?shù)胤蓪W習，使其提高安全意識和技術(shù)水平和綜合素質(zhì)。

五要勞務隊伍穩(wěn)定制度化。一要預先設置不低于機票價格的工作保證金，所招聘的海外工人,每人交2萬元人民幣押金，2年內(nèi)信守約定即返還2.6萬元人民幣，用以約束勞務工出國后消極怠工，出工不出力的行為；二要工資發(fā)放應梯次計發(fā)適當扣押2至3個月，便于勞務工管理。

六要進一步完善勞務合同。一是合同期限不宜過短，至少兩年；

第5篇：海外工程項目管理范文

【關鍵詞】設備管理；施工；因素

1.海外工程項目設備成本管理實際存在的困難

1.1非洲地區(qū)的溫度較高，風沙較大，施工的環(huán)境較為惡劣

項目部門在非洲系部地區(qū)進行工作，由于本地區(qū)的高溫以及干旱，氣候常年受到大西洋以及赤道氣候的影響，一年之中有一半以上的時間都有風沙。惡劣的自然條件給設備的管理工作帶來了巨大的困難。在行業(yè)中，絕大部分的工程設備都是從亞洲以及歐洲國家進行購買，工程機械產(chǎn)品一般都不能夠在非洲這樣惡劣的自然條件下穩(wěn)定工作。在實際的運行過程中，工程機械的系統(tǒng)、冷卻系統(tǒng)以及液壓系統(tǒng)的都會存在各種各樣不可預計的故障。

公司項目部的一些較為高端精密的設備，對于所工作的環(huán)境具有嚴格的要求。在非洲這樣惡劣的自然條件下。一些敏感的電子元器件由于過熱等情況會導致整個系統(tǒng)工作的不正常，在一些極端的境況下，由于自然條件的惡劣以及設備的長時間連續(xù)工作，甚至會出現(xiàn)設備燒毀等現(xiàn)象。非洲惡劣的自然條件對于設備項目管理具有嚴重的負面影響。

1.2項目部門的相關工程設備老化，維修成本較高

目前項目部在非洲進行施工的很多施工設備由于基本上是從以前的項目中搬遷過來，甚至有部分設備處于故障頻發(fā)階段。由于缺乏統(tǒng)一標準，目前施工企業(yè)所擁有的工程設備類型繁雜，在維修以及配件的互換方面存在一定的困難，因此導致了工程設備維修成本不斷增長。由于受到周轉(zhuǎn)資金以及設備故障發(fā)生不確定等多方面因素的影響，采取大量采購易損壞配件的方案是非常不經(jīng)濟不科學的。工程機械設備屬于復雜機械與電氣控制的綜合系統(tǒng)，任何一個配件甚至是元器件的損壞都有可能對整體的施工產(chǎn)生巨大的影響。對于設備管理人員來說，如何確定發(fā)生故障的期間以及如何預知頻發(fā)故障都具有很大的難度。同時由于市場情況的限制，對于部分配件的采購即為困難。目前公司的配件采購一般都需要經(jīng)過一些中間商進行訂購，配件市場的供求關系的巨大反差以及現(xiàn)場施工對于設備維修的要求，使得采購合適的配件成為了施工工程設備管理中的一個巨大的問題。

1.3項目部門的設備維修資料不健全，設備維修難度較大

非洲的工程機械市場較為落后，到目前為止沒有能夠形成完整的工程設備制造產(chǎn)業(yè)，但是在工程機械維修的發(fā)展程度上，基本與國內(nèi)的維修市場持平，甚至在某些方面由于國內(nèi)的情況。在地理位置方面，歐洲與非洲隔海相望。因此覺得大部分的工程項目設備都是由歐洲進口，歐洲工程機械技術(shù)先進而且成本不高，從而項目部大部分設備都是由歐洲進口。但是同時由于缺乏設備的維修資料以及對維修資料知識的相對匱乏，導致了項目部門的維修人員不能對設備中的新工藝、新技術(shù)有充分的了解和及時的掌握，在對發(fā)生故障的系統(tǒng)進行判斷的時候沒有對策甚至是誤判。在很多的情況下，則必須高薪邀請歐洲的相關專業(yè)維修人員進行維修，從而嚴重導致了項目成本的上升。更重要的是直接影響了施工的進度，造成了工程成本的不斷上升。

1.4操作人員管理難度較大以及施工設備管理難以集中

工程機械設備工作情況與技術(shù)嫻熟且具有良好職業(yè)素養(yǎng)的操作人員是緊密相關的。非洲地區(qū)總體而言缺乏能夠從事項目工程工作的勞動力資源，由于是掌握一定技能的專業(yè)人員更是緊缺。因此，施工單位所處地方的技術(shù)人員的管理工作也是設備管理的重要內(nèi)容之一。人員流動性大、不穩(wěn)定這些現(xiàn)象都會給設備質(zhì)量、設備投資等多個方面帶來一定的影響。具備熟練技能的操作人員能夠明顯減少工程設備故障的發(fā)生率以及設備成本中的材料費用，對給施工企業(yè)帶來無形的經(jīng)濟效益以及良好的社會效益。

同時由于絕大部分工程項目施工地區(qū)較為分散，這樣的施工狀況就給設備的統(tǒng)一管理以及統(tǒng)一調(diào)配和使用造成了較大的困難。設備的異地不斷的相互的調(diào)配往往會影響到施工的進度以及額外的費用。

2.針對設備管理存在的困難主要采取的應對措施

要能夠?qū)⒑Ｍ獾氖┕ぴO備管理工作做好，并因此有效地降低設備管理的成本，需要同時考慮人為因素在內(nèi)的各個方面的因素。要能夠協(xié)調(diào)好設備管理工作中有關使用、維修、保養(yǎng)等多個方面的工作。進行設備管理一定要能做到講究科學的管理方法，合理使用、及時保養(yǎng)、預防維修并不斷拓寬設備配件的供應渠道。比這結(jié)合本公司在非洲進行的一些工程項目中的設備管理經(jīng)驗，提出了以下幾個需要改進和提高的方面。

2.1設備的合理調(diào)配以及技術(shù)人員的進一步培訓

在經(jīng)濟欠發(fā)達以及工程配件采購市場較小的非洲地區(qū)施工，一定要能夠有效地降低設備的使用成本，較少設備維修、人工以及耗材等方面的支出。因此在設備使用環(huán)節(jié)方面就要進一步加強管理，盡量較少直至杜絕因為操作不當?shù)确强陀^因素造成的設備故障以及機械損壞故障。在施工過程中，可以考慮采用調(diào)度負責制度，根據(jù)生產(chǎn)的整體安排由調(diào)度部門統(tǒng)一對設備進出場進行安排，從而有效地避免因為管理環(huán)節(jié)過多，管理層次混亂造成設備調(diào)度指令的混淆，導致設備的盲目調(diào)遣以及使用。同時針對施工中主要的工程機械可以實現(xiàn)定機定員制度，要能保證關鍵施工設備的完好率，同時要盡量避免頻繁對于操作人員的更換。

在施工的所有階段，人的作用始終是第一位的，因此一定要對設備維修人員進行相關的培訓，這樣他們的知識水平以及實際操作技能才會得到相應的提升。這樣才能給更好地掌握相關設備的先進技術(shù)以及專業(yè)知識。只有這樣才能給保證技術(shù)人員能采用最新的工藝技術(shù)隊設備進行維修保養(yǎng)，從而杜絕經(jīng)驗論以及對設備的盲目拆卸，從而導致設備更大的故障。用長遠以及發(fā)展的目光來看，人員技術(shù)水平的提升對于項目設備的成本管理具有極其重要的意義。同時，針對一些較為先進的關鍵設備，一定要做好設備維修保養(yǎng)的檔案以及設備相關資料的保存，這樣可以避免因為管理人員的流動而造成技術(shù)資料的流失。

2.2建立行之有效的人員使用以及考核制度

由于各種原因，非洲地區(qū)的雇傭人員存在著不斷流失以及不能夠很好遵守公司相關規(guī)章制度的問題。因此，工程的施工進度以及人力成本的支出都成為了影響施工設備管理的障礙。更為嚴重的是，由此帶來的影響會導致整個施工項目的損失以及成本的不斷增加。新進的員工由于對設備缺乏必要的了解以及實際操作經(jīng)驗，會造成施工設備不可預見的成本開支，甚至會造成停機等機械故障以及機械的損壞，從而進一步增加設備的維修費用。所以，在新的施工項目成立后，一定要能夠建立行之有效的管理機制，盡量減少直至杜絕雇傭人員對于施工設備帶來的負面影響。同時在對于施工人員的考核方面，針對服從管理以及實際操作技能較好的員工要建立適當?shù)募顧C制。只有這樣才能給真正地將勞動力轉(zhuǎn)化為有效的生產(chǎn)力，提升機械的使用效率以及項目的整體經(jīng)濟效益和社會效益。

2.3注重設備的保養(yǎng)以及進一步進行配件采購渠道的拓展

國外施工項目中設備保養(yǎng)時整體施工的重要方面。由于施工地區(qū)的自然條件惡劣，工程設備在惡劣條件下長時間的使用，如果設備得不到及時的保養(yǎng)，極有可能發(fā)證重大的機損事故。在對于設備的管理中一定要能夠指定專人負責，定期對于設備進行更換機油、吹空濾、加注黃、Fh等，同樣必須要建立保養(yǎng)檔案。對于不能夠統(tǒng)一進行管理的設備，為了更為方便地開展施工現(xiàn)場設備的保養(yǎng)工作，扣采用定點定員的方式進行，要通過各種方案確保設備的保養(yǎng)工作的科學、及時。

在做好設備維護的同時，一定要通過各種渠道拓展配件的采購的渠道。目前配件較為齊全的市場基本上在歐洲地區(qū)，但是供貨的周期太長，不能夠滿足現(xiàn)場的生產(chǎn)需求，同時采購的成本也過高。非洲本地市場較小，絕大部分的配件沒有現(xiàn)貨供應。相比之下，國內(nèi)的配件采購具有一定的優(yōu)勢，但是同時會造成產(chǎn)品的庫存積壓并占用到項目的周轉(zhuǎn)資金。因此要能夠主動積極開發(fā)項目施工地區(qū)附近的相關市場資源，改變過去被動的配件采購局面。同時為了更為有效地進行配件費用的管理，要能夠建立配件采購的臺賬，將配件小號與機械的成本消耗綜合起來，制定好格式的考核制度以及激勵機制，從而有效地控制配件的消耗降低設備管理的成本。

3.結(jié)束語

要能夠有小弟提升國外項目中機械設備管理成本的管理工作的效果，應該做好管理人員、工程設備以及相關物質(zhì)三個方面的管理工作。并能與項目的實際生產(chǎn)形式進行有效的結(jié)合，要從總體考慮，從細微處入手，在突出重點的前提下，對于各方面的工作進行統(tǒng)籌管理，這樣才能夠更為有效地實現(xiàn)工程設備管理成本的降低，為項目取得更好的經(jīng)濟效益。

參考文獻

[1]韓華.淺談進口工程機械設備的管理[J].人民長江,2008(07).

第6篇：海外工程項目管理范文

關鍵詞：海外工程；跨文化管理；意義；原因

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.042

伴隨著中國經(jīng)濟深度融入全球經(jīng)濟和“一帶一路”、“互聯(lián)互通”等國家戰(zhàn)略的相繼出臺，國際工程與勞務發(fā)展面臨著諸多前所未有的機遇。目前，中國企業(yè)“走出去”的數(shù)量越來越多、步伐越來越快、領域越來越廣、業(yè)務越來越大，但是面臨的風險和挑戰(zhàn)也有增無減：海關、稅務和勞資糾紛、外匯管制和匯兌損失、信用風險、地緣政治風險、政府與社區(qū)等公共關系、嚴峻的市場競爭對中國企業(yè)的歧視與排斥等等，稍有不慎就會遭受重大經(jīng)濟損失，甚至滿盤皆輸。項目管理歸根結(jié)底是人員管理，其中中方員工以外的外籍雇員（“外籍雇員”）的管理，成為國際公司海外工程項目運作成敗的關鍵，意義非比尋常。跨文化管理是海外工程項目人力資源管理的重點和難點，已經(jīng)成為國際項目運作中一項需要認真對待、慎重把握、靈活處理、持續(xù)改進的工作。

1 做好海外工程項目跨文化管理的重要意義

1.1 有利于充分發(fā)揮外籍雇員的積極性、主動性和本土優(yōu)勢

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是海外項目穩(wěn)定健康發(fā)展的基石，優(yōu)秀的人才在項目運作中起著舉足輕重的作用。在海外工程項目運作過程中，廣大外籍雇員在市場開發(fā)、項目運作、隊伍穩(wěn)定、技術(shù)革新、外賬核算、進出口清關、人事管理、與東道國政府層面交流溝通等各個領域都發(fā)揮著不可或缺的重要作用。本土雇員熟悉當?shù)厝宋沫h(huán)境、文化風俗，語言方面沒有任何障礙，在代表公司與外界打交道的時候，具有先天的溝通優(yōu)勢，本土雇員可以勝任中方人員無法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇員并最終留住優(yōu)秀雇員為公司長期服務，已成為海外工程項目運作成敗的決定性因素之一。中國企業(yè)的海外分支應依托于豐富的當?shù)厝肆Y源及人才梯隊培養(yǎng)模式，培養(yǎng)一大批忠于公司、有責任心的操作骨干、技術(shù)及管理人才，通過跨文化管理消除不穩(wěn)定、不和諧因素，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和本土優(yōu)勢，為保障項目順利運作提供強有力的智力支持。

1.2 有效降低海外經(jīng)營和運行成本的需要

由于國際工程與勞務市場競爭日益激烈，利潤空間不斷萎縮，降低運營成本和風險是海外業(yè)務發(fā)展的必然選擇。在海外運作工程項目，如果不知道如何與不同文化背景的外籍雇員實現(xiàn)有效溝通，不能正確對待文化沖突導致的感情用事，很可能會造成項目各項管理工作混亂，生產(chǎn)效率下降，經(jīng)營和運行成本陡增，進而影響公司的利益。如果外籍雇員的訴求得不到滿足或者及時答復，分歧很可能會升級為矛盾，他們就會采取罷工、游行示威等方式阻撓施工，影響公司形象和海外項目的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。通過推進跨文化管理，海外工程項目與地方政府、部落和當?shù)厝舜蚪坏罆禹槙常數(shù)毓蛦T的作用和優(yōu)勢可以充分發(fā)揮，從而提高各環(huán)節(jié)生產(chǎn)效率，降低經(jīng)營和運行成本，實現(xiàn)利潤最大化。

2 文化沖突產(chǎn)生的原因和表現(xiàn)形式

海外工程項目中，員工來自“五湖四海”，缺乏共同的文化基礎，存在價值觀念、、倫理道德、風俗習慣、民族個性、思維方式、語言文字、文化背景、溝通方式等文化差異和個人嗜好、性格品行、行為方式等個性特點。這些文化差異和個性特點的存在，使得人們難以準確解釋和評價從另一種文化中傳來的信息，難以準確理解對方的意圖，因而以自己的文化價值和標準去解釋和判斷其他文化群體的民族中心主義普遍存在，這就降低了溝通的速度和效率，增加了跨文化交流的難度和風險，造成了文化沖突。

文化沖突表現(xiàn)為組織中人際關系的緊張、管理失效、溝通中斷、交易失敗，甚至會有一些非理性的反應和仇恨心理，威脅項目運作的效率和效果。而文化沖突得不到妥善解決，又進一步引發(fā)了種族優(yōu)越感風險、管理風險、溝通風險、商務慣例風險、感性認識風險等文化風險。這些風險如果不能及時化解和排除，將導致海外工程項目經(jīng)營的失敗。

3 有效實施跨文化管理的建議

要解決海外經(jīng)營中的文化沖突問題，促進項目健康發(fā)展，就必須有效地實施跨文化管理。中國企業(yè)可以采取以下措施來有效實施跨文化管理，消除、緩解海外工程項目中的文化沖突，從而實現(xiàn)健康、快速和可持續(xù)發(fā)展。

3.1 尊重、學習并融入當?shù)匚幕L俗

“海納百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。不同的民族有不同的特點，只有不斷的學習、了解和融入當?shù)匚幕L俗，積極主動與當?shù)卣⑸鐖F、社區(qū)和公眾溝通，充分把握好中外文化的共性和個性、優(yōu)勢和劣勢，，取長補短，尊重當?shù)亓曀祝m應當?shù)丨h(huán)境，才能贏得當?shù)卣⑸鐣鲗用娴淖鹬兀罱K達到中外文化相互融合，中外員工和諧相處的多贏局面。例如，在南美項目中，那里的人基本上都很情緒化，如果你不主動、熱情與之打招呼，不愛說話，南美人會認為這是對他們的不尊重，很容易產(chǎn)生敵意，你就很難融入他們的圈子，被他們視為外人或敵人。這要求在南美作業(yè)的中方員工放下雇主架子，熱情主動地和他們接近，營造出相互尊重，熱情友好的氛圍。

建立強有力的公司融合文化，形成共同的奮斗目標、和諧的工作氛圍、較強的凝聚力與向心力。語言是溝通的最基本工具，如果能夠迅速掌握簡單實用的當?shù)卣Z言，能及時、準確地與當?shù)毓蛦T進行交流、問候，距離感及陌生感就會立刻減少，親切感油然而生。

3.2 大力實施本土化戰(zhàn)略

實施本土化戰(zhàn)略是降低項目成本、取得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)公司在當?shù)乜沙掷m(xù)發(fā)展的有效手段。本地員工生于斯長于斯，深知當?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能最大限度地消除文化上的隔閡，增強海外分支機構(gòu)與所在國稅務、海關等政府部門和當?shù)厝舜蚪坏赖哪芰Α＠纾赣卯數(shù)氐臅嫀熦撠熗赓~核算和稅務、供應商溝通，聘用當?shù)刎撠熓袌鲩_發(fā)、合同談判，聘用當?shù)匕嘟M長負責現(xiàn)場施工的監(jiān)督管理，這些都能起到意想不到的效果。同時，大量使用本土員工，可以降低中方員工數(shù)量，緩解中方員工工作壓力，降低安保風險。

本土化管理成功實施的關鍵在于深化認識、創(chuàng)新機制，采取一些行之有效的措施，突破一些過去不曾逾越的樊籬，使隊伍運作機制適應本土化管理的發(fā)展要求。逐步提高外籍雇員比例和數(shù)量，搭建平臺，為外籍雇員提供晉升空間，將表現(xiàn)優(yōu)秀的雇員放在關鍵崗位上鍛煉、培養(yǎng)，委以重任。奉行“以人為本、用心管理、用情溝通”的原則，建立完善外籍雇員管理工作體系，加大對外籍雇員的培訓力度，積極推動文化融合，建立良好社區(qū)關系，實現(xiàn)高風險地區(qū)零中方人員作業(yè)模式，營造和諧共贏的發(fā)展局面。公平公正考核，建立多種形式的獎罰制度，提高外籍雇員的積極性和忠誠度。

3.3 以人為本，推行人性化、親情化管理

以人為本，因人而異，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、習俗迥異，南美人不拘小節(jié)，東南亞人相對溫和，非洲人安于現(xiàn)狀，但歸根結(jié)底，任何人都想得到尊重，實現(xiàn)自我價值。在工作中本著“以人為本”的思想，從內(nèi)心摒棄“當?shù)毓蛦T低人一等”的錯誤思想，多同他們交流，調(diào)動他們的積極性。用中國人的濃人情、重文化、尊信仰等一系列細節(jié)化的管理方式，將和諧共贏為主導的管理理念貫穿于整個項目運作中，贏得外籍雇員的信任，增強他們的歸屬感和忠誠度，保持隊伍的高度穩(wěn)定，樹立良好的企業(yè)形象

分歧面前，事實勝于雄辯。在和當?shù)毓蛦T有爭執(zhí)和分歧時，即便是對方有明顯的錯誤，也不要當場對他嚴厲批評，而是在保證項目安全和不影響質(zhì)量、進度的前提下，順應一下他的固執(zhí)，允許他暫時按照他的意思去做，當他發(fā)現(xiàn)自己的錯誤時，你再及時告訴他錯在哪里，正確的應該怎么做，為什么這樣做是正確的，這樣處理分歧，效果事半功倍。

營造和諧氛圍，注重友情的培養(yǎng)。“沒有人會拒絕微笑”。生病慰問、生日祝賀等生活細節(jié)在一定程度上拉近了心與心的距離，引起感情上的共鳴；利用節(jié)假日組織各種比賽（游泳、歌唱、球類、棋類等），建立更多便于中方人員與當?shù)毓蛦T交流的平臺，增強中外方員工之間的友誼，使所有員工有家的感覺、主人翁的意識，進而在工作中達成共識，增強整個隊伍的向心力、凝聚力。

3.4 因地制宜，建立有當?shù)靥厣目缥幕芾?/p>

海外工程處在多種文化交叉與并行的管理環(huán)境之中。唯有對當?shù)氐臍v史、傳統(tǒng)、語言、文化、風俗、觀念、習慣等方面有一個深刻的認識，結(jié)合當?shù)貙嶋H和特點，調(diào)整管理思路和方法，才能提升公司在當?shù)氐挠绊懥透偁幜Α１热纾牢幕囊粋€顯著特點是節(jié)奏緩慢，天性熱愛休閑。在拉美國家進行跨文化管理，經(jīng)常引起抱怨的問題就是交代給當?shù)毓蛦T去做的事情總是不能如期完成，要反復追蹤和催促，但又不能過度催促，容易引起當?shù)毓蛦T的反感情緒。在辦公室工作的時候，可能是一邊喝咖啡、一邊聽音樂看視頻、一邊閑聊。又比如，伊斯蘭文化的一個顯著特點是祈禱和做禮拜占據(jù)大量時間。在伊斯蘭教國家進行跨文化管理，就要注意合理安排工作時間，充分尊重本土雇員的。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有當?shù)靥厣Ｄ転楫數(shù)厝私邮芎驼J可，可以有效消除文化沖突和文化風險的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。

3.5 對所有雇員進行跨文化培訓

跨文化培訓的主要內(nèi)容包括對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通技巧及沖突處理、地區(qū)文化情境模擬等，達到語言溝通和管理方式的融合等。在行為上不斷訓練自己和不同文化背景的人交往，鍛煉自己的能力，尤其是傾聽能力。培訓的基本途徑主要有兩種：一是通過公司內(nèi)部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構(gòu)進行培訓，如大學、科研機構(gòu)、培訓公司及各種文化協(xié)會等。通過跨文化培訓，將會促進雙方的溝通和理解，員工提高了對不同文化的適應性，就能夠迅速地進入工作角色，融入海外項目團隊。

4 結(jié)束語

本著積極慎重、逐步推進的思路，結(jié)合項目所在國家的具體特點，以及當?shù)毓蛦T的實際情況，堅持不懈地創(chuàng)新和加強跨文化管理，提升隊伍的國際競爭力和凝聚力，維護公司的最大利益，使其不斷地為國際業(yè)務運作保駕護航，為“走出去”公司的國際業(yè)務可持續(xù)發(fā)展提供更有力的保障。

第7篇：海外工程項目管理范文

近年來，國內(nèi)工程項目的競爭越來越激烈，越來越多的施工單位從國內(nèi)走向世界。海外施工項目管理與國內(nèi)施工項目管理一樣，其目標是在確保承包合同規(guī)定的工期和質(zhì)量要求的前提下，降低工程成本，獲取最大的盈利。該文結(jié)合馬拉維項目的特點，主要從成本控制方面來粗淺地談談海外施工項目的成本管理工作。

1 前期策化準備階段

由于海外項目的特殊性，所在地國情、氣候、基礎設施、建設條件等各方面環(huán)境都不同于國內(nèi)，在項目人員、設備進場之前，做好項目策劃，對后面整個項目的實施至關重要。

首先，要詳細了解工程所在國與區(qū)域的基本情況，包括氣候、地理、農(nóng)業(yè)、工商業(yè)、交通基礎設施、通訊設施、電力、外匯儲備等。收集、調(diào)查、了解、掌握了這些情況，有助于對項目生活和工程用物資設備、駐地建設等方面進行策劃。如生活用品、食品等當?shù)毓闆r，工程材料、設備機具等當?shù)厥欠裼袕S家生產(chǎn)，如果能夠供應，與國內(nèi)發(fā)貨價格相差多少，考慮各種因素來選擇最優(yōu)方案，如果當?shù)責o法供應，需要提前聯(lián)系與了解從其他地方采購渠道等。

其次，熟悉設計圖紙和相關技術(shù)資料，對工程項目的各項基本情況能夠很好的掌握，然后根據(jù)這些資料并結(jié)合實地考察結(jié)果，對施工方法、施工順序、機械設備選型、技術(shù)組織措施等進行研究分析，編制詳細的可行性施工組織設計，包含最佳施工進度計劃、最為經(jīng)濟合理的施工方案等，并按施工進度不同階段需要進行合理的資源配置。

做好前期施工組織相關方面的策劃，可避免不必要的投入、材料采購走彎路、工程進行時缺少相關物件而影響施工等情況發(fā)生，是項目總成本控制的重要方面。

2 項目施工過程階段

2.1 對直接工程費的成本控制

2.1.1 人工費

人工費是指直接從事建筑安裝工程施工作業(yè)的生產(chǎn)工人開支的各項費用，包括工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼、生產(chǎn)工人輔助工資、職工福利費、生產(chǎn)工人勞動保護費等。①技術(shù)工人：主要從國內(nèi)招聘，要有效地控制人工費的方法之一，是在招聘時嚴格進行考核，招聘與工程實際需要相符的具有較高專業(yè)水平和操作技能的人員，以避免到國外施工現(xiàn)場不能勝任而辭退回國導致需要重新招聘人員造成浪費與耽誤工程進度的現(xiàn)象發(fā)生。②普通工人：考察所在地的勞動力市場情況，由于當?shù)叵鄬β浜螅瑒趧恿r格相比國內(nèi)較低，擇優(yōu)聘用當?shù)毓と耍⒓右耘囵B(yǎng)，合理配備到各個工作崗位。加強工人的管理，學習當?shù)貏趧臃ǎ煜び霉し矫娴臈l款，避免不必要的支出。

另外，對生產(chǎn)過程中的工時加以控制，使實際消耗工時不超過完成該項工作的規(guī)定工時，杜絕人工使用上的浪費。采用激勵機制充分調(diào)動工人的積極性，根據(jù)不同崗位的需要，合理安排與調(diào)換人員崗位，減少人員閑置情況，也是節(jié)約人工費用的途徑。

2.1.2 材料費

材料費是指施工過程中耗用的構(gòu)成工程實體的原材料、輔助材料、構(gòu)配件、零件、半成品的費用。在材料采購時，多方聯(lián)系供應商，保證材料質(zhì)量的前提下，考慮運費、保險、稅金等因素，對價格進行比較選擇，隨時關注價格信息變化，盡可能的降低材料采購價格。

除控制材料的采購成本、嚴格執(zhí)行項目材料限額領料等制度、減少材料的二次搬運費外，國外項目應特別注意加強對材料的保管，防止材料損壞與被盜。過程中對材料的管理責任到人，定期對材料進行盤點，仔細核對數(shù)量及檢查其完好情況，確保其使用價值。對偷盜現(xiàn)象嚴重的地區(qū)，做好安全防盜措施，時刻保持警惕，加強對保安的管理，可采取每日清點的方式，防止材料丟失。

2.1.3 機械費

機械費是指施工機械作業(yè)所發(fā)生機械使用費以及機械安拆費和場外運費。在前期策劃時，合理配置工程中所需使用的機械設備，避免購置與實際不相匹配的機械導致不能投入使用而造成浪費。對于項目臨時需要使用且次數(shù)偏少的機械可考慮外部租用。在施工過程中，對各施工作業(yè)面進行科學調(diào)配使用機械，保證機械的利用率，減少閑置。定期對各作業(yè)面機械設備檢修與保養(yǎng)并做好記錄，提高設備完好率，減少維修頻率與維修費用。未經(jīng)過嚴格培訓考核或沒有熟練操作經(jīng)驗的人員禁止上崗，防止機械非正常損壞，影響施工進度。嚴格執(zhí)行機械管理制度，隨時檢查油料消耗情況，減少與防止偷油事件發(fā)生，進行單機核算，查看浪費與節(jié)約情況。

2.2 完善各項管理制度，制度化、規(guī)范化、標準化施工

在進場初期結(jié)合實際制定出一套全面的嚴謹?shù)牟⑿兄行У墓芾碇贫龋扇≈贫然⒁?guī)范化、標準化施工，不斷地完善與升級管理制度，各項工作責任到人，使每一件事都處于可控狀態(tài)。

2.3 加強安全文明施工管理與質(zhì)量控制

因項目部地處海外，安全是一項尤為重要工作。項目部應建立健全施工安全生產(chǎn)體系，加強安全管理，促進安全生產(chǎn)工作，確保員工的安全與健康、保護設備的安全。如做好現(xiàn)場作業(yè)安全防護、做好安全防盜，及時進行雨天施工道路維修，排水系統(tǒng)保持暢通，電器設備防潮、加強食堂衛(wèi)生管理、落實疾病預防措施、強化員工安全意識等，從細微處著手，切實做好預防工作。同時，做到文明施工與環(huán)境保護，防止因違反文明施工規(guī)定和環(huán)境保護法而導致賠償、投訴、阻工、罰款等事件出現(xiàn)。一次性完成合格的建筑產(chǎn)品也是降低成本的重要環(huán)節(jié)。項目部應實行定期質(zhì)量檢查制度，并不定期進行抽查；加強現(xiàn)場質(zhì)量管理工作，從施工前的測量，施工中材料投入到后期工程質(zhì)量養(yǎng)護，都必須按要求規(guī)范作業(yè)，杜絕質(zhì)量事故。

2.4 結(jié)合現(xiàn)場實際，進行方案優(yōu)化、設計優(yōu)化與設計變更

制定先進、經(jīng)濟、合理的施工方案，組織均衡流水施工，可以加快進度、提高質(zhì)量，也是節(jié)約成本的關鍵。比如馬拉維當?shù)刭Y源非常匱乏，鋼筋、鋼管等材料都是從國外進口，價格昂貴且采購周期比較長，項目的橋梁上部結(jié)構(gòu)施工采用土牛填筑與澆筑墊層的方法代替通常所用的滿堂支架，且能夠滿足施工質(zhì)量與進度要求，節(jié)省了鋼管支架所需的采購人工費、材料費，同時也避免了滿堂支架高空作業(yè)施工可能發(fā)生的安全事故，安全更加有保障。工程實際中有時會出現(xiàn)與設計不符的情況，進行合理的設計優(yōu)化與設計變更，可降低工程成本。比如結(jié)合路基施工改變局部地形和地貌，或增大排水溝，取消部分涵洞，滿足設計優(yōu)化的效果。

2.5 加強合同管理、強化風險管理意識和應變能力

國際工程項目承包中通常采用的FIDIC施工合同條件，與國內(nèi)《標準施工招標文件》中合同條款形式不相同，因此，需要多學習已有國外項目的成熟經(jīng)驗，熟悉與掌握合同條款，對可能發(fā)生的情況提前預計，充分利用有益于項目的條款，避免由于不熟悉而違反合同條款中的規(guī)定導致被對方索賠等項目利益受影響的情況發(fā)生。過程中應注重變更索賠等相關資料的收集，包括簽證、影像、會議記錄等，確保后期結(jié)算順利。項目部應超前策劃和計劃，結(jié)合所在國的政治、經(jīng)濟、社會環(huán)境等，及時全面地進行風險預測、識別，對可能出現(xiàn)的風險進行有效地監(jiān)控，防范與規(guī)避風險，為項目提供安全的經(jīng)營環(huán)境，促進經(jīng)營目標的順利實現(xiàn)。

2.6 提高外語水平、了解當?shù)胤煞ㄒ?guī)、民風民俗

努力提高全員外語水平，了解當?shù)胤煞ㄒ?guī)、民風民俗，與業(yè)主、監(jiān)理、供應商、當?shù)卣毮懿块T、當?shù)鼐用竦认嚓P方的交流要做到溝通無障礙。防止出現(xiàn)溝通不明白、不順暢、不到位造成信息理解有誤、事件處理不及時、不恰當?shù)惹闆r發(fā)生，從而影響施工形象、施工進度、施工成本。項目部應自開始便積極倡導員工自學英語與法律風俗，與工程相關方建立起融洽、信任的合作關系，創(chuàng)造和諧的施工氛圍。

2.7 拓展海外市場，使資源共享，降低成本，增加效益

由于海外施工項目所在地一般都是遠離中國的相對落后的地方，大型設備和物資、材料等由國內(nèi)通過海運到所在地，其費用占項目總成本費用的比例相當大。在同一個國家或相鄰國家努力拓展市場，可以使資源得到共享與充分地利用，節(jié)省的不只是一個項目的成本，大大地增加了項目及公司的經(jīng)濟效益。

第8篇：海外工程項目管理范文

關鍵詞：海外項目；施工項目；成本管理

一、海外施工項目成本管理主要構(gòu)成內(nèi)容

海外施工項目成本管理是一項系統(tǒng)的管理工作，它涉及到施工項目的各個環(huán)節(jié)，可以說它貫穿于整個施工項目的全過程。施工項目的成本管理是指在一定的工期內(nèi)，為了實現(xiàn)施工項目的目標而對施工項目全過程中實際需要產(chǎn)生的費用進行管理和控制的過程。施工項目的成本管理主要包括以下內(nèi)容：承接項目前的成本預算和成本目標，施工前的成本計劃，施工過程中的成本監(jiān)測與控制，項目竣工后的成本核算與分析考核。施工項目實施成本管理的最終目的是通過降低施工項目的成本來提升項目的經(jīng)濟利潤，為了實現(xiàn)這一目的，成本管理需要采取一系列措施，如組織措施、技術(shù)措施等[1]。不僅如此，施工項目的成本管理還要滿足施工合同對工程工期、質(zhì)量等多方面的要求。

二、海外施工項目成本管理影響因素分析

從目前海外施工項目成本管理的經(jīng)驗來看，以下幾個因素影響海外施工項目成本管理：(1)勞務費用。任何施工項目都不能脫離人工的支持，在海外市場，施工項目中聘用人工產(chǎn)生的勞務費用與國內(nèi)差距較大，無論是工程分包價格還是人工的單價，都遠超于國內(nèi)市場，因而勞務費用一直居高不下，這是影響海外施工項目成本管理的重要因素。(2)機械使用費。在海外施工項目中，機械的運輸、安裝、拆除和使用都涉及到一些費用，這些費用被統(tǒng)稱為機械使用費。海外施工項目的工期對機械使用費的影響較大，工期的長短決定了施工單位是租賃機械還是購買機械，因此產(chǎn)生的機械使用費也不相同[2]。(3)材料費。施工過程中使用的建筑材料的價格并不固定，市場的變化與材料的質(zhì)量、數(shù)量都會影響建筑材料的費用。(4)政治因素。海外市場的政策保護增加了國內(nèi)企業(yè)在海外承建施工項目的成本，有些地區(qū)的政治動蕩可能造成施工項目出現(xiàn)停工、人員傷亡等情況，成本也會大大增加。(5)安全文明施工的因素。海外市場安全文明施工要求更高，因而企業(yè)在安全文明施工方面投入的資源也比較多，無形中增加了施工項目的成本。

三、海外施工項目成本管理存在的部分問題

隨著國內(nèi)企業(yè)對成本管理的重視程度提升，海外施工項目成本管理也取得了一些成效，為國內(nèi)企業(yè)帶來了可觀的利潤，但是海外施工項目的成本管理仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在：(1)項目管理制度不完善。國內(nèi)企業(yè)進入海外市場的時間尚短，承建的施工項目也比較少，因而很多企業(yè)沒有建立完善的項目管理制度。盡管承建的海外施工項目開始增多，但是缺乏完善的項目管理制度指導和約束，成本管理流于形式。(2)項目管理人員綜合素質(zhì)難以滿足需求。要執(zhí)行海外施工項目，拓展海外市場，項目管理人員的綜合素質(zhì)十分重要，可以說項目管理人員的綜合素質(zhì)直接影響了海外施工項目成本管理的成效，但是目前國內(nèi)企業(yè)在海外施工項目中的項目管理人員難以滿足實際的需求，在語言溝通方面的障礙較大，影響了成本管理效果[3]。(3)對海外市場了解不足。要做好海外施工項目成本管理就必須充分了解海外市場的具體情況，當?shù)氐恼苇h(huán)境、政策法規(guī)、貨幣匯率等情況都會影響海外施工項目的成本，但是國內(nèi)一些企業(yè)在承接海外施工項目的時候并沒有做好充分的實地調(diào)研工作，對施工項目所在地的市場了解不足，施工項目的成本難以得到控制。

四、完善海外施工項目成本管理的相關策略

(一)完善制度與程序

完善的項目管理制度是海外施工項目成本管理順利開展的指導方針，因此，要做好海外施工項目的成本管理，首先就要完善制度與程序。具體而言應當做到以下兩點：(1)完善成本管理制度。企業(yè)應當建立符合企業(yè)發(fā)展實際的成本管理制度，明確各個部門的權(quán)責，并加強對各項費用支出申請的審批流程管理，在此基礎上對海外施工項目所在的市場進行充分的實地調(diào)研，確保企業(yè)成本管理制度在海外施工項目中具有可操作性。(2)理順成本管理流程。海外施工項目的流程涵蓋了投標報價、施工準備與執(zhí)行、竣工驗收等，企業(yè)應當按照項目開展的流程仔細梳理，按照制度的規(guī)定對涉及到成本管理的內(nèi)容進行嚴格把控，確保成本支出符合實際需求，避免產(chǎn)生不必要的費用，增加施工項目的成本。

(二)實施精細化管理

盡管海外施工項目與國內(nèi)施工項目的成本管理內(nèi)容構(gòu)成大體一致，但是在實際的操作過程中，海外施工項目的成本管理更加復雜。因此，企業(yè)要想做好海外施工項目的成本管理，絕對不能直接套用國內(nèi)施工項目成本管理的模式，一定要立足長遠，積極學習先進的管理理念，走精細化管理道路。可以通過以下幾個途徑實現(xiàn)精細化管理：(1)成立成本管理組織部門。通過成立成本管理組織部門做好前期成本管理的相關工作，如設計成本管理方案、制定成本管理目標等。除此之外，成本管理組織部門還要肩負起組織協(xié)調(diào)的責任，做好涉及成本管理的各個部門之間的溝通聯(lián)系工作[4]。(2)設立成本管理執(zhí)行部門。企業(yè)內(nèi)應當設立成本管理執(zhí)行部門，貫徹執(zhí)行企業(yè)的成本管理責任制度，對施工項目各個環(huán)節(jié)涉及的成本進行細化、落實，實行追責制度，對于落實到部門及個人的成本管理目標進行實時監(jiān)測，確保成本管理目標能順利實現(xiàn)。

(三)加強成本考核

從海外施工項目成本管理的現(xiàn)狀來看，盡管一些企業(yè)在項目中有審計與考核的環(huán)節(jié)，但基本流于形式，特別是在項目最終結(jié)算時利潤較可觀的情況下，在項目執(zhí)行過程中一些成本超支的問題會被大事化小、小事化了。因此，要想做好海外施工項目成本管理，還應當加強成本考核。具體而言可以從以下幾個方面著手：(1)建立完善的成本考核制度。通過建立完善的成本考核制度并嚴格執(zhí)行，明確施工項目執(zhí)行過程中的成本控制責任，避免成本超出預算時出現(xiàn)互相推諉的情況。(2)實時監(jiān)控。成本管理與成本考核都應該貫穿于施工項目的全過程，因此要對施工項目執(zhí)行過程中的費用產(chǎn)生情況進行實時監(jiān)控，一旦出現(xiàn)超出預算目標的情況，就要及時分析原因并進行整改。(3)引入第三方審計。海外施工項目的成本管理較國內(nèi)更加復雜，因此可以考慮引入第三方審計，以客觀、公正的角度對施工項目的成本進行分析，減少成本管理工作中的失誤。

(四)強化成本監(jiān)控與風險預警

要實現(xiàn)成本管理目標，還應當強化成本監(jiān)控與風險預警，既要加大成本監(jiān)控力度，更要建立風險預警機制。在施工項目成本管理各個環(huán)節(jié)識別影響項目成本的風險并形成風險清單，采用定性與定量結(jié)合的方法對風險進行識別和評估，建立風險預警機制，并明確責任主體，對各類識別出的風險采取相應的風險應對措施，此外，還應當對施工項目的費用情況進行實時監(jiān)控，建立成本風險預警指標并確定預警閾值，一旦發(fā)現(xiàn)實際費用超出成本目標的情況，就要及時預警，找出原因，并根據(jù)施工項目的實施情況進行整改，切實避免風險擴大，對施工項目造成不利影響。

五、結(jié)語

在海外市場競爭中，我國企業(yè)要提升自身的競爭力就必須加強成本管理。通過完善制度與程序、實施精細化管理、加強成本考核、強化成本監(jiān)控與風險預警等措施完善成本管理，降低企業(yè)承建海外施工項目的成本，提升項目的經(jīng)濟效益，從而提升企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)拓展海外市場提供助力。

參考文獻：

[1]梁曉麗，吳鵬.淺談海外工程項目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39(01)：117-119.

[2]祝顯圖.海外工程項目成本管控探析[J].四川水利，2018，39(01)：111-114.

第9篇：海外工程項目管理范文

1、統(tǒng)一思想、提高認識是搞好工程總承包施工組織管理的思想基礎

施工組織管理是工程總承包項目建設全過程中的重要環(huán)節(jié)之一。通過這一過程，設計圖紙將最終以實體形象展示出來，將使業(yè)主獲得滿意的項目產(chǎn)品，也是總承包方獲得良好效益和信譽的必要條件。施工單位對工程施工的管理，不能代替總承包方對施工階段的管理。總承包方與分包單位對工程施工管理的角度和出發(fā)點不同，總包單位不僅要重視建設的工程項目產(chǎn)品，更要重視對產(chǎn)品形成過程管理帶來的高附加值。

要想顯示出工程總承包的優(yōu)越性、有效性、先進性，就必須在施工管理上下工夫。施工管理水平是工程公司綜合能力的體現(xiàn)，也是業(yè)主用來衡量工程公司實力和項目管理能力的重要指標。因為國際工程的施工管理不僅僅是施工現(xiàn)場的管理，這個過程還需要有設計部門、采購部門、財務部門、行政后勤等通力協(xié)調(diào)配合才能順利完成。因此，總承包方應該統(tǒng)一項目參與成員的思想認識，建立各部門之間高效的溝通機制，并明確各參與成員的責任和義務，讓各部門、各成員的工作做到有章可循，朝著一致的目標而共同努力。

2、選擇技術(shù)過硬、掌控能力強的現(xiàn)場經(jīng)理是搞好現(xiàn)場施工管理的重要保證

現(xiàn)場團隊是以現(xiàn)場經(jīng)理為核心組建的現(xiàn)場項目部。現(xiàn)場經(jīng)理是工程公司的現(xiàn)場代表，協(xié)助項目經(jīng)理在現(xiàn)場全面負責施工組織管理工作。古語有云：“千軍易得，一將難求。”現(xiàn)場經(jīng)理不僅需要有技術(shù)知識、執(zhí)業(yè)資格、實踐經(jīng)驗及決策能力，更需要有統(tǒng)領全軍的局面掌控能力。現(xiàn)場經(jīng)理要完成項目的建設任務，保證施工進度、質(zhì)量、安全和成本控制，必須全過程地參與項目建設。總包工程涉及面廣，參建方多，有設計、采購、財務、分包單位、咨詢公司和業(yè)主代表等等。因國際工程所處地點與國內(nèi)的時間差異、且咨詢公司及業(yè)主代表均來自不同的國家具有不同的背景。這些都是不利于溝通的客觀條件。然而在建設過程中諸多事項要想達成一致都必須經(jīng)過耐心解釋、準確的溝通。這就要求現(xiàn)場經(jīng)理有足夠的專業(yè)知識、豐富的實踐經(jīng)驗及準確的判斷決策能力來協(xié)調(diào)各方共同努力，使工程建設有序進行。

海外水泥廠項目一般施工周期較長，在項目建設過程中，因總總因素容易造成人員的疲憊及心理浮躁。這種疲憊和浮躁的心理一旦爆發(fā)可能帶來集體罷工或群毆的惡劣后果。這就對現(xiàn)場經(jīng)理提出高于技術(shù)層面的要求，即對局面的掌控能力。現(xiàn)場經(jīng)理必須以身作則，深入到施工現(xiàn)場，及時發(fā)現(xiàn)和解決存在的問題，一旦察覺有不安定因素必須立即采取措施。誠然，現(xiàn)場經(jīng)理的核心作用固然重要，但是現(xiàn)場施工組織管理更多的是依靠現(xiàn)場項目部整個團隊來實施，組建一個精干的項目部，是搞好現(xiàn)場施工管理的組織保證。各職能部門在現(xiàn)場經(jīng)理的統(tǒng)一指揮下，相互間密切配合，有效、有序的進行施工管理活動。

3、細化施工進度控制計劃是確保工程工期關鍵

縮短建設周期，使產(chǎn)品能夠盡快進入市場是所有業(yè)主共同愿望。因此工期是總承包合同的重要考核指標。很多國際項目因為總包方的經(jīng)驗不足，對項目的前期考察工作不夠細致，低估了項目運行過程中可能出現(xiàn)的困難，導致了工期的拖延。總承包方一旦出現(xiàn)工期拖延，局面將會十分被動。大多數(shù)總承包方因懼怕業(yè)主的工期索賠而處處忍氣吞聲，而業(yè)主正是抓住了總承包方的弱點經(jīng)常提出合同之外的要求，使總包方陷入項目成本不斷增加的惡性循環(huán)。因此，保證工期是工程施工組織管理的首要任務。項目現(xiàn)場要根據(jù)合同進度目標，進行計劃進度控制，通過對進度的預測、控制、調(diào)度去實現(xiàn)計劃，完成合同進度目標。

進度控制的關鍵是計劃的科學性、合理性。雖然項目根據(jù)合同的要求，規(guī)定了施工范圍、目標、方法和措施。在進度計劃網(wǎng)絡中，提出了各階段的關鍵節(jié)點和總進度目標，如工程開工、土建交安、關鍵點的安裝、單機試車、聯(lián)動試車等。但具體到各施工階段，從一個節(jié)點到另一個節(jié)點都是一個復雜的施工過程。要實現(xiàn)每一過程，才能保證各階段的關鍵節(jié)點。而只有保證了各階段的關鍵節(jié)點，才能最終實現(xiàn)總進度目標。過程、階段節(jié)點、總目標三者環(huán)環(huán)相扣。為此，需要在合同進度計劃網(wǎng)絡的基礎上細化進度控制，細致制訂各階段的施工進度控制計劃。以分包單位的施工計劃為基礎，審核、制訂細致可行的進度控制計劃。在進行WBS分解時，要把工程分解到每一道工序及工種的交接、檢查、驗收及工種的流水作業(yè)。這樣才能排出細致可行的施工進度計劃。同時還要深入現(xiàn)場，主動解決問題，不能只聽匯報。結(jié)合現(xiàn)場實際和每周進度計劃執(zhí)行情況，綜合分析，找出進度滯后的因素，提出解決的辦法，并對計劃進行必要的調(diào)整，使計劃切實可行。對進度控制要做到月月有要求、周周有目標、每日有檢測。對可能影響進度的問題進行預見性調(diào)度，采取有效措施。如本項目在實施過程中發(fā)現(xiàn)分包單位對合同范圍外工程內(nèi)容不夠積極，且分包單位的施工人員也出現(xiàn)了思想懈怠。在這種局面下，項目部果斷決策引進了另外一個分包商，確保了各交安節(jié)點的按時完成。細化進度控制計劃是施工管理工作的基礎。做好了基礎工作，施工管理工作才能逐漸從粗放管理轉(zhuǎn)為科學管理，從定性分析轉(zhuǎn)為定量分析，才能把握施工進度。

當然，項目在實施過程中不可預料因素太多，對因非總包方原因造成的工期延誤還應做好相關記錄和取證工作，以獲得工期的順延。

4、本著為業(yè)主服務，對工程負責的原則，建立總承包技術(shù)質(zhì)量管理體系，抓好現(xiàn)場施工質(zhì)量控制

總承包管理，首先要確立為業(yè)主服務，為工程負責的原則。在這個原則基礎上，開展各項總包管理既可以得到業(yè)主、咨詢公司的支持，又可以讓各分包商服從管理。海外工程總承包項目總包方不似國內(nèi)項目的總包方強勢，因此充分利用業(yè)主和咨詢公司的力量來監(jiān)管分包商的施工質(zhì)量顯得尤為重要。現(xiàn)場項目部要建立了一個以項目經(jīng)理為中心、以現(xiàn)場經(jīng)理為執(zhí)行者的完整嚴密的技術(shù)質(zhì)量管理體系，管理體系的人員包括各專業(yè)工種技術(shù)負責人、技術(shù)員、質(zhì)量員、資料員等配備完整到位。在技術(shù)質(zhì)量管理體系內(nèi)建立質(zhì)量責任制，將分包的技術(shù)質(zhì)量管理內(nèi)容細化分解到直接責任人，形成項目經(jīng)理對項目負責，現(xiàn)場經(jīng)理對項目經(jīng)理負責，各相關人員對現(xiàn)場經(jīng)理負責，做到人人管質(zhì)量，逐級檢查、逐級負責的技術(shù)質(zhì)量責任制，以確保分包的各項活動都有人去抓。此外，在總包項目內(nèi)部還應建立考核評價辦法，定期進行考核，形成一個有效的激勵機制。只有這樣把技術(shù)質(zhì)量管理目標要求進行層層分解，層層落實，管理責任具體到個人，才能做到總承包技術(shù)質(zhì)量工作管理思路清晰，工作流程通暢。其次，對各分包單位，也必須建立一個完整的技術(shù)質(zhì)量管理體系，技術(shù)員、質(zhì)量員、工長等管理人員必須配備完整，齊全，特別是質(zhì)量檢查員，必須要求專職而不能兼職。這些要求，在分包進場時先交底清楚，做好入場控制。

工程質(zhì)量是在施工工序中形成的，為確保分包施工質(zhì)量的事前控制，達到過程檢測和測量的目的，必須加強施工工序的質(zhì)量控制。加強驗收工作，加大檢查力度。在分包施工過程中每一道工序均應按要求進行了三檢制，即自檢、互檢和交接檢，未經(jīng)檢驗或已經(jīng)檢驗定為不合格的工作，嚴禁進行下道工序施工，形成每道工序?qū)訉影殃P，以將質(zhì)量隱患消滅在萌芽中。三檢制的實施可以有效對分包施工全過程實行控制，讓其在自檢中找問題、互檢中找差距、交接檢中找不足，在過程中消滅質(zhì)量隱患，進行過程控制。此外，總承包還組織分包做好三檢制實施中的相關文字記錄，特別是在不同分包單位需要交接的部位，要嚴格地檢測和檢查，書面記載，對不符合規(guī)定的不得接收，以分清質(zhì)量責任。